O QUE AS ORGANIZAES ENTENDEM POR GESTO DE TALENTOS?

Dayane Scopel Ferrazza*

daya.ferrazza@gmail.com

Ceclia Gerhardt Burtet*

cecilia.burtet@gmail.com

Angela Beatriz Busato Scheffer*

angela.scheffer@ufrgs.br

*Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre, RS

http://dx.doi.org/10.1590/1413-2311.0162014.49054
Recebido em 06/05/2014
Aprovado em 07/10/2015
Disponibilizado em 01/04/2015
Avaliado pelo sistema double blind review
Revista Eletrnica de Administrao
Editor: Lus Felipe Nascimento
ISSN 1413-2311 (verso on line)
Editada pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Periodicidade: Quadrimestral
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.

RESUMO
Este estudo objetiva discorrer sobre prticas que constituem a denominada Gesto de Talentos
(GT) no universo corporativo. O tema que, segundo o estudo da SHRM (2013), ocupa, desde
2010, a primeira posio na lista de prioridades dos lderes de RH, aparece tambm no Brasil
como tendncia principal em polticas e prticas de Gesto de Pessoas (GP). A denominada
guerra pelos talentos associa-se a um momento de transio da sociedade industrial para a
ps-industrial. Apesar de ser um tema emergente e presente em muitos debates mundiais que
abordam o futuro da GP, observa-se ainda confuso nas definies existentes sobre os termos
talento e Gesto de Talentos, instigando o questionamento: o que especificamente Gesto de
Talentos? Embora reconheam a carncia de uma definio consistente sobre o termo, alguns
autores afirmam que uma boa GT muito importante para a estratgia da empresa. A Gesto
de Talentos no tem ainda um significado claro. A multiplicidade de conceitos revela a
necessidade de estudos que ofeream avanos significativos no entendimento do assunto. Em
que realmente acreditam as empresas que hoje utilizam a expresso Gesto de Talentos em
seus discursos e prticas de gesto? Em que a GT se diferencia da GP? Qual o objetivo da
identificao e/ou diferenciao dos talentos dentro de cada estrutura organizacional
pesquisada? A presente pesquisa prope, atravs de anlise comparativa, uma reflexo sobre
tais inquietaes. Para isso foram entrevistados gestores de trs organizaes de natureza
distinta, todas de grande porte, localizadas no estado do Rio Grande do Sul, regio sul do
Brasil, tendo elas um elemento em comum: a presena do termo Gesto de Talentos em suas
retricas. A anlise comparativa dos resultados oferece avanos na compreenso do assunto e
demonstra a confuso de conceitos ainda existente, possvel reflexo da atual miscelnea
literria de definies.

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Dayane Scopel Ferrazza, Ceclia Gerhardt Burtet & Angela Beatriz Busato Scheffer

Palavras-Chave: Gesto de Talentos; Talentos; Gesto de Pessoas.

WHAT DO ORGANIZATIONS UNDERSTAND ABOUT TALENT MANAGEMENT?

ABSTRACT
This study aims to discuss practices that constitute the so-called Talent Management (TM) in
the corporate universe. The subject, according to the SHRM study (2013), has ranked first in
the priority list of HR leaders since 2010, also appears in Brazil as a major trend in policies
and practices Personnel Management (PM). The so-called war for talent is associated with a
time of transition from an industrial society to post-industrial one. Despite being an emerging
issue present in many global debates that address the future of PM, it is still observed that
there is some confusion in the existing definitions on talent and Talent Management terms,
prompting the question: What is Talent Management specifically? While acknowledging the
lack of a consistent definition of the term, some authors state that a good TM is of utmost
importance to the company's strategy. It is a known fact that Talent Management does not
have, in fact, a clear meaning. The multiplicity of concepts indicates the need for studies that
provide significant advances in the understanding of the subject. In what do these companies
which currently use the expression Talent Management in its speeches and management
practices truly believe? How does TM differs from PM? What is the purpose of identification
and/or differentiation of talent within each organizational structure searched? This Research
proposes, through a comparative analysis, a reflection on these concerns. To do so, three
managers from three different and distinct nature organizations were interviewed. These three
companies were all large companies, located in the state of Rio Grande do Sul, southern area
of Brazil and have an element in common: the term Talent Management in their rethoric. The
comparative analysis of the results offers advances in the understanding of the subject and
demonstrates a confusion of concepts that still exists, the possible effect of the current literary
miscellany of definitions.

Keywords: Talent Management; Talents; People Management.

QU ENTIENDEN LAS ORGANIZACIONES ACERCA DE LA GESTIN DE

TALENTO?

RESUMEN
Este estudio tiene como objetivo discutir las prcticas que constituyen la denominada Gestin
de Talento (GT) en el universo corporativo. El tema, segn el estudio de SHRM (2013),
ocupa el primer lugar en la lista de prioridades de los lderes de RRHH desde 2010, tambin
aparece en Brasil como tendencia importante en las polticas y prcticas de Gestin de
Personal (GP). La llamada guerra por talentos se asocia con un tiempo de transicin de una
sociedad industrial a post-industrial. A pesar de ser un tema emergente presente en muchos
debates globales que abordan el futuro del GP, todava se observa cierta confusin en las
definiciones existentes en trminos de talento y Gestin de Talento, lo que llev a la pregunta:
Qu es la Gestin de Talento en concreto? Aunque reconozcan la falta de una definicin
coherente del trmino, algunos autores afirman que una buena GT es de suma importancia
para la estrategia de la empresa. Eso porque la Gestin del Talento no tiene un significado
claro. La multiplicidad de conceptos indica la necesidad de estudios que ofrezcan avances
significativos en la comprensin de la materia. En que creen las empresas que hoy en da

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utilizan la expresin de Gestin de Talento en sus discursos y prcticas de gestin? Cmo se

difiere la GT de la GP? Cul es el propsito de la identificacin y/o diferenciacin de talento
dentro de cada estructura organizacional investigada? Esta investigacin propone, a travs de
un anlisis comparativo, una reflexin sobre estas preocupaciones. Para ello, se entrevistaron
directivos de tres organizaciones de distintas naturalezas situadas en el estado de Rio Grande
do Sul, en la regin sur de Brasil. Todas las tres son de grande porte y poseen un elemento
comn: la presencia del trmino Gestin de Talento en su retrica. El anlisis comparativo
de los resultados ofrece avances en la comprensin de la materia y demuestra una confusin
de conceptos que todava existe y el posible efecto de la miscelnea literaria actual de las
definiciones.

Palabras Clave: Gestin de Talento; Talentos; Gestin de Personal.

INTRODUO

A migrao da economia manufatureira para a economia de servios integra as

transformaes no sistema produtivo e no mercado de trabalho, acarretando a mudana de
perfil dos trabalhadores, o que, consequentemente, demanda uma nova atuao da rea de
Gesto de Pessoas (LEGGE, 2005). A denominada guerra pelos talentos associa-se a um
momento especfico de transio da sociedade industrial para a ps-industrial. Os impactos no
mercado de trabalho, no perfil de profissionais e nas relaes de trabalho causados por essa
transformao levaram as organizaes a reavaliarem suas prticas de Gesto de Pessoas,
como forma de obter vantagem competitiva (ALMEIDA, 2004).
Na literatura nacional e internacional, o tema Gesto de Talentos (GT) est entre as
principais tendncias na rea de Gesto de Pessoas (GP) (SARSUR et al., 2003; BARRETO
et al., 2010; FREITAG et al., 2011, 2012; SHRM, 2013). Em mbito internacional, a Society
of Human Resource Management (SHRM) publicou um relatrio bianual - resultado de
pesquisa realizada com profissionais da rea de RH - trazendo as principais tendncias que
devem impactar o mercado de trabalho nos prximos anos. O relatrio de 2013 revela que a
Gesto de Talentos ocupa a primeira posio na lista de prioridades dos lderes de RH desde o
ano de 2010, indicando que, em todos os pases do mundo, os profissionais dessa rea
seguiro elegendo a GT como seu foco primordial (SHRM, 2013). No Brasil, Barreto et al.
(2010), ao identificarem os principais desafios e tendncias em Gesto de Pessoas para o ano
de 2015, concluram que a Gesto de Talentos ocupa o topo da lista de tendncias em polticas
e prticas de GP no pas.
Apesar de ser um tema emergente e presente em muitos debates mundiais que
abordam o futuro da Gesto de Pessoas, observa-se uma verdadeira confuso nas definies

