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Cultura Organizacional

Professor
Sebastio A. R. Cerqueira Ado
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Scio-Econmico
Departamento de Cincias da Administrao

Cultura Organizacional

Sebastio A. R. Cerqueira Ado

Florianpolis
2010
Copyright 2010 Departamento de Cincias da Administrao CSE/UFSC.

A221c Ado, Sebastio A. R. Cerqueira


Cultura organizacional / Sebastio A. R. Cerqueira.
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao /
UFSC, 2010.
108p.

Inclui bibliografia
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e
Responsabilidade Fiscal
ISBN: 978-85-7988-012-4

1. Cultura organizacional. 2. Endomarketing. 3. Poder (Cincias


sociais). 4. Organizaes de manuteno da sade - Administrao.
5. Educao a distncia. I. Ttulo.
CDU: 65.013
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva

MINISTRO DA SADE
Jos Gomes Temporo

SECRETRIA EXECUTIVA
Mrcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli

SUBSECRETRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS


Jos de Ribamar Tadeu Barroso Juc

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS


Elzira Maria do Esprito Santo

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE


RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


REITOR
lvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva

CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO


CHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
PROJETO MINISTRIO DA SADE/UFSC/CSE/CAD

COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAO TCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen

CONSELHO EDITORIAL
Lus Moretto Neto (Coordenador)
Maurcio Fernandes Pereira (Subcoordenador)

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL


Lus Moretto Neto

COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello

COORDENADOR DE APOIO LOGSTICO


Slvio Machado Sobrinho

COORDENADOR DE TUTORIA
Marcos Baptista Lopez Dalmau

COORDENAO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS


Denise Aparecida Bunn

SUPERVISORA DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS


Flavia Maria de Oliveira

DESIGNER INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
Fabiana Mendes de Carvalho
Adriana Novelli

REVISO DE PORTUGUS
Claudia Leal Estevo Brites Ramos

PROJETO GRFICO E FINALIZAO


Annye Cristiny Tessaro

DIAGRAMAO
Rita Castelan

ORGANIZAO DO CONTEDO
Sebastio A. R. Cerqueira Ado
Prefcio

Queremos inicialmente cumprimentar a todos os servidores e


servidoras do Ministrio da Sade, e ao faz-lo estaremos praticando a
forma mais direta e desejvel de comunicao que, nas atribuies do dia
a dia, nem sempre nos permitimos fazer.
Alcanar o maior nmero possvel de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparncia e abrangncia, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso informao sem dvida um de nossos maiores
desafios.
A evoluo das tecnologias de informao e comunicao nos per-
mite, hoje, inmeras escolhas e estratgias para lidar com essa crescente
produo e disseminao de conhecimentos e informaes, que por vezes
at alimentam mais as nossas dvidas do que sugerem solues. A gesto
do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligncia em sade so
imprescindveis para o cumprimento do preceito constitucional do direito
sade nosso objetivo maior.
Nesse sentido, o Ministrio da Sade est lanando um programa de
educao a distncia, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que permitir capacitar os servidores, inclusive aqueles cedidos
a Estados e municpios em razo do SUS e que desde ento no tm sido
alvo da poltica de capacitao do Ministrio.
Trata-se do projeto O Saber para conquistar um lugar, que, com
outras iniciativas, trar importante contribuio, quer pela reconhecida
excelncia dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo empenho de
nossas Unidades responsveis pela capacitao no apoio utilizao des-
se novo instrumental.
igualmente importante que todos conheam o projeto e as
oportunidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a as-
segurar o seu aproveitamento pleno e potencial. Acreditamos que
dessa forma estamos superando mais uma etapa, rumo consoli-
dao do Sistema nico de Sade e da sade cidad. Agradecemos a
ateno, na expectativa de que todos procurem cada vez mais um
envolvimento significativo com essa questo e que aproveitem ao
mximo o Programa de Educao a Distncia.

Elzira Maria do Esprito Santo


Coordenadora-Geral de Recursos Humanos
Sumrio
Sobre o Curso........................................................................................... 11

Apresentao........................................................................................... 13

UNIDADE 1
Conceito de Cultura Organizacional

Conceito de Cultura Organizacional....................................................... 19


Clima organizacional e cultura.......................................... 30
Resumo..................................................................................... 36

UNIDADE 2
O Endomarketing como ferramenta para disseminao
da Cultura Organizacional

O Endomarketing como ferramenta para disseminao da Cultura


Organizacional...................................................................... 41
Resumo..................................................................................... 50

UNIDADE 3
O poder nas Organizaes

Poder nas Organizaes................................................................. 53


Resumo..................................................................................... 60

UNIDADE 4
O conflito nas Organizaes

O conflito nas Organizaes.............................................................. 65


Resumo........................................................................................ 73
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

UNIDADE 5
A racionalidade nas Organizaes

A racionalidade nas Organizaes........................................................... 77


Resumo....................................................................................... 84

UNIDADE 6
A cultura em organizaes de sade

A cultura em organizaes de sade.................................................. 89


Resumo....................................................................................... 100

Referncias..................................................................................... 103

Minicurrculo..................................................................................... 108

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Cultura Organizacional

Sobre o curso

Curso de Ps-Graduao Lato Sensu

Especializao em Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal.

Disciplina

Cultura Organizacional.

Objetivo

Demonstrar a importncia da Cultura Organizacional como


fator de sucesso das instituies. Evidenciar a importncia de te-
mas como o perfil individual de colaboradores e executivos, as es-
truturas organizacionais, as escolas de pensamento em Adminis-
trao, o ciclo de vida das organizaes e a gesto de elementos de
cultura corporativa.

Pblico-alvo

Servidores do Ministrio da Sade com escolaridade mnima


de nvel superior completo.

Promoo

Ministrio da Sade, SAA/CGRH/CODER.

Execuo

Departamento de Cincias da Administrao do Centro S-


cio-Econmico da Universidade Federal de Santa Catarina.

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Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Carga Horria

30 horas Comportamento Humano nas Organizaes


30 horas Comunicao Administrativa
30 horas Cultura Organizacional
30 horas Estratgia e Cenrios no Ambiente das Organizaes
30 horas tica e Responsabilidade Social
45 horas Gesto da Qualidade
30 horas Gesto do Conhecimento
15 horas Introduo Educao a Distncia
30 horas Liderana e Motivao
45 horas Metodologia do Trabalho Cientfico
30 horas Planejamento Estratgico na Gesto Pblica
45 horas Sistema de Gesto para Resultados
30 horas Tcnicas de Criatividade.

Horrio de atendimento

De segunda a sexta-feira, das 8h s 20h.

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Cultura Organizacional

Apresentao

Ol! Seja bem-vindo!


Esta disciplina intitulada Cultura Organizacional, tem como
objetivo apresentar os principais conceitos sobre a cultura e suas
diferentes formas de manifestao nas organizaes.
A Cultura Organizacional um tema muito abordado na li-
teratura voltada para os fenmenos organizacionais. Porm, em
alguns momentos, a cultura elucidada com superficialidade e,
em outros, com excessivo aprofundamento.
Nossa proposta trazer tona algumas abordagens tericas
relativas ao tema em estudo, buscando fazer posteriormente a ponte
destas teorias com a cultura presente nas organizaes de sade.
Ao observarmos os cenrios atuais identificamos facilmente
que, dependendo da complexidade, do ramo de atividade e do con-
texto pblico ou privado das organizaes, encontramos diferen-
tes tipos de cultura.
com base nesta constatao que buscamos entender como
a cultura instala-se em um ambiente organizacional, e como, a
partir disto, a organizao ou as pessoas que atuam nela passam a
desencadear uma srie de comportamentos geralmente difceis de
serem modificados com o tempo.
importante percebermos que os elementos que se encon-
tram alm das fronteiras da organizao exercem forte influncia
em seu interior e so capazes tambm de impregnar-se cultura.
Porm, decisivos para a formao da Cultura Organizacional so
os diferentes pontos de vistas dos atores organizacionais em rela-
o ao poder, aos conflitos, forma predominante de comunica-
o e s racionalidades presentes no ambiente interno ou ambien-
te corporativo.

13
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

O contedo que apresentamos aqui busca identificar como


os valores, crenas e normas so fixados organizao e repassa-
dos, com o tempo, para os novos colaboradores na medida em que
estes vo sendo contratados.
Os novos atores recebem informaes sobre o que pode e o
que no pode ser feito no espao organizacional, bem como as ins-
trues acerca de tabus, de ritos, mitos e smbolos presentes na-
quele contexto especfico. Tal conjunto de valores to forte que
faz com que a sua no aceitao coloque em risco a permanncia
destes novos atores naquele espao.
Quando se fala de Cultura Organizacional, fala-se de adap-
tao da organizao a uma estrutura maior composta por gover-
no, mercado, sociedade e economia. Entretanto, a cultura que
pensada e praticada internamente faz com que a organizao de-
monstre aos seus diversos atores, internos ou externos, como as
coisas so feitas ali. Neste sentido, so entendidos, ou pelo menos
aceitos, os aspectos por vezes confusos, complexos e geralmente
ocultos da organizao.
Para o estudo desta disciplina, apresentamos primeiramente
os conceitos de Cultura Organizacional e o Endomarketing como
uma ferramenta para disseminao da Cultura Organizacional,
ou seja, como forma de propagao dos valores da organizao.
Na continuidade, abordamos a relao do poder nas organi-
zaes entendendo-o, muitas vezes, como uma expresso cultural
da organizao que opta por uma gesto mais centralizadora, au-
tocrtica e com racionalidade predominantemente burocrtica. Na
sequncia, enfatizamos o conflito organizacional que geralmen-
te provocado pela dificuldade de aceitao de outras culturas em
um determinado ambiente, e discutimos sobre as racionalidades
presentes no contexto organizacional em decorrncia da cultura
predominante. A discusso sobre racionalidade justifica-se pelo fato
de que esta forma de pensar a organizao determina o processo
decisrio. Por fim, analisamos o tipo de cultura que est presente
nas organizaes de sade.

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Cultura Organizacional

Destacamos que ser importante para o seu aprendizado par-


ticipar sempre das discusses proporcionadas pelo professor e de-
mais colegas. Estes espaos para a reflexo so necessrios para a
formao de um pensamento pautado tambm na troca de infor-
maes e experincias concretas sobre um determinado fenmeno
organizacional.

A todos um excelente curso!


Professor Sebastio A. R. Cerqueira Ado

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UNIDADE

1
ConceitodedeCultura
Conceito Cultura
Organizacional
Organizacional
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Objetivo

Nesta Unidade, voc conhecer os conceitos de Cultura

Organizacional e compreender a sua influncia e importncia

para as organizaes contemporneas.

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Cultura Organizacional

Conceito de Cultura
Organizacional

Caro participante, a partir de agora estamos juntos para dis-


cutirmos a Cultura Organizacional. A cultura elemento pre-
sente em todas as sociedades, das mais remotas tribos s
sociedades urbanas contemporneas, sendo um fator de
integrao dos povos. Este fenmeno est presente tanto
na sociedade como nas organizaes, por isso dizemos que
as organizaes no podem ser estudadas dissociadas dos
elementos que configuram a vida em sociedade. Diante dis-
to, esta temtica mostra que sempre teve seu espao deter-
minado na abordagem organizacional e que vem cada vez
mais ampliando-o neste contexto. Ento, vamos iniciar apre-
sentando os conceitos relacionados Cultura
Organizacional.

As sociedades so formadas por povos distintos ou por movi-


mentos de imigrao, tornando-se multiculturais, o que implica
que cada ambiente adota a cultura de maneira distinta: da a im-
portncia de se aprender a conviver com diferentes tipos de cultura.
Cada indivduo v a sociedade e vive nela em perspectiva, ou
seja, observando as particularidades que tal sociedade apresenta.
Identificamos neste indivduo que as suas aes se do em decor-
rncia do lugar que ele ocupa, das funes que desempenha e das
vantagens que usufrui (ROCHER apud SROUR, 1998, p. 211).
A Cultura Organizacional hoje uma das expresses mais
utilizadas em aes a serem implementadas nas organizaes, con-
siderando que a anlise da cultura para o equacionamento das es-
tratgias, no processo de mudanas e inovao, necessria para
a sobrevivncia das organizaes no mercado.

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Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

O conceito de cultura No caso das organizaes, entender a cultura perceber a


comea a despontar na identidade organizacional em termos de comunicao, regras
dcada de 1980, em
e condutas. Esta identidade nica e peculiar a cada contexto
que h abertura
poltica e as organiza- organizacional.
es comeam a refletir Vale ressaltar que o estudo da cultura assunto da Antropo-
o que acontece na logia e utilizado nos estudos da administrao para compreender
sociedade.
os diversos elementos que, no espao organizacional, foram de-
senvolvidos pelos colaboradores mais antigos e repassados aos mais
novos. Neste contexto, segundo Maximiano (2007), os novos inte-
grantes devem entender a cultura e aprender a se comportar de
acordo com os elementos culturais presentes, tudo isto para serem
aceitos e sobreviverem na organizao.
A Cultura Organizacional que apresentamos compreende as
normas formais e informais, os hbitos, os smbolos e os valores
adquiridos por meio de processo de aprendizado e transmitidos s
pessoas e aos grupos que atuam nas organizaes.
Na viso de Schein (apud MAXIMIANO, 2007, p. 440) a
Cultura Organizacional definida como um conjunto de premis-
sas que um grupo aprendeu a aceitar como resultado da soluo
de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna.
Para o autor, essas premissas funcionam suficientemente bem para
serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes
O choque cultural se d como sendo a forma correta de se perceber, pensar e sentir em rela-
quando h conflitos o aos problemas de adaptao externa e integrao interna.
entre pontos de vistas
Na concepo de Srour (1998), a Cultura Organizacional re-
diferentes. Geralmente
acontece quando trata a identidade da organizao. Para este autor, as fuses, in-
smbolos, crenas e corporaes e aquisies de empresas representam um perigo gran-
valores de determina- de para a cultura, visto que na unio de duas ou mais empresas
dos indivduos ou
distintas acontece o choque cultural e seu refluxo desorienta os
grupos no so aceitos
por outros indivduos atores envolvidos, chegando at mesmo a paralisar as atividades
ou grupos. do dia a dia.
O autor defende ainda que a cultura aprendida, transmiti-
da e partilhada e que, portanto, no decorre de uma herana gen-
tica ou biolgica. Resulta de uma aprendizagem socialmente con-
dicionada. Nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas

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Cultura Organizacional

e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um


complexo muito definido de saberes.
Para reforar a concepo de cultura atrelada ao aspecto so-
cial, Srour (1998, p. 210) exemplifica:

Um recm-nascido de uma favela carioca, educado na It-


lia ou na Sucia (caso de adoo), se comportar como
italiano ou sueco em quaisquer circunstncias e no apre-
sentar quaisquer resqucios de sua origem. A tolice de
que o gingado est no sangue pode ser refutada quando
um jovem desses convidado a danar samba a falta de
molejo torna-se patente e visvel.

O Quadro 1 apresenta outras definies de Cultura


Organizacional, segundo a viso dos principais estudiosos do tema,
veja:

Conceitos de Cultura Organizacional

Autores Definies

Medeiros Filho (1992) uma combinao dos principais elementos


constitutivos da organizao (filosofia, valores,
processos, usos, costumes e comportamentos
formais e informais), transformando-a numa
organizao nica, perfeitamente distinta das
demais organizaes existentes na comunidade.

Chiavenato (1999) o modo de vida, o sistema de crenas e valores


sociais. a maneira de ser de cada organizao
e de seus participantes e neste ponto que a
Cultura Organizacional atua, a fim de determi-
nar as normas de comportamento das pessoas
dentro de cada organizao.

Freitas (1999) um instrumento de poder, um conjunto de


representaes cotidianas dentro da organiza-
o que se expressam em termos de valores,
normas, significados e interpretaes, visando a
um sentido de direo e unidade, tornando a
organizao fonte de identidade e de reconheci-
mento para seus membros.

Maximiano (2007) a maneira como os integrantes da organiza-


o devem interagir entre si e com o mundo
externo.

Quadro 1: Definies para a Cultura Organizacional.


Fonte: elaborado pelo autor.

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Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Ao fazermos uma anlise sobre o que pensa Maximiano


(2007), possvel identificarmos que em seu cotidiano profissio-

O ambiente externo
nal as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultu-
da organizao pode ser ra da organizao para no errarem, e que decorre desta realidade
caracterizado como a ideia de se sobreviver s organizaes. Com o tempo, tornam-se
ambiente geral, que
heris, ou seja, so aqueles colaboradores que nos momentos de
compreende o nvel
externo que afeta as comemoraes ou ritos recebem menes por terem atingido cin-
organizaes indireta- co, dez, quinze ou mais anos de servios prestados organizao.
mente, e ambiente
Ainda para o referido autor, as organizaes apresentam, em
operacional, compreen-
dido pelos setores que
algumas ocasies, dificuldades para resolver seus problemas de
influenciam direta- adaptao externa e convivncia interna. Neste momento, a orga-
mente as operaes nizao passa a conviver com as seguintes disfunes de cultura
bsicas da organizao,
(MAXIMIANO, 2007, p. 446-447):
como por exemplo o
governo, sociedade, dificuldade de entender e processar as mudanas
outras organizaes, a
ambientais;
economia e o mercado.
O ambiente interno resistncia generalizada necessidade de mudana in-
representado pelos terna;
elementos que esto no
limite da organizao. dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista
Compreende os empre- alheios;
gados, gerentes e,
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente con-
especialmente, a
correntes e clientes;
cultura corporativa
(DAFT, 2009, p. 81). uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como
disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comuni-
cao com outros grupos; e

tendncia a utilizar recursos para cuidar mais da prpria


organizao do que do desempenho da misso ou do
atendimento aos clientes.
Este conjunto de
propriedades percebi-
das compreende: ritos, Cury (2001) afirma que necessrio reconhecer que todas as
mitos, tabus, smbolos, mudanas sero bem-sucedidas, profundas e duradouras se atin-
histria e linguagem. girem a Cultura Organizacional. Na viso do autor, a cultura
abrange um conjunto de propriedades percebidas que formam la-
os no ambiente de trabalho, abrangendo normas formais, con-
junto de regras no escritas e condicionando as atitudes das pesso-
as dentro da organizao.

