Planificacin y gestin del desarrollo local en municipios de tamao intermedio en la

primera dcada del Siglo XXI.

Anlisis de de la Municipalidad de Ro Cuarto en el perodo 2000-2008

Gustavo Busso1 (gbusso@eco.unrc.edu.ar) , Hctor Polinori2 (hpolinori@riocuarto.gov.ar) ,

Guido Curletto3 (gcurletto@eco.unrc.edu.ar) y Paula Bianchi4 (pbianchi@riocuarto.gov.ar)

ndice

RESUMEN....................................................................................................................................................2
I. INTRODUCCIN....................................................................................................................................2
II. LA PLANIFICACIN Y GESTIN DEL DESARROLLO LOCAL: EL DIFICIL CAMINO
ENTRE LA UTOPA ORIENTADORA DE LOS ESCENARIOS FUTUROS Y LAS
NECESIDADES INSATISFECHAS DEL PRESENTE...........................................................................3
III. LA PLANIFICACIN Y GESTIN DEL DESARROLLO LOCAL EN MUNCIPIOS DE
TAMAO INTERMEDIO: EL CASO DE LA MUNICIPALIDAD DE RO CUARTO EN EL
PERODO 2002-2008...................................................................................................................................5
III.1. PLANIFICACIN Y GESTIN EN EL PERIODO POSTCONVERTIBILDAD 2002-2004......5
III.2. PLANIFICACIN Y GESTIN EN EL PERIODO POSTCONVERTIBILDAD 2004-2008......6
A. El punto de partida de la nueva gestin municipal en el mes de julio del 2004.............................6
B. La planificacin y la gestin estratgica como instrumento de desarrollo: una primera
sistematizacin de la experiencia del municipio Ro Cuarto 2004-2008............................................6
III.3. EL PUNTO DE LLEGADA EN LA PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA: UNA PRIMERA SISTEMATIZACIN DE LA
EXPERIENCIA DEL MUNICIPIO RO CUARTO EN EL SEGUNDO SEMESTRE DEL 2008...................................................14
a. Los cambios en los organigramas de la Municipalidad y la Secretara de Planificacin a
mediados del ao 2008......................................................................................................................14
b. Los niveles de objetivos en la Secretara de Planificacin a partir de mediados del ao 2008...16
c. Situacin de la Secretara a fines del ao 2008.............................................................................19
IV. CONCLUSIONES ..............................................................................................................................19
V. BIBLIOGRAFA...................................................................................................................................20

1
Docente e investigador del Dpto. de Economa, FCE-UNRC. Miembro del Instituto de Desarrollo
Regional, FCE-UNRC.
2
Docente e investigador del Dpto. de Economa, FCE-UNRC. Miembro del Instituto de Desarrollo
Regional, FCE-UNRC.
3
Docente e investigador del Dpto. de Contabilidad, FCE-UNRC. Miembro del Instituto de Desarrollo
Regional, FCE-UNRC.
4
Alumna avanzada de la carrera de Lic. En Administracin de Empresas, FCE-UNRC.
 RESUMEN

El trabajo tiene como objetivo general analizar experiencias de planificacin y gestin del
desarrollo local en Argentina a inicios del Siglo XXI, en el perodo post-convertibilidad que
comprende los aos 2002-2008, tomando como estudio de caso la Municipalidad de Ro Cuarto,
Provincia de Crdoba. El trabajo se compone de tres partes sustantivas. En la primera se
discuten de forma breve aproximaciones a enfoques de planificacin y modelos de gestin del
desarrollo local. En la segunda se sistematizan las actividades realizadas por la Secretara de
Planificacin referidas a la Planificacin Estratgica y el modelo de gestin interna de la
Municipalidad de Ro Cuarto, focalizando el anlisis en la articulacin de los niveles de
objetivos que permiten identificar continuidades y cambios en el perodo considerado. Por
ltimo, en las conclusiones, se discuten las relaciones entre niveles de objetivos, los impactos
logrados en la eficiencia y eficacia de la gestin y los desafos futuros que enfrentan municipios
de tamao intermedio en la planificacin y gestin del desarrollo local.

I. INTRODUCCIN

En las ltimas tres dcadas la planificacin y gestin del desarrollo local fue un tema de
creciente debate terico, metodolgico y poltico en todos los pases de Amrica Latina. Los
procesos de globalizacin y descentralizacin co-existieron y se territorializaron de forma dispar
entre los estados nacionales y sus territorios y regiones internas, y pusieron en cuestin el rol de
los gobiernos municipales como promotores y gestores del desarrollo local. En este marco, los
estados provinciales, nacionales y supranacionales tuvieron importantes mutaciones
estructurales en las ltimas tres dcadas, que se expresaron tambin, y quizs con mayor
intensidad, a nivel subnacional. La gestin del desarrollo local se encontr con desafos
emergentes a partir de los cambios estructurales en los estados nacionales que comenzaron en la
dcada de los aos setenta del siglo pasado y que se consolidaron en Argentina en los aos
noventa.

La crisis econmica en Argentina del ao 2001 cerr una etapa de hegemona del pensamiento y
el enfoque neoliberal apoyado en el denominado Consenso de Washington, que influy
fuertemente en el modelo de gestin de las organizaciones pblicas, particularmente las de
escala local. En el ao 2002 comenz una nueva etapa, todava inconclusa, de fuerte
crecimiento econmico que ha durado, por lo menos, hasta la actualidad, es decir hasta la crisis
internacional desatada en Estados Unidos y propagada al resto del mundo a mediados del ao
2008. Los vaivenes del cclico comportamiento econmico, poltico e institucional de Argentina
permiten identificar etapas en el modelo de desarrollo (S. Torrado, 2002), y este trabajo se
enfoca en la planificacin y gestin del desarrollo local en Argentina a partir del ao 2002,
periodo caracterizado por el acelerado crecimiento econmico y por un lento pero persistente
proceso de mejora de algunos indicadores sociales como los de desempleo, pobreza, indigencia
y los referidos a la equidad distributiva, entre otros.

