FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN

INFORME ACADMICO
LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y LA
INNOVACION EN LAS EMPRESAS MODERNAS

Autor(es):

- Rodrguez Acua, Juliana Nicoll

- Zarpn Minchn, Julissa Estefanny
- Zegarra Vlchez, Brenda Lisngel

Asesora:
Lic. FANY VERDE LUJN

Chiclayo Per

(2015)

1
 NDICE
Pg.
I. RESUMEN O ABSTRACT.. 03

II. INTRODUCCIN.. 04

III. DESARROLLO 05

CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN Y SU ENTORNO EN EL MUNDO GLOBALIZADO 05

1.1. La Administracin en las empresas.. 05

1.2. Estructura y diseo organizacional.. 06

1.3. Responsabilidad social y tica en la Administracin 07

1.4. La Globalizacin y la Administracin.. 08

1.5. La direccin en las organizaciones 09

1.6. El entorno en las organizaciones 10

CAPTULO 2: ADMINISTRACIN DEL CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL. 11

2.1. La Toma de decisiones en un ambiente cambiante 11

2.2. Cambio planificado en las organizaciones. 12

2.3. Modelo de procesos de cambio 13

2.4. Tipos de cambio planeado 14

2.5. Creatividad e innovacin organizacional 15

2.6. Principios de la innovacin.. 16

2.7. Manejo de la innovacin... 17

2.8. Importancia del cambio y la innovacin en las empresas modernas. 18

IV. CONCLUSIONES. 20

V. REFERENCIA BIBLIOGRFICA. 21

ANEXOS

2
I. RESUMEN O ABSTRACT

RESUMEN

La administracin es importante en las empresas emprendedoras pequeas, medianas y grandes

porque se da el desempeo de ciertas funciones como planear, asignar tareas, y aplicar la
integracin del personal. Una buena administracin depende de que las empresas cuenten con la
capacidad de utilizar la innovacin en sus productos y servicios para lograr un ambiente
competitivo con la ayuda, esfuerzo y compromiso de sus trabajadores con el fin de lograr un buen
diseo y estructura organizacional. Por lo tanto, el cambio en la administracin se debe a la
competencia global, las expectativas de los clientes y a las necesidades de responder con rapidez a
los diferentes tipos de renovacin que se originan en la estructura organizacional; para esto, se
debe tener en cuenta la importancia de la responsabilidad social y tica porque influyen en la
toma de decisiones para los cambios del entorno en la organizacin, siendo ambas importantes
para los negocios y la competencia. Tambin se considera que la creatividad y la innovacin van de
la mano puesto que se desarrolla la habilidad de innovar nuevas ideas e ir perfeccionndolas
conforme el entorno las necesita.

Palabras claves: Creatividad, Innovacin, Cambio, Responsabilidad y entorno organizacional.

ABSTRACT

Effective management is equally important in small or medium companies than in large companies;
global management depends on companies to have the ability to use innovation in their products
and services to achieve a competitive environment with the help, effort and commitment of their
employees in order to achieve a good design and organizational structure. Therefore the change in
administration is for the global competition, customer expectations and needs to respond quickly to
the different exchange rates such as organizational structure, technology and people, for this, It
should take in consider the importance of social responsibility and ethics because they influence in
the decision-making for changes in the organizations environment, being both so important to
business and competition. Also it considers that creativity and innovation go hand in hand since
creativity it develops to create new ideas and go perfecting according to the environment needs,
and for this to take place a good formal distribution within an organization.

KEY WORDS: Creativity, Innovation, Change, Responsibility and Organizational environment

3
II. INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin denominado: La administracin del cambio y la innovacin en

las empresas modernas, se adopta a un punto de vista moderno en las empresas a nivel global con
el uso de la innovacin, para as poder desempearse en el mbito laboral, social y tener un buen
xito organizacional y personal. Esto implica adquirir conocimientos y utilizarlos en circunstancias
especficas, haciendo una buena toma de decisiones para as satisfacer de la mejor forma a los
usuarios con sus productos y servicios.

Los objetivos del presente trabajo son: valorar la importancia de la innovacin frente a los cambios
del entorno, a fin de adaptar las organizaciones a las exigencias de un mundo globalizado y
altamente competitivo; reconocer la importancia de la administracin del entorno de las
organizaciones, para desarrollar estrategias que permitan seguir creciendo en el mercado; y resaltar
el rol que cumple la innovacin en la toma de decisiones gerenciales, con la finalidad de alcanzar
eficiencia en el manejo de sus recursos y eficacia, en el cumplimiento de sus metas y fines
institucionales.

El Propsito de nuestro trabajo de investigacin es dar a conocer que en la administracin es

necesario e importante hacer el uso de la creatividad e innovacin porque nos encontramos en un
mundo globalizado y competitivo; con diferentes culturas, economas y polticas. Evitando tener una
mentalidad estrecha porque esto impide que las organizaciones entiendan las otras costumbres y
las diferencias de mercado. Teniendo en cuenta a la responsabilidad social para un buen manejo de
la organizacin con eficiencia y eficacia para lograr un ambiente cambiante en su personal y la
sociedad.

En la investigacin de (Evans, 2005), se pidi a los administradores de 86 empresas del este de

Estados Unidos que definieran la calidad, se obtuvieron numerosas respuestas en la que se
incluyeron la perfeccin, consistencia, ofrecimiento de un producto, haciendo bien las cosas y
complacer o satisfacer a los clientes. Por tanto, es importante atender las diferentes perspectivas
desde las cuales se ve la calidad, a fin de apreciar por completo el papel que desempea distintas
partes de una organizacin de negocios.

