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Desafios dos
Programas de relacionamento
com Clientes
{Uma viso estratgica para as empresas no Brasil}

Inmeras empresas estabelecidas no Brasil tm utilizado com sucesso estratgias de negcios baseadas no Customer
Relationship Management (CRM). Muitas outras, porm, no atingiram os resultados esperados. Por que isso acontece? Para
responder a esta questo, mapeamos as dificuldades, desafios e resultados encontrados na implementao dos processos de
CRM em nosso pas atravs de uma ampla pesquisa, que envolveu 2.891 1.631
profissionais de organizaes. Este
documento analisa as informaes coletadas e fornece uma viso abrangente e reveladora sobre o cenrio do CRM no Brasil.
Ao final da anlise, o documento apresenta tambm um guia com os principais desafios detectados e as melhores prticas
para suplant-los.

R i c a r d o P o m e r a n z
01}
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L anado na dcada de 90 por algumas empresas de

s o f t w a r e e c o n s u l t o r i a s d e n e g c i o s , o Customer
Relationship Management, ou CRM, r e p r e s e n t a
o s u r g i m e n t o d e uma nova filosofia de negcios,
baseada na estratgia de relacionamento das
organizaes com seus clientes.
Neste enfoque, ao melhorar a qualidade das interaes
c o m s e u p b l i c o , a s e m p r e s a s incrementam suas
receitas e margens, a o m e s m o t e m p o e m q u e
p a s s a m a c o n t a r c o m diferenciais competitivos
difceis de ser copiados pela concorrncia.
H o j e , o CRM est no centro das estratgias
de negcios de inmeras organizaes e j
atrai grandes volumes de investimento. Segundo Bligh
e Tu r k ( * ) , e m 2 0 0 3 , U S $ 2 , 3 b i l h e s f o r a m i n v e s t i d o s
e m s o f t w a r e s d e C R M . Pa r a 2 0 07 , a s p r e v i s e s s o
ainda mais otimistas, apontando para cifras ao redor
de US$ 3 bilhes. Segundo Newell(**), a aceitao e o
entusiasmo pelo CRM tm sido confirmados, e os seus
investimentos, quantificados.
Por que razo, ento, diversas companhias
que implantaram programas de CRM se
queixam dos resultados obtidos?
Em relao ao Brasil, pelo menos at agora, era difcil
responder a esta questo, uma vez que as estatsticas
disponveis retratam, invariavelmente, as dificuldades
encontradas nos mercados americano e europeu.
Pa r a m a p e a r d i f i c u l d a d e s , d e s a f i o s e r e s u l t a d o s
encontrados na implementao do CRM em nosso pas,
fizemos uma pesquisa com as principais
organizaes e profissionais envolvidos nessa
prtica.
O presente documento o resultado desta
pesquisa. E l e a n a l i s a a s i n f o r m a e s c o l e t a d a s e
f o r n e c e uma viso abrangente do cenrio do
CRM no Brasil. A a n l i s e c o n c l u d a c o m u m g u i a ,
em que so apresentados os principais desafios
encontrados e as melhores prticas para suplant-los.

(*) - BLIGH, Philip; TURK, Douglas. CRM Unplugged: Releasing CRMs Strategic Value. Ebook: Kohn Wiley & Sons, Inc. 02}
(**) - NEWELL, Frederick. Why CRM Doesnt Work. Princeton: Bloomberg Press, 2003. {voltar / prxima} 35
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Informaes sobre a pesquisa

Perodo Pblico pesquisado
Agosto a setembro de 2006

7,57%
Metodologia
Pesquisa quantitativa usando internet e call-center, acrescida 18,09%
de uma amostra adicional para entrevista presencial com
enfoque qualitativo.
12,76%
61,58%

Total

2.891 profissionais de 1.631

organizaes estabelecidas no Brasil
Grupo 1: Empresas que j implementam programas de CRM
Grupo 2: Fornecedores das solues de CRM
Grupo 3: Agncias de marketing que auxiliam as empresas a
desenvolver as aes de CRM
Grupo 4: Consultores que ajudam a disseminar e implantar os
programas de CRM nas organizaes

03}
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Perfil das empresas que implementam programas de CRM (Grupo 1)

Setores da economia mais destacados: telecomunicao, mercado financeiro, educao, computao, alimentao, manufatura, varejo,
construo, transporte, farmacutico e servios.