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existentes sobre os termos talento e Gesto de Talentos, instigando o questionamento: o que

especificamente Gesto de Talentos? (LEWIS; HECKMAN, 2006). Embora reconheam a
carncia de uma definio nica, clara e consistente sobre o termo, Ashton e Morton (2005)
afirmam que uma boa GT de extrema importncia para a estratgia da empresa. A Gesto de
Talentos no tem, de fato, um significado claro, latente, pois, a necessidade de estudos
empricos que identifiquem tal expresso e promovam discusses sobre o assunto no pas
(FREITAG et al., 2012).
A multiplicidade de conceitos marca a ausncia de clareza e evidencia a necessidade
de avanos significativos no entendimento do assunto. Diante disso, questiona-se: em que
realmente acreditam as empresas que hoje utilizam a expresso Gesto de Talentos em seus
discursos e prticas de gesto? Em que a Gesto de Talentos se diferencia da Gesto de
Pessoas? Qual o objetivo da identificao e/ou diferenciao dos talentos dentro de cada
estrutura organizacional pesquisada?
O presente estudo pretende responder essas questes a partir da viso de gestores
atuantes em organizaes de naturezas distintas, porm com um elemento em comum: a
presena do termo Gesto de Talentos em suas retricas. O objetivo central traar uma
anlise comparativa entre trs organizaes de grande porte, localizadas no municpio de
Porto Alegre/RS, buscando conhecer as prticas que constituem aquilo que cada uma
denomina Gesto de Talentos.
Para a anlise conceitual dos usos do conceito Gesto de Talentos, alm de se
verificar, na prtica, como ele entendido e usado, tambm discutida brevemente a
abordagem de Ryle (1953) sobre o uso ordinrio/cotidiano dos termos, tal como presente em
alguns artigos (Oliveira-Castro, 1993; Oliveira-Castro; Oliveira-Castro, 2001). Ryle (1953)
explica que a linguagem cotidiana dos termos descreve uma vida mental, uma crena, uma
ideia que nem sempre correspondem a uma prtica. Oliveira-Castro e Oliveira-Castro (2001)
referem que, quando um conceito importado da linguagem cotidiana para a linguagem
cientfica, ele traz consigo uma carga de conotaes, muitas das quais passam despercebidas
no uso supostamente tcnico.
Revela-se ainda notria confuso de conceitos sobre o tema. Tal situao possibilitaria
estabelecer uma inconsistncia entre teoria e prtica, no fosse a ampla variedade de
entendimentos encontrada na prpria literatura. Nessa abordagem, no se propem tcnicas ou
mtodos de identificao, reteno ou desenvolvimento de talentos, procura-se aqui o
entendimento de sua gesto no universo organizacional.

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1 FUNDAMENTAO TERICA

A abordagem do tema Gesto de Talentos inicia-se invariavelmente pela discusso

sobre a definio do termo talento, seguida da reflexo acerca do que seria a Gesto de
Talentos. Optou-se, portanto, por apresentar a fundamentao terica em dois subcaptulos. O
primeiro expe as variadas definies de talento e o segundo exibe a tentativa de definir
Gesto de Talentos, tendo como base a literatura nacional e internacional.

1.1 Talento: ensaio de definio

Embora parea lgico iniciar com a abordagem do conceito de talento, uma vez que
demarca o pblico-alvo da denominada Gesto de Talentos, as definies muitas vezes
carecem de clareza. As organizaes frequentemente buscam, na literatura, uma melhor
compreenso do conceito de talento, porm as discusses existentes pouco auxiliam o
entendimento e at mesmo o dificultam.
Gois et al. (2014) expem uma srie de noes de uso comum na literatura sobre
talento: aparecem desde citaes bblicas at conceitos adotados em diferentes reas
cientficas. Oliveira-Castro e Oliveira-Castro (2001) e Oliveira-Castro (1993), com base em
Ryle (1953), demonstram como um conceito, quando importado da linguagem cotidiana
para qualquer linguagem cientfica, carrega consigo diferentes conotaes, muitas das quais
passam despercebidas no uso supostamente tcnico.
No campo das organizaes, a chamada guerra pelos talentos foi oficialmente
lanada, no ano de 1998, pela McKinsey & Company, empresa americana de consultoria,
atravs da publicao de uma pesquisa realizada com mais de 90 empresas e cerca de seis mil
gerentes e executivos. Tal estudo concluiu que, nas prximas dcadas, os talentos constituiro
o recurso corporativo mais importante e valioso. Para McKinsey, talento um termo que
identifica os melhores e mais brilhantes (BEECHLER; WOODWARD, 2009), remetendo
noo comum de ser diferente, sendo uma caracterstica de alguns indivduos apenas. A
expresso tambm foi cunhada por Michaels et al. (2001), os quais consideram talento as
habilidades de um indivduo, incluindo a habilidade de aprender e crescer. Lembrando a
anlise realizada por Oliveira-Castro e Oliveira-Castro (2001), observa-se a relao com o uso
cotidiano do conceito, neste caso de talento, ligando-o a habilidades especficas.

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Muitas empresas buscam uma definio convincente de talento, a fim de identific-lo

e valoriz-lo em suas equipes, porm outras tantas organizaes utilizam a palavra talento
como sinnimo de toda a sua fora de trabalho, contrariando a noo anterior pela qual nem
todos podem ser designados talentos. Predomina, neste caso, uma noo mais ligada s
possibilidades. Apesar destas percepes concorrentes de talento, a abordagem de estrela
ainda a mais utilizada e difundida no universo corporativo (BEECHLER; WOODWARD,
2009). Sarsur et al. (2003) observam que, na literatura nacional e internacional, o uso do
termo talento frequentemente associado figura de pessoas extraordinrias, propagando a
ideia de que tais indivduos constituem uma minoria, uma elite, e como tal devem ser tratados.
Alinhada a esta ideia, Almeida (2004, p. 16) sustenta que o termo talento refere-se, com
frequncia, pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competncias, isto
, conhecimentos, habilidades e atitudes que a diferencia de outras, deste modo nem todos
podem ser considerados talentos.
Para Ross (2013), a definio de talento tambm encontra suas origens na noo de
diferenciao, de acordo com a maior capacidade de sucesso em comparao com outras
pessoas Muitas organizaes elegem este caminho para a identificao de seus talentos. O
resultado? Uma busca desenfreada por caractersticas especficas que indicam maior
capacidade e que diferenciam os talentos daqueles que, presumivelmente, no o so, gerando
uma relao causal entre talento e sucesso, como se o sucesso fosse garantia certa para os
talentosos e vice-versa.
Em geral, as concepes de talento complementam-se na noo de que pessoas
talentosas so aquelas que pem em prtica suas capacidades, visando atingir melhores
resultados para a organizao. Esta, por sua vez, tem como dever motivar e permitir a
manifestao interna de seus talentos (ALMEIDA, 2004). Tal percepo aproxima-se muito
da literatura existente sobre Gesto por Competncias. Percebe-se aqui a relao com uma
noo de ao, uma ao desempenhada com sucesso, algo que se manifesta na prtica de um
sujeito. Ao associar-se a sucesso, cabe refletir sobre que noo de sucesso essa, de que
contexto cultural advm (Oliveira-Castro; Oliveira-Castro, 2001).
Ross (2013) acredita que uma abordagem baseada em competncias para identificao
de talentos simplesmente substitui o desafio de definir talento pelo desafio de identificar as
competncias desejadas para determinados papis, em um ambiente que muda
constantemente. A autora defende que o mesmo acontece quando talento definido como
potencial, visto que, se as organizaes lutam para definir talento, vo lutar ainda mais para
determinar se o indivduo tem ou no potencial.
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1.2 Gesto de talentos: uma variedade de conceitos