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Cultura Organizacional

Ainda com base em Cury (2001), temos que a inovao um


processo muito difcil e requer mudana nas restries
organizacionais que operam sobre as pessoas. Neste sentido, o au-
tor enfatiza que a cultura da organizao envolve um conjunto de
pressupostos psicossociais, como normas, valores, recompensas e
poder, sendo atributo intrnseco organizao. Visto isto, Cury
(2001) elucida que a mudana no processo de uma organizao s
ter sucesso com o envolvimento e auxlio dos membros que atu-
am no ambiente do trabalho.
Na concepo de Oliveira (1995), a Cultura Organizacional
composta de padres que prevalecem os valores, crenas, senti-
mentos, atitudes, normas, interaes, tecnologia, mtodos e pro-
cedimentos de execuo de atividades e suas influncias sobre as
pessoas da organizao. Para o autor em questo, na anlise da
Cultura Organizacional verificada a estrutura informal e suas
relaes, sentimentos, aes e intenes, grupos de valores e nor-
mas coletivas. Assim, a cultura atrela-se aos sistemas formal e in-
formal da organizao para obter informaes a serem confronta-
das que podem ou no satisfazer as suas necessidades.
O sistema formal caracterizado pelo conjunto de normas e
regras que orientam as organizaes, enquanto que o informal
surge das interaes entre os colaboradores, no configura algo
preconizado pela organizao, mas sim pelo senso comum, pelas
percepes das pessoas.
Lucena (1999, p. 73) aborda uma Cultura Organizacional que
identifica a postura e a vivncia dos pressupostos preconizados pela
misso, pelas premissas e pelas polticas da organizao. Na viso
da autora, com base nestes elementos possvel reconhecer a cul-
tura na ao cotidiana dos seus administradores, supervisores e
colaboradores, ela faz parte do processo de reestruturao da rea
de Recursos Humanos nas estratgias de atuao.
Ainda conforme Lucena (1999, p. 73), para reconhecer a cul-
tura de uma organizao alguns indicadores precisam ser admi-
nistrados e confrontados com a realidade vigente:

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Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

a existncia de um conjunto de valores, crenas e pa-


dres de comportamento que compartilhado e
vivenciado pela maioria de seus colaboradores;

a manifestao de uma conscincia coletiva sobre a filo-


sofia, a misso, os valores, as crenas e as polticas ge-
rais que configuram o comportamento empresarial; e

o reconhecimento de uma identidade empresarial que a


diferencie das demais empresas, conferindo-lhe vida pr-
pria e uma identificao nica interna e externamente.

Portanto, observamos que a cultura predomina e torna-se a


identidade da organizao, reconhecvel ou no no desempenho
de suas aes, atitudes, comportamentos e formulaes claras e
objetivas da misso para se obter bons resultados.
Essa organizao Wagner III e Hollenbeck (1999) enfatizam que dentro de toda
informal surge quando organizao formal de cargos prescritos e relaes estruturais, en-
os colaboradores
contra-se uma organizao informal de regras, procedimentos e
realizam mudanas
espontneas ou no interligaes no oficiais. Para estes autores, a cultura de uma or-
autorizadas no modo de ganizao uma maneira informal e compartilhada de perceber a
fazer as coisas.
vida e a participao do indivduo na organizao, que mantm os
seus membros unidos e influencia sobre o que pensam sobre si pr-
prios e seu trabalho.
No processo de ajudar a criar um entendimento mtuo da
vida da organizao, Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 335) iden-
tificam que a Cultura Organizacional desempenha quatro funes
bsicas:

1. D aos membros uma identidade organizacional:


eles compartilham normas, valores e percepes e a cul-
tura proporciona s pessoas um sentido de unio que
ajuda a promover um sentimento de propsito comum.

2. Facilita o compromisso coletivo: os propsitos co-


muns, que se desenvolvem a partir de uma cultura com-
partilhada, tendem a suscitar um slido compromisso em
todos aqueles que aceitam a cultura como a sua prpria.

3. Promove a estabilidade organizacional: ao nutrir


um senso comum de identidade e compromisso, a cul-

24
Cultura Organizacional

tura encoraja a permanente integrao e cooperao


entre os membros de uma organizao.

4. Molda o comportamento ao ajudar os membros a


dar sentido aos seus ambientes: a cultura de uma
organizao serve como fonte de significado comum para
explicar por que as coisas acontecem do modo como
acontecem.

Ao desempenhar essas quatro funes bsicas, a Cultura


Organizacional funciona como um tipo de cola social que ajuda a
reforar comportamentos persistentes e coordenados no trabalho.
Certos elementos superficiais da cultura ajudam os colabo-
radores a interpretar eventos cotidianos na organizao e so os
principais meios pelos quais as normas e os valores culturais so
comunicados de uma pessoa para outra.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 367) apresentam os ele-
mentos superficiais da Cultura Organizacional, visualizados no
Quadro 2:

Elementos superficiais da Cultura Organizacional

Elemento Descrio

Cerimnias Eventos especiais nos quais os membros da organizao


celebram os mitos, heris e smbolos da empresa.
Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias
especficas ou a realizar determinados propsitos.
Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e
valores culturais.
Histrias Relatos e eventos passados que ilustram e transmitem
normas e valores culturais mais profundos.
Mitos Histrias imaginrias que ajudam a explicar atividades
ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.
Heris As pessoas de sucesso que corporificam os valores e o
carter da organizao e de sua cultura.

Smbolos Objetivos, aes ou eventos dotados de significados


especiais e que permitem aos membros da organizao
trocar ideias complexas e mensagens emocionais.

Linguagem Um conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete


a cultura particular da organizao.

Quadro 2: Elementos superficiais da Cultura Organizacional.


Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 367).

25
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

A partir da descrio destes elementos temos que Cultura


Organizacional constitui-se de um conjunto de normas e valores
que moldam os membros de uma organizao.
Marras (2000) afirma que toda organizao possui uma cul-
tura prpria que a identifica e que forma o conjunto que reala os
seus costumes, suas crenas e seus valores. Na viso do autor
pela sua cultura que uma organizao fixa a marca do seu perfil e
orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam.
Em relao aos indivduos, podemos dizer que cada pessoa
tem sua prpria cultura, personalidade e caractersticas que os di-
ferenciam dos demais, e cada organizao tem sua prpria cultura
e sua prpria identidade.
Segundo Marras (2000, p. 46), os componentes da cultura so:

Valores: so crenas e conceitos que moldam o contor-


no cultural de um grupo, estabelecendo padres de com-
portamento, de avaliao e de imagem. No mbito
organizacional, demonstram claramente quais as pro-
priedades e os caminhos que a organizao deseja se-
guir na busca de seus objetivos (ex: busca da qualidade
do produto).

Ritos: so praticados com a finalidade de perpetuar, no


dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura
mais coesa (ex; comemorao dos aniversariantes do
ms, homenagens aos colaboradores mais antigos, con-
fraternizao de natal etc.).

Ritos de Passagem: so celebraes que enfatizam a


mudana de uma situao para outra (ex: formatura,
casamento etc).

Ritos de Iniciao: identificam momentos de entrada


em determinadas situaes ou grupos (ex: apresentao
de um novo colaborador). Como tambm ritos de sau-
dao, viagem, nomeao, inaugurao, entre outros.

Mitos: so figuras imaginrias, geralmente oriundas da


interpretao de fatos no concretos e que so utilizadas
para reforar crenas organizacionais com o intuito de

26
Cultura Organizacional

manter certos valores histricos (ex: a nossa organiza-


o uma grande famlia).

Tabus: no processo cultural os tabus tm a funo de


orientar comportamentos e atitudes, principalmente
questes de proibio ou coisa no bem-vista (ex: ques-
tes de raa e de religio).

O autor aborda a importncia dos valores compartilhados


O nvel ttico-
que tanto os colaboradores quanto a organizao tm em comum, operacional identifi-
que representam a compreenso dos esforos da gerncia e a es- cado como o cho de

tratgia de recursos humanos na construo e sustentao de uma fbrica, jargo


utilizado para o mais
Cultura Organizacional, que se destaca assim por ser densa, coesa,
baixo nvel hierrquico
homognea; identificando e aproximando as partes (organizao/ de uma organizao.
colaboradores) no atendimento de objetivos comuns. Sabemos que as organi-
zaes dividem-se em
Muitas organizaes, sejam elas de pequeno ou mdio porte,
trs nveis hierrqui-
ainda no perceberam como o gerenciamento organizacional im- cos: nvel estratgico,
portante e como ele influencia na cultura da organizao, por se nvel ttico e, final-

encontrarem ainda no nvel ttico-operacional. mente, o nvel


operacional. Fonte:
Desconhecendo o tamanho de sua magnitude, quer pela in-
Elaborado pelo autor.
competncia tcnica, quer pela poltica do gestor de recursos hu-
manos, as organizaes no investem em propagandas de desen-
volvimento de sua prpria cultura, permitindo que disfunes e
patologias atinjam a pirmide empresarial causando srios danos
ao ambiente de trabalho e produtividade, prejudicando a quali-
dade dos resultados.
Segundo a compreenso de Freitas (1999), atravs da Cultu-
ra Organizacional que se define e transmite a melhor maneira
para as pessoas agirem em relao ao ambiente de trabalho, pois
por meio dela as organizaes tero a sua misso, a virtude de
seus projetos, o seu sucesso ou insucesso.
Montana (1998) ao analisar a Cultura Organizacional desta-
ca que os valores, os costumes, as tradies e os propsitos so um
conjunto de elementos que fazem com que uma organizao seja
singular, podendo ser chamado tambm de carter de uma orga-
nizao.

27
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Heris aqui so aqueles Neste sentido, temos que a Cultura Organizacional incorpo-
empreendedores que ra a viso dos fundadores da organizao e dos primeiros heris do
conseguiram, custa mundo dos negcios, que, de forma tradicional, transmitem valo-
de sofrimento, abnega-
res essenciais e retratam a sua filosofia de vida e aes que so
o e vontade de
aprender, sobreviver esperadas dos indivduos na organizao, aes estas que se refe-
s armadilhas do rem ao conjunto de padres, normas e condutas que so incorpo-
mercado e construir
rados como tica na Administrao.
seus imprios.
Chiavenato (1993) aborda no estudo das organizaes que a
cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus
aspectos, ideias, crenas, costumes, regras, tcnicas etc. Desta for-
ma, segundo o autor, todos os seres humanos so dotados de cul-
tura, pois fazem parte de algum sistema cultural.
Na viso de Chiavenato (1993, p. 152), a essncia da cultura
de uma organizao est expressa pela maneira de negociar, pela
maneira como ela trata seus clientes e colaboradores, pelo seu grau
de autonomia, de liberdade e de lealdade expresso por seus colabo-
radores e seus dirigentes com relao organizao. Neste con-
texto, a Cultura Organizacional representa, ento, as percepes
dos integrantes, a sua identidade ou mentalidade.
O autor revela que a Cultura Organizacional a maneira
costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas de forma com-
partilhada por todos os membros da organizao e que os novos
membros devem aprender e concordar para serem aceitos no ser-
vio da organizao. Portanto, a cultura formada por um pro-
cesso de aprendizagem que envolve mecanismos interativos com-
posto por punies e recompensas.

Medeiros Filho (1992) aborda que a cultura um mo-


delo geral de comportamento, crenas compartilha-
das e valores que os participantes de uma organiza-
o tm em comum. A Cultura Organizacional pode
ser inferida a partir do que as pessoas dizem, fazem e
pensam.

28
Cultura Organizacional

Krausz (1999) enfatiza que as organizaes e grupos, como


os seres humanos, constituem organismos vivos, dinmicos, que
interagem com o meio ambiente em que esto inseridos. As orga-
nizaes tambm so grupos sociais e possuem culturas especfi-
cas compostas de padres de comportamento. Esta cultura consti- GLOSSRIO
tui referncias definindo o tipo de relacionamento entre os indiv- *Sistema conjunto
duos e os grupos, modelando padres, valores e crenas em seu de partes interliga-
contexto organizacional. das que se
Para o mencionado autor, a ideia de cultura como um siste- interagem para atin-
gir um objetivo. O
ma* enfatiza que a organizao considerada como um todo e
melhor sistema
estabelece um determinado posicionamento em seu relacionamento aquele em que a
externo e interno, definindo sua forma, maneira coletiva de atuar, interao ocorre
suas normas formais e informais, sua filosofia, poltica de Recur- com sinergia, ou
sos Humanos, seus nichos de mercado, relaes com concorrnci- seja, com a ideia de
que o todo maior
as, estratgias de marketing, relaes com instituies financei-
do que a soma das
ras, imagem institucional etc. partes. Fonte: Ela-
O autor evidencia que os resultados organizacionais relati- borado pelo autor.
vos concorrncia, custos, lucros, qualidade e produtividade esto
diretamente relacionados Cultura Organizacional, assim como
esto relacionados seu estilo de gerenciar e as comunicaes inter-
nas e externas.
Entretanto, as organizaes devem estar atentas s mudan-
as e aos desafios para reestruturar novos processos gerenciais por
meio de inovaes e criatividade, a fim de suprir as exigncias do
mercado de trabalho.
Podemos verificar que a Cultura Organizacional , na viso
de alguns autores, a responsvel pela construo da imagem da
organizao, pois a causadora da funo da organizao. Esses
autores enfatizam a importncia dos valores compartilhados den-
tro da organizao, afirmando que tais valores determinam o per-
fil da organizao e promovem o bem-estar responsvel pela satis-
fao no ambiente de trabalho.

29
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Diante do que vimos at aqui, voc percebeu que quanto


maior o envolvimento e a interao entre os membros, mai-
or ser a fora para atingir os objetivos e as metas
organizacionais? A seguir, vamos ver as inter-relaes entre
o clima organizacional e a cultura, ou seja, como o grau de
interao entre os colaboradores delineia o clima
organizacional. Vamos l!

GLOSSRIO
Clima organizacional e cultura
*Clima ambiente
interno de uma orga-
nizao em termos
de comportamento, Ao traar um paralelo entre cultura e clima* organizacional,
atitudes, cordialida- podemos constatar que o clima organizacional resulta diretamen-
de, relaes pesso- te do grau de interao entre os elementos da cultura.
ais, motivao e O clima ou a cultura reflete as normas e valores de um siste-
descontrao. Fon-
ma formal com sua reinterpretao no sistema informal (KATZ E
te: Lacombe
(2004). KAHN apud OLIVEIRA, 1995 p. 20). O clima e a cultura tradu-
zem as normas da organizao, mas em algum momento podem
estar presentes tambm no conjunto de valores dos colaboradores,
que surge do dia a dia e que no est escrito em lugar algum da
organizao.
Embora a questo da Entretanto, na viso de Litwin (apud OLIVEIRA, 1995, p.104),
diversidade social seja o clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
considerada um
organizacional que: (a) percebida ou experimentada pelos mem-
problema de fcil
soluo nas organiza- bros da organizao e (b) influencia o seu comportamento.
es, esta diversidade Oliveira (1995) comenta sobre a diversidade social e poltica
parece no ter sido existente no interior da organizao. Na obra Pesquisa de clima
levada to a srio nas
interno nas empresas, o autor aborda trs grandes problemas re-
organizaes brasilei-
ras, no havendo lativos a essa questo: a discriminao de gnero no ambiente de
estudos mais profundos trabalho; a diferena de qualificao entre os colaboradores e as
sobre o assunto.
diferenas culturais entre brancos e no brancos, tendo estes ain-
da outras subdivises.
Para Souza (1979) o clima organizacional a resultado da
interao cultural e tecnolgica, ou seja, ao levarmos em conside-
rao o componente cultural estamos valorizando a parte huma-

30
Cultura Organizacional

na da organizao, j o excesso da valorizao da tecnologia leva


a um clima desumano. Sendo assim, h inmeras combinaes
entre elas obtendo-se climas de maior ou menor rigidez, realiza-
o ou emocionalidade.
O autor ressalta que em uma organizao de natureza
exageradamente formal, demarcada por esteretipos* em seu vi- GLOSSRIO
ver cotidiano e sem qualquer possibilidade de exame de seus rgi- *Esteretipos algo
dos esquemas, poucas aptides sero exercidas pelos indivduos, que se adqua a um
que tendero ao conformismo e apatia, visto que estaro tolhi- padro fixo ou ge-
dos em sua criatividade. ral. Fonte: Houaiss
(2001).
Ao analisarmos o clima organizacional, a partir do pensa-
mento de Carvalho (1999), podemos concluir que o clima de uma
organizao no determinado por regulamentos, tradies e ins-
trues de seus dirigentes, mas sim pelas atitudes de seus mem-
bros, as quais podem ser caracterizadas como caminhos generali-
zados para perceber certos tipos de situaes. Do ponto de vista
psicolgico, as atitudes no so inatas, mas constituem procedi-
mentos, contra ou a favor, de uma determinada ideia ou objetivo.
O autor descreve ainda que uma das realidades difceis de ser
medida e quantificada o senso de unio no ambiente
organizacional, um fator que estimula as pessoas em seu trabalho.
Os melhores lderes desenvolvem a unidade por meio da ateno
aos seus colaboradores, em que o respeito singularidade leva a unio
entre todos, fazendo-os partilhar da 'aventura' da organizao.
Voc j deve ter concludo que as organizaes devem viver
em constante mudana com as inovaes, os aperfeioamentos, a
aprendizagem e com a anlise de eficcia para um melhor desempe-
nho de seus integrantes, elevando o nvel de formao profissional.

A organizao compreendida como uma coletividade


dinmica e com um propsito muito bem estabelecido
est envolta por uma articulada rede de valores e
crenas que refletem, em toda a organizao, indcios
do que vem a ser os seus motivos para operar todos
os dias, esta rede chama-se cultura.

31
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Na viso de Fleury (2000) a Cultura Organizacional tem sido


objeto de uma srie de definies que seguem, conforme a autora
ora citada, diferentes linhas de pesquisa. Apesar da dificuldade de
consenso conceitual entre os diversos autores que abordam a Cul-
tura Organizacional, Fleury (2000) percebe que h pontos comuns
entre as diferentes vises, sendo uma unanimidade que os autores
que falam sobre cultura a veem como holstica, historicamente
determinada, relacionada ao conceito antropolgico, socialmente
construda e difcil de ser mudada.