Las preguntas generales que guan este trabajo son tres. La primera es conceptual, y se refiere a
Qu se entiende por planificacin y gestin del desarrollo local?. La segunda se enfoca de
forma breve a los cambios contextuales y endgenos que posicionan a los municipios de tamao
intermedio en un nuevo escenario en la definicin y gestin de polticas de desarrollo: Cules
son los aspectos centrales y los denominadores comunes en los cambios de enfoques y polticas
sobre la planificacin y gestin del desarrollo local?. Por ltimo, a partir de analizar una
experiencia concreta (Municipalidad de Ro Cuarto perodo 2002-2008), la pregunta es Cules
son los diferentes niveles de objetivos y como se articulan los mismos en los procesos de
planificacin y gestin municipal?. De esta forma, abordando estos interrogantes, el objetivo
general que se plantea es identificar y analizar la articulacin de niveles de objetivos en la
planificacin y gestin del desarrollo local.

En trminos metodolgicos, el trabajo se construye a partir de la identificacin de niveles de

objetivos al interior de las actividades de planificacin y gestin que ha realizado la
municipalidad desde mediados del ao 2002 a noviembre del 2008, que corresponden a tres
administraciones diferentes, dado que la ltima eleccin para intendentes se realiz en junio del
ao 2008. En conjunto se toma un perodo de alto crecimiento econmico a nivel nacional,
provincial y municipal, en donde se reactiv la economa en los sectores de la industria, la
construccin, el comercio y los servicios. Al mismo tiempo, las recaudaciones fiscales crecieron
por encima del crecimiento del producto, en mayor medida a nivel nacional que provincial y
municipal, que afect la lgica de vinculacin entre diversos niveles territoriales de gobierno.
Ello estuvo acompaado en la ciudad y zona directa de influencia de un proceso de crecimiento
poblacional ms fuerte de lo esperado (por migracin neta positiva), la reactivacin de obras
privadas y pblicas y por la expansin del espacio urbano, que replante la problemtica
urbana, econmica y social de las prioridades pblicas en comparacin al periodo de crisis de
los aos 1999-2001.

El trabajo se compone de tres captulos adems de la introduccin. En la primera se discuten

aproximaciones a los conceptos y enfoques de planificacin y gestin del desarrollo local. En el
segundo se analiza especficamente la planificacin y gestin del desarrollo local realizada en la
municipalidad de Ro Cuarto en el perodo post-convertibilidad, teniendo en cuenta que hubo
tres administraciones diferentes, que corresponden a los aos 2002-2004, la segunda a los aos
julio del 2004 a junio del 2008 y al perodo julio a noviembre del 2008. Vale remarcar, como
limitacin del presente trabajo, que los resultados presentados constituyen una primera
sistematizacin de la experiencia de la planificacin y gestin del desarrollo local en la Ciudad
de Ro Cuarto, y en ese sentido el trabajo es esencialmente descriptivo del proceso. De todos
modos, este es un primer paso necesario para comenzar a hacer dialogar en mayor medida los
procesos vividos con los enfoques tericos y metodolgicos de planificacin y gestin del
desarrollo local.

II. LA PLANIFICACIN Y GESTIN DEL DESARROLLO LOCAL: EL DIFICIL

CAMINO ENTRE LA UTOPA ORIENTADORA DE LOS ESCENARIOS FUTUROS Y
LAS NECESIDADES INSATISFECHAS DEL PRESENTE

El concepto de desarrollo surge a partir de la segunda guerra mundial, y emerge como enfoque
dominante como enfoque de la poltica pblica a partir de los aos cincuenta y sesenta,
principalmente a nivel macroeconmico, y en las dcadas posteriores se empieza a enfatizar y
distinguir entre desarrollo productivo, social, cultural y ambiental, tanto a escala supra como
sub nacional. A partir de los aos noventa, en los organismos internacionales de financiamiento,
en Naciones Unidas y en diversos organismos pblicos y privados, se fue imponiendo un
concepto y un enfoque sobre desarrollo que pas de enfocarse a la riqueza a orientarse a la no
pobreza (Hidalgo Capitn, 1998). Este paso del desarrollo-riqueza al desarrollo-no pobreza
implico modificaciones sustanciales en las polticas de desarrollo territorial, que otorgaron
mayor importancia que lo ocurrido en dcadas anteriores a las capacidades endgenas, tanto del
territorio, como de las comunidades, los hogares y los individuos.

En ese sentido, las polticas de desarrollo local pasaron de enfatizar en las necesidades de
infraestructura urbana y de crecimiento econmico, a centrarse ms en la inversin en capital
humano, capital social y a generar esquemas de incentivos para promocionar las actividades
productivas y sociales que favorecieran la competitividad y la integracin social. Planificar y
gestionar el desarrollo local implica, al final de cuentas, considerar un proceso de tiempo que se
expresa en un modelo de gestin explcito o implcito de una organizacin municipal. Si bien el
concepto de desarrollo es entendido como un proceso complejo, expresado en su carcter
multicausal, multidimensional y, adems, polismico, la imagen o visin que se tenga de ese
proceso terminar influyendo en las polticas y en la estructura funcional que las sostiene. Pero,
qu se entiende por desarrollo?, esa ha sido la pregunta que ha recibido mltiples respuestas,
que no sern abordadas aqu (Ver Meier y Stiglitz, 2001; PNUD, 2005; CEPAL, 2006; ). De
todos modos pueden buscarse algunos elementos que han constituido su denominador comn
como proceso participativo que fomenta el empleo decente, la promocin de actividades
productivas, la mejora en la productividad de los factores y una institucionalidad que respete la
diversidad cultural y gestione un uso adecuado de su medio ambiente para las generaciones
presentes y futuras.

