El Modelo PENTA: Un mtodo para el Desarrollo Estratgico-Operacional

Por Alberto Levy

El objetivo de este artculo es presentar un modelo que constru en 1989, el Modelo PENTA, que
realmente permite a los Sistemas Socio -Tcnicos Complejos emplear un abordaje sistmico en las
fases de apreciacin de situacin, formulacin de estrategias, ejecucin de esas estrategias y
ajuste continuo a travs de la constante innovacin, para hacer a las estrategias sostenibles y
sustentables, crear valor econmico y asumir niveles aceptables de exposicin al riesgo.

Con el objetivo de poder contar tanto tericamente con un esquema conceptual, como tambin en
la prctica disponer de un esquema referencial y operativo que permita intervenir en las fases de
diagnstico y de formulacin e implementacin de la estrategia de un Sistema Socio-Tcnico
Complejo, presentamos el Modelo PENTA (Levy, 2003, 2007 y 2010). Este modelo ha sido
confrontado tericamente en muchas oportunidades y ha sido experimentado con altos niveles de
desempeo en decenas de organizaciones de todo tipo en varios pases.

El PENTA es el ncleo central de la metodologa de Desarrollo Estratgico-Operacional y consiste

en la articulacin de los cinco pilares clave de cualquier organizacin: la Estrategia, la Cultura, los
Recursos, la Gestin y los Mercados y sus interrelaciones. Este modelo PENTA, por otra parte, es
un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generacin de iniciativas de innovacin. Lo
vemos en la figura

El proceso se orienta a que la empresa determine sistmica y sistemticamente cules habrn de

ser las iniciativas de innovacin, especialmente a nivel estratgico, y los objetivos a alcanzar y
cmo pretende lograrlos, a travs de una cultura de innovacin, tambin estratgica, pero
fuertemente impulsora de las innovaciones operacionales y tcticas.

Pero hay todava ms. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las ms exitosas, a la
rigidez de sus mapas mentales. El co-pensor debe ayudar a detectar esas construcciones
subjetivas para potenciar el alineamiento entre reas y niveles.

1. El pilar de la Estrategia
La estrategia madre de la empresa es cmo sta decide crear valor econmico sostenible en el
marco de un riesgo aceptable. Varias empresas no slo buscan crear valor sostenible, que tiene
que ver con la capacidad de desarrollo de sus recursos tangibles e intangibles, sino tambin crear
valor sustentable. Crear valor sustentable implica no slo la bsqueda de valor econmico sino
tambin de valor social, ambiental, pblico y emocional (en su propia gente).

En Penta se tienen en cuenta las dos decisiones estratgicas. La primera es la decisin de

Portafolio, en qu negocios pretende crear valor sostenible, la que hemos denominado Estrategia
Madre que equivale al concepto de Misin o de Estrategia Corporativa. La segunda es la decisin
de Estrategia Competitiva, porqu pretende esa empresa ser lder rentable y preferida en cada uno
de esos negocios a travs de la identificacin de aspiraciones, fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades y resultados (AFODAR, no FODA), y las imprescindibles iniciativas de innovacin,
para hacer lo mejor todava mejor. Innovacin para alcanzar aspiraciones, Innovacin para
consolidar fortalezas, innovacin para superar debilidades, innovacin para neutralizar amenazas,
innovacin para aprovechar oportunidades, Innovacin para concretar resultados. En definitiva,
innovacin estratgica para liderar el futuro.
2. El pilar de la Cultura
Es la Matriz Relacional-Emocional, la cosmovisin, el modo de vivir que surge de las ideas gua,
de las creencias, valores, hbitos, estilos y clima, de coordinar las diversas reas de la
organizacin y de tratar de generar una visin comprendida, compartida y comprometida. El CEO -
Chief Executive Officer- asume la posicin de CELL Chief Executive Learning Leader- cuya
bandera es hacer de la innovacin un valor central de la cultura de su organizacin, basada en el
aprendizaje y el conocimiento colectivo. Especialmente fomentando una cultura de Descubrir y de
Inventar.

3. El pilar de los Recursos

Su gente, sus recursos tangibles financieros, productivos, de infraestructura- y sus recursos
intangibles: informacin, tecnologa, mstica, imagen, crdito, tiempo, capacidad de maniobra,
organicidad y estabilidad. La innovacin apunta a que esta constelacin de recursos potencie a
cada uno de ellos y a los vnculos que los conectan. De la configuracin de los recursos surgen las
Capacidades Distintivas, que a su vez, son las que permiten la reconfiguracin cada vez ms
apropiada de esa base de recursos y la sustentacin de las Ventajas Competitivas en los
diferentes segmentos de los mercados servidos

4. El pilar de la Gestin
Tiene que ver con su diseo organizacional, con sus sistemas de informacin y, MUY
IMPORTANTE, con sus procesos. Las innovaciones que se deciden implementar deben ser
consideradas como proyectos, y stos, gestionados por la metodologa de Direccin de Proyectos
(Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecucin.

5. El pilar de los Mercados

Incluyen a las Ventajas Competitivas en cada uno de los segmentos de los mercados servidos, el
consiguiente posicionamiento, marca e imagen y el descubrimiento de las tendencias en la
demanda que permita detectar nuevos segmentos y nuevos mercados atractivos. Tiene que ver
con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de
entrada y de salida, el poder de negociacin de los proveedores, de los distribuidores y de los
clientes finales, la compatibilidad tecnolgica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto hoy y
maana. La principal responsabilidad de la Alta Direccin, de la que depende la calidad de su
pensamiento estratgico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovacin directriz: la
innovacin en cmo reinventar el xito.

6. Las ligas entre los cinco pilares

La Estrategia resulta de la asignacin de los recursos adecuados en los mercados atractivos para
lograr el fortalecimiento entre las Capacidades Distintivas y las Ventajas Competitivas. Dada la
base de recursos de la empresa, segn el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en
definitiva, de sus capacidades distintivas, sta lograr un mayor o menor nivel de Productividad en
el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de presin para ayudar a crear
valor sostenible y sustentable.

Por otro lado, dado el Posicionamiento de sus marcas en los mercados, stas generan un efecto
de atraccin, que es la segunda fuerza de creacin de valor. La Estrategia Competitiva se basa,
entonces, en dos motores fundamentales: las Ventajas Competitivas desde el lado de los
mercados, es decir, la atraccin del Posicionamiento de las marcas, y las Capacidades Distintivas,
es decir la presin de la Productividad en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del Nudo
Estratgico o Paradigma Vincular. Este es el eje horizontal de Penta: Estrategia, Recursos y
Mercados. Es el eje de la Formulacin. Veamos ahora el eje vertical de la Implementacin,
Estrategia, Cultura, Gestin.

La Cultura puede ser endgena, orientada hacia la Inventar o exgena, orientada hacia
Descubrir. Inventar nuevas configuraciones de recursos. Inventar satisfactores. Descubrir
necesidades. Descubrir segmentos. Descubrir tendencias. Innovacin en inventar e innovacin en
descubrir.

Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la
optimizacin de los recursos y la segunda hacia la fidelizacin de los mercados. De la Cultura
surgen los hbitos que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementacin de
la estrategia.

Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos especficos en base a los cuales se disea
el pilar de la Gestin teniendo en cuenta la adaptacin a los requerimientos de los distintos
mercados servidos y la integracin para la optimizacin del empleo de los recursos. Son los
macroprocesos de Posicionamiento y de Productividad, surgidos de la optimizacin de todos los
procesos y su alineamiento con la Estrategia.

Desarrollo Estratgico-Operacional, Liderazgo y Alineamiento Cognitivo

La misin de la Alta Direccin consiste en traducir las decisiones polticas al lenguaje de la accin.
Convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecucin.
Para ello, lidera la transformacin de la estrategia en planes operacionales y luego en programas
de accin tctica.

Este punto es clave ya que ante un entorno turbulento una estrategia incorrecta puede implicar
sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso. Aqu no hablamos de eficiencia en la configuracin de
la asignacin y aplicacin de recursos, sino de la definicin de las hiptesis estratgicas que
orientan esas decisiones eminentemente operacionales (interfuncionales) y tcticas (funcionales).

Aqu destacamos la nocin de potencia cognitiva del Desarrollo Estratgico-Operacional en el

sentido de posibilidad de definicin de mejores hiptesis, ms simples, ms efectivas, ms
eficientes, ms rpidas y ms plsticas. No potencia en dimensin. Por el contrario, al aumentar la
dimensin es imprescindible controlar los efectos de estrangulacin de interaccin e innovacin,
capacidad de maniobra, libertad de accin y cambio dinmico que el tamao puede acarrear. Aqu
puede producirse la obsolescencia estratgica del comando por cualquier razn (siendo el
paquidermismo una muy comn), cuando ste no consigue responder proactivamente con su
conducta a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la complejidad.

La decisin estratgica se caracteriza por no ser programable como una cuenta o como un
algoritmo (ni siquiera probabilstico) ya que no puede ser conocida objetiva y completamente su
estructura, puesto que no pueden ser detectadas (i) todas las variables externas relevantes, (ii) los
valores de esas variables, y (iii) las interrelaciones entre esas variables. VICA: Volatilidad,
Incertidumbre, Complejidad, Ambigedad.

En Desarrollo Estratgico-Operacional, este nivel es el del Liderazgo Cognitivo que consiste en

detectar, evaluar, seleccionar e incorporar capacidades o competencias distintivas que nos
permitan aprovechar mejor los recursos disponibles en el presente y en el futuro y hacer mxima la
capacidad de maniobra o libertad de accin o variedad requerida (Ashby, 1957). Esto marca la
diferencia entre el mero crecimiento, la acumulacin apliada de recursos, versus el desarrollo, qu
hacemos cada vez mejor con qu recursos. Esto se logra por la interaccin de tres dimensiones
clave: la Intensidad Direccional, La interpretacin Comn y la Identidad Compartida (Baghai y
Quigley, 2011).

Sin embargo, muchas veces, sus modelos de pensamiento no son explcitos, no son comunicables,
no sirven para influir, ni para delegar, ni para coordinar, ni para controlar. Para cumplir estas
funciones, los modelos de pensamiento deben ser explcitos y coherentes. La quintaesencia de la
Direccin es el pensamiento, el manejo conceptual. La verdadera medida de desempeo de la
conduccin es la calidad del pensamiento estratgico que precede a la accin. Esto se agrava
dramticamente cuando nos referimos a un grupo grande y no slo a una persona.

Para colmo, tres nuevas caractersticas aparecen cada vez ms presentes en el interior de las
empresas. Mayor Permeabilidad hacia lo que impacta desde afuera, mayor Individualismo, en el
sentido de que cada vez resulta ms difcil el logro de sentido de pertenencia, de mstica, de que la
gente sienta a la empresa como propia. Y mayor Escepticismo, en el sentido de un creciente
descreimiento de todos los intentos blandos de integracin grupal y desarrollo individual que
apunten hacia la mejora continua y duros de incorporacin de desarrollos tecnolgicos en todas
las reas que apunten a la optimizacin de los procesos y de los sistemas.

Innovacin, Transveccin, Disrupcin y Liderazgo Colectivo

La presin por innovar es creciente en dimensin, en aceleracin y en complejidad. Inclusive, hasta
el mismo concepto tradicional de innovacin hoy puede haber quedado obsoleto. De acuerdo a
los estudios internacionales, los ejecutivos de las empresas esperan que el porcentaje del ingreso
total de sus compaas, proveniente de productos nuevos tiendan a representar porcentualmente
cada vez ms de su ingreso anual.

En los prximos aos, cada vez ms negocios han de quedar obsoletos debido a los cambios en la
demanda de los mercados finales, la presin de los canales de distribucin, los desarrollos
tecnolgicos, los cambios psicosocioculturales de los miembros de las organizaciones, las
maniobras de los competidores y la cada vez mayor convergencia entre los distintos sectores
industriales (por nombrar los ejes ms relevantes). El nivel de rivalidad competitiva es mximo, por
lo que los conceptos parciales de estrategia ya no sern instrumentos apropiados para crear valor.
Ni para los accionistas, ni para los clientes, ni para la supervivencia. El riesgo estratgico aumenta
en proporcin geomtrica con respecto a la esterilidad de innovacin.

Muchas empresas ni siquiera tienen confianza en sus propias habilidades para manejar este
riesgo. Sin embargo, la paradoja es que esas empresas tienen necesidades desesperantes por
innovar y mantener su competitividad. Esta paradoja se incrementa cuando se debe tomar la
decisin de a cules productos asignar cuntos recursos (decisin estratgica de portafolio y
financiacin de negocios), si proteger las lneas actuales evitando las innovaciones radicales, o las
oportunidades de futuro que amenazan las ventas y los mrgenes de corto plazo. Incentivos en
conflicto, inversiones tradicionales y metodologas de control sin actualizar matan las grandes
ideas o permiten que las mediocres o las malas se pongan en accin. Muchas veces esas
empresas observan con incredulidad cuando sus competidores se adelantan y lanzan esas mismas
ideas.

Para las empresas de mayor dinmica competitiva tan diversas como las de alta tecnologa o de la
moda, ese ritmo de obsolescencia puede ser menor de un ao. Estriles de innovacin, las
compaas estn condenadas a desaparecer. Pero generar innovacin rentable est muy lejos de
ser fcil y mucho ms lejos de ser ejecutable con los viejos modelos mentales con los cuales
hemos concebido la competencia hasta hoy.

Muchas empresas estn fracasando en el impulso por crear o al menos descubrir nuevos
conceptos y definir si estn implementando una estrategia de sustentacin (mejoras
incrementales a las lneas actuales de productos o servicios) o si estn formulando estrategias de
disrupcin (potencialmente canibalizando las lneas tradicionales de productos y servicios y, por
lo tanto, necesitando amparar, nutrir, contener nuevos conceptos que significan verdaderos nuevos
negocios que cambien las reglas del juego) (Christensen, 1997; Christensen y Raynor, 2003;
Christensen, y Horn, 2008; Levy 2007 y 2010)

La participacin y el involucramiento generalizado que se propone en este artculo apunta a

resguardar a la organizacin de este trastorno a travs de la implantacin del concepto de
Liderazgo Colectivo, basado en las tres dimensiones clave de esta metodologa: la Intensidad
Direccional, la Interpretacin Comn y la Identidad Compartida.

Las compaas que logran estas tres dimensiones claves pueden ser consideradas verdaderas
Gamechangers (significado), empresas preparadas no slo para la innovacin incremental
tradicional, sino tambin para generar innovaciones disruptivas que impliquen cambiar las reglas
de juego de la dinmica competitiva. Las Gamechangers formulan y ejecutan Estrategias
Competitivas Avanzadas e Integradas (Laffey y Charan, 2008).

Pero es imprescindible tener en cuenta que, cada vez que un nuevo concepto es desarrollado, la
cadena de abastecimiento y distribucin que permite concebirlo, fabricarlo y ponerlo a disposicin
del cliente final, puede no estar todava preparada para operar en estos saltos bruscos hacia
nuevos niveles de complejidad de los nuevos mercados globales. El modelo Penta, al tenerlo en
cuenta para analizar todos los eslabones de la transveccin o Cadena de Valor (Value Chain)
debe ser un instrumento idoneo para esta transformacin verdaderamente sistmica.

Las Gamechangers, las compaas lderes apuntan a identificar mejor y antes tanto las
innovaciones de sustentacin (incrementales) como las de disrupcin, estas ltimas tpicamente
ignoradas por los ejecutivos responsables por lneas ya establecidas tratando de proteger sus
productos actuales. Son mejores en la generacin de ideas o en la incorporacin de conceptos, no
comunes en los mapas mentales de sus organizaciones y desarrollando modelos de negocios en
los que las inversiones pueden ser mucho ms atractivas. Comprendiendo la brecha entre el
desempeo de los productos tradicionales y la evolucin de la demanda, proponiendo nuevas
promesas y decidiendo los mejores diseos organizacionales para poner esas innovaciones en
accin.

Esto requiere un abordaje radicalmente sistmico como el que PENTA ayuda a logar, explotando
interactiva y participativamente la Innovacin en un marco de liderazgo colectivo. Convirtiendo las
ideas en desarrollo y el desarrollo en creacin de valor.

Conclusin
1. PENTA es un esquema conceptual, referencial y operativo para crear valor asumiendo una
aceptable exposicin al riesgo.
2. La definicin de la Visin organizacional de un SSTC es la definicin de un PENTA deseado.
Para ello, el modelo se sustenta en el concepto de Liderazgo Colectivo, sustentado en tres
dimensiones clave: la Intensidad Direccional, la Interpretacin Comn y la Identidad Compartida.
3. Los cinco pilares del PENTA son: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestin y Mercados. Entre los
cinco pilares y sus ligas surge un mapa de ruta para diagnosticar y transformar a cualquier
Sistema Socio-Tcnico Complejo.
4. Cada uno de los cinco pilares del PENTA tiene valor slo en relacin a los otros cuatro. Un
Mercado es atractivo slo en relacin a la Estrategia, a la plataforma de Recursos, a la Cultura de
esa organizacin y a su esquema de Gestin. Un Recurso, tangible o intangible, es un recurso,
slo ante una determinada configuracin de los otros pilares restantes y puede no ser un recurso
ante otra configuracin diferente. Una Cultura organizacional es apropiada para un Sistema Socio-
Tcnico Complejo slo teniendo en cuenta los otros cuatro pilares. Un esquema de Gestin es
adecuado s y slo s est subordinado a la ejecucin de la Estrategia, que, a su vez, depender
de los dems pilares del PENTA.
5. La Estrategia de un SSTC, si ste es una empresa, es el conjunto de decisiones que determinan
cules son los negocios en los que el SSTC decide competir. Estas decisiones incluyen la
definicin del Portafolio de negocios (equivalente a la Misin del SSTC), la Estrategia Competitiva
de cada unidad de negocios y la asignacin estratgica de recursos entre todas las unidades del
Portafolio.
6. Estrategia es asignar los Recursos adecuados (gente, tangibles e intangibles) en los Mercados
que el SSTC considera atractivos.
7. La Cultura consiste en el subsistema de valores y creencias compartidas por los miembros de la
organizacin. Es la Matriz Relacional-Emocional del SSTC.
8. El pilar de la Gestin incluye al Organigrama, los Sistemas de Informacin y los Procesos
requeridos para ejecutar los lineamientos de la Estrategia.
9. El eje horizontal del PENTA representa la perspectiva de la Formulacin de la Estrategia. El eje
vertical representa la perspectiva de la Implementacin de la Estrategia.
10. El pilar de la Cultura es el dominio de los valores compartidos y de las ideas gua de la que
surge la conducta diaria. Esta consiste en los Hbitos que impactan positiva o negativamente en la
Formulacin y en la Implementacin de la Estrategia.
11. La Estrategia, tanto en la dimensin del Portafolio completo como en la de la Estrategia
Competitiva de cada unidad de negocios debe ser traducida a objetivos especficos, medibles,
alcanzables, realistas y controlables con los cuales se disea el pilar de la Gestin.
12. La Cultura organizacional debe complementar una perspectiva endgena, orientada al
requerimiento constante de Inventar nuevas configuraciones de los Recursos, con una perspectiva
exgena, orientada a satisfacer el requerimiento constante de Descubrir nuevas oportunidades en
los Mercados actuales o futuros.
13. La plataforma de Recursos debe ser administrada en base a las Capacidades Distintivas como
para generar Presin para crear valor. Los Mercados deben ser servidos mediante las Ventajas
Competitivas requeridas como para generar Atraccin para crear valor. La empresa se sustenta en
el NUDO entre sus Capacidades Distintivas y sus Ventajas Competitivas en cada negocio en el que
opera.
14. El pilar de la Gestin debe ser diseado para optimizar los macroprocesos de Productividad de
los Recursos y de Posicionamiento en los Mercados.
15. Adems de la estructura sincrnica de PENTA, la dinmica diacrnica considera el impulso
sistmico-cognitivo requerido por la creacin sostenible y sustentable de valor ante niveles
aceptables de riesgo asumido (variable subjetiva/emocional dada por la Cultura del SSTC).
16. Cada miembro del SSTC construye subjetivamente una percepcin sobre el SSTC que se
transforma en su mapa mental que debe ser entendido como su versin particular del PENTA. El
modelo del PENTA es empleado para detectar esos mapas mentales individuales de los diferentes
actores. Este proceso se realiza a travs de entrevistas individuales y confidenciales que, despus
de ser analizadas en conjunto para comprender las diferentes percepciones y su dispersin
cognitiva, son trabajadas grupalmente para potenciar el Desarrollo Estratgico-Operacional del
sistema completo sustentado en el Alineamiento de la gente y de los procesos y en la Inteligencia
Colectiva. De este Alineamiento depender la viabilidad de ejecucin de la Estrategia y la
disolucin de las visiones tnel provocadas por los compartimentos estancos que deterioran a la
Inteligencia Colectiva.
17. PENTA es el nico dominio donde pueden surgir innovaciones incrementales, radicales o
disruptivas. No hay innovacin fuera del PENTA.
18. PENTA es el nico dominio donde sucede el aprender, el aprender a aprender y el aprender a
desaprender.
19. PENTA requiere tres niveles de cambio: (i) Flexibilidad, que consiste en el tipo de cambio
homeosttico dado por la capacidad de resiliencia, de volver a ser como antes, (ii) Plasticidad,
que consiste en el cambio homeosttico sin resiliencia de querer ser diferente que antes, y (iii)
Libertad de Accin, que consiste en la capacidad homeosttica sin resiliencia de poder realmente
ser diferente que antes.
20. No compite una empresa contra otra empresa. Lo que compite es un PENTA contra otro
PENTA.

Referencias Bibliogrficas
Ashby, W.R. (1957), An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall.
Baghai, M. y Quigley, J. (2011), As One: Individual Action - Collective Power, Portfolio / Penguin.
Christensen, C. (1997), K, Harvard Business School Press.
Christensen, C. y Raynor, M. (2003), The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful
Growth, Harvard Business School Press.
Christensen, C. y Horn, M. (2008), Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the
Way the World Learns, McGraw-Hill.
Laffley, A.G. y Ram Charan, R. (2008), The Game-Changer: How you can drive revenue and profit
growth with innovation, Crown Business
Levy, A.R. (2003) Liderando en el Infierno: Competitividad de Empresas, Clusters y Ciudades,
Paidos, Buenos Aires
Levy, A.R. (2007), Estrategia, Cognicin y Poder: Cambio y alineamiento conceptual en sistemas
sociotcnicos complejos, Buenos Aires, Granica.
Levy, A.R., (2010) Desarrollo Competitivo y Dinmica de los Sectores Industriales on-line
enwww.materiabiz.com, Argentina y www.portafolio.com, Colombia, 2010.