Las empresas deben enfrentarse al cambio ya que esto permite innovar y hacer el uso de nuestras
propias ideas para adaptarse al mundo competitivo y para un buen manejo en las organizaciones
para atender las nuevas necesidades que el cliente desea satisfacer.

4
III. DESARROLLO

CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN Y SU ENTORNO EN EL MUNDO GLOBALIZADO

1.1. LA ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS

La administracin en las empresas, nos da la idea de que esta se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. La subordinacin, es el
elemento principal obtenido con la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia
y eficacia en la coordinacin de las cosas, adems de las actividades de trabajo que se realizan
con otras personas, puesto que a travs de ellas se integran a la empresa para obtener
buenos resultados de los objetivos planteados.

Koontz y Donnel (1936) consideran que. La administracin de empresas como la direccin de

un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes (P.16). Es decir, la administracin de empresas debe estar basada
en la orientacin de la organizacin para as poder lograr sus metas trazadas a futuro a travs
de la gua del personal; ellos deben ser motivados o incentivados para que brinden sus ideas
y a la vez se especialicen en el mbito laboral que desarrollan.

Para Breach (1895). La administracin es un proceso social, que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propsito dado; se requiere estar comprometido, contar con la participacin del
esfuerzo ajeno para que la empresa pueda alcanzar dichos objetivos a futuro de una manera
eficiente es decir, utilizando de la mejor manera los recursos con el que la empresa cuenta.

Robbins y Coulter (2005) aportan que: La administracin de empresas es el proceso de

disear y mantener un ambiente donde individuos que trabajan juntos en grupo cumplen
metas especficas de manera eficiente (P.7). Esto significa que, la administracin consiste en
la coordinacin de las actividades de trabajo de modo de no desperdiciar los pocos recursos
y conseguir todas las metas con personas y atreves de ellas

La administracin de empresas es la direccin de un organismo social y existente en alcanzar

sus objetivos y consigo la responsabilidad de planear y legalizar con el fin de obtener mayores
resultados con la mnima inversin de las operaciones de esta, adems proyectan y
mantienen un ambiente donde las personas que trabajan juntos en equipo cumplen metas
establecidas de manera eficiente en una organizacin y consiste en lograr un objetivo
anticipado con los conocimientos en el campo especializado de cada trabajador.

5
1.2. ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Ningn otro tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los ltimos aos como el de la
organizacin y estructura organizacional. Los enfoques tradicionales hacia la organizacin
estn siendo cuestionados y revaluados conforme los gerentes buscan diseos estructurales
que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organizacin, es decir,
aquellos que logren eficiencia, pero que tambin tengan flexibilidad necesaria para lograr el
xito en el ambiente dinmico de hoy.

Robbins y Coulter (2005) sostienen que. El desafo para los gerentes es disear una
estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y
eficacia. (P.243). Es decir, el gerente debe dividir el trabajo a realizar en tareas y
departamentos especficos y as asignar tareas y responsabilidades con empleos individuales
utilizando los recursos organizacionales.

El tipo de estructura organizacional depende de una variedad de factores como el grado de

orientacin y compromiso internacional es por eso que: Las estructuras de una organizacin
difieren en mayor grado para empresas que operan en el ambiente global. (Weihrich y
Cannice, 2008, p. 238). Por lo tanto, una compaa puede internacionalizar su operacin
simplemente al crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado
por un gerente de exportacin. Conforme la compaa extienda sus operaciones
internacionales, se pueden establecer subsidiarias extranjeras y ms tarde divisiones
internacionales en diversos pases.

Robbins y Coulter (2005) sostienen que, los gerentes desarrollan o cambian la estructura
organizacional, participan en el diseo organizacional proceso que involucra que las
organizaciones se dividan en tareas separadas ya sea por funciones desempeadas, por lnea
de productos, por la base en el territorio geogrfico o dividir los trabajos segn las
necesidades y problemas comunes de los clientes.

Cuanto mayor capacitacin y experiencia tengan los empleados, menor ser la supervisin
directa que necesitarn es por eso que: Los gerentes que tienen empleados bien capacitados
y experimentados pueden funcionar bastante bien con mayor amplitud. (Robbins y Coulter,
2005, p.238) .Por lo tanto, en la amplitud de control existen factores como las destrezas y
capacidades del gerente y los empleados y las caractersticas del trabajo que se realiza.

Weihrich y Cannice (2008) mencionan que. En la estructura de una organizacin se debe

tener en cuenta lo siguiente: los planes y objetivos que derivan de ella, la autoridad

6
 disponible por la gerencia de la empresa porque la autoridad en una organizacin es un
derecho socialmente determinado de ejercer discrecin, como tal est sujeta a cambios y por
ltimo las organizaciones pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas
que contribuyan a los miembros de una organizacin alcanzar los objetivos con eficiencia en
futuro cambiante.

El desafo para los gerentes es disear una estructura organizacional que permitan a los
empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia. Donde dicha estructura debe tener
una distribucin formal de los empleos los cuales se dividen en tareas separadas, ya sea por
funciones desempeadas donde se requiere considerar varios elementos primordiales como
la organizacin, planes y objetivos. Donde se establezcan relaciones entre individuos, grupos
y departamentos.

1.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA DE LA ADMINISTRACIN

La responsabilidad social es un ejemplo que los gerentes deben enfrentar al momento de

planear, organizar, dirigir y controlar. Cuando ellos se ocupan de su trabajo, los factores
sociales influyen en sus actos; asimismo la responsabilidad social como la tica son
consideraciones importantes cuando se toman decisiones y reaccionan a los cambios del
entorno y sufren influencia de la cultura organizativa.