Identificar o significado preciso de Gesto de Talentos uma tarefa difcil, uma vez
que os termos gesto de talentos, estratgia de talento, gesto de sucesso e
planejamento de Recursos Humanos so frequentemente utilizados como sinnimos,
evidenciando assim uma verdadeira confuso entre as muitas definies, termos e suposies
feitas por autores que abordam a questo (LEWIS; HECKMAN, 2006).
Lewis e Heckman (2006), ao fazerem uma reviso da literatura internacional
produzida sobre o tema, identificaram trs perspectivas acerca da GT. A primeira perspectiva,
vista por eles como suprflua por no oferecer avano na compreenso do assunto, define a
GT como o conjunto de prticas tpicas da rea de RH executadas de forma mais gil. Tal
concepo exige que a rea faa o que sempre fez, porm com mais rapidez, o que para
Collings e Mellahi (2009) significa simplesmente substituir o rtulo de Gesto de Talentos
para Gesto de Recursos Humanos. A segunda vertente sugere que a GT esteja atrelada ao
planejamento sucessrio e/ou de Recursos Humanos dentro da organizao, concentra-se
principalmente no conceito de talent pools e repete muito do trabalho feito nos dois processos
citados, no apresentando, dessa forma, qualquer avano terico ou prtico. A terceira
perspectiva, e talvez a mais problemtica na concepo dos autores, foca a gesto de pessoas
talentosas de forma mais genrica, ou seja, profissionais altamente competentes devem ser
atrados e devidamente retidos, independente de suas funes especficas. Essa abordagem
sugere que as empresas devem, em geral, gerenciar a performance de seus talentos de forma
indiferenciada, cabendo ao RH gerir todos os de alto desempenho. A iniciativa de gerir o
talento inerente a cada pessoa pode ser bem intencionada, mas no estratgica, uma vez que
no oferece nenhuma orientao para o direcionamento e a alocao de recursos.
s trs vertentes descritas por Lewis e Heckman (2006), Collings e Mellahi (2009)
adicionam uma quarta corrente de pensamento, na qual sugerem a identificao de posies-
chave que afetam de forma diferenciada a vantagem competitiva da empresa. Entendido dessa
forma, o ponto de partida da GT passa a ser o reconhecimento de posies altamente
relevantes, seguido do desenvolvimento de um pool de talentos, os quais devem assumir
papis relacionados distintamente com a estratgia da empresa, sendo necessria a
diferenciao entre os profissionais que so talentos estratgicos e aqueles que no o so.

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A GT to discutida atualmente e adotada por algumas organizaes , para Almeida

(2004), uma atuao integrada da rea de Recursos Humanos focada em estratgias
organizacionais e competncias. A autora fortalece a primeira perspectiva de Lewis e
Heckman (2006), ao sustentar que a GT um enfoque estratgico dos processos de captao,
seleo, reteno e desenvolvimento do talento individual e organizacional. Consoante com a
terceira vertente, Michaels et al. (2001) acreditam que as empresas devem procurar preencher
suas posies, independente de quais forem, com profissionais altamente competentes e a GT
deve ser feita atravs da classificao dos funcionrios de acordo com seu desempenho. O
objetivo da GT passa a ser identificar os talentos (profissionais com melhor desempenho, de
acordo com os autores), bem como os demais funcionrios que apresentam desempenho
mediano ou insatisfatrio, para ento definir o desenvolvimento das pessoas dentro da
organizao. A ideia orientar a fora de trabalho em sua totalidade para o alcance de alta
performance, trabalhando para que o desempenho mediano possa atingir a excelncia em
todas as funes e eliminando qualquer desempenho insatisfatrio.
Ashton e Morton (2005) defendem a ideia de que GT pode ser uma abordagem
estratgica e holstica para o planejamento do RH e do negcio ou uma nova rota para eficcia
organizacional. Embora reconheam a carncia de uma definio nica, clara e consistente
sobre o termo, afirmam que uma boa GT de grande extrema importncia para a estratgia da
empresa.
Ao analisarem a produo brasileira e estrangeira sobre Gesto de Talentos no campo
da Gesto de Pessoas, Freitag et al. (2012) constataram atributos relativos performance,
potencial e competncia nas definies e abordagens encontradas. Eles concluram que, no
Brasil, essas caractersticas emergiram de uma literatura contempornea que versa sobre
potencial e competncia aliada entrega.
Segundo Dutra (2004), possvel reconhecer a existncia de duas grandes correntes
que lanaram estudos de apoio ao debate e ao desenvolvimento do conceito de competncia.
A corrente norte-americana apoia-se em autores como Boyatz e McClelland, os quais
entendem a competncia como um estoque de qualificaes (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. A corrente francesa,
representada principalmente por autores franceses (Le Boterf, 1999, e Zarifian, 1999, por
exemplo), associa a competncia no a um conjunto de qualificaes do indivduo, mas s
realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, quilo que ela prov, produz ou
entrega no trabalho. Conforme esses autores, o fato de o indivduo deter as qualificaes
necessrias para uma atividade no assegura que ele entregar o que lhe demandado. Dessa
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forma, o conceito de competncia no estaria associado ideia de agregao de valor e

entrega a determinado contexto independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa.
A competncia, para McClelland (1973), uma caracterstica subjacente a uma
pessoa. Tal caracterstica pode ser relacionada com o desempenho superior na realizao de
uma tarefa ou em determinada situao. Este conceito designa um talento natural da pessoa, o
qual pode ser aprimorado com habilidades, as quais seriam a demonstrao, na prtica, de um
talento particular e de conhecimentos (aquilo que a pessoa precisa saber para desempenhar
uma tarefa).
Zarifian (2001) desloca o foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e
habilidades para a forma como a pessoa mobiliza esse estoque e seu repertrio em
determinado contexto, de modo a agregar valor ao meio no qual est inserida.
O referencial apresentado evidencia a atualidade do tema. A multiplicidade de
conceitos indica a carncia de clareza, relacionada tambm linguagem cotidiana e s
diferentes conotaes que da derivam, como anteriormente discutido, e a necessidade de
avano no entendimento do assunto. Neste contexto, indaga-se: em que, de fato, acreditam as
empresas que hoje utilizam a expresso Gesto de Talentos em seus discursos e prticas de
gesto? Em que a Gesto de Talentos se diferencia da Gesto de Pessoas? Qual o objetivo da
identificao e/ou da diferenciao dos talentos dentro de cada estrutura organizacional
pesquisada? O presente estudo pretende responder essas questes, a partir da viso de gestores
atuantes em organizaes de naturezas distintas, porm com um elemento em comum: a
presena do termo Gesto de Talentos em suas retricas. Entende-se que a prtica recorre ao
conceito que o indivduo tem do fenmeno. Os procedimentos metodolgicos realizados esto
detalhados a seguir.