Segmentos de Atuao Distribuio das Empresas por Perfil dos Profissionais Entrevistados
Faixa de Faturamento Anual

22,83% 27,11%
18,54%
3,27%
7,10% 30,42%
13,12%

27,57%
14,93% 27,51%

49,60% 28,98%
29,01%

B2C e B2B (49,60%) Menos de R$10 milhes (29,01%) Gerente (28,98%)

B2C (22,83%) Entre R$10 milhes e R$100 milhes (14,93%) Diretor (13,12%)
B2B (27,57%) Entre R$100 milhes e R$600 milhes (7,10%) Presidente (3,27%)
Acima de R$600 milhes (18,54%) Tcnico/Assistente (27,11%)
No sei informar (30,42%) Outros (27,51%)

04}
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A realidade brasileira Quais os problemas encontrados por sua empresa na

implementao do CRM

E
11,08%
13,41% 9,42%
as empresas que praticam
m nosso pas,
programas de CRM esto satisfeitas com os 8,77%
resultados atingidos? A promessa de conquistar
maiores retornos financeiros e diferenciais competitivos 16,76% 4,25%
atravs do foco no cliente est sendo concretizada?
7,97%
para 47,62% das empresas
A pesquisa mostrou que,
entrevistadas, o grau de satisfao timo ou 1,66%
bom. Por um lado, isso mostra que muitas organizaes j
desfrutam dos resultados do CRM. Por outro, sinaliza que
26,68%
existe uma parcela expressiva que ainda no
descobriu ou no se beneficiou das vantagens Necessidade de mudana organizacional (26,68%)
Falta de entendimento sobre o CRM (16,76%)
anunciadas. Quais so as principais razes dessa Polticas internas e inrcia da empresa (13,41%)
frustrao? Falta de planejamento (11,08%)
Problemas oramentrios (9,42%)
Falta de habilidade para conduzir o programa (8,77%)
Quando perguntadas sobre os problemas encontrados na
Problemas com os fornecedores (4,25%)
implantao e no desenvolvimento dos programas de CRM, No sei informar (7,97%)
as empresas pesquisadas citaram os seguintes itens: Outros (1,66%)

05}
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Necessidade de mudana organizacional

Para 26,68% dos entrevistados, grande parte da dificuldade na implementao dos
programas de CRM est relacionada resistncia dos colaboradores, ou seja, falta de
envolvimento e comprometimento dos profissionais da empresa com os objetivos planejados.

a implantao de estratgias de negcios focadas no cliente

Por que isso acontece? Muitas vezes,
exige que a equipe trabalhe de uma forma que demanda novos processos organizacionais.
Entre eles podemos citar:

06}
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1.
Disponibilizar as informaes sobre
os clientes em bancos de dados
centralizados, em vez do manuseio de
sistemas particulares isolados. Sem a
unificao lgica dos dados dos clientes,
dificilmente a empresa tem uma viso completa do
seu pblico, que lhe permita desenvolver aes de
2.
comunicao realmente eficazes.
Captao e atualizao contnua dos
dados dos clientes, para garantir que toda a
organizao possua informaes relevantes e
fidedignas sobre seu pblico-alvo. O conhecimento
do pblico o insumo bsico para alimentar as
estratgias de relacionamento da empresa e gerar
novas oportunidades de negcios.
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3. Alocaes de recursos para relacionamento com o
cliente devem ser guiadas por mtricas
vinculadas ao retorno financeiro, e
no afinidade pessoal. No caso de
negcios entre empresas, muitas vezes
relacionamentos pessoais so estabelecidos entre
quem compra e quem vende. No raro, a escolha
das visitas aos clientes pela fora de vendas
determinada pelo grau de envolvimento pessoal
com o cliente. Apesar da importncia dessa
afinidade para o crescimento dos negcios, as
alocaes de recursos financeiros e de tempo devem
4.
se pautar no valor individual de cada cliente.
Integrao com profissionais de outros
departamentos. As prticas do CRM exigem o
alinhamento dos executivos e tcnicos de vrios
departamentos, incluindo vendas, marketing,
servio de atendimento ao cliente, tecnologia,
gerncia executiva e financeira.
07}
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A necessidade de mudanas gera resistncia