Weihrich y Cannice (2008). La misin de las empresas de los negocios a principios del siglo XX
era exclusivamente econmica. Hoy en da, los diferentes grupos organizacionales que
conforman nuestra sociedad la participacin social de los negocios se ha incrementado. Esto
quiere decir que la cuestin de la responsabilidad social originalmente asociada con los
negocios, ahora se plantea con creciente frecuencia en relacin con gobiernos, universidades,
organizaciones de beneficencia y hasta con las iglesias. As hablamos de la responsabilidad
social de las organizaciones, aun cuando el enfoque est en discusin en los negocios.

Howard B. (1953) quien sugiri que los negocios deban considerar las aplicaciones sociales
de sus decisiones. De tal forma es la habilidad de una empresa en relacionar sus operaciones
polticas con el entorno social de forma que sean mutuamente benficas para la compaa y
para la sociedad. En otros trminos, la tica es la preocupacin por un comportamiento
debido; es la obligacin de no solo considerar el bienestar personal, sino tambin de las otras
personas.

Los administradores, en especial los altos gerentes, son responsables de crear una ambiente
organizacional que promueva la toma de decisiones ticas mediante su institucionalizacin es

7
 por eso que se bebe establecer una poltica de compaa o un cdigo de tica apropiados, un
comit de tica formalmente designados y ensear tica de desarrollo administrativo.
(Theodore y Weber, 2008, P.50). Esto significa, aplicar e integrar los conceptos ticos en las
acciones diarias.

Fridman (2005) argumenta que: La principal responsabilidad social de los gerentes es operar
las empresas de acuerdo con los mejores intereses de los accionistas (los dueos de la
corporacin) (P.100). Esto quiere decir que los accionistas tienen una sola preocupacin: las
utilidades econmicas, tambin entindase que Fridman no dice que las organizaciones no
deben asumir sus responsabilidades sociales. Lo que dice es que es responsabilidad de los
gerentes llevar a mximo las ganancias de los accionistas.

Segn Chiavenato (2006). En la responsabilidad social encontramos una etapa llamada toda la
sociedad en la cual los gerentes consideran que su empresa es una entidad pblica y se
sienten responsables de buscar el bien de la gente; ellos promueven la justicia social,
conservan el ambiente y respaldan actividades sociales y culturales. En conclusin esta etapa
se caracteriza por su compromiso que asume una organizacin en razn de acciones que
proyectan y mejoran el bienestar de la sociedad a medida que trata de satisfacer sus propios
intereses.

Segn Robbins y Coulter (2005) una persona que acta moral o inmoralmente ante una
disyuntiva de carcter tico es resultado de la relacin compleja entre la etapa del desarrollo
moral y variables moderadoras, como las caractersticas del individuo con el diseo
estructural de la organizacin, la cultura de la empresa y la intensidad del tema de la tica.
Quienes carecen de un sentido moral firme tienen menos probabilidades de conducirse mal
cuando estn ante reglas, polticas, descripciones de puesto o normas culturales fuertes que
desaprueban aquel comportamiento.

Todas las personas, ya sea que estn en los negocios, el gobierno, la universidad, o en
cualquier otra organizacin, se preocupan por la responsabilidad social y tica. Ambas se
preocupan de la verdad y la justicia en los negocios, y se relacionan con una variedad de
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las
relaciones pblicas, la autonoma del consumidor y el comportamiento corporativo en el pas
de origen y en el extranjero.

1.4. LA GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN

8
La administracin ya no est obligada a desarrollarse en mbitos nacionales. Los gerentes de
organizaciones de todos los tipos y tamaos tienen las oportunidades y las dificultades de
administrar en un entorno global. Durante siglos han comerciado pases y organizaciones. El
comercio es esencial para la salud, la prosperidad y el bienestar social de los humanos.
Cuando se permite que este se desenvuelva libremente, los pases se benefician de un
crecimiento econmico y del incremento de la productividad, porque se especializan en
producir los bienes que mejor hacen e importan los que se fabrican mejor en otro lado.

Las personas con mentalidad estrecha no conciben que los dems tengan otras formas de
vivir y trabajar, esta mentalidad es un obstculo grande de los gerentes que trabajan en un
mundo globalizado es por eso que el monolingismo es apenas uno de los signos de que un
pas sufre de mentalidad estrecha, que consiste en contemplar el mundo nicamente a travs
de sus propios ojos y puntos de vista. (Robbins Y Coulter 2005. P.79). Esto quiere decir que
los gerentes caen en la trampa de ignorar los valores y los usos de los dems y aplican
rgidamente a las culturas extranjeras la idea de que lo nuestro es mejor que lo suyo.

Perel (1984) sostiene que: Una postura etnocntrica es la idea provinciana de que los
mejores mtodos y prcticas de trabajo son los del pas donde sta la matriz de la compaa.
(P.80). Es decir que si los gerentes se adhieren a esta postura pensarn que los extranjeros no
poseen destrezas, competencia, conocimientos o experiencia que sus compatriotas. No
confiaran a los empleados extranjeros decisiones o tecnologas fundamentales.

Dentro de la globalizacin y la administracin encontramos la administracin internacional es

por eso que los administradores involucrados en empresas internacionales enfrentan
muchos factores distintos a los de la empresa de orientacin nacional. (Weihrich y Cannice
2008. P.63.). Por lo tanto, los administradores tienen que interactuar con empleados con
educacin y cultura diferentes, adems de otros sistemas de valores; tambin deben
enfrentar distintos factores legales, polticos y econmicos. Es comprensible que estos
entornos tengan influencia en la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y de
empresa.

