GOBIERNO Y EFICACIA

EN LA IGLESIA

Marcel DUCOS
 MARCEL DUCOS, O. P.

GOBIERNO Y EFICACIA
EN LA IGLESIA
Análisis y prospectiva

EDITORIAL VERBO DIVINO

ESTELLA (Navarra) ESPAÑA
Versión española por:
Juan Castex Anaya, Pbro.
Título francés:
Gouoernement et Efficacité danx L'Eglise
Editorial:
Editions Fleurus, París

Es preciso que una decisión esté cargada a

la vez de calidad y adhesión.
Jean-Jacques SERVAN-SCHEIBER

No regir ("manager") completamente la

Nihil obstat:
P. Antonio Roweda, SVD, Censor
lmprimutur:
Pedro M.° Zabalza, Provic. Gral.
Pamplona, 31 de Diciembre de 1971
Depósito Legal: NA. 1761-1971
Impreso en España — Printed in Spain
© Editorial Verbo Divino, EstelU 1972
© Editions Fleurus, París 1969
Talleres gráficos:
Editorial Verbo Divino, Estella (Navarra)
realidad... es dejar que una fuerza distinta
de la razón organice esta realidad. Esta fuer-
za puede ser una emoción incontrolada... o la
agresividad, la ignorancia o, simplemente, la
inercia. Puede ser cualquier otra cosa distinta
de la razón. Pero, cualquiera que sea esta fuer-
za, si no es la razón la que reina sobre el hom-
bre, entonces el hombre no realiza todo aquello
de que es capaz.
España Robert MAC ÑAMARA

9
 En nuestra época, el poder... no está ya en
la jerarquía; reside enteramente en la compe-
tencia. Es necesario dar el poder a los que son
competentes, en cualquier orden de que se
trate. En caso contrario, se produce el desequi-
librio de poderes, la formación de clanes, ten-
siones interiores y pérdida fatal de energía.
Jean-Jacques SERVAN-SCHEIBER
Si es preciso escoger entre un estado de in-
movilismo y un estado de tensión, prefiero este
último, pues es un signo de vitalidad... Es nece-
sario un tiempo para desprenderse de una ima-
gen de la Iglesia de tipo estático y legalista, que
nos era familiar, para ver cómo toma cuerpo
una Iglesia más comunitaria, más cercana a los
hombres, más fraternalmente evangélica, más
orante.

Cardenal SUENENS
El "management" puede ser definido: una
puesta bajo tensión racional del conjunto de
elementos que componen una empresa.
Octave GELINIER

Hasta ahora el "management" ha sido fre-

cuentemente presentado como un conjunto de
recetas. Se compone en realidad de reglas ele-
mentales que proceden del simple sentido co-
mún. A. Sloan y los que han desarrollado y pre-
cisado el gobierno de las empresas han puesto
al descitbierto algunas evidencias. Pero es nece-
sario desconfiar de esta claridad. No existe sino
en las obras teóricas. En los hechos, el "manage-
ment" es una acción reflexionada. Su avance
es dialéctico.

Roger PRIOURET

10 11
Dedicamos afectuosamente este li-
bro:
a Paul van HAAREN y Marie-
Claire (Sociedad Ackermans van
Haaren)
a Georges-Henri de FRAHAN y
Nicole (Agence Maritime In-
ternationale)
a Pierre SOURBETS y señora
(Sociedad Toulouse-Travaux)
por todo lo que ellos saben que
les debemos.

Expresamos nuestro más vivo

reconocimiento a Octavio GELI-
NIER por habernos permitido uti-
lizar bondadosamente la presenta-
ción que él mismo ha hecho del
gobierno moderno en su libro:
EL SECRETO DE LAS ESTRUC-
TURAS COMPETITIVAS.1
1
Octavio GELINIER es Director adjunto de la C.E.G.O.S.,
Presidente Director General del Instituto para el Desarrollo Eco-
nómico y Técnico, Presidente de C.E.G.O.S.-Italia. Participa como
consejero de dirección en la elaboración de políticas y estrategias
de empresas francesas e internacionales.
La C.E.G.O.S. agrupa a más de doscientos ingenieros especia-
lizados, entregados a todos los trabajos de organización y de direc-
ción, de investigación aplicada, de formación, etc. Entre las prin-
cipales obras de M. Gelinier, señalemos: Morale de l'Entreprise
et destín de la nation, edic. Plon, 1965; Funciones y tareas de la
dirección general, Edic. TEA, Madrid; y, sobre todo, aquella en
que nos hemos inspirado ampliamente: Le secret des structures
compétitives: management ou bureaucratie, edic. Hommes et Techni-
ques, 1966.

13
 INTRODUCCIÓN

El objeto de este estudio es buscar la forma de go-

bierno que pueda ayudar a la Iglesia a realizar mejor la
misión de evangelización que le ha sido confiada por su
Fundador. Se trata, por tanto, de una búsqueda de eficacia.

¿DE QUE EFICACIA SE TRATA?

Como esta palabra suscita en muchos espíritus una

instintiva y muy legítima aprensión, es bueno que inten-
temos disipar desde el primer momento esta aprensión.
Puesto que el fin primordial del apostolado es ayudar
a los hombres a llegar al conocimiento y al amor de Dios,
es decir, a realizar, en definitiva, un aumento de gracia en

15
el alma, ¿cuál es el efecto de la acción del hombre y cuál
el efecto de la acción de Dios en este aumento de gracia?
Es evidente que el único autor de la gracia es Dios. Pero,
para comunicar la gracia, Dios puede, si quiere, actuar
directamente y sin intermediario, o servirse de signos
visibles: sacramentos; o puede asimismo utilizar la acción del
hombre: la predicación y todas las obras de apostolado.
¿La búsqueda de una mayor eficacia en el apostolado
producirá una mayor eficacia en el aumento de la gracia?
Es necesario distinguir.
Ningún aumento de eficacia en el obrar humano produce
directa e infaliblemente un aumento de eficacia en el don
de la gracia. Dios continúa siendo el único dueño de sus
dones. Pero indirectamente, por el hecho de que un apóstol
presente a los hombres el mensaje de Dios de una manera
más adaptada, que corresponde mejor a su mentalidad y a
su cultura, tendrá ciertamente más ocasiones de éxito para
que este mensaje sea aceptado.
Recordemos la parábola de la semilla que sale del saco
del sembrador y cae, a lo largo del camino, sobre piedras
entre las que se seca, o en medio de espinos donde perece
ahogada; pero, hechada en la buena tierra, produce el ciento
por uno. De esta tierra el sembrador ha quitado las piedras,
arrancado las malas hierbas, aireado el limo que iba a arar
—ésta es la acción humana, la del cultivador o la del
apóstol, que prepara—, pero es todo lo que puede hacer
el hombre: preparar. No es el hombre el que hace germinar
el grano.
Pero el campesino puede preparar la tierra de un modo
primitivo, arcaico: quemar un trozo de selva y trazar surcos
16
con ayuda de la punta de una lanza. Puede también pre-
pararla ayudándose de todos los medios mecánicos o cien-
tíficos puestos a su disposición por el progreso técnico: aná-
lisis químico del sudo, laboreo a gran profundidad, as-
persión de productos que impidan el crecimiento de malas
hierbas, introducción de insecticidas, enriquecimiento de los
abonos químicos, riesgo, etc. No tendrá por todo esto poder
sobre la virtud germinativa de la semilla; pero ¿se puede
creer que esta virtud germinativa tendrá más ocasiones de
desarrollarse que si el campesino se hubiese contentado
con arañar superficialmente el suelo? Igualmente, ninguna
técnica, ningún acto de la inteligencia, ninguna industria
humana tienen efecto directo sobre el aumento de la gracia;
esto no impide que las técnicas, la inteligencia, la industria
humana contribuyan al éxito de la acción de la gracia.
Si no, ¿por qué nuestro Señor nos exigiría imitar la ha-
bilidad de los hijos de las tinieblas, su prudencia y que
hagamos fructificar nuestros talentos?
Tomemos ejemplos más concretos:
La predicación es un medio establecido por Dios para
la salvación: "Id, pues, y sed los maestros de todas las na-
ciones." Pero yo puedo predicar tartamudeando porque
tengo un defecto de exprexión, o mover constantemente
los brazos como un molino porque se me ha dicho que era
necesario "hacer gestos", o elaboro sermones que no tienen
pies ni cabeza porque no sé componer. Si tengo una gran
caridad, mi predicación puede permitir a Dios tocar los
corazones. Pero, suponiendo que permanezca igual mi grado
17
de caridad, ¿mi predicación no ofrecerá a Dios más oca-
siones de tocar los corazones si he corregido mi defecto
de pronunciación, aprendido a hacer gestos y a componer,
es decir, si he puesto de mi parte todas Jas técnicas de la
oratoria? Ciertamente, el poder de Dios es el mismo si
soy un debutante que se agita en el pulpito o un predi-
cador ejercitado; pero es preciso contar con la reacción de
los oyentes. ¿Para qué me servirá mi caridad si las gentes
no me escuchan o si molesto sus ojos o sus oídos? Los oyen-
tes no deberían, ciertamente, dejarse llevar por las apa-
riencias que les molestan; pero ¿no debería yo primero obrar
de tal suerte que estas apariencias no les molestasen?
La utilización de técnicas oratorias, puesto que se trata
de ellas, no añade nada directamente a la eficacia de mi
predicación —que no tendrá otra eficacia que la que Dios
quiera concederle—; pero ¿se puede negar que se trata de
eficacia cuando estas técnicas oratorias permiten hacer de-
saparecer obstáculos que, de otro modo, impedirían el efecto
que busco: disponer a las almas a recibir la gracia? La
mayor eficacia que mi palabra obtendrá no vendrá del su-
plemento de arte y técnica que añado a mi predicación,
sino del hecho de que arte y técnica son medios suplemen-
tarios ofrecidos a Dios para hacer llegar su gracia.
¿Medios indignos de Dios? No más que la palabra mis-
ma, que no es más que una producción de sonidos sin nin-
guna correspondencia con la gracia. No más que los "sig-
nos" de los sacramentos.
¿O es que el aumento de la gracia estaría reservado al
carácter imperfecto, al aspecto "artesanal" de una acción
y sería rehusado a una acción que utilizara todos los re-
18
cursos de la inteligencia y la cultura? Nadie, evidentemente,
lo sostendrá así. En caso contrario, sería preciso también
condenar la utilización de técnicas más "mecánicas" y que
tienen menos relación con la predicación, tales como la
utilización de un magnetófono, que permite al predicador
repetir su sermón, la de altavoces, que le permiten hacerse
oír mejor, la de un automóvil, la del tren o avión, que le
permiten desplazarse más rápidamente y llevar la palabra
a más lugares.
Tomemos otro ejemplo concerniente a la técnica de
organización.
Soy responsable de un grupo de apóstoles. Puedo de-
cirles: "El terreno es muy amplio; las necesidades muy nu-
merosas. Os dejo toda iniciativa. ¡Que cada uno emplee
su tiempo lo mejor posible!" Puedo también utilizar la
técnica de la organización racional del trabajo. Es decir,
comenzaría por señalar las necesidades del sector de que
soy responsable, trazaría una relación de estas necesidades
por orden de importancia y de urgencia; con esta lista
redactaría un programa, lo dividiría en tareas que habrían de
realizarse de acuerdo a un calendario de trabajo, distribuiría
cada una de ellas entre mis colaboradores, les fijaría a éstos
sus objetivos, etc.
¿El segundo método no sería más eficaz que si no
hubiera utilizado los recursos ofrecidos por una técnica de
ciencias humanas?
Puedo plantearme más todavía la tecnicidad, y aplicar-
la a cada acción concreta. En lo que se refiere, por ejemplo,
a la investigación de lo que debe servir de fundamento al
establecimiento de un programa de apostolado, puedo hacer-
19

lo fiándome de las únicas luces de mi juicio, como puedo
proceder a una investigación verdaderamente científica. Si
utilizo este segundo procedimiento, el programa de apos-
tolado resultante ¿no tendrá más posibilidades de ser adap-
tado (eficaz), es decir, de ser un instrumento que permita
un paso más fácil de la gracia?
O bien soy consiliario de un grupo de jefes de empresa.
Puedo enseñar a estos hombres el Evangelio con todos los
recursos que me darían los conocimientos teológicos o exe-
géticos más profundos, pero ¿qué utilidad tendría para
ellos?
La doctrina, efectivamente, y las obligaciones del Evan-
gelio se les plantean en términos de cálculos de salarios,
de precio, de venta, de responsabilidades respecto a su per-
sonal, a la sociedad, al Consejo de administración, a la pro-
fesión, a su propia familia, es decir, en términos económicos
y sociales. Si quiero, pues, traducirles el Evangelio del mo-
do más provechoso posible, habré de adquirir una compe-
tencia técnica, económica y social que, a primera vista, apa-
rece como muy extraña a la proclamación del Evangelio.
Esta competencia técnica es, en realidad, una condición ca-
si esencial al paso o al trabajo de la gracia, porqué es pri-
meramente una condición, para estos hombres, para una
sana comprensión del Evangelio.
20
SI, PERO VUESTROS MÉTODOS ESTÁN TOMADOS DE LA EMPRESA
No disimulemos la "ventaja" que representa para algunos
espíritus el hecho de referirnos a principios y métodos de
acción en el mundo industrial. Ciertamente sería preferi-
ble que estos métodos tuviesen un origen más noble (?)
o más desinteresado, que hubieran nacido, por ejemplo, en
la Universidad, o, mejor todavía, en la Iglesia. Desgracia-
damente no es nuestro caso. ¿Impedirá esto a la Iglesia
utilizar conocimientos que se han convertido en un bien
común de la humanidad —y enseñados ahora en la Uni-
versidad— con el pretexto de que estos conocimientos vie-
ron la luz en un ambiente diferente del suyo?
"¡Precisamente! ¡El ambiente de la empresa es tan dis-
tinto! ¡No hay derecho a equiparar la Iglesia a una em-
presa! "
"Por tanto, no procedamos nunca a semejante asimi-
lación. Por el contrario, es preciso ver aquí que estos prin-
cipios y métodos a los cuales nos referimos, son principios
y métodos, sea de orden sicológico, sea de orden científico,
universales, aplicables a toda actividad humana."
"Sí, pero el apostolado no es una actividad humana.
No estamos de acuerdo. Incluso inspirado por la caridad,
el apostolado es una actividad humana. Si encontramos
medios proporcionados por las ciencias profanas que ayu-
den más al apóstol a hacer uso de su razón y de la virtud
de la prudencia, ¿en qué se opondrían estas ayudas a la
naturaleza del apostolado?"
"Bien, pero algunas aplicaciones de los principios de
las ciencias humanas que Ud. cita, sobre todo cuando habla
21
de rentabilidad, de valoración de los hombres, etc., tienen
un eco de materialismo que causa extrañeza."
"Distingamos. Estas nociones ¿extrañan porque son to-
davía demasiado nuevas para nuestro espíritu, o porque son,
de hecho, una materialización exagerada del apostolado?
Supongamos que sea el segundo caso. Podremos plantearnos
la cuestión siguiente: el principio que preside estas apli-
caciones, ¿le parece a Ud. justo o absurdo?"
"Ciertamente. Reconocemos la exactitud e, incluso, la
utilidad del principio, pero es la aplicación lo que nos resul-
ta molesta."
"Me doy cuenta de que Ud. reconoce la utilidad del
principio. En cuanto a la aplicación, que le resulta molesta,
también me ocurre a mí. Encuentre Ud. otra. Busquemos
juntos otra. Pero recordemos que el principio más atra-
yente, si no tiene ninguna aplicación, no sirve absoluta-
mente para nada."
¡Reflexionemos sin pasión! Las leyes o técnicas de la
acción, y en particular las de gobierno, son fundamental-
mente las mismas, ya se trate de una empresa o de la Igle-
sia, puesto que el hombre permanece fundamentalmente el
mismo, ya pertenezca a la Iglesia, a una empresa o a cual-
quier otro tipo de sociedad. Por esto, y porque algunas téc-
nicas han sido desconocidas por nosotros hasta hoy, no
sería sensato rechazarlas. Recordemos las reacciones instin-
tivas y mal razonadas, y las resistencias que acogieron no
hace quince años los esfuerzos de creación de una "pasto-
ral de conjunto", y, hace treinta, la introducción de las téc-
nicas de sociología religiosa en la pastoral. Parecía enton-
ces inconcebible utilizar métodos científicos para estudiar
22
la fisonomía y el comportamiento religioso de una parro-
quia, de una región o de los fieles. E, incluso anteriormen-
te, ¡qué luchas debieron mantener el Padre Lagrange y sus
primeros colaboradores cuando quisieron utilizar las téc-
nicas de la crítica científica —hasta entonces utilizadas por
los racionalistas— en el estudio de la Sagrada Escritura!
Igualmente, nosotros pensamos que llegará un tiempo
en que la organización, las relaciones humanas y todas las
técnicas de las ciencias humanas tendrán tanto derecho de
ciudadanía en la Iglesia como la sociología y los méto-
dos críticos de exégesis.
Un ejemplo de esta instintiva reacción concierne a la
utilización, que recomendamos, de los organigramas en la
Iglesia. Pues leemos en el "Reglamento general de la Curia
romana", aprobado el 22 de febrero de 1968 por Pablo VI:
1. En cada dicasterio trabajan oficiales... cuyo número
es establecido por el organigrama.
2. Los organigramas son elaborados por cada uno de
los dicasterios.
3. Una vez aprobados, los organigramas deben ser res-
petados por todos.1
EFICACIA V PRUDENCIA
Esta palabra de eficacia, que tanto molesta, es posible
que molestase menos si se pusiera en relación con la vir-
tud de la cual es fruto natural: la prudencia.
1
Cap. II: "Organización y clasificación del personal", art.
3, § 1. (Doc. cath., 21 abril 1968, col. 694).
23
 ¿Cómo se puede definir efectivamente la prudencia?
La prudencia es la virtud que se preocupa de realizar el
mejor ajuste entre los medios y el fin. A estos efectos, la
prudencia intenta prevenirse contra todo peligro de error,
ya sea en el orden del conocimiento o en el del juicio, de
suerte que el veredicto que pronuncia ofrece la mejor garan-
tía posible. ¿No puede decirse entonces que, cuanto más
amplia sea la base de conocimiento sobre la que reposa el
juicio, más numerosas y más exigentes sean las precau-
ciones de que se rodee la decisión... esta decisión tendrá
más oportunidades de ser "prudente" y, por tanto, eficaz
para el fin perseguido?
No es en otro sentido en el que entendemos la palabra
"eficacia", y nadie puede negar a la Iglesia el derecho de
utilizar todos los conocimientos, todos los métodos y téc-
nicas que pone a su disposición el prodigioso y reciente de-
sarrollo de las ciencias humanas cuya característica, pre-
cisamente, es haber estudiado al hombre en su acción, lo
que corresponde al dominio propio de la prudencia.
¿TEORÍA O IDEAL?
"Todo esto es teórico", se nos dice. "Es necesario ver
cómo ocurren las cosas en realidad. Nosotros, responsables,
quisiéramos realmente establecer programas, pero nos en-
contramos detenidos constantemente por los problemas de
algunos."
En ese caso convendrá ponerse de acuerdo sobre el sen-
tido de lo "teórico".
24
¿Quiere decirse que las teorías expuestas no tienen nin-
guna relación con el terreno cotidiano de la acción y no
representan en particular ninguna ayuda para la solución
de los problemas de las personas? En ese caso, pidamos sim-
plemente que se estudien bien las teorías en cuestión, y se
descubrirá con sorpresa que son tanto más "prácticas" por
no haber sido formuladas y puestas en teoría sino después
de una observación prolongada de hechos y después de re-
peticiones considerables de experiencias. De estas experien-
cias y de esta observación de los hechos se sacaron entonces
leyes, verdaderas síntesis de conocimiento y de experiencia
práctica. Pero estas leyes pueden aparecer como teóricas,
no por culpa de las leyes, sino, más bien, por nuestra inex-
periencia en la materia. Una regla de gramática inglesa
le parecerá teórica a un principiante en el estudio del
inglés, pero por el contrario le parecerá llena de aplica-
ciones prácticas a un estudiante de quinto año.
¿O acaso "teórico" quiere decir un ideal al que no
llegaremos nunca? Con esta interpretación estaríamos com-
pletamente de acuerdo. Una aplicación perfecta, por parte
de la Iglesia, de las técnicas de la acción y del mando será
difícil durante largo tiempo. Hay muchas cosas que cam-
biar: estructuras, hábitos, mentalidades, y muchas cosas que
aprender; mientras tanto, estas teorías aparecerán efectiva-
mente como un sueño difícilmente realizable. ¿Esto quiere
decir que las teorías son inútiles? Un ideal no puede ser
alcanzado perfectamente. Es un modelo al que intentamos
aproximarnos todo lo posible, sin alcanzarlo jamás. Pero
¿qué podríamos hacer sin ideal y sin "teoría"? ¿Sería más
prudente caminar sin guía y ser voluntariamente juguete
del empirismo o de la improvisación? Durante largo tiem-
25
po seguirá siendo "teórico" y un sueño ver difundirse en la
Iglesia la aplicación de las técnicas de grupo. Pero, si no ha-
bla nadie de ellas, si no nos demuestran su utilidad, ¿cómo
podría hacerse nacer el deseo de conocerlas? Tampoco la
empresa realiza perfectamente las técnicas y las teorías
que se han construido para ella y a partir de ella. Las cosas
humanas se hacen así, pero eso no quita nada al valor y a la
utilidad de las teorías.
Igualmente, y guardando la proporción debida, el Evan-
gelio es también una teoría y un ideal del que no se per-
cibe en ninguna parte una realización perfecta. ¿Quiere
esto decir que el Evangelio es inútil?
Concluyamos, pues, que la organización, las relaciones
humanas y todas las técnicas o doctrinas de las ciencias
humanas son teorías, pero teorías que son indispensables
para la acción.
ACTUALIDAD DEL TEMA
Cualquiera que hojee distraídamente estas páginas y
quede impresionado por su apariencia técnica, corre el
riesgo de abandonar el campo, diciendo: "Un estudio socio-
lógico del gobierno de la Iglesia. ¡Demasiada técnica! No
interesa más que a los especialistas que gustan analizar
minuciosamente las cosas."
En realidad, no hemos querido entregarnos a un juego
puramente intelectual y sin relación con la realidad. ¡Todo
lo contrario!
26
En mis experiencias pastorales he ido de parroquia en
parroquia anunciando la Palabra de Dios, y he tenido, por
otra parte, la ocasión toda mi vida de trabajar con respon-
sables de la industria —lo que me permite conocer las cien-
cias humanas de organización de que hablamos—. Mi preo-
cupación al escribir este libro ha estado siempre atenta a
los hombres a los cuales he encontrado: humildes y animo-
sos curas de parroquia, responsables, militantes, simples
fieles; en una palabra, toda la Iglesia, pero una Iglesia vi-
va, una Iglesia compuesta de personas que conocemos, a
la que he escuchado ampliamente...
Pienso particularmente en los párrocos. Un cura de pa-
rroquia, sobre todo en el ambiente rural, ¡qué lejos se sien-
te de la autoridad! No quiero tomar partido en las quere-
llas provocadas por libros que tratan de los sacerdotes,
pero creo, por haberlo constatado con mis propios ojos,
en la soledad del sacerdote. Soledad del apóstol perdido en
una masa a la que la religión no interesa, y que se pregunta:
"¿De qué sirvo en realidad? ¿Para qué sirve mi sacerdocio?
¿No sirve más que para enterrar a las gentes, para casarlas
(¿cuál es el contenido religioso de estos actos?), para dar
la catequesis (que desembocará en la conocida "ceremonia"),
para ir corriendo los domingos a fin de celebrar todas las
misas a mi cargo, etc.?"
En un mundo más y más desacralizado, el sacerdote se
ve, de día en día, marginado de la sociedad. Y es grave
para un hombre constatar que no sirve para nada. ¡O tan
poco! Todo hombre necesita creer en la utilidad de su tra-
bajo. Pues el sacerdote sabe que puede aportar mucho, in-
cluso que puede aportar lo necesario a la sociedad. Pero
la sociedad aumenta en número sin que aumente en la
27
misma proporción el número de cristianos. ¿Se habría que-
dado enmohecida la formidable expansión de la Iglesia
después de los primeros tiempos? ¿A qué se debería? El
sacerdote se interroga y no encuentra respuesta.
La Iglesia, por cierto, ha visto cómo su prestigio inter-
nacional ha ido elevándose de manera singular gracias
al esplendor personal de los últimos papas, pero eso no
impide que los jóvenes abandonen la Iglesia después de
su primera comunión; eso no impide que la sociedad se
construya al margen de los principios del Evangelio. Son
dos mundos separados. ¿Es esto normal?, se pregunta el
sacerdote. ¿No podemos remediarlo? Y siempre la misma
pregunta: ¿A qué es debido? En el Concilio, la Iglesia
ha escogido abrirse al mundo. ¿Sería necesario que el mun-
do aceptase lo que la Iglesia quiere darle? ¿Por qué va el
mundo a aceptar lo que otras veces ha rehusado? ¿No sería
necesario, más bien, que fuese el mundo el que se abriese
a la Iglesia?; pero ¿por qué iba a hacerlo? ¿Cómo actuar?
Yo escuchaba también a los responsables: "Es fácil
teorizar; yo lo hago también. Pero ¡conducir a los hombres
es tan difícil!"
¡También es difícil hablar francamente a un supe-
rior! (Hemos examinado ya en otro lugar2 este problema,
pero volveremos sobre él en el curso del presente estudio).
El también se siente solo. Como padre, querría expresar
su sentimiento de paternidad, pero siente con fuerza que
se encuentra frente a desconocidos, no frente a hijos. Es
un círculo vicioso que no se sabe cómo romper.
2
Para un apostolado organizado: la amistad con el jefe de
equipo; Relaciones humanas en la Iglesia: prioridad del amor del
jefe, Nova Terra, Barcelona.
28
Este estudio sobre la Iglesia, sobre el gobierno de la
Iglesia, ¿permitirá a ella-responder a estas cuestiones y a
estos problemas? En todo caso es lo que vamos a intentar.
Otro motivo de la actualidad de este estudio proviene
de que la Iglesia, entregándose, después del Concilio, a
interesantes modificaciones de sus métodos de gobierno,
abre un campo que es interesante estudiar. ¿Cómo juzgar
acerca del valor de una modificación y permitir que se de-
sarrolle todo lo que puede esperarse sino estudiándola a
la luz de los principios generales del gobierno? Aparecerán
mejor las precauciones que se han de tomar, las condiciones
que se han de observar. Recordemos la historia de los Co-
mités de empresa; creados en su origen para ser verdaderos
comités de participación y de gestión económica, se vieron
muy pronto relegados a tareas sociales muy secundarias.
Se había hecho inutilizable un instrumento de los más efi-
caces de promoción humana e, incluso, de expansión econó-
mica.
¿Es un tema inactual el de un estudio sociológico del
gobierno de la Iglesia? Digamos, más bien, que no estamos
habituados a semejante planteamiento de los problemas.
Preferimos leer sucesos o que nos cuenten historias. El in-
conveniente es que a un hecho ha podido oponerse otro
hecho, a una historia oponerse otra historia, y la discusión,
demasiado apasionada, no encuentra salida. Hemos pre-
ferido tomar el problema desde más arriba y, dirigiendo
sobre él la luz de los conocimientos de las ciencias humanas,
estudiarlo de una manera más científica y más serena.
El futuro nos dirá si tenemos razón.
29
Asombrosa coincidencia PARTE PRIMERA

En los días que siguieron a la publicación de este es- UN DESCUBRIMIENTO:

LOS DATOS DEL PROBLEMA
tudio, apareció en francés otro libro, traducción del fla-
menco, que llevaba como título: "L'Eglise et le manage-
ment." El autor, Hubert Buntinx, fue durante siete años
director de una fábrica Philips de 3.000 obreros. Fue in-
vitado a dejar su cargo para fundar en los Países Bajos
una Universidad técnica. Actualmente es director del Cen-
tro de Productividad de Anveres, profesor de la Univer-
sidad económica de Bruselas, presidente del Centro post-
universitario para la gestión de empresas.

Es interesante notar que para llegar a la idea de es-

cribir sobre las ciencias humanas y la Iglesia, H. Buntinx
siguió un camino exactamente inverso al nuestro. Nosotros,
al escuchar a los industriales exponer sus problemas nos
dijimos: "En la Iglesia tenemos los mismos problemas."

H. Buntinx, al escuchar a antiguos compañeros que

ocupan diferentes puestos en la jerarquía del clero de Ma-
linas, tuvo conciencia de que los problemas hallados en
la Iglesia eran exactamente los mismos que los de la in-
dustria.
Invitado por el Cardenal Suenens a redactar un artí-
culo que permitiera difundir mejor las reflexiones de H.
Buntinx, este artículo se convirtió en un libro que el car-
denal aceptó prologar.

30
 1. Los datos reflexivos:
¿Está ya adaptado
el gobierno de la Iglesia?

I. LA IMPORTANCIA DE LA PREGUNTA

Es importante a la vez por una razón objetiva y por otra

razón subjetiva.

1. Razón objetiva

El gobierno de la Iglesia es un instrumento que permite

a la Iglesia realizar su misión.
Toda sociedad, efectivamente, tiene una ideología? y
1
Traducción literaria del término anglosajón correspondiente.
Para aquellos a los que asombraría este término técnico aplicado

33
 el gobierno tiene como fin organizar la sociedad para hacer-
la más apta, traduciendo su ideología en los hechos.
Pues hay varios tipos de gobierno, es decir, varias ma-
neras de ordenar una sociedad a su fin, cada una con sus
ventajas y sus inconvenientes. Gracias a los trabajos sobre
la organización, conocemos hoy mejor estos tipos de go-
bierno, midiéndose por ello con más precisión sus dife-
rencias de eficacia. Como el fin de la Iglesia es permitir
al mayor número posible de hombres llegar al conocimiento
y al amor de Dios, es importante para ella interrogarse
sobre la eficacia natural de su tipo de gobierno: ¿Es ne-
cesario cambiarlo? ¿Basta con adaptarlo? ¿Existiría otro
tipo de gobierno más eficaz? Y tantas cuestiones que es
interesante plantear.
2. Razón subjetiva
Hace aproximadamente siete siglos que la Iglesia con-
cibió su tipo de gobierno actual. La sociedad ha evolucio-
nado considerablemente desde aquel tiempo. Es lógico
pensar, por tanto, que el sistema de gobierno de la Iglesia ha
de ser adaptado hoy más que en el momento de su crea-
ción. Aquí y allá se expresan muchos deseos de adaptación.
Se expresaron en el Concilio Vaticano II, y se expresan
a la Iglesia, proponemos otro: "misión". "Misión" es una tra-
ducción imperfecta pero suficiente. "Ideología" significa: creencia
en ciertos valores comunes. "Misión" representa más que nada el
acto por el cual una sociedad intenta hacer participar a los otros
en su creencia en ciertos valores. La "ideología" de la Iglesia es
la creencia en un Dios salvador. Su "misión" es extender este
conocimiento.
34
todavía después del Concilio. El mismo papado parece re-
conocer la necesidad de adaptación, como lo prueba la
reforma de la Curia, la mayor libertad dada a las Confe-
rencias Episcopales, la participación de los obispos re-
sidenciales en el gobierno de la Iglesia, la creación de estos
organismos de participación que son los Consejos pastorales,
presbiterales, etc.
il. LA CONTRIBUCIÓN DE LA CIENCIA PROFANA
Se ha convertido en opinión común el decir que el aná-
lisis de la mayor parte de los problemas sociales exige que
se recurra simultáneamente a varias disciplinas."
Durante largo tiempo la economía política fue la
única referencia factible y parecía que no se podía estu-
diar más que en términos económicos tales como los del
pleno empleo, la lucha de clases, el desarrollo, etc. Hoy
se admite cada día más, incluso entre los economistas, que
la sicología, la sociología, la antropología, pueden aportar
luces útiles en cuestiones que otras veces se consideraban
evidentes.
El mismo fenómeno se ha producido para la Organiza-
2
Estas reflexiones, así como las referencias, se deben al texto
inslés multicopiado de una conferencia de A. Spencer: The struc-
ture and organization of the Catholic Church of England, pro-
nunciada en el departamento de Adult Education de la universidad
de Leicester. A. Spencer es el fundador del "Newman Demographic
Survey". Es también presidente de la Conferencia Internacional
de Sociología Religiosa y director del centro de investigación de
sociología religiosa del colegio de Cavendish Square.
35
ción. Durante milenios se ha considerado a la Organización en el período de preparación y de los debates del Concilio.
cómo una parte de la ciencia política. Desde el siglo XIX, Por la misma importancia del Concilio, ningún hecho
no obstante, sociología y antropología contribuían ya a merecía más una aplicación de los conocimientos unifor-
hacer comprender mejor ciertos problemas de la Organi- memente admitidos, ningún hecho justificaba más una
zación. Pero no será hasta el curso de las últimas doradas reflexión de la Iglesia sobre su propia organización y su
cuando la ciencia administrativa, la sicología, los estudios tipo de gobierno.
acerca del mando permitirán clarificar cuestiones de la
Organización que habían permanecido todavía oscuras.
Pues bien, si hay un terreno de la Organización que
III. I.A FORMULACIÓN DE LA CUESTIÓN
se muestre de los más fecundos para el análisis científico
es, desde luego, el de la administración eclesiástica. Es así
como Weber se ha fundamentado principalmente en el
Hablar de gobierno en una sociedad puede significar
estudio de la organización eclesiástica para construir su
el modo de concebir el ejercicio de la autoridad o la or-
tipología de las "autoridades legítimas",3 tipología con-
ganización misma del poder en el seno de la sociedad.
vertida hoy en doctrina tradicional. Así ha procedido igual-
Pero aplicar estas consideraciones a la Iglesia, ¿no es re-
mente Etzioni, especialista de las organizaciones "comple-
bajar a la Iglesia a una condición muy humana?
jas".4 Cuando llegaron a extenderse los estudios de "direc-
ción científica de los negocios", Mooney y Reiley5 hicieron La Iglesia es, ciertamente, una sociedad divina:
a su vez gran uso de las experiencias extraídas de la Iglesia
católica. "Su misión tiene sus orígenes en la Santísima Tri-
nidad, viene del Padre, ha sido transmitida por el
Desgraciadamente estamos obligados a reconocer que Hijo y se ejerce en el Espíritu Santo."11
estos trabajos y estudios han sido realizados, por decirlo así,
en sentido único, en el sentido de que la Iglesia ha hecho Pero es también una sociedad humana, y, por este título,
poco uso de los descubrimientos realizados a partir de debe poseer todas las características de una sociedad humana:
ella misma. Así, para no citar más que un ejemplo, no se
"Todos los principios naturales que entre los hom-
ha señalado el uso de estos estudios y de sus conclusiones bres crean espontáneamente la sociedad destinada a
3
hacer alcanzar la perfección de que su naturaleza es
M. Weber, The Theory o} Social and Economic Organiza- capaz, han sido establecidos por Jesucristo en la
don, Nueva York 1947.
4
Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organization, Iglesia.'"
Nueva
6
York 1961.
J. D. Mooney y A.-C. Reiley, Onward Industry, Nueva • Mystki Corporis, Pío XII, n.° 1095.
York 1961. 7
Satis cognitum, León XIII, 29 junio 1896, n.° 578.

36 37
 Se deben, pues, encontrar en la Iglesia todos los ele- 2. Los datos sociológicos:
mentos que se encuentran en una sociedad humana, y, en ¿La Iglesia es una sociedad?
particular, los que constituyen el "gobierno".

Vamos a estudiar los elementos y la estructura de la

sociedad.

I. LOS ELEMENTOS DE LA SOCIEDAD

Distinguiremos cinco elementos:

1. Una ideología

Llamamos "ideología" a una creencia común en ciertos

valores. Estos valores constituyen el ideal del grupo y
definen su misión.