O s profissionais acostumados ao processo
tradicional tm dificuldade em se adequar s
Como minimizar as resistncias a essa nova cultura de
t r a b a l h o ? Os lderes da organizao devem
novas demandas organizacionais e acabam por motivar e inspirar a equipe a adotar a viso
impor barreiras ao programa. Geralmente, essas reaes do cliente. C r i a r u m a c u l t u r a d e n e g c i o s b a s e a d a n o
decorrem de dois fatores: c l i e n t e e x i g e c o m u n i c a r, t r e i n a r e i n c e n t i v a r o s
colaboradores, para que eles participem ativamente do
1. Racionais processo de mudana.
Desacordo com as idias e prticas do CRM.
Falta de exposio aos conceitos e prticas do programa. Envolver e incentivar a participao da equipe ainda
Confuso e mau entendimento sobre o CRM. parece ser uma rea que carece de maior ateno pelas
e m p r e s a s . Para 7,23% dos entrevistados, o
2. Emocionais maior problema na implementao do CRM
Receio de perda de poder, uma vez que os dados dos a falta de incentivo aos funcionrios para
clientes devem ser compartilhados por toda a organizao.
que eles participem do programa.
Sensao de incompetncia diante da nova tecnologia e
dos novos processos necessrios.
Exausto diantes das contnuas mudanas pelas quais a
empresa precisa passar.
Insegurana em relao necessidade de integrao com
colaboradores de outros departamentos da organizao.

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Falta de entendimento sobre o CRM

Para 16,76% das empresas, uma das Quais os objetivos da sua empresa na
dificuldades mais significativas na implantao do programa de CRM
implementao dos programas de CRM a
13,78%
falta de compreenso sobre seus objetivos 15,03%
estratgicos.
19,30%
O objetivo do CRM diferenciar os clientes atuais e 19,47%
potenciais, para atend-los de forma individualizada e
antecipar-se s suas necessidades. O resultado o aumento
1,79%
da rentabilidade e do valor da base de clientes da empresa. 13,61%
17,03%
No entanto, quando perguntados sobre os objetivos da
utilizao do CRM por suas empresas, as respostas foram: Tratar cada cliente de maneira diferenciada (19,47%)
No sei informar (1,79%)
Conhecer os hbitos dos clientes (17,03%)
Automatizar o atendimento (13,61%)
Reter e fidelizar os clientes (19,30%)
Segmentar os clientes (13,78%)
Aumentar as vendas para os clientes (15,03%)

09}
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Em 78,74% das
O que o grfico anterior demonstra? Como so feitas as segmentaes dos clientes na sua empresa
respostas, os participantes focam em aes
que poderiam ser implementadas sem a
utilizao de programas de CRM. Conhecer os 22,04%
10,96%
hbitos dos clientes, por exemplo, algo que pode ser
conseguido atravs de pesquisa; Automatizar o
atendimento pode ser alcanado atravs da implantao de 11,54%
sistemas tecnolgicos; Reter e fidelizar os clientes, atravs
da melhoria e da padronizao do atendimento para toda a 27,55%
base; Aumentar as vendas para os clientes, atravs do
8,58%
incremento dos investimentos em promoo; finalmente,
Segmentar os clientes pode ser obtido atravs da utilizao
de banco de dados.
19,32%
Quando aprofundamos a questo da segmentao,
perguntando Como as organizaes segmentam
seus clientes, apenas 22,04% informaram Por linha de produto (27,55%)
que pela receita ou pela lucratividade do Por canal de distribuio (10,96%)

cliente. A grande maioria respondeu que no segmenta, Por receita/lucratividade do cliente (22,04%)
No sei informar (11,54%)
segmenta por linha de produto ou segmenta por canal de Outra forma (8,58%)
distribuio. Mais um indcio do equvoco na viso do CRM. No so feitas (19,32%)

10}
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fundamental que todos os colaboradores da empresa estejam

alinhados com objetivos das prticas do CRM. Para isso, antes de
implantar o programa, a empresa deve promover uma campanha de

!
comunicao interna, mostrando sua importncia estratgica para os negcios.
mandatrio que, neste caso, qualquer tipo de dvida sobre suas prticas seja esclarecido.
As organizaes s formaro uma equipe integrada, capaz de superar os desafios da
implementao, depois de alinhar com todos os envolvidos a importncia e os
fundamentos do CRM.