Las organizaciones muchas veces encuentran dificultades para administrar en el entorno

global. Aparecen repentinamente competidores nuevos en cualquier parte del mundo. Lo
ms importante es que los administradores deben tratar con diferencias culturales,
econmicas y polticas para as saber desenvolvernos en el mbito laboral para poder tratar
cualquier dificultad que se nos presente ms adelante.

9
1.5. LA DIRECCIN EN LAS ORGANIZACIONES.

La capacidad de dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador
efectivo; tambin, emprender las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la
tarea gerencial, tiene la importante misin de asegurar que un administrador ser un lder
efectivo. Los administradores ejercen todas las funciones de su rol para combinar recursos
humanos y materiales y lograr objetivos. La clave para hacer esto es la existencia de un rol
claro y un grado de discrecin o autoridad para apoyar las acciones de los administradores.

Es obvio que, si los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los
empleados tambin tienen necesidades y objetivos que son importantes para ellos es por eso
que a partir de la funcin de la direccin los administradores ayudan a las personas a ver
que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una
empresa (Koontz, Weihrich y Cannice 1982, P.412). As los administradores deben entender
que los roles asumidos por las personas, las individualidades y responsabilidades de la gente

Robbins y Coulter (2005) sostienen que para la direccin organizacional hay dos tipos de
grupos: formales e informales. Los formales son grupos de trabajo definidos por la estructura
de la organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas, en el cual
se establecen comportamientos adecuados y se dirigen hacia los objetivos organizacionales.
Por otro lado los grupos informales son sociales. Estos grupos se representan en forma
natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad del contacto social. Los grupos
informales se forman entorno a amistades e intereses comunes.

Chiavenato (2007) aporta: El liderazgo puede ser efectivo para la direccin de organizaciones
con la capacidad de seguir de las otras personas (P.104). En otras palabras, la disposicin de
las personas a seguir es lo que hace lder a una persona. Ms an, las personas tienden a
seguir a aquellos a quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y
necesidades, y responden al permanente deseo de cualquier ser humano a mejorar.

El liderazgo y la motivacin estn relacionadas. Al entender la motivacin, podemos apreciar

mejor lo que las personas quieren y por qu actan como lo hacen. Los lderes no slo
responden a las motivaciones de los subordinados, sino que despiertan o reprimen por
medio del clima organizacional que desarrollan. Estos dos factores son tan importantes para
el liderazgo, como para la capacidad de dirigir a los tipos de grupos que se presentan en una
empresa. El entorno o clima puede ser un motivador o un limitante dentro de una
organizacin.

10
 1.6. EL ENTORNO EN LAS ORGANIZACIONES

El entorno en las organizaciones est compuesto por instituciones o fuerzas externas que
pueden afectar su desempeo, algunas de estas enfrentan medios relativamente estticos en
las que pocas fuerzas cambian por la incertidumbre del ambiente. Este entorno se desarrolla
cuando toma insumos y distribuye productos.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es por eso que
ellos son los que absorben la produccin de la organizacin (Sadaba 2003, P.15). Por lo
tanto, los clientes plantean sus dudas a la organizacin. Sus gustos cambian o dejan de
sentirse satisfechos con lo que la empresa les ofrece. Desde luego algunas organizaciones
enfrentan una incertidumbre mucho mayor que otras propuestas por sus clientes.

Castillo (2003) sostiene que es importante que los gerentes conozcan los componentes del
entorno pero es igualmente importante saber cmo afecta el entorno a los gerentes ya que
no todos los ambientes son iguales, sino difieren su grado de incertidumbre ambiental, que
es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin. Y adems
aporta tres dimensiones fundamentales para el entorno de las organizaciones que son la
capacidad, la volatilidad y la complejidad.

El entorno es el campo de accin de la empresa, es as donde estn las necesidades, los

consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el
entorno los obstculos para la organizacin, tales como los productos de los competidores y
sus acciones para arrebatarle parte del mercado. Como las exigencias y restricciones que la
empresa deber satisfacer. (Cedeo S/F. P.95). Cabe destacar para que esta viva, crezca, lo
cual se seala como su gran reto, el material significativo que orientar su accin est
constituido por oportunidades y condiciones mnimas que el entorno reclama.

El entorno en el desarrollo de las actividades de una organizacin es prcticamente uno de

los factores ms importantes que influyen en los resultados que se obtiene la misma. Adems
cabe destacar que no todos los entornos son iguales, varan en su grado de incertidumbre.
Podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organizacin ayuda
en la toma de decisiones que la empresa debe tomar.

CAPITULO 2: ADMINISTRACION DEL CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL

2.1. LA TOMA DE DECISIONES EN UN AMBIENTE CAMBIANTE

11
La toma de decisiones se define como la seleccin de un proyecto de accin de entre varias
alternativas; se encuentra el centro de planeacin. No puede decirse que un plan existe a
menos que una decisin, un compromiso de recursos, direccin o reputacin haya sido
tomada. En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como una tarea
principal, pues constantemente deciden qu hacer, quin debe hacerlo y cundo, dnde y en
ocasiones, hasta cmo hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones es slo un paso en el
sistema de planeacin.