38 39
 Por lo cual descartamos de la noción de grupo toda
reunión que no posee más que una simple permanencia.
Es la comunidad de ideología lo que hace la permanencia.
Un grupo ocasional, como una turba, no tiene necesidad de
ideología y no es una sociedad.
La ideología de la Iglesia es la creencia en Dios y en
la voluntad de salvación de Dios para los hombres. Su
ideología se traduce en una misión.
"La misión de la Iglesia es 'extender la salvación
operada por Jesucristo'."1
2. Una política
Una ideología no puede contentarse con permanecer
en el corazón o en el espíritu. Debe pasar a la vida, so
pena de convertirse en inútil. La ideología puede ser fuente
de acción por sí misma, pero es necesario darse cuenta
que muchos hombres no son capaces de traducir la ideología
en términos de acción, o divergirán acerca de los medios
de traducirla: riesgos de oposición o dispersión que con-
viene eliminar.
También conviene precisar la ideología de modo que,
a partir de una noción abstracta, se llegue a una definición
de actos concretos, que serán, por tanto, objetivos y guías
para la acción.
1
León X I I I , Satis cognitum, n.° 550. N . B. Siendo nuestro
propósito un estudio puramente sociológico del gobierno de la Igle-
sia, no es necesario ver en los textos pontificios citados una justifi-
cación teológica de este análisis, sino una simple confirmación por
la misma Iglesia de las leyes naturales que rigen toda sociedad.
40
Las diferentes etapas de esta definición son el estable-
cimiento
— de una política
— de un programa, llamado también plan,
— de objetivos, llamados también fines.
El conjunto de estos elementos constituye la "estra-
tegia". Después de ella se encuentra la acción.
Es inútil, ciertamente, señalar la absoluta necesidad,
para la Iglesia y para todo responsable de apostolado, de
respetar las leyes que presiden la acción, de acatar, en par-
ticular, 'la obligación de definir una política en términos
de objetivos. Es no solamente una cuestión de eficacia, sino
que, si falta esta o aquella otra nota importante, la Iglesia
se encuentra de golpe privada del título de sociedad per-
fecta.2 Ya que cada responsable de apostolado puede hacerse
esta pregunta: "¿He definido una política, la he traducido
en un programa y en unos objetivos?" cada subordinado
puede decirse: "Sé adonde voy, lo que debo hacer, porque
mi jefe me ha entregado una política y me ha fijado unos
objetivos."
3- Una autoridad
¿A quién corresponde fijar la estrategia?
En el plano de la acción pueden surgir muchos pro-
blemas que provienen de la resistencia de las mismas cosas,
* En el sentido humano del término: poseyendo todas las ca-
racterísticas de una sociedad.
41
o también de la de los sujetos y las fuerzas centrífugas in-
herentes a la naturaleza humana. Es necesario contar tam-
bién con otra ley de la naturaleza humana: la ley del menor
esfuerzo. ¿Quién será él encargado de vigilar para que las
energías de todos estén constantemente ordenadas en una
unidad de acción, indispensable condición de eficacia?
El plan mismo tiene necesidad de desarrollarse cons-
tantemente, de ser revisado, es decir, exige ser "adminis-
trado". ¿Quién será responsable de esta "administración"?
So pena de total ineficacia, el establecimiento, la adminis-
tración de un plan, la "dirección" misma de la acción no
pueden ser dejados a las iniciativas de los individuos. En
toda sociedad es necesaria una autoridad.
Es imposible imaginar una sociedad verdadera y
perfecta que no sea gobernada por una poderosa so-
beranía cualquiera. Jesucristo debió poner a la cabeza
de la Iglesia un jefe supremo al que toda la multitud
de los cristianos fuese subordinada y obediente. 3
4. Una jerarquía
U n hombre no puede hacerlo todo. Cuanto más impor-
tante es la sociedad, más compleja su actividad, tanto
más hace sentir la necesidad de colaboradores.
Para evitar una fatal pérdida de fuerzas, prevenir riesgos
de conflictos, causas a su vez de tensiones que impiden la
eficacia, las funciones de los colaboradores deben ser cuida-
dosamente determinadas y definidas.
3
Satis cognitum, León XIII, n.° 580.
42
Una jerarquía de responsabilidad, por tanto, de autoridad,
se establecerá entre todas estas funciones y los que las
ejercen, de modo que la sociedad ofrezca no solamente la
imagen de un todo ordenado y armonioso, sino que este
orden sirva eficazmente a la misión de la sociedad.
El cuerpo en la naturaleza no está formado por un
conjunto cualquiera de miembros, sino que debe estar
provisto de órganos, es decir, de miembros que no
tengan la misma actividad y que estén dispuestos en
un orden conveniente. La Iglesia, igualmente, debe su
título de cuerpo, sobre todo, a esta razón de estar for-
mada por partes bien organizadas, normalmente unidas
entre ellas, y provistas de miembros diferentes y coor-
dinados entre sí. Es así como el Apóstol presenta a la
Iglesia cuando dice: "A la manera que en un solo
cuerpo tenemos muchos miembros, y todos los miembros
desempeñan distinta función, lo mismo nosotros: Siendo
muchos, somos un solo cuerpo en Cristo."*
Compuesta de hombres unidos entre ellos por lazos
invisibles, la Iglesia no puede existir... sin una jerarquía
permanente. 5
5. Una organización
El resultado material, visible, de este orden es la "or-
ganización" o "estructura".
Mystici Corporis, Pío XII, 1, 19.
Pío XII, 21 de enero de 1942, n.° 986.
43
II. LA ESTRUCTURA DE LA SOCIEDAD
Para el sociólogo, la estructura representa el modelo
que sirve para definir las funciones de cada uno, estando
compuesta cada función de un haz de papeles, y cada uno de
ellos controlado por unas normas.
Para el especialista de la ciencia administrativa la es-
tructura es el armazón, a la vez, de las tareas directoriales
y de la administración. Es el modelo según el cual se re-
presenta toda responsabilidad en el seno de la institución.
Indica quién determina los fines del grupo, quién propone
la estrategia, quién establece el programa, quién lo ejecuta.
La tarea que consiste en determinar los fines, proponer una
estrategia, establecer un programa, vigilar la ejecución,
como la que consiste en "motivar" a los miembros, en
controlar día a día la exacta realización de los fines son
tareas directoriales. No se debe olvidar que cuando se habla
de "programa" se entiende igualmente del programa que
concierne a la mejora de la misma estructura. El oficio del
responsable es, en efecto, buscar el modo de hacer que la es-
tructura de la institución esté siempre más adaptada a su
función.
Para el político, la estructura representa el modelo
según el cual se define el poder y la autoridad en una ins-
titución. Determina qué relaciones deben existir entre los
diferentes poderes (legislativo, ejecutivo, judicial). Establece
los mecanismos oficiales a través de los cuales se ejerce
la autoridad legítima.
Para los tres hombres de ciencia, la estructura indica
esencialmente "¿quién hace tal cosa?", es decir, concretiza
44
la función, el grado de responsabilidad, el lugar de cada
uno; es la fotografía de los niveles de autoridad; he aquí
por qué se la compara a un armazón.
1. Estructura y "campo de responsabilidad"
Para que una estructura sea un buen instrumento de
trabajo y de gobierno, es necesario que los niveles de auto-
ridad sean bastante numerosos —sin serlo demasiado—,
para que el "campo de responsabilidad" de cada nivel
no sobrepase las posibilidades de acción de cada uno. Sien-
do, realmente, la eficacia función de la estrechez de rela-
ciones entre el nivel en el que se plantean los problemas
y aquel en el que se toman las decisiones, si el campo de
acción es demasiado amplio, las comunicaciones llegan
tarde y la decisión o bien será inadaptada, o bien llegará
demasiado tarde.
2. Los procedimientos
La función del jefe y de sus colaboradores es traducir
la ideología en términos de acción: fines u objetivos. Pero
hay una racionalidad del trabajo y una racionalización, por
tanto, de la acción que se ha de formular. Es una cuestión de
orden y de economía de los medios y, por tanto, de eficacia.
La sociedad deberá, pues, determinar los métodos de trabajo
o procedimientos. Veremos que hay procedimientos de ob-
servación y de medida de los hechos, de decisión, de valo-
ración de los resultados, etc.
45
3. Las normas
El hombre es débil. En el seno de una sociedad, el in-
dividuo tiene continuamente la tendencia a olvidar la na-
turaleza y la fuerza de la obligación de las relaciones que
le unen a su jefe así como a los otros miembros del grupo.
Por ello es necesario que la autoridad establezca normas que
fijen a cada uno su lugar, su función, o incluso su acción.
Condición aparentemente secundaria, pero en realidad muy
importante, porque contribuye a mantener el orden en la
sociedad y, por tanto, la eficacia.
"Hay normas jurídicas que se insertan en la estruc-
tura misma de la Iglesia... como son las reglas conte-
nidas en el Derecho constitucional de la Iglesia, o las
definiciones que conciernen al poder del papa y al de
los obispos. Al fundar su Iglesia, Cristo no ha querido
simplemente lanzar un vago movimiento espiritualista,
sino edificar una sociedad sólidamente organizada.""
4- Un gobierno
Toda esta obra de organización de una sociedad para
hacerla un instrumento adaptado a su misión y todo el
control de la acción constituyen el papel del gobierno.
"La Iglesia no puede dispensarse de un órgano de
gobierno, ...de una administración de las cosas."7
" Pío XII a los estudiantes de Derecho de Viena, el 3 de junio
de 1956, n." 1, 430.
7 gor o voluntad, o lo miramos, por el contrario, como un ser
Pío XII, el 21 de enero de 1942, n.° 986.
46
Gracias a esta "organización", la sociedad es transfor-
mada en instrumento de acción; es el "gobierno" el que
transforma a la sociedad en instrumento de acción.
Es necesario señalar, no obstante, que, en lo concerniente
a la Iglesia, la existencia de la Iglesia como sociedad y su
ideología son anteriores a la existencia del gobierno, consi-
derado como medio material de organización. La insti-
tución de la Iglesia y la creación de una autoridad en ella
son de fundación divina. La autoridad lleva inmediatamente
consigo una forma humana para organizar el cuerpo social
o visible de la Iglesia.
,5. Un espíritu o una filosofía
Un gobierno es también un espíritu, una "filosofía".
La manera de ejercer, en efecto, la autoridad, que es uno
de los modos de considerar el gobierno, depende de nuestra
concepción de la autoridad, y ésta, a su vez, de nuestra con-
cepción del hombre.
¿Consideramos al hombre como a un adulto en el que
se puede confiar, o, por el contrario, lo tenemos como un
"menor" que necesita estar rodeado de una serie de reglas
y protecciones? Son muchas las actitudes que dependen
de nuestro concepto de la autoridad.
La manera de ejercer la autoridad depende también de
nuestra visión del mundo. ¿Consideramos al mundo como
una materia flexible y maleable a la que podemos dar la for-
ma que queramos, a condición de poner en ello bastante ri-
47
resistente, dotado de una voluntad propia o, al menos,
afectado por propiedades contra las cuales no podemos
luchar sino aceptando nuestro propio concepto de la auto-
ridad y nuestros métodos de trabajo? Se reconocerá que
estas diferentes actitudes respecto a los hombres, de una
parte, o al mundo, de otra, son importantes y servirán
para constituir otros tantos tipos de gobierno. Del conoci-
miento de esta ley se deriva también la posibilidad, a par-
tir de un tipo de gobierno, de prejuzgar el tipo de filosofía
que mueve a este gobierno. Este principio nos será muy
útil para definir el tipo de mando en la Iglesia y para
apreciar la adaptación de este gobierno a su tarea.
Llegados a este estadio, se comprende tal vez ya mejor
la importancia de un análisis del gobierno de la Iglesia.
Por el hecho de que una filosofía ejerce, efectivamente,
tal influencia sobre un gobierno, y que éste ejerce a su
vez tal influencia sobre la sociedad que organiza para un
determinado fin, importa estudiar si, de hecho, esta socie-
dad está o no perfectamente ordenada a su misión. Cierta-
mente, la ideología, que es el principal factor de reunión
de la sociedad, no depende totalmente de la influencia de
la filosofía del gobierno, pero de esta filosofía depende el
que la ideología continúe siendo percibida en toda su pureza
y, también, el grado de fidelidad de la sociedad a su ideo-
logía.
Una propiedad de la estructura: la interacción-influencia
Un gobierno (identificamos en realidad mandato y go-
bierno) es, pues, algo muy complejo. Como sistema, reconoce
estar compuesto:
48
— de procedimientos, que son:
• o métodos de trabajo: procedimientos de observación,
de medida, etc.
• o métodos de acción: procedimientos de toma de
decisión, de información, de influencia, etc.
• o de órganos y estructuras: sistema de comunicación,
etc.
— de características de motivaciones o fuerzas emocionales
que se esfuerza en promover la institución con vistas
a la acción,
— de características de actitudes, que son función del grado
de benevolencia, de lealtad o de desprecio que se
puede tener respecto a la institución o a sus miembros.
En un compendio magistral, que resume los más impor-
tantes descubrimientos científicos de estos últimos años,
Likert llama por primera vez "sistema de interacción-
influencia" al conjunto de estos elementos.8 La palabra hizo
escuela porque sancionaba un descubrimiento capital.
Cuando se habla de estructura, la tendencia común es
representársela como algo inanimado, congelado, como un
esqueleto o un armazón de madera o de metal. Pero un
8
R. Likert, Un nuevo método de gestión y dirección, Deusto,
Bilbao. En su conferencia The Structure and Organization of the
Catholic Church of England, anteriormente citada, A. Spencer se
inspiró bastante en los trabajos de Likert. Nosotros lo hacemos
igualmente, pero el texto' de la conferencia que poseemos no con-
tiene indicación de las páginas de Un nuevo método de gestión
y dirección, a las cuales se refiere Spencer, y, habiéndonos sido
imposible conseguir el libro de Likert, se nos dispensará de no
citar referencias más precisas.
49
grupo social no es un ser inanimado; es un ser vivo com-
puesto de individuos, cada uno dotado de sensibilidad, su-
jeto de pasiones. Cada individuo, por otra parte, no ejerce
la misma función. Cada función ejerce una influencia sobre
las otras funciones o experimenta su influencia. Lo mismo
ocurre con los procedimientos, las motivaciones, las acti-
tudes. En suma, ninguno de los elementos que constituyen
el gobierno puede existir ni, menos aún, ejercer un papel
sin afectar automáticamente a la existencia y al juego de
los otros elementos. Los elementos de la estructura no
son cajones independientes, sino vasos comunicantes {inter-
related and interdependent).
Descubrimiento capital, porque, al identificar este poder
de influencia recíproca, esto permitía comprender ciertos
fenómenos que se producían en el seno de una institución y
que, hasta ahora, permanecían inexplicables. Esto permitía
también deducir la siguiente ley, que tendremos ocasión de
verificar muchas veces: "En una situación de equilibrio,
el sistema de interacción-influencia está en armonía con la
estructura; si una modificación interviene en el seno de
uno de los procedimientos o de uno de los elementos del
mando, el equilibrio se romperá. Se seguirá una disminución
de la eficacia; se seguirá incluso la dificultad de la ins-
titución para conservar su existencia."0
Una propiedad del sistema de interacción-influencia es
reflejar al mismo tiempo el tipo de filosofía que preside a
la organización y al mandato de la sociedad. La sociedad,
a su vez, es él reflejo de la ideología. Si queremos, por
tanto, estudiar una estructura, deberemos conceder una
atención exacta a los procedimientos, las motivaciones, ac-
" Likert, o. c.
50
titudes; deberemos estudiar en particular las consecuencias
sobre estos elementos de cualquier modificación tanto de la
filosofía como de la ideología. En otros términos, ¿que-
remos asegurarnos de que una estructura esté adaptada a
los fines que persigue la institución? Deberemos examinar
cómo los individuos se dedican a sus funciones, lo que
les motiva, sus actitudes hacia los otros, y deberemos estudiar
también las funciones en sí mismas.
La ley definida por Likert aparece como un principio
de método muy iluminador para el estudio de toda sociedad.
Para que nosotros veamos el interés de la aportación de
las ciencias profanas para una determinada reflexión sobre la
Iglesia. Conducidos, efectivamente, por una determinada
formación y poco al corriente de los principios científicos
del mando, buscaremos a veces una explicación moral a tal
problema que se plantea en la Iglesia, cuando tal ve2 se trate
simplemente de una deficiencia técnica corriente: una estruc-
tura que falta, un procedimiento que funciona imperfec-
tamente, una información que no se produce, etc.w
En lugar, por tanto, de dar respuestas de orden moral,
que no resolverán de ningún modo d problema, busca-
remos, ante todo, remediar esta deficiencia técnica.
Esto no quiere decir que todo problema, en la Iglesia,
encontrará automáticamente su solución en una mejor téc-
nica del gobierno. Esto quiere decir que, si la causa del
Del conocimiento de esta ley capital, descubierta por Li-
kert, se pudo haber logrado la economía de las crisis que afectan
hoy tanto a la Iglesia como a las sociedades profanas. Al menos
permitiría reducirlas a sus justas dimensiones. Debería, sobre todo,
incitar a buscar las causas reales que dieron nacimiento a estas
crisis.
51
problema es de orden técnico, sólo en una respuesta téc-
nica encontrará su solución.
Un temor puede todavía asaltar al responsable en la
Iglesia: "¡Si he de interesarme ahora por las motivaciones
de mis subordinados, averiguar sus actitudes, estudiar cómo
funcionan los procedimientos, etc., no acabaría nunca! ¡Y
yo no he sido formado para ese trabajo...!"
Reacción bien comprensible, pero a la que no se puede
dar más que una respuesta: si los jefes de empresa esti-
man útil preocuparse de estos problemas, ¿por qué los
responsables de la Iglesia no han de preocuparse de ellos?
En cuanto a la necesidad de una formación, tocamos aquí,
evidentemente, el problema de fondo.
6. ¿Se encuentran en la Iglesia todos estos elementos?
derada como sociedad humana. ¡Incluso la jerarquía!, en-
tendiendo por tal no el poder de origen divino confiado
a los obispos, sino la distribución de este poder en el seno
de una estructura.
Realizada esta distinción previa, encontraremos en la
Iglesia en estado perfecto los elementos que afectan a su
constitución divina. Y es muy comprensible, por el con-
trario, que se encuentren imperfecciones en los elementos
que son de creación humana.
Siendo estos elementos los que componen un sistema de
gobierno, y siendo el gobierno de la Iglesia el objeto de
nuestro estudio, es lógico que nos planteemos los problemas
que surgen respecto al mismo. Por ello y a fin de fijar un
plan a nuestro estudio, vamos a comenzar por ver cómo
el gobierno de la Iglesia se constituyó poco a poco antes
de llegar a la forma en que hoy lo conocemos.

Evidentemente, se encontrarán todos estos elementos en

la Iglesia. Pero es necesario reconocer que no se los encuen-
tra a todos con la misma perfección.
Distinguiremos, en primer lugar, entre elementos. Dis-
tingamos, ante todo, a los que revelan a la Iglesia como
institución divina; distingamos en seguida a los que afectan
a su naturaleza de sociedad humana.
Entre los elementos que la Iglesia posee por su institu-
ción divina, es preciso contar los que llamamos su ideo-
logía y el fundamento de su autoridad. Todos los demás:
definición de una política y su traducción en programas
y objetivos, tipo de gobierno, normas, procedimientos, etc.,
son de creación humana y dependen de la Iglesia, consi-

52 53
 3. Los datos históricos:
La formación progresiva
del gobierno de la Iglesia

I. VISION HISTÓRICA DEL MANDO EN LA IGLESIA

Esbozando a grandes rasgos las etapas históricas de la

institución del gobierno en la Iglesia, señalaremos por
un lado los intentos de la Iglesia de construirse una estruc-
tura adaptada a las diferentes necesidades según las épocas,
por otro señalaremos en qué tipo de autoridad, que se ex-
presa a través de esta estructura, debemos incluir la orga-
nización de la Iglesia.

Excusémonos por lo que no será más que un vuelo

rápido y, por tanto, privado de matices. Para el que se in-
terese en un estudio más preciso de los orígenes de las insti-
tuciones de la Iglesia, recomendamos las Instituciones ecle-

55
siásticas de la cristiandad medieval, de Gabriel Le Bras, en
la Historia de la Iglesia, de Fliche y Martin. Para nuestro
propósito, el resumen que sigue parece suficiente.
1. La Iglesia del siglo I al siglo II
Sociedad humana, la Iglesia debía tener, desde los co-
mienzos, una organización. Cristo mismo había echado
las bases de una administración, instituyendo a los Doce
y al jefe de los Doce, Pedro. Los Hechos de los Apóstoles,
según parece, hacen a su vez mención de funciones ecle-
siásticas: hablan sucesivamente de los diáconos, de los an-
cianos o "presbíteros", de vigilantes ("episcopes" u obispos).
A lo largo de los años, las instituciones se precisan, se uni-
fican para presentar, finalmente, alrededor del año 100,
caracteres generales bastante bien definidos, a nuestro juicio.
En la base, entregados ante todo a tareas de orden ma-
terial, se encuentran los diáconos y las diaconisas. Por
encima de ellos están los sacerdotes (presbíteros), ocupados
ya en las tareas en que estamos acostumbrados a verlos
y componiendo, en cuanto agrupados en torno al obispo,
el presbyterium, "Senado de Dios". Al lado del principio
de autoridad, se encuentra de algún modo un principio que
se puede llamar democrático. Dominando toda la comu-
nidad, el obispo, investido de un carácter que le sitúa aparte,
es la encarnación del principio de autoridad conferido por
Cristo a sus Apóstoles. Entre estos obispos, el de Roma,
sucesor de san Pablo, es considerado poco a poco como
el que tiene la autoridad a la que recurren todos los demás
de la Iglesia y como su jefe.
56
2. ha Iglesia en el siglo III
Las pequeñas Iglesias de los siglos I y II, compuestas
de algunos centenares de fieles, se han convertido en comu-
nidades imponentes. El crecimiento del número de cristianos
lleva como consecuencia natural un desarrollo y una es-
pecificación de las instituciones y de los servicios de la
Iglesia. La Iglesia experimenta la necesidad de estabilizar
sus costumbres y de concretar su tradición. Este esfuerzo
se realiza tanto en el plano de la fe (canon del Nuevo Tes-
tamento), de la liturgia, de la disciplina eclesiástica como
en el plano de la organización. Aparece un desarrollo con-
siderable de la jerarquía eclesiástica, debido al crecimiento
del trabajo impuesto al clero, lo que implica una extensión
de los cuadros y su especialización.
En el siglo III se pueden distinguir ocho órdenes en el
clero: obispos, sacerdotes, diáconos, subdiáconos, acólitos,
lectores, exorcistas, ostiarios, cada uno con su función de-
terminada, sin exagerar la rigidez de esta clasificación y sin
rehusar la admisión de que varias funciones puedan ser
ejercidas por el mismo hombre. Pero permanece el prin-
cipio de una especialización de funciones para responder a
necesidades diferentes.
La necesidad de una organización no se hace sentir
más que en el plano de la vida interna de una iglesia, y,
de igual forma, en el plano de la participación territorial
de responsabilidades. En el principio, efectivamente, los
límites territoriales de la autoridad de un obispo, bastante
mal conocidos, parecen, en todo caso, de dimensiones muy
variables. Hay iglesias muy extensas, populosas, y otras
57
muy pequeñas y despobladas. Poco a poco se operan de-
limitaciones y se estructura una jerarquía. Los "obispos"
de las pequeñas comunidades de la chora, territorio rural
de la ciudad, se encuentran naturalmente bajo la influencia
y la responsabilidad del obispo de la cimas; se colocan
en un segundo rango; se les llama "corepíscopos". Los
obispos de comunidades urbanas importantes ven también
extenderse su función de vigilancia. Los jefes de comuni-
dades rurales no son ya obispos, sino sacerdotes, comienzo
de un inicio de organización parroquial.
Simultáneamente, y por una inclinación natural, la or-
ganización territorial episcopal se calca sobre los cuadros
imperiales. En la mayor parte de los casos, efectivamente,
la circunscripción eclesiástica se identifica con la "provincia"
romana. En los comienzos del siglo IV, los concilios de
Nicea y de Antioquía declaran que el obispo de la metrópo-
li provincial tiene superioridad sobre los otros obispos de
la misma provincia. Se desarrolla la institución del concilio
o sínodo, que existía ya en la segunda mitad del siglo II,
pero que se convierte entonces en una tradición. Cada vez
que una dificultad se presenta, o en épocas periódicas, obis-
pos y delegados de las comunidades se reúnen y toman de-
cisiones. Y siempre se afirma el primado del obispo de
Roma, aunque a veces no sin dificultades.
3- La Iglesia en el siglo IV
El siglo III desembocó en una organización jerárquica
de la Iglesia; el evento del siglo IV es la aparición de una
58
organización tan lógica como la del Estado, aunque más
diversificada, pues aparecen las parroquias rurales.
Hacia el siglo IV, "parroquia" era casi sinónimo de dió-
cesis, y designaba la circunscripción sometida a un obispo:
la iglesia situada en el lugar principal de la civitas. Hasta
•el fin del siglo IV no se aplica comúnmente la palabra a
lo que nosotros llamamos una parroquia rural. El papa
Zósimo, en el 417, en una carta dirigida a la Iglesia de
Arles hará uso por primera vez de esta palabra en el sen-
tido moderno. Debemos considerar efectivamente que,
habiendo comenzado por poner pie en las "ciudades", que
eran en su tiempo los elementos básicos del imperio ro-
mano, el carácter del cristianismo había sido casi exclusi-
vamente urbano. Jefe de su ciudad-diócesis, el obispo envia-
ba de tiempo en tiempo un sacerdote al campo, pero sólo
para celebrar allí un acto del servicio divino. Fuera de los
lugares principales de las civitates donde reside el obispo,
no se encuentra clero residente, a no ser en algunos pueblos
fortificados. La situación cambia en el curso del siglo V y,
sobre todo, de los siglos siguientes: se crearán las parroquias
rurales.
El jefe de todo el clero es el obispo. Todo parte de él
y lleva a él.
A la cabeza de los diáconos, que subsisten siempre, el
obispo establece el archidiácono o arcediano, segundo per-
sonaje después del obispo y el que le reemplaza ocasional-
mente.
El clero y el pueblo no desempeñan más que un papel
modesto en la elección del obispo. Son los obispos de la
región los que lo eligen por designación, no ateniéndose
a la opinión popular demasiado insistente.
59
 La regla ahora establecida es que la autoridad del obispo
está ligada a un territorio, el de la ciudad, con sus pueblos
y sus campos. El antiguo sistema, calcado sobre el de Roma,
permanece, por tanto, vigente. Cuando una nueva ciudad
es cristianizada, se crea una sede episcopal.
Los corepíscopos desaparecen poco a poco o se con-
vierten en simples "auxiliares" del obispo de la ciudad.
Una originalidad interesante se manifiesta en los niveles
superiores. En el siglo III habíamos visto la aparición de
los metropolitanos, cuyo territorio correspondía a la pro-
vincia romana. El Concilio de Nicea consagra el principio
de esta organización. Por tanto, en el interior de una pro-
vincia habrá desde ahora unidad de mando. Siendo 120 la
cifra de provincias hacia fines del siglo IV, el número de
metropolitanos sería también de 120.
La Iglesia quiere ir todavía más lejos en su esfuerzo de
estructuración y en su voluntad de correspondencia con la
organización civil. Habiendo establecido Diocleciano un
mecanismo destinado a reagrupar las provincias, la "dióce-
sis" dirigida por un vicarius, la Iglesia le imita. En Oriente
hay cinco diócesis civiles; y la Iglesia establece cinco dióce-
sis eclesiásticas. Así, en cada capital del mundo romano
oriental se encuentra una autoridad superior eclesiástica: en
Antioquía, en Efeso, en Alejandría, en Cesárea, en Cons-
tantinopla. La correspondencia no es absoluta en todas par-
tes, pero tiende a serlo. No obstante, hasta el siglo V, el
esfuerzo de organización no llegará a su término con la
institución de patriarcas puestos al frente de estas diócesis
regionales.
La doctrina, en fin, que hace del papa el jefe de toda
la Iglesia se expresa de manera todavía más neta que en el
60
siglo anterior. El Concilio de 343 declara "excelente y con-
veniente que los obispos se relacionen desde su provincia
con el jefe de la Iglesia, es decir, con la sede del apóstol
Pedro".
4- La Iglesia desde el siglo VI hasta comienzos del siglo IX
Un esfuerzo interesante de descentralización se señalará
en el plano de la diócesis. A diferencia del sacerdote de
ciudad, que vive habitualmente en comunidad, el cura del
campo vive habitualmente solo. Se imponía la necesidad
de reagrupar a estos sacerdotes. El arcipreste —el título
aparece en el siglo VI— es, ante todo, encargado de esta
función. En la época carolingia aparece otro intermedia-
rio: el deán. El deán es más un órgano administrativo de
enlace que un sujeto de autoridad. Es el que transmite los
mandatos y las consignas episcopales o los deseos y difi-
cultades parroquiales. Representantes autorizados del obispo,
cuando éste se ausenta y el sacerdote se ve obligado a defen-
derse contra las intromisiones del poder local, arciprestes
y deanes defienden muy enérgicamente la autonomía del
clero.
5. La Iglesia de la Edad Media
A comienzos de la Edad Media, la estructura de la Igle-
sia era extraordinariamente funcional para la época. Se
asiste desgraciadamente a una degradación progresiva de
los poderes del metropolitano (18 en Francia) sobre los
61
obispos de su provincia. El Concilio de Tremo reducirá
prácticamente a nada los últimos vestigios de estos poderes.
Pero no son sólo los poderes de los metropolitanos los que
disminuyen. El desarrollo de la centralización pontificia
provoca a su vez la disminución de los poderes del obispo.
Es el papa el que nombra a los obispos; es él quien los con-
sagra.
En el interior de las diócesis se opera una parecida cen-
tralización del poder. Los archidiáconos, que inspecciona-
ban, controlaban, presidían en nombre de los obispos, co-
menzaron a ser un estorbo, siendo cada vez más combatida
su función por los obispos hasta el momento en que el Con-
cilio de Trento suprimió esta jurisdicción.
Desde fines del siglo XII aparece un nuevo personaje:
el vicario general. Está dotado de poder permanente, pero
revocable, asistiendo al Obispo en sus tareas administra-
tivas.
En Roma los papas organizan con perseverancia la es-
tructura de la Iglesia en una monarquía fuertemente cen-
tralizada, con su gobierno (cardenales y curia), sus agentes
de ejecución locales, sus inspectores (legados), sus diplo-
máticos.
II. REFLEXIONES SOBRE EL MANDO EN LA IGLESIA
Esta visión extremadamente rápida permite, no obstan-
te, algunas reflexiones.
62
1. Especialización de funciones en la Iglesia y niveles
jerárquicos
Hemos asistido a sucesivos esfuerzos de la Iglesia para
formarse una organización que responda, por una parte,
a la especialización de funciones y, por otra, a la diversidad
de las divisiones territoriales. La Iglesia ha desembocado
así en cierto número de niveles jerárquicos, cuyo conjunto
constituye la "estructura" de su organización.
Para que una estructura sea adaptada, importa que los
niveles sean bastante numerosos, a fin de que no se dilaten
los "campos de responsabilidad", pero no demasiado nu-
merosos, para no entorpecer las comunicaciones. En tanto
se puede juzgar, parece que la Iglesia de los primeros tiem-
pos supo constituirse una red de niveles jerárquicos per-
fectamente adaptada, incluso aunque, en la ausencia muy
excusable de principios funcionales, se compruebe una ex-
trema variedad en el destino de las funciones que nacen,
toman cierta importancia y después desaparecen.
A pesar de la diversidad en la vida de ciertas funciones,
diversidad notable, es preciso decirlo, en grandes períodos,
se puede establecer una interesante comparación entre la
organización jerárquica de la Iglesia en esos tiempos y la
de la Iglesia actual.
Tomemos como ejemplo, efectivamente, la organiza-
ción de la Iglesia en un momento de su joven historia: si-
glos IV, V o en la Edad Media. El hecho que llama la aten-
ción del historiador es que en estas épocas la estructura de
la Iglesia indica ventaja en los niveles jerárquicos respecto
63
a la Iglesia de hoy. Si no nos fijamos, por ejemplo, más
que en los más importantes niveles jerárquicos de la Igle-
sia en el siglo IV, encontramos: el papa, el metropolitano
(el patriarca en Oriente), el obispo, los corepíscopos, él
archidiácono, el sacerdote, los diáconos y todas las órdenes
menores (incluidas éstas en un bloque, aunque represen-
tando independientemente una responsabilidad bien deter-
minada), es decir, ocho niveles. Se puede dudar de la exacta
correspondencia entre una función y la responsabilidad per-
tinente y, por tanto, reducir en una o dos unidades
el número de niveles, lo que no modifica esencialmente
los datos del problema. En efecto, es necesario tomar con-
ciencia de que en el siglo IV la Iglesia se extendía sólo
por los contornos del Mediterráneo, mientras que hoy la
Iglesia se extiende por todas las partes del mundo y com-
prende naciones tan diversas como las de Europa, las de
África, de las dos Américas, de Australia, del Extremo
Oriente. Es decir, que las distancias que a cada una de las
partes de la Iglesia separan del centro de mando, lo mismo
que la cifra total de población, no tienen medida común
con las distancias y la cifra de población de la Iglesia del
siglo IV. Pues bien, para animar y gobernar este inmenso
cuerpo, la estructura de la Iglesia cuenta hoy solamente con
cuatro niveles jerárquicos: el papa, el obispo, el deán
y el párroco, entre los cuales no tienen autoridad real más
que el papa, el obispo y el párroco.
Se puede aquí discutir todavía el número real de los
niveles jerárquicos actuales. Se puede pretender, por ejem-
plo, que el deán represente un verdadero nivel, o los
vicarios episcopales, o los arzobispos, etc.; esto no cambia
fundamentalmente el problema, es decir, que los campos
64
de responsabilidad y las comunicaciones se han extendido
desmesuradamente sin que aumente en la misma proporción
el número de niveles.
¿Cómo, en estas condiciones, un responsable, sobre todo
de un nivel elevado, podrá cumplir sus funciones de jefe:
informarse, proponer una política, establecer un programa,
señalar objetivos, controlar, etc.? ¿Cómo podría el papa,
por ejemplo, señalar objetivos a un obispo del Matto-Grosso
o de Uganda y controlar la ejecución como debería hacerlo,
puesto que, en ausencia de niveles de autoridad intermedios,
es el jefe directo de esos obispos? Para ser justo es nece-
sario señalar que con las conferencias episcopales nacionales
o internacionales, lo mismo que con las Regiones apostólicas,
la Iglesia tiene la ocasión de dotarse de los niveles jerárqui-
cos que necesite, pero no debemos olvidar el principio en-
señado por la ciencia de la organización, a saber, que a cada
campo de responsabilidades debe corresponder un nivel de
autoridad personal, incluso cuando esta autoridad se ejerce
de forma colegial. De otro modo, "la dificultad práctica
con la que se tropieza proviene de la lentitud necesaria de
una acción colegial, cuando las corrientes de pensamiento y
las necesidades del ministerio evolucionan tan rápidamente".1
Puede entonces plantearse una cuestión: habiendo es-
tablecido la doctrina de la igualdad institucional entre los
sucesores de los Apóstoles, ¿es posible que algunos obispos
dispongan de cierto primado sobre otros, a fin de que se
constituyan los niveles de autoridad que faltan?
Respondemos con Pío IX cuando se refería a una de-
claración del papa León I:
1
Un obispo, después de la reunión de cardenales y arzo-
bispos en Lourdes. "Le Monde", 12-13 de noviembre de 1967.
65
 En el momento de volver de este mundo a su Pa-
dre, el Hijo único de Dios estableció la constitución
divina de su Iglesia de tal forma, como lo enseña
nuestro predecesor, el bienaventurado León I, que es-
tableció entre todos los santos apóstoles, con paridad
de honor, cierta diferencia de poderes, paridad de elec-
ción para todos, pero que sólo al bienaventurado Pedro
le dio el primado sobre los otros.
De esta misma institución, dice él mismo, ba re-
sultado igualmente la distinción entre los obispos y,
por una muy prudente disposición, fue establecido que
todos no podrían reivindicar para ellos todos los po-
deres, sino que en cada provincia habría uno que tendría
el primado sobre sus hermanos; que, finalmente, aque-
llos que fueran establecidos en las capitales tendrían
una responsabilidad más amplia. Por estas palabras,
se ve con evidencia, se encuentra claramente indicada
la institución de los metropolitanos y de los patriarcas. 2
N o es necesario, por otra parte, volver a títulos caídos
en desuso. Lo que importa es que se cree una función, ausen-
te hasta ahora, si se juzga necesaria. Y así lo parece.
Por lo que se refiere a la diócesis, está a punto de po-
nerse en ejecución una estructura perfectamente adaptada,
la cual, dando vida a ciertas funciones y asegurándoles un
campo de responsabilidad sociológicamente definido (la
zona humana), procura al conjunto una mayor agilidad y un
mejor rendimiento.
Permanece, sin embargo, el problema: ¿Para qué una
estructura? Es lo que vamos a estudiar inmediatamente.
2 4
Pío IX, Let. Reversaras, 12 de julio de 1867, al patriarca
armenio de Constantinopla, n.° 307.
66
2. La verdadera función de un gobierno en la Iglesia
El apartado que sigue nos parece importante porque
justifica directamente el presente estudio. Juzgamos que
al menos plantea una cuestión interesante.
Si estudiamos el género de directivas que se introducen
a través de la jerarquía en las primeras edades de la Igle-
sia, no dejamos de sorprendernos ante el hecho de que se
trata más de directivas administrativas o de vigilancia que
de directivas apostólicas propiamente dichas. Si nos fija-
mos, por ejemplo, en el papel del archidiácono, veremos
que "la vigilancia es su tarea constante, bajo la forma de
control y bajo la forma de sanciones". 3 Incluso ocurre así
en el papel del deán, personaje, no obstante, muy cer-
cano a los párrocos y que, por esta razón, debería intere-
sarse más en las responsabilidades apostólicas, en cuanto
tales, de sus subordinados: "Incumbe al deán la pesada
responsabilidad de la investigación sobre la vida y los re-
cursos de los candidatos a la clericatura. Teniendo al día la
relación de los beneficios del obispado, vigila la trans-
misión de registros, la residencia exacta, el mantenimiento
de los edificios, la conservación de los libros y ornamentos,
la observación de las censuras. Por él son recordados los
cánones, son comunicadas las órdenes del obispo y del
archidiácono, y él denuncia a estos superiores lejanos las
infracciones mayores." 4 "La autoridad del deán se ejerce
por vías de mandato, de justicia y de vigilancia: prescri-
be, juzga, sanciona y recurre a veces al brazo secular." 5
3
Le Bras, Histoire de l'Eglise, pág. 392.
Le Bras, o. c, pág. 430.
5
Le Bras, ib., pág. 431.
67
 No debemos concluir que el clero de estas épocas había
perdido totalmente el sentido de su misión apostólica —la
Historia está llena de testimonios contrarios—, sino que
simplemente queremos destacar que las relaciones de los
sacerdotes del clero parroquial con la autoridad eran prin-
cipalmente de orden administrativo y jurídico más que apos-
tólico. Pero ¿ha evolucionado mucho el género de rela-
ciones entre un párroco y sus superiores jerárquicos? Di-
ciendo esto, no perseguimos, está claro, ninguna intención
de crítica; nuestra intención es mostrar un problema a fin
de aportar algunos elementos de solución.
Hoy día, en efecto, como en la Edad Media, todo el
aparato gubernamental de la Iglesia da la impresión de no
estar constituido y de servir sólo para el funcionamiento
interno de la institución. Se nos opondrá una notable ex-
cepción: la actividad de evangelización suscitada por la
toma de conciencia de una descristianización generaliza-
da, y simbolizada por lo que se llama la Acción Católica
y sus movimientos. Pero, y éste es precisamente el nudo del
problema, esta actividad de evangelización no está dirigida,
organizada, impuesta, controlada por la autoridad. No es
efecto de un acto de gobierno. El gobierno aprueba efec-
tivamente esta actividad, la anima, la favorece, pero no nace
de su seno ni de su iniciativa. Se ha debido crear, incluso
para ella, una organización paralela con consiliarios na-
cionales, federales, diocesanos, como si el viejo tronco de la
Iglesia no fuese apto para sostener esa joven y vigorosa
rama y como si la responsabilidad del oficio de evangeli-
zación no fuese el deber primero y esencial de los responsa-
bles. Durante este tiempo el aparato gubernamental de la
Iglesia actúa, pero es para proveer aquí un puesto vacan-
68
te, conceder allá una autorización, hacer observar la dis-
ciplina, recordar un extremo del derecho, regular proble-
mas litúrgicos, etc.
Pues todo el mundo reconocerá que la Iglesia no ha
sido fundada para ser una sociedad vuelta hacia sí misma
o sobre sí misma. La Iglesia, en primer lugar, ha sido fun-
dada para extender la salvación ("Id, pues, y sed los maes-
tros de todas las naciones", "¡Ay de mí si no evangeliza-
re!"), es decir, que la primera y esencial misión de la Igle-
sia es lo que nosotros llamamos su misión de apostolado.
Siendo una sociedad humana al mismo tiempo que divina,
la Iglesia tiene necesidad ciertamente de un aparato de go-
bierno que ordene las diferentes funciones y responsabilida-
des, pero ello con vistas a un mejor cumplimiento de su
misión esencial y no el de tareas necesarias pero secundarias.
No es preciso, por otra parte, asombrarse ni escandalizarse
de que las medidas a que hacemos alusión, conciernan más
a la vida interna de la Iglesia que a la misión para la cual ha
sido fundada. Es, en efecto, el riesgo que amenaza permanen-
temente a toda administración: el ser conducida progresi-
vamente a conceder más importancia a la marcha interna
de la sociedad que a la realización de los fines de dicha
sociedad. Peligro contra el cual conviene estar siempre
alerta y luchar sin descanso.
Es el fenómeno bien conocido por los sociólogos y que
se llama "burocratización", "funcionarismo".6 Fenómeno
0
Sin querer juzgar las motivaciones dolorosas y en parte
justificadas que llevan a ciertos clérigos a rehusar este estado de
hecho y han llevado a otros a llamar ruidosamente a las puertas,
pensamos que una simple reflexión sociológica sobre este e'xtremo
y sobre las condiciones de una buena organización hubiera podido
realizar la economía de crisis interiores profundas, cuyo menor
69
que ha producido en la Iglesia la noción, exacta en derecho,
pero que debe ser bien comprendida, de Iglesia docente e
Iglesia discente, que explica la larga separación y la mi-
noría de edad prolongada de la Iglesia de los laicos con re-
lación a la de los clérigos, y la de los clérigos con relación
a la jerarquía; que explica, finalmente, que, cuando la
Iglesia estima que ha llegado el tiempo de establecerse ins-
titucionalmente en un territorio determinado, pasa rápida-
mente, e incluso sin darse cuenta de ello, de un estado de
espíritu y de una situación misionera al de administra-
ción y conservación.
Pero sucede entonces esto: que surgen inopinadamente
problemas misioneros (descubrimientos de la descristianiza-
ción de un ambiente, advenimiento de un mundo técnico
y materialista, etc.), que son siempre para la Iglesia una
sorpresa y un drama. La toma de conciencia es larga y pe-
nosa. La Iglesia no sabe qué fuerzas consagrar a estos nuevos
problemas; no dispone, por otra parte, de fuerzas prepa-
radas y se plantea una elección cruel: ¿en qué medida es
preciso abandonar a los practicantes para lanzarse de nuevo
a la evangelización?
El problema consiste evidentemente en saber si, de
hecho, la misión de evangelización de la Iglesia puede ser
"organizada" o puede recibir, al menos, cierta ayuda
de la ciencia de Organización, y si este tipo de gobierno
puede facilitar esta organización más que otro. Es el ob-
jeto de este estudio. Pero a primera vista parecería extraño
defecto es no servir para nada, porque no se renueva la vida de
la Iglesia cuando se la descuida, y, si no se la deja, las reacciones
aparecen (al contrario) como muy sentimentales o superficiales
para ser tomadas en consideración.
70
que la organización que se ha otorgado la Iglesia y que
Cristo primeramente le concedió bajo la forma de principio
al hacer a Pedro jefe de los Apóstoles, no deba servir
más que para tareas administrativas...
3. El tipo de gobierno en la Iglesia
Dejando aparte el principio de su constitución divina,
que reivindicará siempre con seguridad, la Iglesia en el
curso de su historia no parece referirse a ninguna doc-
trina concreta en lo que concierne a su organización.
¿Es por una voluntad deliberada? ¿Es porque sigue la co-
rriente de lo más cómodo? La Iglesia se contenta con tomar
como modelo las instituciones de su tiempo. Lo hemos
visto para la elección de las funciones y estructuras terri-
toriales; parece que se puede igualmente notar para su tipo
de gobierno.
Pero ¿por qué un modo de gobierno monárquico y
autoritario? Hubo en primer lugar, así nos parece, la in-
tención de organizar un poder central suficientemente fuerte
para retener en la unidad a una Iglesia cuyas dimensiones
geográficas iban creciendo sin cesar. Existió, incluso, la
necesidad de luchar contra las intromisiones incesantes del
poder civil. Pero también simplemente porque era el único
tipo de gobierno conocido en esos períodos. Si la Iglesia,
crecida en otros tiempos, se hubiera formado, por ejemplo,
en una época en que la generalidad de los gobiernos fuesen
de tipo democrático, es probable que su gobierno se hubiese
inspirado en principios diferentes.
71
 Respetando el principio del origen divino del poder 4. Los datos institucionales:
en la Iglesia, parece, por tanto, legítimo pensar que lo que ¿Puede situarse técnicamente
el gobierno de la Iglesia?
importa ante todo a la Iglesia es disponer de un poder
que le permita asumir eficazmente su misión, que le deje,
en particular, mantener al conjunto de la cristiandad en la
unidad —lo que es una de sus notas—, siendo secundario
y pudiendo evolucionar según las circunstancias de los
tiempos y lugares el modo de ejercicio de esta autoridad,
es decir, la forma de gobierno.

