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PARTE IV

O SISTEMA ORGANIZACIONAL

CAPTULO

16
CULTURA
ORGANIZACIONAL

2006 by Pearson Education


OBJETIVOS DO APRENDIZADO

Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

1. Descrever a institucionalizao e sua relao com a cultura


organizacional.
2. Definir as caractersticas comuns que formam a cultura
organizacional.
3. Comparar culturas fortes com culturas fracas.
4. Identificar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura
organizacional sobre as pessoas e a organizao.
5. Explicar os fatores determinantes da cultura organizacional.
6. Listar os fatores que mantm uma cultura organizacional.
7. Esclarecer como a cultura transmitida aos funcionrios.
8. Esboar as diversas alternativas de socializao disponveis para
os executivos.
9. Descrever uma cultura voltada para o cliente.
10. Identificar as caractersticas de uma cultura espiritualista.

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INSTITUCIONALIZAO:
UMA SINALIZAO DA CULTURA

Institucionalizao
Quando uma organizao assume uma vida prpria,
independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus
membros, e adquire imortalidade.

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O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cultura organizacional Caractersticas:


Sistema de valores Inovao e assuno de riscos
compartilhado pelos membros Ateno aos detalhes
que diferencia uma Orientao para os resultados
organizao das demais. Orientao para as pessoas
Orientao para a equipe
Agressividade
Estabilidade

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As organizaes possuem culturas
O QUE CULTURA uniformes?
ORGANIZACIONAL?

Cultura dominante
Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao.

Subculturas
Miniculturas dentro da organizao geralmente definidas por designaes
de departamento e separao geogrfica.

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As organizaes possuem culturas
O QUE CULTURA uniformes?
ORGANIZACIONAL?

Valores essenciais
Os valores bsicos ou dominantes compartilhados por toda a organizao.

Culturas fortes
Culturas nas quais os valores essenciais so intensamente acatados e
amplamente compartilhados.

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O QUE
O QUE CULTURA
CULTURA ORGANIZACIONAL?
ORGANIZACIONAL?

Cultura versus formalizao


Uma cultura organizacional forte aumenta a consistncia do
comportamento, funcionando como um substituto da formalizao.

Cultura organizacional versus cultura nacional


A cultura do pas tem um impacto maior sobre os funcionrios do
que a cultura organizacional.
Busca-se contratar candidatos que se ajustem cultura dominante
na organizao, mesmo que eles sejam, de certa forma, atpicos em
relao a seus conterrneos.

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O QUE FAZEM AS CULTURAS?

Funes da cultura:
Define as fronteiras entre uma organizao e as outras.
Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao.
Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais
de cada um.
Estimula a estabilidade do sistema social.
Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle para o ajuste dos
funcionrios na organizao.

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O QUE FAZEM AS CULTURAS?

A cultura como um passivo:


1. Barreira a mudanas.
2. Barreira diversidade.
3. Barreira a aquisies e fuses.

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Como uma cultura comea

Os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e


sintam as coisas da mesma forma que eles.
Eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua
forma de pensar e de sentir.
O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja
os funcionrios a se identificar com ele e, dessa forma, a introjetar seus
valores, convices e premissas.

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Mantendo a cultura viva

Seleo
Busca de candidatos que melhor se adaptem organizao.
Fornece informaes sobre a empresa aos candidatos.

Os dirigentes
Os altos executivos estabelecem normas de comportamento que se
difundem pela organizao.

Socializao
Processo que ajuda os novos funcionrios a se adaptarem cultura
da organizao.

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Mantendo a cultura viva

Estgios do processo de socializao

Estgio de pr-chegada
O perodo de aprendizagem que ocorre antes que o novo funcionrio se
junte organizao.

Estgio de encontro
Estgio em que o novo funcionrio v o que a empresa de verdade e se
confronta com a possibilidade de as expectativas e a realidade se
divergirem.

Estgio de metamorfose
Estgio em que o novo funcionrio muda e se ajusta s tarefas, ao grupo
de trabalho e organizao.