Con frecuencia se dice que la toma de decisiones en una ambiente cambiante debe ser
efectiva y racional. Las personas que actan o deciden con racionalidad intentan alcanzar
una meta que no se puede lograr sin accin (Perel, 1984, 329). Asimismo deben tener clara
una comprensin de los recursos de accin mediante los cuales se pretende llegar a una meta
bajo las circunstancias y limitaciones existentes, para esto ms lo importante es reunir la
informacin y habilidades para analizar y evaluar las alternativas, por ltimo tener el deseo
de llegar a la mejor solucin que satisfaga el logro de la meta.

Por otro lado Gigante (1997) aporta que cuando sabemos cules son nuestras metas y
estamos de acuerdo con premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de
decisiones es desarrollar alternativas. La capacidad de lograrlas a menudo es tan importante
como ser aptos para seleccionar correctamente entre ellas. Tambin deben tomarse en
cuenta los factores limitantes que obstruyen la manera de lograr un objetivo, ya que al
identificarlos nos ayuda a ser precisos en la bsqueda de alternativas que superan dichos
factores.

Park (2001) sostiene que todas decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta
certidumbre. Sin embargo, el grado variara de una certidumbre relativa a una gran
incertidumbre. Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones. El autor explica que esto
se debe a que las personas slo tienen una escasa base de datos, no saben si los datos son
confiables y estn inseguros de si la situacin puede cambiar o no. Ms an, no puede
evaluar las interacciones de las diferentes variables. Otro motivo es que la informacin
puede existir, pero puede estar incompleta.

La toma de decisiones es el centro de la planeacin, los gerentes deben hacer la eleccin de

una buena alternativa que sirva a cumplir las metas planteadas para eso ellos deben
identificar los factores que se oponen en el camino de lograr un objetivo deseado.
Mayormente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbre,
que incluye la interaccin de varias variables importantes donde hay ciertos riesgos

12
 involucrados al tomar decisiones. Los gerentes que tratan con la incertidumbre deben
conocer el grado y naturaleza del riesgo que toman al elegir una alternativa.

2.2 CAMBIO PLANIFICADO EN LAS ORGANIZACIONES

Hay muchas estrategias de cambio planificado adecuadas tanto para la solucin inmediata de
problemas especficos como los que impliquen un enfoque de largo plazo, ms completo y
costoso para mover a toda la organizacin hacia un alto nivel de funcionamiento, mientras
mejora sustancialmente el desempeo y la satisfaccin de los participantes. Con frecuencia,
el desarrollo organizacional (DO) incluye transformaciones estructurales y tcnicas, pero su
objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones
laborales. Su inters est en el cambio cultural de la organizacin.

Por lo general, el principal agente es un consultor externo, que opere en formas

independientes, sin vnculos jerrquicos o polticos por eso que el DO utiliza uno o ms
agentes de cambio, personas que estimulan y coordinan las transformaciones dentro de un
grupo u organizacin. (Chiavenato, 2004. P. 130). En algunos casos, la empresa tiene su
propio asesor profesional interno. Incluso existen compaas con un departamento de DO
para detectar y conducir los cambios necesarios para mejorar la competitividad
organizacional.

Para Storner (1995) la investigacin-accin es la forma en que los agentes de cambio del DO
aprenden aspectos de las necesidades organizacionales de mejoramiento, y cmo se puede
ayudar a la empresa a satisfacerlas. Esta implica un diagnstico preliminar del problema,
obtencin de datos para apoyo (o rechazo) del diagnstico, realimentacin de datos con los
participantes de la organizacin para explotarlos, y planeacin de la accin adecuada y su
correspondiente ejecucin.

Davis (1981) propone: La decisin de la empresa de utilizar el DO y el diagnstico inicial

(P.45). Esto significa que la direccin de la compaa resuelve aplicar el DO como instrumento
de cambio organizacional, y elegir a un consultor externo para coordinar el proceso. Despus
de esto la cpula de la empresa se rene con el consultor externo para determinar el tipo de
programa o modelo de DO adecuado. Durante esa fase el asesor puede buscar datos e
insumos por medio de entrevistas con varias personas de la compaa.

Dentro del cambio planificado en las organizaciones encontramos el desarrollo organizacional

(DO) el cual es utilizado por personas que estimulan y coordinan transformaciones en una
empresa, ellos deben realizar un diagnstico preliminar del problema y recaudar datos para

13
 que sean correctamente utilizados. Si la compaa lo cuenta con un consultor interno tendr
que buscar uno al exterior que les servir de ayuda para coordinar el proceso de cambio que
se llevar a cabo.

2.3 MODELO DE PROCESOS DE CAMBIO

El proceso del cambio, es una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento
de un sistema estable, donde se pretende explicar el comportamiento humano en toda su
complejidad, y los factores que abarcan la condicin momentnea de la vida de un individuo
o de un grupo, as como su estructura y el entorno en el que se producen estas situaciones
para cambiar y orientarla en una decisin deseada.

(Kurt. P. 13) El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectu el
cambio F.IMPULSADORA y las que impiden que el cambio se produzca F. RESTRICTIVA que
desean mantener el mismo estado de la organizacin. Muestra lo siguientes pasos:

1. Descongelamiento: Esta fase implica decodificar los parmetros que constituyen esa
situacin, como las actitudes, comportamiento y a travs de los cuales se manifiesta de
un modelo habitual, la vida de otra persona o grupo.