Los modelos de gestin y de planificacin al interior de los municipios fueron cambiando, tanto
por las modificaciones en los paradigmas del desarrollo como por las transformaciones en el
contexto y en las improntas personales y de estilo de gestin de las diversas administraciones
municipales. En este trabajo se analizan los procesos de gestin y planificacin a partir de los
niveles de objetivos que se identifican en los equipos de trabajo o unidades del municipio en
donde recaa la responsabilidad de planificacin y articulacin interna de las diversas
secretaras, programas y proyectos que se estaban gestionando. A tal efecto, se recurre a
consultar documentos oficiales, investigaciones anteriores y resultados de talleres de
planificacin interna realizados en el segundo semestre del ao 2004 (Busso, Maurutto, Bosch y
Roig, 2004) y en el segundo semestre del ao 2008 (Busso, Polinori, Curletto y Bianchi, 2008).

Los modelos de gestin5 que coexisten al interior de una organizacin municipal son variados y
estn condicionados por los propsitos que persiguen y por los productos que brindan las
distintas reas o unidades de gestin. La planificacin del desarrollo organizacional pretende
influir en esos modelos, y se transforma en estratgica cuando es guiada por objetivos y
resultados. El fin que persigue una planificacin estratgica de un municipio es alcanzar
mayores niveles de integracin, complementacin y cooperacin entre los diversos actores
segn las metas de impacto que la organizacin defina. El resultado de la planificacin y gestin
del desarrollo local puede, o no, contribuir a generar sinergias positivas para mejorar la calidad
institucional y los impactos sociales de las polticas y programas municipales.

La Planificacin es una herramienta, no un fin en si mismo, que puede ser de utilidad para
contribuir a cambiar la cultura organizacional, renovando la identidad de la organizacin en
procesos de cambios dinmicos en el contexto social, poltico y econmico de principios del
Siglo XXI. La necesidad de toda organizacin municipal de aprender de la propia experiencia
implica pensar en instrumentos o dispositivos que requiere la sistematizacin de experiencias
complejas como la planificacin y gestin del proceso de desarrollo local. Si bien la
sistematizacin de experiencias incluye el control de procesos y la evaluacin de resultados, la
funcin que tiene es reflexionar sobre los procesos vividos con los xitos y fracasos obtenidos
para reformular objetivos y metas en el proceso recursivo de planificacin y gestin del
desarrollo local. En este sentido, la medicin continua y sistemtica en el tiempo de los
resultados obtenidos y la comparacin de los mismos con los resultados planeados es uno de los
aspectos centrales para evaluar los procesos de planificacin y gestin del desarrollo local,
teniendo en cuenta que en la mayora de los municipios de Amrica Latina y de Argentina en
particular no realizan ninguno de los aspectos mencionados.

5
H. Mintzberg (1999) identifica cinco modelos de gestin: 1) El modelo de gobierno como mquina, con
relaciones tipo insumo-producto, 2) El modelo de gobierno en red, 3) el modelo de control de
rendimiento, 4) el modelo de gobierno virtual, que supone que el mejor gobierno es el no gobierno y 5) el
modelo del control normativo, de origen oriental, basado en actitudes, valores y creencias compartidas.
Si bien pueden existir otras clasificaciones de modelos de gestin, de todos modos, no es que un modelo
sea superior o mejor a otro, pero en algunos casos un modelo sirve para favorecer lo bueno y otro para
lo malo.
III. LA PLANIFICACIN Y GESTIN DEL DESARROLLO LOCAL EN MUNCIPIOS
DE TAMAO INTERMEDIO: EL CASO DE LA MUNICIPALIDAD DE RO CUARTO
EN EL PERODO 2002-2008

III.1. PLANIFICACIN Y GESTIN EN EL PERIODO POSTCONVERTIBILDAD 2002-

2004

A partir de mediados del ao 2002 se produce un punto de inflexin el proceso de desarrollo

argentino, se sale de una profunda crisis econmica, poltica e institucional de un modelo de
desarrollo que se haba consolidado desde la implantacin del modelo de convertibilidad. A
partir de mediados del 2002 la situacin econmica comienza a mostrar fuertes sntomas de
recuperacin, proceso que afecto los indicadores de actividades productivas, desempleo,
pobreza y exclusin social (PERC, 2005; Polinori, 2006; Busso y Roig, 2004). El nuevo
panorama que se avecinaba fue transformando la gestin municipal en el marco de los
lineamientos centrales que apuntaban a generar un municipio promotor del desarrollo con
instrumentos propios como los de las empresas mixtas y el presupuesto participativo, pero
tambin con el fortalecimiento de capacidades para articular las polticas locales con programas
y polticas financiadas a nivel provincial y nacional.

El rol ocupado por el gobierno municipal pretendi articular su poltica de desarrollo a travs de
las polticas de empleo (planes municipales y Plan Jefe de Hogar, etc.), las polticas productivas
(fomento a microempresas, economa social, empresas mixtas, y programas con lneas de
financiamientos provincial y nacional), de vivienda e infraestructura urbana como aspecto
central para la integracin social y el crecimiento de la produccin local. La gestin municipal
plante como objetivos la articulacin diversos actores locales en la participacin de los
principales emprendimientos del municipio, durante el perodo considerado se consolidaron
iniciativas que haban comenzado en aos anteriores respecto a las empresas mixtas de
alumbrado y limpieza, Faena de pequeos animales (Conejos, Chivos, and, Nutrias, etc.) y
produccin apcola (empresas Gamsur, Semiusur, Frigorficos del Sur y Mieles del Sur,
respectivamente). La intencin de fomentar los actores econmicos locales a travs del impulso
de estas herramientas puede leerse como un intento de consolidar grupos econmicos locales
con la participacin de un organismo pblico como el Municipio.