Esto es importante porque si, históricamente, la or-

ganización del poder en la Iglesia aparece como de insti-
tución humana —y parece difícil no admitirlo—, la Iglesia
no debería sentir ningún temor a interrogarse sobre la
conveniencia o no de su gobierno hoy, ni a adoptar modi-
ficaciones que puedan mejorar la eficacia de este gobierno,
ni tampoco a cambiar completamente este tipo de gobierno
si no se presentase para ella otra solución. Esto no debe
hacerse a la ligera, evidentemente, y de una manera incon-
Respondemos ahora a las cuestiones siguientes:
siderada, sino reconocer lo que en la Iglesia es de creación
humana y, por tanto, sujeto a las contigencias del tiempo, 1. ¿Cuál es el tipo de gobierno en la Iglesia?
y consecuentemente perfectible, no dejando de mencionar
2. ¿Cuál es el la eficacia de este tipo de gobierno?
la conciencia de aquellos a los que chocaría la perspectiva
de cambios, pareciéndoles como sacrilegios.

1. ¿CUAL ES EL TIPO DE GOBIERNO DE LA IGLESIA?

Reconstruyendo la historia del gobierno de la Iglesia,

hemos sido conducidos a conceder ciertas cualificaciones a
este gobierno. Hemos hablado de "ejercicio autoritario", de
"voluntad centralizadora", de "mandato monárquico", etc.

72 73
 Manteniéndonos en un plano técnico, es evidente que
estas denominaciones mismas son técnicas y que no es ne-
cesario atribuirles un valor peyorativo cualquiera. En el
plano técnico, "autoritario", "autocrático", no es más pe-
yorativo que "democrático", "aristocrático", "burocrático",
etc.
1. Ensayo de clasificación
A) ¿Cómo se clasifican los tipos de gobierno?
Existen diferentes métodos para clasificar los tipos de
mandato. El más formal es aquel que consiste en estudiar
de qué modo son tomadas las decisiones.
El primer oficio del jefe, en efecto, es decidir. La auto-
ridad está hecha para esto. Existe ciertamente para el jefe
un primer deber, que es el de informarse, pero la informa-
ción no tiene razón de ser sino al servicio de la decisión.
El gobierno es la institución creada por la autoridad para
permitir a la decisión llegar hasta el plano de la ejecución, la
cual en cada nivel jerárquico cubre un efecto de precisión
destinado a transformar progresivamente la decisión en tér-
minos objetivos fácilmente comprensibles y realizables.
Si examinamos, pues, cómo se toman las decisiones,
constatamos que en ciertos tipos de gobierno las decisiones
son tomadas por uno solo; en otros, son tomadas por el
jefe asociado a sus subordinados. Se llama "jerárquico",
"autoritario", "monárquico", "burocrático", "unitario", a
los primeros, y "democráticos" a los segundos.
74
Es evidente que se trata de una clasificación arbitraria
y que en realidad no se reduce a dos tipos de gobierno;
existen en realidad numerosas variantes y combinaciones
de uno y otro. Así se pueden dividir de igual forma los
regímenes políticos actuales en Europa en regímenes de-
mocráticos y autoritarios, existiendo en realidad diferencias
muy grandes en el seno de los mismos regímenes demo-
cráticos (Gran Bretaña, Francia, etc.) y en el seno de los
regímenes autoritarios (dictaduras y democracias populares,
etc.). El criterio de distinción utilizado está, no obstante,
perfectamente justificado, puesto que permite identificar y
separar dos concepciones características de la autoridad.
B) ¿En qué categoría se puede clasificar el gobierno de la Iglesia?
Dicho esto, ¿en qué categoría se puede colocar el go-
bierno de la Iglesia?
Es evidente que desde que se puede señalar como ca-
racterístico de un mandato la existencia de una voluntad
centralizadora, es legítimo hablar de mandato o tipo de
gobierno "autoritario", es decir, de mandato en el que las
decisiones son tomadas por uno solo.
"Actualmente la Iglesia, con más de 400 millones
de fieles extendidos por toda la tierra, tiene necesidad
de una gran cohesión, de una perfecta organización
y leyes, de una dirección más eficaz en un gobierno
central, más que en los primeros días, cuando los cris-
tianos se contaban solamente por algunos millares."1
1
Pío XII a los estudiantes de Roma, 30 de enero de 1949,
n.° 1.245.
75
 O más todavía:
"Declaramos imposible para siempre que la Santa
Sede apruebe aquellas innovaciones democráticas que
reclaman algunos sean introducidas en la disciplina de
la Iglesia."2
¿Es posible señalar una voluntad centralizadora en la
Iglesia, diferente de la expresada por algunos pocos?
En el curso del breve recorrido histórico que ha pre-
cedido se ha podido señalar, por el contrario, que esta
voluntad centralizadora de Roma se manifestó rápidamen-
te y que su efecto, la centralización del poder de decisión,
comenzaba ya a aparecer desde fines del siglo I.
"La primera Epístola de Clemente a los corintios,
hacia el año 96, expresa, por ejemplo, de la forma más
pura el ideal de un orden jerárquico, principio de la
nueva sociedad. Para eilo, Clemente aporta el argumento
de que este orden es la ley del universo; principio de la
naturaleza visible y también de la sociedad cristiana.'
En consecuencia, el fiel debe guardar la misma discipli-
na, la misma subordinación, conforme a su rango, que
caracterizaba al ejército romano."¿
Así, para Clemente, el gobierno ideal es aquel en el
que el fiel, como el soldado romano, guarda la disciplina
y permanece en estado de subordinación. "En toda sociedad,
como dice Clemente, es necesario un principio de orden."
Pero el orden ¿se identifica necesaria y únicamente con una
2
Benedicto XV, alocución al Consistorio, 16 de diciembre
de 1920, n.° 797.
3
Ch. Dawson, Ensayos acerca de la Edad Media, Aguilar,
Madrid.
76
autoridad no dividida, no teniendo el conjunto de subordina-
dos más que obedecer y permanecer en un estado de "subor-
dinación"? Aquí está el problema. Por un momento de-
bemos admitir que desde los primeros siglos de la Iglesia
y, más todavía, en el curso de su historia se manifestará
la tendencia hacia un ejercicio personal de la autoridad,
incluso en el grado inferior de la jerarquía, el de los párrocos.
Vemos la prueba en la ausencia, en el seno de la estruc-
tura de gobierno, de unos órganos reales de participación.
Ello aparece también en las demandas frecuentes, formu-
ladas por parte de los sacerdotes en lo que les concierne,
de los laicos en lo que les atañe, en los niveles eclesiásticos,
en general, de participar en la toma de decisiones. Aparece,
finalmente, "e contrario", por la liberalización creciente
que se manifiesta actualmente en la Iglesia-
Parece, pues, que se puede hablar de un gobierno "auto-
ritario" en la Iglesia, lo que no significa que el ejercicio
mismo de la autoridad sea autoritario, es decir, cargado
de la dureza que el lenguaje corriente atribuye a esta pa-
labra. A este propósito, por otra parte, y para evitar toda
acusación injusta al gobierno de la Iglesia, preferimos ha-
blar de mando "jerárquico", sinónimo de "autoritario",
pero sin el carácter peyorativo comúnmente atribuido a este
último. La denominación "gobierno jerárquico" conviene
tanto mejor al mando en la Iglesia, cuando la Iglesia es
la única institución en la que la palabra "jerarquía" es
utilizada para designar la estructura del poder, lo que podría
ser una prueba suplementaria o, en todo caso, un signo
particularmente flagrante de la separación establecida entre
aquellos que toman las decisiones y los que tienen que
ejecutarlas.
77
C) ¿La liberación postconciliar cambia la naturaleza del go-
bierno de la Iglesia?
Podríamos preguntarnos ahora si los esfuerzos de des-
centralización operados por Pablo VI después del Concilio
no son suficientes para hacer pasar el gobierno de la Iglesia
del tipo jerárquico al tipo democrático. No podemos res-
ponder a esta pregunta antes de haber examinado atenta-
mente las características del gobierno jerárquico. El hecho
de tomar, en efecto, una decisión sólo o con otros es un
criterio interesante para ayudar a distinguir los tipos de
gobierno, pero no es el único. Tantos elementos entran
en la composición del mando y de una sociedad —lo hemos
visto— que la transformación de uno de estos elementos,
incluso de los más importantes, no basta necesariamente
para cambiar la naturaleza del gobierno. Existe en parti-
cular la "filosofía" del mando, la cual exige el ripo de
estructura que se da en una sociedad, y también los pro-
cedimientos, etc. Admitamos que una voluntad de des-
centralización corresponde a una "filosofía" del mando y
lleva a una auténtica descentralización de los poderes de
decisión, pero queda entonces mucho camino todavía antes
de que toda la institución (estructura, procedimientos, mo-
tivaciones, etc.) siga el movimiento y llegue a un estado
nuevo que permitiría hablar de tipo nuevo de gobierno.
Comprenderemos mejor esto al estudiar los caracteres pro-
pios de un mandato jerárquico y al compararlos con los
del gobierno democrático y de participación.
78
2. Ensayo de presentación
Por una discreción comprensible y porque no es indis-
pensable para nuestro propósito, no presentaremos el go-
bierno de la Iglesia tal como se ejerce actualmente, sino
el tipo ideal, tal vez un poco caricaturizado, del gobierno
jerárquico, tal y como se enseña en las escuelas y que no
se encuentra jamás en estado puro. Pensamos, a pesar de
todo, que el retrato será bastante parecido para que pro-
duzca reflexiones útiles.
Examinaremos sucesivamente las características siguien-
tes del gobierno jerárquico:
— los métodos de decisión;
— las relaciones entre jefe y subordinados;
— las actitudes de los subordinados;
— los criterios de éxito y de fracaso;
— la actitud ante los cambios de estructura y de orga-
nización.
A) Los métodos de decisión
Los métodos de decisión están caracterizados por:
— la centralización de decisiones y el "teleguiar".
Poca delegación;
— la ausencia de estudio colectivo de las decisiones:
el jefe es el único al que corresponde decidir.
— la ausencia de planes a largo plazo;
— la preferencia concedida a la estabilidad, al orden,
más que a la eficacia funcional;
79
 — los servicios funcionales o estado mayor no exis-
ten más que en el escalafón de la dirección superior.
B) Las relaciones entre jefe y subordinados
— Las relaciones entre un jefe y sus subordinados
tiene un carácter impersonal y formalizado. Ca-
da uno ejerce el papel que le asigna el regla-
mento; violentarían la lógica del sistema si proce-
diesen de otra forma. Las relaciones cara a cara
son raras y se desarrollan casi únicamente en el
plano funcional.
— Las comunicaciones entre jefes y subordinados se
efectúan por los canales formalizados previstos
por el reglamento. Son prácticamente nulas para
todo lo que no está formalizado.
— La acción del jefe sobre el subordinado comporta
poco de mando, ayuda o formación: es, sobre todo,
administrativa.
— Práctica del secreto.
C) Las actividades de los subordinados
— No hay participación en las decisiones ni en los
problemas del jefe. La noción de "grupo de tra-
bajo": reunión del jefe con sus subordinados di-
rectos para estudiar los problemas y preparar las
decisiones, no es conforme a la lógica del sistema.
— Ante los cambios y decisiones venidos de arriba,
los subordinados —de todos los niveles— inten-
tan la adaptación pasiva, frecuentemente con tin-
tes de recriminación.
80
— La motivación de los subordinados no es, en modo
alguno, el resultado de la influencia ejercida por
el jefe, sino de la única presión del trabajo que
ha de realizarse y de la lealtad individual.
D) Los criterios de éxito o de fracaso
— Los dirigentes, los "cuadros" y el personal tienen
una gran seguridad de empleo; no pueden ser re-
vocados más que por una falta grave. Un fracaso
en el ejercicio de una actividad no es de ningún
modo considerada como una falta grave; únicamen-
te es grave la violación del reglamento.
— El sistema, al no disponer de criterio objetivo de
éxito o fracaso, no dispone tampoco de un criterio
de juicio sintético y objetivo para la atribución de
un puesto de responsabilidad. Esto explica la pa-
radoja bien conocida de dirigentes sin éxito en su
función y mantenidos, no obstante, hasta el límite
de edad, y más allá de él.
E) La actitud ante los cambios de estructura y de organización
— Lo propio de una estructura jerárquica es tener un
funcionamiento determinado en el detalle por re-
glamentos que no pueden ser establecidos o mo-
dificados más que en última instancia: las deci-
siones de cambio serán, por tanto, hipercentralizadas.
— Así, los cambios importantes son decididos por ins-
tancias lejanas, colocadas muy lejos de los hechos
que justifican los cambios.
81
 En estas condiciones los cambios son necesaria-
mente raros. Los circuitos que se han de recorrer
son tan largos y tan llenos de obstáculos, las di-
ficultades que se han de remover tan pesadas, que
hasta los detalles de procedimiento duran a veces
algunos años. Los cambios no se producen más
que en caso de necesidad urgente, en situación de
alta presión, es decir, no sin que un prolongado
malestar les haya precedido.
Resulta, por tanto, que las estructuras jerár-
quicas tienen las mayores dificultades para evolu-
cionar y adaptarse. La adaptación a condiciones
exteriores evolutivas exige normalmente numerosos
cambios de amplitud limitada, que tocan selectiva-
mente a aspectos variados de funcionamiento es-
tudiados por los que conocen los hechos, y decididos
urgentemente para permitir adaptarse siempre a la
situación real. Tal evolución, fácilmente adapta-
dora, es prácticamente imposible en una estructura
jerárquica. Incapaz de ser apta para la evolución,
está obligada a proceder por revolución.
II. ¿CUAL ES LA EFICACIA DE ESTE TIPO DE GOBIERNO?
1. Débil nivel de creatividad
Hemos visto cómo, al preocuparse de eliminar lo arbi-
trario, las relaciones informales, el diálogo cara a cara, el
mandato jerárquico desarrolla la independencia individual
82
y asegura un máximo de igualdad en el seno de cada ca-
tegoría. Ventajas atractivas, pero que se pagan con un pe-
sado tributo: uniformidad endurecedora, débil creatividad,
dificultad de adaptaciones evolutivas, ausencia de criterios
objetivos de valoración de los resultados, rechazo del cri-
terio de eficacia, y, finalmente, débil nivel de racionalidad
en muchas decisiones, especialmente en las decisiones de
promoción.
Cuando esta estructura es única en su monopolio, es
decir, cuando no encuentra frente a ella ideología e ins-
tituciones concurrenciales, puede asegurar una gestión re-
gular y asimilar cierto progreso. Cuando debe hacer frente
a una oposición o a una concurrencia, o sostener compa-
raciones exteriores, parece claramente que no es competente.
2. La "filosofía" del gobierno jerárquico
¿De dónde proviene la resistencia al cambio del go-
bierno jerárquico? Proviene de la misma "filosofía" del
gobierno jerárquico.
Este sistema, el más antiguo modelo de organización,
aparece anteriormente al fenómeno de la evolución y, por
tanto, a la toma de conciencia de este fenómeno. El cuadro
lógico del pensamiento occidental, en efecto, se forma en
una época en la que la evolución era muy lenta. En este
universo estático es en el que se edificaron los sistemas
de lógica de Platón y Aristóteles, cuyos principios impregnan
nuestra cultura y los modelos de gobierno más antiguos.
Christopher Dawson demuestra maravillosamente la im-
83

portancia de la influencia clásica sobre la mentalidad occi-
dental.
"De Grecia provienen todos los caracteres verda-
deramente distintivos de la cultura occidental: nues-
tra ciencia y nuestra filosofía, nuestra literatura y nues-
tro arte, nuestras concepciones políticas, jurídicas, nues-
tras ideas en materia de libertad política... Sin el hele-
nismo, no se podría concebir la civilización europea,
ni incluso la noción europea del hombre." 4
La fuerza de la influencia clásica se explica porque:
"Durante cerca de dos mil años, Europa fue ins-
truida en la misma escuela, por los mismos maestros,
de suerte que el escolar y el estudiante del siglo X I X
leyeron los mismos libros que los jóvenes romanos,
sus predecesores, mil ochocientos años antes y formaron
sus espíritus según los mismos modelos." 5
Ch. Dawson se encamina en seguida hacia un ensayo,
explicando las consecuencias prácticas de la influencia he-
lenista sobre nuestra mentalidad:
"La supervivencia de la literatura y de las tradi-
ciones clásicas no solamente ha permitido el desarrollo
de las literaturas modernas; es a ella a la que se deben
también los hábitos del espíritu de los europeos; ella
es la que ha hecho posible esta actitud, racional y crí-
tica, respecto a la vida y a la naturaleza, que es parti-
cular de la civilización occidental." 6
4
Ch. Dawson, Ensayo acerca de la Edad Media, Aguilar,
Madrid.
6
Ibíd.
6
Ibíd.
84
El racionalismo respecto a las cosas y el espíritu crítico
son algo excelente:
"Pero, si tales hábitos espirituales se encuentran en
la base de la retórica y de la literatura, tienen sus in-
convenientes y tal vez son, en parte, responsables de lo
que hay de artificial en nuestra civilización, y que
constituye una de sus mayores debilidades." 7
Pues, falto de base científica, nuestro juicio corre el
riesgo de no ser más que una proyección teórica de nuestro
espíritu, y no es muy sano creer que las cosas son como que-
remos que sean. Pues, por diferentes razones históricas, la
civilización occidental no ha recibido comunicación de la
obra científica helénica. N o ha retenido más que el aspecto
literario.
La cultura occidental no ha dejado de sacar provecho,
en el plano intelectual y metafísico, de los sistemas filosó-
ficos edificados por los grandes maestros del helenismo,
Platón y Aristóteles; no ha podido sacar provecho, en el
plano de la acción, de las aportaciones científicas elaboradas
por los griegos.
"Sin duda, los sistemas filosóficos de Platón y Aris-
tóteles conservan su valor cuando se les aplica a los
problemas permanentes de la persona y de la sociedad.
Pero, cuando se quiere aplicarlos a los problemas so-
ciales de un universo en evolución, corremos el riesgo
de que no estén adaptados y que conduzcan al fracaso." 8
T
Ibíd.
8
Octave Gelinier, Le secret des structures compétitives,
pág. 86.
Nota del Autor: Señalemos que en este fracaso, los sis-
temas que fundamentan los sistemas filosóficos en cuestión no son
85
 Para algunos espíritus, efectivamente, aferrados a una
determinada noción de la cultura y de la autoridad, el or-
den se identifica con la repetición de procesos estables,
siendo el desorden y el mal todo lo que cambia. La con-
currencia se llama desorden; las migraciones de trabajo,
la despoblación de los campos son desórdenes; incluso son
desórdenes la sustitución de una monarquía por una demo-
cracia, el sufragio universal, la libertad de prensa, de opi-
nión, de asociación, la independencia de las antiguas co-
lonias, etc. Desórdenes también las modificaciones en la li-
turgia o en el apostolado; desorden el deseo de relaciones
nuevas entre el laicado, el clero y la jerarquía.
El gobierno jerárquico se esforzará en oponerse a estos
"desórdenes" por el refuerzo de los grandes principios,
por la apelación a esos grandes principios que hasta ahora
han gobernado a la Iglesia, a los individuos, y que, como
suele pensarse, provenían de la naturaleza de las cosas. El
recrudecimiento, sin embargo, de la disciplina no es más
que un arma estática, tanto más estática cuanto preconiza
el retorno a una situación anterior. En cuanto a los "grandes
principios", desconocían la nueva dimensión de las cosas
y de la vida: la evolución.
en modo alguno responsables, sino aquellos que los utilizan de
manera muy literal y sin suficiente imaginación. Platón y Aris-
tóteles, en efecto, nos han dejado principios aptos para hacernos
comprender incluso un mundo sometido a la evolución; no pu-
dieron desarrollar la dialéctica interna de estos principios, de-
jando a sus discípulos la tarea de hacerlo. Todos no lo han hecho;
de ahí esta resistencia al cambio en ciertos espíritus que se ape-
gan, sin haberla asimilado suficientemente, a la filosofía griega
e incluso escolástica. De aquí su dificultad para interpretar un
mundo que revoluciona su noción tradicional de las cosas, la del
orden y la autoridad en particular.
86
A) La evolución en cuestión
¿De qué evolución se trata?
Mantengamos firmemente que la esencia de las cosas
no cambia. Es el gran principio enseñado por la filosofía
griega, y este principio conserva siempre todo su valor.
Pero, si la esencia de las cosas no cambia, lo que cambia
son los accidentes exteriores de las mismas. El resultado no
es menos consecuente.
La esencia de una sociedad no varía. Pero, si consideráis
la comunidad parroquial de una gran ciudad, esta sociedad
no tendrá más que lejanas relaciones —¿las tendrá?— con
la pequeña parroquia de la aldea o del pueblo. La ciudad
misma cambia de noción según se convierta en un centro
industrial o forme parte de una "nebulosa". Hoy millones
de personas dejan anualmente sus domicilios durante las va-
caciones para transformarse en vagabundos o marchar masi-
vamente a los mismos lugares. Los medios de comunicación
rapidísimos han suprimido la distancia y tal vez el tiempo.
El automóvil se ha convertido en un regalo al alcance de casi
todas las familias y da origen a un nuevo tipo de distrac-
ciones, de vida familiar, de cultura. La familia misma, las
relaciones entre los padres, la educación, se han transfor-
mado totalmente, etc.
Las esencias pueden permanecer las mismas; pero es
como si se transformasen, surgiendo la necesidad de darles
en cada período una definición nueva. El mandato jerárquico,
sin embargo, está fundado sobre una visión estable de la na-
turaleza de las cosas. No puede percibir las transformaciones
que se operan en la sociedad y, por otra parte, no está
dotado para percibirlas. Incluso lleva a pensar que si las
87
cosas cambian es por alguna culpa, una desgracia; lo mejor
para ellas es volver a su estado primitivo. Esto no es, des-
graciadamente, posible.
B) Aceleración de la evolución
¡Hay algo peor! Esta evolución va acelerándose y nada
se puede contra esto. La aceleración misma es tan rápida
que, si hace poco aún se hablaba de "aceleración de la
historia", hoy se habla de la "aceleración de la evolución",
como si la evolución se alimentase y aumentase por su
propia velocidad. No es, por otra parte, más que la verdad
exacta. Cada invento técnico, en efecto, y no solamente los
inventos técnicos sino toda mutación social, política, eco-
nómica, etc., es como un cohete de explosiones sucesivas e
ilimitadas. Se podría incluso demostrar respecto a todo
invento técnico, tales como el transistor, el láser, los circuitos
integrados, etc., pues se hacen en cada instante descubri-
mientos útiles con los que sus propios inventores no habían
soñado jamás. Aunque menos espectacular, se podría in-
cluso demostrar igualmente para toda mutación concer-
niente a la vida social. ¡El 9 9 % de los sabios que han contri-
buido a un descubrimiento importante para la humanidad es-
tán todavía vivos! Es decir, que los hombres que estuvieron
en el origen de los descubrimientos del pasado, tales como
la pólvora, la imprenta, la rueda, etc., que han servido de
soporte a nuestra civilización, al menos en su aspecto téc-
nico, no representarían más que un 1 % del conjunto de los
sabios.
En medio de un mundo en aceleración de evolución,
¿cómo pretender gobernar a las cosas y a las personas con
88
leyes fijas e inmutables? ¡Sería como querer dominar un
torrente con la ayuda de una reja!
3- Ventajas del gobierno jerárquico
El gobierno jerárquico no tiene sólo inconvenientes.
Desgraciadamente las ventajas del gobierno jerárquico re-
saltan menos que sus inconvenientes:
— El espíritu de centralización refuerza la idea y la
influencia de la autoridad. Un superior que permanece lejos
de sus subordinados inspira más temor reverencial que un
superior que ha establecido relaciones de colaboración. Pero
no es el temor reverencial el que da origen a la eficacia.
— La importancia concedida a las reglas formales da
una impresión de seguridad. Se siente uno menos sometido
a la arbitrariedad de un hombre, más independiente.
— El carácter impersonal de las reglas constituye un
modo de liquidación de conflictos personales, que pre-
senta por ello algunas ventajas.
— La noción de estabilidad y el apego a valores seguros
representan un elemento fundamental de la vida.
El gobierno jerárquico, que hemos visto que es muy an-
tiguo, ¿conserva hoy su lugar? La cuestión merece ser plan-
teada. Podemos sospechar ya las dificultades de un gobierno
jerárquico para adaptarse a un mundo en evolución, pero,
sobre todo, queremos insistir sobre un aspecto particular de
la evolución: la aparición de una necesidad de participación
y el problema que plantea al gobierno jerárquico. Este
estudio nos introducirá, naturalmente, en el tipo de gobierno
que creemos que se debe proponer.
89
 5. Los datos nuevos:
La necesidad de participación

Recordemos cómo se plantea el problema.

Estudiamos el gobierno de la Iglesia. La primera fun-
ción de un jefe es la toma de decisiones. Pues bien, en el
gobierno jerárquico, la toma de decisiones corresponde a
una sola persona. Frente a la doctrina del mandato je-
rárquico aparece un factor sociológico que reclama el de-
recho de participación en la toma de decisiones. Este factor
se explica por una evolución social que ha provocado una
mayor maduración de los espíritus y ha desarrollado un
sentimiento más vivo de libertad y de responsabilidad.
El hombre ejerce ya esta responsabilidad y esta participación
en todos los planos de su vida humana.

El propósito de esta sección es permitir "identificar"

mejor la participación examinando el modo (grados y for-

91
mas) en que puede expresarse, las condiciones que supone
su ejercicio. Presentaremos un tipo de realización dé la
participación, los "grupos en cadena", su interés. Res-
ponderemos a la dificultad: ¿la participación "evacúa" la
autoridad? Veremos, finalmente, que un efecto de la par-
ticipación es hacer crecer la eficacia.
De aquí las dos partes de este capítulo:
1. El análisis de la necesidad de participación.
2. Las consecuencias de la necesidad de participación.
I. EL ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN
Este nuevo factor no es más que de orden moral, pero
su fuerza es tal que basta para disolver el tipo de filosofía,
cuya expresión histórica es el mandato jerárquico.
Este nuevo factor es el deseo de todo hombre de par-
ticipar en la toma de decisiones que le conciernen., ya sea
como individuo o como miembro de un grupo. Se le llama
principio "de participación" o "democrático". Este prin-
cipio no niega la necesidad de una autoridad ni la de la
unidad de dirección; lo que exige es que la responsabilidad
no sea la de uno solo.
Es a la vez poco y mucho.
Es poco porque permanecen inmutables el principio de
autoridad y la estructura de los niveles de autoridad. Es
mucho porque, exigiendo un cambio en el ejercicio de la
autoridad, la participación exige al mismo tiempo un cam-
92
bio de mentalidad, y esto es mucho más consecuente y mu-
cho más difícil.
1. Origen histórico de la necesidad de participación
Las cosas han evolucionado mucho desde el tiempo
en que el pasado se esforzaba por reunir bajo una fuerte
autoridad a las iglesias particulares que habían vivido
hasta entonces prácticamente autónomas, unidas entre ellas
por un sencillo lazo de caridad. Desaparecido el Imperio
Romano, los bárbaros civilizados o relacionados entre ellos
comenzaron a constituirse las naciones, haciendo menos
sensible cierto tipo de unidad cristiana y dando origen
al sentimiento nacional. La Reforma lanzó la idea revo-
lucionaria y extraordinariamente asombrosa de que podía
existir una Iglesia sin clero. El Renacimiento destacó
el valor de cierta idea del hombre, pero, más todavía,
el advenimiento de ideales tales como los de la democracia,
el socialismo, el liberalismo. Después vino la industriali-
zación, causa de un trastorno sin precedentes de la so-
ciedad y de sus antiguos valores. La práctica misma de
ideas democráticas y liberales por medio de regímenes
políticos correspondientes habitúa al hombre a asumir sus
responsabilidades en terrenos muy variados y totalmente
nuevos. El desarrollo tecnológico y su corolario, la expan-
sión económica, acentuaron el sentimiento de independencia
del hombre respecto a la naturaleza y a las necesidades de
orden primario.
Fenómenos sociales directamente provocados por la
industrialización: la urbanización, el magnetismo social del
93
lugar de trabajo, la deserción de los campos, las migraciones
diarias, la especialización de funciones urbanas contribuyen
a romper los cuadros del pasado y a separar de sus antiguas
raíces familiares, culturales y geográficas al hombre.
— La familia pasa del estado "reunido" al estado
"dispersado",
— la significación sociológica del barrio y de la pa-
rroquia se transforma,
— la ciudad se divide en centro comercial, centro
administrativo, zona industrial, barrios residenciales,
ciudades-dormitorios, etc.
Desarraigado, obligado a no contar más que consigo
mismo, el hombre recibe, gracias a la generalización de la
instrucción y a la difusión de técnicas de comunicación,
una masa de informaciones que le abren los ojos sobre
el mundo, haciéndole comprender mejor el mecanismo.
El progreso de las técnicas le pone en las manos instru-
mentos que cada día le liberan, desarrollan su poder y
hacen crecer su sentimiento de fuerza. Ahora el hombre se
siente menos inclinado a confiar en otros hombres para
guiarle y proveer a sus necesidades. Pretende bastarse. La
nueva toma de conciencia de su libertad y de su poder no
está siempre muy equilibrada o muy fundamentada.
El hombre intenta, y no sin éxito, volar con sus pro-
pias alas. Por otra parte, es animado por los elementos más
dinámicos de la sociedad: profesionales, sindicales, polí-
ticos, que le presionan, le animan a asumir sus responsa-
bilidades, demostrándole que es un deber, un servicio al
bien común, un medio de desarrollarse.
94
Satisfaciendo así su necesidad de participación en todos
los órdenes de la vida humana, no habría más que un plano
en el que le estaría prohibido aparecer: el plano de sus res-
ponsabilidades de cristiano. No es que un artículo cualquiera
de su fe o un principio de moral le prohiban este derecho,
sino una simple costumbre, un modo transitorio de concebir
en la Iglesia el ejercicio de la autoridad. Pues el mando
jerárquico no admite la participación. No es que no la quiera;
no puede hacerlo. Su filosofía lo prohibe; sus estructuras
no están hechas para ello.
2. Diferentes grados de participación
¿Puede el hombre participar en todas las decisiones
que le conciernen? Es evidente que es imposible, porque
ciertas decisiones se toman muy lejos de él, a niveles muy
elevados, e, incluso, si estas decisiones afectan en último
término a la vida del hombre (cf. las políticas de un go-
bierno), el individuo no dispone de medios, aptitudes,
que le permitan participar allí. Así, delega sus poderes a
sus representantes. He aquí por qué se distinguen tres for-
mas de participación: directa, indirecta y lejana, según la
mayor o menor posibilidad de intervención que se ofrece
al individuo.
A) La participación directa
Alrededor de cada hombre se yuxtaponen y entrecruzan
diferentes y pequeñas comunidades con las que el hombre
está en contacto directo y permanente: familia, barrio,
95
equipo de trabajo, grupo de amigos, círculos de diversiones,
célula religiosa, etc.
Los problemas planteados en estas comunidades forman
la trama de la vida misma del hombre; las personas le
son conocidas por una experiencia cotidiana; las relaciones
entre interés particular y el bien general son fáciles de
discernir. Cada uno toca allí todas las fases de la acción.
En el terreno en el que el hombre tiene necesidad de sen-
tirse cómodo, y se siente cómodo si tiene conciencia de que
nada va a estorbar sus derechos de persona1 humana. Es
el terreno de la participación directa, plena, completa.
B) La participación indirecta
Extendiéndose más lejos de las pequeñas comunidades
naturales, aparece un terreno en el que las comunidades
comprenden un número de hombres muy elevado y ponen
en juego conocimientos muy diversos para que la partici-
pación de todos en todas las fases de la acción pueda estar
asegurada. Es el caso de los agrupamientos profesionales,
de la mayor parte de las municipalidades, de la mayoría de
las empresas. Para el cristiano diríamos que es el caso de
la diócesis.
La competencia de los miembros es aquí todavía sufi-
ciente en muchos puntos, su conciencia del interés general
bastante viva, las relaciones entre el bien común y el in-
terés individual bastante claras. Pero las dimensiones del
grupo, su dispersión en el espacio y los imperativos del
tiempo impiden la participación directa. El deseo de par-
ticipar permanece muy vivo, mas los obstáculos señalados
hacen que no se sienta una necesidad tan vital y perma-
96
nente como en el caso precedente. La participación se ejerce
entonces por representantes, a los que cada uno conoce y
a los que son confiados mandatos bastante restringidos.
C) La participación lejana
Es el terreno en el que los problemas son tan numerosos
y tan complejos, las actividades tan diversas que no está
asegurada la competencia de cada uno, está insuficiente-
mente esclarecida la conciencia del interés general y es difícil
de obtener o de apreciar la información. Es el terreno en
cuyo plano se tratan los asuntos de un país, las relaciones
de este país con otros países; es también el terreno de las
grandes ciudades, de las regiones, de las comunidades eco-
nómicas, de los agrupamientos interprofesionales, de los
grandes negocios industriales, etc. Para el cristiano es la
Iglesia de una nación, la Iglesia en la dimensión de varias
naciones, la Iglesia en las dimensiones del mundo.
Aquí el deseo de participación está muy desigualmente
repartido y depende esencialmente del papel que se desem-
peñe en el interior de estas comunidades. N o puede ser, de
hecho, sino de muy pocos individuos. Para los otros, la
participación se reduce a la elección de un hombre más
o menos bien conocido de experiencia pública y al cual se
le concede confianza para dirigir los asuntos.
Evidentemente sólo se trata de un esquema. En la
realidad las zonas no son tan claras como aparecen en
el espíritu. Es cieno, por ejemplo, que los problemas que
conciernen a 'las zonas más lejanas tienen frecuentemente
una repercusión muy concreta en la vida cotidiana y que las
preocupaciones delegadas vuelven como un bumerán bajo
97
forma de experiencia directa. Por otra parte, los tres terrenos
varían para cada uno en materia y en extensión, siguiendo
sus aptitudes naturales, su deseo de participación y también
según las circunstancias. Pero un gobierno que quiere
dar lugar a la participación y no solamente lugar sino
que la concibe como un órgano de mandato asociado,
se esforzará por construir una estructura que permita una
representación y un ejercicio de estos diferentes grados de
participación.
3. Principales formas de participación
Las formas de participación difieren según el momento
en que se actúa. Es así como se puede distinguir la par-
ticipación en la dirección o gestión, en el control, en la
información, etc.
La gestión o dirección de actividades del grupo son las
formas positivas por excelencia de la participación, pero
son inconcebibles sin una responsabilidad. La dirección,
en este aspecto, es la más perfecta, y no puede ser ejercida
de hecho si no va acompañada de una libertad correspon-
diente.
Por simetría, citaremos como formas de participación
la contestación y el control.' Son formas negativas de parti-
cipación, pero no menos importantes por ello. Criticar, con-
trolar, juzgar, son diferentes formas de participar, porque
1
Me he resistido a emplear la palabra "contestación" por
entender que no es un castellano muy puro, pero el uso tan ex-
tendido en nuestro tiempo me hace utilizarla en razón de la
claridad (Nota del traductor).
98
son funciones también de responsable. Tengamos la pre-
caución de precisar que, si la contestación puede abrirse am-
pliamente fuera de las deliberaciones preparatorias a la
decisión, lo mismo que una vez acabada la ejecución y
con el fin de hacer una crítica constructiva, no es conce-
bible que se ejerza en el curso de la acción.
¿Existe antinomia entre contestación o, incluso, opo-
sición y participación? La antinomia es sólo aparente. Es
normal que se manifieste una diversidad e incluso una opo-
sición de juicios, al menos en el curso de las dos primeras
fases de la acción, pues la ejecución no es evidentemente
posible sin unidad práctica suficiente. Un ajustamiento de
los espíritus y una coordinación aceptada no pueden lograrse
si no ha precedido un enfrentamiento. Que el responsable
no se imagine poder restaurar el orden y la unidad en su
grupo por el hecho de prohibir toda contestación. El rehu-
sar la contestación no impedirá por ello que subsista,
pero sus efectos serán subterráneos y el responsable no
tendrá ningún medio de proteger su acción contra ellos
porque no los conocerá. La toma de decisión, por otra parte,
será privada de la diversidad de opiniones que un enfren-
tamiento público hubiese permitido. La oposición, por el con-
trario es una fuente de enriquecimiento para el grupo siem-
pre que en el momento de la ejecución los oponentes no
se excluyan del grupo, rehusando tomar parte en la acción
común.
Incluso la obediencia es una forma, la más elemental,
de participación. La palabra está hoy día desacreditada,
pero tal vez es porque se ha apelado frecuentemente a una
obediencia de autómata o de irresponsable. Ello no impide
que, cuando todo se ha dicho, discutido, contestado, par-
99
ticipado, sea siempre la disciplina lo que constituye la efi-
cacia de la acción.
Señalemos, finalmente, que cada miembro no ha de
ejercer a la vez todas estas diferentes formas de participación.
Sólo ha de ejercer aquellas que corresponden a la natura-
leza de su función en el grupo y para un determinado estadio
de acción. Las otras no pueden estarle abiertas más que par-
cial y temporalmente a condición de que no perjudiquen a su
función habitual. A cada una debe corresponder un grado de
responsabilidad objetiva y un grado de compromiso personal.
4- Condiciones de la participación
Para que haya participación son necesarias dos clases de
condiciones.
A) Condiciones referentes a los individuos
1) La competencia
La primera aptitud exigida al que quiere participar
es la competencia técnica. A partir de esta competen-
cia pueden nacer la rectitud de juicio, el sentido de los ór-
denes de importancia, el sentido crítico y la apreciación
de lo posible y lo imposible.
2) La conciencia de intereses comprometidos
Estos intereses son de dos clases: los del grupo y los
de la institución.
100
a) Los intereses del grupo
La conciencia de estos intereses comienza por el reco-
nocimiento de la existencia de los otros como personas
y por el reconocimiento de nuestra solidaridad para con
ellos. Sólo esta comprensión permitirá a los miembros man-
tener entre ellos una cohesión suficiente a pesar de las
oposiciones pasajeras. Todo el arte del jefe consistirá, por
otra parte, gracias en particular a las relaciones humanas y
al toque de atención de los fines del grupo, en mantener
esa cohesión.
b) Los intereses de la institución
El grupo sólo existe por una voluntad de proseguir
una misión idéntica que reúne a hombres diferentes. La
participación es a la vez una ocasión para señalar el interés
que se aporta a esta misión y la ocasión de aumentarlo.
Esta doble conciencia de intereses del grupo y de los
de la institución implica evidentemente una "conciencia",
es decir, supone una formación o educación del carácter.
B) Condiciones referentes a la institución
La participación no puede ejercerse si previamente no
han sido creadas estructuras de participación. Lo cual supone
una acción del legislador por la que sean creados los medios
u órganos de participación. Dejar la participación a la buena
voluntad, incluso real, del responsable es condenar rápida-
mente la participación a la desaparición. Toda información
necesaria para la comprensión de un problema será entregada
a aquellos que están llamados a participar. La información
es una condición indispensable para la participación.
101
 Constituye, por otra parte, un derecho, el derecho de
todo hombre a comprender lo que se le pide, para qué se
le pide, cuáles serán para él las consecuencias de la decisión.
La información no llena todas las condiciones más que
cuando aquellos que la reciben tienen la posibilidad de plan-
tear preguntas, de obtener complementos de información.
Pero, para que las cuestiones vayan de la base a la cumbre,
para que se establezca un verdadero diálogo, es necesario
que el que detenta la autoridad y las informaciones desee
verdaderamente el diálogo, lo que supone que el jefe crea
sinceramente que tiene mucho que aprender de sus in-
terlocutores. En definitiva, no puede haber diálogo ni par-
ticipación si en la base no se encuentra un respeto auténtico
hacia la persona del otro.
5. Una estructura de participación: los grupos en cadena
Hemos señalado que una de las condiciones para que
haya participación es la existencia previa de estructuras de
participación. Pero ¿cómo imaginar estas estructuras? ¿Qué
tipo escoger? Es aquí donde la ciencia de la Organización
viene en nuestra ayuda. Uno de los maestros de esta ciencia,
R. Likert, nos propone un tipo de estructura que, a las
ventajas naturales de la participación, añade la propiedad
de facilitar considerablemente las comunicaciones. Se trata
de la estructura de "grupos en cadena".2
2
R. Likert, Un nuevo método de gestión y dirección, Deusto,
Bilbao.
102
A) ¿Qué es una estructura de grupos en cadena?
Para comprender bien la idea de Likert, recordemos en
qué consiste una estructura jerárquica. En una estructura
jerárquica, la organización es una interrelación de persona
a persona (man to man). Las órdenes vienen de arriba y
son transmitidas a la base por una sucesión de personas
colocadas en diferentes niveles de la jerarquía. La institución
misma no es invitada, en grupo o por medio de represen-
tantes, a interesarse en el trabajo de elaboración de las
decisiones. No se recurre a ella más que para aplicar estas
decisiones. Hay una jerarquía que decide, la institución no
tiene más que obedecer. No es por desprecio voluntario;
es un tipo de gobierno. Dos elementos muy netamente di-
ferenciados constituyen, por tanto, una sociedad de mandato
jerárquico: la jerarquía, de una parte; el resto de la sociedad,
de otra. El volumen de las masas es evidentemente, en el
gobierno jerárquico, muy opuesto. En el caso de la Iglesia
son menos del 1 por 1.000 del clero los que detentan auto-
ridad. Queda todavía la masa de los fieles. Es, pues, muy
difícil decir que un mandato jerárquico sea muy repre-
sentativo, y menos todavía participativo.
Frente a una organización de personas, Likert propone
una organización de grupos. Las órdenes vienen siempre de
arriba, son transmitidas a los grados inferiores, pero
tanto en la cumbre como en los escalones intermedios la
decisión es discutida en grupo. Como cada grupo, por otra
parte, representa a su vez a otros grupos, es toda la ins-
titución la que es colocada en estado de participación. Va-
mos a comprenderlo mejor.
103
B) ¿Qué significan exactamente los grupos en cadena?
Cuando se habla de una estructura de grupos, la imagi-
nación se hace inmediatamente la idea de una cuerda anu-
dada. Pero hay siempre un vacío entre cada nudo. Serían
privilegiadas las personas llamadas a participar en cada
grado, pero la institución no sufriría directamente el efeao
de la participación porque no sería llamada directamente
ella misma a participar. Sería considerable, no obstante, el
efecto de una estructura de grupos ordinarios tanto a causa
de la mejor calidad de las decisiones como a causa del
efeao multiplicador de la influencia de grupos. La proposi-
ción de Likert va más lejos que una estruaura tradicional
de grupos.
Habla, en efecto, de "overlapping groups". Así, pues,
"overlapping" significa "imbricado", "que se recubre",
como las tejas de un tejado o las escamas de una pina. ¿Por
qué "imbricado"? Porque en una estructura de grupos en
cadena ningún grupo es completamente independiente de
los otros, como en una estructura de grupos ordinarios.
Cada grupo está orgánicamente relacionado al grupo su-
perior y al grupo inferior por un doble sistema de relaciones:
Primer género de relación: el jefe de un grupo (lla-
memos a este grupo: E) forma parte de un grupo superior
(llamemos a este grupo: D). Forma parte a título individual;
forma parte también como jefe de un grupo y por esta
razón transmite las peticiones y sugerencias de su grupo E.
Segundo género de relación: vuelto a su grupo (E),
reporta lo que ha sido dicho o hecho en el grupo (D) de
nivel superior.
Pero, siendo cada miembro del grupo E responsable
104
a su vez de otros grupos (F 1, F 2, F 3, etc.), las consignas
e informaciones de los grupos D y E repercutirán automá-
ticamente en los grupos (F 1, F 2, F 3, etc.) de niveles
inferiores.
Todo grupo está, por tanto, ligado a la vez a un grupo
superior y a un grupo inferior.
Dos clases de "eslabones" mantienen así la estruaura
en una cadena sólidamente engarzada.
C) ¿No hay ya "responsable" en una estructura de grupos en
cadena?
La estructura de grupos en cadena no suprime la auto-
ridad. Es simplemente un método y una organización de
trabajo. La autoridad subsiste; pero, en lugar de trabajar sola,
de resolver sola los problemas, lo hace en equipo. Así
Likert tiene cuidado de decir que "en estruaura participativa
la estructura permanece 'jerarquizada', pero ya no es 'jerár-
quica'." "Jerarquizada", es decir, que subsiste la "línea" de
autoridad con la distribución descendente de responsabi-
lidades confiadas a personas, pero no "jerárquica", es decir,
desaparición del poder "personal". ¿Es posible, por otra
parte, pensar que podría funcionar durante largo tiempo
una estructura de parlamentos en los que no existiera nin-
guna autoridad?
La participación no suprime la autoridad, porque, en
caso de conflicto, es decir, cuando el grupo está dividido y no
puede llegar a una solución común, el jefe conserva siempre
el poder de imponer su voluntad. Conserva este poder in-
cluso fuera del caso de un conflicto y contra el asentimiento
de todos, pero evidentemente ello tiene sus riesgos y peligros.
105
 Lejos de creer que el mandato participativo evacúa la
autoridad, Likert avanza incluso la aparente paradoja: "cuan-
do el jefe comparte sus responsabilidades, su autoridad,
lejos de disminuir, crece". Invitando a los subordinados a
participar en la elaboración de las decisiones, lo que pri-
mitivamente era privilegio del jefe, el responsable confiere
a los subordinados una responsabilidad y, por tanto, un po-
der que no poseían antes. Curiosamente, o mejor, de un
modo muy comprensible, los subordinados, tomando con-
ciencia de su propia responsabilidad, descubren al mismo
tiempo la importancia de la función del jefe. Una función
que, de lejos, les parecía sencilla, agradable, les parece
ahora como llena de preocupaciones, preocupaciones de co-
sas y preocupaciones de personas, pesada de llevar y pesada
de conducir. A estas preocupaciones están asociados ahora.
D) Una nueva atmósfera
Likert escribe: "Porque la condición del juego en una
organización de grupos es la voluntad común de colabora-
ción, la atmósfera que reina en los grupos y en toda la es-
tructura es una atmósfera de confianza mutua, de estima
recíproca, de respeto a la persona de los otros, de recono-
cimiento de su valor. Esta atmósfera es evidentemente más
propia para desarrollar al individuo que cualquier otro tipo
de atmósfera en la que el individuo tenga sobre todo ten-
dencia a cerrarse en sí mismo a fin de protegerse."3
No es sólo el individuo el que se beneficia del cambio
de atmósfera; es toda la institución. Una de las condiciones
que favorece, en efecto, la eficacia de una institución es el
3 4
R. Likert, o. c.
106
paso libre de las influencias. Pues la estructura en grupos
"maximaliza" la influencia recíproca, ya que la libre dis-
cusión permite a cada uno expresarse; y el jefe de grupo,
formado en la técnica de grupos, debe vigilar para que ca-
da uno pueda hacerlo, no teniendo así nadie la impresión
de ser inútil. Cada uno siente que puede aportar algo, cons-
tata el interés que se tiene en su contribución, motivo de
los más poderosos para animar a cada uno a darse más.
"La estructura de grupos", dice también Likert, "se
caracteriza por la lealtad al grupo y por una mutua con-
fianza, que se oponen a la natural desconfianza, deslealtad,
maniobras, constitución de clanes, que caracterizan a la es-
tructura por individuos."4 Consecuencia de esta confianza:
la comunicación de informaciones es libre, en oposición
con la filtración común a la organización jerárquica.
E) Efecto de la participación: el acrecentamiento de eficacia
La participación no es más que un reconocimiento de
una necesidad del hombre, pero es también la mejor fuente
de eficacia. La una es consecuencia de la otra.
¿Cuál es la razón de este aumento de eficacia?
"No existe ninguna buena decisión sino cuando está bien
ejecutada." Lo que significa que una excelente decisión que
no es ejecutada no sirve para gran cosa. Lo que significa
también que una decisión debe ser ejecutada según el es-
píritu del legislador y conforme a los métodos que él ha in-
dicado. Pues ¿qué es lo que hace la buena ejecución? Es
la adhesión moral más estrecha posible entre la voluntad
R. Likert, o. c.
107
del ejecutante y la intención del legislador.6 ¿Qué adhesión
más perfecta que aquella que hace participar en la voluntad
del legislador compartiendo su responsabilidad de toma de
decisión? La decisión no es solamente la del legislador, se
convierte también en la del subordinado.
Este efecto de la participación "en la elaboración de las
decisiones ha sido señalado desde hace largo tiempo, y fue,
por otra parte, el origen de las relaciones humanas. Likert
afirma:
allí donde se encuentra un mandato participativo, la
institución es mucho más eficaz que donde sólo existe
un mandato autoritario. Likert explica esta superiori-
dad por el principio de "supportive relationship"; no-
sotros diríamos de "trabajo en colaboración" o más
simplemente de "trabajo en equipo".
Una institución no tiene ocasión de reunir todos los
elementos de éxito y eficacia más que allí donde el go-
bierno y todos los procedimientos que dependen del go-
bierno son concebidos y organizados de modo que cada
subordinado esté, de una parte, asegurado de la lealtad
de la colaboración que se le pide, y de otra parte sea
reconocido su valor personal, y,que incluso se harán
todos los esfuerzos para ayudar a desarrollarse este
valor. Bien entendido que ello se hará en la medida del
papel de cada uno, de sus dones y de sus necesidades.6
Se comprende que el efecto inmediato de este principio
sea reunir inmediatamente todas las informaciones, susci-
tar todas las sugerencias, excitar la actividad creadora, de-
sencadenar nuevas fuentes de motivaciones.
5 real autoridad sobre aquellos a los que llama a decidir con él;
Es preciso que una decisión esté a la vez cargada de realidad
y cargada de adhesión.
" ' R. Likert, o. c.
108
Se podría deducir otra razón de la eficacia de la par-
ticipación, partiendo de su... necesidad.
En efecto, en un mundo cada vez más determinado,
la multiplicación y el encadenamiento tanto de las fun-
ciones como de sus actividades, devienen tan complejas
y suscitan tales ocasiones de conflictos de responsabilidad
o tales dificultades de gestión, que pronto no habrá más
escape posible que en un procedimiento normal de diálogo
y de participación. Por lo cual encontramos al nivel práctico
de un necesario funcionamiento de las estructuras la virtud
eficaz del equipo, demostrada desde hace largo tiempo por
los investigadores científicos.
Coincidencia significativa: J. K. Galbraith, en su pró-
ximo libro The New Industrial State, sienta la misma necesi-
dad, en un mundo llegado a ser más complejo, de una
colegialidad de la decisión:
"Se convertirá en necesario un aparato colegial cuyo
papel será reunir y confrontar las informaciones propor-
cionadas por numerosos individuos para llegar a decisiones
que exceden los conocimientos de cada uno en particular.'"
Tal es la participación. Esta rápida presentación basta
para hacer comprender la importancia del factor sicológico
7
La identidad del término "colegialidad" no debe hacer
confundir la "colegialidad de decisión" con lo que se denomina
"colegialidad episcopal".
Las separan dos diferencias importantes:
1.° La primera colegialidad es una técnica de la toma de decisión;
la segunda significa la simple toma de conciencia de una respon-
sabilidad común.
2." En el primer tipo de colegialidad el responsable goza de una
en el segundo tipo, debe preceder a la toma de decisión un largo
trabajo de armonización de los pensamientos que no es siempre
factor de eficacia.
109
que representa la necesidad de participación, y deja entrever,
por otra parte, los problemas que la aparición de tal factor
no deja de plantear a un gobierno de tipo jerárquico. Lo
vamos a ver inmediatamente.
II. LAS CONSECUENCIAS DE LA NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN
Recordemos el fenómeno de interacción-influencia que
se ejerce en el seno de los elementos de una estructura. Ca-
da elemento de la estructura, cada procedimiento, cada mo-
tivación ejerce una influencia sobre los otros. En estado
de armonía, esta influencia se ejerce en dirección de los
fines que se desean conseguir. En estado de desarmonía, las
influencias actúan una contra otra, se oponen mutuamente,
se reducen a la nada, provocando fatalmente una pérdida
de eficacia.
Pues bien, he aquí que se introduce un nuevo factor en
el seno de los elementos que constituyen el gobierno je-
rárquico. No es todavía más que en el orden de las "mo-
tivaciones", pero el género de motivación que representa no
es de las que reconoce el sistema de mando jerárquico,
que no reconoce, por otra parte, más que el respeto de la
disciplina. Es, por tanto, fatal que este factor suscite ten-
siones. Precisemos que todas las tensiones que observaremos
no serán para colocar en actitud pasiva la necesidad de par-
ticipación; algunas de ellas provendrán de contradicciones
internas, propias del gobierno jerárquico.
110
1. Los procedimientos de observación y de comunicación
están en desarmonía con los procedimientos de decisión
En el gobierno jerárquico el poder de decisión corres-
ponde solamente al jefe. El jefe puede eventualmente con-
sultar a sus colaboradores; jamás a sus subordinados. La
doctrina del gobierno jerárquico se opone a ello y no posee,
por otra parte, ningún procedimiento a estos efectos. Pues
bien, el simple sentido común como principio de organiza-
ción enseña que ninguna decisión es buena si no va prece-
dida de la observación de los hechos. Pero ¿quién está
en contacto con los hechos? ¿Quién es el mejor situado
para conocerlos? En la estructura jerárquica no existe nin-
gún procedimiento de comunicación que permita a los su-
bordinados transmitir sus observaciones al jefe de modo que
fundamenten su decisión. Esto sería una participación, y
el gobierno jerárquico no acepta la participación.
¿Resultado? Los subordinados viven en medio de pro-
blemas que esperan respuestas precisas y rápidas, pero que
ellos no tienen posibilidad de transmitir. ¿Tomar ellos mis-
mos iniciativas? El gobierno jerárquico prohibe las inicia-
tivas y, por otra parte, no tiene nada previsto para proteger
las iniciativas con un control necesario.
Espera, incertidumbre, críticas, sentimiento de soledad...
A pesar de todo, los problemas acaban por llegar al ni-
vel de la toma de decisión, pero se ha perdido mucho tiempo,
la mentalidad de los subordinados se ha deteriorado, y las
decisiones, frecuentemente, no corresponden ya a los pro-
blemas.
111
2. Los procedimientos de comunicación están en desar-
monía con las motivaciones
Supongamos que un mandato jerárquico establece un
sistema de comunicaciones. Es una contradicción en los tér-
minos, pero supongámoslo. ¿Cómo ocurren habitualmente
las cosas? No olvidemos que el gobierno jerárquico es un
gobierno de personas. Es una persona quien, a cada nivel
de la estructura, detenta todos los poderes. Ciertamente,
estos poderes han sido fijados y delimitados por reglas muy
precisas, pero no todo ha sido previsto por estas reglas, en
particular los comportamientos del hombre y sus reacciones.
Entonces ¿por qué quería Ud. que yo, pequeño y humilde
cura rural o humilde religioso, vaya a decir a mi superior
que existe tal problema del cual debería ocuparse, o que
le diga que no estoy contento de su administración? No
tengo vocación de mártir. Y tal vez lo he hecho y he visto
que no sirve para nada; a veces, incluso, me he cazado los
dedos.
Frente a la autoridad "jerárquica" el individuo se sien-
te solo, desnudo, vulnerable, sin importancia. Opinión con-
tra opinión, pero de un lado todo el poder, en particular
el de haceros arrepentir de vuestra audacia, y del otro lado
ninguna protección.
Resultado: el flujo de comunicaciones hacia la cumbre
es "filtrado", de modo que no llegan más que las comuni-
caciones "agradables" o que no producirán represalias.
Como, por otra parte, el gobierno jerárquico no confía en
el hombre, el flujo hacia la base será filtrado por miedo
a las iniciativas intempestivas. El gobierno jerárquico, fi-
112
nalmente, concediendo su preferencia a las relaciones for-
males sobre las informales, ¿por qué proporcionar informa-
ciones a colegas a los cuales no me liga nada? También el
flujo lateral es filtrado por el egoísmo, celos, ambición,
etc., todos los sentimientos de la "confraternidad", tanto
eclesiástica como humana.
3. Los procedimientos de influencia están en desarmonía
con las actitudes
En el gobierno jerárquico ¿qué puede hacer el papa
contra un obispo que se oponga pasivamente a las orien-
taciones del concilio? ¿Qué puede hacer un obispo contra
un párroco que rehusa toda Acción Católica? En el gobier-
no jerárquico, relaciones entre jefe y subordinados, deberes
de cada uno, están estrictamente regidos por reglas for-
males. El "cara a cara" es desconocido o evitado todo lo
posible o no se desarrolla más que de una manera formal.
¿De qué medios de influencia dispone entonces un jefe
que querría obtener de un subordinado una acción que no
ha sido prevista por el reglamento? En teoría estricta del
gobierno jerárquico, por otra parte, ningún jefe tiene el
derecho de mandar acciones que no están previstas en el
reglamento.
4. Los procedimientos de observación y de medida están
en desarmonía con los procedimientos de decisión
Hemos visto que no hay decisión exacta si no descansa
sobre una observación de los hechos. La observación no bas-
113
ta; es necesario también un análisis. Tales procedimientos
suponen la existencia de centros "especializados" de obser-
vación y de medida. En el gobierno jerárquico, tales centros
no existen más que en los escalones más elevados, en el re-
curso a Roma. Señalemos de paso la maravillosa perseve-
rancia de Pablo VI, esforzándose por transformar los enve-
jecidos Oficios de la Curia en instrumentos de trabajo mo-
dernos, y la creación por el mismo papa de una "oficina
de estadísticas".8 Pero cada nivel importante —las diócesis
y todo nivel superior a la diócesis, si, un día, la Iglesia
admite su necesidad— debería estar dotado de instrumentos
de observación y de medida. Faltos de estas oficinas, existi-
rán siempre tensiones entre los procedimientos de decisión
y los procedimientos (ausentes) de observación, de medida
o de comunicación. Esto que se dice del clero secular es
igualmente válido, bien entendido, para las órdenes reli-
giosas."
5. Desarmonía entre las motivaciones de los jefes y las
de los subordinados
Ciertamente, en la Iglesia la motivación fundamental es
idéntica entre el jefe y el subordinado; se resume en la
voluntad común del advenimiento del reino de Dios. Pero
las motivaciones secundarias no dejan de oponerse en nu-
8
Cf. Mons. Poupard, Connaissance du Vatican, pág. 171,
y Ch. Pichón, Le Vatican, ed. Fayard, 1968.
8
N o queremos hacer creer que tales oficinas no existen a
diferentes niveles de la Iglsia. ¡Se puede decir incluso que fun-
cionan! Pero queremos hablar de oficinas compuestas de verda-
deros especialistas que hayan adquirido una necesaria y autén-
tica formación técnica.
114
merosos puntos. Colocado en los problemas concretos de
la acción, percibiendo más vivamente las consecuencias de
la evolución, el subordinado aspira a una Iglesia en bús-
queda constante de adaptación. Responsable de la institución,
el jefe piensa, en primer lugar, en la estabilidad, la disci-
plina, las condiciones primeras en el gobierno jerárquico
de una permanencia de la institución y de eficacia. Los puntos
de vista no están próximos a encontrarse...
Se tiene la costumbre de simbolizar las relaciones jefe-
subordinados en la Iglesia por la comparación entre el
freno y el motor. Es una descripción muy perfecta del man-
dato jerárquico. Esta comparación no tendría lugar en un
tipo de gobierno en el que el jefe reconociera como su fun-
ción principal la de "dirigir" la acción de sus subordinados
proponiéndoles objetivos. El jefe sería el "motor". Esta
sería su misión esencial, estando los frenos representados
por los procedimientos, el control, pero más todavía por
la resistencia opuesta por las cosas o los mismos clérigos.
Un viejo padre maestro tenía costumbre de repetir: " ¡No
seáis nunca causa, por culpa vuestra, de ningún cambio en
la orden!" ¡Ciertamente! Pero hay cambios y cambios-
Muchas órdenes, en todo caso, están muertas o han dege-
nerado por no haber sabido operar a tiempo los cambios
necesarios. Toda demanda de cambio, en efecto, no es ne-
cesariamente signo de infidelidad a una vocación, de mal
espíritu, de falta de juicio o de sentido sobrenatural. Ni
toda "contestación".
En conclusión, diremos que la utilidad de un gobierno
es movilizar las energías de los individuos a fin de hacerles
servir más eficazmente a la obtención de los fines perse-
115
guidos por la institución. A esta intención, el gobierno crea
estructuras, órganos, procedimientos, etc., aptos para reunir
estas energías y dirigirlas hacia un fin único. De todas estas
energías las más poderosas son aquellas derivadas de un
deseo de participación. Si el gobierno no crea estructuras
destinadas a contener y ordenar estas energías, esto no
impedirá que estas energías existan y se manifiesten. Pero
incapaces de ordenarse por sí mismas, dispersarán sus es-
fuerzos, entrarán en conflicto con la autoridad o no en-
contrarán cómo emplearse. Surgirá entonces un sentimiento
de frustración. Quien dice frustración, dice tensión, dice en-
fermedad, dice pérdida de eficacia.
Profundizaremos más adelante este problema de ten-
siones, pero desde ahora podemos concluir que el gobierno
jerárquico no es capaz de asumir estas tensiones. No ha
sido concebido para ello. En particular, la existencia de
un deseo de participación representa para él un problema,
un desorden, incluso, que conviene eliminar. Es, por otra
parte, para él una cuestión de vida o muerte. Esta innovación
tiene efectivamente los dientes largos. De la simple "mo-
tivación" en el punto de partida, ambiciona transformar la
"estructura en su imagen. Y no solamente la estructura-or-
ganización del poder, sino la concepción misma del modo
de autoridad. Se trata, pues, de una irreductibilidad de fondo.
¿Cómo resolver el problema?
Pensamos que aquí, como en otros asuntos, se impone
una actitud de objetividad. La necesidad de participación
es una realidad. Esta realidad no se podrá, jamás, conseguir
hacerla desaparecer, porque surge de lo más profundo del
ser. Está probado, por otra parte, que la necesidad de par-
116
cipación es una de las más poderosas fuentes de creatividad
y de eficacia.
Frente a ello, contamos ciertamente con otra realidad,
el gobierno jerárquico, y una realidad que está ampliamente
y desde hace tiempo implantada en las costumbres. Pero
este tipo de gobierno no parece corresponder ya a la evo-
lución de las mentalidades ni a los fines actuales de la
Iglesia. La respuesta no puede, por tanto, estar más que en
una justa apreciación de las ventajas comparadas de los
diferentes tipos de gobierno, recordando que un tipo de
gobierno no es un fin en sí, sino un medio al servicio de
un fin. Si parece que un tipo de gobierno no sirve ya al fin
de la sociedad o lo sirve peor de lo que lo haría otro,
no se debe titubear, y la elección no ofrece duda.
Es evidente que una institución como la Iglesia no
puede pagarse el lujo de lanzarse a una operación tan grave
como es la de un cambio de tipo de gobierno sin saber de
antemano y de manera bastante segura qué clase de go-
bierno va a adoptar. Están en juego demasiados intereses.
Por otra parte, a un tipo de gobierno que reuniera ideal-
mente todas las cualidades, pero que no hubiera existido
más que en el espíritu de sus autores, ella preferirá siempre
un gobierno que ya haya realizado sus pruebas. ¿Existe
este tipo de gobierno?
Este tipo de gobierno existe. Ha sufrido la prueba de
la experiencia y del tiempo. Es el que se ha revelado como
más eficaz. Suerte suplementaria es que, a causa misma
de sus éxitos, ha retenido más la atención de los hombres
de ciencia, y la Iglesia puede encontrar sobre él la más abun-
dante documentación que pueda desear. ¡Que se nos
117
comprenda bien! A pesar de la ingenuidad propia de los PARTE SEGUNDA
especialistas de una disciplina, no tenemos el candor de
decir: "¡Iglesia, madre, he aquí el tipo de gobierno que UNA ILUSTRACIÓN: EL GOBIERNO MODERNO
necesitas!" Pero tenemos incluso la audacia de decir: " ¡Ma-
dre, es un gobierno de este género el que necesitas! Tú lo
adaptarás a tu personalidad y a tu misión; pero son estos
principios los que necesitas adoptar, en los que debes ins-
pirarte, porque estos principios representan el estudio más
avanzado y más atentamente verificado de las técnicas cien-
tíficas de gobierno."