GLOSSRIO Schein (1989, p. 98) afirma que a Cultura Organizacional o

*Pressupostos so conjunto de pressupostos* bsicos que um grupo inventou, des-


suposies ou cobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
conjecturas, so de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o
ideias expressas de suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
forma antecipada e
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
que podem ser pos-
teriormente com- relao a esses problemas.
provadas como ver- Ainda na viso de Schein (1989, p. 105), as pessoas envol-
dade. Fonte: Elabo- vem-se de forma progressiva no convvio e aprendizado cultural,
rado pelo autor. isto , quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e
quanto mais tempo esta estiver consolidada, maior ser a influn-
cia que ela exercer sobre as percepes, pensamentos e sentimen-
tos de seus membros.
Fleury (1989) observa que a Cultura Organizacional capaz
de modelar os comportamentos e as formas de gesto, estabele-
cendo a prtica dos valores essenciais organizao para estimu-
lar o comprometimento, o clima harmonioso e a consolidao de
determinada base cultural interna.
Para a autora, a cultura pode ainda ser considerada como
forma de controle, uma vez que capaz de garantir que as diferen-
tes unidades e membros da organizao possam atuar de forma
coordenada e cooperativa, de modo que os recursos sejam obtidos
e despendidos de maneira apropriada e os resultados esperados se-
jam alcanados.
Fleury (1989, p. 47) chega a quatro pontos fundamentais da
Cultura Organizacional:

32
Cultura Organizacional

a cultura aprendida;

a cultura compartilhada; e

a cultura transmitida.

Considerando os pontos destacados, podemos perceber que a


cultura trata de um sistema de valores implcitos tal que os ho-
mens, em todos os nveis sociais, so capazes de exprimir se lhes
for dada a oportunidade para faz-lo.
Schein (1989, p. 88) elaborou um conceito de cultura conce-
bendo-a como um modelo dinmico em que ela aprendida, trans-
mitida e mudada. O autor acredita que o conceito complexo o
suficiente para ser empregado na compreenso de fenmenos de
grupos pequenos, como uma equipe de trabalho, ou grandes, como
uma nao ou uma sociedade.
Segundo este autor, a cultura de uma organizao pode ser
apreendida atravs de trs diferentes nveis, como podemos ver a
seguir (SCHEIN, 1989, p. 92):

Nvel de artefatos visveis: compreende o ambiente


da organizao, a arquitetura, o layout, a maneira das
pessoas se vestirem, os padres de comportamentos vi-
sveis, os documentos pblicos, isto , o que se v, ouve e
sente enquanto se est em uma organizao. Para o au-
tor, este tipo de anlise enganadora uma vez que os
dados so fceis de serem obtidos, mas difceis de serem
interpretados.

Nvel de valores compartilhados: nvel intermedirio


de apreenso de uma cultura, que consiste nas convic-
es bsicas que justificam determinados modos de con-
duta partilhados pelos membros de determinada cultu-
ra. Geralmente associado a contedo emocional, possui
implicaes sobre a identidade das pessoas como mem-
bros da organizao. Essas convices podem ou no ser
claramente expressas pelos indivduos.

Nvel dos pressupostos bsicos: so aqueles que de-


terminam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem o ambiente organizacional. Certos va-

33
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

lores compartilhados por um conjunto de pessoas con-


duzem a determinados comportamentos e eles se mos-
tram adequados para solucionar problemas, o valor gra-
dualmente transformado em um pressuposto inconsci-
ente sobre como as coisas realmente so. So geralmen-
te tcitos e referem-se ideias amplas, como o relacio-
namento do homem com a natureza, a realidade, a
verdade, a natureza humana, os relacionamentos huma-
nos, o tempo e o espao. So, portanto, de difcil apreenso.

Observados os nveis de apreenso de cultura, Schein (1989)


ressalta que a cultura profunda e se tratada como um fenmeno
A cultura estvel, superficial no ser possvel manipul-la e mud-la. A cultura
pois d sentido vida ampla e se a organizao no tiver um foco especfico para entend-
da organizao. fato la, certamente se frustrar. O indivduo, ao aprender a sobreviver
que os membros de
no ambiente, aprende todos os aspectos internos e externos de seus
grupos no gostam de
situaes relacionamentos, por isso a cultura considerada ampla.
imprevisveis, por isso Contudo, o que o mencionado autor rotula como cultura de-
esforam-se para
sejvel corresponde a um conjunto de valores abraados pela or-
estabiliz-la. por isso
que qualquer mudana ganizao, mas que possivelmente incompatvel e insustentvel
de cultura gera grande pela cultura existente. A razo desta incompatibilidade est no fato
ansiedade e resistncia. de que a maioria das organizaes que abraa o trabalho em equi-
pe, a comunicao aberta, a delegao de poderes, o alto grau de
confiana e as decises determinadas pelo consenso, transparece
uma dura realidade com prticas construdas a partir de uma hie-
rarquia profunda, de controle rgido, de comunicao limitada e
de gestores e colaboradores em constantes conflitos. Essas certe-
zas esto profundamente enraizadas e do o formato de culturas
que vigoram, ainda, em muitas organizaes.
Para Souza (1978) a Cultura Organizacional se estrutura por
fenmenos resultantes da ao humana dentro da organizao,
visualizada dentro das fronteiras de um sistema, e compe-se de
trs elementos, conforme apresentamos no Quadro 3.

34
Cultura Organizacional

Elementos Conceitos
Preceitos Conjuntos de regulamentos e valores, explcitos
ou implcitos, que regem a vida organizacional,
como as polticas administrativas, os estilos de
gesto, os rituais, as cerimnias, entre outras.

Tecnologia Instrumentos utilizados no trabalho que


incluem as maquinarias, os equipamentos, o
layout, a estrutura de funes e outros.

Carter Interpreta-se como um conjunto de manifesta-


es afetivo-volitivas (ligadas vontade e aos
desejos) espontneas do indivduo, como a
alegria, a depresso, o entusiasmo, as tenses,
entre outros.

Quadro 3: Elementos que compem a Cultura Organizacional.


Fonte: Souza (1978, p.36). Estes elementos so
interdependentes,
porm, os preceitos e o
Analisando os elementos apontados por Souza (1978), perce-
carter so os mais
bemos que a cultura caracteriza a organizao, j que coincide marcantes, pois
com os trs subsistemas principais da organizao: o gerencial quando um se acentua
administrativo, o tecnolgico-estrutural e a dinmica o outro reage.

psicossocial*.
GLOSSRIO
Diante de todas essas consideraes sobre a cultura nas or-
*Psicossocial que
ganizaes, constatamos que desvendar elementos culturais pode
envolve conjunta-
ser de uma complexidade sem tamanho, visto que as organizaes mente aspectos psi-
so constitudas de pessoas diferentes, que vieram de locais e cul- colgicos e sociais.
turas diferentes, mesmo atuando em uma organizao portadora Fonte: Houaiss
de uma cultura dominante. (2001).

Analisando o que foi exposto, percebemos que a Cultura


Organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo
mesmo que a organizao resista a elas, afinal a Cultura
Organizacional no algo pronto e acabado, mas est em
constante transformao, de acordo com a sua histria, os
seus atores e a conjuntura atual.
importante que voc reflita sobre a leitura realizada at aqui
e se questione sobre a importncia de cada assunto abor-
dado, inclusive relacionando-o com a realidade de seu local
de trabalho ou de seu dia a dia.

35
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

RESUMO

Nesta Unidade, conhecemos alguns conceitos de Cul-


tura Organizacional que permitiram o nosso entendimen-
to sobre a necessidade que cada organizao tem de cons-
truir e operacionalizar o seu conjunto de crenas e valores.

A Cultura Organizacional aqui abordada tem como


objetivo trazer tona a noo de como as pessoas e as or-
ganizaes tambm desenvolvem uma personalidade e cri-
am elementos muito peculiares para diferenci-las umas
das outras.

Compreender o ambiente interno das organizaes ,


antes de tudo, saber que nele esto presentes elementos
como ritos, mitos, smbolos, tabus, entre outros, e que cada
um deles permitir que a organizao componha a sua
identidade, o seu carter nico que devem ser reconheci-
dos pelos colaboradores, bem como pela comunidade ex-
terna, ou seja, o cliente, a sociedade, os acionistas e outros
tantos atores que tenham relao direta ou indireta com a
organizao.

Para melhor otimizar o entendimento de Cultura


Organizacional predominante, a organizao dever bus-
car meios para divulgar, ou em alguns casos, inculcar os
valores, crenas e smbolos que necessitam ser assimilados
por todos os envolvidos no processo organizacional.

36
Cultura Organizacional

Chegamos ao final da nossa primeira Unidade, na qual co-


nhecemos as contribuies de importantes estudiosos do
tema. Uma das formas de obter xito na disseminao da
cultura dominante a utilizao de instrumentos de comu-
nicao capazes de fazer chegar a todos os colaboradores,
como a misso, o objetivo, a filosofia e as tradies da orga-
nizao. A seguir, apresentaremos uma ferramenta capaz de
auxiliar na disseminao da cultura em nossas organizaes:
o Endomarketing. Bons estudos!

37
UNIDADE

2
O OEndomarketing
Endomarketingcomo
como
ferramentapara
ferramenta paradisseminao
disseminao
dadaCultura
CulturaOrganizacional
Organizacional
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Objetivo

Nesta Unidade, vamos abordar o Endomarketing como uma

ferramenta utilizada para a disseminao da Cultura

Organizacional, e como uma proposta que pretende facilitar o

processo de comunicao nas organizaes.

40
Cultura Organizacional

O Endomarketing como
ferramenta para disseminao
da Cultura Organizacional

O processo de comunicao est intimamente ligado Cul-


tura Organizacional. A partir da cultura da organizao iden-
tificamos o tipo de comunicao presente em seu ambiente
(formal ou informal). A comunicao ento se constitui no
elemento que vai facilitar as relaes no contexto
organizacional, bem como o meio pelo qual so divulgadas
as normas, os cdigos, os smbolos, os valores, as crenas,
enfim, a cultura predominante. Assim, apresentamos o
Endomarketing, uma ferramenta que facilita o processo de
comunicao no ambiente interno para a disseminao da
Cultura Organizacional.
GLOSSRIO
*Comunicao
Como vimos na Unidade 1, a cultura se forma por meio de processo pelo qual
uma informao
grupos e da personalidade da organizao. Os grupos se relacionam
torna-se comum a
desenvolvendo formas de agir e ser que vo sendo incorporadas
duas ou mais pesso-
por este mesmo grupo. A partir do momento em que o grupo passa as. Forma pela qual
a agir automaticamente, tem-se a cultura enraizada e incorpora- as ideias so
da organizao ou sociedade. A comunicao* a fase fun- comungadas entre
pessoas ou grupos.
damental neste processo, j que a cultura s se forma a partir do
Fonte: Elaborado
momento em que as pessoas se relacionam e, se elas se relacionam,
pelo autor.
elas esto se comunicando e intercambiando formas de agir e de
*Anacronismo ati-
pensar. tude ou fato que no
Para Brum (1998), uma empresa uma organizao de se- est de acordo com
res humanos e, por isso, cada qual tem a sua cultura, seus valores, sua poca. Fonte:
Houaiss (2001).
suas crenas e seu comportamento. Apesar de alguns empresrios
bem-sucedidos atestarem o anacronismo* do conceito de cultu-
ra, a autora garante ser este o seu momento mais importante, pois
organizaes com culturas inteligentes e altamente evoludas so
bem mais competitivas, e um programa de Endomarketing ajuda

41
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

a consolid-la valorizando e estimulando os aspectos positivos da


GLOSSRIO cultura das organizaes.
*Endomarketing Na medida em que o Endomarketing* tem como objetivo
projetos e aes que estabelecer um modelo de comportamento no qual se valoriza o
uma empresa deve comprometimento com a organizao, torna-se evidente a impor-
empreender para
tncia da Cultura Organizacional.
consolidar a base
cultural do compro-
Hoje, um nmero amplo de organizaes, principalmente
metimento dos seus aquelas orientadas para o servio, esto revisando suas estratgias
funcionrios com o e declaraes de misso e valores, a fim de torn-las voltadas para
desenvolvimento o cliente. Neste sentido, o Endomarketing torna-se uma valiosa
adequado das suas
ferramenta para adaptar os colaboradores a esta nova viso
diversas tecnologias.
Fonte: Cerqueira
organizacional.
(1994, p. 51). A cultura de valorizao do cliente deve expressar e demons-
trar o apoio de todos os colaboradores. No entanto, eles s estaro
aptos a colaborar se forem eficazmente comunicados dos resulta-
dos a serem alcanados. No possvel sentir-se parte integrante de
uma organizao quando no se conhece o que ela faz e a quem ela
serve, bem como qual o papel que cada um dever desempenhar.
Fleury (apud DUTRA, p. 53) revela as vantagens que a orga-
nizao adquire ao definir com clareza a sua cultura:

Uma cultura claramente definida capaz de delinear ati-


tudes adequadas e o compromisso do empregado, de modo
a prepar-lo para lidar com a incerteza, aceitar maiores
responsabilidades e considerar-se participante da ideia e
no apenas recebedor de ordens.

A cultura pode ser entendida como o conjunto complexo que


inclui conhecimentos, crenas, valores, moral, regras e outras ap-
tides e hbitos adquiridos pelo indivduo como membro de uma
sociedade. Diante disso, as organizaes devem agir com cautela
quanto aos instrumentos que utilizam para transmitir seus valo-
res e ideias, pois alm do comprometimento com as mudanas
implantadas, h o compromisso com a cultura de quem os cria
(BRUM, 1998).

42
Cultura Organizacional

Para Bekin (1995), verificar e examinar as condies para a


implantao do Endomarketing de fundamental importncia,
considerando que este deve:

integrar a estratgia global da organizao;

requerer informao, conhecimento e apoio da alta dire-


o; e

analisar os pontos fortes e fracos da estrutura


organizacional.

Verificamos, ento, que o Endomarketing, como um projeto


bsico de difuso cultural, coopera no estabelecimento de projetos
para a prtica inicial dos valores essenciais que a organizao es-
colheu para nortear a atitude das pessoas para o comprometimen-
to com seus sistemas tecnolgicos, bem como para o estabeleci-
mento de um sistema adequado nas relaes interpessoais, con-
forme destaca Cerqueira (1994, p. 52).
Bekin (1995) argumenta que o Endomarketing apresenta,
como um de seus inimigos, a resistncia, que pode ser oferecida
por alguns setores da organizao. Independentemente da resis-
tncia ocasionada por toda mudana, este fator ampliado no caso
do Endomarketing, pois este requer mudanas na Cultura
Organizacional tornando-a mais flexvel, o que somente possvel
com o apoio da alta direo.
Brum (1998) afirma que a organizao que deseja garantir
sua efetividade deve ir alm de um sistema altamente tcnico e
produtivo, dirigindo seu esforo para o conhecimento das pessoas,
seus comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda organi-
zao deve procurar desenvolver aes efetivas junto ao pblico
interno, para que este possa represent-la da melhor forma poss-
vel. Neste sentido, a organizao deve ser tratada como arranjos
que podem encorajar o desenvolvimento de culturas principalmente
por meio da comunicao.
Em conformidade com a viso da autora, percebemos clara-
mente que uma cultura se modifica apenas se os indivduos dese-
jarem a mudana. O estudo da Cultura Organizacional surge como

43
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

uma maneira de se conhecer, de forma mais profunda e


abrangente, a complexidade da organizao, para ento desenvol-
verem-se planos, programas e projetos de comunicao, integra-
dos ao planejamento estratgico da comunicao organizacional
(BRUM, 1998).
Em uma organizao os resultados fluem quando todos dis-
pem igualmente de informaes e compreendem que so inte-
grantes da vida organizacional, que possuem valores comuns e que
compartilham dos mesmos interesses.
Seguindo este raciocnio, propomos a seguinte reflexo a voc:
o sucesso de uma organizao depende mais do relacionamento
entre os seus membros, da melhoria dos processos ou da incorpo-
rao de novas tecnologias? Embora todos estes aspectos sejam
fundamentais, verificamos que o sucesso depende diretamente das
habilidades de comunicao entre todos os colaboradores. A or-
ganizao que ouve os seus colaboradores e identifica as diferenas de
percepo entre eles, ocasiona um ambiente mais aberto e produtivo.
Bekin (1995) complementa que a comunicao e a cultura
so fundamentais e devem ser vistas como o ajuste para todo o
sistema organizacional. Desta forma, a conquista da credibilidade
GLOSSRIO o caminho para a comunicao eficaz, sendo preciso observar se
*Pesquisa de clima os colaboradores esto apenas informados da mensagem ou se es-
a identificao da to realmente comprometidos com ela, demonstrando este com-
percepo coletiva,
promisso por meio de comportamentos que possam contribuir efe-
o que torna pouco
relevante o estudo tivamente para o resultado final determinado pela organizao.
das percepes indi- O conjunto de aes, atitudes e comportamentos das pessoas
viduais; no que em uma organizao representa a sua realidade, muito mais do
concerne ao clima a que aquela expressa em seu organograma. Destacamos que um
percepo mais
levantamento peridico deste conjunto pode revelar surpresas e
importante do que a
prpria realidade. servir como base para um programa de Comunicao Interna.
Fonte: Brum (1998). O primeiro passo nesse sentido, de acordo com Brum (1994),
a realizao de uma pesquisa de clima*, capaz de identificar
problemas inseridos na cultura da organizao ao longo dos anos.

44
Cultura Organizacional

Estudar o clima de uma organizao significa estudar


o nvel de motivao de seus colaboradores e saber o
que 'pensa' a grande massa, lembrando que o clima
organizacional resultado do estilo de administrar da
organizao e que a sua pesquisa deve anteceder qual-
quer ao de Comunicao Interna.