Al termino de la gestin de este perodo de gobierno, en las elecciones municipales de junio del
2004 pierde el candidato oficialista y comienza una nueva administracin del gobierno
municipal que modifica sustancialmente el modelo de gestin que se articulaba principalmente a
travs de las empresas mixtas en el fomento productivo, la gestin de subsidios y programas
sociales para la inclusin social y el presupuesto participativo que se implement en los dos
ltimos aos de la gestin saliente. Un aspecto destacado, por su impacto en la planificacin
urbana de las posteriores administraciones electas en los aos 2004 y 2008, fue el proyecto de
ampliacin del jido urbano que se aprob en el ao 2003. Este pas de 6.000 a 25.000
hectreas, aproximadamente, lo cual implic repensar la ciudad desde otra perspectiva, dado
que se revalorizaban diferentes territorios internos e implicaban nuevas obligaciones para el
municipio en trminos de provisin de servicios pblicos municipales centralizados y
descentralizados. Los nuevos contornos del ejido urbano delimitaban un tipo de ciudad a futuro
que afectara la planificacin urbana de las dos gestiones posteriores, y el proyecto de la
Empresas Mixtas mostraba los actores que estaba construyendo el municipio para avanzar en lo
que empezaba a mostrarse como su proyecto de largo plazo. En los primeros aos de
recuperacin econmica la provisin de obra pblica apunto principalmente a infraestructura
bsica en planes de vivienda, obras de agua, cloaca y gas natural, en este caso el instrumento del
presupuesto participativo abri canales de consulta no vinculantes con los vecinos de los
diferentes barrios de la ciudad.
III.2. PLANIFICACIN Y GESTIN EN EL PERIODO POSTCONVERTIBILDAD
2004-2008

A. El punto de partida de la nueva gestin municipal en el mes de julio del 2004

A mediados del ao 2004, con el cambio de gestin de gobierno, las autoridades municipales
deciden la creacin de la Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin, este fue una
decisin que marcar la gestin entrante que perdurar hasta el cambio de gestin e influir en
la siguiente. Dicha accin poltica constituye el primer antecedente institucional de
reconocimiento de la necesidad de contar, por parte del municipio, de una poltica pblica
explcita orientada a la definicin de un plan estratgico de mediano y largo plazo y la
coordinacin de las distintas polticas municipales orientadas a sustentar dicho plan.

La puesta en marcha de las distintas polticas de la secretara constitua un desafo para la

planificacin y gestin del proceso de desarrollo local, dado que prcticamente no existan
antecedentes a nivel municipal de experiencias similares. Por otro lado, y tal vez lo ms
importante, la concepcin de dichas polticas implicaban la definicin en trminos filosficos y
polticos de los fines y los medios involucrados en la problemtica. La expectativa existente con
la creacin de la nueva Secretara fue contribuir a definir un modelo de desarrollo para la ciudad
de Ro Cuarto y disear los instrumentos para llevarlo a cabo. En ese sentido, el poder ejecutivo
municipal continu con las fundaciones municipales existentes (cultura, deportes, Maternidad
Kowalk y los entes descentralizados) e impuls la creacin de otras fundaciones para el
desarrollo local (principalmente fundaciones vinculadas al desarrollo econmico y la
planificacin estratgica de la ciudad) que estimularan y favorecieran un cambio cultural a nivel
de los agentes, en especial respecto de su actitud frente a las acciones colectivas de carcter
cooperativo.

En este marco, se propuso abrir espacios formales internos y externos al municipio de

generacin de consensos para la definir lneas estratgicas de intervencin a mediano y largo
plazo. Dos lneas de accin fueron centrales en sintona con esos objetivos. Por una parte la
decisin poltica de instalar e institucionalizar un Plan Estratgico para la ciudad de Ro Cuarto
de Ro Cuarto y, por otra, la implementacin de un proceso participativo de planificacin
estratgica interna al municipio que involucrara y comprometiera a las distintas secretaras en
los dos procesos mencionados. En definitiva, el resultado esperado era producir un importante
cambio estructural al interior del municipio, tendiente a constituir una organizacin ms
inteligente y reflexiva, con mayor capacidad de articulacin interinstitucional y con una gestin
orientada por objetivos y resultados que sirviera de soporte del proceso de desarrollo y
crecimiento econmico iniciado a mediados del ao 2002. En algunos planos hubo avances
sustantivos (principalmente en la institucionalizacin y jerarquizacin de reas de planificacin
y gestin) y en otros los objetivos slo se pudieron cumplir parcialmente (por ejemplo, la
articulacin entre el Plan Estratgico y el resto de las Secretaras del municipio), como se ver a
continuacin.

B. La planificacin y la gestin estratgica como instrumento de desarrollo: una primera

sistematizacin de la experiencia del municipio Ro Cuarto 2004-2008

Para realizar una primera sistematizacin de la experiencia de planificacin y gestin del

desarrollo local de la administracin municipal en el perodo 2004-2008 se exponen tres
aspectos principales: 1) el nuevo organigrama de la municipalidad y las funciones asignadas a la
Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin; 2) las actividades de planificacin
estratgica de la ciudad y 3) la actividades desarrolladas para la gestin interna.
b.1. El nuevo organigrama de la Municipalidad y la Secretara de Planificacin y
Coordinacin de Gestin

Frente al carcter sectorial o funcional, bsicamente rgido e interno, de las tcnicas

tradicionales de gestin pblica, la planificacin de carcter estratgico pretende representar una
orientacin integradora por objetivos y resultados, consciente del entorno y, sobre todo,
comprometida con la accin y la evaluacin de eficacia y eficiencia. Mediante la planificacin
estratgica, se apunt a optimizar la toma de decisiones y la implementacin coordinada de
cursos de accin sinrgicos, orientados a la creacin, fortalecimiento y/o mantenimiento de las
capacidades y ventajas competitivas a escala local. La planificacin estratgica del desarrollo
local se concibi como el proceso y cauce en el que se articulaban la participacin de los
principales actores polticos, econmicos y sociales de la comunidad para elaborar un
diagnstico compartido y una visin deseable y viable de su futuro comn a largo plazo (ao
2020) y seleccionar los objetivos y cursos prioritarios de la consecuente actuacin pblica y
privada.