118
 Históricamente el gobierno moderno es un conjunto de
reglas y de principios que se han acumulado progresivamente
desde hace cosa de medio siglo y cuya síntesis constituye
actualmente el mejor tipo de gobierno.
No sin aprensión constatamos que este tipo de gobierno
se formó primero en los Estados Unidos y llegó a Europa
en las maletas de las delegaciones de productividad. Se
ofenderán los que no saben aceptar el bien de cualquier
parte que venga... Todo el mundo, en efecto, había oído
hablar de la eficacia de las empresas americanas. ¿Cuál
era su secreto? Mucho antes de la publicidad que aparece
hoy en las obras de vulgarización presentando el "manage-
ment" americano, las misiones de productividad habían
descubierto que la razón de la eficacia de las empresas
americanas no provenía ni de su tamaño ni de su par-
ticular avance técnico, sino de dos importantes ideas: la

121
búsqueda de una mayor racionalidad en el trabajo y el es-
tudio de los resortes sicológicos que ordenan el obrar hu-
mano, lo que lleva a una nueva concepción de las relaciones
jefe- subordinados.
Estas son las dos ideas fundamentales que presiden el
"management"; "gobierno moderno" no es más que una
traducción del término americano.1
¿Qué es el "management" o gobierno moderno? El Sr.
Roger Priouret da del "management" la siguiente defini-
ción: "Es poner bajo tensión racional el conjunto de ele-
mentos que componen una empresa."2 Con el Sr. J. Boisson-
nat, diríamos más sencillamente: "es la aplicación de la
razón a la gestión de la empresa."8 ¿Hay aquí algo que
ofenda a la más exigente idea que podamos tener del hom-
bre?
En consecuencia, en la teoría del "management", la
autoridad no tiene origen en la competencia, ni en la he-
rencia, ni en la clase social, ni en los diplomas, sino única-
mente en el valor personal, probándose éste por la mayor
facultad de ordenar los medios a su fin, acto esencialmente
de razón. En este sentido ¿quién no está dispuesto a sus-
cribir las declaraciones de un hombre conocido como uno
de los más célebres "managers" del mundo?
"No regir (manager) completamente la realidad
no es proteger su libertad. Es simplemente dejar que
una fuerza distinta de la razón organice esa realidad.
1
"Management" es muy difícil de traducir al castellano porque
este término significa, según los casos, y a veces simultáneamente:
gestión, dirección, autoridad, mando.
2
La France et le Management, Ed. Denoel.
3
"La Croix", 31 de marzo de 1928, pág. 20, col. 1.
122
Esta fuerza puede ser una emoción incontrolada, o la
codicia, la agresividad, el odio, la ignorancia, o, sim-
plemente, la inercia. Puede ser cualquier otra cosa dis-
tinta de la razón. Pero, cualquiera que sea esta fuerza,
si no es la razón la que reina sobre el hombre, éste
no realiza todo aquello de que es capaz" (Robert Me
Ñamara).
¿Cómo asombrarnos si se introduce más la racionalidad
en la acción y así el resultado no sólo tiene una eficacia
mayor, sino también una mejor atmósfera en las relaciones
de trabajo y una mejor ocasión de desarrollo de las as-
piraciones esenciales del hombre?
Pero veamos primero detalladamente en qué consiste
el gobierno moderno, puesto que es así, según Octave
Gélinier, como llamaremos desde ahora al "management".
Estudiaremos sucesivamente:
— la axiomática o los caracteres generales del gobierno
moderno,
— su filosofía,
— su fisiología.4
4
La lectura de las páginas que siguen no entusiasmará pro-
bablemente al lector no iniciado. A fin de que esta lectura tenga
un poco más sabor, aconsejamos al lector plantearse con frecuencia
esta cuestión: ¿son aplicables estos principios a la Iglesia? Al fi-
nal del estudio sobre el gobierno moderno nos entregaremos a
semejante reflexión, pero creemos que, si el lector conserva, durante
su lectura, su atención dirigida a la Iglesia, recorrerá estas páginas
con más interés.
123
 1. Las características del gobierno moderno

Por "características generales" se entienden los grandes

principios que inspiran el gobierno moderno y que sirven
para distinguirlo de los otros tipos de gobierno.
Estas características conciernen a:
1. la estructura
2. las reglas de funcionamiento
3. los métodos de dirección
4. las relaciones con el contorno
5. las relaciones jefe-subordinados
6. las actitudes de los subordinados
7. la movilidad de los dirigentes y de los cuadros
8. los cambios de estructura y de organÍ2ación.

125
I. LA ESTRUCTURA
En las grandes empresas, la estructura no es simplemen-
te jerárquica; del tipo "line and staff", comprende nume-
rosos e importantes servicios funcionales y de estado mayor.
En una gran empresa, en efecto, los problemas revisten tal
complejidad que sobrepasan las competencias del indivi-
duo. De aquí la necesidad, en cada nivel importante, de
crear una estructura de trabajo (todas las oficinas de es-
tudio de los hechos y de la toma de decisiones).
Recordemos que por "line" se entiende la determinación
jerarquizada de las responsabilidades (niveles de autoridad);
"staff" significa estado mayor. Indicación importante: los
estados mayores u oficinas no tienen por sí mismos auto-
ridad.
II. LAS REGLAS DE FUNCIONAMIENTO
Como en la estructura jerárquica, las funcione^ tareas,
procedimientos, principios de solución están regulados por
un derecho estricto. Diferencia esencial con el modelo je-
rárquico es que estos textos no son promulgados por una
autoridad exterior y lejana, sino establecidos por los órganos
internos de la empresa, y pueden ser modificados por ellos
sin dificultad si las necesidades lo hacen necesario.
El valor más apreciado es la eficacia, que constituye
el objeto de criterios mensurables.
126
La división del trabajo y la especialización por función
están estudiadas intensamente, en especial al nivel de los
cuadros de dirección, en los que entraña una parcelación
de tareas de estudio, de decisión y de aplicación de deci-
sión. Las soluciones de organización son pluralistas.
La descentralización del poder de decisión se manifiesta
en el hecho de que los servicios de estado mayor, encarga-
dos de preparar y estudiar las decisiones, no están sujetos
todos al nivel supremo, sino que, por el contrario, están
ligados a cada uno de los principales niveles de respon-
sabilidad.
En el seno de la estructura se observa una gran movili-
dad vertical, operándose sobre la base de resultados pro-
fesionales.
III. LOS MÉTODOS DE DIRECCIÓN
Los métodos de dirección están caracterizados por:
— el estudio colectivo de las decisiones,
— la delegación de responsabilidades,
— la dirección por objetivos,
— el juicio por los resultados.
Una presión sicológica intensa se ejerce sobre los diri-
gentes en todos los niveles, para apartarlos de una dirección
lejana y centralizada. Con este fin se utiliza el principio de
subsidiariedad.
127
El principio de subsidiariedad
Este es el principio según el cual los escalones superiores
o centrales no tratan más que aquellos problemas que los
escalones inferiores no pueden resolver. Es una consecuencia
del principio de delegación o de descentralización. Ningún
formalismo impide, no obstante, y cuando es necesario, los
contactos entre escalones alejados. La condición esencial
para que una articulación de las diferentes comunidades y
cuerpos sociales sea flexible, viva y eficaz, es que los cuer-
pos intermedios que están representados en el seno de una
estructura se sientan y se quieran más "intermediarios"
que "cuerpos".
IV. LAS RELACIONES CON EL CONTORNO
El principio de la concurrencia es admitido sin restric-
ción. Ciertamente, la tentación del monopolio y de las pro-
tecciones subsiste, pero es conforme a la regla de juego que
el poder público se oponga a esta tendencia.
Veremos más adelante cómo esta noción de concurren-
cia se aplica a la Iglesia. No es necesario, por otra parte,
justificar que la tentación del monopolio y de la protección
acecha tanto a la Iglesia como a la empresa.
Se esfuerza en hacer frente a la concurrencia por el es-
tudio sistemático de las necesidades, la innovación, el plan-
teamiento permanente de todos los elementos de la empresa,
128
para asegurar un mejor servicio y llegar al aprovechamiento
concurrencial.
En el plano del personal, la estabilidad se considera co-
mo deseable, pero el principio es que cada empleo debe.
ser concurrencial con relación a la marcha del trabajo.
Se considera normal que las curvas de carrera sean di-
ferentes en función de los éxitos profesionales realizados
por las diferentes personas.
La representación del personal (sindicatos, delegados,
comités de empresa, etc.) se considera que cumple una
función a veces molesta, pero normal. Estos canales de co-
municación y de presión contribuyen al equilibrio de la
estructura. Hay que esforzarse en utilizarlos de forma cons-
tructiva y útil para la buena marcha de la empresa.
V. LAS RELACIONES ENTRE EL JEFE Y LOS SUBORDINADOS
Lo que distingue al gobierno moderno es el carácter
personal de las relaciones jefe-subordinados. Como en el
mandato jerárquico, estas relaciones están formalizadas y
reguladas por normas de procedimiento, pero estas reglas
y procedimientos llevan, al mismo tiempo, al par jefe-
subordinado a relaciones personales. Así, cada año la regla
obliga al jefe a establecer la notación de sus subordinados
siguiendo un orden determinado. Simultáneamente, la re-
gla obliga al jefe a discutir la notación con el subordinado,
a comentar oralmente con él sus éxitos, sus puntos fuertes
y sus puntos débiles, a obtener su adhesión a las medidas
de perfeccionamiento capaces de ayudarle a mejorar sus
129
puntos débiles. Tocamos aquí un asunto fundamental: el
coraje de afrontar las tensiones cara a cara. Se adivinan las
posibilidades de progreso ofrecidas así, tanto respecto al in-
dividuo como a la empresa misma.
Las comunicaciones jefe-subordinado son intensas. Lle-
van consigo todo el aspecto formalizado que se encuentra en
el mandato jerárquico, pero también numerosas comuni-
caciones informales en profundidad concernientes al per-
feccionamiento del subordinado. Se estima que el jefe y el
subordinado pasan uno frente a otro del 5 al 10 % del
tiempo de su trabajo, contra prácticamente nada en el otro
sistema.
VI. LAS ACTITUDES DE LOS SUBORDINADOS
En numerosos casos se observa una participación activa
de los subordinados en los problemas y las decisiones del
jefe: se establece un espíritu de equipo con ocasión del es-
tudio colectivo de las decisiones.
La participación se establece en el seno de pequeños
grupos de trabajo, especialmente entre el grupo jefe-subor-
dinados directos.
Esta participación contribuye a determinar, frente a los
cambios y decisiones de dirección, una actitud de adapta-
ción activa. Al nivel de los ejecutantes, la participación
se realiza frecuentemente de modo menos perfecto, y la
actitud respecto a los cambios es más pasiva y recrimina-
toria.
130
La responsabilidad de los subordinados se enuncia en
términos de objetivos que se han de alcanzar. La noción
de objetivo se multiplica en cada nivel.
El respeto de las reglas es una condición que se ha de
observar, pero no lo esencial, como en el mandato jerárqui-
co. Lo que cuenta esencialmente es el resultado.
VII. LA MOVILIDAD DE LOS DIRIGENTES Y DE LOS CUADROS
El criterio de juicio que preside a las mutaciones y pro-
mociones es esencialmente la eficacia profesional expresada
en términos mensurables.
VIII. LOS CAMBIOS DE ESTRUCTURAS Y DE ORGANIZACIÓN
Siendo el gobierno moderno una organización parcial-
mente descentralizada, los cambios de estructura y de orga-
nización tendrán frecuentemente un origen descentralizado.
La decisión final de cambio debe ser frecuentemente
aprobada por un escalón central —después del estudio de
organismos del estado mayor central—, pero la iniciativa
descentralizada se rodea de proposiciones de cambio. De una
forma general, se desea que los proyectos de cambio sean
establecidos por los hombres que tienen mayor acceso a los
hechos.
131
 En consecuencia, los cambios de estructura y de orga- ganización totalmente ordenado a una eficacia pensada
nización son frecuentes; continuamente se operan adapta- según criterios objetivos y mensurables. Gracias a la men-
ciones menores sobre sectores limitados, y también frecuen- surabilidad de estos criterios, el sistema llega a la raciona-
temente son necesarios cambios más importantes. Los ser- lidad y elimina el riesgo del hacer cómodo, del empirismo,
vicios de estado mayor, muy desarrollados a varios niveles, de la improvisación, de la incapacidad, de los juicios dema-
tienen como función elaborar estos cambios. siado pronto satisfechos, de la pereza.
En un mundo en evolución, el cambio es considerado Mientras que el contorno evoluciona, la racionalidad
como normal, y se está equipado para proceder a ello efi- ejerce una presión continua en favor de adaptaciones útiles;
cazmente y sin dificultad. Se dispone de criterios objetivos he aquí por qué este sistema es adaptable, creador, compe-
que permiten hacer pasar el proceso de elección del terreno titivo.
de la palabra al de la racionalidad y la ejecución.
Se manifiesta así la propiedad asombrosa del sistema
de gobierno moderno: su aptitud para operar importantes
cambios de estructura y de organización sin ser obligado
por una alta presión exterior. Esto constituye una diferencia
crucial con todos los otros sistemas de organización, que
son incapaces de modificarse "en frío" y no lo hacen sino
bajo una fuerte presión.
En consecuencia, una estructura de tipo mandato mo-
derno manifiesta una gran facilidad para evolucionar: por
medio de una marcha flexible adapta sin cesar sus diferen-
tes órganos a la evolución del contorno, de las necesidades,
de las mentalidades, de las técnicas, etc.
Una estructura así no envejece: si las condiciones exte-
riores muestran que tal cambio radical sería rentable, este
cambio generalmente es adoptado y aplicado, pues todo de-
be desaparecer ante el imperativo de la eficacia. La estruc-
tura permanece joven, pues regenera constantemente las
fuentes de su competitividad.
En resumen, el gobierno moderno es un sistema de or-

132
133
 2. La filosofía del mando moderno

Los principios de una exiomática no significan nada por

sí mismos, y, para un espíritu no advertido, su contenido no
es muy evocador. Es totalmente distinto cuando observamos
la ideología que preside su definición y sus aplicaciones con-
cretas. Es lo que se puede llamar el "espíritu" o la "filo-
sofía" de una estructura. La filosofía del gobierno moderno
se resume en:

1 — La búsqueda de los hechos, el análisis, la medida,

la preparación metódica.
2 — La aceptación de la concurrencia.
3 — La rentabilidad.
4 — La confianza en el hombre.
5 — El juicio por los hechos y los resultados.
6 — La lógica de la evolución.
— la emergencia.

135
I. LA INVESTIGACIÓN DE LOS HECHOS, EL ANÁLISIS, LA MEDIDA,
LA PREPARACIÓN METÓDICA
El primer principio que demanda numerosas técnicas
particulares del gobierno moderno es el de una preparación
metódica de la acción: preparación que descansa sobre la
búsqueda de los hechos, el análisis, la medida objetiva y
científica, el uso de procedimientos sistemáticos que con-
duzcan a la especialización, etc.
Este principio es el resultado de una triple suerte de
conciencia:
— conciencia de que el hombre se deja habitualmente
guiar por opiniones, impresiones, ideas hechas;
— conciencia de que la única base objetiva de juicio
resulta de una observación científica de los hechos.
— conciencia de que todo posee una "racionalidad"
que se trata de descubrir.
Lo que no es otra cosa que la virtud de la prudencia.
Este principio se aplica a todos los estadios de la acción
y a todas las disciplinas.
II. LA ACEPTACIÓN DE LA CONCURRENCIA
La concurrencia es aceptada como una contestación per-
manente de la verdad del producto que se ofrece, de su in-
terés. Es el único remedio conocido para obligar a la empre-
sa a una perpetua adaptación de sí misma, de la mercancía
que presenta.
136
111. LA RENTABILIDAD
La función social de la empresa es satisfacer las ne-
cesidades de los hombres, pero respetando la ley interna
de la empresa, es decir, que los valores producidos deben ser
superiores a los valores consumidos. En caso contrario,
no sólo la empresa no sería concurrencial, sino que se con-
vertiría en un parásito, ya que sería consumidora neta de
las riquezas.
Algunos pensarán que el cálculo de una rentabilidad
es imposible en las actividades de producción no comer-
cializada, tales como la enseñanza, los hospitales, la de-
fensa nacional, la Iglesia, o las actividades de monopolio,
tales como las telecomunicaciones, el transporte, etc. Uno
de los triunfos del gobierno moderno es haber llegado a
vencer estas dificultades. El método descansa esencialmente
sobre los cálculos de cost-efjectiveness y la concurrencia
artificial entre soluciones.
Rentabilidad y órganos de búsqueda de progreso
Una de las mejores ocasiones de rentabilidad para una
empresa es la creación de oficinas de investigación de pro-
greso. Son verdaderos laboratorios consagrados únicamente
a la investigación de todo lo que puede favorecer el pro-
greso y la competitividad de una empresa: recogida de ideas
exteriores, búsqueda de ideas nuevas, utilización de ciencias
aparentemente extrañas a los problemas de la empresa,
137
perfeccionamiento continuo de todos los elementos que
entran en la composición de la empresa. Se realizan así
interesantes descubrimientos que tienen como efecto hacer
a la empresa más competitiva.
La evolución técnica reciente de la industria se carac-
teriza por el acrecentamiento de recursos tanto financieros
como en personal, consagrados a la investigación, hasta
el punto de que, a veces, se llama a esta evolución la se-
gunda revolución industrial.
IV. LA CONFIANZA EN EL HOMBRE
El principio de la confianza en el hombre es tal vez el
principio más importante del gobierno moderno. Esta con-
cepción penetra profundamente las nociones de responsa-
bilidad, de error y de sanciones. Pero, para medir mejor la
importancia de esta aportación, es necesario señalar en qué
se opone esta noción a la concepción tradicional.
1. Concepción tradicional
— Los errores deben ser eliminados. Siendo los hom-
bres débiles, no sabiendo siempre discernir lo que
es bueno para ellos o para la empresa, se les pro-
tegerá contra sí mismos por un estricto eticuadra-
miento jerárquico y un conjunto de reglas rígidas
y detalladas.
138
Siendo los hombres considerados como irrespon-
sables, se les ayudará después del error, de ma-
nera que la suerte del que ha caído sea poco di-
ferente de la del que no ha caído.
Una decisión se considera tanto mejor cuanto más
alto sea el nivel en que se ha tomado.
2. Concepción moderna
— En su vida profesional, como en su vida personal,
todo hombre es responsable. Se le ayudará a cum-
plir mejor esta responsabilidad llevándole a actuar
como un hombre libre, más que encerrándole en
reglas negativas.
— Gozando de más libertad, el hombre será condenado
a cometer errores, pero ello es normal, y, por otra
parte, un bien, puesto que el error es una lección,
sobre todo cuando es explicada.
— Reconocidos como normales, los errores llevan con-
sigo responsabilidad y reclaman sanciones.
— En un sistema de responsabilidad y libertad, el sis-
tema de sanciones desempeña un papel esencial de
educación y de selección.
Se ve inmediatamente que esta diferencia de actitud
hacia el hombre conduce a dos tipos de gobierno absolu-
tamente opuestos el uno al otro. Presión sobre el hombre
por una parte, temor, empobrecimiento personal, organi-
zación autoritaria; desarrollo, sentimiento de libertad,
participación en las responsabilidades, por otra.
139
 La confianza en el hombre se convierte en el corazón
mismo de la filosofía de una estructura; inspira directamente
las técnicas de delegación y de dirección por objetivos que
consisten en indicar los fines que hay que conseguir, de-
jando libertad para escoger los medios. Conduce a la des-
centralización de la autoridad, y a veces de las estructuras,
y a la autonomía de las decisiones. Se acepta el pluralismo
de las estructuras y de los métodos, que se oponen al uni-
tarismo o a la uniformidad que deriva del principio auto-
ritario. El dinamismo competitivo se opone a la esclerosis
burocrática. Las grandes empresas o grandes instituciones
son hoy inconcebibles sin la confianza en el hombre.
La confianza en- el hombre y la autonomía que se le
concede explican la importancia concedida en el gobierno
moderno a la motivación de los subordinados, así como al
estudio colectivo de las decisiones, cuya forma mejor or-
ganizada es la dirección participativa. Todas las técnicas
que recubren y exigen estas palabras y estos principios, y
todas las estructuras de gobierno que de ellas resultan tienen
por efecto movilizar no solamente los brazos, sino los ce-
rebros y la energía creadora de cada uno.
La libertad de acción dada al hombre tiene como con-
trapartida las sanciones. Toda organización social debe
tener sus sanciones. En el gobierno moderno, las sanciones
están caracterizadas por el hecho de estar fundamentadas
objetivamente en los resultados obtenidos. Deben estar
fundadas sobre hechos objetivos y no sobre una apreciación
subjetiva.
Si la gestión es eficaz, las sanciones positivas serán mu-
cho más frecuentes e importantes que las sanciones nega-
140
tivas; pero es indispensable que las sanciones negativas
puedan, en los casos graves, aplicarse en todos los esca-
lones, sobre todo en los escalones elevados.
Esta concepción impregna las relaciones jefe-subordi-
nado. En una organización jerárquica, el jefe manda, pero
no hay relaciones personales con un subordinado al que no
influencia más que por contactos formalizados. En el go-
bierno moderno, el jefe tiene con su subordinado relacio-
nes frecuentes y personales; examina con él sus resultados
y sus problemas, observa sus lagunas, le forma, le ayuda
en las dificultades, le hace participar en las decisiones; le
delega lo más posible las iniciativas y, si tiene éxito en
elevar su nivel de competencia y autonomía, cada uno ve
allí un éxito de su acción de jefe.
V. EL JUICIO POR LOS HECHOS Y POR LOS RESULTADOS
Aunque la actitud intelectual (razón prudencial) que
preside la definición de este principio sea exactamente la
misma que aquella de que se trataba en el apartado I (in-
vestigación de los hechos, etc.), señalemos que aquí la apli-
cación del principio se hace a la acción terminada y a sus
consecuencias, mientras que en el apartado I se hacía cuando
se trataba de la preparación de la acción.
Se trata aquí de otro trazo, no menos importante, de
la doctrina del gobierno moderno y lo que podríamos lla-
mar su carácter "existencial". Con ello se quiere decir
que el gobierno moderno descansa sobre la voluntad de
141
independizarse de los juicios a priori, de clasificaciones
definitivas, para practicar, al contrario, juicios objetivos,
fundados sobre una observación de los hechos y de los
resultados, aplicándose sin cesar en condiciones puestas en
cuestión a hombres considerados móviles y adaptables.
En la mayor parte de las estructuras tradicionales, en
efecto, se observa una tendencia a juzgar y decidir normas
abstractas y fijas, a clasificar a los hombres en categorías
estables (sociales o "mandarinales"), a venerar la estabilidad,
a hacer depender el destino de cada hombre de ciertas ca-
racterísticas consideradas esenciales más que de sus posibili-
dades de adaptación y progreso. Esta tendencia descansa sobre
la idea de que los hombres son poco modificables y contra
esto no se puede hacer nada. He aquí por qué el gobierno
moderno, no teniendo confianza en el hombre, en su respon-
sabilidad, en el poder de motivación, dispone de muy pocos
medios de influencia.
El gobierno moderno exige, por el contrario, un es-
fuerzo y una disciplina constantes para juzgar y decidir
según los hechos, las cifras, los resultados, único medio de
escapar al dogmatismo o a la fantasía y de llegar a las
realidades cambiantes. Esta actitud no puede ir sin la com-
pañía de principios y de métodos de análisis y de medida,
de concurrencia y de rentabilidad. Se prolonga normalmente
por una "filosofía" de la vida profesional y social del
hombre: cada hombre está construido por la experiencia,
formado por las pruebas, dotado de plasticidad y dinamismo,
capaz de evolucionar, artesano de un destino que no está
limitado por ninguna barrera a priori.
El uso de sanciones positivas y negativas es una con-
dición indispensable para la buena gestión de una empresa
142
(o de la Iglesia) y para el progreso del interesado. No hay
progreso posible sin toma de conciencia y revisión favo-
recida por una explicación leal del jefe, mientras que una
indulgencia morosa suprime la ocasión de readaptaciones
útiles. Pues, en el gobierno moderno, el hombre se supone
adaptable y perfectible.
Los mismos dirigentes no están protegidos por el alto
nivel que ocupan: ellos también son juzgados por los re-
sultados, sometidos a la concurrencia. En el gobierno mo-
derno sólo hay un fundamento de la legitimidad de un
dirigente para conservar su función: la eficacia. Los di-
rigentes deben, por tanto, aceptar cierta inseguridad,
que no tiene, por otra parte, efectos desastrosos, pues la regla
de movilidad está admitida y permite a cada uno llegar
al puesto más adecuado, y el mundo está lleno de oportu-
nidades.
En suma, poniendo en acción un sistema de decisión y de
evolución fundado sobre la concurrencia y la rentabilidad,
es decir, en definitiva, sobre la eficacia, el gobierno moderno
organiza las tensiones que seleccionan a los hombres, los
forman. Simultáneamente, siguiendo la doctrina de las
relaciones humanas, elimina las tensiones inútiles o perju-
diciales. En tal sistema la tensión se convierte en una ley
de la empresa, pero esta tensión, consistiendo en un ob-
jetivo que se ha de conseguir, con autonomía en los medios,
es una tensión en la libertad, un estímulo y no un temor,
la ley misma de la vida y del progreso.
143
VI. LA LÓGICA DE LA EVOLUCIÓN
El gobierno moderno se inspira, en todos sus aspectos,
en el fenómeno de evolución técnica, económica, socioló-
gica, y se deriva de la necesidad de adaptarse a él.
El principio de evolución, al cual obedece el gobierno
moderno, se traducirá, pues, por los preceptos y actitudes
siguientes:
— Se concede un lugar preeminente a los esfuerzos de
previsión y de una previsión sobre todos los aspectos
de la actividad. De ello se derivan los estudios del
mercado, los planes a largo plazo, la creación de
oficinas de previsión, etc.
— El principio de evolución exige la flexibilidad de
las orientaciones, la movilidad de las estructuras y
de los hombres.
La amplitud de los medios consagrados a la investigación
será la prueba de la preocupación de no sufrir pasivamente
la evolución, sino de seguirla activamente. El método de
tensión en la libertad se aplica muy particularmente a este
terreno de la investigación y a los investigadores mismos.
El concepto mismo de evolución conduce al gobierno
moderno a renunciar a la perfección: la noción de perfección
no tiene sentido más que en un universo estático y pura-
mente intelectual. ¿Qué es, en nuestros días, un producto
perfecto? Todo es relativo a las presiones exteriores de la
época, del costo, de la serie, de la urgencia, etc. El per-
feccionismo impide el progreso, retarda la rapidez de adap-
tación, es causa de ineficacia; además, no es rentable, por-
144
que necesita demasiado tiempo, demasiados gastos y el pro-
ducto llega demasiado tarde.
Los métodos de análisis de los valores no serán, por
tanto, los mismos en un gobierno jerárquico y en un go-
bierno moderno.
El gobierno jerárquico descansa sobre la idea de la
estabilidad de la sociedad, de las instituciones, de los hom-
bres. En consecuencia, la principal cualidad, buscada por
e! mandato jerárquico, será la estabilidad de las reglas, de
las funciones, de las soluciones, de los productos.
Para el gobierno moderno, la principal cualidad a la
que está ordenada toda la institución es la utilidad y una
utilidad adaptada a cada período de la evolución. Esto no
impide que el gobierno moderno busque la calidad, pero no
la busca a todo precio, porque sería contrario a la ley de
concurrencia y de rentabilidad, y la noción de cualidad es
una noción variable.
Para un dirigente del gobierno moderno, el producto,
esta realidad central y objeto de la gestión, no es mensu-
rable con apelaciones simples y definitivas. ¿Puede decirse
que un producto es bueno, malo, costoso, atraaivo? Para
el responsable del gobierno moderno estos juicios no tienen
mucho sentido, pues están llamados a modificarse con el
tiempo. Lo que importa es que el producto esté en equilibrio
dinámico con los productos concurrentes directos o indi-
rectos animados por esfuerzos variados de promoción y
mejora, con los productos precedentes y los productos si-
guientes en preparación, equilibrio sin cesar perturbado por
la aparición de hechos nuevos, técnicos o económicos, de
nuevos descubrimientos. La gestión eficaz de una serie de
145
productos exige una visión prospectiva y dinámica de los
elementos de una situación evolutiva cuyos puntos clave
no aparecerán sino más tarde y que cesarán, por otra parte,
de ser puntos clave el día que sean percibidos claramente.
La toma de conciencia desplazará entonces más lejos el
problema. Se comprende que tal actitud dialéctica da una
considerable ventaja a las empresas que la poseen, pero
no da jamás la certeza tan cara al gobierno jerárquico.
Estas leyes y estas exigencias de la evolución explican por
qué hombres inteligentes y documentados (de la Iglesia o
del sector profano), pero formados en las generalizaciones
estáticas, están inclinados a buscar siempre las soluciones
mejores, pero son siempre reacios a la lucha.
Este renunciamiento a la consecución indefinida de la
perfección exige el establecimiento de planes a largo plazo.
Aquí también los prácticos del gobierno moderno reconocen
la imperfección de sus planes. Saben que en el curso de
la ejecución numerosos elementos vendrán a modificar la
trayectoria. Saben que la ejecución del plan no se hará
siempre a la misma velocidad, porque se ejercerán en di-
ferentes campos múltiples oposiciones concurrenciales, opo-
niéndose al progreso regular y armonioso del plan. Así,
pues, de estas oposiciones es todavía obscura la dialéctica
y, por tanto, imprevisible la salida. Cuidan, por tanto, de
dejar al plan la mayor flexibilidad en la ejecución, lo que
no quiere decir, por otra parte, apartarse del plan. El ver-
dadero mérito de un plan no es proporcionar datos o cifras
a los 5 ó 10 años, muy contestables, sino obligar a detec-
tar y medir los hechos presentes que condicionarán el de-
sarrollo del porvenir.
146
La emergencia
El principio de la evolución hace reconocer la impor-
tancia de los fenómenos de emergencia. La evolución mo-
derna, efectivamente, se caracteriza por las discontinuidades
cualitativas que introduce la aparición de formas nuevas:
técnicas nuevas, productos nuevos, leyes nuevas que rigen
a los fenómenos.
La emergencia aparece cuando los problemas alcanzan
cierta masa crítica de complejidad: se plantea entonces
un problema de dispersión. Supongamos una gama de pro-
ductos; aparecen productos de características especiales;
se desarrollan: la emergencia se concreta en la decisión del
mando de crear una nueva unidad de gestión para encar-
garse de estos productos. O también: en el seno de los ór-
ganos de la estructura de una empresa son tratados múl-
tiples problemas; cierto tipo de problemas toma progre-
sivamente más amplitud y complejidad: la emergencia se
traduce en la decisión de crear un órgano propio destinado
a tomar a su cargo este tipo de problemas. La emergencia
puede también traducirse en una modificación más pro-
funda de la estructura, que suprime o atenúa el problema
considerado.
En cada caso la emergencia tiene por fin reducir el
tratamiento del problema a más simplicidad, por medio
de una estructura dotada de una función de síntesis. Estas
estructuras deben ser móviles, pues los datos se modifican
sin cesar. El gobierno moderno debe comprender o adi-
vinar la lógica de su evolución.
147
VIL ALGUNAS CONSIDERACIONES GENERALES
1. Un orden social
Se puede indicar que la observación de los principios
del gobierno moderno va más lejos que una simple eficacia
ele la empresa o de una institución; llega a constituir un
orden social: orden imperfecto e incompleto, porque el
gobierno moderno no tiene por misión ordenar toda la
vida del hombre; pero orden racional y democrático que
impone ciertas disciplinas y tensiones, que, por sí mismo,
anima a todo el hombre a dar libremente lo mejor de sí
mismo y a conseguir su desarrollo poniéndose eficazmente
al servicio de sus semejantes y del progreso general.
2. No consideremos como definitivo el gobierno moderno
No cometamos el error que reprochamos a las formas
de gobierno jerárquico: creer que el gobierno moderno ha
encontrado su formulación definitiva y que no tendrá que
evolucionar. Los principios básicos parecen bastante estables,
pero sería volver a caer en una actitud estática y dogmática
creerlos inmutables. Es necesario estar atentos sin cesar a
los hechos nuevos, a las aproximaciones que se revelan más
eficaces; intentar sin desánimo perfeccionar los métodos; ha-
cer periódicamente la revisión de la validez de nuestros
conceptos generales. Así ayudaremos a la empresa o a la
institución que servimos a practicar sin cesar un gobierno
más eficaz.
148
3. Necesidad de transformar nuestra visión de las cosas
La gestión eficaz en un ambiente en evolución supone
una transformación intelectual. El fundamento de esta trans-
formación intelectual reside en la búsqueda objetiva de la
racionalidad. Ahora bien, la noción de objetividad y de
racionalidad es muy diferente según que se la conciba en
un tipo de gobierno jerárquico o en un tipo de gobierno
moderno. En el gobierno jerárquico, objetividad y raciona-
lidad son concebidas según un análisis estático de los ob-
jetos, de los hechos o de los hombres; por esto hablamos
de una "filosofía de las esencias". El gobierno moderno
no olvida, por tanto, el análisis de las esencias, pero co-
loca estas esencias en su ambiente natural de vida o de
acción y en un ambiente que está en evolución. La consi-
deración de los aspectos esenciales de una esencia aparece,
pues, mucho más objetiva, lo mismo que es mucho más ob-
jetiva la racionalidad de la acción que se desarrolla.
Se comprende que esta transformación intelectual exige
hombres que modifiquen su actitud frente a la vida y los
hombres, que modifiquen su moral de trabajo, su modo de
pensamiento e incluso su cultura.
149
 3. La fisiología del mando moderno

En las páginas precedentes hemos presentado los prin-

cipios generales del gobierno moderno. Nos queda ver en
qué modalidades de ejecución se encarnan estos principios.
No olvidemos que el gobierno moderno no consiste
en una, sino en varias fórmulas, cada una de las cuales
se refiere a los mismos principios, pero, como todo lo que
es dinámico, rehusa dejarse fijar en una presentación defi-
nitiva.
Hemos señalado para los principios esta posibilidad de
evolución; vale ello también para las modalidades prác-
ticas de aplicación. Las recomendaciones que vamos a se-
ñalar no pretenden tener, por tanto, más que un valor
relativo. La buena gestión, en efecto, no está determinada
automáticamente por las técnicas —actitud mecanicista y
estática—; es fruto de una tensión permanente que orienta

151
a los responsables y a los técnicos hacia la adaptación y
el progreso; las estructuras, técnicas, esquemas competi-
tivos son aquellos que son concebidos para organizar, de-
sarrollar y modular esta tensión. El organigrama de una
institución tiene importancia, pero más todavía su ins-
piración, su "sistema nervioso".
De este sistema nervioso presentaremos cinco articula-
ciones importantes:
— el sistema de decisión,
— el sistema de valoración,
— el sistema de sanciones,
— la organización de tensiones,
— el sistema de comunicaciones.
I. EL SISTEMA DE DECISIÓN
La competitividad, primera exigencia de una empresa,
es la resultante de un gran número de decisiones tomadas
a todos los niveles. Cada una, evidentemente, debe poseer
cierta media de competitividad. Pero ¿cómo saber con se-
guridad que cada decisión posee este grado de competitividad,
o cómo obtener que se llegue a ella? Esto exige dos con-
diciones:
— la existencia de medios de medida,
— la organización de métodos de trabajo.
152
1. Medidas de competitividad
Medir la calidad de competitividad de algo abstracto,
como es una decisión, puede parecer una utopía. La garantía
se obtiene gracias a lo que se llama "criterios sintéticos"
de decisión.
Se les llama sintéticos, en primer lugar, porque deben
poder medir una gran variedad de casos particulares. Por
este título son el instrumento indispensable que permite
la descentralización del poder de decisión sin condenar la
empresa a la incoherencia. La experiencia ha probado, en
efecto, que una gestión fundada sobre la centralización de
las decisiones no puede ser competitiva; es necesario encon-
trar un medio que evite los inconvenientes de la dirección
desde lejos y del individualismo.
Se les llama sintéticos, además, porque están compuestos
del análisis simultáneo de tres sectores claves de la empresa:
el provecho, la concurrencia, el desarrollo de los hombres.
— El provecho mide la capacidad de la empresa para
crear riquezas, es decir, para producir más de lo que con-
sume. Es la medida de la rentabilidad. El criterio de ren-
tabilidad puede ser aplicado a las más diversas decisiones:
existe una rentabilidad del dinero y una rentabilidad de
la acción.
La rentabilidad no es la única finalidad de la empresa,
pero es condición de todas las demás.
— El criterio de concurrencia es inseparable del de
rentabilidad. La concurrencia puede venir del exterior;
pero puede también existir en el seno de la empresa. Cuando
153
se trate de establecer un pían de ampliación de los medios
de producción, de atribuir una función, de mejorar un pro-
ducto, de desarrollar una campaña, es necesario poner en
concurrencia todas las soluciones posibles. El principio de
concurrencia se aplica, por tanto, lo mismo a las decisiones
internas de la empresa. Ninguna parte de la empresa per-
manece eficaz si no está sometida a una concurrencia.
El desarrollo de los hombres
Una empresa en la que sólo la cabeza o los principales
dirigentes "piensan", no puede permanecer largo tiempo
competitiva en una sociedad evolutiva y concurrencial.
Es en todos los niveles de la empresa donde hay que esforzar-
se para resolver los problemas, descubrir las ideas más ren-
tables. Una empresa que quiera ser competitiva se esfor-
zará, por tanto, en reclutar los mejores hombres, en desarro-
llar todas sus potencias. Los hombres representan el capi-
tal más importante. Su desarrollo es la garantía del desa-
rrollo de la empresa; puede, pues, servir de criterio en la
elección de una decisión.
A este problema del desarrollo de los hombres y de la
rentabilidad de las decisiones están ligados los problemas
morales de la justicia social, del respeto y del desarrollo de
la persona, pues la empresa competitiva sabe que es costoso
ser injusto, romper el equilibrio humano, dejar inutilizadas
las aptitudes.
Establecidos los criterios sintéticos, las reglas de una
decisión competitiva se reducen a las dos gestiones siguien-
tes:
154
— tener el valor de eliminar todo lo que se revela
duraderamente como no rentable,
— tener la valentía de realizar todo lo que promete
ser duraderamente rentable en la preocupación por
las personas, pero recordando sin cesar las exigen-
cias del progreso y del interés general.
Estos criterios no eliminan todos los errores; eliminan
o disminuyen los errores que provienen de la rutina, de
las ideas hechas, del deseo de autoridad, de la fantasía, de
la pereza, de la improvisación. Dan valor a la importancia
del servicio, a la racionalidad.
2. Organización de métodos de trabajo o estructuras de
decisión
No basta con disponer de buenos criterios de decisión;
es preciso, además, poder aplicarlos. Esto exige la puesta
a punto de estructuras y de procedimientos adaptados, que
son:
— el sistema de autoridad,
— la descentralización,
— los órganos de estudio de las decisiones,
— los procedimientos de adoptar decisiones,
— la participación en las decisiones.
A) El sistema de autoridad
— En el seno de una empresa debe existir un sistema
de autoridad. Está habitualmente representado por el or-
ganigrama.
155
 — Recordemos que en toda empresa una centraÜ2ación
extrema de las decisiones es incompatible con la eficacia.
Un sistema de gobierno burocrático o jerárquico no puede
concebirse más que en un mundo sin evolución.
B) La descentralización de los poderes de decisión
"Descentralización" significa que los poderes de deci-
sión, de adaptación, de innovación deben estar presentes
en los principales órganos de la estructura, en lugar de
ser confiscados por un aparato exterior a este cuerpo o por
la sola cabeza.
— La descentralización debe ser selectiva, es decir, que
ciertas decisiones serán tomadas en la base, y otras deberán
ser tomadas en la cumbre. Las decisiones tendrán, a pesar
de todo, la coherencia necesaria si son iluminadas, de una
parte, por los criterios sintéticos, de los cuales ya hemos
hablado, y, por otra, por los criterios de referencia, consti-
tuidos por las políticas, los objetivos, programas, etc., de la
institución.
— La delegación supone el derecho al error dentro
de ciertos límites. La concepción perfeccionista conduce
lógicamente a la teledirección, pero, al contrario, la ausen-
cia de sanciones lleva a la irresponsabilidad. La delegación
descansa en la confianza, justificada por un esfuerzo previo
de selección y de formación. Participa a fondo en el desa-
rrollo de los hombres, obteniendo que cada uno realice
plenamente sus potencialidades.
— La descentralización puede ser tanto más amplia si
se han reagrupado las diferentes funciones por fines sinté-
156
ticos (por ejemplo, por zona geográfica, por productos, etc.),
disponiendo cada órgano de objetivos sintéticos mensura-
bles y de medios relativamente completos y autónomos.
Esta concepción se traduce por una economía de comu-
nicaciones internas y un aligeramiento de la estructura.
— En todos los casos un poco complejos, la extensión
de los poderes y de las responsabilidades delegadas y las
modalidades de ejercicio deben ser precisadas por escrito
y constituir un sistema formalizado. Esta formalización
evitará los malentendidos, subintración de responsabilidades,
confusiones, incertidumbres y sus consecuencias: decisiones
arbitrarias, conflictos, frustraciones, baja del nivel de ra-
cionalidad.
— El esquema de funcionamiento es el de la dirección
por objetivos. Así es como se realiza la delegación de res-
ponsabilidades, en contraste con la teledirección centrali-
zada, propia de las estructuras jerárquicas.
Dirección por objetivos
La dirección por objetivos es la más eficaz, pero exige
también un esfuerzo mayor y medios especiales. En una
empresa, en efecto, los dirigentes no están automáticamente
dirigidos hacia un fin común.
Por el contrario, por su naturaleza, un asunto contiene
tres causas posibles de mala dirección:
— La especialización de la función de la mayor parte
de los directores:
Es conocida la historia de los tres picapedreros a
los que se pregunta lo que hacen: "Me gano la vi-
157
 da", dice el primero; "tallo piedras", dice el se-
gundo; "construyo una catedral", dice el tercero.
Este último es un verdadero "director".
— La estructura jerarquizada de la dirección, que hace
que el subordinado, por temor, prefiera no hacer
nada a hacerlo mal.
— Las divergencias en las ideas y en el trabajo, y el
aislamiento que resulta para los diferentes escalones
de la jerarquía.
La historia de los ciegos que encuentran un ele-
fante es menos conocida. Enseña cómo cada uno ve
la empresa (el elefante) según sus funciones. El ca-
pataz de fabricación se acerca a una pata del ele-
fante y dice: "He aquí un árbol." La dirección téc-
nica es el ciego que toca el vientre del elefante y
cree que es un hundimiento. La dirección superior
toca la trompa y cree que es una serpiente: imagen
de todas las dificultades y contrariedades que en-
cuentra un director.
Cada escalón y cada miembro de un equipo tiene ne-
cesidad de tener su punto de vista particular para realizar
su tarea; pero estos puntos de vista son tan diferentes que
personas que hablan del mismo asunto no se dan cuenta de
ello y creen frecuentemente hablar de lo mismo cuando se
hallan a mil leguas.
Una dirección eficaz debe guiar las miras, los juicios y
los esfuerzos de todos los cuadros superiores hacia un mismo
fin y asegurarse que cada director subordinado ha compren-
dido bien los resultados que se esperan de él.
158
Todo jefe, a cualquier nivel, desde el director hasta el
capataz de producción, tiene necesidad de objetivos clara-
mente definidos. Estos objetivos deben:
— precisar qué resultados debe obtener la unidad con-
siderada directamente bajo las órdenes del jefe;
— precisar qué contribución se espera de este jefe y de
su unidad para ayudar a las otras unidades a alcan-
zar sus objetivos;
— definir la participación que este jefe puede esperar
de otros grupos para ayudarle a alcanzar sus propios
objetivos, los cuales deben englobar el desarrollo
del personal, de los cuadros dirigentes, de los di-
rectores, y ser establecidos a corto y largo plazo.
C) Los órganos de estudio de la decisión
Las decisiones de buena calidad suponen una preparación
bien planteada. Una preparación bien planteada supone
la existencia de oficinas especializadas.
En la medida en que las decisiones son descentralizadas,
los órganos de estudio de las decisiones serán también des-
centralizados.
Estos órganos podrán ser:
— oficinas permanentes, que constituyen los estados
mayores, ligados a cada nivel de autoridad o a cada
función según su importancia;
— oficinas temporales, establecidas para el estudio de
un problema determinado, constituidas por espe-
cialistas diferentes y complementarios procedentes
de diversos servicios.
159
 La misión y el programa de cada oficina serán precisa-
dos por escrito.
D) Procedimientos de toma de decisión
Los procedimientos de toma de decisión deben ser orga-
nizados, es decir, formalizados, de manera que:
— las decisiones descansen sobre los hechos. Los pro-
cedimientos deben, por tanto, favorecer el recurso
a los hechos: detección, análisis, valoración;
— para las cuestiones en las que se dispone de criterios
definidos, de hechos completos y precisos, las de-
cisiones serán calculadas: es el estudio analítico y
racional el que determina la decisión;
— para las cuestiones que no pueden ser planteadas
como una ecuación, las advertencias y los juicios
de los responsables competentes serán confrontados
y sopesados.
El procedimiento debe conceder una amplia parte a la
participación, la cual debe existir igualmente en el caso
precedente.
E) Participación en las decisiones
Siempre que es posible, la buena gestión exige la par-
ticipación de los subordinados en las decisiones. Bien condu-
cida, la participación permite una información más completa,
decisiones mejor adaptadas, una mejor motivación, una eje-
cución mejor y más ágil. Desconocida en el sistema de go-
160
bierno jerárquico, la participación es una de las mejores
explicaciones de la eficacia del gobierno moderno.
El postulado de la participación es el que sirve de fun-
damento a la democracia, por eso se llama también "demo-
crático" al gobierno moderno. El fundamento democrá-
tico es la creencia de que todo hombre es capaz de juzgar
las cosas que le conciernen; su juicio no es infalible, pero
se perfecciona por el ejercicio y por la percepción de las
consecuencias; el hecho de participar en las decisiones de-
termina una conducta más responsable y más eficaz.
El método de participación se diferenciará según que
se trate de decisiones cuyos efectos:
— afecten rápida, directa y personalmente al sujeto,
— afecten al sujeto sólo con un retraso importante
o por caminos indirectos,
— no afecten jamás al sujeto de forma objetivamente
identificable.
Hemos estudiado ya esto cuando hablamos de partici-
pación directa, indirecta y lejana.
II. EL SISTEMA DE VALORACIÓN
Se puede decir que la empresa moderna o competitiva
oscila constantemente entre dos polos. Nadie comprendería
la naturaleza de la empresa moderna y de dónde viene su
fuerza si no conociera la existencia de estos dos polos. El
uno es este máximum de libertad que deja a los dirigentes
161
y a todos sus miembros; el otro es el rigor científico de sus
métodos de trabajo. La organización jerárquica intenta pre-
venirse contra los errores de sus miembros; la organización
moderna pretende prevenirse contra sus propios errores.
De aquí su preocupación de medir todo lo que es mensura-
ble, y es asombroso todo lo que llega a medir.
Antes de la decisión, mide la situación; después de la
ejecución, mide los resultados. En la empresa moderna el
sistema de evaluación es acompañamiento obligado del sis-
tema de decisión. ¿Cómo saber exactamente si la decisión es
justa? ¿Cómo saber si los resultados responden a lo que
se esperaba? ¿Cómo saber en definitiva si la empresa sigue
siendo competente?
El sistema de valoración deberá ser objetivo, cifrado
cuando es posible; deberá recaer sobre todos los aspectos
de la gestión, sobre todas las actividades; deberá situarse
en todos los niveles de responsabilidad.
Partiendo de que el sistema de valoración cubre tantos
aspectos, ningún manual da a la vez todos los tipos posibles
de valoración. Se limitan habitualmente a tres tipos, con-
cerniendo a:
— la evaluación económica,
— la evaluación técnica,
— la evaluación de los hombres.
Dejemos las dos primeras, de menor interés para la
Iglesia; nos detendremos sólo en la tercera.
162
La valoración de los hombres
La exigencia lógica de la eficacia, de la competitividad
o incluso de la justicia exige que cada persona, directivos
y ejecutivos, sea perfectamente valorada en función de los
servicios que rinde actualmente o puede rendir en el futuro
a la empresa.
El principio es claro, justo; la aplicación es mucho más
delicada, y, no obstante, debe ser realizada, aunque sea con
medios imperfectos.
Distingamos la evaluación del hombre actualmente en
el trabajo y la valoración de sus potencialidades.
A) Valoración del hombre en el trabajo
Esta valoración debe hacerse de modo periódico y, des-
de luego, sistemático. Comprende:
— el estudio de los resultados. Este estudio debe reali-
zarse sobre la base de la correspondencia de estos
resultados con los objetivos, tareas, normas, etc.,
señalados por el jefe. Si el mismo jefe ha formaliza-
do bien la tarea que confía a un subordinado, la
valoración puede alcanzar un alto grado de objeti-
vidad;
— la apreciación de los comportamientos y métodos.
Esta valoración es mucho más subjetiva. No obstan-
te, no debe ser olvidada, porque tal deficiencia en
el comportamiento o el método puede ser causa
de resultados futuros mucho más mediocres.
163
 Para una mayor objetividad es recomendable no refe-
rirse más que a hechos concretos y verificados. Conviene
también conceder más importancia a los resultados que
a ciertas deficiencias secundarias. Si es posible, el jefe pro-
cederá a esta valoración con el concurso de una persona
que conozca bien al interesado.
En la doctrina del gobierno moderno, el jefe discutirá
con el interesado la valoración que se le concede. En el curso
de la conversación, la actitud del jefe deberá ser siempre
positiva. Deberá, en particular, proponer medidas concre-
tas de perfeccionamiento.
B) Valoración de las potencialidades
Aunque más difícil de realizar, esta valoración se reve-
la necesaria en dos ocasiones:
— cuando se trata de establecer planes de desarrollo
individual o colectivo. Hemos visto que era una
de las principales condiciones de competítividad;
— cuando se trata de promover una función.
La promoción de una función plantea siempre un grave
problema; el problema es tanto más importante cuanto
más elevada sea la responsabilidad.
El sicólogo dispone de datos abundantes para fundar
su juicio sobre las potencialidades de un individuo. Estos
datos son todos proporcionados por la empresa, y por el
mismo individuo; son los resultados de tests, etc. El sicó-
logo no está más adelantado para esto, pues queda un tra-
bajo de interpretación que hacer, y la interpretación conser-
va siempre una parte de incertidumbre. Por otra parte, sería
164
muy aleatorio y sumamente imprudente confiar a alguien
un puesto de gran responsabilidad sin haberse rodeado antes
de todas las garantías ofrecidas por los métodos del go-
bierno moderno y las de las ciencias humanas.
En resumen, toda empresa debe hoy formular y poner en
práctica un sistema de valoración que, sin gozar de virtud
infalible, sea, no obstante, un guía bastante seguro; ¡mucho
más seguro, desde luego, que su ausencia! .
III. Kl. SISTEMA DE SANCIONES
Una estructura eficaz descansa sobre un sistema de san-
ciones. Pero ¿por qué el hombre tiene necesidad de san-
ciones?
1. Fundamento moral de la sanción
Una sanción expresa las consecuencias lógicas de un
acto. Nuestros actos nos siguen: es la consecuencia de nues-
tra libertad y, por tanto, de nuestra responsabilidad. Respon-
sables de nuestros actos, debemos soportar sus consecuencias.
Si no existieran las sanciones, efectivamente, ¿qué nos
llevaría a corregirnos? ¿Cómo conoceríamos que debemos
corregirnos? La cadena no tiene fin, en la conciencia más
perfecta, con un detrimento doble:
— del individuo, que queda privado de un medio de
progreso;
165
 de la empresa, que queda privada de una fuente
considerable de eficacia.
2. Un sistema de sanción impide la arbitrariedad
Si las sanciones quedan a la libre elección del jefe o a
su apreciación personal, es fatal que exista algo de arbi-
trariedad y, por tanto, de injusticia. Las sanciones no cum-
plirán entonces su papel positivo, sino que, por el contrario,
destruirán la confianza y la motivación.
He aquí por qué se requiere un sistema de sanciones,
fundado en la aplicación de una regla de juego enunciada
de antemano y conocida por todos, establecida, si es posi-
ble, con la participación de los que le estarán sometidos.
Volvemos a encontrar aquí el principio de la constitución
democrática, en virtud del cual nadie puede ser sancionado
sino aplicando una ley anteriormente promulgada, en la
elaboración de la cual el ciudadano ha podido participar
directa o indirectamente.
3- La aplicación es difícil
Si el principio es fácil, la aplicación es difícil. ¿Cómo
sopesar exactamente, en efecto, la responsabilidad de los
individuos, incluso cuando se trata de productos materiales
que salen de la empresa? Se puede fácilmente calcular el
valor de los productos, pero es más difícil valorar el traba-
jo que ha servido para fabricar esos productos.
166
A pesar de todo, las empresas competentes han llegado a
fijar sistemas de sanciones incluso para los actos que no
tienen relación directa con una producción de objetos men-
surables.
4. ¿Cómo fijar un sistema de sanciones?
El fundamento racional de un sistema de sanciones
se encuentra en el establecimiento:
— de criterios de decisión, apoyándose éstos sobre cri-
terios:
• de rentabilidad ( = eficacia)
• de concurrencia (comprendiendo la exclusión
del fraude, del privilegio, de los derechos adqui-
ridos, de la negativa a la movilidad),
— de sistemas de valoración objetiva.
Sobre tal fundamento es posible construir un sistema
de sanciones que, sin pretender ser perfecto, sea coherente,
explícito, objetivo y constituya, al mismo tiempo, la indis-
pensable característica de una estructura competente.
3- ¿Es preciso aplicar sanciones en niveles jerárquicos
elevados?
Es indispensable, por las mismas razones que justifican
la utilidad de las sanciones, que el sistema se aplique a
todos los niveles jerárquicos y que sea tanto más severo
cuanto más elevado sea el nivel. Efectivamente, los re-
167
sultados individuales que se dan en los niveles más eleva-
dos son los que tienen mayor influencia técnica y moral
sobre la gestión de la empresa y sobre el interés general.
6. Efectos de un sistema de sanciones
Se vuelve a encontrar la verdadera finalidad de )a devolución
del poder
Una virtud mayor del sistema de sanciones es estable-
cer una regla objetiva, racional, eficaz y, por tanto, la menos
sujeta a contestación, para la devolución del poder al seno
de la empresa.
El poder cesa de ser el atributo permanente de una
persona, en detrimento de la institución. Es necesario, por
otra parte, darse cuenta de que incluso si la contestación
de los actos de esta persona no es oficialmente sancionada,
esto no impide en modo alguno que la contestación exista
y que mine la autoridad. El poder vuelve a ser aquello
para lo que existe —una función—, que no está justificada
y mantenida más que bajo condición de eficacia mensura-
ble por criterios precisos. La institución encuentra su efica-
cia porque vuelve a encontrar la lógica de las cosas.
Algo importante debe señalarse: no es preciso que una
eficacia menor sea moralmente culpable. Viene a ser mo-
ralmente culpable cuando la permanencia en una función
impide la mayor eficacia de otra. Toda acción debe ser,
efectivamente, juzgada por sus resultados, y toda función
debe ser sometida al principio de concurrencia dirigida;
168
por ello, un dirigente debe ceder su cargo —incluso sin falta
grave— si se le juzga realmente menos eficaz que otro.
Este proceso no garantiza matemáticamente contra los
errores de elección, pero es el único capaz de crear las fuer-
zas que llevan a los poderes de decisión a pesar mejor sus
decisiones de atribución del poder y a juzgar mejor el mo-
mento en que el poder debe ser retirado. Ayuda a desterrar
criterios irracionales, como la amistad, él interés, y a situar
en su lugar exacto algunos criterios muy nobles, en uso en
la Iglesia, tales como la santidad o la caridad respecto a las
personas.
La aptitud para revocar a los dirigentes poco eficaces es
una condición esencial de la competencia porque condiciona
la devolución racional del poder. Las empresas competen-
tes no dejan, así, de expulsar de su seno incluso a presiden-
tes o directores generales.
Se puede comprender mejor ahora que un sistema de
sanciones, basado sobre fundamentos objetivos, aplicado de
arriba a abajo, sin rutina, favoritismo ni abandono, cons-
tituye un poderoso factor de progreso.
Un sistema de sanciones, en efecto, cualquiera que sea
la modestia de su apariencia, tiene el valor de mensaje
que a todos les recuerda los objetivos esenciales; crea una ten-
sión que protege a cada uno contra la tentación de satisfac-
ción o de adormecerse.
Aparecerá mejor también que es en la cabeza donde
las sanciones tienen el mayor efecto sobre la competitividad.
La presión viene, efectivamente, desde arriba. Los subordi-
nados tienen los ojos levantados hacia lo alto, pues es de
allí de donde vienen las órdenes, de donde debe venir el
169
ejemplo; si el ejemplo no viene, todo el cuerpo es el que son numerosos, se impone una sanción en la escala inme-
sufre. También los responsables deben, sin cesar, modificar diatamente superior. La buena gestión es un todo; es fru-
los nombramientos de dirigentes hasta que hayan encontra- to natural de una dirección competente a todos los niveles.
do el equipo eficaz o la fusión necesaria. Si el impulso Es normal que una reorganización1 comience por san-
viene de arriba, todo el cuerpo lo seguirá. Lo inverso no ciones negativas.
es cierto.
Pues la competencia es ante todo una cuestión de vo-
luntad: voluntad que hace rehusar toda solución no ren-
IV. LA ORGANIZACIÓN DE TENSIONES
table o menos rentable, cualquiera que sean los cambios
implicados. Es también un efecto de la virtud de la pruden-
cia, porque el objeto de la prudencia es buscar el perfecto
Los sicólogos definen la motivación como "una ten-
ajuste de los medios al fin.
sión a la que la acción apacigua". Fórmula breve y llena de
sentido que significa que:

7. Sanciones positivas y sanciones negativas — una motivación es una fuente de acción,

— no hay acción cuando no hay tensión,
— la acción apacigua la tensión.
Podemos distinguir sanciones positivas (elogios, recom-
pensas, promociones, etc.) y sanciones negativas (amones- Los lectores poco formados en el estudio de grupos se
taciones, supresiones de privilegios, descensos, etc.). asombrarán del lugar concedido a las tensiones en las es-
tructuras competitivas. El ideal ¿no sería, por el contrario,
Las sanciones positivas deben tener más peso que las
eliminar toda fuente de tensión? Esto es olvidar que no
sanciones negativas, a fin de evitar el efecto inhibidor de
puede existir organismo vivo sin tensiones, vengan éstas
un temor demasiado grande. Este efecto inhibidor se debe,
del exterior o se ejerzan en el interior. Eliminar toda ten-
por otra parte, más bien a la forma en que son atribuidas
sión sería condenar a un organismo a la pereza, a la muerte.
las sanciones negativas que a las sanciones en sí. Las san-
Hemos visto de paso algunas de estas tensiones: la con-
ciones negativas son frecuentemente el resultado de errores
currencia, la presión de todas las inercias, de todos los ego-
de dirección: error de promoción, defecto de formación,
centrismos, de la rutina, etc. Para vencer todas estas pre-
mal cálculo de criterios de juicio, etc. Si estos errores son
siones es necesario organizar una contrapresión, un poco
poco numerosos, el gobierno moderno reconoce el derecho
como se presuriza una cabina; es necesario que las tensiones
al error, sin excluir por esto el deber de recurrir a sanciones
negativas; pero éstas serán poco numerosas. Si los errores 1
¿O un aggiornamento?

170 171
interiores sean más fuertes que las que vienen del exterior.
Es preciso también organizar y equilibrar las tensiones in-
teriores, las que provienen en particular de la interacción-
influencia de los elementos de la estructura. La participación
en las decisiones, la descentralización, los sistemas de va-
loración y sanciones, etc., tienen por fin institucionalizar
y equilibrar las tensiones interiores.
Cada uno de nosotros sabe que tiene necesidad de ten-
sión para sostener y centrar su esfuerzo. La fuerza del ideal
debería bastar, pero no somos ángeles; somos hombres que
viven en grupo, bajo una autoridad, con pasiones que nos
llevan hacia el bien y otras hacia el mal. Lo que nos hiere
son las sanciones arbitrarias, las tensiones inútiles, los fi-
nes inaccesibles, pero no la tensión misma. Cada uno de
nosotros ha comprobado que las obras mejores de su vida
las ha realizado en estado de tensión, que no las realizó
sin estado de tensión.
Pero ¿no es inhumano someter deliberadamente a los
hombres a tensiones? Se puede responder que es el precio
de la competitividad y del progreso, es decir, una cuestión
de vida o muerte para la empresa y para el individuo. Se
puede también responder que es propio del hombre y lo que
le distingue del animal. El animal siente también tensiones
(en la caza, en la lucha), pero, pasada la tensión, el animal
recae en la pasividad; no sabe organizar sus tensiones para
obtener un mejor resultado; sus períodos de tensión no
son acumulativos, no son fuentes de progreso.
¿Quiere decirse que este esfuerzo de organización de
tensiones se opone a la doctrina de la relaciones humanas,
que tienen por objeto eliminar las tensiones? Las rela-
172
ciones humanas no eliminan todas las tensiones; su emi-
nente e irremplazable función es eliminar las tensiones
inútiles, que de hecho son perjudiciales.
¿En qué se reconocen las tensiones útiles y las tensiones
inútiles?
1. Una tensión es útil cuando:
— lleva a acciones útiles. Se sabe ahora que en una
empresa una acción es útil cuando responde a los
tres criterios de rentabilidad, de concurrencia, de
desarrollo de los hombres;
— se ejerce sobre un hombre que disponga de todos
los medios necesarios para la acción que se le exige:
competencia, claridad de las órdenes, clima de equi-
po, etc.;
— se acompaña de libertad de acción: noción de res-
ponsabilidad.
Son tensiones útiles:
— la conciencia profesional, el respeto de la autoridad;
— el deseo de encontrar la mejor solución, la voluntad
de resolver un problema;
— la necesidad de participación, la necesidad de in-
tegración, el trabajo en equipo;
— el sentimiento de saberse juzgado por sus jefes, el
deseo de ser bien notado;
— la obligación de juzgarse a sí mismo ante el jefe;
— la voluntad de ejercer bien su responsabilidad, el
deseo de merecer una promoción;
173
 — - el amor propio de realizar los objetivos en la fecha
y del modo fijados;
— el temor de una sanción;
— el sentimiento de un servicio rendido a la sociedad,
etc.
2. Una tensión es inútil cuando:
— lleva a acciones no conformes con los criterios de
utilidad sostenidos por la empresa;
— se ejerce sobre hombres mal preparados para la
acción que se les exige.
Es el caso del subordinado que no goza de ninguna
participación, que recibe directivas confusas o contradictorias,
que no es advertido de los cambios, que ignora la utilidad
de su trabajo, que se siente estimado como un mecanismo,
que es objeto de sanciones arbitrarias o injustas, que no
tiene ninguna esperanza de promoción, que no es animado
jamás, etc.
Es el caso de confusión en la definición de responsa-
bilidades, de ausencia de criterios de juicio respecto a la
apreciación de los hechos, la valoración de los resultados;
es la ligereza y el autoritarismo en la toma de decisiones,
el apego a la función, la ausencia de programa o de direc-
tivas precisas, etc.
Para el jefe, es el hecho de rehusar el diálogo, de ser
puntilloso, difícilmente accesible, de faltarle calor humano,
etc.
Las consecuencias de las tensiones inútiles son la re-
174
criminación, las críticas, el mal espíritu, la incertidumbre,
el desánimo, el disimulo, en suma, la causa de una gran
pérdida de eficacia para la institución y de un empobre-
cimiento del individuo.
A la inversa de la tensiones útiles, las tensiones inú-
tiles no aportan al interesado el apaciguamiento debido
a la acción; la acción, en efecto, se enfrenta a tantos temo-
res en el curso de su realización, que acaba por perder
toda virtud de liberación; muy frecuentemente se carga
de peso de nuevas ocasiones de resentimiento, y por tanto
de nuevas tensiones enojosas.
En conclusión, el funcionamiento eficaz y liberador de
una empresa supone:
— el empleo continuo de relaciones humanas a fin
de eliminar las tensiones inútiles;
— la organización de las tensiones útiles.
V. EL SISTEMA DE COMUNICACIONES
Una de las funciones de la estructura es recoger, ela-
borar, transmitir informaciones. La abundancia y la fluidez
de las comunicaciones son la prueba y la condición de la
eficacia de una estructura.
Los enemigos de una fluidez de comunicaciones son:
— el número exagerado de niveles,
— la heterogeneidad de los datos.
175
1. El número de niveles grupo bajo un mismo jefe, en un mismo lugar. En apli-
cación de esta regla se agruparán bajo una misma autori-
Siendo las comunicaciones la sangre que aporta la vida, dad todas las actividades que concurran a un mismo ob-
importa mucho no multiplicar sin necesidad los niveles, jetivo. Es el principio de las estructuras para un fin.
lo que tendría por efecto multiplicar los "reíais" de co- En resumen, una triple preocupación debe imperar
municación y hacer más lento el peso de las informaciones. sobre el problema de las comunicaciones:
Conviene igualmente vigilar siempre para que las comuni-
caciones funcionen con agilidad. — trabajar sobre referencias ya unificadas y codificadas;
— unificar y codificar las comunicaciones que no lo
están todavía y pueden estarlo;
2. La heterogeneidad de los datos — tratar en el seno de grupos las comunicaciones no
unificables ni codificables, reuniendo periódica-
mente a este efecto a hombres de diferentes servicios.
Se pone remedio a la heterogeneidad con una unifi-
cación y una formalización lo más generalizadas posibles.
Luchar también aquí contra el perfeccionismo.
Una estructura eficaz intentará disminuir el volumen
de las comunicaciones no unificables ni codificables. Sub-
sistirá siempre, a pesar de todo, cierto volumen de co-
municaciones rebeldes por naturaleza a la formalización.
Son desgraciadamente las comunicaciones más importantes
para la gestión de una empresa, y las que constituyen lo
esencial del trabajo de los mandos. Llevan sobre los ele-
mentos inherentes a toda búsqueda de solución de un pro-
blema nuevo: preparación de un plan de acción, previsión,
solución de un problema técnico o de un problema de per-
sonas, etc. Tales comunicaciones exigen ajustamientos rá-
pidos, un diálogo fácil que no esté dificultado con preo-
cupaciones ligadas al estatuto formal. A este efecto, los
hombres o funciones llamados a intercambiar un impor-
tante volumen de tales comunicaciones serán reunidos en

176 177
 PARTE TERCERA

UNA PROSPECTIVA:
LOS CAMINOS DEL PROGRESO
 Hemos examinado sucesivamente los diferentes rasgos
que componen la personalidad del gobierno moderno y
ayudan a definirlo.
Se puede señalar a este respecto que entre estos rasgos
algunos pertenecen más que nada al orden moral y corres-
ponden por tanto a actitudes del espíritu: relaciones jefe-
subordinados, aceptación de la concurrencia, confianza en
el hombre, lógica de la evolución, etc. Otros son más que
nada de orden técnico y metodológico: juicio por los he-
chos y los resultados, sistemas de decisión, de valoración,
etc. Otros, en fin, son, a la vez, de orden moral y de orden
técnico o metodológico. La búsqueda de los hechos, por
ejemplo, es, en primer lugar, una actitud del espíritu, pero
esta actitud del espíritu debe concretarse en seguida en un
procedimiento de orden práctico. Lo mismo para las re-
laciones jefe-subordinados, lo mismo para la rentabilidad,

181
para el juicio por los hechos y los resultados, para las san- 1. La investigación de los hechos
ciones, etc.
Parece incluso permitido decir que ningún rasgo del
gobierno moderno escapa totalmente a una doble pertenen-
cia moral y técnica (incluso si una está más marcada que
la otra), de tal modo que es difícil de separar en nosotros el
uso de una técnica del motivo que ha presidido la elección
de esta técnica.
Aportados estos matices suplementarios, no es cuestión
de tomar aquí cada uno de los rasgos del gobierno moderno
a fin de ver cómo pueden aplicarse a la Iglesia. Por una
parte, efectivamente, hemos retenido del gobierno moderno
sólo los rasgos, métodos, principios y técnicas que nos pa-
recen poder concordar con la personalidad propia de la
Iglesia; por otra parte, un estudio más detallado —que
queda por hacer— exigiría no un capítulo, sino varias obras. Teóricamente, y porque somos personas inteligentes,
reconocemos la necesidad de una preparación de la de-
Porque, a pesar de que algunos principios y métodos
cisión gracias a una investigación de los hechos, es decir,
parecen, más que otros, extraños a los principios y méto-
de todos los elementos que pueden entrar en juego en una
dos en curso en la Iglesia, y por esta razón corren el
toma de decisión, a su análisis y a su medida. Llegado el
riesgo de suscitar más asombro, permítasenos entregarnos
momento, olvidamos todas nuestras buenas resoluciones
a algunas reflexiones sobre una y otra de las características
o, lo más frecuentemente, no estamos equipados para po-
del gobierno moderno aplicado a la Iglesia.
nerlas en práctica.