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QUADRO 16-2
Um modelo de socializao

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QUADRO 16-3
Opes de prticas de socializao

Formal versus informal


Individual versus coletiva
Fixa versus varivel
Seriada versus aleatria
Investidura versus despojamento

Fonte: Baseado em J. Van Maanen, People pocessing: strategies of organizational


socialization, Organizational Dynamics, vero 1978, p. 19-36; e E. H. Schein,
Organizational culture. American Psychologist, fev. 1990, p. 116.

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QUADRO 16-4
Como se formam as culturas organizacionais

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COMO OS FUNCIONRIOS APRENDEM A
CULTURA

Histrias
Rituais
Smbolos materiais
Linguagem

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CRIANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL
TICA

Caractersticas das organizaes com altos padres


ticos
Alta tolerncia aos riscos.
Agressividade entre baixa e moderada.
Voltada tanto para os fins como para os meios.

Prticas gerenciais para a promoo de uma cultura


tica
Seja um modelo visvel.
Comunique expectativas ticas.
Oferea treinamento tico.
Seja bastante claro ao recompensar as atitudes ticas e punir as
antiticas.
Fornea mecanismos de proteo.

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CRIANDO UMA CULTURA
VOLTADA PARA O CLIENTE

Variveis bsicas que caracterizam a cultura voltada


para o cliente
1. O tipo de funcionrio contratado.
2. Baixa formalizao (liberdade para melhor atender o cliente).
3. Autonomia (assim os funcionrios podem tomar decises para
melhor atender o cliente).
4. Os funcionrios so bons ouvintes (eles entendem as mensagens
dos clientes).
5. Clareza de papis, a qual possibilita que os funcionrios da rea
de servios ajam como negociadores de fronteiras.
6. Funcionrios que demonstram comportamento de cidadania
organizacional.

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CRIANDO UMA CULTURA
VOLTADA PARA O CLIENTE

Aes da administrao:
Contratao de pessoas com personalidade e atitudes consistentes com a
orientao para o cliente.
Treinamento e socializao para tornar os funcionrios efetivos mais
orientados para o cliente.
Mudar a estrutura da organizao para dar mais controle aos funcionrios.
Dar autonomia para que os funcionrios possam tomar suas prprias
decises.

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CRIANDO UMA CULTURA
VOLTADA PARA O CLIENTE

Aes da administrao:
Os lderes devem expressar uma viso focada no cliente e demonstrar,
por meio de seu comportamento constante, seu comprometimento com
os clientes.
Avaliar o desempenho dos funcionrios com base nos comportamentos
voltados ao bom atendimento do cliente.
Recompensar os funcionrios sempre que realizam esforos especiais
para agradar os clientes.

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CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESPIRITUALIDADE

Espiritualidade no ambiente de trabalho


O reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior,
que alimenta e alimentada por um trabalho com significado,
realizado dentro do contexto de uma comunidade.

Caractersticas:
Forte sentido de propsito.
Foco no desenvolvimento individual.
Confiana e respeito.
Prticas humanistas de trabalho.
Tolerncia com manifestaes de funcionrios.

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QUADRO 16-5
Razes para o crescente interesse na espiritualidade

Como uma contrapartida para as presses e o estresse de um ritmo de vida


agitado. Os estilos de vida contemporneos com pais e mes solteiros,
mobilidade geogrfica, natureza temporria do trabalho, novas tecnologias
que distanciam as pessoas... acentuam a falta que muitas pessoas sentem
de laos comunitrios e aumenta a necessidade de envolvimento e conexo.

As religies institudas no do conta das necessidades de muitas pessoas,


que seguem buscando outras referncias para substituir a ausncia de uma
crena e para preencher o crescente vazio que sentem com a vida.

As demandas da profisso transformaram a atividade profissional em um


aspecto dominante da vida das pessoas, que ainda questionam o sentido de
seu trabalho.

O desejo de integrar os valores pessoais com os valores profissionais.

Um nmero crescente de pessoas est descobrindo que a busca de mais


aquisies materiais no lhe traz satisfao.

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QUADRO 16-6
O impacto da cultura organizacional sobre
o desempenho e a satisfao dos funcionrios

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