11}
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Polticas internas e inrcia da empresa

P ara 13,41% dos entrevistados, grande
parte da dificuldade na implementao do
Em apenas 10,46% dos casos a presidncia
da organizao est envolvida.
CRM se deve inrcia e falta de
Nvel hierrquico dos profissionais envolvidos na implantao do
envolvimento do alto escalo da empresa na programa de CRM
extino de polticas internas obsoletas , que
atrapalham o desenvolvimento do programa. Quando a 26,32%
liderana no est engajada no projeto de CRM, dificilmente
ele consegue ser vendido para toda a organizao.
10,46% 31,32%
Como conseqncia, os colaboradores assumem que esse 5,16%
mais um entre vrios projetos iniciados, mas que no tem
prazo para ser finalizado. A falta de participao efetiva e de
senso de urgncia dos profissionais acaba potencializando as
dificuldades na implementao do programa. 26,74%

Isso fica claro quando perguntamos Qual o nvel hierrquico Gerncia (31,32%)
Tcnicos e assistentes (26,74%)
dos profissionais envolvidos na implantao do programa?. No sei informar (5,16%)
Presidncia (10,46%)

12}
Diretoria (26,32%)

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De onde vem essa dificuldade de envolver os CEOs das empresas nos Qual rea consumiu os maiores investimentos no programa
programas de CRM? Parte da resposta pode estar associada falta de
entendimento dos reais objetivos do CRM. Muitos executivos 26,19%
acreditam que CRM tem a ver com tecnologia, e
no com marketing. 15,47%
2,09%
Essa imagem, que se originou no incio dos anos 90, quando
as consultorias de negcios e as empresas de software
lanaram o conceito do CRM no mercado, ainda se perpetua
em muitas organizaes. Os elevados investimentos em 18,13%
tecnologia necessrios para a implantao desses programas
ajudam a corroborar essa viso.
38,12%

Essa constatao pode ser verificada quando analisamos as

respostas pergunta sobre qual rea consumiu os maiores
Tecnologia (38,12%)
investimentos na implantao do programa. Tecnologia foi a Processos (18,13%)
preponderante em 38,12% dos casos. Treinamento (15,47%)
No sei informar (26,19%)
Outra (2,09%)

13}
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!
Como eliminar a viso distorcida sobre o CRM e envolver a liderana das organizaes?

nada mais
Destacando a importncia estratgica do CRM em detrimento dos seus diferencias tticos. Para isso,
apropriado que a utilizao de mtricas que demonstrem que o CRM proporciona ganhos
tangveis para a empresa. Mais especificamente, evidncias de retornos financeiros sobre os investimentos
em marketing.

14}
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Falta de planejamento
P ara 11,08% dos participantes, poucas
empresas conseguem criar planejamentos
apropriados para seus programas de CRM.
Prova disso a dificuldade em responder s questes:
1. Quais so os perfis comportamentais e transacionais dos
seus segmentos de clientes?
2. Qual oferta ter alto valor percebido? Em quais canais e
momentos ela deve ser apresentada?
3. Que resultado se espera do investimento feito?
A primeira etapa do planejamento de CRM envolve o
conhecimento detalhado do cliente. Quanto mais a
empresa souber sobre seu pblico, maiores
sero as chances de desenvolver estratgias
de relacionamento relevantes. Isso engloba o
conhecimento das necessidades e do valor de cada indivduo.
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S de posse dessas informaes ela conseguir alocar seus
recursos de forma a atender e encantar os segmentos mais
importantes.
Sem conhecer sua base de consumidores,
dificilmente a empresa conseguir interagir
de forma individualizada com seu pblico,
premissa bsica para o aperfeioamento das estratgias de
relacionamento.
Isso dificulta a identificao dos canais mais apropriados e o
desenvolvimento do calendrio de comunicao mais
adequado, o que acarreta solues cada vez mais
padronizadas. Quanto mais homogneo for o contato com os
consumidores, menores sero as chances de a empresa
desenvolver estratgias de CRM de impacto.
15}
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Uma das maiores dificuldades encontradas
pelas empresas na etapa de planejamento
definir e utilizar mtricas apropriadas para
avaliar a evoluo do programa. Como mensurar
os resultados da implementao?
Alm das mtricas tradicionais suportadas pelas medidas de
ROI, volume de vendas e eficincia operacional, tambm
devem ser utilizados indicadores suportados
pela anlise de retorno por cliente. Alguns
exemplos so:
Mtricas de servios: nvel de satisfao dos
consumidores, tempo de atendimento por cliente, nmero de
reclamaes por perodo, nmero de chamadas de servio por
perodo.
Curiosamente, quando perguntamos Como sua empresa
mede o resultado do programa de CRM?, apenas
46,34% das repostas estavam relacionadas a
indicadores por cliente. Grande parte das empresas
utiliza mtricas relacionadas a produtos, servios e canais de
venda.