2. Cambio o movimiento: En l se emprende la accin adecuada para cambiar la situacin

que, es un proceso de equilibrio que trata de cambiar a travs de un proceso que se
llama de <<intervencin>>, mediante esto adopta los nuevos modelos de pensamiento y
accin, que llevara a las personas o grupo de una nueva situacin diferente, al inicio del
proceso.
3. Recongelamiento: En esta fase, se trata de estabilizar la nueva situacin adquirida a
travs del proceso de intervencin, una vez alcanzado el equilibrio, con lleva a una
codificacin; se pretende que tenga una cierta permanencia y que, por tanto, las ideas,
actitudes y comportamientos que la representan y adquiera una relativa seguridad
contra el cambio promoviendo los dispositivos necesarios para que esto se realice.

Cambiar el comportamiento necesario de un individuo, para implicarlos en procesos de

cambio, que adopte nuevas actitudes personales que se vean reforzadas por un ambiente
favorable, que llevara a los grupos de personas a nuevas situaciones diferentes, para as
poder alcanzar el proceso de equilibrio, promoviendo a que realice dispositivos necesarios,
teniendo cierta permanencia y adquiriendo seguridad.

2.4. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

14
 Las opciones de los gerentes corresponden a tres categoras: la estructura, la tecnologa y las
personas. El cambio de la estructura incluye cualquier modificacin de las relaciones de
autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de trabajos o variables estructuras
similares. El cambio de la tecnologa abarca las modificaciones en la forma de desempear el
trabajo o los mtodos y el equipo que se utilizan. El cambio en las personas se refiere a los
cambios de actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento de los empleados.

(Drucker. 1984, P. 234) Cambio de la estructura: Los enfoques tradicionales hacia la

organizacin del trabajo estn siendo cuestionados y evaluados conforme los gerentes
buscan diseos estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en
la organizacin, es decir aquellos que logren eficiencia y eficacia, pero que tambin tengan la
flexibilidad necesaria para lograr el xito en el ambiente dinmico de hoy.

Rickards (2005) Cambio de la tecnologa. Es el proceso, de mtodos y equipo de trabajo,

implica en generar la introduccin de equipos en las organizaciones, utilizando herramientas
o mtodos operativos nuevos, y el uso de equipos de cmputo. (P.318) Esto quiere decir, que
los equipos tecnolgicos son el motor de todos los tipos de cambio en el ambiente de
negocios, incluyendo la capacitacin de empleados en las empresas.

El Cambio en las personas, es decir el comportamiento de relaciones laborales de los

individuos, as como a la naturaleza y la calidad de las personas. Las actitudes, expectativas,
percepciones y comportamientos, los investigadores y los gerentes haban estado interesados
en hallar formas para que los individuos y grupos de las organizaciones trabajan juntos con
mayor eficiencia y eficacia para producir cambios en las personas. (Simn .1984, P .318)

Las personas a menudo estn expuestas a cualquier cambio, pero Por qu se resisten al
cambio? Un individuo se puede resistir al cambio por las razones siguientes: incertidumbre,
hbito, preocupacin o por prdidas personales y la creencia que el cambio no beneficia a la
organizacin, o pueden tener desempeo deficiente si se les pide que utilicen el cambio, esta
tendencia a responder en forma acostumbrada se convierte en una forma de resistencia a
perder algo que ya se posea.

2.5. CREATIVIDAD E INNOVACIN ORGANIZACIONAL

La creatividad y la innovacin pueden traslaparse de algunos modos, la creatividad se

considera por lo general un proceso individualista mientras la innovacin se considera mucho
ms ampliamente como un proceso que promete ventajas econmicas; esto se infiere de la

15
 disposicin de los ejecutivos de la organizacin de tomar decisiones con el fin de innovar
nuevos procesos

Chiavenato (2008) sostiene que: La creatividad e innovacin son el punto para el proceso
organizacional. (P.167). Es decir, que la creatividad es la habilidad, as mismo el poder de
desarrollar nuevas ideas por otro lado la innovacin es el que usa estas ideas y esto en el la
organizacin significa la forma de hacer las cosas ya que se centra en innovar y crear para
despus traducirlas en aplicaciones prcticas.

Stephen (2005) sostiene que, La creatividad es el proceso creativo que tiene un escaneo
inconsciente. (P.64). Es decir, es muy complicado de poder explicarla por qu est ms all
de su estado inconsciente, pero el escaneo que se requiere de la absorcin en el conflicto,
que puede o no estar claro en la mente; no obstante los gerentes o personal trabajan bajo
restricciones de tiempo hacindolos tomar decisiones prematuramente en vez de tratar a
fondo los conflictos mal definidos.

Drucker (2002) sostiene que, La abrumadora mayora de la creatividad de innovaciones

exitosas explotan el cambio. (P.94). Esto da a entender que, la innovacin exige que
identifiquemos de una manera sistemtica los cambios que ya han ocurrido en la
organizacin, tecnologa o ciencia y luego los veamos como oportunidades. Tambin requiere
otra cosa, que ha sido la ms difcil de hacer para las compaas existentes abandonar lo de
ayer, en vez de defenderlo.

Para concluir la creatividad e innovacin se consideran por lo general un proceso individual y

mucho ms amplio, vienen hacer el centro ya que tienen la habilidad de innovar y usar las
ideas as mismo tiene un escaneo inconsciente haciendo que los gerentes o personal
trabajan bajo una limitacin y exige que identifiquemos de una manera sistemtica los
cambios que ya han ocurrido en la organizacin.