A avaliao interna, segundo Bekin (1995), consiste em sa-


ber como anda a moral do pessoal da organizao, saber quais as
necessidades no satisfeitas e em que medida a cultura da organi-
zao entra em conflito com os objetivos estratgicos da organiza-
o. Se h pontos de vista e interesses divergentes, estes conflitos
devem ser identificados e administrados para que a cooperao
prevalea. Ento, a harmonia sempre o resultado da capacidade
de administrar bem os interesses divergentes e, s vezes, at
conflitantes.
Brum (1998) destaca que para o marketing externo, quem
define o que ser oferecido ao mercado o prprio mercado. Para Como vimos na Unida-
o marketing interno, ou Endomarketing, a regra a mesma. Res- de anterior, Clima
Organizacional o
saltamos a importncia da pesquisa de clima como um instrumento
indicador que retrata o
capaz de avaliar o clima de uma organizao e tornar perceptvel grau de satisfao dos
a sua realidade. atores de uma organi-
zao em relao a
Ao receber os resultados da pesquisa de clima, muitos direto-
aspectos de sua cultu-
res entendem que preciso, em um curto espao de tempo, ra. Fonte: Elaborado
implementar mudanas relacionadas a tudo aquilo que foi apon- pelo autor.
tado como negativo pelos colaboradores da organizao. No en-
tanto, conforme ressalta Brum (1998), cada pessoa possui um con-
ceito, uma concepo e uma percepo a respeito de determinado
assunto, e essa subjetividade o que torna extremamente difcil a
Destacamos que a
avaliao das respostas no sentido de estabelecer indicadores em frequncia de realiza-
relao ao que deve ou no ser mudado na organizao. o de uma pesquisa de
clima deve variar em
A autora salienta que devemos considerar a pesquisa de
funo da cultura e do
clima como um caminho eficaz para monitorar o que pensa e momento de cada
como se sente o pblico interno de uma organizao. organizao.

45
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Uma pesquisa de clima organizacional, para ela ser completa,


precisa contemplar os seguintes fatores (BRUM, 1998, p. 42):

motivao;

imagem interna e externa;

gesto de recursos humanos;

qualidade e produtividade; e

comunicao.

De acordo com Coda (1997, p. 99), a pesquisa de clima


GLOSSRIO organizacional um levantamento de opinies que caracteriza uma
*Comunicao in- representao da realidade organizacional consciente.
terna conjunto de
Um programa de Comunicao Interna* deve ser coeren-
comunicao que
te com a cultura da organizao.
torna gil os proces-
sos organizacionais, Antes de iniciar um programa de comunicao interna a or-
como os aspectos ganizao deve ter com clareza os objetivos a que se prope. Para
formais da comuni- tanto, Brum (1998, p. 48) aponta as seguintes metas:
cao que segue um
fluxo racional, aumentar a produtividade;
g e r a l m e n t e
melhorar a qualidade de produto;
operacionalizada
por meio de memo- aproximar a empresa da comunidade;
randos, circulares,
conquistar a credibilidade dos funcionrios;
editais, avisos, entre
outros. Fonte: Ela- melhorar o atendimento do pblico;
borado pelo autor.
trabalhar com funcionrios felizes; e

aumentar os lucros da empresa.

Esta autora relata que, para atingir suas metas, a organiza-


o deve empregar os diversos meios de comunicao disponveis
e procurar transmitir claramente suas propostas, criando um am-
biente propcio aceitao e ao exerccio das responsabilidades com
confiana e habilidade. Deve tambm esclarecer que as metas so
da organizao e de seus colaboradores, e no da pessoa do diretor.
Conforme citamos anteriormente, para tornar eficaz a co-
municao com os colaboradores, a autora sugere a parceria entre

46
Cultura Organizacional

a rea de Marketing e a de Recursos Humanos, pois este setor


capaz de fornecer subsdios necessrios quele para a implantao
dos projetos, uma vez que possui a maior parte das informaes
sobre os membros da organizao.

Verificamos com isso a influncia do processo de comuni-


cao para o alcance das metas estabelecidas pela organi-
zao. Voc j observou que a maioria das organizaes in-
forma, mas no se comunica? E que onde no h comuni-
cao, predomina o boato?

Neste sentido, Bekin (1995) nos esclarece sobre a diferena


entre informao e comunicao ao ressaltar que enquanto a pri-
meira sempre unilateral, a outra um processo que exige
interlocutor.

Saber ouvir com ateno valorizar o indivduo e esta


a essncia do Endomarketing, que trata o colabora-
dor como cliente e sabe que todo cliente importante.

Compilando as ideias de Ponce (1995), Souza (1991) e Souza


& Santos (1992), apresentamos a seguir algumas etapas que de-
vem ser consideradas como parte de um guia para implantao de
um projeto de Endomarketing, incluindo as estratgias que me-
lhor o caracterizam, a saber:

Anlise do ambiente interno: inclui a identificao


geral da organizao, ou seja, o levantamento de suas
filosofias, polticas, estratgias, misso, objetivos e metas.

Diagnstico da situao: visa analisar e avaliar os di-


ferentes fatores (positivos e negativos), presentes na re-
lao organizao empregado, que influenciam na re-
alizao dos objetivos organizacionais. Para tal anlise
podem ser utilizados questionrios autopreenchveis ou
discusses em grupo junto alta administrao, cujos

47
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

resultados permitiro conhecer as percepes e opinies


do pessoal em relao situao de trabalho, bem como
os focos de tenso entre as reas funcionais, a pouca
conscincia dos colaboradores em relao misso, os
problemas de baixa moral no grupo e falta de conheci-
mento sobre o papel desempenhado.

Determinao dos objetivos do projeto de


Endomarketing: com base no diagnstico da situao
elaborado anteriormente, torna-se possvel listar os ob-
Como j vimos, o nvel jetivos (gerais e especficos) que potencializaro as opor-
estratgico consiste em tunidades e minimizaro as ameaas identificadas.
assegurar que os Tais objetivos podem ser classificados em dois nveis:
colaboradores sejam estratgico e ttico. Ponce (1995, p. 57) exemplifica al-
motivados a atingir guns objetivos que podem ser alcanados com a implan-
uma performance tao de um programa de marketing interno:
orientada para o
cliente e para o servio. integrar a participao de todos os elementos da or-
O nvel ttico visa ganizao;
garantir a venda de
criar, encorajar e destacar continuamente os papis
servios, campanhas e
dos colaboradores na organizao;
esforos de marketing
aos colaboradores. desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo,
orientado para o reconhecimento dos colaborado-
res e capaz de desenvolver os mesmos valores ori-
entados para a satisfao do cliente;

identificar as necessidades dos colaboradores e de-


senvolver programas ou produtos para satisfazer
tais necessidades;

selecionar e reter os melhores profissionais;

facilitar as trocas dentro da organizao, de modo a


contribuir para a construo, harmonia e fortaleci-
mento dos relacionamentos;

implementar uma administrao participativa;

criar e promover ideias, projetos ou valores teis


empresa;

questionar e resolver problemas de estrutura, funci-


onamento, comunicao e organizao, ou abordar
novos problemas;

48
Cultura Organizacional

vencer resistncias; e

assegurar que os colaboradores obtenham informa-


o contnua.

A partir da anlise das etapas para a implantao do projeto


de Endomarketing, compreendemos que abordar a comunicao
via Endomarketing, para facilitar o processo de disseminao da
Cultura Organizacional, visualizar a fora de algumas tendncias
atuais, bem como perceber que s recentemente os desafios da
competitividade globalizada vieram a ser aceitos como interliga-
dos aos valores e atitudes das pessoas nas organizaes, e da qua-
lidade de vida dos ambientes em que elas atuam.
As aes que melhoram o ambiente de trabalho abrem espa-
o para potencializar os talentos que toda organizao possui. Po-
rm, alguns projetos e programas, desenvolvidos isoladamente,
podem ser prejudiciais se no estiverem em consonncia com as
metas e a sinergia organizacional.
Desta forma, nem sempre observamos nas organizaes uma
convergncia de interesses e a unio das pessoas e dos grupos, sen-
do trazido tona o poder, forma pela qual a organizao manifes-
ta a sua capacidade de influenciar o comportamento dos outros.
Esse o assunto de nossa prxima Unidade.

49
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

RESUMO

Nesta Unidade, visualizamos o Endomarketing como


ferramenta para disseminao da Cultura Organizacional.
O Endomarketing como instrumento de comunicao as-
sume, na organizao, muito mais o carter formal do que
o informal.

A partir do Endomarketing a organizao pode repas-


sar aos seus colaboradores as crenas e valores presentes
na filosofia organizacional. Pode ainda repassar aos atores
que compem o ambiente organizacional as normas e pa-
dres de comportamento necessrios para a interao en-
tre as pessoas, sem os frequentes conflitos que surgem no
ambiente interno em decorrncia da falta de entendimento
e da dificuldade de aceitao da Cultura Organizacional pre-
dominante ou da cultura do grupo que possa estar no poder.

Agora que voc j possui subsdios para disseminar com su-


cesso a cultura de sua organizao, minimizando possveis
conflitos por meio da otimizao da comunicao entre os
seus membros, vamos compreender como ocorrem as ma-
nifestaes de poder e a sua relao com a cultura.

50
Cultura Organizacional

UNIDADE

3
O Opoder
podernas
nasOrganizaes
Organizaes

51
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Objetivo

Nesta Unidade, voc vai compreender as manifestaes do

poder nas organizaes e a sua relao com a Cultura

Organizacional.

52
Cultura Organizacional

Poder nas Organizaes

Caro participante, voc vai conhecer nesta Unidade como


se manifestam as relaes de poder nas organizaes, con-
siderando que o tipo de poder presente na organizao, na
maioria das vezes, caracteriza a cultura dominante. Neste
sentido, compreender a Cultura Organizacional e as suas
implicaes na forma como o poder se manifesta nas orga-
nizaes, faz com que os gestores entendam melhor as re-
laes de obedincia que orientam as pessoas.

Em sentido especificamente social, ou seja, na sua relao


com a vida do homem em sociedade o poder torna-se mais preciso
e seu espao conceitual pode ir desde a capacidade de ao at a de
determinar o poder do homem: o poder do homem sobre o ho-
mem. O homem no s o sujeito, mas, tambm, o objeto do po-
der social (BOBBIO, 1986, p. 26).
Em Bobbio (1986) temos o poder como
Para saber mais
a capacidade ou possibilidade de agir, de pro- Norberto Bobbio (1909-2004) formado
*Norberto
duzir efeitos. Tanto pode ser referida a indiv- em Filosofia e Direito, foi professor universit-
duos e a grupos humanos como a objetos ou rio e jornalista. Sua vasta obra estuda a filoso-
fenmenos naturais (como o poder de absor- fia do direito, a tica, a filosofia poltica e a

o). O autor relata ainda que a essncia do po- histria das ideias. Nela se discutem as liga-
es entre razes de Estado e democracia,
der consiste na posse de meios de satisfazer as
alm de temas como a tolerncia relacionada
necessidades humanas e na possibilidade de dis-
ao preconceito, ao racismo e questo
por livremente de tais meios.
da imigrao na Europa atual. Fonte:
Definies como estas nos fazem entender <http://educacao.uol.com.br/biografias/
o poder como algo que possumos ou que temos ult1789u614.jhtm>. Acesso em: 27 nov. 2009.
como nosso: um objeto ou uma substncia. Con-
tudo, no existe poder se no existe, ao lado do indivduo ou grupo
que exera o poder, outro indivduo ou grupo que seja induzido a
comportar-se tal como aquele deseja.

53
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Foucault (1986) introduziu, com seus tra-


Para saber mais
balhos sobre prises, hospitais psiquitricos e a
M ichel Foucault (1926-1984) pen-
*M
sador estruturalista e sexologista francs
histria da sexualidade, um novo conceito de po-
nascido em Poitiers elaborou um estudo der e, consequentemente, de Estado. Esta nova
denominado de Sanidade da Demncia, concepo de poder fica bem explcita na colet-
no qual criticou a psiquiatria e a psican- nea Microfsica do Poder, na qual o autor questi-
lise tradicionais. Diplomou-se em Psico- onado sob vrios ngulos do assunto.
logia e passou a ensinar na Universidade
Uma forma que Foucault (1986) encontrou
de Clermont-Ferrand (1960). Em 1961,
para explicar o poder foi justamente a de mostrar
com sua tese de doutorado, firmou-se
a concepo mais corrente, ou seja, a jurdica ou
como filsofo e passou a lecionar histria
do pensamento no Collge de France liberal, sobre a qual afirma o seguinte: no caso da
(1970). Seus principais livros foram teoria jurdica clssica, o poder considerado
Maladie mentale et psychologie (1954), como um direito de que se seria possuidor como o
Les Mots et les choses (1966) e Discipli- de um bem e que se poderia, por conseguinte,
ne and Punish (1975). Fonte: <http:// transferi-lo ou alien-lo, total ou parcialmente, por
www.dec.ufcg.edu.br/biografias/Mich
um ato jurdico ou um ato fundador de direito, que
PFou.html>. Acesso em: 27 nov. 2009.
seria o da ordem, da cesso ou do contrato.
Nikos Poulantzas (1936-1979) fil-
*Nikos
Para o renomado filsofo, poder o poder
sofo grego, terico marxista e estudioso
concreto que cada indivduo detm e que cederia,
do Estado, nas suas ltimas obras, alar-
total ou parcialmente, para construir um poder
gou a tese de que o poder poltico, na
Modernidade, embora assentado no po- poltico, ou seja, uma soberania poltica.
der econmico, assume importncia cada Foucault (1986) contrape-se a concepo
vez maior. O ponto nodal que o poder marxista*, afirmando que tal concepo trata
poltico se materializa e se concentra no apenas da funcionalidade econmica do poder, no
Estado que, mais do que o epicentro do sentido de que o poder teria essencialmente como
poder, o campo decisivo da luta de clas-
papel manter as relaes de produo e produzir
ses, no qual a sociedade estrutura os
uma dominao de classe, e que o desenvolvimen-
seus contornos definitivos. Disponvel
to econmico uma modalidade de apropriao
em:<http://www.leitequente.com/index.
php?pgID=5184>. Acesso em 24 nov. 2009. que as foras produtivas tornaram possvel.
Para Foucault (1986) necessrio trazer
tona no s o poder com funcionalidade econmica, mas o poder
GLOSSRIO
poltico que encontra na economia sua razo de ser histrico. Como
*Marxismo con-
crtico marxista, Foucault (1986) afirma que nesta concepo o
junto de doutrinas
socialistas desen- poder poltico identifica-se com o Estado.
volvidas por Karl Poulantzas (1980, p. 41), outro crtico marxista, apresenta outra
Marx na metade do leitura do poder, criando um novo conceito: os poderes de classe. Diz ele:
sculo XIX. Fonte:
Lacombe (2004).

54
Cultura Organizacional

Estes poderes situam-se na rede das relaes entre explo-


radores e explorados, nas opes entre prtica de classes
diferentes, em suma, na luta de classes, pois estes poderes
inscrevem-se num sistema de relaes de classes.

precisamente considerando o processo econmico e as re-


laes de produo como rede de poderes que podemos compreen-
der que as relaes de produo esto ligadas constitutivamente s
relaes polticas e ideolgicas, que as consagram e as legitimam e
que esto presentes nas relaes econmicas.
Tanto Foucault como Poulantzas entendem poder como uma
relao que tem vrias formas de expresso. Para estes autores,
todo o poder, e no somente um poder de classe, s existe materi-
alizado nas organizaes e nos aparelhos de Estado. Estes apare-
lhos no so simples apndices do poder, mas detm um papel
constitutivo, pois o prprio Estado est presente organicamente na
gerao de poderes de classe.
Poulantzas (1980) diz que o Estado est presente onde h
classes. O prprio Estado faz parte da formao das relaes de
produo e assim tem um papel relativamente autnomo. Contra-
riamente, Foucault (1986) limita a ao do Estado sempre esfera
pblica.
O Quadro 4 mostra um resumo do pensamento destes dois
autores em relao ao Estado, veja:

Autores Caractersticas do Estado

Polantzas Estado presente onde h operrio e patronato (luta de


classe).

Foucault Estado tem apenas funo pblica (o poder apenas


orienta as aes).

Quadro 4: Relao entre Estado e poder.


Fonte: Fonte: Adaptado de Polantzas (1980) e Foucault (1986).

Estas concepes diferenciadas de poder e de Estado, eviden-


ciadas por estes dois autores, tm consequncias importantes no
encaminhamento de lutas revolucionrias concretas, com os mo-

55
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

vimentos polticos na Amrica Latina, a defesa dos Direitos Hu-


manos, as greves e as participaes sindicais, movimentos
reivindicatrios de carter popular, etc. Essas lutas so, em algum
momento, consequncia da crise do bem-estar social.

