Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL VIII CICLO

MATRIZ BCG

DOCENTE:

ING.GUZMAN VALDIVIA, JOSE

AREA:

INVESTIGACION DE MERCADOS

INTEGRANTE:

DEYBI MENDIZABAL HUILCA

ILO PERU
2016
INDICE

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau..........................................................................1

INTRODUCCION............................................................................................................................3
MATRIZ BCG.................................................................................................................................3
Caractersticas de la Matriz BCG..................................................................................................4
Incgnita......................................................................................................................................5
Estrella..........................................................................................................................................6
Vaca lechera.................................................................................................................................6
Perro.............................................................................................................................................6
Pasos para elaborar la matriz BCG................................................................................................7
Crticas a la matriz BCG.................................................................................................................7
Ventajas y desventajas.................................................................................................................8
Beneficios de la matriz BCG:.........................................................................................................8
Limitaciones de la matriz BCG:.....................................................................................................8
Matriz BCG y otras herramientas de planificacin estrategica.....................................................9
EJEMPLOS:..................................................................................................................................10

INTRODUCCION
En la dcada de los 70 The Boston Consulting Group desarroll y public un mtodo grfico
para analizar el crecimiento y participacin de los productos en el mercado. Esta matriz de
crecimiento y participacin se la conoce popularmente como Matriz BCG.

MATRIZ BCG

La matriz BCG es utilizada para realizar el anlisis de la posicin de un producto/negocio dentro

del mercado, o bien de la cartera de negocios de una empresa u organizacin en el caso de que
estos estn diversificados.

Su nombre proveniente de las siglas de Boston Consulting Group (empresa global lder en
consultora estratgica para la alta direccin), tambin es conocida como matriz de crecimiento
o participacin

La Matriz BCG es un cuadrante que se encuentra estructurado en dos ejes, uno vertical y otro
horizontal. sta consta de cuatro partes diferentes, cada una de ellas con un tipo de producto,
o unidad de negocio, que viene representado por una figura.

El eje vertical de la matriz seala el crecimiento que presenta el producto en el mercado, de tal
forma que en la parte superior se encuentran aquellos productos con mayor crecimiento,
mientras que en la parte inferior, se encuentran aquellos cuyo crecimiento se ha visto
estancado o est en disminuyendo.

Por otro lado, en eje horizontal define la participacin o cuota de mercado. As, se pueden
diferenciar productos que se caracterizan por un gran volumen de ventas o participacin,
frente a los otros dos, cuyas ventas son escasas.
Caractersticas de la Matriz BCG
Se trata de un grfico, desarrollado en los aos 70 por esta consultora, cuyo objetivo es
contribuir a tomar decisiones respecto a las distintas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN),
de las cuales podis ver algunas definiciones pulsando en el enlace para que podis informaros
de una forma ms completa. En el eje vertical de la matriz se mide el nivel de crecimiento del
mercado o industria en la que se engloba; mientras que en el eje horizontal se mide la cuota o
posicin relativa que tiene el producto/negocio dentro del mercado. La representacin grfica
sera la siguiente:

Incgnita.

Este icono representa a aquellos productos que se encuentran en una fase de crecimiento.

Se caracteriza porque el producto se est introduciendo en el mercado, por lo tanto, sus ventas
son escasas, aunque cuenta con una alta tasa de crecimiento. Se trata de productos
innovadores, que intentan hacerse un hueco en el mercado para convertirse, en un futuro no
muy lejano, en un producto estrella.
Este tipo de productos requieren de una gran inversin en publicidad para darse a conocer y de
una gran estrategia para optimizar su posicionamiento.

Su futuro es incierto y, en ocasiones, en vez de convertirse en un producto estrella, puede no

recibir una buena acogida en el mercado y no generar los ingresos suficientes,
transformndose en un producto perro.

Estrella.

Este producto se caracteriza por un gran crecimiento y una buena acogida o participacin de
mercado.

Se trata de productos en expansin, que comienzan a tener una buena rentabilidad. Sus ventas
aumentan, a la vez que los beneficios que genera. Sin embargo, tambin requiere de mucha
inversin para favorecer su expansin y llevar a cabo estrategias de posicionamiento y
diferenciacin frente a otros productos que le pueden hacer competencia, hasta que se
consolide el mercado.

Vaca lechera.

Se trata de productos que se encuentran en su fase de madurez. Son artculos muy

consolidados en el mercado, que ya no van a crecer ms, pues han alcanzado su cuota mxima
de crecimiento, sin embargo, disfrutan de un estable volumen de ventas.

Son productos muy rentables para cualquier empresa, pues requieren de muy poca inversin y
continan generando ingresos. Gracias a las ganancias generadas por este producto, las
empresas pueden invertir en crear nuevos productos estrellas.

Perro.