Mtricas de marketing: nmero de respostas por

campanha, nmero de aquisies por campanha, nmero de
novos clientes conquistados por campanha, taxa de reteno
de consumidores.

Mtricas de venda: nmero de prospects, nmero de

novos consumidores, nmero de clientes retidos, nmero de
pedidos fechados por cliente.

16}
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Como sua empresa mede os resultados do programa de CRM O planejamento ineficaz afeta a interao da empresa com
sua base de clientes e aumenta as chances de
9,51% 4,36% implementaes que visam a pontos errneos. Por outro lado,
10,88% 10,37% planos bem desenvolvidos criam iniciativas que aprimoram o
5,37% relacionamento da empresa com seu pblico. Atravs de
7,52% mtricas fundamentadas em indicadores por
5,73% cliente, as empresas conseguem avaliar a
1,05%
performance de seus programas de CRM e
13,06%
ajustar as reas que necessitam de melhoria.

8,38% 23,77%

Satisfao dos clientes (23,77%)

Aumento da venda por funcionrio (8,38%)
Aumento da venda por cliente (13,06%)
Aumento da venda por canal (7,52%)
Lucratividade por produtos e servios (10,88%)
Lucratividade por cliente (9,51%)
Lucratividade por canal (4,36%)
Reduo de custos (10.37%)
No medimos (5,37%)
No sei informar (5,73%)
Outras mtricas (1,05%)

17}
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Problemas oramentrios
P ara 9,42% dos entrevistados , grande parte da
dificuldade em implementar um programa de CRM est na
Essa lgica faz sentido quando verificamos que a maior parte
dos investimentos na implantao do programa recai sobre a
falta de recursos apropriados. Ou seja, os oramentos rea de tecnologia, conforme j destacado. Porm, quando
alocados so subestimados para implementar constatamos que CRM um programa de negcios suportado
todas as atividades necessrias. E por que isso por tecnologia, e no o contrrio, rapidamente encontramos
acontece? Sobretudo pela falta de conhecimento dos custos custos escondidos ou subestimados que no
reais do programa. conseguem ser vislumbrados pelos
profissionais de tecnologia. Por exemplo:
A maioria das iniciativas para a implantao
dos programas de CRM, assim como a
prerrogativa para definir seu oramento, tem
sido liderada pela rea de tecnologia.

18}
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1.
Custos para migrao e tratamento de
fontes de dados dos clientes: os dados, em
geral, esto espalhados por toda a organizao, em
formatos distintos e com nvel de qualidade variado.
Muitas dessas fontes so desconhecidas quando o
oramento construdo. Por isso, fundamental
investir no desenvolvimento de um inventrio que
identifique os departamentos na empresa que
possuem fontes de dados no integradas. Mesmo
com um trabalho minucioso, a empresa deve utilizar
um fator de contingncia na construo do
oramento, de forma a minimizar as surpresas que
2.
podem surgir ao longo do programa.
Custos da consultoria de negcios,
principalmente quando no existem
processos organizacionais alinhados aos
objetivos do programa: se no h integrao
entre os vrios departamentos da empresa, a
necessidade de construir fluxos de trabalho pode
consumir muitas horas excedentes, que impactam
significativamente no oramento planejado.
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3.
Custos de treinamento: em geral, a logstica
para a capacitao dos programas de CRM mais
rebuscada que em outros projetos de tecnologia. A
necessidade de juntar toda a equipe da fora de
vendas, que muitas vezes est espalhada pelo pas,
adiciona um grau ainda maior de complexidade, que
4.
se traduz em maiores custos.
Custos da mudana organizacional:
como vimos, uma das maiores dificuldades
encontradas pelas empresas o envolvimento e o
comprometimento dos colaboradores. Isso demanda
investimentos para mudana organizacional que no
devem ser minimizados. Curiosamente, este um dos
componentes mais subestimados pelos profissionais
que alocam os oramentos para o programa.
19}
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Qual das reas da empresa deveria ser

responsvel pelo oramento? Uma hiptese
seria o compartilhamento entre negcios e
tecnologia. Esta ltima pagaria pelos investimentos em
hardware, software e consultoria, enquanto a primeira
custearia os treinamentos, os investimentos em mudana
organizacional e o tratamento dos dados. Outra alternativa
seria a rea de negcios se responsabilizar pelo
total dos recursos, j que ela , em ltima instncia, a
maior interessada nos resultados do programa. Muitas
empresas, porm, insistem em deixar essa responsabilidade
para a rea de tecnologia.