Figura 1: Movimento de greve e luta de classes no Brasil


Fonte: <http://www.jornalmudardevida.net/wp-content/uploads/
2007/11/brasilgreve_72dpi.jpg >. Acesso em: 10 dez. 2009

De acordo com o enfoque de Foucault (1986), podemos per-


ceber que o poder no uma coisa a ser definida ou enquadrada; o
poder uma prtica social, uma correlao de foras. Segundo este
Foucault trata princi-
autor, devemos analisar o poder da seguinte forma:
palmente do tema do
poder, rompendo com
[...] o poder deve ser analisado como algo que circula, ou
as concepes clssicas
melhor, como algo que s funciona em cadeia, nunca est
deste termo. Para ele, o
localizado aqui ou ali, nunca est nas mos de alguns,
poder no considera-
nunca apropriado como uma riqueza ou bem. O poder
do como algo que o
funciona e exercido em rede (FOUCAULT, 1986, p. 183).
indivduo cede a um
soberano (concepo
contratual jurdico- Com isso parece certo afirmarmos que o poder existe somen-
poltica), mas sim te como ao. No pode ser dado, nem tomado, mas somente exer-
como uma relao de cido. Essa ao necessariamente social. Um indivduo sozinho
foras.
no tem poder sobre algo ou ningum. Indo um pouco mais alm,
qualquer contato social implica em uma relao de poder, pois to-
das as relaes so desiguais, por exemplo, mulher e homem,
filhos e pais, estudantes e professores, na relao entre empre-

56
Cultura Organizacional

gado e patro, e nesta ltima, quem detm o domnio sobre os meios GLOSSRIO
de produo detm tambm o poder. *Estrutural-
O conceito de organizao como sistema social tem sido funcionalista teoria
amplamente usado. Etzioni (1974), por exemplo, define o conceito sociolgica que salien-
ta a ao social na sua
de organizao caracterizando-a explicitamente como um siste-
adeso aos modelos de
ma social.
valores interiorizados
Destacamos que o poder pode ser visto de forma mais con- e institucionalizados.
tundente nas organizaes burocrticas. Para compreendermos Fonte: <http://www.
melhor as origens e o desenvolvimento da burocracia como forma scribd.com/doc/
6883835/TEORIAS
de poder, no podemos nos concentrar apenas em sua histria po-
DA-COMUNICACAO>.
ltica. Seria enganoso desvincular sua expanso no processo pro-
Acesso em: 10 dez.
dutivo de sua concentrao em algumas unidades empresariais, 2009.
que levam o desenvolvimento de vasta burocracia que age segun-
do normas de conduta e que diferem relativamente daquelas que
governam a ao burocrtica pblica. Teoria relacionada a
Podemos observar em Motta (1997) que, na organizao bu- Max Weber, que apre-
senta o modelo ideal ou
rocrtica, os diversos mecanismos de diviso agem no sentido de
modelo burocrtico, em
tornar os indivduos importantes para as lutas contra suas prpri- que as organizaes
as contradies, estabelecendo uma cooperao verdadeira. A baseiam-se em regras e
contrapartida da sensao de importncia a aceitao das solu- leis definidas em funo
do interesse das prprias
es prontas oferecidas pela organizao.
pessoas, e no para
H outras formas de estudar o poder que no aquelas inspi- satisfazer aos caprichos
radas nas teorias weberianas, marxista e estrutural- arbitrrios de um
dirigente.
funcionalista*.
(MAXIMIANO, 2007).
Foucault (1986) sublinha a existncia de formas de exerccio
de poder que no diz respeito diretamente ao Estado, mas que no
Percebemos que a
so indispensveis sua eficcia e, portanto, a sua sustentao. anlise de Foucault
Assim, o autor no estabelece como ponto de partida o Estado e pretendia marcar uma

seus aparelhos como rgo central e nico do poder. Isso no sig- posio contrria
ideia de que o Estado
nifica, porm, que ele diminua o papel do Estado nas relaes de
seria o rgo predomi-
poder presentes em determinada sociedade. nante da manifestao
Alertamos para o fato de que no podemos utilizar o mtodo de do poder.

Foucault para analisar as organizaes, no sentido em que comumente


se utiliza essa expresso. Isto porque suas anlises no foram conce-
bidas para serem aplicadas a outros objetivos que no aqueles que ele

57
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

elege. No entanto, preciso deixar claro que o autor contribui muits-


simo para o entendimento das organizaes burocrticas.

A organizao burocrtica poder e a filosofia possi-


bilita pensar o poder de outra forma. A priso, um
exemplo disso, a organizao burocrtica que levou
mais longe a tecnologia do poder disciplinar, atravs
da organizao do espao, do controle do tempo, do
exame e da vigilncia contnua (MOTTA,1997).

Etzioni (1974, p.129) constitui sua tipologia organizacional


com base no poder, classificando-a atravs de meios de controle
utilizados para se obter o comportamento desejado de seus partici-
pantes internos e correspondentes nveis de envolvimento. Nessa
linha, este autor prope trs tipos bsicos de organizao:

Coercitiva: os meios de controle so coercitivos e o


envolvimento dos participantes internos alienativo.
Ex.: antigas fazendas que se apropriavam do trabalho
escravo.

Utilitria: os meios de controle so remunerativos e


o envolvimento dos participantes calculativo. Ex.: as
organizaes burocrticas modernas em que as pessoas
As ideologias podem trabalham em troca de um salrio.
refletir os anseios de
Normativa: com meios de controle normativos e o
uma classe social e
envolvimento moral dos participantes internos. Ex. or-
tambm expressar as
ganizaes prisionais.
demandas de uma
organizao, como
ocorre em vrios tipos Comenta o autor que apesar de possuir uma nica dimenso
de sindicalismo; na de poder, j que se centra apenas na parte interna ou estrutural da
Teologia da Libertao,
organizao, esta teoria muito til, pois se baseia em comporta-
esposada pela ala
esquerda da Igreja mentos reais.
Catlica; e nos credos de Para Camacho (1991), administrar saber jogar com a
empresas, de seitas ou
ideologia e o poder, por meio desta prtica que as regras do jogo
de clubes de servios.
(SROUR, 1998, p. 178). das relaes de produo, do processo econmico, da denomina-
o poltica e a garantia do poder so mantidas.

58
Cultura Organizacional

O autor relata que administrar saber manipular estes ele-


mentos. Quando o dominador, por exemplo, lida com o econmi-
co ele cria formas, discursos, regras e representaes que so acei-
tas pela sociedade como naturais e necessrias. As oposies e cr-
ticas podem surgir, mas uma sensao de impotncia toma conta
de todos e o resultado acaba sendo o conformismo. Mesmo aqueles
que as implementam a mando dos efetivos donos do poder, pas-
sam a defend-los como necessrios ainda que eles mesmos sejam
prejudicados.
O poder como fora capaz de influenciar decisivamente os
resultados operacionais das organizaes aparece como configu-
rao natural, um elemento chave e de extrema importncia para
a compreenso dos comportamentos organizacionais. Mintzberg
(1983), renomado autor da rea da Administrao, percebendo a
importncia desse fator oferece uma excelente contribuio para a
formao de um paradigma sobre essa rea da realidade que explora.
Partindo da explicao dos elementos bsicos que participam O autor identifica cinco

do jogo do poder organizacional, aos quais Mintzberg (1983) cha- grupos principais de
influenciadores exter-
ma de influenciadores, o referido autor analisa os meios e siste-
nos: proprietrios,
mas de metas organizacionais resultantes. associados (fornecedo-
Mintzberg (1983, p. 83) distingue dois tipos de influenciadores res, clientes, scios e
competidores), as
que interferem na vida das organizaes: os externos e os inter-
associaes de empre-
nos. O autor identifica que os indivduos que no so empregados gados, os sindicatos e os
da organizao, mas que usam as suas bases de influncia para vrios pblicos que

tentar afetar o comportamento dos empregados so os cercam todos eles. Os


influenciadores inter-
influenciadores externos, que formam a coalizo externa.
nos so os prprios
O poder possui uma eficcia produtiva e, muito embora pos- colaboradores da
sa ter uma caracterstica repressiva, devemos tambm encar-lo organizao.

como fator disciplinar capaz de conduzir o homem plena utiliza-


o de suas capacidades, com o objetivo de produzir o mximo e
com a mxima eficincia.
Com Foucault (1986) percebemos uma concepo de poder
em nvel organizacional que no negativa, distanciando-se da
ideia de poder relacionada ao Estado, que surge sempre como opres-
sor e repressivo. Em Motta (1988), tambm podemos perceber que

59
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

a prpria burocracia eleva o indivduo, tornando-o importante em


suas lutas sociais.
A questo da influncia legitimada a partir do momento
em que o indivduo ou grupo social, ou seja, os lderes de opinio
exercem considervel influncia sobre aqueles cujo relacionamen-
to restrito. Quando essa influncia no legitimada, existindo
interaes antagnicas entre os grupos, ou, quando um grupo im-
pede o outro de atingir os objetivos propostos, sinal de que exis-
tem impasses e dificuldades de aceitao de cultura diferentes, ou
seja, a no aceitao de outras culturas ou pontos de vista pode
gerar conflitos.

Saiba mais...
Conhea mais sobre a Sociologia e as teorias sociolgicas. Dispon-
vel em: <http://www.webartigos.com/articles/23914/1/a-sociologia-
e-as-teorias-sociologicas-/pagina1.html>. Acesso em: 25 nov. 2009.

RESUMO

Chegamos ao final de mais uma Unidade, na qual


focamos a compreenso do poder a partir de Foucault. Vale
ressaltarmos que apesar de Foucault ter sido o maior estu-
dioso sobre poder dos ltimos tempos, percebemos que suas
obras no so acessadas por grande parte dos acadmicos.
Constatamos, ento, que os entendimentos sobre poder nas
literaturas mais recentes so releituras feitas de Foucault.
Porm, sabemos que, quando os autores fazem essas
releituras, muito da essncia do autor pesquisado se perde.

60
Cultura Organizacional

Portanto, aproveitamos para fazer o alerta e a solicita-


o para que bebam sempre na fonte do autor, principal-
mente quando a discusso se tratar das diferenas entre
poder e autoridade. Tais diferenas trazem em suas defini-
es algumas nuances que necessitam ser bem explicitadas
para que voc, como acadmico, no cometa erros semn-
ticos trocando a ideia de poder por autoridade, o que muito
comum em alguns trabalhos monogrficos.

Agora que voc, como gestor, entendeu melhor as relaes


de poder presentes nas organizaes e como estas orien-
tam o comportamento dos atores organizacionais, hora
de compreender as manifestaes associadas ao conflito
organizacional. A seguir, veremos como a comunicao, as
relaes de poder e a Cultura Organizacional podem facili-
tar a resoluo de conflitos nas organizaes. Verifique se
no ficaram dvidas sobre o que foi apresentado at aqui e
lembre-se de compartilhar a sua experincia profissional com
seus colegas no AVEA. Bons estudos!

61
UNIDADE

4
O Oconflito
conflitonas
nasOrganizaes
Organizaes
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Objetivo

Nesta Unidade, voc vai compreender as manifestaes

associadas s imposies de diferentes prticas e valores no

contexto organizacional. Perceber tambm como a

comunicao, as relaes de poder e a Cultura

Organizacional podem facilitar a resoluo de conflitos nas

organizaes.

64
Cultura Organizacional

O conflito nas Organizaes

Ao abordarmos o conflito organizacional nesta Unidade, ini-


ciamos dizendo que, mesmo trazendo a ideia de algo nega-
tivo, o conflito saudvel para as organizaes. Ao longo
da Unidade, saberemos o que leva a este pensamento que,
para alguns, parece to antagnico.

A princpio, temos que o conflito caracteriza-se como uma


dualidade de opinies ou mesmo objetivos entre grupos ou pesso-
as. Morgan (apud HALL, 2004, p. 118) aponta que o conflito surge
sempre que os interesses colidem. Para o referido autor, a reao
natural ao conflito em disputas organizaes consiste, usualmen-
te, em encar-lo como uma fora relacionada disfuno que pode
ser atribuda a algum conjunto ou circunstncias ou casas lasti-
mveis.
Na percepo de Hall (2004), o conflito em organizaes
apresenta-se como algo complexo, sendo que envolve mais do que
o conflito interpessoal simples. Neste sentido, o autor identifica que Importante observar
os conflitos podem ocorrer entre capital-trabalho e neste caso cons- que quando nos referi-
mos a relao capital-
tituem uma parte importante de nossa herana social, bem como
trabalho, estamos
da vida organizacional. Os conflitos ainda podem ser frutos de de- fazendo meno
sentendimento entre colaboradores e gestores e, na viso do autor, relao patro-empre-
isto muito inerente s organizaes, dada a complexidade da per- gado.

sonalidade humana.
Robbins (2002, p. 68) alega que comum termos conflitos
nas organizaes, uma vez que existem vrios grupos que so for-
mados por diferentes indivduos, com diferentes conceitos sobre
assuntos diversos. Na opinio deste, as organizaes so ambien-
tes propcios para o nascimento de conflitos.

65
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Para melhor entendermos o conflito a partir das observaes


de Robbins (2002), apresentamos o Quadro 5 com as seguintes
vises:

Viso Entendimento

Viso tradicional Considera que todo o conflito ruim e deve ser


evitado. A viso tradicional condiz com as
atitudes de grupos prevalecidas nas dcadas de
1930 e 1940.

Viso das relaes O conflito visto como natural no meio social e


humanas pode trazer conseqncias positivas para o
desempenho do grupo. A viso das relaes
humanas teve grande valor entre as dcadas de
1940 e 1970.

Viso interacionista Esta viso a mais recente, o conflito visto


como um importante meio de crescimento. No
s o conflito natural como deve acontecer,
sendo funo do gestor administrar a situao
de modo que haja sempre situaes moderadas
de conflito para incentivar a criatividade e
iniciativa do indivduo.

Quadro 5: As vises de Robbins para o conflito organizacional.


Fonte: Robbins (2002, p. 115).

A partir do Quadro 5, temos uma noo de como o conflito


vem sendo trabalhado no meio organizacional desde a dcada de
1930 at os dias de hoje. Neste caso, retomamos o incio da Unida-
de em que dissemos que, atualmente, o conflito compreendido
como saudvel para as organizaes, pois a partir dele que novas
ideias surgem e a partir das diferentes opinies que as organiza-
es buscam trazer para seus contextos novas formas de pensar e
de agir.
Neste contexto, as organizaes necessitam que pensamen-
tos ou vises contraditrias entre os grupos venham tona. Das
contradies surgem os conflitos e a organizao, por meio da co-
municao, buscar mediar a situao fazendo com que os grupos
ou indivduos negociem. Desta negociao, entende-se, que sur-
gem as novas formas de pensar que promovem o dinamismo
organizacional. Da dizermos que o conflito saudvel para as or-

66
Cultura Organizacional

ganizaes, observando, claro, que o processo de comunicao


entre os diversos atores organizacionais deve ser bem conduzido.
Seguindo-se ainda o pensamento de Robbins (2002) poss-
vel identificarmos que, como qualquer processo organizacional, o
conflito tem um cronograma de acontecimentos. Segundo o au-
tor, so percebidas situaes e estgios de um processo que carac-
teriza o acontecimento de enfrentamentos conflitantes, em decor-
Para Srour (1998)
rncia de uma oposio. muitas vezes estes
Ainda identificando a manifestao do conflito no meio conflitos envolvem
organizacional, Srour (1998, p.156) aborda que: as organizaes salrios, cargos,
atribuies, autonomia
formam um espao de poder, uma arena, em que se digladiam
de ao e outros ele-
foras interessadas em apropriar-se de bens socialmente escassos. mentos que ensejam
Para explicar melhor este pensamento, o autor aponta que no seio disputas.

das organizaes capitalistas, por exemplo, os gestores constituem


o centro de gravidade de variadas disputas, pois muitas vezes en-
tram em conflito com os proprietrios da organizao, com eles
mesmos e com os seus assessores.

A partir dessas consideraes, voc percebeu que o confli-


to inerente cultura organizacional, embora se manifeste
por meio da disputa de poder? Neste sentido, queremos res-
saltar que nas empresas ditas familiares que mais vamos
perceber estas manifestaes de conflitos.
Nesta Unidade vamos
nos pautar apenas no
Nas organizaes de sade os conflitos so gerados a partir entendimento do
de determinados grupos ou categorias profissionais, como vere- conflito no ambiente
organizacional para, a
mos na ltima Unidade. Precisamos compreender que muitas or-
partir disto, traz-lo
ganizaes de sade so criadas, inicialmente, como empresas fa- para as relaes
miliares, principalmente se focarmos os consultrios e as clnicas profissionais que se
de servios mdicos que se expandem com o tempo. No incio os estabelecem nas
organizaes de sade.
consultrios preservam a figura do profissional mdico fundador
que inicia a prestao de servio de forma individualizada e, com o
passar do tempo, rene outros profissionais da mesma especiali-
dade ou especialidades diferentes formando as clnicas ou policl-
nicas que desenvolvem assistncia sade.

67
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Na viso de Cerqueira (1998, p. 187), assistncia Sade "o


conjunto de aes, mtodos e processos da cincia mdica empre-
gados na promoo, proteo, recuperao e reabilitao de um
paciente, desenvolvidos com a participao da comunidade e
operacionalizados em ambulatrios, postos de assistncia mdica,
clnicas, policlnicas, servios mdico-hospitalares e/ou hospitais".
De acordo com Tondo (1999), os conflitos aparecem mais nas
empresas familiares do que em outros tipos de organizaes. Estes
conflitos podem ser trabalhados pelos prprios membros da fam-
lia desde que no tenham propores exageradas.
Como o processo decisrio se d atravs das discusses que
ocorrem na parte estratgica da organizao, a presena do confli-
to pode ser to boa quanto ruim, dependendo da habilidade dos
componentes da cpula organizacional em medi-lo.
Segundo Lodi (1993), esse conflito pode ser decorrente de uma
equidade de poder entre os gestores da organizao ou de uma co-
municao deficiente entre eles. No sendo algo necessariamente
ruim, o conflito surge do fato de duas pessoas terem ideias diferen-
tes sobre o mesmo assunto. Em reunies realizadas nas organiza-
es, esse conflito pode ser fundamental ou extremamente
deteriorante para as relaes.
Para o mencionado autor, o conflito entre os membros de
uma organizao quase inevitvel quando so considerados: a
humanidade que est inserida neste contexto, a influncia das pai-
xes e a luta pelo poder. Para esse autor, este tipo de conflito tende
a criar uma grande inquietude dentro da organizao, uma vez
que o centro de poder frequentemente dividido.
Lodi (1993) aponta ainda o pior dos conflitos que infestam as
empresas familiares, o conflito na fase da sucesso, que quase
sempre o resultado de problemas estruturais da famlia cujas razes
se fixaram h 20 ou 30 anos atrs.
Tondo (1999), com relao ao conflito em empresas familiares,
comenta que dependendo da sua intensidade o conflito pode levar
ruptura das relaes, na no existncia de vinculao afetiva os
conflitos podem ser mais destrutivos do que em uma situao em