En la Ciudad existan dos experiencias anteriores e inmediatas de Planificacin Estratgica de

Ro Cuarto y regin, una de ellas fue la experiencia de ADESUR en el perodo 1997-2002
realizada por la Universidad Nacional de Ro Cuarto en conjunto con 48 municipios de la
regin, instrumento que pretendi coordinar el accionar de los municipios del sur de la
Provincia de Crdoba (ADESUR, 1998 y 2002; V. Becerrra, G. Rodrguez y otros, 2004). La
otra fue el proceso de preparacin del Plan Estratgico Ro Cuarto durante el perodo 1996-
1999, experiencia que quedo trunca con el cambio de gestin del ao 2000. Si bien las dos
experiencias pueden mostrar resultados parciales, los resultados finales, aunque por distintos
motivos, no fueron conseguidos en ninguno de los casos.

En el cambio de gestin se defini un nuevo organigrama funcional para el municipio (ver

Esquema 1), y en el marco de la experiencia que comenzaba la estrategia se enfoc a trabajar de
forma simultnea tanto en el plano externo como interno, y se concibi al aspecto
comunicacional como un instrumento fundamental para facilitar y comprometer a los actores
involucrados (Ver Esquema 2). La Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin estaba
compuesta a partir del segundo semestre del 2004 de una subsecretara y dos Unidades de
Coordinacin Operativa:

Subsecretara de Planificacin Estratgica

Subsecretara de Comunicaciones
Unidad de Coordinacin Operativa de Gestin.
.

Segn Ordenanza del Consejo Deliberante Municipal, le compete en trminos generales a la

Secretara de Planificacin y Gestin Operativa los siguientes temas:
Articular las vinculaciones y funcionamiento de las Secretaras y los entes,
asumiendo la responsabilidad de la organizacin de la Administracin Municipal y
la interrelacin del Gabinete del Departamento Ejecutivo.
Elaborar y coordinar el Plan Comunicacional del Gobierno Municipal y las
campaas a desarrollar, centralizando y coordinando la informacin producida por
la Municipalidad asegurando su distribucin y difusin a los medios.
Prestar apoyo en el seguimiento de los planes y programas de gobierno del
Departamento Ejecutivo Municipal y el control de gestin relativo a las
instrucciones emanadas del Departamento Ejecutivo Municipal.
Generar escenarios de consensos y compromisos para la accin entre el sector
pblico y el privado.
 Instrumentar la planificacin estratgica de la ciudad, basada en la definicin y
desarrollo de un proyecto colectivo e integral para el municipio, sustentado en el
acuerdo de los actores sociales y en el reconocimiento de las ventajas y deficiencias
de la ciudad frente a los procesos de cambio.

Esquema 1:
Organigrama de la Municipalidad de Ro Cuarto. Perodo 2004-2008

Fuente: Municipalidad de Ro Cuarto

Esquema 2:
Organigrama de la Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin de la Municipalidad
de Ro Cuarto. Perodo 2004-2008
Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin

Subsecretara de Planificacin Subsecretara de Comunicacin

Estratgica

Unidad de Coordinacin
Fundacin Para la Planificacin Operativa de Gestin
Estratgica de Ro Cuarto

Fuente: Municipalidad de Ro Cuarto

b.2. Niveles de objetivos de la Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin al
inicio de la gestin en el ao 2004

A continuacin se exponen los resultados alcanzados en trabajos en taller realizados entre los
meses de agosto y noviembre del ao 2004, tomando como base los resultados del informe de
Planificacin Estratgica y Participativa (Busso, Bosch, Maurutto y Roig, 2004) y de diversos
informes y consultas realizadas a funcionarios municipales del perodo. Se presentan tres
niveles de objetivos, propsito de las subsecretaras, productos que brindan y actividades
realizadas para brindar los productos de acuerdo al orgnigrama de la Secretara.

b.2.1. Nivel de propsito de la Secretara y las Subsecretaras

Entre los objetivos que define la ordenanza para la Secretara est el de instrumentar la
planificacin estratgica de la ciudad, basada en la definicin y desarrollo de un proyecto
colectivo e integral para el municipio, sustentado en el acuerdo de los actores sociales y en el
reconocimiento de las ventajas y deficiencias de la ciudad frente a los procesos de cambio. A
est rea de trabajo se aboca la Subsecretara de Planificacin Estratgica, se vincula con lo que
los programas producen materialmente (outputs) y sus resultados o impactos (outcomes) en la
Sociedad. Tambin la ordenanza prev actividades que se vinculan con los resultados e
impactos internos de la organizacin municipal (informacin interna, coordinacin de gestin,
etc.), de ello se encargaba la Unidad de Coordinacin Operativa de Gestin (UCO-G). El
propsito de la Secretaria fue contribuir a coordinar y planificar los lineamientos de gestin
interna y externa municipal de forma eficaz, eficiente y participativa para el corto, mediano y
largo plazo.

Con esta articulacin entre lo interno y lo externo la Secretara prentenda contribuir al fin del
municipio, definido como:

Mejorar las capacidades y opciones de las personas, hogares y comunidades,

fortaleciendo la identidad cultural local-regional y la calidad de vida de las
generaciones presentes y futuras, con una gestin municipal orientada a lograr una
mayor equidad socioterritorial, eficiencia econmica, participacin ciudadana y
sustentabilidad ambiental.

Los propsitos especficos de las Subsecretaras y la UCO-G fueron definidos del siguiente
modo en los talleres realizados en el segundo semestre del 2004:

Subsecretara de Comunicaciones: Ser el nexo entre las distintas reas del municipio y
entre el Municipio y la Comunidad a travs de la elaboracin, implementacin,
coordinacin y evaluacin de una estrategia global de comunicacin institucional.

Subsecretara de Planificacin Estratgica: Motorizar el proceso de Planificacin

Estratgica para la ciudad, articulando integralmente la ciudad con la regin, desde una
visin de mediano y largo plazo. El PERC es un Plan de desarrollo local impulsado por
el Gobierno Municipal y sustentado en el acuerdo y compromiso del conjunto de las
Instituciones locales. Pretende ser un proyecto de Ciudad que articula las capacidades y
esfuerzos del conjunto de sus Instituciones, ms all de los circunstanciales dirigentes y
de los circunstanciales intereses que predominen en las acciones de gobierno.