2 METODOLOGIA

O estudo caracteriza-se como pesquisa exploratria, pois tem por objetivo principal de
entender os processos e conceitos envolvidos na denominada Gesto de Talentos, em trs
organizaes de grande porte, situadas na capital do estado do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre. A metodologia de pesquisa exploratria visa proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito (GIL, 2009, p.41). Inserido neste contexto,
encontra-se a pesquisa qualitativa, que responde a questes muito particulares, preocupando-
se com um nvel de realidade que no pode ser quantificado. A finalidade real da pesquisa

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qualitativa no contar opinies ou pessoas, mas explorar o espectro de opinies e as

diferentes representaes sobre o assunto em questo (BAUER; GASKELL, 2012).
A pesquisa qualitativa no procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem
emprega instrumental estatstico na anlise dos dados. Ela parte de questes ou focos de
interesses amplos, que vo se definindo medida que o estudo se desenvolve. Os
pesquisadores qualitativos esto preocupados com o processo e no simplesmente com os
resultados ou produto. O interesse est em verificar como determinado fenmeno se manifesta
nas atividades, nos procedimentos e nas interaes dirias (GODOY, 1995).
A escolha das organizaes que serviram como objetos de pesquisa prendeu-se sua
natureza, ao ramo de atuao e utilizao do termo Gesto de Talentos em seus discursos
e/ou prticas de gesto. Assim foram selecionadas: uma empresa do setor de comunicao
(Empresa A); uma multinacional do setor de tecnologia e desenvolvimento de software
(Empresa B); uma instituio pblica (Instituio). Por se tratar de um estudo de caso com
base em organizaes de grande porte, no se pretende, com o presente artigo, esgotar as
anlises e as reflexes acerca das discusses sobre a definio de Gesto de Talentos nos
contextos pesquisados.
Os dados para a pesquisa foram coletados atravs de abordagem qualitativa, por meio
de entrevistas semiestruturadas com alguns gestores representantes de cada organizao. O
mtodo de coleta de dados escolhido permitiu que fossem feitas perguntas controladas pela
teoria e direcionadas para as hipteses (FLICK, 2009), de forma no s a direcionarem para
as respostas das indagaes a serem esclarecidas no presente artigo, mas tambm a abrirem
possibilidades de serem exploradas pelos entrevistadores, a fim de buscar questes mais
complexas e desbravar aspectos mais profundos acerca do tema abordado. Para a anlise dos
dados, utilizou-se o mtodo de anlise de contedo, o qual, segundo Bardin (2009), constitui-
se em um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que permite ultrapassar as
incertezas e enriquecer a leitura dos dados coletados.
Os dados foram coletados durante os meses de junho e julho de 2013. Ao todo foram
ouvidos 12 profissionais das organizaes selecionadas: um gestor de Recursos Humanos de
cada uma delas e outros funcionrios de reas variadas, tais como comercial, tecnologia,
produo e fiscal. Considerou-se o grande valor que gestores de outras reas, externas ao RH,
poderiam adicionar anlise aqui proposta, visto serem eles os responsveis pela GT no dia a
dia de suas equipes. Isto justifica a deciso de ponderar no apenas o entendimento da rea de
Recursos Humanos, mas tambm buscar conhecer a percepo de outros gestores que
mostram um olhar desprendido do discurso e mais voltado prtica. O grupo participante da
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pesquisa caracterizou-se por ser predominantemente masculino, com participao de apenas

trs pessoas do sexo feminino. Todos tinham formao superior, tendo a maioria completado
ps-graduao (especializao, MBA, mestrado ou doutorado) em reas diversas. A mdia de
idade dos participantes era de 36 anos, com sujeitos na faixa entre 27 e 51 anos. Nas
Empresas A e B, os entrevistados possuam, em mdia, trs anos e meio de casa e, na
Instituio, 19 anos.
As entrevistas foram iniciadas com a pergunta filtro: A organizao trabalha com o
conceito de Gesto de Talentos?. A partir da resposta afirmativa a esse questionamento
efetuaram-se outras perguntas que levavam ao entendimento mais aprofundado da dinmica
da Gesto de Talentos dentro das unidades estudadas, bem como concepo de talento que
cada uma sustenta. As entrevistas foram gravadas e transcritas para anlise, mediante
consentimento dos entrevistados.
As organizaes pesquisadas mostraram, em sua totalidade, grande entusiasmo em
participar da pesquisa e contriburam significativamente atravs de respostas detalhadas e
profundas, sem incorrer em dilogos superficiais, assim tornando mais rica a anlise. A fim de
garantir o sigilo e resguardar a tica da pesquisa, identificam-se as empresas de comunicao
e tecnologia com as letras A e B, respectivamente, e a organizao pblica pesquisada como
Instituio.

3 ANLISE DE RESULTADOS

Para anlise dos dados coletados, as informaes foram categorizadas de acordo com
as questes levantadas na pesquisa. Primeiro aborda-se, conforme a viso e o entendimento
dos respondentes, o conceito de talento em relao ao que praticado nas organizaes em
que atuam. Posteriormente, analisa-se em que, na percepo dos entrevistados, a Gesto de
Talentos se diferencia da Gesto de Pessoas. Por fim, verifica-se a opinio dos sujeitos
participantes em relao aos objetivos que levaram as respectivas organizaes, em suas
prticas de gesto, a optarem pela identificao e/ou diferenciao de talentos.
Antes de desenvolver as categorias definidas, ressalta-se que as organizaes, objetos
do presente estudo, se encontravam, no momento da coleta de dados, em steps diferentes no
que se refere Gesto de Talentos. Isto enriqueceu a pesquisa, por possibilitar a anlise desse
suposto novo modelo de gesto em diferentes fases de maturao. Na Empresa A, o programa
de Gesto de Talentos estava em fase de implantao. A primeira avaliao para identificao

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dos talentos estava agendada para setembro de 2013. Na Instituio, a GT encontrava-se em

fase embrionria e de planejamento na rea de RH, mas, mesmo assim, buscou-se ouvir a
opinio e conhecer o entendimento dos demais gestores at aquele momento. Na Empresa B,
o discurso de que a empresa j nasceu com esse estilo de gesto, considerado pelos
respondentes um trao marcante na identidade dessa organizao.
Constam, no Quadro 1, os principais achados da pesquisa, distribudos pelas categorias
definidas sob o olhar de cada organizao estudada.

Quadro 1 - Quadro Comparativo Categorias versus Organizaes

Categoria / Organizao Empresa A
Processo de GT em fase de
implantao com critrios bem
definidos pelo RH, porm esses
Fase de maturao / step de
parmetros ainda no se
implantao
encontram difundidos para
todos os gestores da
organizao.
Colaboradores com desempenho profissional cultura da empresa
Quem talento? diferenciado e alta capacidade e ao alto rigor no processo
de aprendizado.
A Gesto de Talentos est inserida na Gesto de Pessoas, sendo uma parte dela.
GT consiste em aes de
desenvolvimento individuais
No que a Gesto de Talentos
que abrangem um pblico menor
se diferencia da Gesto de
da organizao (os intitulados
Pessoas?
talentos), enquanto a GP
consiste em aes corporativas
direcionada a todos os pblicos.
Excelncia operacional,
vantagem competitiva,
Que motivos levaram
direcionamento de recursos e
adoo desse estilo de
obteno de profissionais
gesto?
capacitados a assumirem
posies-chave.
Fonte: elaborado pelos autores
Empresa B Instituio
A GT vista como parte
integrante da gesto, sem
GT encontra-se em fase
relao com uma estratgia
embrionria e de planejamento na
especfica, traduz-se como um
rea de RH.
trao marcante na identidade
dessa empresa.
Falta clareza no coneito. Em alguns
momentos, todos os profissionais
Conceito de talento atrelado ao
so considerados talentos, pois
alinhamento do perfil
detm amplo conhecimento
tcnico, advindo de exigncias do
concurso pblico extremamente
seletivo, que permite enquadrar
disputado em mbito nacional. Em
como talento todos que
outros momentos, talentos so os
ingressam na organizao.
servidores que entregam algo a
mais.
Presena de duas opinies
contrrias. Dos trs
GP resume-se ao cumprimento das
entrevistados, um reconhece a
obrigaes legais, enquanto GT
diferena existente em funo da
cabe gerir aspectos
necessidade de direcionar
comportamentais do indivduo -
investimentos. Os demais
assemelhando-se muito
afirmam que ambos os conceitos
abordagem de Gesto por
em nada diferem, sendo Gesto
Competncias.
de Talentos um nome moderno
para GP.
Necessidade de qualificao do
O ramo de atuao (tecnologia) e corpo gerencial para melhor
a natureza do negcio exigem atender as exigncias da sociedade
uma fora de trabalho composta, e de ajustes na atual GP para que
em sua totalidade, por talentos. proporcione o devido acolhimento
da Gerao Y.