68
Cultura Organizacional

que as relaes possuem laos afetivos. Para a autora, nas empre-


sas familiares em que os conflitos assumem grandes propores,
as relaes minimamente saudveis so impedidas de se estabele-
cerem e isto pe em risco a continuidade da empresa.
Trazer esta discusso da empresa familiar e do conflito no
mbito das organizaes de sade justifica-se pelo fato de que, no
Brasil, a partir da dcada de 1970, foi dado um grande incentivo
aos profissionais mdicos para que constitussem seu prprio ne-
gcio, de acordo com Feuerwerker (2002). Diferente de outras for-
maes profissionais daquela dcada, o profissional mdico durante Os consultrios particu-
lares que comeam a
a graduao j recebia intensificada instruo para concluir o cur-
prestar atendimento de
so de Medicina e montar seu consultrio, estabelecendo-se uma servios de sade
cultura empreendedora nestes profissionais. ajudavam o governo a
atender s demandas
Feuerwerker (2002, p. 10) denominou esse processo de am-
da sociedade.
pliao do atendimento mdico de Capitalizao do Setor de Sade.
Na viso da autora, a capitalizao do setor de sade teve impor-
tantes consequncias sobre a organizao da prtica mdica, sen-
do uma delas a diferenciao das organizaes prestadoras de ser-
vios em termos tcnicos com a disponibilidade de acesso a diver-
sas especialidades mdicas fora da rede pblica, fazendo da profis-
so mdica, nos anos de 1970, sinnimo de muito trabalho e enri-
quecimento rpido para o setor privado, j que o setor pblico co-
meava a apresentar fortes sinais de colapso. O primeiro mo-
mento de crescimento importante do setor privado de sade foi
quando o Instituto Nacional de Previdncia Social (INAMPS) pas-
sou a comprar servios de sade dos consultrios e clnicas parti-
culares, criando um quadro de consultrios, clnicas e hospitais
conveniados (BRAGA; GOES apud FEUERWERKER, 2002, p. 10).
Ressaltamos que a compra de servios de terceiros pelo
INAMPS se fez essencialmente na rea de recursos diagnsticos e
da ateno especializada de nvel secundrio (as mais lucrativas
para a iniciativa privada). Mesmo ocorrendo a ampliao da rede
pblica de sade nas dcadas de 1980 e 1990, o atual sistema de
sade do pas, o Sistema nico de Sade (SUS), continuou com
algumas prticas iniciadas pelo INAMPS. Porm, os servios

69
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

credenciados passaram a ser oferecidos por hospitais pblicos que


necessitaram respeitar um teto de atendimento mensal, sendo que
em alguns momentos ultrapassado o teto mximo os servios pres-
tados populao no eram pagos pelo SUS, bem como o
gerenciamento e controle dos servios prestados por meio do con-
vnio passaram a ser efetivamente controlados. Os servios am-
bulatrios necessitaram de uma organizao burocrtica, com os
procedimentos realizados descritos pelos mdicos e relacionados
em tabelas. So tambm institudas as Autorizaes de Internao
Hospitalar AIH, principais fontes de receita dos hospitais.
Com relao aos consultrios, clnicas e hospitais eminente-
mente privados, estes passaram a ser conveniados aos planos pri-
vados de sade, autorizados e regulados pela Agncia Nacional de
A Unimed a maior Sade Suplementar (ANS). No Brasil, um dos planos de sade mais
experincia proeminente a UNIMED Cooperativa Mdica, instituda no fi-
cooperativista na rea
nal da dcada de 1960 e com expanso do negcio no incio da dca-
da sade em todo o
mundo e tambm a da de 1970, a partir do processo de Capitalizao do Setor de Sade.
maior rede de assistn- Cohn (1991), analisando diversos autores, entende que a chave
cia mdica do Brasil.
para administrar a empresa familiar e evitar conflitos reconhe-
Fundada em 1967,
hoje composta por cer que existem dois sistemas que funcionam individualmente, a
377 cooperativas famlia e a empresa. Se esta diferena for totalmente avaliada, a
mdicas. Conhea as administrao no se tornar simples em uma empresa familiar,
atividades desenvolvi-
mas em certo sentido, se tornar mais razovel.
das por essa cooperati-
va, acesse: Os hospitais privados, que muitas vezes nascem de organiza-
www.unimed.com.br. es familiares de pequeno ou mdio porte, necessitam se expan-
dir com o tempo. Isto acontece em resposta s exigncias da soci-
edade. Neste sentido, para serem compreendidos como organiza-
es que compem o sistema de sade de uma determinada re-
gio, os hospitais devem adotar procedimentos administrativos para
o alcance de objetivos previamente estabelecidos (GONALVES
apud CERQUEIRA, 1998, p. 182).
Diante disto, considerando que nas organizaes de sade
uma das figuras centrais o mdico, muitas vezes os sistemas ad-
ministrativos desenvolvidos por estas organizaes se chocam com
os objetivos daqueles que detm o poder sobre a atividade fim da

70
Cultura Organizacional

organizao. Temos observado que, por se tratar de um ambiente


multiprofissional, o surgimento de conflito no ambiente hospitalar
envolve as divergncias entre as diferentes categorias profissionais
que configuram a equipe de sade. Salientamos que as divergnci-
as compreendem mais os aspectos gerenciais do que aqueles que
dizem respeito forma de tratamento de determinada patologia.
Exemplo disso so as divergncias criadas entre o pessoal da far-
mcia de um grande hospital e os profissionais mdicos que recei-
tam para os diversos pacientes internados diferentes formas de
apresentao de cido Acetil Saliclico AAS.
Percebemos, ento, que a comunicao entre as diferentes
Com base no senso
categorias profissionais deve ser mediada pela administrao do comum, observamos
hospital, buscando-se a eliminao ou reduo do conflito existen- que a estabilidade
garantida no servio
te, deixando claro entre os colaboradores a necessidade de tica
pblico muitas vezes
nas relaes profissionais. Neste sentido, as organizaes de sade, apresenta-se como um
como qualquer outro tipo de organizao que se preocupa com a aspecto da cultura
cultura predominante, devem se pautar em um processo de avali- organizacional que,
quando incorporado
ao constante, buscando identificar na cultura organizacional ele-
pelos colaboradores de
mentos como a tica e o comprometimento de todos os atores. forma equivocada,
Ao abordar a tica e o comprometimento, Coelho (1999) ex- distancia os mesmos do
comprometimento.
plica que no de se espantar que haja resistncia avaliao,
sobretudo nas instituies pblicas. Os servios de sade prestados
pelas organizaes pblicas encontrariam maior grau de Os conflitos familiares
resolutividade dos problemas de sade da populao se estivessem sempre sero discutidos
no ambiente
mais direcionados para as culturas presentes nas organizaes pri-
organizacional, razo
vadas. Nas organizaes privadas, continua o autor, busca-se aci- pela qual os gestores
ma de tudo a eficincia, a produtividade e o lucro. Os processos precisam compreender
so em geral previamente definidos, uniformes, devendo ser exe- cada vez mais a neces-
sidade de ampliao de
cutados com fidelidade e prontido.
seus conhecimentos
Para Cohn (1991), o conflito na empresa familiar mais in- para proporem a
tenso do que em outros relacionamentos porque acaba atingindo a mediao e a resoluo
de conflitos.
vida pessoal, os fins de semana, as frias e os passeios familiares,
alm de afetar filhos e netos.
Gorgati (2000) diz que ao se estudar os ciclos de vida das
empresas familiares e seus processos sucessrios, possvel reco-

71
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

nhecer a diversidade de fontes de conflitos nascidos das dinmicas


familiar e empresarial quando vividas conjuntamente pelos diver-
sos indivduos.
A razo bsica para o surgimento desses conflitos reside no
fato de as regras dos sistemas familiar e empresarial serem contra-
ditrias. Para Gorgati (2000) a sobreposio desses sistemas gera
tenses em ambos e geralmente estas tenses acabam em disputas.
No caso brasileiro, quando analisamos as organizaes de
sade ligadas s famlias tradicionais de mdicos, percebemos que
os filhos, ou seja, a segunda gerao, por vontade prpria ou no,
so, muitas vezes, induzidos a cursar a graduao em Medicina
para que possam atuar futuramente no negcio da famlia. Neste
sentido, temos um aspecto cultural desenvolvido na famlia e que
desemboca no ambiente organizacional.
Considerando que a maioria dos conflitos esteve sempre liga-
da questo do gerenciamento, vemos a necessidade de uma for-
mao profissional na rea de gesto, uma prxis j estabelecida
nas organizaes privadas. Essa cultura tem gerado uma srie de
discusses e uma grande polmica sobre quem deve, de fato,
gerenciar uma organizao de sade: o profissional mdico ou o
profissional da rea da Administrao?
Ressaltamos que essa discusso tem sido uma constncia tam-
bm nos sistemas pblicos de sade, uma vez que os hospitais p-
GLOSSRIO blicos federais, estaduais e unidades de sade municipais so, na
*Sofisma mentira
sua grande maioria, dirigidas por mdicos. No entanto, esta prti-
ou ato praticado
ca de manter o mdico frente da gesto das organizaes de sade
de m-f para enga-
nar (outrem); tem sido caracterizada como um grande foco gerador de conflito,
enganao, logro, confirmando-se no ambiente pblico de sade a predominncia
embuste. Fonte: da cultura medicocntrica.
Houaiss (2001).
Assim, o ambiente familiar muito propcio ao conflito, em
que as divergncias geradas na famlia so levadas para o universo
empresarial e vice-versa. Neste sentido, tem-se que o conflito fa-
miliar como um ferimento que se percebido e tratado, cicatriza e
desaparece. Se no for tratado, pode aumentar atravs da falta de
cortesia e de comunicao, o mau julgamento e o sofisma*.

72
Cultura Organizacional

As relaes nas empresas familiares se caracterizam pelo forte


contedo emocional, segundo Garcia (2001, p. 90). Para o autor,
a dinmica familiar fundamentalmente marcada pelos laos
afetivos que de modo fatal se transpem para a empresa.
Para Garcia (2001), identificar o momento em que se d o
entrelaamento familiar com o ambiente organizacional, talvez
no seja tarefa fcil, mas provavelmente isto acontea a partir de
sua fundao.
A partir da Cultura Organizacional possvel identificarmos
o tipo de racionalidade que orientar as aes dos atores
organizacionais, principalmente as aes voltadas para o processo
decisrio.

RESUMO

Nesta Unidade, vimos que a Sociologia, ao estudar os


grupos sociais, visa compreender como as interaes ou
relaes sociais acontecem. No ambiente organizacional tal
compreenso fundamental, pois conhecer os processos
sociais, em que indivduos, categorias, grupos e subculturas
agem e reagem continuamente uns sobre os outros, facili-
ta o gerenciamento da complexidade humana.

Constatamos que estes processos sociais que envolvem


divergentes ideias, posicionamentos, decises e outros ele-
mentos que geram disputas devem sempre estar presentes
no ambiente organizacional e necessitam, consequentemente,
ser balizados por meio do direcionamento da cultura predo-
minante, bem como do processo de comunicao necess-
rio para mediar as disputas e fazer surgir dos embates en-
tre os grupos grandes ideias que proporcionem a
alavancagem organizacional.

73
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Conclumos que o conflito necessita ser vivenciado e


compreendido por todos na organizao, pois assim como
em uma relao familiar, surgem as discusses, os trau-
mas e as divergncias. So nestes momentos que devemos
imediatamente utilizar instrumentos que reaproximem os
grupos conflitantes, entendendo que a convivncia futura
entre eles praticamente inevitvel.

Caro participante, na prxima Unidade sero abordadas as


racionalidades presentes nas organizaes, sendo que a
racionalidade o fator que orientar as aes da organiza-
o na direo da eficincia e da eficcia. Boa leitura!

74
Cultura Organizacional

UNIDADE

5
A Aracionalidade
racionalidade
nasOrganizaes
nas Organizaes

75
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Objetivo

Nesta Unidade vamos abordar a racionalidade como

instrumento determinante para os tipos de decises

presentes nas organizaes.

76
Cultura Organizacional

A racionalidade
nas Organizaes

Caro participante, dependendo das caractersticas culturais


que pode assumir determinado tipo de organizao, a ao
de seus membros pode guiar-se por um ou por outro tipo de
racionalidade. A realidade das organizaes mostra uma ten-
dncia oscilao do predomnio de diferentes tipos de
racionalidade, o que indica a necessidade de estudarmos o
tema. A seguir, abordaremos a questo da racionalidade e
suas implicaes no mbito organizacional, a fim de auxili-
lo na construo de uma racionalidade que traduza os valo-
res e os objetivos de sua organizao. Faa a leitura com
ateno, anote as dvidas e conte conosco para auxili-lo.

Dependendo das caractersticas culturais da organizao, o


processo de tomada de deciso obedece a uma lgica de ao que,
Idealmente, as decises
com base em determinados valores, orienta a atuao dos indivduos gerenciais tm sua base
no alcance de seus objetivos: organizacionais, grupais ou pessoais. na teoria econmica
Conforme destaca Robbins (2002), entender como funcionam tradicional. Os gestores
procuram agir segundo
as organizaes, seus valores, sentimentos, crenas, hbitos e ou-
o modelo do homem
tros atributos comuns uma tarefa que vem sendo estudada desde econmico, que conse-
o sculo passado. gue lidar com toda a
complexidade do
At meados dos anos de 1980, as instituies eram vistas mundo e reduzi-la a
e entendidas como rgos sistematicamente racionais uti- variveis controladas.
lizados para controlar e coordenar um determinado gru- Deciso, ento, a
po de pessoas distribudas por meio de um organograma escolha de uma ou mais
(ROBBINS, 2002, p. 108). alternativas ou cursos
de ao. (MAXIMIANO,
2007, p. 136).
Hoje, essa lgica de ao orientada por tipos de racionalidade
que integram as premissas de valor e so envolvidas nos processos
antecedentes deciso e ao.

77
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Para Simon (1979), fica claro que a escolha


Para saber mais
ocorre em um ambiente de pressupostos pre-
Max Weber (1864-1920) nasceu na
*Max
Alemanha, viveu no perodo em que as missas que so aceitas pelo indivduo como base
primeiras disputas sobre a metodologia para sua escolha e o comportamento flexvel
das cincias sociais comeavam a surgir apenas dentro dos limites fixados por esses pres-
na Europa, sobretudo em seu pas, a supostos. Na viso deste autor, as premissas no
Alemanha. Publicou A tica Protestan- apenas antecedem deciso e ao, mas confe-
te e o Esprito do Capitalismo, que se
rem-lhes um rumo especfico, pois esto vincu-
tornaria sua obra mais conhecida.
ladas aos elementos ticos e valorativos que ex-
Disponvel em: <http://educacao.
primem os objetivos a serem atingidos.
uol.com.br/biografias/ult1789u
508.jhtm>. Acesso em: 24 nov. 2009. A tipologia de racionalidade foi um dos mui-
tos arranjos utilizados por Max Weber para ana-
lisar padres e regularidades sociais.
Weber (apud KERLING, 1980, p. 84) afirma que os tipos de
racionalidade so ancorados em aes racionais em relao a fins
e a valores, envolvendo as aes dos indivduos e a histria das
sociedades. Portanto, o autor classifica a racionalidade nos seguintes
Para o autor, os modos
de vida apresentados tipos:
pela sociedade so
racionalidade prtica: entendida como a forma de
baseados mais sobre
determinar os meios mais fceis de procedimentos para
valores do que sobre
interesses.
se atingir objetivos pragmticos. Quando o indivduo uti-
liza os melhores meios para alcanar objetivos pessoais.
Ex.: saber decidir, saber agir e saber aplicar princpios a
situaes prticas;

racionalidade teortica: refere-se ao domnio consci-


ente da realidade por meio da construo de conceitos
abstratos cada vez mais precisos. utilizada por aqueles
que buscam na atividade mental a construo de con-
ceitos que podem funcionar como modificadores de va-
lores que so partilhados pelos indivduos em um deter-
minado momento. Ex.: a inteligncia e o pensamento
(de Deus depende a ordem, a vida);

racionalidade substantiva: vista como ordenadora


de aes, considerando uma escala de valores, existindo
como uma capacidade inerente ao homem para a ao
racional. Este tipo de racionalidade se expressa na utili-

78
Cultura Organizacional

zao de um ou outro tipo de racionalidade. Ex.: a exces-


siva supremacia das organizaes sobre os indivduos; e

racionalidade formal: determinada por uma expec-


tativa de resultados ou fins calculados. Quando o indiv-
duo estabelece uma clara relao meio-fim e utiliza o
clculo utilitrio de consequncias para atingir objeti-
vos organizacionais. Ex.: o impulso de agir com o intui-
to de ganhar sempre, no importando que outras pesso-
as sofram.

Kalberg (1980) compara e confronta os tipos de racionalidade


identificados na obra de Weber. O autor argumenta que os proces-
sos mentais que so utilizados conscientemente para perceber e
dominar a realidade so comuns a todos os tipos. Independente de
serem caracterizados pela subordinao da realidade aos valores,
aos processos de pensamento abstrato, aos interesses, regras for-
mais e leis ou problemas tericos, todos confrontam os fins das
ocorrncias concretas, eventos desconexos e acontecimentos im-
previstos da realidade social.
Precisamos compreender que ao utilizar a racionalidade o
indivduo busca, em suas aes, dominar e transformar o mundo e
faz isso com base em um pensamento crtico. As manifestaes
dos indivduos, seja no ambiente familiar ou organizacional, so
muito mais que meros reflexos do que acontece em sua volta, e
no movimentos desconexos e involuntrios. Quando age com
racionalidade o indivduo distancia-se das aes meramente ins-
tintivas.
Maximiano (2007) identifica, com base na obra de Weber,
que tais tipos de racionalidade nascem em um mundo de abstra-
o e que ao serem trazidos para o mundo dos homens imperfeitos
so necessrias as devidas adaptaes para que no haja choque
entre a teoria e a prtica. Na percepo deste autor, uma coisa
observar a organizao do ponto de vista das racionalidades
weberianas, outra analis-las do ponto de vista social ou real.
Simon (1981) ao afirmar que a economia exibe na forma mais
pura o componente artificial do comportamento humano, comen-
ta sobre dois tipos de racionalidade. A racionalidade substantiva,

79
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

manifestada no ajustamento de um sistema ao seu ambiente ex-


terno e condicionada pela capacidade de descobrir os comporta-
mentos adaptativos adequados: expresso da racionalidade
procedimental. A racionalidade limitada no prev necessariamente
um equilbrio. Na realidade, a deciso no , muitas vezes, nem o
fim do processo e nem dos problemas para o agente que faz a esco-
lha. certo que muitas pessoas desenvolvem modelos mentais para
determinadas situaes e evitam maiores crises. Mas algumas fa-
lham por no perceber a necessidade rpida da ao ou surpreen-
dem-se devido a dificuldades para conseguir vincular os elementos
do sistema.
Ento, Simon (1981) prope uma qualificao utilizando de-
terminados advrbios para classificar a deciso. Assim, conforme
mostra o Quadro 6, uma deciso pode ser chamada:

Tipos de Deciso

Deciso Caractersticas Situao


Representa o comporta- Segue as normas da
Objetivamente mento correto para organizao, possibili-
racional maximizar certos valores tando pouca barganha
em uma dada situao. entre os grupos.