Quando o oramento subestimado, as alternativas so

limitadas: o projeto fica sem recursos antes de terminar; ou
o escopo do projeto diminudo para atender ao novo
oramento; ou o projeto implementado, mas, sem recursos
para manuteno e atualizao, fica dependente de uma
nova rodada de aprovao de investimentos. Em todos os
casos, os resultados so inferiores queles planejados na
etapa de concepo do programa.

20}
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Falta de habilidade
A implementao dos programas de CRM
exige o desenvolvimento de uma srie de
novas habilidades dos colaboradores. Exemplos:
Coletar periodicamente informaes individualizadas
sobre a base de clientes.
Armazenar essas informaes em bancos de dados.
Identificar os segmentos de clientes mais importantes.
Desenvolver aes de comunicao personalizadas de
acordo com cada perfil.
Avaliar e controlar os retornos das aes desenvolvidas.
Essas atividades no existiam antes de a empresa focar suas
estratgias de negcios no relacionamento com os clientes.
Os colaboradores precisam interagir com nova tecnologia,
adaptar-se a novos fluxos de trabalho e ajustar-se a novos
processos organizacionais.
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Para 8,77% dos entrevistados, um dos
maiores problemas encontrados na
implementao dos programas de CRM a
falta de habilidade dos envolvidos em
conduzir o programa. Isso significa que, em muitas
situaes, os dados dos clientes no so coletados, as
informaes no so corretamente preenchidas ou alocadas
no banco de dados e as aes de comunicao no so
personalizadas, simplesmente porque os profissionais no
sabem como faz-lo.
Quando questionados sobre o grau de
capacitao tcnica em CRM dos envolvidos,
apenas 36,47% responderam as alternativas
alto e bom.
Isso demonstra que ainda existe muito o que fazer em
relao ao treinamento e capacitao da equipe.
21}
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Qual o grau de capacitao tcnica em CRM dos profissionais Em muitos casos, elas argumentam que os investimentos em
envolvidos no uso dirio tecnologia consomem grande parte dos recursos existentes,
deixando um oramento limitado para a capacitao dos
funcionrios. Em funo dessa limitao oramentria,
19,45% muitas vezes as empresas deixam de treinar grande parte dos
3,60% colaboradores que tm contato direto com o pblico. O
28,92%
resultado conhecido: o desapontamento dos clientes finais,
11,56%
expresso por sua insatisfao nas pesquisas de opinio.

8,94%
Satisfatrio (28,92%)
27,53% Baixo (19,45%)
Inexistente (3,60%)
No sei informar (11,56%)
Alto (8,94%)
Bom (27,53%)
Por que as companhias no investem mais no treinamento de
seus colaboradores? Apenas 15,47% das empresas
afirmaram que a implantao do programa
consumiu mais recursos em treinamento do
que em outras reas.
Deixar de investir na capacitao dos
colaboradores no uma alternativa para
empresas que almejam programas de CRM
de sucesso.
Para manter seus oramentos dentro de uma faixa aceitvel,
possvel combinar programas de
treinamento presencial com e-learning e
disponibilizar contedo eletrnico pela
internet. Demonstraes de ferramentas, simulaes de
cenrios com jogos interativos e exerccios para assimilao
das atividades so alguns exemplos que podem ser adotados
sem comprometer os investimentos em outras reas.

22}
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CRM para pequenas, mdias e
grandes empresas: existe diferena?
A s grandes organizaes foram as primeiras a adotar as
prticas do CRM, na dcada de 90. A necessidade de integrar
os vrios departamentos numa tica que privilegia o cliente
parecia ser mais importante para elas do que para as
pequenas e mdias empresas. Alm disso, com os altos
custos envolvidos, estas ltimas simplesmente no possuam
os recursos para fazer os investimentos necessrios.
Atualmente , com custos mais acessveis e a necessidade de
sobreviver e crescer em um ambiente de negcios cada vez mais
competitivo, pequenas e mdias organizaes
investem agressivamente nas estratgias de
CRM. Entretanto, a diferena na realidade dos negcios
para as grandes organizaes suscita a questo: ser que
os desafios na implementao das prticas do
CRM so os mesmos quando comparamos
companhias de diferentes portes?
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Antes de responder, porm, vamos examinar o conceito sobre
tamanho de empresa.
No h uma definio nica para classificar
empresas de pequeno, mdio e grande porte.
Existem vrios modelos, que se baseiam em diferentes
parmetros, como faturamento anual ou nmero de
funcionrios. Dentro de um mesmo atributo, as faixas para
segmentar as empresas tambm podem variar, dependendo
da fonte responsvel.
Nesta pesquisa, selecionamos quatro grupos
distintos de empresas, com base no seu nvel
de faturamento anual: at R$ 10 milhes; de R$ 10
milhes a R$ 100 milhes; entre R$ 100 milhes e R$ 600
milhes; acima de R$ 600 milhes.
23}
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Segundo Greenberg (*), existem diferenas organizacionais significativas entre as maiores e as menores empresas no mercado:

Empresas pequenas e mdias Empresas grandes

Colaboradores com mltiplos papis Responsabilidades bem definidas por cargos

Processos e negcios inexistentes ou Biblioteca de melhores prticas e/ou processos de

parcialmente desenvolvidos negcios inflexveis

Estrutura gil, mas pequena Estrutura grande, mas inflexvel

Procedimentos e polticas corporativas Manuais que definem polticas especficas

parcialmente desenvolvidos

Investimento mais intuitivo Investimento altamente regulado

Os colaboradores quase sempre tm acesso A gerncia snior no conhece a maioria dos seus
prximo aos executivos seniores devido a um colaboradores
relacionamento passado ou natureza da
companhia

24}
(*) - GREENBERG, Paul. CRM at the speed of light. Califrnia: McGraw-Hill/Osborne, 2004. {voltar / prxima} 35
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A realidade dos negcios desses diferentes tipos de empresa sugere que os problemas na
implementao das prticas do CRM tambm vo ser bastante distintos. Entretanto, quando
analisamos as respostas de cada grupo em relao s maiores dificuldades no desenvolvimento do programa, o
resultado foi surpreendente: os problemas so similares e em propores bastante parecidas,
como mostra o grfico a seguir.

25}
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Quais os problemas encontrados na implementao do CRM por tamanho de empresa

28% 28% 28%
25%

18%
17% 17% 17%
16%
15%
13% 14%
12% 12% 12%
10% 10% 10% 10%
9% 9%
8% 8% 8% 7%
5% 5% 5%
4% 5% 4% 4%
2% 2%
1% 1%

Empresa com Empresa com Empresa com Empresa com

faturamento anual de faturamento anual faturamento anual faturamento anual
at R$ 10 milhes entre R$ 10 milhes e entre R$ 100 milhes e acima de R$ 600
R$ 100 milhes R$ 600 milhes milhes

Necessidade de mudana organizacional Falta de entendimento sobre o CRM

Polticas internas e inrcia da empresa Falta de planejamento
Problemas oramentrios Falta de habilidade para conduzir o programa
Problemas com os fornecedores No sei informar
Outros
26}
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A necessidade de mudana organizacional e a falta de entendimento sobre o CRM foram os

itens mais citados por todos os segmentos, independentemente do tamanho da empresa.

Nas empresas, em que encontramos os extremos das faixas de faturamento, as maiores diferenas
apareceram nos itens Falta de planejamento e Problemas oramentrios.

27}
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A questo da regionalidade
Um estudo realizado nos Estados Unidos em 2001 pela CRM-Forum (*) revelou os problemas encontrados na implementao do
CRM pelas empresas americanas. Quando comparamos as informaes daquele estudo com os dados da nossa pesquisa,
constatamos que as informaes so muito parecidas. Ou seja, os problemas descritos pelas empresas
americanas so similares queles descritos pelas companhias brasileiras. Os seis principais itens
identificados so os mesmos na comparao entre os dois cenrios. Em ambos os casos, o maior problema apontado foi
Necessidade de Mudana Organizacional.

Principais problemas encontrados na implementao do CRM por pas Necessidade de mudana

29,00% organizacional
26,68% Falta de entendimento
sobre o CRM
22,00% Polticas internas e inrcia
20,00%
da empresa
16,76%
Falta de planejamento
13,41% Problemas oramentrios
12,00%
11,08%
9,42% Falta de habilidade para
8,77% 6,00%
4,00% conduzir o programa

Brasil EUA
28}
(*) - FORSYTH, Richard. Six major impediments to change and how to overcome them in CRM. CRM-Forum: 2001. {voltar / prxima} 35
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!
as prticas do CRM demandam um conjunto de
O grfico sugere que
cuidados que so similares, independentemente do pas ou da regio
onde o programa ser desenvolvido. Essa universalizao do CRM diminui o
risco de surpresas e permite que os responsveis pelo programa tomem as atitudes
apropriadas para eliminar as principais causas das falhas de implementao.