UCO-Gestin interna: Mejorar la Calidad de Gestin Interna del Municipio, para

lograr un adecuado impacto de las polticas municipales sobre la sociedad.
b.2.2. Productos que brindan

Para cumplir con los objetivos planteados anteriormente, las distintas unidades brindaban los
siguientes productos, segn fueron elaborados en taller por los equipos de gestin de la
secretara en los talleres realizados en al ao 2004.

Subsecretara de Comunicaciones:

rea de prensa y difusin:

Difusin de las actividades y proyectos del gobierno municipal:
o Fotografas
o Partes de prensa
o Videos
Boletn Oficial Municipal
Archivos de prensa

rea de comunicacin institucional:

Pgina Web
Identidad corporativa: Piezas grficas y audiovisuales (avisos grficos, spots
televisivos y radiales, sealtica interna y va pblica, papelera interna, etc.)
Prensa net (informacin de prensa para Secretarios, Subsecretarios y otros)
Programa de Inclusin Comunicacional (asesoramiento legal a radioemisoras,
provisin de herramientas informativas, etc.)
Diseo de estrategia comunicacional para diversas reas del municipio

Subsecretara de Planificacin Estratgica

Los productos da Subsecretara, relanzada en el mes de agosto del ao 2004, pretenden ser
instrumentos bsicos de gestin que permitan superar la situacin de fragmentacin social y
lograr consensos entre la municipalidad y las diversas organizaciones de la Sociedad Civil. Los
productos definidos en los talleres son:

Implementacin del Plan Estratgico Ro Cuarto

Apoyo Tcnico a la Comisin Regional de Residuos Slidos:
Apoyo y Coordinacin Tcnica de reas Municipales:
Programa Ambiente, Ciudad y Regin
Programa Ciudad Integrada

Unidad de Coordinacin Operativa de Gestin

Los productos que brinda esta Unidad de planificacin y coordinacin interna se plantean en
una accin conjunta con los profesionales de las diferentes reas del municipio, los distintos
actores locales y municipios de la regin.

1. Planificacin Estratgica Interna. Este Producto de Planificacin Interna tiene por

objeto lograr un diagnstico acabado de cada una de las reas del municipio,
promoviendo la articulacin de los diferentes niveles de objetivos de las mismas,
 identificando los productos que ofrecen, las actividades que desarrollan y los
insumos que requieren.
2. Creacin e implementacin de Marcos Lgicos e Indicadores de Gestin
3. Capacitacin en Formulacin y Evaluacin de Proyectos a dependencias
municipales.
4. Optimizacin de Recursos Municipales
5. Coordinacin de la Comisin Regional de Residuos Slidos.
6. Seguimiento y Gestin Legislativa.

Las actividades que se realizaban para brindar los productos de la Secretara de Planificacin y
Coordinacin de Gestin se reflejaban en las actividades de la Subsecretaras y la UCO-G y en
la Subsecretara de Comunicaciones. Muchas de las actividades son de relaciones
interpersonales, de compleja y difcil valoracin, de todos modos en los trabajos en taller se
definieron el listado de actividades que no expondrn aqu y que pueden consultarse en otros
trabajos (Busso et al, 2004).

b.3. Planificacin de mediano y largo plazo (externa)

Se podra sintetizar el proceso de planificacin y gestin de la municipalidad en dos planos de

actuacin generales en la estrategia de la Secretaria: la planificacin estratgica de mediano y
largo plazo y la planificacin interna de la organizacin municipal. El producto principal
logrado en la planificacin estratgica en el perodo fue la institucionalizacin y puesta en
marcha del Plan Estratgico Ro Cuarto como modelo de desarrollo territorial, con un horizonte
temporal de 15 aos y estructurado en base a cuatro dimensiones fundamentales: urbana,
econmica, social y ambiental. Adems de la elaboracin del Libro sobre el Plan Estratgico de
Ro Cuarto (PERC, 2005), lo ms importante fue el proceso llevado a cabo, que incluyo 1)
talleres participativos con la participacin de las instituciones ms representativas de la ciudad,
2) diagnstico y sistematizacin de la informacin disponible sobre la ciudad, 3) la definicin
de escenarios futuros al ao 2020 en los cuatro ejes principales definidos y 4) La definicin de
una cartera de perfiles de programas y proyectos para cada uno de los cuatro ejes.

Entre los problemas fundamentales que se detectaron en distintas experiencias anteriores de

planificacin se pueden mencionar la falta de institucionalizacin de los procesos, la
discontinuidad en el tiempo de los mismos vinculados a los cambios de gestin poltica y la
inexistencia de carteras de proyectos consensuados para la estructuracin y perdurabilidad de
los planes. En este sentido, y, aprendiendo de las experiencias pasadas, se constituy en el ao
2005 la Fundacin Municipal Para la Planificacin Estratgica de Ro Cuarto (FUMPERC)
constituida por el Estado Municipal y 33 instituciones locales y regionales lo que permiti
brindar anclaje institucional al Plan Estratgico y garantiz el compromiso y la participacin
activa de las mismas.

A partir del ao 2005, las acciones emprendidas se orientaron a la consecucin de los siguientes
objetivos:
Impulsar una mejor calidad del espacio urbano; una mayor eficiencia y racionalidad
en la estructuracin fsica del mismo;
Privilegiar la equidad social y la creacin de condiciones y oportunidades de acceso
a una mejor calidad de vida para todos los sectores;
Producir transformaciones integrales que tiendan a convertir a la ciudad y su regin
en un territorio ms atractivo para las oportunidades de inversin y reinversin que
se presenten y fomenten;
Priorizar polticas que promuevan la conservacin y la puesta en valor de los
importantes -pero frgiles y vulnerables- ecosistemas y recursos ambientales del
mbito urbano y su entorno.
Estos objetivos forman parte de nueve (9) programas surgidos durante el proceso de
Formulacin del PERC, en donde se defini la siguiente cartera de programas:

1. Programa para el Posicionamiento Estratgico de Ro Cuarto;

2. Programa para el Desarrollo Equilibrado de la Ciudad;
3. Programa de Equipamiento e Infraestructura Estratgica;
4. Programa de Revalorizacin del Espacio Pblico;
5. Programa para la Gestin Ambiental Local y Regional;
6. Programa para el Desarrollo Industrial de Ro Cuarto;
7. Programa Ro Cuarto Ciudad de Encuentros;
8. Programa Polticas Inclusivas;
9. Programa de Responsabilidad y Control Ciudadano;

Luego de determinar los programas, las instituciones consensuaron en los talleres realizados
por el PERC la siguiente imagen de ciudad: Ciudad atractiva, con escala humana y cultura
ciudadana; Centro estratgico de encuentros sociales, deportivos, cientficos y culturales; con
una economa diversificada basada en la produccin agropecuaria, en la actividad comercial,
en servicios de excelencia y en la industria limpia y de base tecnolgica; Polo de desarrollo
tecnolgico y del conocimiento; Promotora del desarrollo sustentable de la regin, alineada al
MERCOSUR; con un crecimiento urbano, armnico y planificado, cimentado en la
revalorizacin de su espacio pblico, la inclusin social, la proteccin del ambiente y la
integracin con su ro (PERC, 2005: 141).

Por primera vez se realiz en la Municipalidad un ejercicio de anlisis prospectivo sobre los
escenarios previsibles (tendenciales, optimistas y pesimistas) en las dimensiones urbana,
ambiental, econmica y social, en donde se sealaban problemas actuales y emergentes con sus
tendencias futuras al ao 2020. Al trmino de la gestin (junio del 2008), el PERC estaba
instalado como un plan director de la municipalidad, pero la misma dinmica de la situacin
socioeconmica y poltica del municipio lo ubico como un plan orientador que tuvo una
vinculacin ms dbil de lo previsto con las polticas que llevaron adelante las diversas
secretaras del poder ejecutivo local. De todos modos, los avances logrados en este perodo
permitieron a la gestin entrante en el mes de julio del 2008 una situacin diferente a la del
inicio de la gestin anterior, dado que fue una de las Secretaras que perdur y aumento sus
responsabilidades con el cambio de gestin.

b.4. Planificacin de la organizacin municipal (interna)

Los productos principales fueron el Programa de Planificacin Interna y Participativa (PEIP) del
ao 2004, la capacitacin de funcionarios municipales en formulacin y evaluacin de
proyectos de inversin pblica en el ao 2005 y el Sistema Municipal de Inversin Pblica.
Estos tres productos tienen una fuerte vinculacin entre s y, en conjunto, el objetivo perseguido
fue fortalecer y alinear las capacidades internas de la municipalidad a los objetivos estratgicos
que emanaban del PERC.

b.4.1. Programa de Planificacin Estratgica Interna Participativa (PEIP)

Este programa se concibi como un instrumento para el rediseo organizacional de la

administracin pblica municipal, readecuando las capacidades del municipio, de forma de
acompaar y dar una respuesta efectiva a los objetivos planteados por el gobierno y las
instituciones representativas de la comunidad, a travs del PERC. El programa se ejecuto con la
asistencia tcnica de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Ro
Cuarto, permitiendo contar con un diagnstico pormenorizado de los niveles de objetivos de
cada una de las reas del municipio, buscando promover la articulacin de los diferentes niveles
de objetivos de las mismas, identificando los productos ofrecidos, las actividades desarrolladas
y los insumos requeridos. Los trabajos de taller y de capacitacin se realizaron en toda las
secretaras, subsecretaras y entes descentralizados del municipio, en donde participaron ms de
200 funcionarios entre los meses de agosto y diciembre del ao 2004.

La tareas realizadas apuntaron a contribuir a generar un lenguaje y metodologa de anlisis

comn al interior del municipio, aspecto central para lograr un necesario cambio de cultura
organizacional que condujera a: 1) modernizar y coordinar eficaz y eficientemente la gestin
del desarrollo integral de la localidad, 2) orientar la accin pblica por objetivos y resultados;
3) brindar mayor transparencia y participacin comunitaria. Asimismo, el programa contempl
en el ao 2004 la asistencia tcnica a las distintas reas del municipio, cuyo resultado principal
fue un informe con un diagnstico que ofreca una radiografa interna de los niveles de
objetivo de las secretaras y subsecretaras, instrumento que fue utilizado en los aos
posteriores, pero esta intervencin fue discontinuada en el ao 2005 y el proceso no continu
como estaba previsto con la primera auto-evaluacin de las secretaras y subsecretarias. Otro
resultado de este programa fue la capacitacin de 33 profesionales de la Municipalidad en el ao
2005 en identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos municipales, con la formulacin
de 5 proyectos considerados por el municipio. Estas dos actividades fortalecieron la posibilidad
de implantar un sistema de inversin pblica en la municipalidad, dado que se gener una masa
crtica de recursos humanos que fueron capacitados para poder operar y dar funcionamiento
efectivo al mismo.

b.4.2. Sistema Municipal de Inversin Pblica

Como consecuencia del convenio firmado oportunamente con el Ministerio de Economa de la

Nacin en el marco del Curso de postgrado de capacitacin en identificacin, formulacin y
evaluacin de proyectos, la Secretara impuls la constitucin del Sistema Municipal de
Inversin Pblica (Ordenanza Nro. 768/05), atento a lo establecido por la Ley Nacional N
24354 (Sistema Nacional de Inversiones Pblicas) y las normativas de la Provincia de Crdoba
(Sistema Provincial de Inversin Pblica), situacin que habilit a los Municipios de la
Provincia a establecer sus propios sistemas de inversin. Esto se ha constituido en una de las
experiencias pioneras en el contexto de los municipios argentinos, en donde existen
instrumentos similares pero slo a nivel provincial.