Quando a maximizao Segue as experincias


Subjetivamente contempla o conhecimen- pessoais e admite
racional to real do assunto. barganha entre os
grupos.
Quando o ajuste dos Os formadores de
Conscientemente meios aos fins visados deciso so conscientes
racional constitui um processo dos riscos envolvidos.
consciente.
Quando a ao orienta- A deciso est rigorosa-
Organizativamente
da para os objetivos da mente vinculada ao
racional
organizao. planejamento, planos e
aes da organizao.

Pessoalmente Quando visa atingir os A deciso est vincula-


racional objetivos do indivduo. da aos interesses dos
grupos ou das pessoas.

Quadro 6: Tipos de deciso a partir de Simon.


Fonte: Adaptado de Simon (1981, p. 95).

80
Cultura Organizacional

Hartwig (1978) discorre ainda sobre o conceito de


racionalidade e os problemas da teoria administrativa presentes
na anlise de Paul Diesing, realizada em 1975, que classifica a
racionalidade em cinco tipos e apresentados no Quadro 7:

Tipos de Racionalidade

Racionalidade Forma pela qual se pode alcanar mltiplas metas, na


econmica qual nenhum outro tipo de racionalidade admitido.
Manifesta-se nos sistemas produtivos.
Racionalidade Realizao eficiente de um dado objetivo utilizando
tcnica tcnicas disponveis. tambm predominante nos
sistemas produtivos.
Racionalidade Vinculada sistemas sociais, contribui para o entendi-
social pura mento do relacionamento entre as pessoas. Serve s
relaes informais.
Racionalidade Baseada em regras fundamentais que so elaboradas e
legal difundidas como uma consequncia da necessidade de
regular e estruturar conflitos. Manifesta-se em um
sistema de regras baseado na mediao de disputas.
Racionalidade Vinculada estrutura de tomada de decises, servindo
poltica para amenizar tenses e facilitar decises. Revela-se
atravs de estruturas de deciso e sistemas de controles
polticos.

Quadro 7: Classificao de Hartwig para a racionalidade.


Fonte: Adaptado de Hartwig (1978, p. 66).

Com base na classificao apresentada anteriormente, pode-


mos inferir que a racionalidade tcnica se expressa em regras e
sustenta-se em uma legalidade natural, tendo um sistema de re-
gras e uma hierarquia dependente do problema a ser resolvido ou
do objetivo ser atingido.

Um ponto crucial para a determinao da


racionalidade de uma ao a identificao do obje-
tivo a ser atingido. Se esta distino parece no ofe-
recer dificuldades em organizaes nas quais os obje-
tivos so claramente definidos, ela se torna altamen-
te problemtica em certos tipos de organizao em
que esses objetivos so frequentemente amplos, am-
bguos e difusos (BALDRIDGE et al., 1982).

81
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Analisando os conceitos apresentados at o momento, per-


cebemos que todos os tipos de racionalidade so encontra-
dos nas organizaes. Neste sentido, voc consegue identi-
ficar quais tipos de racionalidade so predominantes em sua
organizao? E quais comportamentos decorrem desses ti-
pos de racionalidade? Vamos ver mais algumas questes
sobre a racionalidade.

Baldridge et al (1982, p. 87) consideram os seguintes tipos de


racionalidade:

racionalidade burocrtica: derivada de uma estru-


tura organizacional fundamentada em numa ordem
normativa, em num sistema de regras e em uma hierar-
quia dependente do problema. As decises so tomadas
seguindo uma lgica de ao que expressa a obedincia
s normas escritas e a observncia da hierarquia de au-
toridade, por intermdio de passos sequenciais e bem
definidos. As decises baseadas neste tipo de racionalidade
pressupem que os objetivos so preestabelecidos e que a
escolha de um determinado curso de ao deve acontecer
com obedincia aos estatutos, regimentos e normas ema-
nadas pelos rgos reguladores.

Embora se admita a existncia de conflitos na determinao


dos objetivos, espera-se que eles sejam resolvidos pela aplicao de
dispositivos legais. Assim, o predomnio deste tipo de racionalidade
manifesta-se por meio de um processo de tomada de deciso buro-
crtica ou organizacional, cujas caractersticas bsicas so: os ob-
jetivos so considerados um conjunto de restries as quais as de-
cises devem satisfazer e, por isso, as organizaes adaptam-se s
regras e normas de ao, a procedimentos padronizados e a um
repertrio de comportamento que ativado em certas situaes.
Assim, as decises e aes resultam de rotinas, e as ativida-
des de cada organizao so caracterizadas por objetivos
operacionais que emergem como um conjunto de definies limi-
tadas pelo desempenho.

82
Cultura Organizacional

racionalidade econmica: tem como princpio bsico


o utilitarismo, cuja nfase encontra-se na eficincia, em
que a utilizao dos recursos disponveis deve conside-
rar a relao custo-benefcio de modo a serem atingidos
os objetivos organizacionais. Embora existam objetivos
divergentes, a conciliao se torna possvel por meio de
mecanismos de recompensa e retribuio. As decises so
tomadas segundo uma lgica de ao que busca o al-
cance de objetivos por meio de emprego do mnimo es-
foro e menor custo. A maioria das organi-
zaes manifesta, em
sua cultura, o modelo
Como vimos anteriormente, o predomnio da racionalidade
de tomada de deciso
econmica em decises e aes leva a adoo de um modelo de racional, cujas decises
tomada de deciso chamado racional (PFEFFER, 1981) ou seguem preceitos
burocrticos, ou seja,
racionalista (ALLISON, 1971). De acordo com esse modelo, os even-
so decises formais
tos so resultantes de escolhas consistentes e atos racionais que baseadas na
visam o alcance de um propsito nico ou um conjunto de prefe- impessoalidade e no
rncias que caracterizam a ao. O comportamento motivado profissionalismo.

por uma conscincia calculada nas vantagens, de acordo com um


conjunto de valores.

racionalidade poltica: caracteriza-se pela predomi-


nncia de interesses pessoais ou grupais na escolha e tem
por base a utilizao de uma determinada lgica de ao
que beneficia, em termos individuais ou grupais, o Ao refletirmos sobre a
tomador de deciso. As decises so mais o resultado de formulao e
negociaes e lutas internas entre grupos de interesses implementao de
do que uma ao orientada para a consecuo dos obje- polticas percebemos
tivos organizacionais. O fundamento desse tipo de que a ao poltica,
racionalidade encontra-se no desenvolvimento e uso de tendo como suporte a
poder e negociao para obter resultados favorveis em racionalidade poltica,
tem espao em um
situaes nas quais haja discordncia ou conflito.
ambiente informal,
Cada tomador de deciso livre para perseguir seus prprios onde coexiste a barga-
nha, a negociata e o
objetivos, desde que considere os interesses partilhados pelo grupo
jeitinho.
ao qual pertence. Por outro lado, lembra o autor que o conheci-
mento adquirido durante suas aes pode modificar as premissas
de futuras decises a respeito de objetivos perseguidos. Assim, a
coordenao entre diferentes agentes s possvel como resultado
de transaes polticas e no a partir de um desenho prvio. O pre-

83
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

domnio deste tipo de racionalidade leva adoo do modelo pol-


tico (BALDRIGE, 1982; ALLISON, 1971; PFEFFER, 1981) de to-
mada de deciso.
As culturas A organizao visualizada como pluralista e dividida em
organizacionais se vrios grupos de interesses, subunidades e subculturas. O conflito
dividem em
visto como normal e as aes resultam de negociaes, barga-
subculturas. medida
que crescem as organi- nhas e compromissos. Neste contexto, reconhecemos a influncia
zaes, criam-se das percepes e interesses pessoais e presses de grupos de inte-
departamentos que se
resse nas decises.
diferenciam em termos
de misso e do tipo de Diante da apresentao da tipologia de racionalidade, cons-
pessoas empregadas. tatamos a importncia de uma gesto direcionada compreend-
(DAFT, 2009, p. 141). la e identific-la, estando os gestores conscientes de que as
racionalidades induzem aos procedimentos de deciso e que estes
precisam, portanto, trabalhar no sentido de obter o equilbrio das
racionalidades no contexto organizacional no qual se encontram.
Desse posicionamento depender o sucesso e at mesmo a sobrevi-
vncia da organizao.

RESUMO

Nesta Unidade, vimos que a tipologia de racionalidade


proposta para este estudo no pretende ser exaustiva, mas
servir como referencial para a anlise da influncia dos ti-
pos de racionalidade predominantes no estudo do processo
de tomada de deciso das organizaes. Do mesmo modo,
supomos que nenhuma deciso ou ao racional total-
mente tomada em relao a fins ou a valores, uma vez que
a prpria escolha de um fim envolve valores.

As organizaes de sade lidam todo o tempo com o


risco, tendo como objetivo resolver os problemas de sade
e garantir a vida. Diante disto, estas organizaes tendem

84
Cultura Organizacional

a desenvolver uma racionalidade mais burocrtica, ou seja,


baseada em regras e normas escritas, utilizando o princ-
pio da impessoalidade, da competncia, da tcnica e da es-
pecialidade.

Autores como Simon (1981), Baldridge (1982) e Daft


(2009) enfatizam que as organizaes que orientam suas
aes a partir da racionalidade burocrtica tendem a se
aproximarem mais da eficincia e da eficcia. Diante dis-
to, as decises que tem como base a racionalidade buro-
crtica tendem a minimizar os riscos do negcio.

Certamente as decises baseadas na racionalidade po-


ltica esto presentes na cultura organizacional, apesar de
no serem predominantes. Porm, quando relacionada com
as organizaes de sade, vimos que as decises tendem a
seguir aspectos altamente tcnicos, seja com relao aos
profissionais mdicos, aos enfermeiros ou auxiliares. Nes-
te sentido, as organizaes de sade so culturalmente in-
clinadas s decises mais burocrticas.

Chegamos ao final da Unidade 5, na qual conhecemos as


tipologias de racionalidade presentes nas organizaes. Pro-
pomos agora a voc que faa uma anlise de seu ambiente
organizacional procurando identificar o tipo de racionalidade
predominante. A seguir, em nossa ltima Unidade, vamos
apresentar as origens das organizaes hospitalares para
compreender como surgiu a cultura centrada no mdico.
Vamos l!

85
UNIDADE

6
A Acultura
culturaemem
organizaesdedesade
organizaes sade
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Objetivo

Nesta Unidade, voc vai conhecer as origens das

organizaes hospitalares e compreender como, ao longo

do tempo, o hospital se transformou em uma estrutura na

qual a cultura, a racionalidade e o poder so centrados no

profissional mdico.

88
Cultura Organizacional

A cultura em
organizaes de sade

Caro participante, aps entender como a cultura, o poder e


a racionalidade impactam o ambiente organizacional, voc
ver agora que a cultura presente nas organizaes de sa-
de est diretamente relacionada aos aspectos histricos que
deram base a sua estrutura e aos elementos filosficos que
orientam suas aes. Tais aspectos so fortemente eviden-
ciados nas organizaes hospitalares e sero abordados a
seguir.

O hospital, como uma unidade no isolada, um dos com-


ponentes do organismo assistencial da sociedade que, de acordo
com Ribeiro (1970), destina-se por sua prpria natureza a prestar
atendimento mdico-hospitalar e complementar queles que o pro-
A palavra hospital
curam. deriva do latim
Os primeiros hospitais, propriamente ditos, apareceram no hospitalum, ou seja,

sculo IV. Um dos primeiros de que se tem notcia o da Ostia, lugar onde se hospe-
dam pessoas, conforme
nos arredores de Roma, construdo no ano 400. Posteriormente,
Barquin (1979).
outros surgiram em diferentes regies da Itlia, tais como, Milo,
Florena, Pdua e Palermo. J no ano de 542, Childeberto I, rei
dos francos, fundou um dos primeiros hospitais Htel Dieu ,
sendo posto em funcionamento no ano de 652: o famoso Hospital
Htel Dieu de Paris (BARQUIN, 1979).
Ao fazer uma retrospectiva sobre as instituies hospitalares,
Ribeiro (1970) aponta que, na Idade Mdia, os hospitais adquiri-
ram novos contornos e misses. O hospital ligado ao mosteiro de
Pantocrator, em Constantinopla (1136), o do Cairo (1283) e o de
Bagd so parecidos. Este ltimo j possua uma equipe mdica
permanente e servia de hospital-escola. Advm desta realidade a
cultura do hospital de tratar o doente de forma caritativa. Entre-

89
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

tanto, aquele que recebia cuidados deveria deixar-se analisar e ser estu-
dado por alunos, servindo de caso prtico em determinadas aulas.
Ribeiro (1970) comenta ainda que neste mesmo perodo o
Imprio Islmico possua 34 hospitais com caractersticas seme-
lhantes entre si e bastante distintas dos hospitais europeus, que
permaneciam com sua misso essencialmente espiritual, dando
atendimento religioso e socorrendo, gratuitamente, os doentes
moribundos. Percebemos, portanto, dois tipos distintos de cultura
dominante nos hospitais islmicos e nos europeus, sendo a religio
um pressuposto relevante para determinao da cultura hospita-
lar da poca.

Desde o seu surgimento, o hospital vem ocupando um


lugar de grande importncia nos meios sociais. O hos-
pital que, a princpio, foi um lugar de asilo, onde, como
uma dentre as tantas manifestaes do Cristianismo
se exercia a caridade, o hospital era quase sempre er-
guido nos arredores das igrejas, servindo como asilo
para pobres, tendo na Igreja, portanto, um de seus
maiores patrocinadores, conforme Ribeiro (1970).

Na busca de mais informaes sobre a origem dos hospitais


vemos que, para Antunes (1991), o termo hospital designando como
instituio de ateno aos doentes, e surgiu em decorrncia de uma
determinao do Conclio de Aachen, realizado em 816, traduzin-
do-se para o latim o termo grego Nosokhomeion, passando os es-
tabelecimentos a serem edificados junto s dioceses e conventos
sob a designao de Hospitalis Pauperum.
Para o autor em questo, a transformao destas instituies
religiosas para instituies pblicas ocorreu a partir dos sculos
XII e XIII, quando comearam a prestar servios de assistncia
social, geridos pela iniciativa no religiosa. Esta converso foi
favorecida pelo surgimento de uma burguesia urbana dedicada
pequena indstria, ao artesanato e s atividades mercantis que revi-
goraram as cidades, favorecendo a construo de novos hospitais.

90
Cultura Organizacional

Assim, a exemplo de Barquin (1979), Antunes (1991) tam-


bm apresenta um pequeno histrico dos hospitais edificados du-
rante a Idade Mdia, sendo unnime em afirmar que a grande
riqueza que os mosteiros puderam reunir foi fator primordial para
a expanso da rede hospitalar na Idade Mdia. Entre os mais sig-
nificativos hospitais esto os da Ordem de Nossa Senhora do Mon-
te Carmelo (sculo III), Ordem de So Baslio (sculo IV), Ordem
de So Bento (sculo VI), Santa Escolstica (sculo VI) e Ordem
de Clunty (de 910 at o sculo XIV). Antunes (1991) aborda que a
Ordem dos Irmos Hospitalrios de Santo Anto, deu origem
criao dos hospitais gerais da era moderna.

Figura 2: Hospital para peregrinos (Espanha).


Fonte: <http://gloriadaidademedia.blogspot.com/2007/07/os-
hospitais-esses-desconhecidos-pelos.html >. Acesso em: 10 dez. 2009.

Figura 3: Sala de um hospital da Idade Mdia.


Fonte: <http://www.pliniocorreadeoliveira.info/sallehopital.jpg>.
Acesso em: 14 dez. 2009.
91
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

O advento do Renascimento repercutiu nos hospitais, impon-


do novos parmetros e alterando sua forma de insero na vida
urbana. Estes estabelecimentos experimentaram, assim, as modi-
ficaes que revestiriam o seu estatuto moderno.
Um dos primeiros reflexos da transferncia dos cuidados com
a sade do clero para a iniciativa privada a questo financeira. A
responsabilidade do clero passou a ser apenas a de levar aos doentes
hospitalizados o conforto espiritual.
Neste contexto, Santos (2003) identifica que as variaes
culturais existentes nas organizaes esto ligadas aos diferentes
tipos de pessoas que as compem. De fato, ao longo do processo
histrico a mudana social afetou o desenvolvimento da Cultura
Organizacional, a exemplo dos hospitais.
Para este autor, nos primrdios da era crist os hospitais eram
os locais onde se recebiam enfermos pobres, incurveis ou insanos
para serem cuidados, geralmente por religiosos e leigos. Eram en-
tidades assistenciais, de cultura religiosa, dentro de uma estrutura
em que a proteo e o amor ao prximo constituam os seus fun-
damentos.
A partir do ano de 360 D.C., no sculo III D.C., de acordo
com Antunes (1991), a grande preocupao do poder pblico foi
sobrepujar a Igreja, mantendo-a em posio subordinada. Entre-
tanto, esta transio de poder, segundo o autor, foi a responsvel
para que os hospitais gerais da Idade Moderna, ao contrrio do
que ocorreu com outros modelos hospitalares do passado, no che-
gassem a adquirir uma feio institucional to estvel quanto aque-
la desfrutada anteriormente.
Conforme destaca Ribeiro (1970), com as devidas ressalvas,
as trajetrias poltica e social do hospital europeu tiveram conti-
nuidade nas colnias. Porm, a presena e a interveno do Esta-
do no hospital colonial so bastante modestas. Este autor comenta
que, no continente americano, por exemplo, a iniciativa de cons-
truir, dirigir e sustentar o hospital da prpria comunidade.
O Estado se serve do hospital para o seu pessoal militar ou no cur-
so das epidemias. Certamente este hospital absorve modos de ser

92
Cultura Organizacional

do seu predecessor europeu, mas ganha outras caractersticas por


fora de situaes absolutamente novas: o meio ambiente outro,
as cidades mal comearam a existir, proliferam doenas desconhe-
cidas ou tropicais, os mdicos so profissionais raros, a econo-
mia extrativa e o trabalho predominantemente escravo.
Foucault (1981) contestava a tese de que o hospital tivesse
qualquer funo teraputica na sua origem, uma vez que sempre
existiram duas sries paralelas no cuidado de pessoas: uma srie
mdica, cujos cuidados eram exercidos em espao no hospitalar,
como nas casas; e uma srie hospitalar, cujas acolhida e disciplina
da pobreza e das anomalias humanas eram administradas.
Como j mencionamos, os espaos no hospitalares geral-
mente eram identificados como visitas realizadas no domiclio do
doente ou moribundo. Aps esse perodo, em que eram realizadas
as visitas domiciliares, inicia-se a era do hospital como dispositivo
de cuidado mdico, passando a produzir efeitos patolgicos que
deveriam ser corrigidos para que o hospital seguisse exercendo suas
funes disciplinadoras no combate pobreza e marginalidade
presentes nos espaos urbanos, agregando desde ento a nobre fun-
o de tratar e conceder alvio aos que iriam morrer.
Para Pitta (1990), esses acontecimentos histricos servem
apenas para reforar o carter religioso e caritativo das prticas hos-
pitalares, que, apesar de submetidas s outras regras no modo de pro-
duo capitalista, mantm at os dias atuais caractersticas ambguas
entre uma mtica religiosa/caritativa e as regras gerais de mercado
tpicas das formas de organizao das sociedades concretas.
Ao abordar o hospital contemporneo, Schultz (1979) diz que
os hospitais esto dentre as mais complexas e dinmicas instituies
de nossa sociedade. O hospital que emerge no sculo XXI ainda
um lugar de internao de pobres, todos reconhecidamente doen-
tes e carecendo de cuidados mdicos. Pessoas ricas e remediadas
passaram a us-lo somente aps a sensvel queda da mortalidade
por infeco intra-hospitalar e medida que alojamentos diferen-
ciados vieram a ser instalados.