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O que as organizaes entendem por gesto de talentos?

3.1 Quem talento afinal?

Um aspecto importante, na presente categoria, o fato das caractersticas principais

atribudas aos intitulados talentos aparecerem, em sua maioria, vinculadas ao alto
desempenho, quer ele seja relacionado exclusivamente a uma capacidade tcnica ou tambm
esteja atrelado a aspectos comportamentais.
Considerando a viso da gestora de RH da Empresa A, tem-se uma definio de
talento voltada para a vertente do alto desempenho dos colaboradores, somado ao alto nvel de
capacidade de aprendizado. Esta percepo assemelha-se, em parte, abordagem de Michaels
et al. (2001) que consideram talento as habilidades de um indivduo, incluindo a habilidade
de aprender e crescer. Para esta gestora, talentos so os profissionais que apresentam
desempenho diferenciado e associado a esse desempenho o quanto essa pessoa tem
condies de aprender em curto espao de tempo e conseguir de fato ter maior contribuio
pra empresa. O domnio do conceito apresentado pela rea de RH claro e demonstra o
embasamento em critrios a serem levados em considerao na hora de mensurar a
capacidade de aprendizado. Trazendo tona a viso dos gestores das outras reas, percebe-se
um alinhamento conceitual em relao importncia do desempenho e da capacidade de
aprendizado do colaborador para definir se ele deve ou no ser considerado um talento. Ainda
faltam, porm, critrios padronizados que definam o que talento dentro da organizao,
independente do que o gestor considera relevante para sua rea de atuao. Essa carncia
ocorre fundamentalmente em funo dos conceitos de talento e de Gesto de Talentos ainda
se encontrarem em fase de especificao pela equipe de Recursos Humanos.
Ainda a respeito da Empresa A, embora a implantao de critrios nicos, poca da
entrevista, ainda estivesse no plano das ideias do RH, todos os gestores entrevistados
explicitaram, naturalmente, a definio do que um talento de acordo com a viso que cada
um tem e o estilo de gesto que exerce. Embora com linguagens diferentes, todos
apresentaram o conceito de talento atrelado, primeiro, ao alto desempenho e, segundo, alta
capacidade de aprendizado. O Gestor de Marketing diz que um talento tem um ciclo de
aprendizado rpido e tem um potencial de desenvolvimento tambm rpido, ou seja, em
um curto espao de tempo eles vo se transformar ou em um especialista muito forte ou em
um gestor importante. Apesar da percepo, entre os gestores, de um conceito uniforme,
ficou evidente que o processo de identificao de talentos ainda desconhecido por eles, pois
transpareceram sentir falta de critrios claros para a definio, pelo RH, do que talento. Ou

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seja, a identificao do talento fica a cargo do gestor e de sua percepo sobre as

caractersticas importantes para a identificao de um colaborador como talento ou no. Isto
torna a definio mais informal, subjetiva e individualizada.

Ento os meus critrios para definir o que talento so diferentes dos de outro
gestor, e quando a gente vai multiplicando isso na empresa fica difcil depois fazer
uma comparao porque talvez ambos estejam certos, s que a empresa no tem
grana pra investir em 800 mil pessoas. Ento quem a gente escolhe como talento?
(Diretor Comercial Empresa A)

Diferente da Empresa A, a Empresa B e a Instituio identificam, no primeiro

momento, todos os seus colaboradores como talentos, embora por razes diversas. Durante o
discurso, revelam caractersticas mais distintivas desse pblico, no qual alguns parecem ser
mais talentos que outros. Na Empresa B, atuante do setor de tecnologia e desenvolvimento
de software, h divergncia na viso dos trs gestores entrevistados no que diz respeito
elucidao do termo talento. Um deles diz que talento o profissional que se mostra alinhado
aos valores organizacionais. Neste caso, vale informar que a organizao trabalha sustentada
sobre trs pilares, os quais constituem seus princpios e diretrizes, que ultrapassam as
capacidades tcnicas. A lgica em seu discurso mostra que apenas candidatos alinhados aos
trs pilares so admitidos na organizao. Isto indica que todos os profissionais que ingressam
na empresa so vistos por ela como talentos. Essa viso condizente com a gesto genrica de
talentos, apresentada por Lewis e Heckman (2006) na terceira perspectiva traada e criticada
por ambos. Na avaliao deste autores, a iniciativa de gerir o talento inerente a cada pessoa
pode ser bem intencionada, mas no nem um pouco estratgica, uma vez que no oferece
qualquer orientao para o direcionamento e a alocao de recursos. Parte da justificativa
dessa definio de talento est vinculada ao ramo de atuao da Empresa B que, devido
comercializao de servios customizados, consegue operar com um quadro funcional
devidamente ajustado e dele exige uma capacidade tcnica elevada para garantir a qualidade
do trabalho entregue.
Saindo de uma viso mais generalizada, que vincula talento aos valores e cultura
organizacional, mas permanecendo na anlise da Empresa B, observa-se que o lder da rea
responsvel por alguns programas de Gesto de Pessoas e o Gerente Geral da regio Nordeste
expressam um conceito que se assemelha, em parte, ao conceito defendido pela rea de RH da
Empresa A: Eu acho que o conceito ainda t bastante atrelado a potencial. Potencial e
performance das pessoas. Essa definio de talento ligado ao potencial, quer para
desempenhar algum papel diferente em um projeto, quer pela capacidade de atuar como lder,

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O que as organizaes entendem por gesto de talentos?

revela um olhar mais individual da organizao sobre seus talentos, na identificao de suas
capacidades e habilidades. A formulao deste conceito aproxima-se da abordagem de
Michaels et al. (2001) sobre talento. Percebe-se haver uniformidade no conceito expresso por
esses dois gestores, pois ambos sustentam que a organizao constituda somente por
talentos, ou seja, todos os profissionais so mapeados como potenciais e tm capacidade de
atingir elevado nvel de desempenho.
A Instituio, terceira organizao pesquisada, pertence ao setor pblico. Grande parte
dos depoimentos de seus entrevistados revela como primeira percepo a de que todos os seus
servidores so talentos. A gestora de Recursos Humanos percebe que na realidade a gente
comea com a rgua bem em cima, porque a gente comea com um concurso pblico que
seleciona o conhecimento tcnico dos melhores. Almeida (2004), ao falar de captao e
seleo de talentos na administrao pblica, destaca que as estatsticas de concursos exibem
candidatos com qualificaes muito altas concorrendo a cargos com nveis de exigncia
menores. Com frequncia, pessoas com formao superior e ps-graduadas candidatam-se
para cargos de nvel mdio. Devido ao processo seletivo, se estabelece, portanto, uma relao
direta do termo talento com a habilidade tcnica que o indivduo detm. Na tentativa de
atribuir caractersticas especficas a um pblico que far parte de uma gesto diferenciada
cujos integrantes sero, por consequncia, denominados talentos, a Instituio busca
diferenci-los. Ela caracteriza os talentos como os profissionais que alm de fazer tudo isso,
de cumprirem as metas, terem seus resultados, se dispe a mais. Ento participam de
comisses, participam de auditorias extraordinrias, tem um foco, so especialistas em
algum conhecimento. (Coordenadora de RH da Instituio). O Diretor Geral acredita que de
uma forma mais popular, talento seria essa facilidade que algumas pessoas podem ter em
comparao a outras para o desempenho de algumas atividades diferentes, ou com mais
potencialidade..
A inteno de criar mecanismos e critrios comportamentais para a distino entre o
que talento e o que no sustenta-se, principalmente, em uma teoria que se assemelha muito
ao conceito das caractersticas dos profissionais contemplado pela Gesto por Competncias.