Pensemos, por ejemplo, en un responsable de nivel

elevado, pues es en este grado en el que las decisiones que
se han de tomar son más delicadas y exigen una más seria
preparación. ¿Dónde encontraría tiempo para reunir los
hechos o la documentación necesarios? ¡Cuántas compe-
tencias se le exigen! Pero lo que es imposible para uno
solo, se convierte en fácil para varios si se reúnen en equipo

183
182

de trabajo. De aquí la necesidad en todo escalón importante
de la jerarquía de que exista una oficina de estudio y de
investigaciones, destinada a reunir todas las informaciones
útiles.
Ahora bien, la Iglesia tiene la suerte de contar con un
número importante de clérigos, y más todavía de laicos,
formados en los métodos de encuesta y de análisis, que sería
conveniente reunir y hacer trabajar en equipo.
Desgraciadamente, excepto en alguna que otra diócesis
—especialmente en el norte de Francia—, no se utilizan
los servicios de estos especialistas más que en circunstan-
cias excepcionales: preparación sociológica de una misión
general, consulta parroquial, reestructuración de una dió-
cesis, etc. Cuando desaparece la ocasión que había hecho
nacer el equipo, desaparece también el equipo. Como si
la toma de decisión no fuese una tarea cotidiana.
Para la Iglesia de Francia debemos señalar la aproba-
ción por la Asamblea de Cardenales y Arzobispos, en marzo
de I96O, de un Secretariado interdiocesano de información
sobre la Pastoral diocesana de conjunto. Los esfuerzos de
los promotores de dicho Secretariado tienden actualmente
a hacer relevar el trabajo de éste en las estructuras oficiales
de las regiones apostólicas. Pero el papel de este Secreta-
riado es estudiar la puesta en práctica de una estructura de
Pastoral de conjunto, no la de ayudar al jefe en sus deci-
siones. El paso de una función a la otra no debería ser, no
obstante, tan difícil.
184
I. ÓRGANOS DE ESTUDIOS DE DECISIÓN
Aunque hayamos hablado de la necesidad de reunir los
hechos a fin de preparar las decisiones y de la necesidad,
para hacerlo, de equipos de trabajo especializados, interesa
no confundir oficinas de investigación y análisis con órganos
de estudios de decisión. La oficina de investigación reúne
las informaciones y las transmite al jefe; ahí termina su
papel. Al jefe corresponde conocer estas informaciones y
tomar su decisión "con conocimiento de causa".
Pero hemos visto cómo algunas decisiones suponen el
conocimiento de tal cantidad de elementos que prácticamen-
te es imposible a un solo hombre "dominar" todas estas cues-
tiones y tomar una decisión "autorizada". De aquí la uti-
lidad de órganos de estudios de la decisión.
Parece que se puede encontrar en la Iglesia algo aná-
logo a estos órganos de estudios de decisión: son los Consejos
que rodean a todos los que ejercen una responsabilidad:
papa, obispos, superiores religiosos. Recordemos simple-
mente la primera e indispensable condición tanto de los
órganos de estudios de decisión como de los Consejos: una
real y auténtica competencia. A este respecto, aprendamos
de la empresa a llamar a las cosas por su nombre y a exi-
gir de cada función aquello para lo que está hecha.
II. ÓRGANOS DE BÚSQUEDA DE PROGRESO
En la búsqueda de una mayor eficacia, el gobierno mo-
derno recomienda la instauración de órganos de "búsqueda
185
de progreso". El gobierno moderno asegura, con justo tí-
tulo, que la existencia de parecidos órganos de investiga-
ción es la mejor garantía del progreso de una empresa, y
que se distingue la voluntad de progreso de una empresa
por la importancia de los medios en capital y en personal
que consagra al funcionamiento de estas oficinas. ¿No se
podría imaginar la creación en la Iglesia de semejantes ofi-
cinas de búsqueda de progreso? No nos faltan intuiciones
importantes —¿por qué dudar de que vienen del Espíritu
Santo?— en ciertos apóstoles, sacerdotes o laicos. Pero
¡cuántos obstáculos hay que vencer, cuánto tiempo per-
dido, antes de que estas intuiciones lleguen a encontrar
—cuando llegan— la audiencia que merecen y lleguen
a servir a la Iglesia! ¡De qué cementerio de ocasiones per-
didas está así hecho el camino de la Iglesia! Pensemos,
por ejemplo, en los esfuerzos heroicos, en la paciencia incan-
sable, en el espíritu de fe (¡incluso!) que ha sido necesario
a aquellos que han tenido "ideas" que han acabado por
triunfar y por convertirse en bien común de la Iglesia:
un P. Lagrange, ya nombrado, un P. Lebret, para no hablar
más que de los muertos cuyas ideas han "triunfado". Y
todos los fundadores de órdenes. Pero, para algunas ideas
que han triunfado, ¡cuántas han muerto en el camino! A
esto pondrían remedio en parte los órganos de búsqueda de
progreso.
186
III. LA PREPARACIÓN METÓDICA DE ACCIÓN
Pensamos tocar aquí un verdadero punto crítico y una
de las razones principales de una considerable pérdida de
eficacia para la Iglesia.
La preparación metódica de la acción. La cosa en sí
misma parece de poca importancia. ¿Qué proporción hay,
en efecto, entre la acción ejercida por el Espíritu Santo
sobre la Iglesia y una técnica de organización? O incluso,
¿se puede establecer una comparación entre la eficacia de
las oraciones y de los méritos de las almas santas que viven
en la Iglesia y la de una modesta ley de la acción? ¿Cómo es
que tantas exhortaciones, directivas, dirigidas por la je-
rarquía a los clérigos y al pueblo fiel —exhortaciones y
directivas que es legítimo suponer han sido también inspi-
radas por el Espíritu Santo—, encuentran tan poco eco y
obtienen tan pocos resultados? Pues un jefe de empresa
da también órdenes, promueve directivas que son seguidas
y encuentran más eficacia, ¿es que en el apostolado sería
más difícil? En el apostolado el resultado es difícil; incluso
escapa completamente al apóstol. Pero la acción que precede
no es más difícil que cualquier otra actividad humana. El
Espíritu Santo conserva toda su fuerza, pero ha querido
tener necesidad de los hombres. Si los hombres no prestan
su participación, ¿cómo podría el Espíritu Santo ejercer
la acción que ha querido ligar a la de los hombres?
Es que la acción tiene sus leyes, y desconocerlas es con-
denarse a la ineficacia, o al menos a una gran pérdida de efi-
cacia. Una de estas leyes es la preparación metódica de la
acción. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que, si yo, res-
187
ponsable, quiero que mis subordinados ejecuten una direc-
tiva, no basta con que promulgue esta directiva. Efectiva-
mente, es posible que muchos no la comprendan o que la
comprendan mal: ¡es tan difícil comprender el pensamiento
de un hombre a través de una palabra! Otros querrían
ejecutar esta directiva, pero toda suerte de obstáculos o de
dificultades (falta de tiempo, de formación, etc.) se oponen
a su deseo y les llevan a no poder obedecer. Y tantas otras
ra2ones... O bien, otros comienzan a poner en práctica
esta directiva y después, abrumados por sus ocupaciones,
la olvidan. Y como la directiva en cuestión no ha sido nu-
trida de los medios de control, el responsable no puede saber
si sus órdenes son cumplidas y no tiene la posibilidad de
intervenir. Y las directivas pasan el cementerio de las buenas
intenciones.
Supongamos, por el contrario, un responsable que co-
noce las leyes de la acción. Este responsable quiere dar una
directiva. Comenzará por estudiar las diferentes acciones
concretas que supone la ejecución de esta directiva. Si
falta un escalón, ello puede ser el grano de arena que blo-
quee toda la máquina. Para cada una de estas acciones se
esforzará por prever los obstáculos, dificultades que puede
encontrar, así como el concurso, ayudas, soluciones aptas
para vencer esos obstáculos, para resolver esas dificultades.
Habiendo establecido "lo que hay que hacer", buscará
"quién debe hacerlo"; es decir, que repetirá las tareas, pues
todos no tienen la misma responsabilidad, todos no tienen
que hacer o no pueden hacer lo mismo. Fijará en particular
un calendario de ejecución con fechas apropiadas para
cada fase de la operación. Finalmente, una de sus tareas
más importantes: se fijará para sí mismo medios de control
188
a fin de poder asegurar a lo largo del programa que la
acción sigue su curso. Estas son algunas, entre otras, de las
leyes de la acción.
¡Pero todo esto lo sabemos! Entonces una vez más,
¿por qué no lo hacemos? Confieso que es un problema que
me preocupa desde hace largo tiempo. A este problema creo
encontrar dos principales explicaciones, por otra parte muy
próximas la una a la otra:
— el inconsciente y soberbio desdén del intelectual
por las cuestiones prácticas. Efectivamente, una vez
que hemos removido muchas ideas, pronunciado
muchas palabras, aprobado luminosas resoluciones,
imaginamos la cuestión arreglada, el problema re-
suelto;
— no conocemos en realidad las leyes de la acción,
incluso aunque estemos íntimamente persuadidos
de conocerlas. ¿Dónde las habríamos aprendido,
por otra parte? Pues no se inventan; se aprenden.
De aquí procede, creemos, que tantas directivas de la
Iglesia, tantas decisiones de los responsables, tantas conclu-
siones de las visitas canónicas, tantas resoluciones de Capí-
tulos provinciales o generales permanezcan prácticamente
inoperantes, porque nadie se ha preocupado suficientemente,
no se han pensado en preocuparse de los medios concretos
y prácticos de hacer efectivas esas directivas, decisiones, con-
clusiones, resoluciones.
Pequeño problema, mucho menos importante en su
orden que el de la santidad personal del sacerdote y del
militante, pero problema, creemos, también totalmente ne-
cesario. "¿Quién es el que, queriendo edificar una torre,
189
 2. La apreciación de la rentabilidad
no se preocupa primero de saber si tiene los medios para
edificar esa torre?" Esto siempre lo sabemos. Es algo co-
nocido. La respuesta también es conocida.
Dadme, por el contrario, una pequeña idea, muy humilde,
muy modesta, pero estableced para ella un verdadero plan
de acción en el que todo esté previsto: medios, obstáculos,
calendario, control, etc. Esta idea tendrá mucho más efecto
y poder transformador que una idea mucho más bella, que
entusiasme a las masas, pero carezca de manos y pies por no
ir acompañada de un programa de ejecución. O bien, lo que
viene a ser lo mismo, tomad un responsable que no es bri-
llante, qué no subyuga a las masas con su palabra, que no
sabe actuar con éxito en los congresos —y que no se le
invita, por otra parte—, pero que se preocupa de aplicar
las leyes de la acción; su sector será seguramente mejor or-
ganizado, su acción será mucho más eficaz que la de un Existe para la Iglesia una rentabilidad económica, una
colega aparentemente más "inteligente". Más vale, eviden- rentabilidad apostólica y una rentabilidad de su administra-
temente, tener "ideas bellas" y saber realizarlas, pero un ción.
responsable no tiene necesidad de ser brillante; lo que se
le exige es que sea un buen responsable de gestión. El mun-
do y la Iglesia están llenos de buenas ideas. Y el evangelio.
Basta con recogerlas. Lo más difícil es hacerlas pasar a los I. DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA
hechos. Modestamente, en su lugar, sin olvidar el deber
de la santidad personal ni la eficacia reservada a Dios, el
conocimiento de las leyes de la acción puede ayudar consi- No intentamos sorprender, pero la noción de rentabili-
derablemente, estamos persuadidos, a una mayor eficacia
dad económica es, con frecuencia, tan curiosamente com-
del apostolado.
prendida por los clérigos, que en los ambientes de negocios
circula el siguiente dicho: "los eclesiásticos son la provi-
dencia de las empresas".
¿Por qué esta reputación, compartida, por otra parte,
por las profesiones liberales? Porque ignoramos las leyes
190
191
/

que rigen el mundo de los negocios. Porque no tenemos
competencia técnica, incluso aunque estemos íntimamente
persuadidos (¿quién no lo está?) de poseerla. Confiamos,
creemos en la amistad... mientras que otro dicho, duro co-
mo la realidad, es que "en los negocios no hay sentimien-
tos". Es así como no nos atrevemos a pedir una garantía,
viendo en ello un gesto de desconfianza. Poner a varias
empresas en concurrencia nos parece deshonesto, y si, por
casualidad, tenemos la audacia de pedir un presupuesto no
estamos más preparados para ello, porque no sabemos leerla,
y todavía menos discutirlo. Otras razones: el dinero que ma-
nejamos no lo hemos ganado con el sudor de nuestra fren-
te; por ello no$ es imposible representarnos lo que cuesta.
O incluso: si líos ocurre "hacer una barbaridad", es decir,
hacer un gasto inconsiderado, no soportamos jamás perso-
nalmente las consecuencias. ¿Cómo, en estas condiciones,
aprenderíamos el valor del dinero y a manejarlo como un
bien que es necesario hacer fructificar?
Pues este dinero que nosotros manejamos, a veces con
una inconcebible ligereza, posee la gran dignidad de ser
un instrumento al servicio del avance del reino de Dios.
Un instrumento muy humilde en su orden, pero a veces
muy necesario. Lo más frecuentemente también este dinero
es un dinero de pobres, es decir, dado por los pobres, lo
que representa duros sacrificios, un duro trabajo. Es el
"sudor de los pobres". ¿No merece ser manejado con el
mayor rigor?
192
II. DE LA RENTABILIDAD APOSTÓLICA
No nos dejemos asustar por la palabra. ¿No buscamos,
de hecho, todos una rentabilidad apostólica? La ventaja del
término, que algunos pueden encontrar demasiado técnico,
es forzarnos a estudiar con más rigor el problema de esta
rentabilidad.
¿Cómo se podría expresar la ley de rentabilidad, aplicada
a la Iglesia? Del mismo modo que se expresa para la em-
presa, es decir, que, si el resultado examinado durante algún
tiempo no corresponde a los dispendios de tiempo, de es-
fuerzos, de dinero, de personal, etc., que se le ha consa-
grado, vale más ya abandonar la tentativa, ya volver a
examinar las bases de partida, a fin de, eventualmente, rec-
tificarlas; pero sería ilógico y absurdo empeñarse en lo
que parece un camino sin salida. Es probable que, si un jefe
de apostolado se pone un día a examinar, a la luz de este
principio, todas las actividades de que es responsable directa
o indirectamente, se le impondrían muchas "revisiones en
cadena". Igualmente que la sociedad profana, efectivamente,
la Iglesia no tiene derecho de mantener empresas "margi-
nales", consumidoras netas de riquezas. Ciertamente, todos
estos movimientos, grupos de piedad, de espiritualidad o
de apostolado "hacen el bien", como suele decirse; pero
en términos de rentabilidad no es suficiente que una obra
"haga el bien" si este bien no corresponde a lo que se debe
esperar de ella o si otros sectores más importantes no están
nutridos del personal necesario. Se plantea entonces una im-
periosa cuestión de elección que no se puede resolver de otro
modo que en términos de rentabilidad.
193
1. ¿Es posible en la Iglesia el cálculo de rentabilidad?
Responderemos primero por un argumento de hecho.
Todos somos capaces de decir si un retiro, una predicación,
una acción apostólica cualquiera han "marchado bien",
como suele decirse, o han "rendido". Somos capaces incluso
de explicar por qué "esto ha marchado bien" o, al contra-
rio, por qué "no ha marchado". Pues disponemos de "sig-
nos". Se nos pide precisar mejor nuestros métodos de "cálcu-
lo de rentabilidad", de establecer, como la empresa, cri-
terios sintéticos de rentabilidad y sacar la conclusión lógica:
detener los gastos o bien revisar nuestros métodos, o, por
el contrario, intentar perfeccionar aquellos que han tenido
éxito. \
Es evidentemente imposible pesar exactamente el bien
hecho a las almas, pero no es ésta la cuestión, y esto no es
absolutamente necesario. Basta con que sea posible discer-
nir este bien por signos exteriores. Pues, no siendo espíritus
puros, la cualidad de nuestra alma aparece a través de nues-
tros actos exteriores, y basta con poder juzgar estos actos
externos. Los criterios de juicio serán diferentes según los
casos examinados (calidad de una parroquia, eficacia de
un apóstol, importancia de un ministerio, etc.), pero serán
siempre suficientes.
El cálculo de rentabilidad se impone también en la
Iglesia para juzgar de la eficacia de un responsable en su
función. Los criterios de juicio no son los mismos que para
una acción apostólica, pero son asimismo fáciles de reunir.
194
2. ¿Por qué no se presta más atención en la Iglesia al
calculo de rentabilidad?
No queremos decir que se ignore totalmente en la Igle-
sia la noción de rentabilidad, pero es cierto que no se hace
un uso muy extendido y metódico. ¿Por qué? En primer
lugar, creemos, porque se ignoraba que podía hacerse pre-
cisamente un uso metódico. Pero, sobre todo, porque el fe-
nómeno de "fracaso" en la Iglesia se percibe menos y no
se siente tan rudamente como un fracaso en una empresa.
Cuando una empresa fracasa se ve inmediatamente: los
obreros son licenciados, la fábrica cierra sus puertas, las
familias tienen hambre, los comercios quedan amenazados,
la opinión pública es alertada; a veces el obispo desfila con
los obreros. Una actividad apostólica, un movimiento, una
obra que fracasan, es decir, que no "rinden" lo que debe-
rían rendir, y a veces durante largo tiempo, pueden con-
tinuar subsistiendo indefinidamente y continuar ocupando
personal sin que las autoridades se alarmen como cuando
se trata de un hecho insoportable y que es preciso detener
a cualquier precio. "Todavía hace bien..." Pero, haciendo
esto, ¡de qué pesados fardos se carga involuntariamente la
Iglesia!
Lejos de nosotros la idea de ignorar la ley de la cruz
y del fracaso: "Uno es el que siembra, otro el que recoge";
pero, si no se funda el apostolado, es decir, el avance del rei-
no de Dios, más que sobre la ley del fracaso, ¿por qué los
hombres de que Dios ha querido tener necesidad se esfor-
zarían en cultivar su inteligencia y en desarrollar sus dones
naturales si todo esto fuera inútil? El fracaso del aposto-
lado, o al menos lo que parece tal, proviene-de una resis-
195
tencia del hombre o de un deseo misterioso de Dios, pero
parecería absurdo a todo el mundo que el apóstol buscase
voluntariamente el fracaso. En este caso ¿para qué los após-
toles? ¿Para qué la Iglesia?
En cuanto a mí, humilde autor de estas líneas, y si se
me permite hacer estado de una constatación personal fre-
cuentemente verificada, una cosa me ha sorprendido siempre.
Habituado al mundo de la empresa, no he podido menos
que darme cuenta del ardor de los jefes de empresa de
hacer "cambiar" a su empresa y, si es posible, desarrollarla.
No decimos que semejante ardor no exista entre los após-
toles, pero se puede decir, como ley general, que un jefe
de empresa "se rompe verdaderamente la cabeza" discu-
rriendo para descubrir nuevos mercados, reducir sus precios,
encontrar capitales, etc. ¿Se puede decir de todo apóstol que
él también "se rompe la cabeza" para descubrir nuevos
caminos de apostolado, hacer rendir más a aquellos que le
siguen? La salida no es efectivamente la misma para un
patrono y para un apóstol. Para el patrono, asegurar la ren-
tabilidad de su negocio es una cuestión de vida o muerte.
El apóstol tendrá siempre qué comer: la Iglesia continuará.
Ninguna consideración espiritual cambiará este estado de
hecho, aunque las consideraciones espirituales deben ayu-
dar a sobrepasarla.
Y es de desear que las consideraciones espirituales ha-
gan que el apóstol sienta él también el problema de la
evangelización y de su éxito —en la medida en que se
puede hablar de éxito— como una cuestión igual de vida
o muerte para él. "Una cuestión de vida o muerte" no es,
por otra parte, una fórmula; es demasiado verdadera para
las almas.
196
Un ejemplo
Un ejemplo de la utilidad del cálculo de rentabilidad
para la Iglesia es el ofrecido por una encuesta realizada en
la diócesis de Nanterre y concerniente a las tareas sacerdo-
tales. El informe que presenta los resultados de la "Encuesta
sobre las tareas sacerdotales" se inicia por la declaración
siguiente de Mons. Delarue: "La inadaptación de algunas
tareas sacerdotales a las necesidades de evangelización del
mundo moderno no es un misterio para nadie."
En marzo de 1967, Jos 420 sacerdotes de la diócesis
fueron invitados a responder a un cuestionario sobre su
empleo del tiempo y el reparto en él de sus diferentes
tareas. No citamos más que las principales conclusiones:
— un volumen de tiempo absolutamente preponderante
se consagra a tareas cuya finalidad mira "hacia
el interior", es decir, hacia aquellos que son ya
visiblemente miembros de la Iglesia;
— en cambio, las tareas "hacia el exterior" repre-
sentan una suma de tiempo relativamente muy es-
casa del conjunto;
— la organización de tareas "hacia el exterior" apa-
rece bastante poco racionalizada;
— aunque muy puesta en vigor en el lenguaje oficial
de la Iglesia después del Concilio, la finalidad
"hacia el exterior" no encuentra en el plan del
sacerdote de parroquia más que un lugar muy li-
mitado.
Los autores de la información estiman que se podría,
por investigaciones más precisas, llegar a definir estos tipos
de empleo del tiempo. Estas investigaciones permitirían
197
llegar a soluciones para un mejor reparto de las tareas.
Y los autores se preguntan: "Este reparto, tal como es ac-
tualmente, ¿corresponde a los fines de la pastoral? ¿Per-
mite responder a estas 'necesidades de evangelización del
mundo moderno', a las que hacía alusión Mons. Delarue?"
Dejando aparte el valor justificativo por sí mismo, del
ejemplo citado, el lector no habrá dejado de notar innu-
merables reflexiones diseminadas en el curso del presente
estudio. Citemos:
— la actividad sacerdotal aparece, sobre todo, dirigida
"hacia el interior";
— la organización de las tareas dirigidas "hacia el ex-
terior" aparece bastante poco racionalizada (lo que
es un caritativo eufemismo);
— la Iglesia oficial destaca el valor de la finalidad
"hacia el exterior", pero no se sigue la ejecución;
— toma de conciencia de la necesidad de llegar a una
mejor distribución de tareas;
— investigaciones más precisas permitirán definir los
tipos de empleo del tiempo.
¿No estaríamos autorizados a pensar que la encuesta
de Nanterre es la mejor justificación que se pueda desear
de las "teorías" de esta obra? La encuesta de Nanterre
no es, por otra parte, el único ejemplo de este género.
Toda la orden de Santo Domingo fue invitada a responder
a una encuesta parecida sobre el empleo del tiempo. Se
han hecho otras encuestas, más o menos análogas, pero siem-
pre con el fin de buscar una mejor adaptación (rentabilidad)
del apostolado. Se puede señalar, por desgracia, que dema-
siado frecuentemente el resultado de la encuesta se inclina
198
a presentar —cuando llega a ello— una rendición de cuen-
tas, pero no le sigue ninguna acción concreta, pues es cierto
que la Iglesia ha llegado hoy día a dominar la técnica de
las encuestas, pero no todavía a dominar —es mucho más
difícil— las leyes de la acción.
III. RENTABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA IGLESIA
El problema de la rentabilidad debe igualmente plan-
tearse a la Iglesia a propósito de su administración misma,
entendiendo por tal el conjunto de servicios, secretariados,
curias, que sirven principalmente, en la situación actual,
a las relaciones puramente internas de la Iglesia.
Comencemos por señalar que la noción de rentabilidad,
que concierne a la administración de la Iglesia o a cualquier
otra sociedad, no puede ser disociada de la de eficacia. La
rentabilidad, en efecto, no es solamente una cuestión de
coste, ya sea ese coste valorado por sí mismo (¿cuánto
cuesta en sí el funcionamiento de un servicio de la Iglesia?)
ya sea valorado por relación a la sociedad y a los servicios
reales rendidos, sino que es también la búsqueda, entre la
multitud de combinaciones posibles, de los mejores medios,
lo que asegurará la obtención más precisa (eficaz) del fin
perseguido por la sociedad.
Es decir, que la función de organización es también muy
importante tanto para una administración como para una
"gestión" del apostolado.
199
 Concretamente esto significa que
la reunión de medios, su afectación, la definición de
sus relaciones, el camino de la información y de la
decisión... constituyen un conjunto de problemas que
el responsable debe resolver, porque las soluciones de
estos problemas determinan el grado de eficacia del
servicio, su coste y su rendimiento, su aptitud para
adaptarse a las condiciones fluctuantes de los ambientes
en que debe desarrollarse su acción.1
Pues bien, tradicionalmente, este aspecto de las cosas
es ignorado en los sistemas administrativos. Con el pretexto
de que se trata del "bien público", pero más todavía a
causa del tipo de gobierno jerárquico que ha presidido el
establecimiento de tales administraciones, las nociones de
coste y de rendimiento son relegadas a un rango muy se-
cundario. Encontramos, en efecto, en administración los
mismos principios que rigen el gobierno jerárquico, y en
particular éste: en administración las reglas jurídicas tienen
la prioridad. Esto quiere decir que todo servicio encargado
de tomar una decisión debe antes asegurarse de que no in-
fringe ninguna norma escrita o jurídica.
Es ciertamente necesario que la administración respete
y haga respetar las reglas. Está allí para ello. Pero no está
sólo para ello. Una administración es un "servicio", como
suele decirse; pero un servicio no tiene razón de ser más
que cuando "sirve" al fin de la sociedad. Desde el momento
en que se convierte más en una dificultad que en una ayuda
o, sin ser exactamente un obstáculo, desde el momento en
que no ayuda realmente a la sociedad a conseguir su fin,
1
Según "La machine administrative", G. Mignot y Ph. d'Or-
say, ed. du Seuil.
200
este servicio no es ya de hecho un "servicio", incluso si
continúa ocupándose del personal y si publica mucho papel.
Igualmente, las reglas o reglamentos no tienen valor
por sí mismos. No tienen valor más que en la medida en
que su existencia favorece la obtención del fin de la so-
ciedad mejor que lo haría su ausencia o la existencia de otras
reglas y reglamentos. Pues puede muy bien suceder que
"la decisión que toma la administración, la gestión misma
de un servicio, sean muy regulares, es decir, muy confor-
mes al reglamento, pero estén al mismo tiempo mal or-
ganizadas, o sean exageradamente costosas, ignorantes de las
necesidades reales de los usuarios".2
Se adivina que la administración de la Iglesia no goza
de ninguna inmunidad ni de ningún privilegio que le per-
mitan escapar a los riesgos que acechan a toda adminis-
tración. Era necesario, por el contrario, que la más alta
administración de la Iglesia manifestara algún signo de en-
vejecimiento o de inadaptación a su papel para que el papa
Pablo VI se decidiera a las profundas reformas que cono-
cemos. Algunas curias generalicias o episcopales, algunos
servicios de la Iglesia de menos importancia ¿manifiestan
parecidos signos de olvido de las leyes de rentabilidad y
de eficacia? Sólo un severo examen realizado con ayuda
de la ciencia de organización puede permitir responder con
exactitud a la cuestión.
O. c.
201
 3. La valoración de los hombres

Los hombres, es decir, todos aquellos que toman parte

en el apostolado: un responsable, un clérigo, un militante. El
gobierno moderno recomienda que se llegue a "valorarlos".
La expresión puede aquí molestar. Molestará menos si se
recuerda que "valorar" significa simplemente apreciar las
cualidades de cada uno, si se recuerda igualmente que no-
sotros pasamos la vida juzgándonos y haciéndonos juzgar
mutuamente. En realidad, valoramos como si tal cosa, e in-
cluso no podemos impedirnos el hacerlo, ya sea un deber de
nuestro cargo o se trate de un rasgo natural del espíritu
crítico.
Pero, si hacemos la valoración sin saberlo, ¿por qué
hacerlo sabiéndolo? Porque hay casos en los cuales tene-
mos que confiar una responsabilidad, e importa que nuestra
elección sea lo más objetiva posible. He aquí por qué el

203

gobierno moderno ha establecido una regla: juzgar por
los hechos y los resultados.
¿Por qué esta recomendación? ¿Cuáles son en efecto
nuestros motivos habituales de juicio?
Seamos claros... y honestos. Todos, cuando vamos a
presentar un candidato, ¿no es, lo más frecuentemente, la
amistad el principal motivo de nuestra elección? Si se tra-
ta de elegir a un superior, ¿no nos planteamos ante todo
la cuestión de si "es agradable para vivir con él"? No nos
desentendemos, evidentemente, de otras aptitudes del indi-
viduo para ejercer el cargo para el que se piensa en él,
pero pensamos también que podremos vivir nosotros tres
años, cuatro años bajo su férula, y es humano buscar el
candidato con el cual pensamos que será fácil tener buenas
relaciones.
Si, por el contrario, se trata para nosotros de elegir un
subordinado, independientemente de la amistad, que con-
tinúa siendo siempre un poderoso motivo, buscamos alguien
con el que se prevé que noXhabrá dificultades. Así se ve a
hombres permanecer toda su vida como superiores porque
se sabe que con ellos la disciplina o la Regla serán siempre
observadas. Desgraciadamente, la búsqueda de la tranqui-
lidad, la amistad y todos los otros motivos tan personales
no son criterios reconocidos de eficacia, y nosotros estamos
en el plano de la eficacia.
El gobierno moderno dice: "¿Queréis saber si un can-
didato es susceptible de ocupar con éxito un cargo? Exa-
minad, en primer lugar, lo que ha hecho. Juzgadlo según
los hechos y los resultados." Esto no es más que una regla
de simple buen sentido, de prudencia, pero las más sen-
204
cillas reglas no son necesariamente observadas. Esto exige
una actitud de espíritu, exige el establecimiento de re-
glas; esto exige en el punto de partida que el responsable
se interese por los hechos y los resultados de cada uno.
Nos agrada recoger aquí este artículo del reglamento
de la Curia del Vaticano:
Cuando un puesto de la organización está vacante,
las promociones son efectuadas según las exigencias
del oficio, teniendo en cuenta únicamente la capacidad
objetiva y específica para ocupar el puesto en cuestión,
con exclusión de todo otro criterio, comprendido el
de la antigüedad en el servicio.1
Si, por otra parte, un responsable quiere tener con sus
subordinados esa conversación anual recomendada por el
gobierno moderno, en el curso de la cual el responsable
debe discutir con el subordinado acerca de su trabajo, ¿de
qué provecho será esta conversación si el responsable no
tiene otro conocimiento del trabajo del apóstol que el que
éste le proporciona, a su petición, sobre la marcha?
La doctrina de la valoración de los hombres según los
hechos y resultados no es, en el fondo, más que una apli-
cación de la ley precedente del gobierno moderno: la ne-
cesidad de una investigación de los hechos, del análisis, de
la medida. Pero la doctrina de la valoración por los hechos
y los resultados concierne muy precisamente a las deci-
siones que se relacionan con los hombres: ' un apóstol a
1
Reglamento general de la Curia romana, Título I I I : Pro-
mociones, traslados, deposiciones, art. 20, D.C. 21 de abril de 1968,
col. 698.
205
 4. La confianza en el hombre
quien se quiere confiar una responsabilidad, un responsable
o un apóstol con el que su jefe jerárquico quiere discutir
acerca de sus "resultados".

La valoración de las potencialidades

Este aspecto de la valoración comienza, aunque toda-

vía tímidamente, a hacerse lugar en la Iglesia. Es preciso
desear una generalización rápida y organizada. Se adivina el
interés.

¡Cuántos dones, efectivamente, están escondidos en no-

sotros, incluso frecuentemente ignorados por el individuo,
que, identificados y metódicamente desarrollados, podrían
servir eminentemente a la causa de la Iglesia y su misión!
A partir de cierta edad, en efecto, ¡a cuántos apóstoles no
les sucede que se digan: "Tal actitud que ahora discierno
en mí, ¡cómo habría podido servir todavía más al reino de
Dios, si se me hubiese ayudado a descubrirla antes y a de-
sarrollarla! "
Sucede también que nos equivocamos o nos creemos fal-
samente dotados para ocupar los puestos importantes o para
cumplir tal ministerio. Nos consideramos entonces víctimas
de la injusticia; se sufre; se critica a la autoridad, a los
hermanos. Una investigación metódica de nuestras poten-
cialidades y, si tenemos todavía necesidad para nuestra
tranquilidad, ensayos o experiencias destinadas a permi-
tirnos conocernos mejor, hubieran contribuido felizmente
a evitarnos esa frustración y a suprimir esas causas de crí-
tica.
206
La confianza en el hombre es una levadura de eficacia
tan importante para la Iglesia como para la empresa. Su
utilización es, por tanto, también igualmente delicada. Con-
viene, en efecto, mantener un justo medio entre una gran
iniciativa dejada a los individuos y la exigente necesidad
de realizar los objetivos fijados por el jefe. Ayudan a man-
tener este justo medio el ejercicio del control, de una parte,
la formación en el seno de la responsabilidad, de otra.
¡La responsabilidad! Tocamos aquí, tal vez, el resorte
mismo de la eficacia. La responsabilidad con su corolario
obligado: la sanción.
Así, pues, en la Iglesia existen curiosamente, por un
lado, una gran amplitud dejada a los individuos, por otro,
un control de los más minuciosos. Lo más extraño es que
la mayor iniciativa dejada a los apóstoles concierne a su
207
 bemos tener? ¿Nosotros mismos? El individuo es demasiado
misión más importante: el apostolado, mientras que el con-
mal juez y no se puede ser a la vez juez y parte. No hay,
trol y la presencia del jefe se hacen principalmente sentir
por otra parte, conciencia profesional sino en relación a
en terrenos, a pesar de todo, de menor importancia: admi-
objetivos y normas; pero, si nadie nos fija objetivos y
nistración, disciplina, liturgia, etc.
normas, ¿sobre qué podemos basarnos para juzgar que
La gran iniciativa dejada a los apóstoles en materia de hemos adquirido toda nuestra conciencia profesional?
apostolado manifiesta ciertamente una gran confianza en
Nuestro examen de conciencia corre el riesgo de ser
el hombre, pero ¿no es así, sobre todo, porque la autoridad
muy turbador si identificamos, como parece permitido ha-
no había pensado todavía que la organización del apos-
cerlo, sentimiento de responsabilidad y carácter adulto.
tolado procedía de la función del jefe y era posible? Menos
¿Puede un hombre convertirse en un adulto si no tiene
que una gran confianza en el hombre, esta gran iniciativa
sentimiento de responsabilidad? ¿Cómo tendría ese senti-
manifestaría, pues, una desconfianza del gobierno en la
miento si no es responsable de sus actos? No negamos que
toma de conciencia de su función principal y sería más bien
la responsabilidad que ya ejercemos en el plano adminis-
una anarquía que un modo voluntario de gobierno.
trativo, cultural, disciplinar, ayuda a la adquisición del sen-
La responsabilidad se ejerce, en efecto, en la iniciativa; timiento de responsabilidad, pero es necesario reconocer
pero, si no se propone al apóstol otro objetivo que el muy que esto no es más que una parte de nuestra vida, y la que
vago de ser apóstol (como párroco, como predicador, co- nos exige menos iniciativa. El ideal de un hombre no es
mo consiliario, etc.); si, por otra parte, no se instituye nin- ser funcionario, aunque fuese el más concienzudo del mundo.
gún medio de control que permita al responsable asegurarse
de que los objetivos son normalmente perseguidos, y si no
hay, finalmente, sistema de sanciones, aunque sea el más
humano y el más adaptado a las costumbres de la Iglesia, LAS SANCIONES
¿cómo podría realizarse una educación de la responsabilidad?
La formación espiritual que recibimos durante los años
No pongamos cara de escandalizarnos. En primer lugar
llamados de "formación" ¿es suficiente para hacer de no- las sanciones existen en la Iglesia. El reglamento de la Curia
sotros "responsables"? En primer lugar, no es uno responsa- romana, al que se citó anteriormente, indica igualmente
ble sino ante alguien, pero ¿si no hay nadie frente a no- las sanciones que estarán en uso desde ahora en la Curia.
sotros? Uno es responsable de alguna cosa, pero ¿si nadie Son:
nos determina nuestra tarea...?
— la admonición verbal, la admonición escrita, la san-
¿La conciencia profesional? Pero ¿quién nos asegurará
ción económica,
que hemos adquirido toda la conciencia profesional que de-
209
208
 — la suspensión, ponsabilidad, deberá ejercerse sobre él una mayor severidad.
— la exoneración, Es una condición de confianza en la autoridad, por tanto en
— el licénciamiento.1 el orden, pero también de justicia. ¿La primera sanción
a quien no cumple su función con toda la eficacia deseable,
Toda sociedad tiene, efectivamente, necesidad de pro-
o que la cumple con una eficacia menor que lo haría otro,
tegerse contra los errores de sus miembros. La Iglesia no
y a condición de haber sido agotados todos los demás me-
usaba y no había pensado instaurar un sistema de sanciones
dios, es la de ser destituido de su cargo, incluso sin falta
en el apostolado, como lo ha hecho en materia disciplinar,
moral por su parte? En la Iglesia menos que en otros lu-
porque no sabía que el apostolado podía ser organizado, ra-
gares, un cargo no está al servicio de una persona ni es de
cionalizado. El gobierno moderno nos enseña que debemos
su propiedad. Las almas son más preciosas que todas las
poner la mayor racionalidad posible en nuestra acción, pero
riquezas materiales, y a quien no sabe asegurar una ren-
¿no es más que el gobierno moderno el que nos lo enseña?
tabilidad apostólica suficiente se impone la misma sanción
¿No es también una cuestión de justicia y de prudencia?
que al que no sabe asegurar la rentabilidad económica de
Las sanciones forman parte del terreno de la justicia y de
que era responsable. Hay que obrar dentro de la mayor
la prudencia.
caridad para las personas, pero con una caridad igualmente
"Sanción" no es necesariamente castigar. Puede ser, grande para la institución. No por la institución misma,
y será siempre, al comienzo, reflexionar juntos, discutir sino por las almas que a ella corresponden.
juntos, advertir, etc.
Si el hombre de la calle, finalmente, obrero o dirigente
de empresa, es responsable de sus actos, ¿por qué el hombre
de Iglesia, ocupe una alta función o bien no sea más que
un modesto apóstol, no lo sería igualmente? El sacerdote
puede ser tan tentado por la pereza, obrar con tanta ligereza,
como el obrero. El temor de una sanción puede ser también
un buen consejo para él. Imaginarse que las solas moti-
vaciones espirituales bastan para que un apóstol (responsable
o subordinado) despliegue toda la eficacia de que es capaz,
sería mostrarnos ingenuos e irreales.
Pesando sobre el dirigente de la Iglesia una mayor res-
7
Reglamento general de la Curia romana, Título I, D.C.
21 de abril de 1968, col. 705.