93
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Para Pitta (1990, p. 73), as diferentes funes que os hospi-


tais tm desempenhado ao longo da histria dificultaram, em muito,
a tarefa dos que buscam entender o processo de trabalho hospita-
lar como um corpo de prticas institucionais articuladas s demais
prticas sociais em uma dada sociedade e submetido a determina-
das regras histricas, econmicas e polticas.
Em relao aos aspectos humanos, sociais e administrativos
que se articulam com o processo hospitalar,

[...] os hospitais so organizaes profissionais, que, para


tudo funcionar, dependem da capacitao e do conheci-
mento de seus executores; portanto, os seus resultados no
podem ser facilmente medidos ou padronizados, uma vez
que dependem fortemente da relao profissional/usurio
(MARINHO apud SENHORAS, 2007, p. 46).

Atualmente, o hospital focalizado como uma orga-


nizao de prestao de servios. Embora seja visto
como uma instituio humanitria, enfrenta os mes-
mos problemas existentes nas organizaes industri-
ais. Talvez tenha uma Cultura Organizacional mais
complexa, principalmente quando assume um carter
mais profissional.

Como sabemos, o hospital composto por uma diversidade


de trabalhadores, desde os mdicos e enfermeiros at os diferentes
profissionais da rea de sade, alm de terapeutas ocupacionais,
advogados, engenheiros, contadores, administradores, tcnicos em
informtica, profissionais de marketing, pessoal de apoio que atua
na limpeza, lavanderia, manuteno etc., conforme destaca San-
tos (2003).
Nesse ambiente de elevado grau de complexidade quanto aos
seus procedimentos, Santos (2003, p. 59), ao analisar o ambiente
hospitalar, aborda que comum haver conflitos entre as diferen-
tes culturas profissionais existentes na organizao. Isso se explica

94
Cultura Organizacional

em virtude da formao de uma cultura profissional, com trajet-


ria diversificada, ou seja, as pessoas geralmente vm de outras ins-
tituies com vises e experincias diferentes da que existe na or-
ganizao onde trabalham.
Ainda para o mencionado autor a grande diferena das orga-
nizaes de sade em relao s demais est na presena de vrias
culturas. Nelas atuam grupos de pessoas de profisses distintas e
com objetivos diferentes. E isso gera um grupo de poder, liderado
pelo mdico. Geralmente, esse grupo tem peso e prestgio no hos-
pital, apesar de no ter poder e autoridade formal sobre todo o hos-
pital. Mesmo assim a cultura existente nessas organizaes confe-
re poder ao mdico, o qual considerado, praticamente, como o
detentor do conhecimento necessrio para a execuo da funo H uma discusso
emblemtica com
bsica do hospital: o atendimento ao paciente.
relao ao ato mdico.
Diante disto, atualmente as organizaes de sade vivenciam Um projeto de lei d aos
uma questo extremamente polmica: o ato mdico. A funo prin- mdicos a exclusivida-
de do diagnstico e da
cipal do mdico, em toda a histria da humanidade, tem sido a de
prescrio dos trata-
cuidar e tratar dos enfermos, quando melhor se caracteriza o ato mentos. Para conhecer
mdico. Nesta funo, o ato mdico consiste basicamente na for- mais sobre este projeto
mulao do diagnstico e na instituio do tratamento mais indi- de lei e o ato mdico,
veja as indicaes de
cado para o paciente. A polmica atual reside no fato de identifi-
pesquisa no Saiba Mais.
car-se um campo delimitado de atuao da medicina. A busca pela
definio do alcance e dos limites para o ato mdico, sem dvida, GLOSSRIO
abala a cultura hospitalar baseada no modelo medicocntrico*, *Modelo medico-
da a formao do conflito nas organizaes hospitalares. cntrico quando
Nessa cultura de dominao mdica, os demais profissionais as funes desempe-
nhadas pelas organi-
que compem o quadro de pessoal da sade exercem profisses
zaes hospitalares
distintas. Mas, apesar de sua importncia no funcionamento do
esto, em sua maioria,
hospital, esses profissionais no detm parcela importante de po- sob a responsabili-
der, afirma Santos (2003). Neste contexto, alega ainda o autor, dade de um mdico.
podemos constatar que existe uma multiplicidade de grupos atu- Fonte: Elaborado
pelo autor.
ando dentro e fora do hospital com interesses e objetivos diferen-
tes. Por conta disso, s vezes, nessa organizao, gera-se uma "guer-
ra cultural", a qual pode evidenciar a existncia de processos que
exigem mudanas.

95
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Na viso de Quintella e Gonalves (2007), a formao da


identidade cultural de uma instituio hospitalar construda de
forma complexa, pois reuni os traos culturais de organizaes que
por si s possuem vida prpria, como por exemplo: hotis, lavan-
deria e farmcia.
De acordo com Ribeiro (1970), a socializao do uso do hos-
pital se deve ao aumento crescente das patologias de causa externa
e violenta e ao adensamento urbano, consequncia do processo de
industrializao. Seus procedimentos teraputicos, clnicos ou ci-
rrgicos, no entanto, continuam bastante limitados as quatro pri-
meiras dcadas deste sculo.
A assistncia mdico-hospitalar se universaliza, tornada
socialmente obrigatria e progressivamente mais cara, e a cliente-
la do hospital continua sendo, em sua maioria, de pobres, mas so
milhes de trabalhadores adoecidos e acidentados.

Percebemos que o hospital contemporneo no ape-


nas uma instituio que evoluiu. muito mais, uma
instituio nova. Suas misses so outras, embora
resguardadas algumas que as precederam. Mudaram
suas caractersticas, suas finalidades, sua administra-
o, seus objetivos, seus instrumentos e processos de
trabalho. O elemento mais constante dessa trajetria
tem sido o homem que sofre e morre.

Mamani (1993) aponta que com a produo industrial de


medicamentos quimioterpicos e de equipamentos, os hospitais
passam a adquirir as caractersticas e as novas misses prprias do
momento contemporneo.
A Organizao Mundial de Sade OMS, conforme destaca
Mamani (1993, p. 12), define em 1956 o hospital como:

Uma parte integrante de uma organizao mdica e social


cuja funo prover uma completa assistncia de sade
populao de carter curativo e preventivo cujo servio atin-
ge a famlia e seu meio ambiente.

96
Cultura Organizacional

Ainda em Mamani (1993) so identificadas as funes do


hospital padronizadas pela Organizao Mundial de Sade, como
sendo: restaurativa, preventiva, ensino e pesquisa. Vamos ver em
detalhes cada uma delas.
Na funo restaurativa, como o prprio nome indica, o paci-
ente recebe cuidados curativos e tem sua sade restaurada. Com a
finalidade de utilizar menos recursos financeiros nas atividades
restaurativas, os hospitais desenvolvem uma cultura gerencial vol-
tada para a preveno. Neste contexto, torna-se muito comum
vermos campanhas para exames das mamas, campanhas preven-
tivas do diabetes, cataratas, glaucoma, campanhas antitabagistas
para preveno do cncer de pulmo, boca e garganta. As campa-
nhas de preveno a AIDS so necessrias, visto que receber e re-
alizar tratamento curativo para doenas oportunistas muito
dispendioso para a rede pblica de sade.
Os hospitais so, ainda, considerados centros de formao
profissional para diversas especialidades mdicas, bem como para
a formao de diversos profissionais que atuam em organizaes
de sade. Neste sentido, os hospitais, tanto gerais como os de ensi-
no, so campo prtico para auxiliar na formao dos profissionais
da rea da sade. Ao mesmo tempo em que ensina o novo profissi-
onal de sade, desenvolve pesquisas que podem estar relacionadas
a trabalhos de concluso de cursos de graduao, especializao,
mestrado ou doutorado.
Ribeiro (1970, p. 25), por sua vez, define o hospital como
sendo: [...] uma instituio destinada a internar, para diagnsti-
co e tratamento, pessoas que necessitam de assistncia mdica di-
ria e de cuidados constantes de enfermagem [...].
Ainda de acordo com Ribeiro (1970), os hospitais so classi-
ficados em dois tipos:

hospital geral: destinado a internar pacientes de vrias


especialidades, podendo, porm, ter sua ao limitada a
um grupo etrio (hospital infantil), a um determinado
grupo da comunidade, (hospital militar, hospital
previdencirio) ou como hospital de ensino; e

97
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

hospital especializado: destinado a internar pacientes


predominantemente em uma especialidade.

Alguns autores como Mamani (1993), Santos (2003) e Gon-


alves (1983), ao analisarem os hospitais como organizaes com-
plexas, no se referem somente complexidade inerente sofisti-
cada tecnologia que seu funcionamento exige e supe.
Por exemplo, Gonalves (1983, p. 117) comenta que a com-
plexidade dos hospitais deriva do fato de ele ser um tipo muito
peculiar de organizao prestadora de servio, cujos integrantes
convivem diretamente com problemas e dificuldades de outras pes-
soas, com seu sofrimento, sua dor e sua morte. Diante desta com-
plexidade, Ribeiro (1970) aborda a necessidade de instruir adequa-
damente todo o pessoal da rea da sade.
Gonalves (1983, p. 18) afirma que a anlise da sociedade
contempornea revela que o papel ocupado pelos hospitais vem se
expandindo por necessitarem de uma reao dinmica s exign-
cias de um meio ambiente em constante mudana. Como
consequncia, surge a necessidade destas organizaes desenvol-
verem sistemas administrativos e psicossociais, voltados ao alcan-
ce de seus objetivos.
No Brasil, os hospitais de grande porte desenvolvem quatro
funes bsicas: funes externas, funes internas, participao
em programas comunitrios e integrao ativa do hospital no sis-
tema de sade. Todas estas funes so desempenhadas, a princ-
pio, sob a responsabilidade de um mdico.
Desta forma, o hospital contemporneo tem forte tradio
medicocntrica, como j mencionamos. No entanto, h uma forte
constatao de que esta viso de cultura hospitalar centrada no
mdico esteja mudando.

A noo de Cultura Organizacional um importante con-


ceito a ser usado na administrao hospitalar, pois per-
mite organizao de sade encontrar a sua identidade
coletiva, possibilitando a criao de mecanismos efici-

98
Cultura Organizacional

entes de comunicao para fornecer a seus membros as


significaes que eles precisam para contribuir com a
performance organizacional, diz Senhoras (2007).

Na viso deste autor, a discusso sobre a cultura hospitalar


pode ajudar as instituies de sade, como elemento estratgico, a
pensarem sobre a sua administrao, pois a preocupao com a
cultura nasce associada tanto s necessidades de aperfeioar o de-
senvolvimento dos processos em um hospital, quanto das relaes
de poder e o confronto de interesses dentro dessa organizao.
A formao cultural uma preocupao contempornea,
enfatizada nos tempos atuais, pois busca entender os muitos ca-
minhos que conduzem os grupos humanos s suas relaes pre-
sentes no desenvolvimento das organizaes, que esto marcadas
por contratos e conflitos entre os modos diferentes de organizar a
vida social, de se apropriar de recursos e transform-los.
Para Senhoras (2007) as funes externas seriam aquelas
atividades voltadas s pessoas externas em forma de benefcios, ao
passo que as internas surgem, sobretudo, longe do contexto das
grandes cidades brasileiras e se relacionam com as tarefas
assistenciais de natureza curativa desempenhadas pelos hospitais
tradicionais.
Salientamos que os hospitais, principalmente os das grandes
cidades, trabalham j a um bom tempo com a noo de
interdisciplinaridade, fazendo com que esta cultura baseada ou
centrada no mdico seja cada vez menos percebida. Entretanto,
em outras organizaes de sades, as subculturas ainda no en-
contraram foras suficientes para mudarem seu status e despon-
tarem tambm como elementos importantes para a eficincia e
eficcia destas organizaes, que lidam todo o tempo com a vida e
com a morte.
Esta percepo de importncia no desenho da cultura das
organizaes de sade clama a uma noo mais integrativa de pro-
fissionais, permitindo que os hospitais no mais com esta evidente

99
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

cultura medicocntrica, consiga progredir em todos os nveis e ca-


tegorias de trabalhadores, contribuindo para a formao dos inte-
grantes da chamada Equipe de Sade.

Saiba mais...
Encontre informaes sobre a Lei do Ato Mdico, disponvel em:
<http://www.estadao.com.br/especiais/entenda-a-lei-do-ato-
medico,75489.htm>. Acesso em: 11 dez. 2009.

Conhea mais sobre o ato mdico atravs da histria, disponvel


em: http://usuarios.cultura.com.br/jmrezende/atomedico.htm.
Acesso em: 11 dez. 2009.

RESUMO

Cada organizao tem seu modo de proceder, sua es-


trutura, seus padres de comportamento e forma expressi-
va de repasse de um projeto, de seus objetivos e de uma
misso para seus membros. Isto possvel porque as or-
ganizaes possuem um conjunto de valores, crenas, nor-
mas e tradio que determinaro as relaes em seu interior.

Identificamos que os valores, normas e padres sociais


influenciam o ambiente organizacional, determinando o
que se conceitua por Cultura Organizacional. Esta, por-
tanto, impregna e caracteriza as prticas organizacionais.
Em uma organizao a Cultura Organizacional existente
confunde e/ou traduz os valores de seus integrantes.

Percebemos que a cultura dominante muitas vezes pode


ser fruto da disputa pelo poder, tornando visvel o interesse
de alguns grupos por gerir o patrimnio, o status e a dificul-
dade de confiar na honestidade e na capacidade dos outros.

100
Cultura Organizacional

Para conhecermos o universo que configura o ambiente


laboral parece imprescindvel abordar temas como cultu-
ra, poder, conflito, comunicao e racionalidade, que ori-
entam as aes da organizao.

Estudar a Cultura Organizacional humanizar as or-


ganizaes, interessando-se pelas pessoas no apenas como
recursos humanos, mas como pessoas integrais em sua to-
talidade e personalidade, mesmo que tal processo seja com-
plexo, demorado e muito difcil.

Neste sentido, conclumos que uma comunicao flu-


ente entre todos os setores da organizao simplifica e ace-
lera o processo de soluo de problemas relativos Cultura
Organizacional e faz com que os colaboradores se sintam
autoconfiantes.

Se a organizao o local onde as pessoas passam a


maior parte do tempo de suas vidas, este deve ser estvel e
assegurar a harmonia e a amizade entre todos. Somente
sero alcanados bons resultantes quando as pessoas pas-
sarem a trabalhar juntas, num ambiente considerado
prazeroso e que identifica os aspectos que configuram a
cultura de uma determinada organizao.

101
Curso de Especializao Lato Sensu Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal

Caro participante, chegamos ao final de nossa disciplina!


Parabns por seu esforo e dedicao ao longo de todo o
nosso estudo. Constatamos que uma das tarefas mais dif-
ceis para o gestor de uma organizao prestadora de servi-
os de sade transformar a cultura da organizao de in-
diferente a orientada, e para o usurio resolver os proble-
mas que esta organizao enfrenta em termos de comuni-
cao, poder, conflito ou adoo de uma racionalidade mais
adequada. Esperamos ter contribudo para ampliar o seu co-
nhecimento a respeito da Cultura Organizacional e alert-lo
para o fato de que as pessoas que fazem a organizao
ser dinmica, portanto, elas possuem um potencial inesgo-
tvel para o progresso, a eficincia e a mudana
organizacional. Aproveite os recursos de interao dispon-
veis no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem e, se tiver
dvidas sobre o que foi abordado, releia o contedo e ques-
tione o seu tutor. Foi uma imensa satisfao estarmos com
voc. Sucesso!

102
Cultura Organizacional

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Sebastio A. R. Cerqueira Ado

Graduado e Mestre em
Administrao pela Universidade
Federal de Santa Catarina. Possui
Doutorado em Educao pela
Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP) e Ps-Doutorado em
Antropologia Social (USP). Atuou como Analista de
Custos Hospitalares no Hospital Universitrio da UFSC.
Coordenou o Curso de Administrao da Faculdade Zumbi
dos Palmares (SP) e atuou como professor titular da
Universidade Para o Desenvolvimento do Estado e da
Regio do Pantanal (UNIDERP). Coordenou o Curso de
Administrao do Centro Universitrio de Campo Grande
(UNAES). Atualmente, professor da Universidade
Federal de Santa Catarina, concentrando seus estudos nas
reas de Ensino Superior, Incluso Social, Avaliao
Institucional, Planejamento Universitrio, Gesto
Hospitalar e Processo Decisrio nas Organizaes. Atua
como consultor na rea do Ensino Superior e da Gesto
Hospitalar.

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