Eu diria que essas pessoas so talentos, que detm conhecimentos, formaes

diferenciadas, atitudes, sobretudo que adotem posturas, tomem atitudes diferentes,
que se engajem de forma diferente. Eu diria que talentos seriam aquelas pessoas que
seriam valorizadas dentro da organizao e valorizado aquele que faz isso, aquele
que entrega um pouco mais. (Diretor da Escola Superior de Gesto da Instituio)

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Dayane Scopel Ferrazza, Ceclia Gerhardt Burtet & Angela Beatriz Busato Scheffer

Tal qual o uso de termos como inteligncia/inteligente, discutido em Oliveira-Castro e

Oliveira-Castro (2001), com base em Ryle (1953), verifica-se que, nas empresas, o uso de
talentos est relacionado a uma condio de sucesso, tambm exercendo funo adverbial. Ou
seja, relacionam-se mais a aes desempenhadas com sucesso e que representam exerccio de
algumas habilidades, remetendo noo de saber como realizar algo muito bem. A funo
adverbial no indica aes especficas, mas, muito mais, formas de realizar quase qualquer
ao.
Como prtica, o estudo mostrou que as vises e as formas de identificao do que
talento so diferentes tanto em uma organizao e em outra como entre gestores da mesma
organizao, evidenciando a carncia do conceito no que diz respeito a critrios claros e
concisos para a caracterizao do indivduo como um talento ou no. Essa lacuna abre
margem para que os gestores apropriem-se do conceito existente por trs da Gesto por
Competncias, a fim de definir talento ou, at mesmo, evidenciar a importncia de aspectos
exclusivos de determinada funo e/ou projeto ou para relacion-lo a usos cotidianos do
termo.
Quando, entretanto, as empresas questionam o que torna algum mais talentoso que
outro ou procuram definir o que seja talento, percebe-se uma tentativa de organizar, de
alguma maneira, a capacidade de entrega de seus colaboradores, quer para dimensionar
investimentos em desenvolvimento, quer para observar, mais de perto, a evoluo de suas
carreiras, enquanto os denominados menos talentosos ficam margem de uma gesto
corporativa, comum a todos os demais.

3.2 Gesto de talentos: modernizao ou subconjunto da gesto de pessoas?

Ao serem questionados sobre em que a Gesto de Talentos difere da Gesto de

Pessoas, a maioria dos entrevistados considerou que a Gesto de Talentos consiste em uma
espcie do gnero Gesto de Pessoas. Na Empresa A, a GT se diferencia da GP
principalmente no tempo e no sacrifcio, segundo o Diretor Comercial. A Gesto de Pessoas
ocorre no dia a dia, atravs de programas formatados para atender as necessidades e demandas
gerais da organizao. A Gesto de Talentos orientada, na viso dos gestores de outras
reas, para dar maior ateno queles sujeitos talentosos e ao investimento prioritrio em
aes de desenvolvimento a eles direcionadas, em detrimento de aes voltadas aos demais.

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O que as organizaes entendem por gesto de talentos?

Ento importante alimentar essa pessoa com projetos diferentes que vo alm
daquele que ela recm entregou. Assim, eu acho que a gente no tem como fazer
isso pra todas as pessoas de um time, mas pra talentos, que so os 5% ou 10% do
time de um gestor, esses tem que trazer mais junto, tem que dar mais exposio, dar
projetos diferenciados pra ele desenvolver. (Gerente Executivo de Tecnologia da
Empresa A)

A natureza de negcio da Empresa A aparece como caracterstica importante na

distino entre Gesto de Pessoas e Gesto de Talentos. Tanto o Gerente de Marketing quanto
a Gestora de RH da organizao expressam a percepo de que invivel, para uma empresa
de grande porte que quer se manter no mercado, possuir um quadro funcional composto
unicamente por talentos, pois a Gesto de Talentos exige uma remunerao acima da mdia e
a oferta constante de oportunidades desafiadoras para esses profissionais, ou seja, a gente
tem nveis de investimento diferentes, a gente tem preocupaes diferentes, so dois universos
completamente distintos. (Gerente de Marketing Empresa A). Em uma diferenciao mais
conceitual dos programas de GP e GT, a Gestora de RH dessa empresa afirma que a Gesto
de Talentos est fundamentada nos conceitos-base da Gesto de Pessoas, porm na Gesto
de Talentos eu tenho modelos especficos que esto relacionados muito mais ao
desenvolvimento individual do que ao corporativo. Fica claro, portanto, que a Gesto de
Talentos pensada apenas para os profissionais caracterizados como tal, os quais, nessa
empresa, constituem minoria. Isto refora a abordagem de Sarsur et al. (2003), os quais
observam que o uso do termo talento frequentemente associado a pessoas extraordinrias,
uma elite, que como tal deve ser tratada. Nesse aspecto, diferente de outros, a perspectiva da
Empresa A se afasta da abordagem de Michaels et al. (2001), segundo a qual todos os cargos
devem ser preenchidos extraordinariamente com alto desempenho, ignorando tanto a
possibilidade de o desempenho competente poder ser perfeitamente aceitvel em algumas
posies, como a possibilidade de a empresa poder optar por maximizar as capacidades
organizacionais em determinadas competncias em detrimento de outras (RAMSTAD, 2005
apud LEWIS; HECKMAN, 2006).
Alinhado ideia de Lewis e Heckman (2006), no que diz respeito a prioridades de
investimento e desenvolvimento, o gestor de pessoas da Empresa B destaca a importncia da
diferenciao entre Gesto de Talentos e Gesto de Pessoas, no que tange o direcionamento
de recursos e oportunidades para os indivduos que atingem desempenho acima da mdia.
Ento gerir talentos eu acredito que seja realmente pegar os talentos que j so claros, e
que a gente sabe que vai dar um resultado e ajudar eles no crescimento e botar eles nesses
programas de desenvolvimento. Nesse sentido, a Gesto de Pessoas proporcionaria

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programas visando melhorar o desempenho daqueles que esto abaixo da mdia desejada, a
fim de manter o diferencial competitivo da organizao. O discurso dos outros dois gestores
fica prximo do que Lewis e Heckman (2006), ao dizerem ser nada estratgico, na medida em
que alegam que todos na organizao so talentos e conceitualmente no deveria ter
diferena. Eu acho que as pessoas so talentos, e os talentos so pessoas. Entendido dessa
forma, eles veem a Gesto de Talentos como uma modernizao do nome Gesto de Pessoas,
tendo foco no desenvolvimento individualizado e almejando impulsionar da carreira de todos.
Ao considerar a modernizao do nome GP para GT, um deles admite haver investimento
diferente em uma parcela menor da organizao, caracterizada como prioritria e com
necessidade de polticas de reteno mais proativas. Ele, no entanto, no atribui o termo
Gesto de Talentos a esse tipo de prtica, sustentando assim o discurso de no haver distino
entre GP e GT na empresa em questo, uma vez que nela todos so talentos.
Na Instituio, a percepo da Coordenadora de RH mostra que a diferena entre
Gesto de Pessoas e Gesto de Talentos foge dos critrios por ela destacados na diferenciao
dos talentos. A Gesto de Pessoas pra mim seguir a normativa da nossa lei maior,
enquanto a Gesto de Talentos a capacidade de a Instituio criar mecanismos de motivao
para uma gerao nova que est entrando, a qual ela relaciona com a Gerao Y. Enquanto, na
definio da Gesto de Talentos, o conceito vem atrelado ao ingresso de uma nova gerao,
mais exigente de desafios, a definio pura de talento foi vinculada ao desenvolvimento das
capacidades tcnicas do servidor. No entanto, retomando a perspectiva da Instituio, na qual
a definio de talento ligada tambm a conhecimentos, habilidades e atitudes, a correlao
entre Gesto de Pessoas e Gesto de Talentos segue a mesma diretriz, aproximando-se da
linha francesa de Gesto por Competncias, que valoriza a mobilizao do estoque de
competncias em prol de uma entrega que supere as expectativas (ZARIFIAN, 2001). Posto
isso, validam-se os achados de Freitag et al. (2012) que constataram, nas abordagens sobre
GT, atributos relativos performance, ao potencial e competncia oriundos de uma
literatura recente sobre potencial e competncia aliada entrega.
Embora tenham conseguido explicar a definio de talento, os gestores da Instituio
tiveram dificuldades em detalhar o que seria a Gesto de Talentos propriamente dita, ficando
apenas em um plano superficial, ao exporem que a Gesto de Talentos espcie do gnero
Gesto de Pessoas (Diretor de Controle e Fiscalizao da Instituio). A GT parece,
portanto, assemelhar-se muito mais Gesto por Competncias do que a um conjunto de
aes de desenvolvimento especficas para determinado pblico, conforme destacado nas
demais organizaes pesquisadas.
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O que as organizaes entendem por gesto de talentos?