210 211
 5. La aceptación de la concurrencia

La "concurrencia" para la Iglesia es el laicismo (no con-

fundirlo con el laicado), son todas las formas de materia-
lismo, es el ateísmo militante, son todas las doctrinas que
se apartan de lo que la Iglesia estima ser la ortodoxia. Fren-
te a esta concurrencia, la Iglesia puede tener dos actitudes:
Una actitud de rehusarlas y condenarlas.
Como consecuencia de esta actitud, la Iglesia pondrá en
guardia a sus fieles contra estas doctrinas, esforzándose por
preservarles de todo contacto peligroso con ellas y de toda
contaminación. Actitud defensiva y de repliegue sobre sí
mismo, sobre la que cabe preguntarse si sirve verdadera-
mente a su propósito, pero que no añade nada a la Iglesia.
Una actitud de simpatía y de emulación.
Actitud de simpatía cuando, sin aprobar doctrinas que

213

le parecen falsas y peligrosas, la Iglesia busca comprender
por qué algunos hombres llegan a adherirse a estas doc-
trinas. ¡Todo no puede ser malo en ellas! ¿No habrá, in-
cluso, en estas doctrinas valores que la Iglesia posee ya en
sus tesoros, pero que hasta ahora no ha puesto de relieve?
Incluso cuando los hombres la combaten, la Iglesia
puede usar de la misma simpatía y preguntarse: "¿Por qué
estos hombres me combaten? ¿No habrá en mí o en el rostro
que muestro de mí misma rasgos que no afectan a lo que
yo considero como esencial y que desagradan a estos hom-
bres, y que ellos tienen tal vez razón para no amarme? " Si la
Iglesia, entre paréntesis, estuviera animada de una real vo-
luntad de concurrencia y si estuviera equipada en consecuen-
cia, no tendría que temer que surgieran y tuvieran tiempo de
fortalecerse doctrinas que se oponen a ella. Gracias a sus
oficinas de investigación (y de previsión), a sus órganos
de investigación y de progreso, tendría la posibilidad de
detectar a tiempo las necesidades a las cuales estas doctrinas
pretenden responder, y ella respondería la primera y de
modo mucho más satisfactorio. Si existiese, igualmente, una
eficaz red de comunicaciones, todo el cuerpo de la Iglesia
participaría en esta atención a los hechos, que permitiría
descubrir a tiempo los problemas.
De toda la doctrina, en fin, opuesta a la suya, la Iglesia
podría hacer un estimulante y una incitación, sea a profun-
dizar en su propia doctrina, sea para utilizar lo que, en la
doctrina opuesta, le aparezca como positivo y enriquecedor.
La aceptación de la concurrencia apartará también a la
Iglesia de buscar o aceptar por espíritu de facilidad todo
concurso o alianza —de individuos o gobiernos— cuya
214
rotección corre el riesgo un día de revelarse peligrosa pa-
su propia libertad o la pureza de su testimonio, o que
I incitarían a adormecerse en una quietud demasiado gran-
, La vida es un combate, y quien no lucha cotidianamente
contra las fuerzas de disgregación internas o externas que
amenazan de modo permanente a todo individuo y a toda
sociedad está fatalmente condenado a empobrecerse y a
perecer.
ACEPTACIÓN DE LA CONCURRENCIA Y BÚSQUEDA DE LA PERFEC-
CIÓN
Todo, evidentemente, no puede ser resuelto inmediata y
rápidamente, pero, y es aquí donde interviene la doctrina del
gobierno moderno, que prescribe no buscar a toda costa
Ja perfección •—causa de pérdida de tiempo y por tanto
de "rentabilidad" o utilidad—, hay momentos en que la
Iglesia habría podido tener interés en declarar francamente:
"En el estado actual de nuestros conocimientos propios
(teológicos, exegéticos, morales) y de los de la ciencia pro-
fana, he aquí lo que creemos ser la verdad o la conducta que
se ha de seguir."
Pensamos, efectivamente, que sería mucho más leal,
más sabio, más útil en definitiva no retardar indefinidamente
una respuesta con el pretexto de que no se posee todavía
plena certeza —¿dónde existe certeza definitiva fuera de
la materia de fe?—, lo mismo que puede ser extremada-
mente peligroso presentar como definitiva una verdad que
está sujeta a cambio, cuando, además, la experiencia ha de-
215
mostrado ya suficientemente en el pasado la inutilidad y el 6. La lógica de la evolución
peligro de parecida actitud.1 Sometiéndose de este modo a
la ley de la concurrencia y a la de la evolución, creemos
que la Iglesia tendría las manos más libres para modificar
rápidamente tal opinión o tal práctica, en lugar, en el es-
tado actual de las cosas, de estar obligada a emplear mucho
tiempo en operar reformas o revoluciones necesarias, lo
mismo que, formados en los mismos sentimientos, los
fieles, los clérigos y los mismos responsables encontrarían
menos resistencia en aceptar los cambios impuestos a la
Iglesia por la evolución.

La lógica de la evolución, para la Iglesia, consiste en

saber que la sociedad evoluciona a una velocidad vertigi-
nosa y, por consecuencia, en dotarse de un tipo de gobierno
1
Hagamos alusión aquí a todas las dudas de la autoridad, cuya agilidad la haga capaz de seguir esta evolución e
en cualquier grado que sea o de cualquier clérigo que se trate, incluso de preverla.
sea para aprobar ciertas experiencias (litúrgicas, apostólicas), ciertas
doctrinas, ciertas reformas, sea, por el contrario, para desaprobarlas,
con el pretexto de que la autoridad no ha formado todavía
Si hay un hecho que asombra al espectador, éste es la
su opinión, que los espíritus no están todavía maduros, etc. Cier- extrema lentitud de la Iglesia para evolucionar y adaptarse
tamente, la Iglesia no será jamás demasiado prudente, ¡pero el
mundo evoluciona con tal rapidez! ¿No se cubren, a veces, por
a las condiciones que la rodean. Hemos atribuido esta len-
el contrario, con el nombre de prudencia hábitos de lentitud he- titud a un tipo de gobierno jerárquico que la Iglesia prac-
redados del pasado y debidos más a la ausencia de medios de es- tica desde hace largo tiempo.
tudio y de acción adecuados o a nuestro amor exagerado a la
perfección? Por no citar más que un ejemplo anodino, que no he-
rirá a nadie y que no concierne más que a este problema de len- Afortunadamente muchas cosas están en trance de
titud, ¿es, por ejemplo, normal que una decisión tomada en Francia evolucionar también en la Iglesia, y una voluntad común
por la alta autoridad eclesiástica no llegue regularmente a aquellos
que concierne, en un departamento de ultramar, sino al cabo de de cambio comienza poco a poco a dibujarse y afirmarse.
tres meses, cuando esta decisión, confiada al correo aéreo antes del No obstante, se puede pensar que esta voluntad de cambio
mediodía, podía llegar a su destino, a causa de la diferencia horaria,
a media tarde del mismo día? acelerará considerablemente su movimiento cuando la Iglesia

216 217
tenga más conciencia del hecho de la evolución extremada-
mente rápida que gobierna el mundo y de su propia ina-
daptación a esta realidad.
Creemos que aquí está el nudo de la cuestión. Efecti-
vamente, una vez que el responsable de la Iglesia haya toma-
do conciencia de la rapidez de esta evolución, comenzará
por quedar impresionado por los problemas que esta evolu-
ción le plantea. Después de la impresión, se preguntará
cómo puede llegar a aprehender estos problemas mientras
son todavía fáciles y cómo puede hacerles frente antes de
que cristalicen en situaciones que rápidamente será imposi-
ble transformar. Entonces comprenden mejor que esto plan-
tea un problema de grupos de investigación dedicados al es-
tudio de esta evolución y de sus diferentes componentes:
sociales, económicos, políticos, culturales, de diversiones,
etc., así como de sus consecuencias pastorales. Pero esto
no basta. Se preguntará: ¿qué haré yo de estas informa-
ciones si mi propio gobierno no es capaz de utilizarlas y
de utilizarlas a tiempo? Es necesario, por tanto, que
transforme mis métodos de trabajo y los de mis subor-
dinados, a fin de colocarlos a todos bajo el signo de
la rapidez y de la eficiencia. ¿Cómo hacerlo? Esto supone
un problema de unificación de las informaciones, de métodos
mecanografieos, de fluidez de las comunicaciones, de des-
centralización de la autoridad, de estructura, de organización,
y, sobre todo, tener un nuevo estado de espíritu y darlo
a todos mis colaboradores. Entonces, tal vez, dispondría
yo de un instrumento apto para llenar su función.
Se dirá también: cuando me haya constituido este ins-
trumento de trabajo deberé, si quiero respetar la lógica
de la evolución, interrogarme constantemente sobre la adap-
218
tación de este instrumento y buscar constantemente el per-
feccionarlo. Pues la mentalidad de los hombres evoluciona,
así como los métodos de trabajo, que adquieren cada día
más racionalidad y técnica. Evolucionan también los pro-
blemas, que exigen nuevos métodos de observación y de
aprehensión.
¿Sueño imposible? Repito: ideal que debemos perseguir,
al cual no nos aproximaremos jamás completamente, pero
que no es menos necesario perseguir por ello. ¿"Rompe-
cabezas"? Hemos visto que las empresas que quieren ser
concurrenciales también se "rompen la cabeza" para adap-
tarse a la evolución. ¿Por qué los responsables de la Iglesia
no habrían de tener rompimientos de cabeza a su vez,
por lo que es para ellos una misión mucho más importante
que la que consiste en producir riquezas materiales? Pen-
semos en serio en la inteligencia, en la fineza de procedi-
mientos, en la "organización" de las empresas industriales
de rango internacional. Admiremos cómo al lado de mé-
todos y procedimientos técnicos de vanguardia, saben uti-
lizar todas las aportaciones de la sicología, de la sociología
tanto para el gobierno de su personal como para el des-
cubrimiento de las motivaciones de los clientes eventuales.
O para el lanzamiento de una campaña de publicidad. ¡Qué
genio! ¡Qué tensión permanente para descubrir nuevos
métodos de trabajo, nuevos procedimientos de fabricación,
etc.! Comparemos con los métodos empolvados de tal
ministerio de la Iglesia secular o regular —no hablo de
la Curia romana, actualmente en curso de reorganización
según métodos y principios completamente "industriales".
Reconozcamos —nos agrada señalarlo— que los grandes
responsables de la Iglesia están más y más inclinados a
219
la racionalidad y tecnificación de su trabajo y que les ha
ocurrido muchas veces invitar a organizadores industriales
a fin de aprender con ellos las "leyes de la acción", como,
por lo que se refiere a Francia, en las dos sesiones anuales
de plano nacional (obispos, vicarios generales, teólogos
delegados de las regiones) o en sesiones regionales. Se puede,
pues, decir que la autoridad, en general, ha sido conquistada
por los nuevos métodos de trabajo, pero será necesario
bastante tiempo antes de que el espíritu pase a través de
todos aquellos que están implicados en la reforma que
hay que realizar. No obstante, no hay otra condición para
permanecer fiel a la lógica de la evolución.
1. LÓGICA DE LA EVOLUCIÓN Y LÓGICA DIALÉCTICA EN LA IGLE-
SIA
Hemos visto que la lógica de la evolución concierne
no solamente a las estructuras y a toda la organización
interna de un gobierno, sino que es igualmente una actitud
del espíritu. Es a ello a lo que hacíamos alusión cuando
distinguíamos lógica "estática" y lógica "dialéctica". Las
estructuras de un gobierno no pueden, por otra parte, obe-
decer a la lógica de la evolución si no precede una toma
de conciencia. Pero ¿qué significan lógica estática y lógica
dialéctica, aplicadas a la Iglesia? Es simplemente una ma-
nera de abordar los problemas.
Frente a un problema, el responsable estático piensa,
en primer lugar, en referirlo a las reglas. Busca los puntos
de referencia en el pasado. Casos similares o análogos hacen
220
para él "jurisprudencia", y se refieren a estos precedentes.
Desgraciadamente la historia no se repite nunca exac-
tamente del mismo modo, y la experiencia del pasado no
sirve siempre para la solución de problemas nuevos.
Sin despreciar la experiencia del pasado, el responsable
dialéctico busca menos referirse a reglas preexistentes que
a comprender el problema, es decir, a buscar los princi-
pios que rigen este problema. Estos principios existían tal
vez en el pasado; pero, estando las situaciones completamen-
te transformadas, el modo de aplicarlos no puede ser el
mismo. Tocamos aquí lo que constituye el fondo y la señal
misma de la actitud de espíritu dialéctico.
Para el dialéctico, en efecto, la vida es esencialmente
móvil. En realidad no son más que los fenómenos los que
cambian; las naturalezas permanecen las mismas. Pero, al
saber que las apariencias, y no sólo las apariencias, sino
los atributos exteriores de las cosas, cambian, esto trans-
forma considerablemente la visión de las cosas y tiene im-
portantes consecuencias. Tomemos algún ejemplo:
1. La crisis del reclutamiento sacerdotal
"Intensifiquemos nuestra oración", dirá el respon-
sable estático. "Es el Señor el que nos ha enseñado a
orar para pedir obreros para la mies. Recordemos a las
familias sus responsabilidades. Organicemos Jornadas
de Vocaciones."
El responsable dialéctico dirá:
"Es muy enojosa esta crisis de vocaciones. Desde hace
largo tiempo se recitan oraciones, pero ello no impide
221
 que los seminarios se despueblen. Los 'viejos' medios ya
no rinden. Objetivamente estamos en un atolladero.
Debemos, ciertamente, continuar orando, pues la ora-
ción tiene su eficacia; pero la persistencia del mal ¿no
es señal de que el Señor quiere que encontremos ca-
minos nuevos?
¿Qué caminos? ¿Ordenar a hombres casados? ¿Res-
tringir la ley del celibato? ¿'Desclerificar' al clero,
como dicen algunos? ¿Trabajo profesional de los sacer-
dotes?, etc. El dialéctico no descarta a priori ninguna
solución.
No descarta, claro está, lo que constituye para él la
definición esencial del sacerdote y de su papel: el hom-
bre de oración, intermediario entre Dios y los hombres;
pero nociones como la tradición, las disciplinas ante-
riores, no tienen para él ningún sentido. Lleno de obje-
tividad, respeta los motivos que fundamentaron una
tradición y justificaron disciplinas, e intenta conservar
los valores positivos si los tienen todavía, pero su aten-
ción a estos valores no se funda únicamente sobre el
hecho de que otras veces se hacía así, pues sabe que no
estamos en otras veces, sino ahora."
2. La "enfermedad" de los sacerdotes
"Pero ¿de qué tienen que quejarse?", dirá el res-
ponsable estático. "Es una falta de espíritu de discipli-
na y una falta de espíritu sobrenatural. Que vuelvan,
por tanto, a los viejos buenos métodos de sus años de
seminario, y su 'enfermedad' desaparecerá."
El dialéctico dirá, por el contrario:
"Si se quejan es que hay un problema. Poco im-
porta que el problema sea un "falso' problema; esto
222
no le impide existir. Poco importa igualmente que el
número de sacerdotes 'desgraciados' no sea importante,
no es su pequeño número lo que hace que no haya
problema.
¿Cuál es este problema? ¿Cuáles son las causas?
¿Cuál es su extensión? He aquí lo que se pregunta el
responsable dialéctico. Sabe, en efecto, que un problema
no es un desorden, sino el signo de un desorden. Con-
viene, por tanto, estudiar este desorden como un hecho
y buscar las causas. El remedio se desprenderá del es-
tudio de las causas. Pero remitir a los que se quejan a
una terapéutica antigua, con el pretexto de que ha
dado resultados otras veces, es injusto e ineficaz. In-
justo, pues ¿por qué suponer que la virtud y el es-
píritu sobrenatural de estos sacerdotes son menores
que los de los sacerdotes que no se lamentan? Ineficaz,
porque lamentos y críticas no son necesariamente una
prueba de indisciplina y de falta de espíritu sobrenatu-
ral. En primer lugar, son un derecho. Puede incluso ser
el camino para un bien mayor. Pueden ser la oca-
sión."
Y esto para todos los problemas de estructuras o de
personas que se plantean a la Iglesia.
Por parte de su actitud de espíritu, el responsable dio-
cesano no se deja detener por ninguna novedad. Ninguna
osadía le asusta. Estas palabras no tienen para él, por otra
parte, ningún sentido. Todo lo que pide es que lo que al-
gunos llaman "novedad", "osadía", sirvan mejor al fin
de la Iglesia. N o ama la novedad ni la osadía por sí mismas,
pues tiene buen cuidado, como para todas las cosas, de
pesar cuidadosamente sus decisiones con la ayuda de los
criterios sintéticos de juicio. También sus soluciones son
siempre nuevas (ecce nova jacio omnia) porque la evo-
223
lución exige soluciones nuevas; sus soluciones son más
eficaces, porque son más adaptadas.
No hay ni novedad ni osadía para el responsable dia-
léctico porque todo el gobierno, su espíritu, sus métodos,
son jóvenes. No aparece, en efecto, como novedad ni osadía
más que lo que rompe con prácticas antiguas. Para el respon-
sable dialéctico, el "aggiornamento" es, como lo expresa
la etimología de la palabra, un asunto de todos los días y
una acción cotidiana.
II. LA EMERGENCIA. EN LA IGLESIA
El principio de emergencia consiste en crear una estruc-
tura especial para todo problema que alcanza una "masa
crítica". En otras palabras, a todo problema nuevo debe
corresponder un "equipo" para resolverlo.
El principio de emergencia es una consecuencia de
la lógica de evolución. Es uno de los principales factores
de agilidad de una institución.
Un ejemplo típico de emergencia fue la creación de lo
que se denomina los movimientos de Acción Católica. Se
puede citar igualmente la experiencia de los sacerdotes
obreros, la fundación de las órdenes religiosas, congrega-
ciones, institutos, los seminarios, las conferencias episco-
pales, etc. La Iglesia es rica en fenómenos de emergencia.
¿Podemos, no obstante, hacer algunas precisiones?
En el gobierno jerárquico, la iniciativa de una emer-
gencia proviene más del individuo que de la autoridad mis-
224
ma. Es la razón de la rigidez que caracteriza el gobierno
jerárquico.
Fue ciertamente la autoridad, el papa Juan XXIII en
aquellos momentos, el que concibió la iniciativa revolucio-
naria de reunir un concilio, verdadero fenómeno de emer-
gencia... Así, esta iniciativa pareció a todos revolucionaria,
mientras que la emergencia no suscitaría ningún asombro
si fuera un modo ordinario de gobierno.
Por el contrario, lo más frecuentemente, la institución
jerárquica no dispone de organismos de aprehensión de la
realidad que la hagan más sensible a los sucesos, no dis-
poniendo tampoco de criterios sintéticos de juicio que le
permitan apreciar una situación o las soluciones que se le
propone; la concepción de la autoridad misma hace que la
autoridad no admita más que con reticencia que la verdad
puede venir de abajo. Sin embargo, es a los individuos más
próximos a esta realidad y a los que su modo de ser hace
más sensibles a los problemas que plantea, a los que co-
rresponde señalar que un problema o una situación han
llegado al estado de "masa crítica".
Así, fue un individuo el que estuvo en el origen de los
nuevos métodos de estudio crítico de la Sagrada Escritura;
fue un individuo el que estuvo en el origen de la Acción Ca-
tólica especializada; fue otro el que estuvo en el comienzo de
la experiencia de los sacerdotes obreros; otro el que estuvo
en el comienzo de una doctrina del desarrollo repetida
por la encíclica "Populorum progressio", otro el que es-
tuvo en el origen de un nuevo tipo de misiones parroquiales,
otro el que estuvo en el comienzo del movimiento ecumé-
nico, etc.
225
 Y ciertamente el profetismo, del que la emergencia
puede aparecer como una manifestación, puede correspon-
der tanto a los individuos como a la institución, pero sería
seguramente un fenómeno inquietante si sucediera que el
profetismo sea más el hecho de los individuos que el de
la institución. En realidad no habría ningún inconveniente
si la institución fuese apta para utilizar inmediatamente
(después de un tiempo conveniente de estudio y de ex-
periencia) toda propuesta que venga de los individuos. Pero
el gobierno jerárquico, rechazando instintivamente toda
novedad, no estando, sobre todo, equipado para pesar con
exactitud y seguridad los problemas que le plantea o las
soluciones que le propone, transcurre un largo tiempo
antes de que la emergencia sea reconocida, aceptada y entre
en la estructura. Muy frecuentemente incluso, se le cons-
truye un estatuto aparte porque no se sabe cómo integrarla
orgánicamente en la estructura oficial, y la doctrina del
gobierno jerárquico, por otra parte, se opone a ello.
titutos entregados a un fin muy restringido, a propósito
del cual el estudio anterior de la corriente de evolución
general habría hecho observar que este fin estaba llamado
a desaparecer en un corto período o a cambiar completa-
mente de fisonomía, lo que planteará la cuestión de la su-
pervivencia de obras o institutos que han perdido su razón
de ser. A veces, incluso, existían obras o instituciones, con
porvenir más asegurado, que habían sido creadas para el
mismo fin, pero lo habían olvidado. ¿No habría sido más
económico y más eficaz que estas obras o institutos vol-
vieran a tomar conciencia del fin para el que habían sido
creados? Pues no debemos perder de vista la dificultad que
experimenta una institución para desembarazarse de or-
ganismos que han perdido su utilidad.
La emergencia es en sí un bien y una necesidad; es
necesario que el órgano donde nace sea concebido para
recibirla e integrarla plenamente.

Se adivinan los inconvenientes:

— pérdida de tiempo antes de que una iniciativa sea
oficialmente aprobada;
— retardo sobre el hecho, que no espera para desarro-
llar sus efectos;
— ausencia de autoridad de la nueva estructura;
— sobrecarga de la institución en organismos paralelos,
persiguiendo misiones paralelas, en lugar de hacer
aprovechar al conjunto de "tomas de conciencia"
fecundas.
Incluiríamos aquí, particularmente, si bien no es más
que una opinión personal, la creación de obras, de ins-

226 227
 CONCLUSIÓN

PARA UNA ESTRATEGIA DEL CAMBIO

En la presentación del gobierno moderno, el lector

habrá observado ciertamente que los principios que definen
el gobierno moderno no son, en el fondo, más que prin-
cipios de sentido común que no importa quién haya podido
encontrar y reunir en una teoría del gobierno. En cuanto
a lo que figura como "técnicas", parece igualmente que
se resumen todas en sencillos consejos de prudencia. Pue-
de entonces surgir el asombro: ¿por qué no se han cons-
tituido antes estas doctrinas del gobierno?
Creemos haber mostrado suficientemente que era ne-
cesaria antes una larga evolución de las mentalidades, así
como un desarrollo de las ciencias humanas, de las del go-
bierno en particular.

229

Pero suponemos que la autoridad en la Iglesia esté
a estas alturas convencida de la utilidad para ella de adoptar
esta mayor racionalización de la acción y de los métodos
que se admira en el gobierno moderno. Quedan por hacer
algunas indicaciones referentes a lo que podríamos llamar
una estrategia del cambio.
1. El gobierno moderno debe ser aceptado como un todo
Cuando el gobierno moderno comenzó a ser conocido,
muchas empresas y sociedades fueron las que quisieron apro-
vecharse de sus ventajas. Creían que les bastaría con adop-
tar tal principio o tal método del gobierno moderno para
conocer a su vez el mismo éxito. Los hechos demostraron
que era un error. El gobierno moderno es un todo. Querer
extraer técnicas que nos seducen, abandonando las que no
nos agradan, es correr fatalmente al fracaso. Se compren-
derá mejor si se recuerda ló que hemos dicho de la interac-
ción-influencia o desarmonías entre procedimientos. La
Iglesia deberá tener cuidado, si quiere aprovecharse de
las ventajas del gobierno moderno, de recordar que es un
problema de todo o nada. Que recuerde en particular esta
advertencia del profesor Leavitt: "Introducir una subes-
tructura democrática en el cuadro de una estructura prin-
cipal de tipo jerárquico y autoritario conduce fatalmente
a dificultades."1
1
H. J. Leavitt, "Journal of business", vol. 28, n.° 1, enero
1955.
230
2. Necesidad de una planificación
Volvemos a encontrar aquí la necesidad de una pre-
paración metódica de la acción.
Planificación debe entenderse en el sentido más rigu-
roso, es decir, el más técnico. Nada impide, más bien al con-
trario, que la Iglesia comience por experiencias limitadas;
pero es necesario que se sepa bien desde el comienzo que
estas experiencias forman parte de un plan de conjunto
que será integralmente aplicado cuando la autoridad juzgue
llegado el momento.
Independientemente, en efecto, de los méritos de la
planificación, importa mucho que la "oposición", si existe,
quede advertida de que la hora de la discusión ha sido ce-
rrada y que no queda más que una actitud: la ejecución.
De todas las primeras operaciones de la planificación dos
concernerán, evidentemente, a la preparación de los espí-
ritus y a la formación de los responsables.
3. Proveerse de concursos profesionales
No habiendo sido formado el eclesiástico en el tec-
nicismo y requiriendo ciertas funciones una técnica alta,
es indispensable que la Iglesia se rodee de los concursos
profesionales necesarios. Estos concursos le serán útiles no
solamente durante la fase de poner en práctica nuevas es-
tructuras o nuevos métodos de trabajo, sino incluso de modo
habitual. En el comienzo de la operación, estos concursos no
231
podrán provenir más que del exterior, pero es de desear
que la Iglesia disponga muy pronto de clérigos aptos para
cumplir esta función. No actúan de otro modo las empresas
que quieren ser competitivas, que comienzan por contra-
tar los servicios de especialistas y, si pueden hacerlo, se
crean sus propios especialistas.
4- La partida no será fácil de jugar
Cuando una sociedad ha estado habituada durante largo
tiempo a vivir bajo un tipo de gobierno jerárquico o auto-
ritario, "los responsables que quieren comportarse sú-
bitamente de una forma democrática encuentran una re-
sistencia considerable por parte de los miembros del grupo.
Estos últimos, en efecto, no pueden admitir fácilmente
que no tengan ya que temer a la desaprobación de su jefe
ni de su actitud competitiva por lo que a él se refiere".2
Likert precisa, por su parte,3 que estas reacciones serán
de dos órdenes:
— de agresividad, sea porque el subordinado experi-
mentará la necesidad de mostrar un resentimiento
contenido durante largo tiempo, sea porque desee
probar la sinceridad del responsable.
(Esta agresividad tendrá más ocasiones de manifes-
tarse si el cambio se introduce demasiado rápida-
mente o si es impuesto de modo autoritario).
2 deseo de ponerse a aprender y a aplicar los principios de un
H . J. Leavitt, "Journal of business", vol. 28, n.° 1.
3 auténtico "gobierno moderno".
R. Likert, o. c.
232
— de apatía, porque se duda de las motivaciones que
imponen el cambio o de la legitimidad misma del
cambio.4
Muchas dificultades esperan, pues, a los responsables,
pero nadie duda que sepan aceptarlas.
5. El tecnicismo no lo es todo
Aunque hemos precisado este punto al comienzo, parece
oportuno volver sobre ello al fin de este estudio.
El aumento de la caridad continúa siendo para el após-
tol (y el responsable) "la fuente de todo apostolado", es
decir, la primera condición de una eficacia del apostolado.
La búsqueda de la caridad no excluye, juzgamos in-
cluso que exige, la búsqueda de todos los medios humanos
de eficacia. La prudencia sobrenatural, efectivamente, no
puede despreciar las exigencias o los descubrimientos de
la prudencia natural, como la gracia no destruye la na-
turaleza.
Esto significa que sería errónea la actitud del que, en-
contrando demasiado complicadas las técnicas del gobierno
moderno, se refugiara como consuelo en una llamada mís-
tica o búsqueda de santidad personal. También sería errónea
4
N o tiene otra explicación la llamada "crisis" que atraviesa
actualmente la Iglesia. Un mejor conocimiento de las ciencias hu-
manas, de aquellas en particular que conciernen al estudio del go-
bierno, devolvería a ciertos hechos o "contestaciones" su exacta di-
mensión, al mismo tiempo' que debería permitir al gobierno y a
la autoridad una útil autocrítica e insuflarles un más ardiente
233
la actitud del que se imaginara que los mejores métodos de
acción o de gobierno resolverán todos los problemas, en
particular el de la santidad.
6. La última palabra: ¡Confianza!
Los que sean seducidos por el espíritu y los métodos
del gobierno moderno encontrarán que queda todavía un
largo camino que recorrer en la Iglesia. Por nuestra parte
encontramos admirable que por simple empirismo, o, más
exactamente, bajo la influencia del Espíritu Santo, la Iglesia
haya comenzado, incluso antes del concilio, a dotarse de
estructuras y de métodos de trabajo que la hacen poco a
poco capaz de actuar sobre los sucesos.
Queda todavía, ciertamente, un largo camino que re-
correr, pero es necesario darse cuenta también de las di-
ficultades. En una empresa todos los hombres están reu-
nidos en un mismo lugar. Es relativamente fácil al jefe
hacer comprender sus puntas de vista y, si es necesario,
imponerlos. La Iglesia está esencialmente dispersada. ¡Y
qué diferencias entre cada parte de la Iglesia! Nada más
asombroso que la Iglesia haya descubierto estructuras de
trabajo que no podían haberse imaginado hace solamente
diez o quince años. ¿Es posible una mejor eficacia de sus
estructuras y de sus métodos? ¿Las necesarias acomodaciones
de la Iglesia serán más rápidas y mejor adaptadas a su des-
tino cuando la Iglesia conozca mejor los recursos ofrecidos
por las ciencias de la acción y del gobierno? Es lo que cree-
mos, y este estudio no tenía otro objetivo que hacer par-
ticipar nuestra certeza y nuestra esperanza.
234
Al lector
Sin ser comparable a una marejada, este género de es-
tudio encuentra cierta audiencia, puesto que las ediciones
se agotan y son traducidas a lenguas extranjeras. Ha ocurrido
incluso que en seminarios internacionales de Roma se
apreciaran vivamente estos libros. ¿Nos sería permitido en-
trar en relaciones con aquellos lectores a los que su co-
nocimiento de las ciencias humanas haga capaces de efectuar
estos mismos trabajos?
Sabemos que en diferentes países, y muy particularmente
en los Estados Unidos, algunos clérigos, pertenecientes sobre
todo a la Compañía de Jesús, son maestros incontestados en
ciencias humanas y enseñan incluso en las universidades.
¿Nos sería permitido desear que estos religiosos no se con-
tenten con enseñar las ciencias humanas en su aspecto
profano, sino que se esfuercen, al mismo tiempo, en de-
mostrar las aplicaciones prácticas para la Iglesia?
La misma invitación se dirige a los laicos cristianos es-
pecialistas de las ciencjas humanas, sea porque las enseñan
ellos también, sea porque estén obligados a practicarlas en
su propia empresa. La dificultad para ellos es que, poco
al corriente de la marcha interna de la Iglesia, están carita-
tivamente inclinados a suponer que todo marcha bien y
que no tienen nada que enseñar a su clero. Ha sido nece-
saria la conjunción rara de encuentros de sacerdotes de la
diócesis de Malinas con un antiguo camarada convertido
en hombre de negocios y profesor, para que H. Buntinx
tuviera ocasión de exclamar: "¡Pero vosotros marchad
en cabeza!" Y de ahí la invitación del cardenal Suenens
a Buntinx para que desarrollase sus ideas.
235
 Así, pues, el campo que habrá que descifrar permanece
ÍNDICE
inmenso y no seremos nunca demasiado numerosos para
explorar las riquezas en beneficio de la Iglesia. Si pareciese
útil a algunos concertarse a fin de organizar más metódica-
mente una división del trabajo, aceptamos con mucho gusto
servir de buzón. Escribir a: Padre M. Ducos, Couvent des
Dominicains, avenue Lacordaire, 31-TOULOUSE-04.

Creemos, por nuestra parte, que se trata de un problema

típico de emergencia; por lo que correspondería a la je-
rarquía tomar la iniciativa; pero, mientras se espera que la
jerarquía tome conciencia de la importancia del problema,
nada impide a los individuos comenzar el trabajo.

¡Y buena suerte a "Gobierno y encada en la Iglesia"!

Introducción 15

PARTE PRIMERA
UN DESCUBRIMIENTO: LOS DATOS DEL PROBLEMA

I. Los datos reflexivos: ¿está ya adaptado el go-

bierno de la Iglesia? 33
1. La importancia de la pregunta 33
2. La contribución de la ciencia profana 35
3. La formulación de la cuestión 37

II. Los datos sociológicos: ¿La Iglesia es una so-

ciedad? 39
1. Los elementos de la sociedad 39
2. La estructura de la sociedad 44
236 237
 II. La filosofía del mando moderno 135
III. Los datos históricos: La formación progresiva
del gobierno de la Iglesia 55 1. La investigación de los hechos, el análisis,
la medida, la preparación metódica 136
1. Visión histórica del mando en la Iglesia 55
2. La aceptación de la concurrencia 136
2. Reflexiones sobre el mando en la Iglesia 62
3. La rentabilidad 137
4. La confianza en el hombre 138
IV. Los datos institucionales: ¿Puede situarse téc- 5. El juicio por los hechos y los resultados 141
nicamente el gobierno de la Iglesia? 73 6. La lógica de la evolución: la emergencia 144
1. ¿Cuál es el tipo de gobierno de la Iglesia? 73 7. Algunas consideraciones generales 148
2. ¿Cuál es la eficacia de este tipo de go-
bierno? 82 III. La fisiología del mando moderno 15]
1. El sistema de decisión 152
V. Los datos nuevos: La necesidad de participación 91
2. El sistema de valoración ' jgj
1. El análisis de la necesidad de participación 92 3. El sistema de sanciones 155
2. Las consecuencias de la necesidad de par- 4. La organización de tensiones m
ticipación 110 5. El sistema de comunicaciones 175

PARTE SEGUNDA PARTE TERCERA

UNA ILUSTRACIÓN: EL GOBIERNO MODERNO UNA PROSPECTIVA: LOS CAMINOS DEL PROGRESO
I. Las características del gobierno moderno 125 1; La investigación de los hechos ^3
1. La estructura 126
2. Las reglas de funcionamiento 126 II. La apreciación de la rentabilidad jg-.
3. Los métodos de dirección 127
4. Las relaciones con el contorno 128 III: La valoración de los hombres ^Q~
5. Las relaciones entre el jefe y los subor-
dinados 129 IV. La confianza en el hombre 207
6. Las actitudes de los subordinados 130
7. La movilidad de los dirigentes y de los V. La aceptación de la concurrencia 211
cuadros 131
8. Los cambios de estructuras y de organi- VI. La lógica de la evolución 217
zación 131
Conclusión: Para una estrategia del cambio 22Q

238 239