2.6. PRINCIPIOS DE LA INNOVACIN

Es el proceso de llevar acabo en las empresas una poltica de innovacin, o sea, incentivar a
los trabajadores a elevar su inspiracin, a mirar ms all de lo que realmente se puede hacer
y llevarlos hacia un estado de creacin con el objetiv de resolver problemas de forma
diferente a lo acostumbrado y con nuevas tcnicas y elementos as proporciona informacin
que sirva de apoyo al proceso de la toma de decisiones

16
 Weihrich y Cannice (2004) sostienen que, La innovacin es producto del esfuerzo ms que
de la genialidad. (pag.72). Es decir, requiere conocimiento y enfoque, pero sin perder de
vista que los innovadores rara vez trabajan en ms de un rea; su talento, su ingenio as
mismo su conocimiento requiere un esfuerzo duro, con un propsito definido y sobre todo
el compromiso que ponen los innovadores en sus productos as la innovacin terminar
siendo un gran negocio o solo un logro modesto.

Koontz y Donnel (2002) sostienen que, La innovacin significativa, sistemtica, comienza con
el anlisis de las fuentes de nuevas oportunidades. (pag.123).Adems, las fuentes tendrn
una importancia distinta en momentos diferentes, para ser efectiva la innovacin tiene que
ser simple y estar enfocada en hacer slo una cosa; de otra manera puede confunde a la
gente as mismo las innovaciones efectivas tienen que comenzar pequeas y los innovadores
debern salir y observar, preguntar, y escuchar y hacer el anlisis.

Drucker (2006) sostiene que, Apuntar al liderazgo del mercado, es pensar en grande.
(pag.78). Esto explica que, ms vale que las innovaciones comiencen siendo pequeas, que
requieran poco dinero y pocas personas, solo un mercado pequeo e ilimitado as le dar ms
tiempo al innovador para corregir los errores inevitables de lo que se innova para el
mercado; as mismo no apuntar ms bajo porque simplemente creara una oportunidad para
la competencia.

Para concluir los principios de la innovacin requiere conocimiento y enfoque as mismo para
ser efectiva la innovacin tiene que ser simple y enfocarse en hacer slo una cosa y sobre
todo las innovaciones tienen que empezar siendo pequeas que solicite poco dinero y poco
personal tambin no debe apuntar muy bajo porque simplemente generara y creara una
oportunidad para la competencia y podran confundir a la gente.

2.7. MANEJO DE LA INNVOCACIN

Actualmente, para ganar en los negocios se requiere innovacin. En el mundo dinmico y

catico de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos y
servicios as como utilizar la tecnologa de vanguardia si desean competir con xito. Para que
esto se pueda realizar se debe hacer uso de la creatividad la cual es la habilidad para
combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Una
organizacin que estimula creatividad desarrolla formas nicas de trabajar o soluciones
novedosas a problemas.

17
Segn Drucker (1997) para ser un empresario exitoso debemos aprender a administrar; para
ser un administrador exitoso, aprendamos a innovar. Todos tenemos ideas todo el tiempo,
pero muy pocos las explotamos al mximo. La clave es incorporara la innovacin constante a
nuestro trabajo. Cuanto ms nfasis pongamos en generar ideas, ms fluirn estas. En el
mundo competitivo de hoy, una reputacin como emprendedor y generador de ideas no har
ms que beneficiar nuestra carrera.

Para un buen manejo de la innovacin debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Innovar para el presente. La innovacin no es asumir riesgos o predecir el futuro,

concentrmonos ms bien en las oportunidades del presente. Comprender el presente
siempre es relevante para la innovacin de un producto. No confundamos la innovacin
como novedad. La novedad, dice Drucker, solo crea sorpresa, y no dura a futuro.
2. Explotar las oportunidades. Es usar productos y procesos innovadores; para ganar una
ventaja competitiva y duradera, hacer las cosas diferentes que cambie las reglas de su
competencia para ventaja de su empresa, buscar oportunidades de su inters y
aprovechar el cambio para el futuro. Concentrarse en lo que se conoce para convertir ese
conocimiento en oportunidades futuras y que sean las correctas.

2. Nuevos proyectos o negocios:

Un nuevo producto o servicio puede ser lanzado desde un sistema de administracin
establecido, o desde una operacin totalmente nueva. En ambos caso, considerar la
autonoma como una condicin previa para el xito.

3.1 Actuar en forma independiente. Mientras que las empresas independientes

pueden no tener una gran habilidad empresarial, al menos tienen que discutir con
sus superiores o soportar distintas interferencias. Pueden alcanzar su potencial ms
fcilmente.
3.2 Desarrollar nuevos proyectos o negocios. Para esto se debe tener una
concentracin en el mercado, realizar una planificacin y re-planificacin de
necesidades de flujo de fondos y capital. Seguido de esto hacer la construccin de
un sistema de administracin ms fuerte que el que se necesita actualmente y tener
una decisin clara sobre su rol de cada personal.

Los resultados del manejo de creatividad necesitan ser transformados en productos,

servicios o mtodos de trabajos tiles, lo que se define como innovacin. Por lo tanto, la
organizacin innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad en
resultados tiles. Aquellos empresarios que buscan el cambio, responden a l, y lo

18
 explotan como una oportunidad, tienen ms probabilidades de producir innovaciones. Lo
cual obliga a los empresarios a enfocarse, a tener un propsito definido, a generar
estrategias y mantenerse firme en sus objetivos de innovacin.

2.8. IMPORTANCIA DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS MODERNAS

Las empresas modernas enfrentan a un entorno cambiante que les plantea una serie de retos.
Teniendo en cuenta que el cambio resalta el desarrollo de los procesos de innovacin y una
adecuada gestin para conseguir y mantener ventajas que incrementan la competitividad y la
posicin de dominio en las mismas hay que tener claro que la importancia de la innovacin y
el cambio hoy en da es para crear nuevos y mejores recursos puesto que la empresa va
obtener mayores beneficios tanto econmicos, sociales, tecnolgicos, etc.