3.3 Enfim, por que gesto de talentos?

Levando em considerao a afirmao e a sustentao do discurso das organizaes

pesquisadas sobre a adoo da Gesto de Talentos em suas polticas e prticas, discutiu-se,
como ltimo ponto, a finalidade que as levou a implantarem esse estilo de gesto. As razes
destacadas so diversas e convergem principalmente na atuao de que cada uma na
sociedade.
A Empresa A atua no ramo da comunicao e por isso fica muito exposta, conforme a
viso de um dos respondentes. Ele justifica sua opinio, afirmando que os profissionais desta
organizao esto constantemente em contato com diversos agentes do mundo corporativo,
ficando sempre na vitrine. Este entrevistado sente a necessidade de focar cada vez mais na
captao de talentos para garantir a vantagem competitiva e a liderana. Ao mesmo tempo,
percebe o quanto encontrar talentos vai se tornando mais complexo, devido s vrias
oportunidades disponveis para quem assim reconhecido no mercado de trabalho.

raro hoje em dia tu encontrar uma empresa que no oferece pouca coisa em termos
de remunerao, recompensa e de oferta de desenvolvimento para os seus melhores
talentos, ento tem uma baita guerra por talento, ento eu acho que se a gente no
tiver um processo de Gesto de Talentos muito robusto a gente fica absurdamente
exposto. (Diretor Comercial da Empresa A)

Outro aspecto caracterstico da iniciativa privada a busca pelo lucro cada vez maior
com a utilizao cada vez menor de recursos, a famosa frmula de tentar fazer mais com
menos. O Gerente de Marketing da Empresa A destaca que um dos objetivos da
implementao da Gesto de Talentos passa basicamente por excelncia operacional, por
inovao, por produtividade, ganhar mais dinheiro gastando menos.. Enquanto a viso dos
gestores centra-se essencialmente na ideia de ganho de produtividade e inovao, no saber
fazer de uma maneira cada vez melhor (otimizando recursos), a viso do RH abrange tambm
a necessidade de formar sucessores capazes de ocupar posies determinantes dentro da
organizao.
Alinhada agora segunda vertente identificada por Lewis e Heckman (2006), que
vincula a GT ao planejamento sucessrio, a Gestora de RH da Empresa A reconhece que a
organizao tem muitos lderes com uma faixa etria e com um nvel de experincia e
conhecimento de negcio que a gente precisa preparar outras pessoas pra assumirem essas
posies no futuro. O principal objetivo da empresa em gerir de maneira diferenciada os
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Dayane Scopel Ferrazza, Ceclia Gerhardt Burtet & Angela Beatriz Busato Scheffer

talentos garantir profissionais capacitados pra atingir o crescimento que a gente precisa
nos prximos anos (Gerente Executivo de Tecnologia da Empresa A).
De maneira ainda relacionada ao investimento e disponibilidade superior que a
Gesto de Talentos demanda tanto da organizao quanto de seus gestores, o lder de pessoas
da Empresa B destaca, como principal fator de adoo de uma Gesto de Talentos, o fato de
que os recursos so limitados. Eu acho que a restrio tanto financeira, quanto de
disponibilidade de tempo. Preponderantemente h, na Empresa B, a convico de que todos
na organizao so talentos. O Gerente Geral da regio Nordeste diz que ter as melhores
pessoas central para o nosso sucesso, temos o processo de seleo mais difcil do mundo e
investimos muito nisso. Fica evidente, nesta fala, o desejo de poder capacitar e desenvolver
todos os colaboradores da organizao de forma igualitria, no entanto a denominao de um
pblico constitudo pelos talentos que mais se destacam auxilia a distribuio dos
investimentos associados a programas de desenvolvimento existentes. Lewis e Heckman
(2006) consideram isto realmente estratgico.
Afastando-se de um cenrio onde a restrio de recursos um dos fatores que leva as
empresas privadas estudadas a diferenciar esse pblico, para que o mesmo seja prioritrio na
designao de investimentos, a Instituio justifica a adoo de um modelo diferente devido
necessidade de atender as demandas da sociedade de forma cada vez mais competente e
alocar internamente os servidores de modo correto. Tanto a Coordenadora de RH quanto o
Diretor de Fiscalizao relembram, nesse ponto, que, em funo do concurso pblico, a
Instituio no tem a possibilidade de selecionar perfis comportamentais para determinadas
reas e/ou funes. O principal objetivo de sua Gesto de Talentos , pois, identificar o
potencial e as capacidades dos indivduos que se destacam em seu trabalho e aloc-los
corretamente, seguindo o tradicional princpio de tentar colocar as pessoas certas nos
lugares certos e chamar pra essas auditorias especiais, pra comisses, pra trabalhos
diferenciados, os diferentes (Coordenadora de RH da Instituio).
A preocupao da gesto da Instituio em posicionar corretamente os profissionais
por eles vistos como talentos advm principalmente do dinamismo que a Gerao Y aporta
consigo. Se a Instituio no proporcionar projetos desafiadores a seus servidores, esse
pblico mais jovem no hesitar em buscar outras oportunidades, dentro da prpria rea
pblica, que lhe paream mais satisfatrias e estimulantes. O relatrio da SHRM, publicado
em maio de 2013, no qual a GT indicada como prioridade principal entre os lderes de RH,
mostra que o ingresso de muitos trabalhadores pertencentes Gerao Y e o esvaziamento de
Baby Boomers do mercado de trabalho esto entre as principais tendncias na perspectiva dos
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O que as organizaes entendem por gesto de talentos?

profissionais de RH. Sarsur et al. (2003) inferem que, em uma poca na qual riscos podem ser
assumidos e a estabilidade j no se configura mais como um valor, aconselhvel focar
estratgias que maximizem o desempenho do profissional durante sua permanncia, com
prticas aderentes realidade.
Outro ponto destacado de maneira intensa pelos gestores da Instituio a importncia
da qualificao da gesto pblica para atender a sociedade com alto nvel de qualidade. A
preocupao em aproveitar os talentos (equiparados aqui com o conceito de competncias)
dos novos servidores grande no sentido de usar essas habilidades e atitudes diferenciadas na
entrega de algo a mais para a sociedade, algo que possa ajudar em sua transformao.