29}
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Sobre a participao dos fornecedores,
consultores e agncias de marketing
A penas 4,25% das empresas entrevistadas
identificaram problemas com fornecedores na
implementao de seus programas de CRM,
o que mostra a qualidade profissional daqueles que
assessoram a implantao da infra-estrutura, dos processos,
do treinamento e do desenvolvimento das campanhas de
comunicao que suportam os programas de CRM.
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Isso se deve ao alinhamento demonstrado
pelos fornecedores em relao s demandas
de seus clientes fato constatado quando
questionamos consultores, fornecedores de solues e
agncias de marketing sobre os maiores problemas
encontrados na implementao dos programas. As respostas
foram bastante coerentes com a viso de seus clientes,
conforme mostra o grfico a seguir:
30}
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Quais os problemas encontrados na implementao do CRM na viso de diferentes pblicos

27% 27%
27%
25%

17% 16%
16%
15% 15% 15%15%
13% 14%
12% 13%
11%
10% 11% 11% 11%
9% 9% 9% 9%
8%

4% 4% 4% 4% 4%
3% 2% 3%
2% 1% 2%

Empresas que j Fornecedores das Agncias de marketing que Consultores que ajudam
implementam solues de CRM auxiliam as empresas a a disseminar e implantar
programas de CRM desenvolver as aes de CRM os programas nas
organizaes
Necessidade de mudana organizacional Falta de entendimento sobre o CRM
Polticas internas e inrcia da empresa Falta de planejamento
Problemas oramentrios Falta de habilidade para conduzir o programa
Problemas com os fornecedores No sei informar
Outros

31}
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Concluso
No cenrio corporativo, o CRM uma das
prticas de negcios mais utilizadas, porm
menos entendidas. Esse termo tem sido utilizado com
freqncia para descrever as tecnologias necessrias para
gerenciar o relacionamento das empresas com sua base de
clientes. Quando empregado de maneira correta, o CRM
promete aumentar o faturamento e o lucro das empresas.
Infelizmente, porm, vrias pesquisas apontam
que os programas de CRM no atingem os
resultados esperados.
As maiores dificuldades encontradas parecem estar ligadas a
dois grupos de problemas: viso equivocada
do CRM como soluo tecnolgica, no como
soluo de negcios; dificuldade em trazer os
colaboradores da empresa para participar do
programa.
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No primeiro caso, a viso errnea
responsvel pela falta de envolvimento do
alto escalo da empresa, que, em ltima instncia,
cria barreiras relacionadas poltica interna e inrcia da
empresa; planejamentos sem qualidade, que no utilizam
mtricas de negcios para melhorar sua performance; e
problemas oramentrios em funo da primazia do grupo de
tecnologia nas decises sobre os recursos a serem investidos.
os problemas relacionados
Por outro lado,
necessidade de mudana organizacional, falta
de entendimento sobre o CRM e ausncia de
habilidade para conduzir o programa so
causados pela carncia de treinamento,
capacitao e incentivo dos colaboradores.
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Guia das melhores prticas de CRM

Categoria do problema Descrio do problema Soluo

Participao dos colaboradores Necessidade de mudana Treinar e incentivar os colaboradores

organizacional

Falta de entendimento sobre o CRM Posicionar e comunicar o programa

Falta de habilidade para conduzir o Capacitar os colaboradores

programa

Viso de negcios Falta de planejamento Utilizar mtricas de negcios

Polticas internas e inrcia da Envolver o alto escalo
empresa

Problemas oramentrios Envolver os executivos de negcios

no planejamento oramentrio

33}
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 !
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os desafios apresentados no so exclusivos de alguns

Conforme vimos,
tipos de empresa. Eles so descritos por organizaes fora do pas, por companhias
com diferentes nveis de faturamento e pela extensa gama de fornecedores que suporta os
programas de seus clientes.

Isso sugere que, independentemente das variaes de problemas que possam surgir para
os pontos descritos so
cada empresa que implementa seu programa de CRM,
questes centrais que devem ser gerenciadas desde seu comeo, para
que no comprometam os resultados almejados.

34}
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PainelCRM
Brasil 2006

Iniciativa

Apoio

35}
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