Para Rickards (1991). El cambio es importante para cualquier organizacin debido a que sin
este, los negocios probablemente perderan su borde de competitividad y fallaran en cumplir
las necesidades de los que la mayora espera que sea una base creciente para poder
responder a las necesidades de los clientes leales, otro motivo es el de mejorar de manera
continua con empeo y diferenciarnos de los dems por las caractersticas de nuestra
organizacin.

Choong (1993) menciona que hoy da en este mundo globalizado donde la competencia cada
vez es mayor es necesario que las empresas innoven, desarrollen o mejoren productos y
servicios, esto con la finalidad de mantener una competitividad en un mercado cada vez ms
saturado de opciones para los consumidores. Es por ello que es necesario y fundamental
estar a la vanguardia de las necesidades actuales y utilizar herramientas diferentes que
ayuden a ofrecer mejores productos o servicios y por lo tanto poder posicionarse
fuertemente en el mercado.

La innovacin tiene que explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga
que sea fundamental la generacin de una estructura organizacional innovadora que permita
la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que
compite, esto significa responder a las necesidades de los clientes. Teniendo en cuenta la
constante innovacin es la nica forma de mantenerse competitivo en este mundo
globalizado.

19
20
IV .CONCLUSIONES

1. En un mundo altamente competitivo y cambiante, las organizaciones de hoy se ven

obligadas a realizar innovaciones constantes en sus productos y servicios; para ello, se
requiere informacin continua de: clientes, usuarios, proveedores, distribuidores y
pblico en general a fin de, adaptar la empresa a los cambios que le exige el entorno.

2. El mejoramiento continuo exige que las empresas adecuen sus estrategias a fin de,
adaptar sus productos y servicios a la medida de las necesidades y deseos de los clientes
para ser ms competitivos en un mundo altamente globalizado. Dicho mejoramiento,
estar enmarcado en crear nuevos productos y darle un valor agregado a las ofertas
actuales de la empresa para as poder alcanzar el xito organizacional.

3. Poner en prctica nuestras ideas nos mostrar el camino hacia formas ms poderosas de
pensar sobre las organizaciones y transformacin organizacional, teniendo en cuenta esto
seremos ms originales e imaginativos cuando discutimos otras oportunidades de
negocio y nuevos servicios que se ofrecen.

21
V. REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Casanova, M. (2000). El cambio social planificado y la cultura. (1ra Ed.). Mxico: Complutense.

Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administracin, tendencias y estrategias. Los nuevos

paradigmas. (5ta Ed.). Mxico: Mc Graw Hill Interamericana.

Chiavenato, I. (2014). Introduccin a la teora general de la administracin. (7ma Ed.). Mxico:

Mc Graw Hill Interamericana.

Choong, K.W. (1993). El mundo es tuyo pero tienes que ganrtelo. (2da Ed). Colombia:
Iberoamericana.

Fischman, D (2005). El lder transformador I. (Tomo I). Per, Lima: El Comercio S.A.

Heller, R (2006). Grandes maestros de los negocios. (Volumen I). Nueva York: Dorling Kindersley.

Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y
empresaria. (12va Ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Rickards, T.P. (2001). La creatividad y la administracin del cambio. (2da Ed).Mxico: Oxford.

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin (8va Ed.). Mxico: Pearson.

REFERENCIAS ELECTRNICAS

Borea, F. (s.f). La toma de decisiones. Recuperado de:

http://www.cienciared.com.ar/ra/usr/4/26/m0.pdf

Reyes, A. (2004). Administracin de empresas: teoras y prcticas. (Volumen I). Recuperado de:
https://books.google.com.pe/books?id=92MVGpDDqn0C&printsec=frontcover&dq=LA

22
 ANEXOS

ANEXOS N 01:

23
 Fuente: Heller, R
(2006). Grandes
maestros de los negocios. (Volumen I). Nueva York: Dorling Kindersley.
Drucker describe en la figura N 01 la forma de las cosas por venir como el futuro que ya ha sucedido y para identificarlo debemos
responder las preguntas que se muestran en la imagen.

ANEXO N 02:

Fuente: Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administracin, tendencias y estrategias. Los nuevos

paradigmas. (5ta Ed.). Mxico: Mc Graw Hill Interamericana.
En la imagen se muestran las etapas del desarrollo organizacional.

ANEXOS N3:

24
 Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin (8va Ed.). Mxico: Pearson.
En la figura N 03 se muestra que el ambiente externo est formado por dos componentes: el entorno especfico y el
general.

ANEXOS N4:

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin (8va Ed.). Mxico: Pearson.

En la imagen se muestran los factores que influyen en el comportamiento moral o inmoral de la persona.

25
 CUADRO DE PRESUPUESTO

BIENES MATERIALES:

Cantidad Especie Costo Unitario Cantidad Total

1 Portafolio A4 s/14.00 s/14.00

Hojas de color A4 s/ 00.10 s/00.10

2 ciento Fichas s/ 00.20 S/ 5.00

Vinifan A4 s/ 3.50 s/ 3.50

Total: S/ 22.60

SERVICIOS:

Movilidad local: s/ 30.00

Fotocopiar: s/ 10.00
Espiralado: s/ 2.00
Internet: s/ 12.00
Impresin: s/ 6.00

Total: s/ 60.00

RESUMEN:

Bienes y Materiales: s/. 22.60

Servicios: s/. 60.00

Total General: S/. 82.60

26