H um conjunto de condies na sociedade que est chamando esse tipo de atuao

diferenciada, qualificada. E dentro da Instituio h pessoas que percebem esse
chamado, essa demanda, essa atrao, como uma oportunidade de legitimao
institucional, ento nesses dois movimentos ns vemos um espao para que
determinados talentos se qualifiquem. (Diretor da Escola de Gesto da Instituio)

Em geral, nota-se que tanto a busca por competitividade quanto a legitimao das
organizaes perante a sociedade so fatores que impulsionam a adoo de um modelo
diferenciado de Gesto de Pessoas, denominado pelas organizaes pesquisadas Gesto de
Talentos. Identificar os talentos e investir diferentemente neles valorizar os indivduos que
contribuem de forma estratgica, bem como criar mecanismos para que as organizaes
possam dispor do talento para crescer e atender com excelncia seu pblico consumidor, seja
ele composto por clientes nacionais e internacionais, por telespectadores, seja pela sociedade
como um todo.

CONSIDERAES FINAIS

A presente pesquisa, realizada com gestores de trs organizaes do municpio de

Porto Alegre/RS, teve como objetivo levantar percepes sobre a definio de Gesto de
Talentos e fazer uma anlise comparativa, visando contribuir com a literatura nacional e
internacional a respeito do tema. Pelas entrevistas com 12 gestores, observou-se que h, entre
eles, definies diversas sobre o que se constitui como talento. Apesar de muitos levarem
em considerao a importncia do desempenho na definio de talento, os critrios de forma
geral ainda no so claros.
A anlise geral das entrevistas evidenciou que todos os participantes responderam de
forma afirmativa a pergunta inicial, dizendo que as empresas trabalham com o conceito de

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Dayane Scopel Ferrazza, Ceclia Gerhardt Burtet & Angela Beatriz Busato Scheffer

Gesto de Talentos. No entanto, a Empresa A caracteriza a Gesto de Talentos como um

processo novo e que ainda est sob idealizao do RH, no sendo amplamente difundido e
consolidado entre os gestores das demais reas, os quais tm uma percepo pessoal do que
talento e de como geri-lo. Na Empresa B, o conceito de Gesto de Talentos exposto como
um valor a ela inerente e que faz parte de seu jeito de ser e de fazer, estando vinculado muito
mais cultura do que associado diretamente a uma estratgia pontual de gesto. H,
divergncia, portanto, das outras organizaes pesquisadas. Na Instituio, a GT est em fase
embrionria, o que pode justificar a confuso de conceitos existentes e a falta de alinhamento
da opinio dos gestores, somado ao fato de se tratar de uma instituio pblica, cujas
particularidades devem ser consideradas.
Na Empresa A, de maior porte em relao s demais, a Gesto de Talentos
explicitamente conceituada como o clube dos raros, apesar da confuso de critrios para tal
enquadramento. Por essa razo, h grande esforo por parte do RH em buscar parmetros
claros, que possam orientar os gestores no direcionamento assertivo das oportunidades de
desenvolvimento para este pblico especfico. O que chamou a ateno aqui o fato da
intitulao de talento ser momentnea, h utilizao de programas peridicos que auxiliam a
identificao de quem est enquadrado como talento naquele momento, funcionando como
um retrato que pode mudar semestralmente. A certeza da existncia de um pblico com
desempenho e potencial diferenciado deve-se ideia de que uma organizao com mais de
mil colaboradores no pode ser composta nica e exclusivamente por talentos, uma vez que
no h recursos e oportunidades para todos. A empresa espera, atravs da Gesto de Talentos,
atingir excelncia operacional, obter vantagem competitiva e descobrir profissionais
capacitados a assumirem posies-chave.
Durante a realizao desta pesquisa, a Empresa A encontrava-se em processo de
estruturao da Gesto de Talentos. Em 2014, este programa j se encontra implantado e
difundido entre os gestores, entendido principalmente como a evoluo da Gesto de
Desempenho que, alm de avaliar as entregas dos profissionais, avalia tambm a capacidade
de aprendizado e de assumir novas responsabilidades em curto espao de tempo. A nova
mtrica oferece aos lderes de Recursos Humanos mais insumos para a tomada de deciso em
relao aos investimentos em pessoas e tambm para a correta alocao dos indivduos, de
acordo com o objetivo de crescimento da organizao.
A Empresa B, nica a associar o conceito de talento cultura organizacional, sustenta
que seu quadro funcional composto integralmente por talentos, sendo isso garantido pelo
processo seletivo extremamente rigoroso por ela adotado. Ficou evidente a dificuldade em
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O que as organizaes entendem por gesto de talentos?

aceitar a existncia de um pblico que priorizado em funo da entrega de um trabalho

diferenciado, o que torna o reconhecimento dessa minoria um tabu dentro da organizao.
Mesmo a maioria dos entrevistados admitindo que, ocultamente, as prticas de diferenciao
existem, apenas um entrevistado reconheceu haver diferena entre GT e GP. Ele observou, no
decorrer da entrevista, a existncia de um olhar diferenciado para aqueles que performam
acima da mdia, denominado por ele Gesto de Talentos. O discurso predominante de que o
ramo de atuao e a natureza do negcio exigem uma fora de trabalho composta, na
totalidade, por talentos.
Consoante, em parte, com a Empresa B, alguns gestores da Instituio tambm
ponderam que seu quadro de servidores composto inteiramente por talentos. Eles
consideram talento o indivduo detentor de amplo conhecimento tcnico e que, por isso,
recebeu aprovao no concurso pblico, extremamente disputado. Outros respondentes
vinculam a intitulao talento ao desempenho de cada servidor. Entendido assim, talentos
seriam os servidores que entregam algo a mais e superam expectativas. A distino entre GP e
GT parece no estar clara entre todos. De forma geral, vinculada percepo de que a GP
restringe-se ao cumprimento das obrigaes legais e a GT gere aspectos comportamentais do
indivduo, assemelhando-se muito abordagem de Gesto por Competncias. O anseio pela
implantao de uma GT na Instituio justificado tanto pela necessidade de qualificao do
corpo gerencial para melhor atender as exigncias da sociedade, como pela emergncia de
ajustes na atual GP que proporcione o devido acolhimento da Gerao Y.
Ficou perceptvel que o uso da denominao GT est intensamente relacionado a uma
estratgia especfica na Empresa A; ao ramo de atuao na Empresa B; ao momento atual
vivido pela Instituio. Em sntese, notria a confuso de conceitos ainda existente sobre o
tema Gesto de Talentos, advinda do uso de conceitos variados, com cada participante
apropriando-se de um deles. Isso pode ter relao com a lacuna existente nos estudos
publicados no Brasil e no exterior, os quais no sustentam uma teoria consolidada, abrindo
espao para a adoo de diferentes critrios na definio de Gesto de Talentos em mbito
organizacional. Ainda devido falta de uma literatura consolidada, a GT carece de polticas e
prticas consistentes para um pblico ainda incerto e indefinido, o que pode causar a
apropriao indevida do conceito de Gesto por Competncias, por ele se encontrar mais
slido e legitimado no universo corporativo.
Reforam-se, pois, os caminhos para estudos futuros que ofeream avanos na
consolidao do conceito de Gesto de Talentos. Pretende-se dar continuidade investigao

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do tema na Empresa A, objetivando um estudo longitudinal, visto que esta organizao

planejava iniciar, pela primeira vez, seu programa de identificao de talentos, no ms de
setembro de 2013.
Salienta-se que a reviso da evoluo do conceito de gesto de talentos foi feita na
rea de administrao, mas entende-se que o uso cotidiano do termo (presente tanto em
passagens bblicas com nas reas da educao, do esporte, etc.) nas empresas colabora para a
confuso conceitual existente e ressaltada nesse artigo. O entendimento da proposta de Ryle
sobre a linguagem cotidiana dos termos tambm auxiliou este estudo, entretanto mereceria
maior aprofundamento, em especial quanto s questes culturais. Muito da compreenso
sobre a gesto de talentos advm da literatura norte-americana, podendo haver diferenas em
relao ao uso cotidiano adotado no Brasil e, mais especificamente, no sul do pas. Fica, pois,
a proposta de continuidade ao estudo aqui desenvolvido.

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