Estos productos se caracterizan por una disminucin en su nivel de crecimiento y una escasa
participacin de mercado. Son productos que se encuentran en la ltima fase de su ciclo de
vida y ya no son rentables, bien porque han cambiado los gustos y necesidades o porque han
quedado obsoletos.

En este momento, las empresas deben plantearse si ha llegado la hora de deshacerse del
producto, si es ms conveniente mantenerlo para ofrecrselo a aquel pequeo segmento de
poblacin que an hace uso de l o, si por el contrario, se puede reinventar, innovar y lanzarlo
como un nuevo producto, convirtindolo en un producto incgnita y comenzando, de nuevo,
todo el ciclo de vida.

Para comprender mejor este concepto dispondremos de un ejemplo prctico. Supongamos que
somos una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos electrnicos.
Como hoy en da lo ms novedoso y ms demandado en el mercado son las tabletas, se
invertir principalmente en esta Unidad de Negocio, adems de que el alto precio de este
producto en el mercado hace que se recupere la inversin mientras tratamos de convertirnos
en lderes, con lo cual la tableta sera producto estrella. En el caso de que tambin vendamos
reproductores mp4 y que adems seamos lderes en el mercado de los mismos, la inversin se
ver reducida y se generarn remanentes que pueden repercutir en las dems UEN, es decir, el
reproductor mp4 sera producto vaca. Tambin fabricamos productos que tiene buenas
expectativas pero que todava no dominamos del todo, como por ejemplo, los mviles
fabricados con grafeno; puede ser que acabe siendo un xito o que acabe en fracaso y suponga
un descalabro financiero para la empresa, ya que la inversin requerida es muy fuerte, es decir,
son productos interrogante. Para terminar nuestra empresa fabrica adems de forma aislada
walkmans, que estn en desuso y adems no poseen grandes expectativas de crecimiento,
adems no somos lderes en ese mercado, con lo cual podemos afirmar que es un producto
perro.

Pasos para elaborar la matriz BCG

El primer paso para confeccionar la matriz BCG es calcular la tasa de crecimiento de la industria
y/o del mercado. Este resultado se estima teniendo en cuenta el volumen de ventas de los dos
ltimos aos. La frmula a utilizar ser la diferencia entre las ventas del segundo y del primer
ao, dividido entre las ventas obtenidas durante el primer ao, multiplicado, todo ello, por
cien. En funcin del resultado, el producto se encontrar en la parte superior o inferior del eje
vertical.

El segundo paso, ser calcular la participacin relativa del mercado. Para ello, se divide la
participacin del producto a analizar entre la del producto competidor.

Ubicar cada producto en su cuadrante para dibujar la matriz BCG. Aquellos productos cuya tasa
de crecimiento sea superior al 10%, sern ubicados en la parte superior de la matriz, mientras
que el resto se encontraran en la franja inferior. Por otro lado, los productos con un volumen
de participacin ubicado por encima de uno, son considerado como productos con una fuerte
participacin, mientras que los que se encuentran por debajo de este resultado, se ubicarn en
aquellos cuadrantes con una baja o dbil participacin.
Crticas a la matriz BCG

A pesar de ser una de los mtodos ms populares en el mundo empresarial, tambin es uno de
los ms criticado, debido a sus limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo real.

Entre las principales crticas que se alzan frente a este mtodo grfico se encuentran;

Limitan el anlisis a slo dos factores, sin embargo, existen muchos otros factores que pueden
influir en el crecimiento y posicionamiento de un producto.

No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se rigen por estas normas, por lo que
la matriz BCG no puede aplicarse a ellos.

El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la misma forma.

Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:

Fcil de realizar
Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

Los negocio slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser
confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras
que en realidad son perros, o viceversa.
No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo.
La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de
rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos
beneficios.
Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros
pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja
competitiva para el resto de la compaa.
Matriz BCG y otras herramientas de planificacin
estrategica

Cabe destacar en hoy en da existe una gran confusin en lo referente a los Entornos Genricos
de Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de Crecimiento-Participacin.
Ambas son matrices han sido creadas por la gente de Boston Consulting Group. Sin embargo,
solo se identifica a la segunda como Matriz BCG.

Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo ms importante de la

evolucin que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha sido la Matriz Mckinsey y que
pese a tratarse de un modelo ms complicado, 33 cuadrantes, y la realizacin de un anlisis
de variantes adicionales, es una excelente herramienta estratgica que se utiliza para carteras
de negocios mucho ms variadas o para efectuar anlisis ms amplios.

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace referencia a un

tipo de anlisis interno, es decir realiza un anlisis de la cartera de negocios al igual que la
Matriz Mckinsey. Por otra parte los Entornos Gnericos de Boston Consulting Group, el Anlisis
Porter de las cinco fuerzas y las Estrategias Genricas de Porter son mecanismos a travs de los
cuales se realiza un anlisis externos en el aspecto sectorial.
EJEMPLOS: