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APOSTILA

BLOCO III

MINISTRIO
PBLICO
CONCURSO
AGENTE ADMINISTRATIVO

.C P C C O NC U R S O S .C O M.BR
WWW
MP/RS - Agente Administrativo

SUMRIO
01 - FUNES DA ADMINISTRAO__________________________________01
02 - 04
GESTO DA QUALIDADE________________________________________
03 - GESTO DE PROCESSOS_______________________________________10
04 - GESTAO DE PESSOAS_________________________________________14
05 - GESTO POR PROJETOS_______________________________________18
06 - GESTO ESTRATGICA________________________________________20
07 - EXERCCIOS DE FIXAO______________________________________
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1. FUNES DA ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

Fonte: Chiavenato (2008)

A) PLANEJAMENTO
A administrao no ocorre por acaso. O planejamento define o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo.
Por essa razo, o planejamento a primeira funo administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho
organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrias para alcan-los adequadamente.
Organizaes so entidades sociais criadas para alcanar objetivos em um ambiente mutvel e dinmico e, para tanto, elas
precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponveis com as oportunidades percebidas no seu
ambiente de operaes a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaas.
Planejamento trata-se de uma funo administrativa que definem objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos.

B) ORGANIZAO
A organizao visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a realizao do planejamento e reflete como a
organizao ou empresa tenta cumprir os planos.
A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou
departamentos e alocao de recursos necessrios nas equipes e nos departamentos. o processo de arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao para que eles possam alcanar os objetivos
organizacionais.
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orien-
tados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a
atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.

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1. Diviso do Trabalho organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo determinada em relao aos outros.
de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo
deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do 5. Racionalismo da Organizao Formal
que a maneira pela qual um processo complexo pode ser Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o
decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O racionalismo. Uma organizao substancialmente um
procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas
mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, prescries e normas de comportamento todos os seus
provocando uma mudana radical no conceito de produo, membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de
principalmente no fabrico macio de grandes quantidades conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,
atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de
do trabalho especializado na linha de montagem. O importante acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas
era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao
dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e
ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo
mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica
no comeo deste sculo. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se
estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a
sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a
2. Especializao maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior
A especializao do trabalho proposta pela Administrao lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de
Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um
diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, meio de permitir empresa atingir adequadamente
atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e determinados objetivos.
repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura
escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de organizacional: a organizao linear, a organizao funcional
aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por e a organizao linha-staff.
outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no
trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de
ORGANIZAO LINEAR
produo.
a estrutura organizacional mais simples e antiga,
baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma
3. Hierarquia decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que
Uma das consequncias do princpio da diviso do cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus
trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. subordinados e que no a reparte com ningum.
Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens
no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das na organizao dos antigos exrcitos e na organizao
funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os
para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade
cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento
alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que
hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar
lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores
autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na
escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do ORGANIZAO FUNCIONAL
cargo. A organizao funcional a estrutura organizacional que
aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse
princpio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade,
A hierarquia na organizao formal representa a o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam
autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam
Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens os reis anglo-saxes.
de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota
suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em Mais recentemente, nota-se que medida que as
relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e
responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e
do direito de comandar diminui medida que se vai do alto inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade
para baixo na estrutura hierrquica. indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos
principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona
Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o em um ambiente estvel e rotineiro.
poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo,
como poder formal e poder legitimado. Assim, como a Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao
condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica
subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra americana que adotava a organizao linear. Achava que a
a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal especializao do operrio deveria ser acompanhada pela
sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da
estrutura funcional.

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ORGANIZAO LINHA-STAFF especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao
Com o crescimento e complexidade das tarefas das dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades
empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes
proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da
linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar
alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so
autoridade sobre servios especializados e atribuies homogneas na medida em que o seu contedo apresente
marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, semelhanas entre si. O desenho departamental mais
as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes
objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e
demais unidades e posies da empresa que receberam com a natureza de suas operaes. Quando a empresa
aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas
(staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de
de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes
dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou
consultoria, prestao de servios como planejamento, aspectos dessa atividade.
controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de O desenho departamental ou departamentalizao
staff assessoram os rgos de linha por meio de sua apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de
especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se departamentalizao so:
aprofundam em um determinado campo de atividades, os a) funcional;
gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da b) por produtos e servios;
organizao.
c) por base territorial;
O desenho departamental refere-se estrutura
d) por clientela:
organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou
seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente e) por processo;
no nvel intermedirio da empresa. A diferenciao pode dar- f) por projeto;
se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao g) matricial.
vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e
posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a
C) DIREO
diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de
diversos departamentos ou divises especializados dentro do A direo representa a colocao em marcha daquilo que
mesmo nvel hierrquico da empresa. foi planejado e organizado. A direo a funo administrativa
que envolve o uso de influncia para ativar e motivar as
O desenho organizacional tratado no nvel institucional
pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais. Ela
da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o
envolve influenciao, comunicao, orientao, motivao e
desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem
liderana das pessoas para desempenhar as tarefas
uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e
essenciais. A Direo deve:
decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a
realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos Dirigir os esforos coletivos para um propsito comum;
disponveis (nvel operacional). Comunicar e negociar com as pessoas para obter
consenso;
DEPARTAMENTALIZAO Orientar as pessoas e obter consonncia;
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas Liderar as pessoas;
pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas Motivar as pessoas.
atividades necessrio. As pequenas empresas no
requerem diferenciao ou especializao para distinguir o
trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, Para que uma empresa funcione adequadamente ela
medida que as empresas se tornam maiores e envolvem precisa ser dirigida. Em outros termos ela precisa ser
atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem a
principais tarefas empresariais e transform-las em direo, a Empresa fica deriva, sem rumo certo. A direo
responsabilidades departamentais ou divisionais. relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo
deve ser alcanado atravs das atividades que devem ser
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento realizadas.
distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja
diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento,
desempenho de atividades especficas. Assim, um organizados os trabalhos, cabe a direo fazer executar as
departamento ou diviso empregado com um significado coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos
genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma objetivos.
diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de A direo constitui a terceira etapa do processo
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em administrativo, depois do Planejamento e da organizao.
algumas empresas, a terminologia departamental levada a Direo a funo administrativa que conduz e coordena
srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um o pessoal na execuo das atividades planejadas e
superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um organizadas. Significa orientar e coordenar os trabalhos dos
departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos
setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente e os planos para os outros e dar as instrues de como
casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma execut-las. Trata-se de atuar diretamente sobre pessoas
terminologia universal. para conseguir que executem as suas atividades. Esta funo
O desenho departamental decorre da diferenciao de engloba atividades co a tomada de deciso, a comunicao
atividades dentro da empresa. medida que ocorre a com os subordinados, superiores e pares, a obteno,
especializao com o trabalho e o aparecimento de funes motivao e desenvolvimento de pessoal.

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Princpios bsicos de direo. 2. GESTO DA QUALIDADE
Principio da unidade de comando; cada subordinado deve
subordinar-se a um e apenas um superior. A recproca
deste princpio a de que deve haver uma autoridade A Gesto da Qualidade Total - GQT, enquanto uma nova
nica sobre cada pessoa na empresa, para evitar a filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da
duplicidade de ordens. Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos
servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes
Principio da Delegao; preciso que todas as atividades cruciais referentes participao do cidado no processo de
necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam gesto pblica e ao seu controle social, articulando o
delegadas a um nvel que possa execut-las funcionamento dos servios s realidades nacionais.
adequadamente.
Principio da Amplitude de controle; tambm chamado
Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade
principio de mbito de controle, refere-se ao nmero ideal
de subordinado que cada chefe pode supervisionar
diretamente. A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade
Principio da coordenao; tambm chamado principio das engloba:
relaes funcionais. Diz ele: todas as atividades devem ser - a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo adotada na organizao;
comum. - a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo
da organizao
Meios de Direo - a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial
Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer para tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na
nvel que esteja situado - deve dar ordens ou instrues, organizao.
comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom
administrador reside em saber utilizar todos esses meios de a) Abordagem estratgica da qualidade
direo. A organizao que pretende alcanar um padro de
excelncia para seus produtos e servios deve buscar:
D) CONTROLE satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com
O controle representa o acompanhamento, a monitorao objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com
e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se o adequado controle de processos, seja na fabricao de
tudo est acontecendo de acordo com o planejado, produtos, seja na prestao de servios.
organizado e dirigido.
Controle a funo administrativa relacionada com a b) Anlise ambiental
monitorao das atividades a fim de manter a organizao no A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao
caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da
as correes necessrias para atenuar os desvios. organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas
Esta funo est intimamente associada com o fases: analise e sntese.
planejamento. Ao planejamento cabe definir objetivos a se
alcanar; ao controle cabem as atividades de estabelecer os NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E
padres de desempenho, manter registros de processos e ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA
resultados alcanados (pontos de controle), avaliar resultados ADMINISTRAO PBLICA
e estabelecer as medidas necessrias.
Idalberto Chiavenato ensina que o controle um processo Mapeamento de participantes
cclico e composto de quatro fases;
Este mapeamento refere-se identificao dos
Estabelecimento de padres ou critrios; personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto
Observao do desempenho; Estratgica da Qualidade na organizao.
Comparao do desempenho com o padro estabelecido;
Ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade
atual e o desempenho esperado. A implementao da gesto estratgica da qualidade
engloba: definio da misso corporativa centrada na
So caractersticas do controle administrativo: qualidade; anlise da competncia; avaliao de ambientes; a
anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico.
Maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas
decorrentes de alteraes nos planos e nas regras.
Instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas Os desafios - Cultura da rotatividade no setor
e os erros verificados. governamental. O fato de o aumento de clientela no significar
aumento de recursos. A questo tica implicada no equilbrio
Correo: permitir a reparao das faltas e dos erros,
entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural
evitando-se sua repetio.
na implantao de programas de gesto de qualidade no setor
pblico a mudana constante de administradores e de
programas polticos, quebrando o que Deming recomenda
para o sucesso da QT: a constncia de propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total requer a
observncia e prtica de princpios gerenciais especficos,
indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade
Total, entre os quais destacam-se: A gesto participativa,
com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na
prtica do trabalho em equipe. O gerenciamento de

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processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como sua funo como representante ativo do cidado, de forma
cada aspecto do trabalho realizado. O permanente que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e
desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em seu prprio pblico.
termos de treinamento e capacitao profissional, mas Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios
sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da pblicos significa no somente promover uma srie de
funo pblica. A delegao de competncia e de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas
autoridade, aliada disseminao de informaes, com base sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos
no princpio da descentralizao. A preveno do problema, jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social
tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na
corretivas posteriores prestao do servio. O prpria definio do pblico. Veremos a seguir as principais
planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como um
organizacional, bem como em funo das etapas de produo tema novo a probabilidade de cair na sua prova altssima.
do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte,
seja na interface com o usurio. A observncia de tais
princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes MELHORIA CONTNUA
implica um processo de mudana cultural na organizao, do A melhoria contnua teve seu incio com autores
qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os
primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de
qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional
Essa mudana cultural deve ter como base a constncia decretado de cima para baixo bem-sucedido. Todos os
de propsito da alta administrao e de todo o corpo funcional processos de mudana desenvolvidos com sucesso
no compromisso com a qualidade. comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam
Significa promover a qualidade como um valor apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base
organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana
apoio a qualidade. organizacional suave e contnua centrada nas atividades em
grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios
Reflexo sobre qualidade e cidadania dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria
A Administrao Pblica brasileira vem passando por gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao
algumas reformas administrativas, com enfoques voltados e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem
para a redefinio do campo de interveno do Estado, incremental e participativa para obter excelncia na qualidade
redimensionamento da mquina governamental e dos produtos e servios a partir das pessoas.
aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do
principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao japons Jmi, que significa mudana, e zen, que significa bom).
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela Kaizen uma palavra que significava um processo de gesto
sociedade, cuja funo principal seja atender suas e uma cultura de negcios e que passou a significar
necessidades e anseios, atravs da prestao de servios aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do
bsicos, em conformidade com os padres de qualidade envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da
almejados. Sob essa tica, o modelo de gesto pela organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so
Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento feitas. O kai-zen uma filosofia de contnuo melhoramento de
para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da todos os empregados da organizao, de maneira que
aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer
organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no
princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar conceito de comear de um modo diferente a cada dia e que
algumas dificuldades sua aplicao em determinados os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas,
contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se a abordagem kaizen no significa somente fazer melhor as
admite a dimenso poltica freqentemente predominante coisas, mas conquistar resultados especficos (como
sobre os critrios de competncia que se reflete eliminao do desperdcio - de tempo, material, esforo e
negativamente: na composio de quadros de dirigentes e dinheiro - e elevao da qualidade - de produtos, servios,
funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na relacionamentos interpessoais e competncias pessoais) para
ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio
humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen,
de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser
impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s contnuas e constantes.
presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores
ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma
e cultural, que caracterizam a dinmica da Administrao maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios:
Pblica. 1. Promover aprimoramentos contnuos.
O que se observa como traos caractersticos da 2. Enfatizar os clientes.
Administrao Pblica brasileira so disfunes na prpria
3. Reconhecer os problemas abertamente.
concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao
da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade 4. Promover a discusso aberta e franca.
frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a 5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
controles externos. O exerccio da cidadania, que ponto- 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes
chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, multifuncionais.
passa pelo entendimento de que o cidado o pblicoalvo do 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do
8. Desenvolver a autodisciplina.
processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e
demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna- 9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

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O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a e descentralizado. A qualidade total est baseada no
importncia das pessoas e das equipes com sua participao empoderamento (empowerment) das pessoas.
e conhecimentos. O kaizen no se baseia em equipes de
especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as
total, mas com a participao de todos os funcionrios. O habilidades e a autoridade para tomar decises que
trabalho em equipe pea essencial, pois todos os assuntos tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem
no so exclusividade ou responsabilidade pessoais de a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas
algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos
construtivamente. produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de
custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e
QUALIDADE TOTAL satisfao das pessoas envolvidas."
A qualidade total uma decorrncia da aplicao da A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da
melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios organizao e deve comear no topo da empresa. O
significados. Qualidade o atendimento das exigncias do comprometimento da alta administrao indispensvel para
cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do garantir uma profunda mudana na cultura da organizao.
cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria
contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa
qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a uma revoluo na gesto da entidade, por que os antigos
organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os
desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a sistemas formais de controle que detinham e centralizavam
cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou
qualidade total so abordagens incrementais para obter o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua
excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo descentralizao para o nvel operacional. O downsizing
fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento
um processo composto das seguintes etapas: organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core
1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da business) do negcio e transferir o acidental para terceiros
porcentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao) - O
produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
reduo do absentesmo do pessoal. desconfiana - que alimentava um contingente excessivo de
2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A comandos e de controles - para uma nova cultura que
melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo
trabalho em equipe. So tcnicas participativas para substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas,
mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras alm do investimento em treinamento para melhorar a
qualidade. produtividade.
3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um
padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, Terceirizao (outsourcing) - A terceirizao ocorre quando
copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de uma operao interna da organizao transferida para outra
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As
empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve organizaes transferem para outras organizaes atividades
como guia de referncia. como malotes, limpeza e manuteno de escritrios e
4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o fbricas, servios de expedio, guarda e vigilncia, refeitrios
mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como etc. Por essa razo, empresas de consultoria em
ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes
benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos pblicas, propaganda etc., representam antigos
de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para
nessa anlise. reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma
esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica,
qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das
6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria organizaes e uma focalizao maior no core business e nos
e cabe direo assegurar sua implementao. A aspectos essenciais do negcio.
melhoria fortalece a competitividade da organizao e Reduo do tempo do ciclo de produo- O tempo de ciclo
aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo refere-se s etapas seguidas para completar um processo,
incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou
Quality Management - TQM) um conceito de controle que atender a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a
atribui s pessoas, e no somente aos gestores e queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de departamentos envolvidos e a remoo de etapas
qualidade. improdutivas no processo permite que a qualidade total seja
O tema central da qualidade total bastante simples: a bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se
obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo
produzem. operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento
mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas
entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os
Os funcionrios, e no os gestores, so os responsveis conceitos de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados
pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o no ciclo de tempo reduzido.
controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede Para William Edwards Deming, o programa de melhoria
lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo contnua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade
gerencial:

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1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita
propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou nada do que existe! 4. Processos.
servio. A alta direo deve demonstrar constantemente A reengenharia reorienta o foco para os processos e no
seu total apoio ao programa. mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender estrutura organizacional. Busca entender o "qu" e o "porqu"
e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, e no o "como" do processo. A reengenharia est preocupada
erros e defeitos no trabalho. em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um
fazer negcios apenas na base do preo. processo o conjunto de atividades com uma ou mais
4. Melhorar sempre e constantemente o sistema de entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As
produo e servios, identificando e solucionando organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios,
problemas. pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos.
Ningum gerencia processos. Na realidade, as organizaes
5. Instituir treinamento no trabalho.
so constitudas de vrios processos fragmentados que
6. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na atravessam os departamentos funcionais separados como se
produo. fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos no
7. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus processos
para a inovao. e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional
8. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos. organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora.
9. Demolir barreiras funcionais entre departamentos. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de
10. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos processos direciona as caractersticas organizacionais para os
no tenham sido providenciados. processos. Suas consequncias para a organizao so: l. Os
departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes
11. Remover as barreiras que impedem as pessoas de
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional
orgulhar-se de seu trabalho.
departamentalizao por funes substituda por redes de
12. Encorajar a educao e o auto-aperteioamento de cada equipes de processos. A orientao interna para funes
pessoa. especializadas dos rgos cede lugar para uma orientao
13. Garantir a ao necessria para acompanhar essa voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura
transformao. organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser
nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento
REENGENHARIA (downsizing) da organizao para transform-la de
centralizadora e rgida em flexvel, malevel e
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo
descentralizadora. 3. A atividade tambm muda: as tarefas
existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e
simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas,
a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas
com nfase no isolamento individual passam a basear-se em
mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade
equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na
das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes
responsabilidade grupal, solidria e coletiva. 4. Os papis das
tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia
pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos
significa fazer uma nova engenharia da estrutura
internos para a plena autonomia, liberdade e
organizacional. Representa uma reconstruo e no
responsabilidade. 5. A preparao e o desenvolvimento das
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No
pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especfico,
se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional
em uma educao integral e com nfase na formao da
totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos
pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de
processos empresariais e considera que eles que devem
avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar
fundamentar o formato organizacional. No se pretende
na atividade passada e passam a avaliar os resultados
melhorar os processos j existentes, mas a sua total
alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado
substituio por processos inteiramente novos. Nem se
organizao e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes
pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o
protetores e visando subordinao das pessoas s suas
mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma
chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao
forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de
das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar
gestores antes controladores de resultados e distantes das
de aparentemente novas, mas construir novas estradas
operaes cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores
modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se
ficando mais prximos das operaes e das pessoas. 9. Os
confunde com a melhoria contnua: pretende criar um
gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades
processo inteiramente novo e baseado na TI e no o
tcnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de
aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para
habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com
alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de
a tradicional departamentalizao por processos. Ela
trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para
simplesmente elimina departamentos e os substitui por
outros o repensar fundamental e a reestruturao radical
equipes.
dos processos empresariais visando alcanar enormes
melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao
e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro consequente downsizing e substituio de trabalho humano
palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organizao pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos
ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o processos horizontais das, organizaes e do seu tratamento
que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. racional.
Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas
e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de
fazer o trabalho. 3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o
que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca

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BENCHMARKING que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como pessoas. Em outras palavras, os cargos no so
um "processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas suficientemente grandes para a maioria das pessoas e
dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo
reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel
que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de para a adequao permanente do cargo ao crescimento
pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira
trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e
como representantes das melhores prticas, com o propsito desafios das tarefas do cargo para ajust-los s
de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento
de processos e prticas administrativas entre empresas para do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a
identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou
superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking vertical (carga vertical com adio de novas responsabilidades
encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que mais elevadas). A adequao do cargo ao ocupante melhora o
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo
pode ser aplicada a qualquer funo como produo, vendas, novas oportunidades de iniciar outras mudanas na
recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, organizao e na cultura organizacional e de melhorar a
distribuio etc. o que produz melhores resultados quando qualidade de vida no trabalho. O que se espera do
implementado na empresa como um todo. O benchmarking enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das
visa a desenvolver a habilidade dos administradores de condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da
visualizar no mercado as melhores prticas administrativas produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de
das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em absentesmo do pessoal. Uma experincia desse tipo introduz
certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na
empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e da
oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de
definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc.
comparaes externas. A comparao costuma ser um O enriquecimento de cargos oferece as seguintes
saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as vantagens:
empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de 1. Elevada motivao intrnseca do trabalho.
lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
menos inspiradas.
3. Elevada satisfao com o trabalho.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao
precisa definir: 4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos
(rotatividade).
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e
fracos. Para tanto, deve documentar os passos e prticas dos
processos de trabalho, definir medidas de desempenho e As pessoas que executam trabalhos interessantes e
diagnosticar suas fragilidades. desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes executam tarefas repetitivas e rotineiras.
lderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades,
conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com Os resultados do trabalho aumentam quando esto
seus prprios pontos fortes e fracos. presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos o executam, a saber:
fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo
ultrapassando-os. O benchmarhing constitudo de 15 ou de valor.
estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar 2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados
competitividade. A principal barreira adoo do do trabalho.
benchmarking reside em convencer os administradores de que 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso fazendo o trabalho.
requer uma paciente abordagem e apresentao de
evidncias de melhores mtodos utilizados por outras
organizaes. O benchmarking requer consenso e BRAINSTORMING
comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas
como a operao pode sofrer mudanas para atingir um de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada
desempenho superior e excelente. para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da
organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT minutos e envolve um nmero de participantes no maior
que 15 - que se renem ao redor de uma mesa pnrn dizer
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia palavras que vem mente quando se emite uma palavra-
a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do base. Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os
ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao participantes so estimulados a produzir, sem qualquer critica
potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado
adaptao contnua feita pelo enriquecimento de cargos. assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning
Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies
ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho
no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as
acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao
identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos de idias e pode ser feita de modo estruturado (um
dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui participante de cada vez em sequncia) ou no estruturado
a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma

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sequncia). O modo estruturado permite a obteno da tendncia genrica de que 80% do capital empatado se
participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro, refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administrao
sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos dirigido
quis dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a
reorganizadas para verificar quais so as que tm abordagem nicial deve ser feita sobre esses 20% de itens
possibilidade de aplicao e de gerar solues para o estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princpio de
problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do
baseia era quatro princpios bsicos: histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a
1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade ateno aos problemas mais importantes e prioritrios,
de boas ideias. localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um
melhor. meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou
de problemas e verificar onde esto os mais importantes e
3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as prioritrios.
possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e
implementao.
4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais HISTOGRAMAS
criativas e inovadoras sero as ideias. Histograma uma representao grfica da distribuio de
frequncias de a massa de medies, normalmente um grfico
de barras verticais.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra
ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias FOLHAS DE VERIFICAO
alheias. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas
2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias. para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu uso economiza
tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever
3. Quanto mais ideias, tanto melhor. nmeros repetitivos, bem como evita comprometer anlise dos
4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de dados.
ideias.
GRFICO DE DISPERSO
GRFICO DE ISHIKAWA
Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe duas variveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de
ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa duas variveis (causa/efeito), para checar a existncia real da
procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), relao entre elas.
identificar todas as possibilidades de causas que esto
provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das CARTA DE CONTROLE
causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado
problemas so colocados no lado direito do grfico, onde para o acompanhamento e controle de um processo qualquer.
estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so O grfico determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual
dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber:
de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite
as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia inferior de controle) e mdia.
em quatro categorias de problemas situados na parte
operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, FLUXOGRAMA
mo-de-obra, material e mquina: Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido
MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as como uma representao esquemtica de um processo,
maneiras de executar cada trabalho. muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades descomplicada a transio de informaes entre os elementos
necessrios para o bom desempenho das pessoas. que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades documentao dos passos necessrios para a execuo de
para utilizao no processo. um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da
qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a
MQUINAS: quais as condies e capacidade das organizao de produtos e processos.
instalaes e recursos fsicos. Na parte operacional
administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P:
polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias so analisadas de maneira livre e criativa pelas
pessoas.

PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio
de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um
determinado grupo so decorrentes de uma parcela
relativamente pequena de alguns de seus componentes (20%
do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome
de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas
constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na
economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas
mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a

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resultado maior dificuldade como na integrao e
treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos destas e outras situaes tm levado um


nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de
gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo
desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou
ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso
de imediato colocar o carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os
processos relevantes e como devem ser operacionalizados
com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e
o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
* Quais os mtodos de monitoramento e controle do
desempenho a serem utilizados?
* Qual o nvel de integrao e interdependncia entre
processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma


viso abrangente por parte da organizao sobre os seus
3. GESTO DE PROCESSOS processos e de como esto relacionados. Essa viso o que
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve
considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
A Gesto por Processo pode ser entendida como um
Sistema ou Modelo de Gesto Organizacional orientado para 1. Traduo do negcio em processos: importante definir
gerir a organizaes com foco nos processos. Uma quais so os processos mais relevantes para a
organizao, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a
precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer partir do entendimento da Viso Estratgica, como se
negcios, levando em considerao os processos crticos do pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados
seu negcio e, com base neles, procurar identificar, mapear, para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral
analisar, documentar e melhorar continuamente tais de Processos da Organizao.
processos. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da
Um Modelo de Gesto Organizacional possibilita a definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a
visualizao, o entendimento e administrao da organizao priorizao dos processos que sero detalhados. O
como um todo, tal como um sistema completo e integrado. mapeamento estruturado com a definio de padres de
Por conseguinte, a principal preocupao deve ser com os documentao permite uma anlise de todo o potencial de
processos do seu core business e no apenas com alguns dos integrao e automao possvel. De forma complementar
seus processos. Para que isto seja possvel, todos os so identificados os atributos dos processos, o que
processos crticos precisam fazer parte desse modelo ou permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das
sistema. atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar
o tamanho da equipe que dever realiz-lo.
Falar em processos quase sinnimo de falar em
eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do
recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual BPM permitir a gesto dos processos, o que significa
dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto
que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que mapear os processos definir os indicadores de
o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos desempenho, alm dos modelos de controle a serem
(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e utilizados.
estudado com crescente interesse pelas empresas. Os 4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir
principais fatores que tem contribudo para essa tendncia um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda
so: de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou
Aumento da demanda de mercado vem exigindo oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar
desenvolvimento e lanamento de novos produtos e as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem
servios de forma mais gil e rpida. quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar,
automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-
Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os
se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples
chamados ERPs, existe a necessidade prvia de
excluso da atividade ou transferncia da mesma para
mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a
terceiros.
falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da
implantao sistema. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve
ser entendido como uma reviso de processos. A
As regras e procedimentos organizacionais se mostram preocupao maior assegurar melhores resultados e
cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de nesse caminho trata-se de uma mudana cultural.
constante mudana. Em tal situao erros so cometidos necessria maior percepo das relaes entre processos.
ou decises so postergadas por falta de uma orientao Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos
clara. processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando
Maior frequncia de entrada e sada de profissionais gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles
(turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a mais robustos.
documentao das regras de negcio, gerando como

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por causa desse ltimo passo que a implantao de
BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em
resultados de curto, mdio e longo prazo.
O BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde
a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de
gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma
de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de
hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim
por diante.

Conceitos da abordagem por processos.


A GP baseia-se em trs aspectos fundamentais: as
pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores
inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiras da organizao. Um dos instrumentos mais eficazes
da administrao moderna a gesto por processos. Embora
tal instrumento se aplique a todas as reas do conhecimento
humano, a preocupao neste artigo quanto ao seu
emprego na GP.
A Gesto por Processos tem-se tornado cada vez mais um
requisito essencial de grande parte dos sistemas de gesto
organizacional, sendo atualmente uma exigncia do Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da srie ISO
9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gesto por Processo um
instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do Fonte: fnq.org.br
aperfeioamento contnuo do Sistema de Gesto da
Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organizao, a No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gesto por
liderana e o controle de tudo o que feito na organizao e, Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade.
alm disso, torna fcil a comunicao e o trabalho em todos Com o propsito de: a) definir os requisites para o pessoal da
os setores da organizao. organizao; b) facilitar a conduo das atividades; c) distribuir
a documentao para todos os envolvidos; d) envolver as
Fundamentos e Critrios FNQ pessoas com foco nas instrues de trabalho; e) facilitar um
gerenciamento eficaz de mudana; f) assegurar a manuteno
Os fundamentos nos quais se baseiam os critrios de
da continuidade de rotinas, em caso de alterao no quadro
excelncia do FNQ so os seguintes:
de pessoal - reduzir curva de aprendizagem e g) facilitar as
1. Pensamento sistmico; atividades de monitoramento (isto , de auditorias).
2. Atuao em rede; Harrington e seus colegas apresentam um modelo
3. Aprendizado organizacional; desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse
4. Inovao; (IBC), sediada em Houston, no Texas, e que descreve treze
5. Agilidade; grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma
6. Liderana transformadora; arquitetura destinada a servir de modelo para a classificao
de processos de negcios e facilitar a realizao de
7. Olhar para o futuro; Benchmarking. Os grupos, considerados processos de gesto
8. Conhecimento sobre clientes e mercados; de negcio, so: Entender mercado e clientes; Desenvolver
9. Responsabilidade social; Viso e Estratgia; Projetar produtos e servios; Elaborar
10. Valorizao das pessoas e da cultura; plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar
11. Decises fundamentadas; servios; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar
atividades de recursos humanos; Gerenciar recursos de
12. Orientao por processos; informaes (TI); Gerenciar recursos fsicos e financeiros;
13. Gerao de valor. Executar programa de gesto ambiental; Gerenciar
relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudana.
Modelo de Excelncia em Gesto - MEG Nesse modelo, os processos de gesto de pessoas pertencem
O MEG baseado nos fundamentos de excelncia e categoria citada no oitavo lugar.
colocado em prtica por meio de oito critrios de avaliao: Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
1. Liderana processos.
2. Estratgia e Planos O mapeamento de processos consiste basicamente na
captura dos fluxos de informaes, materiais e trabalho ao
3. Clientes
longo dos processos, e registr-los de forma que possam ser
4. Sociedade entendidos por outras pessoas interessadas em seu
5. Informaes e Conhecimento conhecimento.
6. Pessoas O mapeamento de processos fornece uma viso geral para
7. Processos identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias.
8. Resultados. Mostra como as entradas, sadas e tarefas esto relacionadas
e inclui os principais passos dos processos. (e.g. resultado
produzido, quem desempenhou os passos e onde podem
ocorrer problemas).
A anlise dos processos com o uso mapas ajuda a
melhorar a satisfao dos clientes com a identificao de

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aes para reduzir o ciclo de produo, eliminar defeitos, evento contou com delegados de diversos setores do mercado
reduzir custos, eliminar passos que no agregam valor e provenientes de organizaes de diversos portes.
incrementar a produtividade. Segundo o grupo de pesquisa, a forte representao por
Os modelos explcitos dos processos so facilmente grandes empresas e empresas de larga escala no foi uma
modificados porque os administradores no tcnicos podem surpresa. Argumentam que estas organizaes encaram
entend-los facilmente. Alm disso, os modelos fornecem uma maiores dificuldades com integrao e gesto de seus
base para a colaborao entre os gerentes responsveis por processos.
diferentes partes de um processo. Segundo o relatrio Gartners Position on BPM, a
A Modelagem de Processos pode ser definida como sendo implementao de uma soluo de BPM requer ferramentas
um conjunto de atividades que deve ser seguido para a para que os administradores possam controlar e modificar
criao de um ou mais modelos com o objetivo de seus processos. Especificamente requer tecnologias para
representao, comunicao, anlise, projeto ou sntese, explicitar os processos e fornecer modelos grficos para
tomada de deciso, ou controle. Define tambm modelo como habilitar os administradores a controlar os vrios aspectos das
sendo uma representao de algo (mais ou menos formal). operaes de negcio e alocar os recursos relevantes. Os
Uma abstrao da realidade (ou universo em estudo), em elementos-chaves dos modelos de processos so os eventos
termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos que disparam aes, a sequncia de passos, e as regras de
constructos de modelagem, para o propsito do usurio Os negcios usadas para suportar decises e a execuo do
constructos de modelagem so os elementos primitivos da fluxo. Para permitir simulaes os modelos devem possuir
linguagem utilizada; sintaxe e semntica, que devem ser caractersticas tais como; habilidades, disponibilidade de
precisamente definidas. custos e de pessoas e outros recursos para o desempenho do
A principal distino entre mapeamento e modelagem processo.
que, enquanto o mapeamento refere se a processos j Os modelos so necessrios para ajudar os
existentes e no documentados, a modelagem serve ainda administradores a entender os atuais processos e ento por
para o projeto de processos. Podemos aqui fazer uma visualizao e simulao propor melhorias. As ferramentas e
analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de tcnicas de modelagem ajudam tambm a produzir
cidades. Ou seja, uma representao grfica com o objetivo documentaes necessrias para padronizaes tais como
de mostrar como os elementos de um conjunto esto situados ISO 9000. Os modelos explcitos dos processos so
ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por facilmente modificados porque os diretores e gerentes sem
outro lado, os modelos so projees de alguma coisa, por conhecimentos tcnicos sobre assuntos fora de sua rea de
exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De conhecimento podem entend-los facilmente.
qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstraes da McCormack & Rauseo, discorrendo sobre as implicaes
realidade e s vezes so citados na literatura como modelos. prticas da modelagem de processos, afirma que a construo
Alguns autores definem mapeamento de processos como de uma viso dos processos o primeiro passo crtico para
sendo a construo de modelos que mostra as relaes entre orientao a processos. Possibilita a ligao das estratgias
as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos de negcios s necessidades dos clientes e a todos os
na produo de um especfico resultado. Sendo que, os aspectos do projeto e gesto dos processos, sendo assim,
objetos ou artefatos tratam-se dos produtos, equipamentos e uma poderosa ferramenta visual. Isto a base para o sucesso
ferramentas utilizados na sua produo. Afirma ainda que, a das organizaes de amanh, pela viso clara das inter-
razo pela qual os mtodos de mapeamento so to relaes dentro e fora da companhia, com o estabelecimento
difundidos hoje que tais modelos podem ser teis, e de uma linguagem comum para mudanas na administrao.
relativamente baratos, em descries que podem levar a O uso de uma notao padronizada para a confeco dos
melhorias ou redesenhos dos processos. modelos visuais facilita a leitura dos diagramas e a
Savn define a tcnica de modelagem como sendo um comunicao entre as equipes de diferentes departamentos
conjunto de formalismos para representar as fraes de ou setores da empresa, e mesmo entre ferramentas
conhecimento que devem ser transmitidas, e ainda, como um provenientes de diferentes fornecedores. Atualmente o nico
mtodo especfico para construir o modelo. A ferramenta de padro significativo existente para este propsito fornecido
modelagem um sistema que permite a gerao e pela OMG (Object Management Group) e trata-se da BPMN
classificao de ideias e/ou para analisar a qualidade de um (Business Process Modelling Notation).
projeto. A importncia das tarefas na Gesto de Processos
Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de percebem que existe uma maior associao da gesto de
processos necessrio o uso de ferramentas, que um tema processos com tarefas para projetar processos. Neste mesmo
bastante abrangente e foge do escopo deste artigo. trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situao atual
Os Programas de Melhoria Contnua, tais como Seis como da situao futura encontram-se no grupo de tarefas
Sigma e Produo Enxuta, criaram mais de 100 bilhes de relacionadas ao projeto de processos. Alm disso, existem
Dlares em economia, e atalhos para oportunidades de muitas outras atividades que podem ser auxiliadas com o uso
negcios em organizaes de todos os tamanhos e tipos. de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e
Mas, por muitas razes, estas metodologias foram externo etc.
implementadas nas empresas independentemente dos
sistemas de informao, limitando severamente os resultados Estrutura Funcional versus estrutura por Processos
e a efetividade do programa. No entanto agora, as solues Em nosso pas existe um forte cultura pela utilizao de
de Gesto dos Processos de Negcios esto unindo as estrutura funcional (departamentalizao funcional), no
capacidades e habilidades das plataformas administrativas entanto isso vem mudando e cada vez mais cresce a
aos mtodos de melhoria contnua dos processos, habilitando utilizao da estrutura por processos.
as empresas a estenderem as melhores prticas dos mtodos
para toda organizao e suas cadeias de valores.
O provedor de informaes Butler Group, que promove
pesquisas com usurios finais de Tecnologia da Informao,
realizou uma survey com os participantes de um simpsio em
Londres em novembro de 2004, sobre BPM e Integrao. O

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De acordo com Chiavenato, as mudanas so estruturais: Ciclo de Vida do Processo
1) Planejamento
2) Desenho/ Modelagem
FUNCIONAL PROCESSOS 3) Implementao/Execuo
4) Monitoramento
Processos Projetados,
Processos Ignorados 5) Otimizao/Refinamento
mensurados, entendidos

Cliente - varivel que Objetivos ajustveis segundo Classificao de Processos


causa problemas necessidades do cliente Segundo Jos Ernesto Lima Gonalves trs categorias
bsicas de processos:
Funcionrios - foco na Funcionrios - viso ampla do 1) Processos de Negcio (ou de Clientes, principais,
necessidade processo primrios, chave, essenciais e finalsticos): so aqueles
que caracterizam a atuao da empresa e que so
Unidades focadas em suportados por outros processos internos, resultando no
Equipes focadas em resultados produto ou servio que recebido por um cliente externo.
atividades
2) Processos Organizacionais (ou de Integrao
Trabalho Individual Trabalho em Equipe Organizacional, secundrios, suporte, auxiliares, meio):
so centralizados na organizao e viabilizam o
Tarefas Simples Tarefas Multidimensionais funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da
organizao em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.
Habilidade Competncia
3) Processos Gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas
suas relaes e incluem as aes de medio e ajuste de
Conhecimento
Mltiplos Conhecimentos desempenho da organizao.
Especializado

Sobrevivncia contra o ATENO!


Convivncia com o ambiente Os processos primrios podem romper os limites
ambiente
funcionais da organizao, enquanto que os processos
secundrios podem apenas associarem-se a eles.
Etapas para a transformao de uma estrutura
funcional em processos: BPM - Business Process Management
1) Identificao fcil do processo (nome) Trata-se de uma filosofia de gesto que prope a utilizao
2) Conscientizao e identificao do processo dos recursos de TI (softwares) para facilitar a gesto, melhorar
3) Avaliao dos processos (indicadores) os processos e otimizar os resultados da organizao.
4) Gesto do processo (monitoram e melhoria)
O BPM capaz de redesenhar e otimizar processos
ATENO! mesmo que os mesmos j estejam padronizados de forma
eficiente.

Termos fundamentais:
Podemos afirmar que tal filosofia de gesto tem foco no
MACROPROCESSO - Viso Geral dos processos. presente e no futuro, pois nos permite atuar de forma proativa
PROCESSO - conjunto de operaes (atividades e tarefas) com o intuito de aproveitar oportunidades que podem vir.
SUBPROCESSO - parte especfica do processo, conjunto
de atividades
ATIVIDADE - conjunto de tarefas Principais Benefcios:
TAREFAS - menor diviso do trabalho, exclusivamente 1) Segurana na aplicao das regras do negcio na prtica
operacional 2) Direcionamento dos problemas/ excees diretamente
para os responsveis pelos processos
Etapas da Gesto de Processos: 3) Monitoramento do status de todos os processos
1) Planejar 4) Reduo do tempo real do processo
2) Identificar os processos (listando atividades) 5) Amplia os resultados da organizao
3) Mapa preliminar (todos os processos identificados - viso
do conjunto) BPMS - Business Process Management Systems
4) Mapear os processos - essncia, utlizaco do fluxograma Refere-se ao sistema informatizado que d suporte a
5) Definio do dono de cada processo (responsvel) gesto de processos nas organizaes. Na prtica, refere-se
6) Capacitao e Execuo (treinamento) ao software ou ferramenta de BPM.
7) Definio dos Indicadores - medir resultados
8) Monitoramento Ateno!
9) Anlise e Melhoria do processo BPM - relaciona-se com os processos - gesto e foco no
negcio
BPMS - relaciona-se com softwares para suporte ao BPM -
foco em TI

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MAMP - Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos O sentido de linha e staff (assessoria), onde os rgos de
Conjunto de aes desenvolvidas par a aprimorar as linha atuam em atividades de execuo e comando como
atividades executadas, identificando possveis desvios, responsveis diretos pelas atividades- fins de negocio.
corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou Enquanto as assessorias ou staffs influenciam e aconselham
servios com alto valor agregado. as unidades de linha, ou seja, inferindo na atividade-meio da
empresa.
As etapas do MAMP envolvem: Os objetivos da gesto de pessoas ou ARH passaram a
ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar,
- Mapeamento dos processos; recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
- Monitoramento dos processos e de seus resultados; Contudo, a ARH uma responsabilidade de linha e uma
- Identificao e priorizao de problemas e suas causas; funo de staff, o que requer compartilhamento entre os
- Aes corretivas, preventivas, melhoria; especialistas de RH e os gerentes de linha.
- Sistema de documentao e procedimentos operacionais. Diante da necessidade de contabilizar, registrar e
gerenciar as entradas e sadas de empregados na
organizao, assim como quantificar sua produtividade,
MODELO AS-IS/ TO-BE
ausncias, faltas e atrasos com descontos nas folhas de
A modelagem de simulao desde a situao atual (em pagamentos ou descontos. Surgindo a administrao de
ingls AS-IS), refere-se ao desenho de como o processo recursos humanos, que difere da rea de recursos humanos.
realmente executado, contendo seus erros e acertos. Dentre as quais destacam se as cinco fases de evoluo de
perfil, como a fase contbil, a fase legal, a fase tecnicista, a
A modelagem da situao futura (em ingls TO BE), a fase administrativa (ou sindicalista), a fase estratgica, e o
evoluo dos processos do modelo de simulao. Trata do surgimento do cargo de gerente de recursos humanos,
ideal e no da realidade vivida pela organizao. tentando assim humanizar o cargo. Assim, surgindo a todo o
momento, novos paradigmas para os usos do conhecimento
aplicados de forma rentvel para os negcios, uma vez que o
4. GESTAO DE PESSOAS: mesmo se torna mutvel.
Conceitos, importncia, relao com os outros A gesto de recursos humanos passou a desempenhar um
sistemas de organizao. papel fundamental nas organizaes, tornando se responsvel
pelas polticas de RH, pela elaborao das estratgias
correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como
Existem dois tipos divergentes de organizao: mecnico e as demais reas. As organizaes passaram a perceber a
orgnico. No primeiro, a estrutura hierarquizada da empresa importncia do trabalho integrado entre os recursos humanos
muito valorizada, com atividades especializadas e e as demais reas da empresa, e a necessidade de
determinadas pela posio funcional do funcionrio perante enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e
empresa; decises so centralizadas; sistema rgidos de desenvolvendo polticas de estratgias centradas na qua-
controle, entre outros. lidade, como recrutamento e seleo, treinamento e
J no modelo orgnico ocorre descentralizao da desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salrios,
deciso, comunicao lateral mais frequente que a vertical, avaliao de desempenho e processo de comunicao.
alm de serem organizaes menos enrijecidas e mais Portanto as mudanas que ocorreram nos ltimos anos na
mutveis que as organizaes mecnicas. administrao de recursos humanos em diversas
importante ressaltar que entre as estruturas mecnicas organizaes so alteraes de terminologia que refletem
ou orgnicas, existem modelos intermedirios ou mistos, os tambm no resultado positivo na evoluo do departamento
quais englobam caractersticas de ambos os padres. Dentre de pessoal para a administrao de pessoas, quanto forma
as quais podemos citar as ferramentas do RH. de gerir pessoas, verificando alteraes profundas na
1) Tipo de Organizao; administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas,
2) Quadro interno de colaboradores; podendo de ser incorporada na estratgia organizacional
atravs da implementao de polticas por subsetores dentro
3) Clima Organizacional; da rea recursos humanos a administrativa inferida no texto.
4) Processos de contratao;
5) Competncias e Estratgias; A EVOLUO DAS ORGANIZAES E DE SEUS
6) Descrio de Cargos; MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
7) Organograma; A evoluo dos modelos de gesto de pessoas est
8) Anlises Motivacionais; atrelada evoluo das prprias organizaes. Se gerenciar
9) Responsabilidade Social. pessoas gerenciar a relao entre as pessoas e as
organizaes, unindo os anseios daquelas aos objetivos
organizacionais, pode-se afirmar que para cada modelo de
No ambiente de trabalho quando cada administrador organizao haver um modelo de gesto de pessoas
desempenha as quatro funes administrativas (planejar, correspondente.
organizar, dirigir e controlar). A ARH realiza a ligao de
cooperao entre subordinados e seu superior atravs de Embora sejam diversas as classificaes, as quatro
polticas e prticas que podem ser resumidas em seis grandes marcos dos modelos de gesto de pessoas: modelo
processos bsicos, dinmicos e interativos. clssico, modelo motivacional, modelo estratgico e modelo
competitivo.
A nova tendncia nas organizaes de administrao de
recursos humanos ou gesto de pessoas obter por meio de
consultorias interna em conjunto e apoiando o gerente de linha Modelo estratgico de gesto de pessoas
deteno de recursos humanos especializado, de alto nvel
e com conhecimento especficos do setor, assim como um At 1970 as organizaes eram classificadas em escolas
domnio satisfatrio do contexto da organizao como um que enfocavam apenas um aspecto como fator de
todo. produtividade no trabalho. Foram citadas duas dessas

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escolas: uma com foco na melhor tarefa, e outra com foco no As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto
funcionrio mais satisfeito. Por volta de 1970 um novo de pessoas so acima de tudo conscientes da
conceito surge: o de que as organizaes se comportam como responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse
sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por modelo de gesto afasta o vis paternalista das escolas
Ludwing von Bertalanffy, apresenta um modelo no qual a humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das
organizao composta de diversos subsistemas que organizaes para alm do cumprimento das metas
interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Alm estabelecidas no planejamento estratgico. Os profissionais
disso, essa organizao interage com o ambiente externo, nesse modelo so levados a pensar na melhoria contnua de
influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito seus processos de trabalho, na importncia da inovao, na
revolucionou os modelos de organizao, e todas as gerao de capital intelectual para a organizao, nas
classificaes a partir de ento passam a se basear nesse parceiras estratgicas e na importncia do processo de
conceito. aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
Em funo das presses externas e da interao com o Os gerentes tm como foco os resultados do negcio, e
ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organizao atuam como orientadores do desenvolvimento das pessoas e
estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se das competncias organizacionais.
voltava principalmente para aspectos internos, como a A rea de recursos humanos assume um papel totalmente
preocupao com tarefas, a satisfao dos funcionrios, a diferente nesse novo contexto. Seu posicionamento e sua
melhoria dos processos e da estrutura hierrquica. O cliente forma de atuao torna-se cada vez mais importante para
exercia pouca influncia na confeco dos produtos ofertados conseguir direcionar a energia das pessoas para as
pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro
prpria empresa. No modelo estratgico de gesto de estratgico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a
pessoas, que surge na dcada de 90, os clientes passam a estratgia organizacional para todas as pessoas. Tambm
exercer um papel mais ativo em relao s organizaes. exerce um papel importantssimo como agente da mudana,
O cenrio tem um desenho diferente: nveis mais altos de num cenrio em que a empresa sofre influncias constantes e
produtividade foram alcanados em funo da elevada precisa se adaptar rapidamente para sobreviver.
automao dos processos produtivos. Com o aumento da O modelo competitivo assim denominado em funo de
produtividade e do nmero de empresas, o mercado no dois fatores principais: o ambiente competitivo no qual atua e
mais aquele em que as demandas por produtos eram maiores o foco no desenvolvimento de competncias.
que a oferta. O cliente, que antes aceitava o produto da forma Este relato sobre a evoluo das organizaes e dos
que a empresa oferecia, se v diante de um cenrio em que modelos de gesto de pessoas mostra que para cada
pode escolher entre opes diferentes. As empresas de maior organizao, inserida em seu respectivo contexto
sucesso so aquelas que compreendem melhor as organizacional e social, existe um modelo de gesto de
necessidades dos clientes. O foco da organizao se volta pessoas correspondente e coerente com as necessidades e
para o mundo externo, as relaes da empresa se ampliam, e os fatores condicionantes da poca. No existem modelos
o cliente se torna pea chave. Surgem os primeiros estudos certos ou errados. Existem modelos adequados ou no
sobre estratgia empresarial. As organizaes passam a adequados para uma organizao que funciona em um
definir sua proposta de valor e segmento de mercado. contexto ambiental com fatores condicionantes externos e
Definies de misso, viso, negcio e estratgia para internos.
atingimento dos objetivos organizacionais vm reboque
desse movimento.
Gesto estratgica da mudana
Nesse novo cenrio as empresas no podem contar
apenas com pessoas que saibam executar bem suas tarefas, A cada dia que passa aumenta o nvel de exigncia dos
e que estejam motivadas. Os funcionrios passam a ser clientes por novos produtos e servios. A cultura do
considerados colaboradores, envolvidos e comprometidos consumismo descartvel despertou nas organizaes a
com os objetivos estratgicos da empresa. Nos modelos necessidade de criao e produo de bens em larga escala e
citados anteriormente a relao gerente-subordinado era de modo tempestivo para atender o mercado. Uma indstria
quase paternal. O gestor tinha ascenso sobre o funcionrio, de guardanapos no mercado americano precisa desenvolver,
ora cobrando sua mxima produtividade, ora motivando-o para alm do modelo bsico em cores diversas, modelos
o trabalho. Alm de motivar e cobrar resultados, os novos especficos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados, de
gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratgia e ao de graas e para a festa da independncia. Os
de alinhar processos e pessoas a essas estratgias. consumidores querem produtos especficos, altamente
descartveis, e que s sero vlidos se adquiridos e utilizados
naquela exata poca do ano. Alm disso, a cada ano o
Modelo competitivo de gesto de pessoas modelo deve ser diferente do apresentado no ano anterior.
A partir de 2000 as organizaes entraram na era da Embora o exemplo utilizado seja especfico, a globalizao de
extrema competio. As organizaes modernas sofrem costumes e o aumento da capilaridade das indstrias no
presses ainda maiores do ambiente externo: a globalizao mundo tm contribudo para levar a outros pases e a outros
traz um novo patamar de concorrncia no mercado. As produtos e servios esse comportamento de consumo rpido,
organizaes, que antes se preocupavam apenas com os fortemente contextualizado, descartvel e mutvel. As
concorrentes locais, agora se preocupam com empresas organizaes tm que captar a necessidade do mercado,
virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os produzir e entregar em prazos exguos os produtos exigidos
prprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha pelos clientes. Na era da extrema competio, o crescimento
concorrncia, tornam-se mais exigentes e percebem o poder ou a sobrevivncia da organizao depende de seu poder de
que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de inovao para adaptar-se sociedade que est em rpida e
alta presso externa, surge um novo modelo de gesto de constante evoluo.
pessoas, conhecido como modelo competitivo .Nesse modelo Por outro lado, os esforos por aumento da lucratividade
o foco da organizao na sua capacidade de adaptao a das empresas por meio da reduo de custos, quando bem
esse ambiente de constantes mudanas e demandas dos sucedidos, esto atingindo seus limites. Para reduzir custos,
clientes. empresas instalam-se em regies que tenham mo de obra
mais barata e menor carga tributria, estabelecem parcerias

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com fornecedores off-shore para obteno de insumos mais Dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas
baratos, utilizam o just-in-time e a automao extrema; mas As cinco dimenses estratgicas que definem os novos
uma vez implantados em seu nvel ideal de maturidade, no modelos de gesto de pessoas: gesto por competncias,
h como avanar em termos de reduo de custos. Nesse gesto estratgica da mudana, gesto do clima
caso, o aumento da lucratividade perseguido pela expanso organizacional, gesto da cultura organizacional e gesto do
do mercado, seja em nmero de clientes, seja em diversidade conhecimento e da aprendizagem.
de produtos e servios ofertados. Essas dimenses interagem como engrenagens de um
A necessidade de expanso do mercado pelo aumento da modelo integrado, no qual o investimento em uma das
lucratividade e a crescente diversidade das necessidades dos dimenses colabora para o crescimento das demais.
clientes resultam em grande variedade de produtos e servios,
com ciclos de vida cada vez mais curtos. Esse cenrio exige
Gesto do conhecimento e da aprendizagem
atuao mais rpida da organizao na idealizao e
adaptao de modelos que sirvam de base para a formulao Nos dias de hoje, as organizaes tm sido pressionadas
da estratgia competitiva. Inovar, adaptar-se e mudar torna-se a evoluir rapidamente a fim de se adaptar s constantes
estratgico. inovaes requeridas. Surge uma nova forma de riqueza que
Outro fator que contribui para a crescente preocupao consiste no tratamento de informao para a gerao de
com a mudana nas organizaes so os altos ndices de conhecimento como principal fator para agregar valor ao
falhas em iniciativas estratgicas por processos de mudanas processo produtivo. notvel a crescente substituio, em
mal conduzidos. todos os nveis organizacionais da sociedade, das atividades
que requerem fora fsica por aquelas que utilizam
O prprio processo de construo de uma estratgia pode intensivamente a capacidade cerebral.
ser pensado como um componente cognitivo de um processo
de mudana. Ou seja, a prpria estratgia organizacional Para as organizaes modernas, as riquezas incluem os
surge a partir da necessidade de mudar. produtos do conhecimento e no apenas os recursos naturais,
materiais e financeiros. O valor contbil de uma organizao
A gesto da mudana tarefa difcil, mas importante nas est em seus ativos, que constituem toda a propriedade de
organizaes, especialmente quando estas so grandes e uma empresa que pode ser expressa por um valor monetrio.
complexas. Mudar envolve no apenas a alterao de Os ativos se apresentam basicamente de duas formas: os
polticas, processos, procedimentos e estruturas, mas tambm tangveis - palpveis, precisos e mensurveis, como, por
do comportamento de pessoas e equipes, e de transformar, exemplo, contas a receber, plantas industriais, equipamentos,
em maior ou menor escala, a cultura da organizao. imveis, investimentos, entre outros; e os chamados
O gerenciamento da mudana bem sucedido quando a intangveis: aqueles que no possuem existncia fsica, mas
organizao consegue mover-se do estado em que se mesmo assim, representam valor para a empresa. Hoje o co-
encontrava para o estado pretendido, quando o funcionamento nhecimento - ativo intangvel - mais valioso que o conjunto
no estado futuro atende s expectativas, e quando a transio de ativos tangveis de uma organizao.
realizada sem custos indevidos para a organizao e para As pessoas possuem idias livres e abundantes. O grande
as pessoas. desafio gerencial est no desenvolvimento organizado de
idias construtivas. Para se adaptar s novas necessidades e
OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS exigncias, as empresas devem ser capazes de aprender e de
As organizaes encontram-se diante da necessidade de gerir o conhecimento.
adaptao de seus modelos de gesto organizacional e de A gesto do conhecimento passa pela definio de sua
gesto de pessoas aos desafios da era moderna: importncia para a organizao, pela sua adequada
globalizao, necessidade de aumentar a lucratividade por disseminao, e pela proteo do conhecimento
meio do crescimento, e clientes cada vez mais conscientes e organizacional que gera vantagem competitivo. O processo de
exigentes. Em comum, as organizaes modernas so gesto do conhecimento nas organizaes em geral segue
caracterizadas por serem sistemas abertos, que realizam trs passos: aquisio e desenvolvimento, disseminao, e
trocas com o ambiente externo em um grau muito mais construo do conhecimento organizacional.
elevado que o existente h poucas dcadas atrs. O foco em As aes relacionadas com a criao e a transferncia de
estratgia e competncias essencial nos dias de hoje. Dessa conhecimento devem estar comprometidas com o
forma, empresas modernas alternam seus modelos de gesto desenvolvimento das competncias estratgicas definidas, e
entre o estratgico e o competitivo, ora focalizando mais a ocorre por meio de processos de aprendizagem.
estratgia, ora focalizando mais o desenvolvimento de Portanto, o desenvolvimento das capacidades das pessoas
competncias. pode e deve ser realizado de forma alinhada gesto por
Tanto o modelo estratgico de gesto de pessoas quanto o competncias, na qual as competncias necessrias para a
modelo competitivo ocorrem em organizaes que se organizao so definidas, as competncias das pessoas so
comportam como sistemas abertos. Conforme relatado, esses mapeadas, e trilhas de desenvolvimento so criadas. Ao
modelos possuem caractersticas prprias que os distinguem, desenvolver processos de aprendizagem com base nessas
mas tambm possuem caractersticas comuns, que permitem trilhas de desenvolvimento, a organizao e o funcionrio
que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os estaro investindo na capacitao necessria para a
novos modelos de gesto de pessoas. Essas caractersticas realizao das entregas desejadas pela organizao. Os
envolvem a atuao da rea de recursos humanos em vrias recursos investidos - tempo, dinheiro, esforo - tanto da
dimenses estratgicas de gesto e a execuo de novos organizao quanto do funcionrio estaro alinhados aos
papis no contexto organizacional. objetivos estratgicos da organizao.
Todo esse processo de aprendizagem individual e
organizacional ocorre por meio de ciclos contnuos e
dinmicos de aquisio de conhecimento, envolvido num
processo de mudana permanente que garante a
adaptabilidade da organizao s necessidades por novas
competncias em funo da espiral de necessidades
crescentes dos clientes.

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Processos de RH Kotter apresenta 8 aspectos chave para o sucesso da
As polticas e processos de RH nos novos modelos de transformao organizacional:
gesto de pessoas devem estar alinhados com a estratgia da 1. Estabelecimento de um senso de urgncia;
organizao e devem favorecer a disseminao do 2. Criao de uma coalizo administrativa;
conhecimento e a aprendizagem. 3. Desenvolvimento de viso e estratgia;
Essa relao dimenso - processos facilita o alinhamento 4. Comunicao da viso da mudana;
das aes de RH ao definir processos e polticas. Ao levar em
5. Capacitao de outras pessoas para atuar conforme a
considerao essas relaes, viabilizado o alinhamento
entre os diversos processos de RH, assim como destes com a viso;
estratgia organizacional. 6. Planejamento e promoo de vitrias a curto prazo;
Ulrich afirma que historicamente a rea de recursos 7. Consolidao de ganhos e desenvolvimento de novas
humanos tem se preocupado exclusivamente com os mudanas; e
processos de RH. Essa afirmao, que soa to bvia, ponto 8. Estabelecimento de novos mtodos na cultura.
de partida para a discusso sobre o novo papel do RH. E
ilustra da seguinte forma a evoluo dos processos de RH: Os passos propostos por Kotter envolvem aspectos de
a) dcada de 80: quatro grandes grupos de processos de RH - desenvolvimento estratgico, e principalmente aspectos de
recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao e adaptao humana. Senso de urgncia, coalizo,
recompensas; comunicao, capacitao, alinhamento de pessoas, cultura:
b) dcada de 90: adicionados dois grupos - desenvolvimento temas a serem tratados pela gesto de pessoas para
organizacional e comunicao, somando 6 grandes grupos; obteno de sucesso em processos de mudana.
c) estudos recentes: classificaes de processos de RH que Nesse contexto, a gesto de pessoas assume papel
somam 19 diferentes grupos. essencial na consecuo dos passos necessrios ao processo
Embora o RH tenha evoludo ao passar dos anos, de gerenciamento das mudanas necessrias adaptao
acompanhando a evoluo das organizaes, o foco das organizaes a um mundo globalizado, no qual a tnica
continuou sendo nos processos executados. do mercado a crescente diversidade de necessidades dos
clientes, associada a uma grande variedade de produtos e
servios.
Ter como foco central de RH a execuo de processos era
suficiente nas antigas organizaes, uma vez que eram mais
voltadas para questes internas. Por mais que os processos 4.2 A FUNO DO RGO DE GESTO DE PESSOAS:
de RH tenham evoludo, sua simples execuo no papel ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS E
suficiente para a nova gesto de pessoas. As modernas SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.
organizaes, que precisam adaptar-se rapidamente s
mudanas ambientais e s novas requisies dos clientes, OS LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR
precisam implantar um modelo de gesto de pessoas PBLICO
compatvel com sua dinmica organizacional, e que oferea A atuao estratgica da gesto de pessoas est
resultados de valor para a organizao. No que RH no deva intimamente conectada gesto de competncias.
executar processos de RH, mas o novo cenrio em que as
Essa moderna abordagem volta-se para o
organizaes modernas esto inseridas exigem um novo
desenvolvimento e manuteno das competncias individuais
papel da gesto de pessoas. Para o RH conseguir dar esse
dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos
salto, ele precisa retirar o foco da mera execuo de
estratgicos organizacionais.
processos e tarefas, e mudar seu foco para resultados.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado,
contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como
Papel do novo RH reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual
A rea de gesto de pessoas pode mudar seu foco e de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo
contribuir efetivamente para os resultados institucionais ao desempenho deve se ater proposta meldica a ser
exercer as seguintes capacidades: executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra
a) clareza estratgica: ser parceiro estratgico, contribuindo pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado
para a compreenso e disseminao da estratgia por qualquer estratgia organizacional.
organizacional; O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir
b) agente da mudana: fazer com que as mudanas ocorram, muitas qualidades, de complexa implementao prtica, em
contribuindo efetivamente para o processo de mudana; sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor
c) desenvolver capital intelectual: ser defensor dos privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de limitaes
empregados, colaborando para o aumento das suas legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de
competncias e do seu comprometimento; e concurso pblico para contratao de novos talentos.
d) exemplo de excelncia operacional: ser consultor
especializado na sua rea de competncia, e atuar de forma Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo
coerente com os processos que implanta. de gesto de competncias esto tambm limitaes
tecnolgicas e estruturais, bem como aspectos
comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para
seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se
capacitados em termos de contedo para exerc-las, mas no
foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psi-
colgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional
pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar
polticas de recompensa a servidores exemplares,
conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para

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levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu
baseado nas suas competncias. A implementao desse crescimento profissional, preparando-o para assumir funes
modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de mais complexas (dentro das organizaes ou em empresas
gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para especializadas em desenvolvimento de pessoal).
cargos, e no para entregas. Treinamento: adapta a pessoa (em curto prazo),
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos preparando-o adequadamente para um cargo ou funo,
limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os dentro da prpria empresa ou em empresa especializada em
cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor treinamento. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores
que o dos servidores concursados. Enquanto as organizaes da empresa, obedece a um programa preestabelecido e
privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor geralmente delegado ao chefe imediato.
escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas Treinamento o processo educacional de curto prazo,
ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual
questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes
outros meios para melhor alocao do candidato aprovado. em funo de objetivos definidos.
Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de Envolve a transmisso de conhecimentos especficos
legislao prpria, isso no constitui entrave para que se atue, relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como organizao, da tarefa e do ambiente e tambm
concursos com reas especficas de atuao, avaliao do desenvolvimento de habilidades e competncias.
perfil comportamental dos aprovados para sua melhor Tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da
alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de
promovendo educao contnua e no apenas treinamentos todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta
pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental requeridos pela organizao. O treinamento no despesa,
nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas mas um investimento cujo retorno altamente compensador
com foco em sua carreira profissional, e no apenas no para a organizao.
treinamento para as funes do cargo atual.
O Contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de
No que tange ao desligamento de colaboradores, mudanas, a saber:
restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o
ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser Transmisso de informaes: genricas sobre o
demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa trabalho, sobre a empresa, seus produtos e servios, sua
ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo organizao e polticas, regras, regulamentos e mercado;
assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam parte Desenvolvimento de habilidades: destrezas e
importante no processo e desejem atingir um melhor conhecimentos relacionados ao desempenho do cargo
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, atual ou de possveis ocupaes futuras. Orientado para
controles, oramentos e indicar responsveis para as as tarefas e operaes a serem executadas
atividades faz parte de um planejamento indispensvel tanto (preenchimento de pedidos, clculos de preos, etc.);
na gesto privada como na pblica. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana
A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre
pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional as pessoas, aumento da motivao, desenvolvimento da
na organizao, atravs de prticas de planejamento, sensibilidade do pessoal de gerncia e superviso quanto
gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os aos sentimentos e reaes das pessoas. Pode envolver
interesses individuais com os objetivos estratgicos do aquisio de novos hbitos e atitudes em relao a
negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para clientes, usurios ou tcnicas de vendas.
resultados nos nveis individual e organizacional, alm de Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de
preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico. abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de para facilitar a aplicao de conceitos na prtica
pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao,
de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos
consequentes entregas, para a implementao da estratgia globais e amplos (filosofia da empresa, tica profissional);
escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o
interesse pblico.
Planejamento e estruturao de planos de treinamento e
5. GESTO POR PROJETOS
desenvolvimento.
O ser humano vive em constante interao com seu meio Quando desenvolvida a gesto estratgica por projetos,
ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas reduz-se riscos e identificam oportunidades, mas a figura do
relaes com ele. gestor de projetos se torna fundamental para seu sucesso,
Educao toda influncia que o ser humano recebe do bem como a cooperao de todos os envolvidos.
ambiente social, para se adaptar s normas e valores sociais O projeto direcionar esforos temporrios para produo
vigentes e aceitos, de acordo com suas inclinaes e de determinado fim (produto, servio ou resultado). A
predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento, finalidade de todo projeto alcanar o resultado estabelecido,
dentro de seus prprios padres pessoais. ou seja, o objetivo do projeto.
Alguns autores consideram treinamento como um meio
para desenvolver a fora de trabalho nas organizaes, outros Principais caractersticas dos projetos:
se referem ao desenvolvimento como uma rea que se divide 1) Temporalidade
em educao e treinamento, sendo treinamento o preparo da
2) Objetividade
pessoa para o cargo, enquanto a educao preparar a
pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. 3) Durabilidade
Desenvolvimento profissional: aperfeioa a pessoa (em 4) Singularidade
mdio prazo) para uma carreira dentro de uma profisso. Visa 5) Progressividade

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6) Realizado por pessoas O Escopo delimita com clareza onde o projeto inicia e
7) Envolvem recursos termina. A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO - EAP
8) Planejamento, execuo e controle corresponde a uma representao grfica organizada e
hierrquica de todo trabalho de um projeto: consiste numa
subdiviso das entregas e do trabalho a ser executado pela
No devemos confundir projetos com operaes. Projetos equipe. A EAP identifica as entregas em seu nvel mais baixo:
tem tempo determinado, um incio e um fim (temporalidade), os pacotes de trabalho, compostos por atividades que
enquanto que operaes so realizadas em carter contnuo e podem ser executadas e gerenciadas de forma independente.
repetitivo. ( Paludo, 2015)
Um conjunto de projetos denominado de portflio,
enquanto que a soma de diferentes portflios denominada 2) A gesto de RISCOS diz respeito a identificao e anlise
de programa.
dos riscos que podem comprometer o alcance dos objetivos
Um projeto tambm pode ser dividido em partes, onde se do projeto, bem como a resposta que sera dada a tais riscos
denomina subprojeto. (de que forma sero minimizados e/ou eliminados).
Compreende o planejamento da gesto de riscos,
Ciclo de vida do projeto: identificao e analise dos riscos, as respostas aos riscos e o
Refere-se ao perodo de tempo em que se realizam as monitoramento e controle.
atividades do projeto e busca facilitar seu gerenciamento.
1) Iniciao O guia PMBOK traz um modelo de ESTRUTURA
2) Planejamento ANALITICA DE RISCOS - EAR que corresponde a uma
representao de riscos identificados, organizada
3) Execuo
hierarquicamente, em que os riscos so organizados por
4) Finalizao categorias e subcategorias, com identificao das diversas
reas e causas de riscos potenciais. Os objetivos da anlise
PMI/ PMBOK de riscos so: reduzir probabilidade de eventos negativos e
O PMI - Project Management Institute uma associao aumentar a de eventos positivos (Paludo, 2015)
sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a gesto
de projetos pelo mundo. O Gestor de Projetos
Seus escritos abrangem a gesto/gerenciamento de Cabe ao gerente de projetos buscar o resultado esperado,
projetos, um cdigo de tica de gestores de projetos. dentro do tempo esperado e respeitando as diretrizes
O PMI o responsvel pela publicao do PMBOK, um planejadas. Ele deve trabalhar para manter o progresso do
guia que rene as melhores prticas em gesto de projetos. O projeto, bem como para que haja a interao e contribuio
PMBOK normalmente dividido em 3 partes: necessria entre os demais membros, objetivando reduzir os
a) Introduo, contexto e processos da gesto de projetos. chamados riscos de projeto.
b) Informaes referentes ao conhecimento de gesto
c) Apndices. O objetivo principal do gerenciamento de projetos
garantir que a execuo do projeto ocorra conforme o
planejado, visando pleno alcance do objetivo definido.
Competncias do PMI:
- Educao
So atribuies e responsabilidades do gerente de
- Publicaes projetos:
- Certificao determinar objetivos, oramentos e cronogramas para
- Pesquisas execuo do projeto;
- Padres garantir um plano claro e vivel para alcanar os objetivos
de sua execuo;
Suas reas de conhecimento so divididas em nove identificar e controlar os requisitos do projeto;
(conforme o PMBOK): identificar e gerenciar os riscos do projeto;
1) Gerncia de integrao de projetos identificar e controlar os fatores crticos para o sucesso do
2) Gerncia de escopo de projetos projeto;
3) Gerncia de tempo de projetos formar e manter equipe organizada, focada e
4) Gerncia de custos de projetos comprometida;
5) Gerncia de qualidade de projetos selecionar ou criar as prticas operacionais e os
procedimentos para equipe
6) Gerncia de recursos humanos de projetos
monitorar o desempenho em relao ao plano e lidar com
7) Gerncia de comunicao de projetos
problemas que surgirem
8) Gerncia de riscos de projetos
definir prioridades e resolver conflitos entre os envolvidos
9) Gerncia de aquisies de projeto
avaliar o desempenho dos membros da equipe
10) Gerncia das partes interessadas
controlar o cronograma e as mudanas do projeto
elaborar relatrios sobre as atividades do projeto
Ateno!
manter os clientes informados
1) A gesto do ESCOPO consiste na descrio de todos os
assegurar o atendimento aos padres de qualidade
passos e ao mesmo tempo somente o necessrio para a
perfeita da execuo do projeto (planejamento, coleta de alcanar os objetivos dentro das metas de prazo e
requisitos e a criao da Estrutura Analtica do Projeto. oramento
alinhar o projeto pretendido com a estratgia adotada pela
empresa

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Partes envolvidas no projeto: 6. GESTO ESTRATGICA
Gerente de projeto
Clientes
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Organizao realizadora do projeto
Membros da equipe de projeto
Planejamento estratgico
Sponsor - indivduo/grupo interno ou externo que prov os
o planejamento mais amplo e abrange toda a
recursos financeiros para o projeto).
organizao. Suas caractersticas so:
Externos (fundadores, vendedores, fornecedores, agncias
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a
sociedade em geral). conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos
os recursos e reas de atividade, e preocupa- se em atingir
Etapas do projeto
os objetivos em nvel organizacional.
Seguem a mesma denominao das fases do projeto,
definido pela cpula da organizao (no nvel
onde deve ocorrer:
institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos
1. Iniciao: onde ocorre o conhecimento do projeto, sua os demais esto subordinados.
apresentao. Normalmente ocorre atravs de reunio
(brainstorming) onde os participantes tiram diversas
dvidas. Resumo: Nvel institucional. Envolve toda a organizao;
direcionado a longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ao
2. Planejamento: onde deve ocorrer o detalhamento do
global e molar.
projeto (atividades, pesquisas, recursos, prazos, etc).
Considerada por muitos autores como a fase mais crtica
do processo. Planejamento Ttico.
3. Execuo: desenvolvimento das atividades para o planejamento que abrange cada departamento ou
atingimento do objetivo do projeto. Conhecido tambm unidade da organizao. Suas caractersticas so:
como projeto na prtica. projetado para o mdio prazo, geralmente para o
4. Controle: o gestor deve fazer o controle da execuo, de exerccio anual.
modo a assegurar-se que prazos, tcnicas e atividades Envolve cada departamento, abrange seus recursos
estejam sendo desenvolvidas como o planejado. No caso especficos e preocupa-se em atingir os objetivos
da necessidade de mudanas, esta a fase que deve departamentais.
ocorrer.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento
5. Concluso: a entrega do resultado final do projeto. da empresa.

CONCEITOS ADICIONAIS Resumo: Nvel intermedirio; Envolve cada departamento;


Direcionado a mdio prazo; focaliza o mediato. Ao
01. CPM - Critical Path Method ( mtodo do caminho departamental;
crtico)
uma metodologia utilizada no planejamento de projetos, Planejamento Operacional.
buscando minimizar o tempo total de durao. O caminho o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
crtico passa a representar o prazo MXIMO aceito para a especfica. Suas caractersticas so:
realizao do projeto. Somente as atividades crticas fazem
projetado para o curto prazo, para o imediato.
parte desta metodologia.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-
se com o alcance de metas especficas.
2. PERT - Program Evaluation and Review Technique
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou
uma tcnica tambm utilizada no planejamento do tempo atividade.
estimado de projeto similar ao CPM. A diferena que o
mtodo PERT calcula o tempo utilizando a mdia ponderada
de trs estimativas de tempo das atividades: provvel, Resumo: Nvel operacional; Envolve cada tarefa ou atividade;
pessimista e otimista. direcionado a curto prazo; focaliza o imediato, o presente;
ao especfica e molecular.
ATENO!
ESTRATGIA
PERT - probabilstico A palavra estratgia significa, literalmente, "a arte do
general", derivando-se da palavra grega strategos, que
COM - determinsitico significa, estritamente, general.
Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a
escolha de um caminho de ao para a empresa como um
todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino
devo dar empresa e como devo estabelecer este desti-
no?"
A avaliao deste processo feita atravs do
confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaas
perante seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliao devem resultar a misso, os
propsitos e a postura estratgica, que o ponto de

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partida para traar o caminho voltado aos futuros No PLANEJAMENTO ESTRATGICO, no se espera
objetivos e desafios, escolhidos entre as opes necessariamente que o futuro represente um progresso em
estratgicas que a empresa consegue identificar como relao ao passado, e tampouco se acredita que seja
preferenciais ou as mais adequadas em determinado extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma
momento. analise das perspectivas da empresa, identificando-se
E, sempre que possvel, original; dessa forma, tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades
constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma singulares que possam alterar as tendncias histricas.
empresa para: Para finalizar essa parte introdutria, tambm
otimizar o uso de seus recursos, fundamental compreender que os conceitos sobre gesto
estratgica e o planejamento estratgico so muitas vezes
tornar-se altamente competitiva,
usados como sinnimos, mas h diferenas entre eles.
superar a concorrncia,
reduzir seus problemas Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto
otimizar a explorao das possveis oportunidades. estratgica e o planejamento estratgico tradicional. O
conceito de gesto estratgica muito mais amplo do que o
Definies modernas sobre estratgia: planejamento estratgico. Engloba desde as avaliaes de
diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de
Chandler - Estratgia a determinao dos objetivos
planejar e formular um propsito compartilhado para a
bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das
organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e
aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses
desafios, at a atribuio de responsabilidades para o
objetivos.
detalhamento dos planos e projetos e para produzir e
acompanhar as etapas de sua implantao.
Mitzberg - Estratgia uma fora mediadora entre a
organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo
Assim, a GESTO ESTRATGICA um processo
de tomada de decises organizacionais para fazer face ao
sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta
meio envolvente.
direo da organizao, envolvendo todos os gerentes e
responsveis, que busca assegurar a continuidade, a
Porter - Estratgia competitiva so as aes ofensivas ou sobrevivncia e o crescimento da organizao, atravs da
defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, contnua adequao de suas estratgias,
para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de
Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que
ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento
de maneira diferenciada, os desafios e objetivos ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da
seu ambiente. empresa.
O planejamento estratgico, de forma isolada,
A Estratgia busca suprir as necessidades na rea de considerado insuficiente sendo necessrio o desenvolvimento
informao das empresas oferecendo solues tecnolgicas e implantao de forma INTEGRADA com os planejamentos
por meio do desenvolvimento e integrao de sistemas, a tticos e operacionais.
estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes
anlise que compreenda todo o conjunto de variveis sejam fases bsicas para a elaborao e implementao do
elas internas e externas no meio em que atua. Chiavenato planejamento estratgico:
(2007)
FASE I - Diagnstico Estratgico
Ansoff faz uma diferenciao entre o planejamento a longo
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade
prazo e o planejamento estratgico.
externa e interna da empresa.
Subdivide-se nas etapas:
No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que
Identificao da Viso
o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do
crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe Identificao dos valores
que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o Anlise externa
passado, e negocia metas correspondentemente mais Anlise interna
elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo Anlise dos concorrentes
tipicamente produz metas otimistas que no condizem
completamente com a realidade. Em empresas bem
administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas FASE II - Misso da Empresa
sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da
administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse empresa, bem como seu posicionamento estratgico.
efeito, mas fica abaixo da projeo. Subdivide-se nas etapas:
Estabelecimento da misso da empresa
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
Estruturao e debate de cenrios
Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

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FASE III - Instrumentos prescritivos e quantitativos (produtos ou servios), como fazer (tecnologia a ser utilizada)
Subdivide-se nas etapas: e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a
Instrumentos prescritivos - proporcionam a explicao do primazia do negcio.
que se deve ser feito pela empresa para que se direcione
ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua Misso da Receita Federal do Brasil
misso. Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro,
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da
Estabelecimento de estratgia e polticas sociedade.
Estabelecimento de projetos e planos de ao
Instrumentos quantitativos - consistem nas projees Misso Microsoft
econmico financeiras do planejamento oramentrio, Capacitar pessoas e negcios para atingirem seu potencial
devidamente associados estrutura organizacional da pleno.
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e atividades previstas. 2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a
organizao se v no futuro. a explicao do porqu,
FASE IV - Controle e avaliao diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos
Verifica-se como a empresa est indo. a ao seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham,
necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, investem ou fazem negcios. Como o negcio da
estratgias e projetos estabelecidos. organizao ser no futuro?
Subdivide-se nas etapas:
Avaliao de desempenho A viso a forma atravs do qual a empresa se v no
Comparao do desempenho real com os objetivos, futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e
desafios, metas e projetos estabelecidos reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Ser atravs da
viso que a empresa vislumbrar o lugar ou espao que
Anlise dos desvios pretende ocupar no futuro e o quais aes devem ser
Tomada de ao corretiva realizadas no presente para que isso ocorra.
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de
natureza corretiva Viso da Receita Federal do Brasil
Adio de informaes ao processo de planejamento, para Ser uma instituio de excelncia em administrao
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.

J segundo o autor Maximiano, um processo de Viso do Conselho Nacional de Justia


planejamento estratgico uma sequncia de anlises e
decises que compreende as etapas: Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo
de justia, equidade e paz social.
1) Anlise da situao estratgica presente na organizao -
Onde estamos? Como chegamos aqui?
2) Anlise do ambiente externo - Quais so as oportunidades 3) VALORES ORGANIZACIONAIS - correspondem aos
e ameaas do ambiente? atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a
prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a
3) Anlise do ambiente interno - Quais os pontos fortes e qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante
fracos dos sistemas internos da organizao? para a organizao.
4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O
que devemos fazer para alcanar os objetivos?
4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE - so
pessoas, grupos ou organizaes capazes de influenciar ou
O processo de planejamento estratgico tem a finalidade ser influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e
de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio,
resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando
desses resultados atravs da gesto estratgica. retornos dessa contribuio. Referem-se a todos os
envolvidos em um processo, como acionistas, clientes,
A primeira atividade do processo de planejamento funcionrios, investidores, fornecedores, comunidade em
estratgico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro torno, entre outros.
Sapino, consiste em refletir sobre a inteno estratgica da
organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas 5) PROPOSTA DE VALOR - Quais so os clientes e o que
apresentados nos itens 1 a 6 a seguir. eles consideram valioso na organizao, em seus
produtos e servios?
1) MISSO ORGANIZACIONAL - a declarao do propsito
e do alcance da organizao em termos de produto e de 6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - A misso
mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida
como um todo se compromete com essa misso. Ela em que so associados objetivos claros e explcitos a serem
corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser alcanados ao longo do tempo. O objetivo organizacional
da organizao. Qual o negcio da organizao? uma situao desejada que a organizao deseja alcanar.
Quais so os resultados esperados da organizao?
A misso organizacional representa a razo de
existncia da empresa.
A misso da empresa envolve aspectos essenciais do
negcio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer

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Anlise do Ambiente Anlise ambiental (ambiente externo)
Compem seus ambientes o externo e o interno; seu Como j foi visto, para desenvolver a estratgia o
estado de ser e agir no ambiente interno est intimamente administrador deve fazer uma avaliao do ambiente no qual
ligado ao ambiente externo com maior poder de atuao frente est inserido.
s organizaes. A anlise ambiental refere-se ao exame das condies e
variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as
Ambiente Interno coaes e restries, os desafios e contingncias, as
a anlise interna tambm chamada de anlise oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental
organizacional, enseja o conjunto de recursos que compem que envolve a organizao.
a estrutura de uma organizao no desempenho de suas Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente
atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos, que de tarefa da organizao (tambm chamado microambiente)
venha angariar certas habilidades em relao aos
concorrentes ou limitar seu poder de atuao rente a esses no O ambiente externo pode ser dividido em micro e
mbito de mercado. macroambiente.

Ambiente Externo OPORTUNIDADES: So as variveis externas e no


a anlise externa, a compreenso das mudanas que o controlveis pela empresa, que podem criar condies
macro ambiente influi no contexto de uma organizao, dando favorveis para a empresa, desde que a empresa tenha
lhe a visualizao das oportunidades e confrontao das condies e/ou interesse de usufru-las.
ameaas advindas deste ambiente. A interao com o
ambiente externo ocasiona trocas de informaes valiosas, AMEAAS: So as variveis externas e no
possibilitando gesto de uma organizao, o aproveitamento controlveis pela empresa que podem criar condies
de boas oportunidades de negcios e direcionamento, a fim de desfavorveis para a mesma.
minimizar ou at eliminar as ocorrncias de ameaas,
assegurando seu desempenho e forma de atuao.
Anlise Organizacional (ambiente interno)
Anlise de SWOT A anlise organizacional refere-se ao exame INTERNO
das condies atuais e futuras da organizao, seus recursos
A anlise SWOT uma ferramenta que contribui para o disponveis e necessrios (incluindo tecnologia),
estudo da competitividade de uma organizao segundo potencialidade e habilidades, foras e fraquezas da
quatro variveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses, organizao, sua estrutura organizacional, suas capacidades
Opportunities e Threats: e competncias.
A anlise organizacional leva em conta o que a
Pontos fortes e Pontos Fracos = AMBIENTE INTERNO organizao produz (produtos ou servios), como ela produz
Oportunidades e Ameaas = AMBIENTE EXTERNO (qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, com
o que ela produz ( tecnologia pessoal, recursos prprios ou de
terceiros, fornecedores) para se ter uma idia clara das suas
A anlise SWOT permite uma sistematizao de todas vantagens competitivas e de como utiliz-las melhor. Na
as informaes disponveis e assim realizar uma leitura verdade, a anlise organizacional busca a localizao dos
mais clara de como a empresa reagir mediante as fatores crticos de sucesso da organizao.
necessidades atuais do mercado.
PONTOS FORTES: So as variveis internas e
Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), por controlveis que propiciam uma condio favorvel para
intermdio desta anlise que se pode relacionar a empresa, em relao a seu ambiente.
metodicamente, um modelo esboando as foras, as
fraquezas, as oportunidades e as ameaas que esto a todo o
momento rondando a empresa. PONTOS FRACOS: So as variveis internas e
controlveis que provocam uma situao desfavorvel
para a empresa, em relao a seu ambiente.

Identidade Corporativa
Valores
Os valores representam o que a organizao acredita ser
importante para sua prpria essncia, sendo representadas
diariamente atravs de suas aes, e no devem se modificar,
agindo como uma fonte de energia e cincia frente ao mundo
que a rodeia.

Valores da Receita Federal do Brasil


Respeito ao cidado;
Integridade;
Lealdade com a Instituio;
Legalidade;
Profissionalismo.

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Princpios tem dificuldades de utilizar esta estratgia por um perodo de
Princpios so regras que norteiam o comportamento dos tempo muito longo, pois poder ser engolida pelo ambiente.
indivduos tanto em sua vida social quanto profissional. Alguns A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como
destes princpios so universais - honestidade, integridade - condio mnima para atingir outros objetivos mais tangveis
e outros prprios das organizaes. Conforme o autor, a no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior
confiana o princpio que antecede a todos e que auxiliar participao no mercado etc; mas no como um objetivo nico
no desenvolvimento dos demais para que se gere a da empresa, ou seja, estar numa situao de "sobreviver por
responsabilidade tanto individual quanto coletiva. Tavares sobreviver".
(2005), Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de
sobrevivncia so:
Propsito Organizacional 1.1. Reduo de custos
Conforme Chiavenato (2007), no bastam apenas s 1.2. Desinvestimentos
estruturas organizacionais, necessrio que a organizao 1.3. Liquidao de Negcio
tenha suas crenas, idias, princpios e valores que lhe
proporcionar personalidade prpria, pois toda empresa tem
uma misso a cumprir, uma viso para nortear o futuro e 2- Estratgia de Manuteno
princpios e valores que necessita consagrar. Neste caso, a empresa identifica um ambiente com
predominncia de ameaas; entretanto, ela possui uma srie
de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
Objetivos humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que
Os objetivos representam os estados desejveis que a possibilitam ao executivo, alm de querer continuar
empresa pretende alcanar e realizar. sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada at o
Segundo Chiavenato (2007) todo objetivo deve ser momento. Para tanto, dever sedimentar e usufruir, ao
formulado de forma abrangente para estimular a criatividade e, mximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive,
ao mesmo tempo com restries para oferecer uma direo ao minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos
negcio. fracos da concorrncia e evitar ou minimizar a ao de seus
pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode
Meta continuar investindo, embora de maneira moderada.
a mensurao do objetivo, resultado que se pretende Portanto, a estratgia de manuteno uma postura prefervel
alcanar, devendo ser necessariamente mensurvel. A meta quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar
deve ser relevante e exeqvel. dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaas.
A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs
"o desorientado v calamidades em cada oportunidade, formas:
enquanto o visionrio prtico v oportunidades em cada
calamidade. 2.1. Estabilidade
2.2. Nicho
TIPOS DE ESTRATGIAS 2.2. Especializao
O executivo poder escolher determinado tipo de
estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista sua A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes
capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar internos e ameaas externas.
ciente de que a escolha poder nortear seu
desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser 2.1- Estratgia de estabilidade: esta estratgia procura,
longo. principalmente, a manuteno de um estado de equilbrio
As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a ameaado ou, ainda, seu retorno em caso de perda.
situao da empresa; Geralmente, o desequilbrio que est incomodando o
1- sobrevivncia, financeiro, provocado, por exemplo, pela relao entre a
2- manuteno, capacitao produtiva e seu poder de colocar os produtos no
mercado.
3- crescimento
4- desenvolvimento
2.2- Estratgia de nicho: neste caso, a empresa procura
dominar um segmento de mercado em que atua,
A combinao de estratgias deve ser feita de forma que concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas
aproveite todas as oportunidades possveis, e utilizando a vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de
estratgia certa no momento certo. empresa tem um ambiente bem restrito, no procura expandir-
se geograficamente e segue a estratgia do menor risco,
1- Estratgia de Sobrevivncia executando aquela que inerente a quem se encontra num s
Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa segmento. EX: Total Linhas Areas
quando no existe outra alternativa, ou seja, apenas quando NICHO - Portanto, aqui a empresa dedica-se a um
o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou
apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos nico negcio, e no h interesse em desviar seus
fracos internos e ameaas externas). recursos para outras atenes.
Em qualquer outra situao, quando a empresa adota esta A necessidade de escolher nichos propcios relaciona-se
estratgia por medo, as conseqncias podem ser com a definio pela empresa das necessidades do cliente,
desastrosas. atravs do uso hbil e adequado de seus recursos especficos
Numa postura estratgica de sobrevivncia, a primeira e diferenciados, tornando seus produtos ou servios distintos,
deciso do executivo parar os investimentos e reduzir, ao de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para
mximo possvel, as despesas. Naturalmente, uma empresa satisfazer a essas necessidades.

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A necessidade de identificao do nicho refere-se Muitas vezes, a no-expanso na hora certa pode
situao de que a estratgia da empresa deve ser escolhida provocar tal perda de mercado que a nica soluo acaba
aps a escolha do nicho. sendo, tambm, a venda ou associao com empresas de
maior porte. Estes fatos indicam a necessidade de que a
2.3- Estratgia de especializao: neste caso, a empresa empresa mantenha um acompanhamento constante de seu
procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da vetor de crescimento e de que seja executado um
concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em planejamento correto de cada fase do processo de expanso.
poucas atvidades da relao produto versus mercado. A Deve, tambm, fazer suas expanses de forma que no
principal vantagem da especializao a reduo dos custos coincida com a expanso de outras empresas do setor.
unitrios pelo processamento em massa. A principal Normalmente, a deciso em investir na expanso mais
desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de comum que na diversificao, pois esta ltima envolve
poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas. mudana mais radical dos produtos e de seus usos atuais,
A validade da aplicao da especializao condiciona-se ao enquanto a expanso aproveita uma situao de sinergia
fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus potencial muito forte.
concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada. Geralmente, as empresas que se situam numa indstria
Ex: Produo de Etanol em que existem grandes ganhos em aprendizado e em
experincia, tal como a indstria fabricante de
3- Estratgia de Crescimento microcomputadores, em que o ritmo de atrao em pesquisa e
desenvolvimento tem provocado grandes redues nos
Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia
custos, tm preferido a estratgia de expanso. Neste caso, o
de pontos fracos, o ambiente est proporcionando
custo de entrada no setor, medido em termos de capital e/ou
situaes favorveis que podem transformar-se em
de tecnologia necessria, extremamente alto para as
oportunidades, quando, efetivamente, usufruda a situao empresas que estejam entrando no setor agora, e isto porque
favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura, houve acumulao gradativa, atravs de expanses,
nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de realizadas pelas empresas que j esto no setor.
vendas etc. Algumas das estratgias inerentes postura de
crescimento so: Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia,
tambm, deve ser considerado para a empresa verificar se
3.1. Inovao
capaz ou no de reunir recursos para as expanses que sero
3.2. Internacionalizao necessrias, tendo em vista manter-se no mercado. Isto
3.3. Joint venture porque, caso os recursos disponveis no sejam suficientes, a
3.4. Expanso empresa deve abandonar os sucessivos e acumulativos
prejuzos. No ramo de computadores, existe o caso da RCA,
que teve uma srie de problemas ao tentar competir com a
A anlise apresentar alto ndice de pontos fracos
IBM.
internos e oportunidades externas.

4- Estratgia de Desenvolvimento
3.1- Estratgia de inovao: neste caso, a empresa est,
sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes atravs Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de
de frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar
produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso desenvolver sua empresa.
rpido e direto a todas as informaes necessrias num Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas
mercado de rpida evoluo tecnolgica. Ex: carro verde direes principais. Pode-se procurar novos mercados e
Toyota clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas
Essa estratgia consiste no desenvolvimento de nova tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A
tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto combinao desses dois eixos (mercadolgico e tecnolgico)
indito ou milagroso. permite ao executivo construir novos negcios no mercado. A
empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos
diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado
3.2- Estratgia de internacionalizao: a empresa dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento
estende suas atividades para fora do pas de origem. Embora pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
o processo seja lento e, geralmente, arriscado, uma
4.1. De mercado
estratgia que pode ser bastante interessante para as
empresas de maior porte, pela atual situao evoluda dos 4.2. De produtos ou servios
sistemas logsticos e de comunicaes nos mbitos nacional e 4.3. Financeiro
internacional. 4.4. De Capacidade
4.5. De Estabilidade
3.3- Estratgia de joint venture: trata-se de uma 4.6. Diversificao = horizontal, concntrica, conglomerada ou
estratgia usada para entrar em novo mercado, na qual duas mista.
empresas associam-se para produzir um produto.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes
capital. Isto muito comum em pases nos quais as empresas internos e oportunidades externas.
multinacionais sofrem restries.
4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a
Ex: Unilever e Perdigo empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a
novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos
3.4- Estratgia de expanso: o processo de expanso de mercados geogrficos ou a atuao em outros segmentos do
empresas deve ser planejado; caso contrrio, podem ser mercado.
absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou
multinacionais.

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4.2- Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre Salienta-se que a expanso, ao contrrio da
quando a empresa procura maiores vendas mediante o diversificao, corresponde ao desenvolvimento da
desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para empresa com seus atuais produtos, bem como com os
seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer atuais usos dos mesmos.
atravs de novas caractersticas dos produtos ou servios, tais Na anlise da diversificao, deve-se considerar que a
como variaes de qualidade ou diferentes modelos e estratgia pode assumir algumas caractersticas:
tamanhos (proliferao de produtos).
TIPOS DE DIVERSIFICAO
4.3- Desenvolvimento financeiro: corresponde situao Diversificao horizontal: atravs desta estratgia, a
de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou empresa concentra seu capital pela compra ou associao
mesmo autnomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta com empresas similares. A empresa atua em ambiente
poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos econmico que lhe familiar, porque os consumidores so do
financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de
inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu- diversificao baixo, com exceo da sinergia comercial,
nidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se uma vez que os mesmos canais de distribuio so usados.
ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto Na diversificao horizontal ocorre a diviso da empresa em
forte em recursos financeiros quanto oportunidades no subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um
ambiente. desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental,
tambm, diferenciado ou especializado. Portanto, cada
4.4- Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se
associao realizada entre uma empresa com ponto fraco diversifica dos demais e tende a seguir, nica e
em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou exclusivamente, a parte do ambiente que relevante para sua
potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, prpria tarefa, ao ou estratgia diferenciada.
mas com baixo nvel de oportunidades no ambiente.
Diversificao vertical: ocorre quando a empresa passa
4.5- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a a produzir novo produto ou servio, que se acha entre seu
uma associao ou fuso de empresas que procuram tornar mercado de matrias-primas e o consumidor final dos
suas evolues uniformes, principalmente, quanto ao aspecto produtos que j fabrica. Nesse caso, a empresa investe para
mercadolgico. frente e/ou para trs de modo que tenha domnio de
Portanto, estes trs ltimos tipos de estratgia de sequncia de seu processo de produo e comercializao.
desenvolvimento procuram a sinergia positiva atravs da Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa
fuso ou associao, ou mesmo a incorporao de empresas inflexvel s oscilaes econmicas, pois as empresas muito
com diferentes posturas estratgicas (desenvolvimento integradas verticalmente acabam dependentes de um
financeiro e de capacidades) ou com posturas estratgicas segmento especfico da demanda global. Normalmente, na
idnticas (desenvolvimento de estabilidade). diversificao vertical, as foras ambientais provocam uma si-
Salienta-se que, caso haja predominncia de pontos fracos tuao em que mais interessante para a empresa manter
na empresa considerada, as estratgias de desenvolvimento uma unidade de esforos, bem como uma coordenao mais
financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser efetiva entre as vrias unidades organizacionais da empresa.
tratadas como um tipo de estratgia de crescimento, sendo
inseridas no subgrupo das estratgias de joint venture. Diversificao concntrica; trata-se da diversificao da
Entretanto, a estratgia mais forte do desenvolvimento linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia
de uma empresa corresponde diversificao. ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de
Como, neste caso, os produtos e seus usos so diferentes, produtos no mesmo mercado. Com a diversificao
os executivos devem fazer minuciosa anlise para decidir concntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em
sobre a diversificao. termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificao,
entretanto, depender do grau de efeitos sinrgicos positivos
Ex: Gol Linhas Areas associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou
comercializao que a empresa consiga, efetivamente,
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no operacionalizar.
ambiente para iniciar um processo de diversificao
quando (Ansoff, 1977:109): Diversificao conglomerada: consiste na diversificao
Comea a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma
alteraes no contexto interno e na conjuntura externa tecnologia ou fora de vendas. Neste caso, o grupo de
empresa, geralmente provocados por: empresas apresenta como um todo um risco menor, pois est
falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais; envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificao
saturao de mercados; e conglomerada pode no apresentar sinergias consideradas de
queda da taxa de retorno dos projetos de expanso; comercializao e/ou tecnologias, mas pode contribuir em
muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto ser,
visualiza uma situao de retorno para os projetos de
particularmente, verdade se os setores escolhidos para a
diversificao maiores do que para outras estratgias;
diversificao forem de flutuaes econmicas
tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido complementares. A diversificao conglomerada poder ser,
o suficiente para manter-se numa posio adequada de efetivamente, bem-sucedida se a empresa possuir sinergia
mercado; e administrativa (centralizao decisria, sobretudo das
as informaes disponveis no forem suficientemente financeiras, com descentralizao operacional), e se a
confiveis para permitir uma comparao concludente empresa investir em setores com caractersticas econmicas
entre expanso e diversificao; e isto porque uma mais favorveis que aqueles em que ela opera atualmente.
empresa, normalmente, possui muito mais informaes
sobre as possibilidades de expanso do que sobre o amplo
campo externo para a diversificao.

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Diversificao interna: corresponde a uma situao em
que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos
fatores internos, e sofre menos influncia dos fatores externos.
Diversificao mista: trata-se de uma situao em que a
empresa apresenta mais que um tipo de diversificao ao
mesmo tempo

ESTRATGIA GENRICA E ANLISE COMPETITIVA

Formulao da Estratgia segundo Michael Porter


At aqui, foi definida a misso e viso do negcio e metas
e objetivos visando atender a misso em direo viso
declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as
metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma
formulao de estratgias para serem implantadas. Embora
muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael
Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um
bom ponto de partida para o pensamento estratgico:
liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada
uma delas.

Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande 1. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES - novo entrante
esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e considerado uma organizao que ingressa no mercado,
distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que trazendo ameaas s organizaes existentes. Com o objetivo
seus concorrentes e obter maior participao de mercado. de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes
utilizam barreiras de entradas, tais como:
Economias de escala - quanto maior a quantidade de um
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos
produto fabricado, menor sero os custos de fabricao de
para alcanar desempenho superior em uma determinada
cada unidade.
rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande
parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em
servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente s
possvel liderar em todas as reas. economias de escala dos concorrentes existentes.
Diferenciao de produto - as organizaes existentes
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de diferenciam o produto a fim de torn-lo nico e exclusivo
mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante
Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do
obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de cliente.
diferenciao dentro desse segmento-alvo. Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse
no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.
AMBIENTE COMPETITIVO Custos de mudana - envolvem custos de aquisio de
equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre
Michael Porter
outros. So custos adicionais, como no caso da mudana
Porter define em seu modelo de cinco foras que a da fita cassete para o CD.
natureza e a intensidade da competio de uma indstria
representam um composto de foras competitivas:
Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante
1- Rivalidade entre concorrentes na indstria;
enfrenta desafios.
2- O poder de barganha dos compradores;
Acesso aos canais de distribuio - feito a partir de meios
3- O poder de barganha dos fornecedores; eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte
4- O potencial de entrada de outros concorrentes; relacionamento com distribuidores cuja finalidade de
5- O poder de empresas com produtos substitutos. gerar custos de mudanas para estes.

2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um


grupo de fornecedores considerado poderoso, com poder de
barganha, quando:
constitudo por um pequeno nmero de grandes
organizaes fornecedoras altamente concentradas.
No h produtos substitutos satisfatrios para o setor.
As organizaes no so consideradas clientes
importantes para o grupo fornecedor.
Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do
comprador no mercado.
Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se
para assumir a frente no setor dos compradores (um
produtor de roupas pode optar por operar seus prprios
canais de varejo).

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3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o fundamental destacar que, embora tenha sua origem no
cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha setor privado, a anlise das cinco foras pode tambm
quando: proporcionar concluses importantes para o setor pblico. As
Est adquirindo grande parte do total da produo do foras podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta
setor. de servios ou o foco em assuntos estratgicos. Dessa forma,
O produto adquirido responde por uma parcela significativa pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma
dos custos do comprador. rea com servios demasiados para outra com menos
rivalidade, na qual as organizaes possam realizar algo de
Os produtos da indstria no so diferenciados ou maior relevo. Da mesma forma, as estratgias podem ser
padronizados. usadas para diminuir a dependncia de fornecedores muito
O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou
integrao para trs. A indstria automobilstica est as profisses altamente especializadas.
oferecendo um servio de vendas nacionais on-line para
oferecer servios adicionais ao cliente.
As foras propulsoras aumentam o incentivo para a
mudana. Exemplo de foras propulsoras so:
4. AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos
A taxa de crescimento da indstria;
substitutos so os diferentes bens ou servios que vm de
fora do setor e que desempenham as mesmas funes de um A inovao do produto;
produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos As preferncias dos consumidores;
no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos As empresas que entram e saem do mercado;
plsticos, ch substituindo caf, entre outros.
O custo e a produtividade;
O aumento da globalizao.
5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES - Em cada setor, h organizaes que
concorrem ativamente para alcanar competitividade INDICADORES DE DESEMPENHO
estratgica. Os fatores influenciadores da intensidade da Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas
rivalidade entre as organizaes so: atividades de monitoramento e avaliao das organizaes,
Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. assim como seus projetos, programas e polticas, pois
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
Crescimento lento do setor.
avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas,
Custos fixos elevados. necessidades de mudana, entre outros.
Capacidade aumentada em grandes incrementos. Os indicadores de desempenho possuem um papel
Concorrentes divergentes em termos de metas e fundamental, pois fornecem dados para a anlise de
estratgias. processos e implementao de melhorias e so instrumentos
Apostas estratgicas elevadas. que guia o processo na direo estabelecida pelo
Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos planejamento estratgico. Porm, o planejamento estratgico
especializados e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada
podem no prover melhorias se esses no estiverem
alinhados.
(vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada
(como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos Observa-se que o planejamento estratgico de forma
(relaes de dependncia recproca entre um negcio e outras isolada no eficaz para a melhoria da competitividade das
partes das operaes, como operaes compartilhadas), empresas, e que um sistema de avaliao de desempenho
barreiras emocionais (como lealdade aos funcionrios) e fundamental para gerenciamento e melhoria de processos.
limitaes sociais e governamentais (preocupao com Um sistema de avaliao de desempenho consiste em um
demisses). conjunto de indicadores de desempenho organizados de
forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma
integrada, alinhados com os objetivos estratgicos da
A anlise das cinco foras de Porter deve indicar algumas organizao.
concluses, como por exemplo: Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem,
minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever
Em quais indstrias entrar (ou sair)? por meio da gerao de informaes o estado real dos
Os gerentes devem investir em indstrias onde as cinco acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de
foras trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento carter valorativo que consiste em analisar as informaes
em mercados onde as foras sejam fortemente contrrias. presentes com base nas anteriores de forma a realizar
proposies valorativas.
Qual influncia pode ser exercida? De forma geral, os indicadores no so simplesmente
nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos,
As organizaes podem, por exemplo, criar barreiras de acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que
entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por
aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.
para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre
fornecedores ou compradores. Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com
as dimenses do desempenho permite identificar seis
categorias bsicas de indicadores de desempenho:
Como os competidores so afetados de maneiras Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/
diferentes?
servios, processos ou projetos. A efetividade est
Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor
aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os atores agregado, a transformao produzida no contexto em
menores na indstria talvez no sejam capazes de seguir os geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser
maiores e acabam postos para fora. mensurada (dada a natureza dos dados e o carter

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temporal), est relacionada com a misso da instituio. Na identificao e seleo de um indicador importante
Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente considerar um conjunto de critrios bsicos, para garantir a
imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena sua posterior operacionalizao. Os critrios centrais para
entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de um indicador so:
efetividade podem ser encontrados na dimenso Seletividade ou importncia - fornece informaes sobre
estratgica do Plano Plurianual (PPA); as principais variveis estratgicas e prioridades definidas
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e de aes, produtos ou impactos esperados;
servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos Simplicidade, clareza, inteligibilidade e
produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na comunicabilidade os indicadores devem ser simples e
mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar compreensveis, capazes de levar a mensagem e o
100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente
superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia compreendidos e conhecidos por todos os pblicos
podem ser definidos a partir da Carta de Servios do interessados;
rgo; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados capacidade de demonstrar a mais importante e crtica
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados
sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma na fonte de dados correta e devem refletir
campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes;
o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, Investigativos - os dados devem ser fceis de analisar,
mantendo-se os objetivos propostos. sejam estes para registro ou para reter informaes e
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e permitir juzos de valor;
planos de ao conforme estabelecidos. Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente
Excelncia a conformidade a critrios e padres de comparveis com as referncias internas ou externas, bem
qualidade/excelncia para a realizao dos processos, como sries histricas de acontecimentos;
atividades e projetos na busca da melhor execuo e Estabilidade - procedimentos gerados de forma
economicidade; sendo um elemento transversal. sistemtica e constante, sem muitas alteraes e
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e complexidades, uma vez que relevante manter o padro
uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos e permitir a srie-histrica;
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo Custo-efetividade - projetado para ser factvel e
adequadamente os recursos financeiros e fsicos. economicamente vivel. Os benefcios em relao aos
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas custos devem satisfazer todos os outros demais nveis.
unidades de suprimentos.

Avaliao da Estratgia
Dessa forma, podemos considerar que os principais
objetivos dos indicadores so: A base para essa avaliao comparar a estratgia com
critrios quantitativos e qualitativos, alm disso, a estratgia
Mensurar os resultados e gerir o desempenho; pode ser avaliada em diferentes estgios.
Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do
processo de tomada deciso;
Critrios Quantitativos
Contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais; 1. Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno
sobre o capital investido, retorno sobre o patrimnio,
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e margem de lucro, participao de mercado, lucro por ao;
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da 2. Tempo para implantao versus tempo planejado;
organizao e do desempenho de diversas organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes. 3. Aumento de produtividade, qualidade, nmero de
funcionrios etc.
Os indicadores devem ser especificados por meio de
mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem,
mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Critrios Qualitativos (S. Tilles)
1. A estratgia consistente internamente
Os componentes bsicos de um indicador so: 2. A estratgia consistente com o ambiente
MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite 3. A estratgia adequada aos recursos existentes
classificar as caractersticas, resultados e consequncias 4. A estratgia envolve um nvel de risco aceitvel
dos produtos, processos ou sistemas; 5. A estratgia tem uma estrutura de tempo apropriada
FRMULA - padro matemtico que expressa forma de 6. A estratgia vivel
realizao do clculo;
NDICE (NMERO) - valor de um indicador em A estratgia pode ser avaliada em cada estgio de seu
determinado desenvolvimento, e tambm aps sua implementao em
momento; momentos selecionados.
PADRO DE COMPARAO - ndice arbitrrio e O planejamento deve procurar maximizar os resultados e
aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o
cumprimento; planejamento procura proporcionar empresa uma situao
METAS ESTRATGICAS - ndice (nmero) orientado por de eficincia, eficcia e efetividade.
um indicador em relao a um padro de comparao a
ser alcanado durante certo perodo.

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O BALANCED SCORECARD (BSC) Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gesto de
As medidas e indicadores afetam significativamente o desempenho BSC proporciona uma viso abrangente do
comportamento das pessoas nas organizaes. A idia desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores
predominante : o que se faz o que se pode medir. O que financeiros quanto no financeiros. Isso facilita o
uma organizao define como indicador o que ela vai obter acompanhamento dos resultados, objetivando alcanar as
como resultados. O foco dos sistemas e medidas metas traadas.
tradicionalmente utilizados nas organizaes - como balano O BSC, portanto, um conjunto de indicadores que
contbil, demonstrativos financeiros, retorno sobre proporciona aos gestores uma viso abrangente, de toda a
investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se empresa. Reflete um equilbrio entre objetivos de curto e de
puramente em aspectos financeiros ou quantitativos - e tenta longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras,
controlar comportamentos. Esse controle tpico da Era entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso,
Industrial no mais funciona adequadamente. Torna-se com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de
necessrio construir um modelo direcionado para a medio aperfeioado, passando a ser um sistema gerencial
organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas em importante s empresas.
um sistema de continua monitorao em substituio ao
controle.

O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas bsicas, a
saber:

A. FINANAS. B. CLIENTES.
Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro. Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes.
Envolve os indicadores e medidas financeiras e contbeis que Inclui indicadores e medidas como satisfao, participao no
permitem avaliar o comportamento da organizao frente a mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de
itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor clientes potenciais, bem como valor agregado aos
agregado ao patrimnio e outros indicadores que a produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de
organizao adote como relevantes para seu negcio. servios agregados comunidade pelos quais os clientes
indiretamente contribuem etc.

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C. PROCESSOS INTERNOS. 03) FAURGS 2014 - Nos princpios gerais da
Para analisar o negcio do ponto de vista interno da administrao, o controle pode assumir alguns
organizao. Inclui indicadores que garantam a qualidade significados na organizao. O controle como funo
intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a coercitiva considerado
criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento com as (A) manipulativo e administrativo.
demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como (B) negativo e manipulativo.
a qualidade das informaes, da comunicao interna e das (C) automtico de um sistema.
interfaces.
(D) parte do processo administrativo.
(E) negativo e automtico.
D. APRENDIZAGEM/ CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que
04) FAURGS 2015 - Sabendo-se que a gesto estratgica
bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as
prev a anlise do ambiente interno das organizaes,
pessoas em termos de capacidades, competncias,
considere as variveis abaixo.
motivao, empowerment, alinhamento e estrutura
organizacional em termos de investimentos no seu futuro. I - segmentos tecnolgico, demogrfico, econmico, poltico e
Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor sociocultural dos concorrentes
fundamental para as organizaes de futuro. II - recursos, capacitaes e competncias essenciais das
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organizaes
organizao necessite escolher em funo da natureza do seu III - economia de escopo e economia de escala de produtos
negcio, propsitos, estilo de atuao etc. o BSC busca substitutos
estratgias e aes equilibradas em todas as reas que Quais devem ser consideradas nessa anlise?
afetam o negcio da organizao como um todo, permitindo (A) Apenas I.
que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior
(B) Apenas II.
competncia e detectando e indicando as reas para
eliminao de incompetncias. um sistema focado no (C) Apenas III.
comportamento e no no controle. (D) Apenas I e II.
Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para (E) I, II e III.
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criar organizaes focadas na estratgia. Alinhamento e foco
so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da 05) FAURGS 2014 - Assinale a alternativa que apresenta
organizao. Foco significa concentrao. O BSC habilita a ferramentas que NO so utilizadas na gesto pela
organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de qualidade total.
negcios, recursos humanos, tecnologia da Informao e
(A) Grfico de barras e diagrama de causa e efeito.
recursos financeiros para sua estratgia organizacional.
(B) Folha de verificao e grfico de controle.
O BSC cria um contexto para que as decises
relacionadas com as operaes cotidianas possam ser (C) Diagrama de disperso e diagrama de linha de tempo.
alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, (D) Diagrama de Pareto e fluxograma.
permitindo divulgar a estratgia, promover o consenso e o (E) Organograma radial e mtodo linear.
esprito de equipe, integrando as partes da organizao e
criando meios para envolver todos os programas do negcio,
06) FAURGS 2014 - Uma empresa do setor automotivo
catalisar esforos e motivar as pessoas.
est reestruturando suas reas, visando a melhorar sua
eficincia e produtividade, utilizando a gesto por
EXERCCIOS DE FIXAO processos como base para essa reestruturao.
A gesto por processos, em uma concepo geral, uma
01) VUNESP - 2012 Entende-se que, atualmente, novas abordagem da administrao, na qual
capacidades de RH precisam ser adicionadas s (A) as funes de uma organizao so integradas, com base
tradicionais, entre as quais: velocidade, implementao, no sequenciamento de suas atividades.
inovao e (B) as organizaes apresentam suas reas de atuao
(A) Coordenao. separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as
(B) Integrao. atividades que esto sob sua responsabilidade.
(C) Portabilidade. (C) as atividades da empresa so altamente burocratizadas,
permitindo um melhor controle e com viso mecanicista do
(D) Flexibilidade.
trabalho que realizam.
(E) Conscincia.
(D) os processos crticos, que so aqueles de natureza
operacional, so automatizados, contribuindo para o aumento
02) VUNESP - A avaliao dos efeitos das prticas de RH da eficincia e da produtividade da empresa
podem mostrar como afetada a conservao, satisfao (E) os processos so vistos como fluxos de trabalho
e dedicao de estabelecidos para cada rea, e cada uma dessas reas
(A) Funcionrios. mantm a viso mecanicista de suas atividades.
(B) Clientes.
(C) Investidores.
(D) concorrentes.
(E) fornecedores.

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07) CESGRANRIO 2015 - A implementao da Gesto por
Processos em uma organizao contempla a
identificao, gesto, monitoramento e melhoria dos
processos, entendido processo como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas). Entre as ferramentas que
fazem parte dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades
da organizao.
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da
organizao.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos crticos de
cada processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o
sucesso dos processos estratgicos.
(E) o mapa estratgico, que aponta a cadeia de valor gerada
pelo conjunto de processos da organizao.

08) FCC 2015 - Ciclo de vida do projeto:


(A) refere-se ao grau de obsolescncia dos recursos
envolvidos no projeto.
(B) a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um
projeto.
(C) o tempo de maturao de um projeto.
(D) diz respeito durao de um projeto concludo.
(E) refere-se ao processo de desenho do projeto

09) FCC 2014 - Tratando-se da gesto da qualidade, o


ciclo PDCA
(A) uma ferramenta de representao das possveis causas
que levam a um determinado efeito.
(B) um mtodo gerencial para a promoo contnua e reflete a
base da filosofia do melhoramento contnuo
(C) um diagrama que auxilia na visualizao da alterao
sofrida por uma varivel quando outra se modifica.
(D) o desdobramento de dados, a partir de levantamento
ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua
composio, objetivando a anlise e pesquisa para o
desenvolvimento de oportunidades de melhorias.
(E) a representao grfica que mostra a distribuio de
dados por categoria.

GABARITO
01. B 02. B 03. B 04. B 05. E
06. A 07. B 08. B 09. B ---

Referncias Bibliogrficas:
- Administrao Geral e Pblica, Augustinho Paludo - 2015
- Administrao Geral e Pblica, Idalberto Chiavenato, 2013
- Gesto de Processos - Teoria e Prtica, Simone Pradela/
Joo Carlos Furtado/ Liane Kipper,2012
- Guia PMBOK - verso atualizada
- www.fnq.org.br - acesso em 19/01/2015

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