El Sistema Municipal de Inversin Pblica fue concebido como un instrumento fundamental de

fortalecimiento institucional, procurando dotar a la administracin de las capacidades necesarias
y suficientes a los efectos de dar respuestas adecuadas a las diferentes demandas de la
comunidad, por medio de la sistematizacin de programas y, consecuentemente de proyectos,
sujetos a normas y estndares de calidad, que permitan un adecuado proceso de identificacin,
formulacin y evaluacin de los mismos como as tambin del posterior financiamiento y
control. En trminos generales, la intencin fue fortalecer las capacidades del municipio en el
proceso de transformar ideas proyectos en proyectos formulados y evaluados segn los
parmetros metodolgicos exigidos por organismos provinciales, nacionales e internacionales
de financiamiento de proyectos.

El Sistema de Inversin Municipal se defini como un conjunto de principios, normas,

mecanismos y procedimientos relativos al proceso de asignacin y gestin para realizar las
inversiones municipales que constituyan las mejores opciones para la comunidad de la Ciudad
de Ro Cuarto, determinadas sobre la base de criterios de rentabilidad econmica y social y su
vinculacin con los planes de desarrollo. Pretendi constituirse en una verdadera poltica de
estado, ya que en su elaboracin participaron activamente la Municipalidad de Ro Cuarto, el
Concejo Deliberante y la Universidad Nacional de Ro Cuarto. Dentro de los objetivos que se
plantearon conseguir con la implementacin del sistema se puede mencionar:

La constitucin de una oficina de evaluacin de proyectos de inversin.

La concrecin de un Banco de Proyectos.
La gestin de financiamiento de los proyectos.
El control de gestin de proyectos.
La disponibilidad de un software para el manejo integral del sistema.
La conectividad permanente (on line) con el Sistema de Inversin Pblica del
Ministerio de Economa de la Nacin y de la Provincia de Crdoba.
El fortalecimiento institucional, a travs de la capacitacin de la totalidad de las
Secretaras y Entes descentralizados municipales en una metodologa de trabajo, en
lnea con los requerimientos de los organismos financieros internacionales.
La incorporacin de procesos de calidad en la administracin Municipal. La
metodologa est concebida para que cada una de las Secretaras y Entes efecte la
elaboracin de los proyectos, como as tambin la carga en el sistema y el posterior
monitoreo de los mismos.
La estructuracin de un sistema integrado de informacin. Toda la informacin
generada en cada una de las reas se concentra y visualiza en una unidad central de
gestin de proyectos.

III.3. El punto de llegada en la planificacin y gestin estratgica: una primera

sistematizacin de la experiencia del municipio Ro Cuarto en el segundo semestre
del 2008

a. Los cambios en los organigramas de la Municipalidad y la Secretara de Planificacin a

mediados del ao 2008

Como se vio anteriormente, la creacin de la Secretara de Planificacin y Coordinacin de

Gestin en el ao 2004, constituy el primer antecedente institucional que pona de manifiesto
la creciente importancia de la Planificacin y la gestin en la administracin pblica en general
y en la del municipio en particular. Durante el transcurso de la primera mitad del ao 2008
ocurrieron una serie de hechos que ratificaron este rumbo, a la vez que sentaran las bases para
la sustentabilidad futuras de prcticas, metodologas y herramientas desarrolladas al respecto.
Estos hechos que ameritan una consideracin particular, pues explican en gran medida los
cambios en el organigrama de la Secretara as como los ocurridos en el ltimo Marco Lgico
elaborado podran resumirse bsicamente en los siguientes:

Modificaciones en el organigrama referido a la planta de personal permanente.

Modificaciones en la estructura funcional del Departamento Ejecutivo Municipal.

En primer lugar, respecto a las modificaciones en el organigrama del personal permanente, a

inicios del ao 2008 se llev adelante desde la Subsecretara de Recursos Humanos del
municipio una instancia masiva de sustanciacin de concursos. Esta prctica busc otorgar
estabilidad y posibilidades de promocin al personal de planta permanente de la municipalidad,
as como tambin cubrir cargos vacantes. Esta modificacin del organigrama obviamente
alcanz tambin a la entonces Secretara de Planificacin y Gestin. Concretamente, se
concursaron cargos que dieron surgimiento efectivo a la Direccin General de Inversin Pblica
y a la Subdireccin General de Gestin Operativa.

La primera de ellas, es de fundamental importancia para ratificar y consolidar la puesta en

marcha del Sistema de Inversin Municipal ya que fue concebida como Unidad Ejecutora del
mismo por la Ordenanza 768/05, constituyendo el primer paso hacia el desarrollo de un
poderoso instrumento para la programacin y gestin de las inversiones pblicas. Actualmente
se encuentran entre sus funciones:

Establecer y elaborar metodologas y criterios de decisin a utilizar en la identificacin,

formulacin, presentacin y evaluacin de los programas y proyectos de inversin
pblica.
Organizar y mantener actualizado el inventario de proyectos municipales, desarrollando
un sistema que proporcione informacin adecuada, oportuna y confiable sobre el
comportamiento financiero y sustantivo de la inversin pblica.
Intervenir en la bsqueda de fuentes de financiamiento para los proyectos.
Establecer canales de comunicacin con el Estado Provincial, Nacional y la actividad
privada para promover proyectos de mutua conveniencia y congruentes con los
objetivos de la poltica municipal.

Por el otro lado, la creacin de la Subdireccin General de Gestin Operativa refleja la

conviccin de que es necesario promover los mecanismos necesarios para instrumentar
(operativizar) la planificacin estratgica de la Municipalidad de Ro Cuarto de manera integral,
coordinada, eficiente y sustentable de modo tal de maximizar la generacin de valor pblico. En
tal sentido, su quehacer tiene como principal insumo los planes, programas y proyectos
generados por las reas especficas de planificacin de la secretaria as como los surgidos por
otras vas dentro del municipio. Sus principales funciones se pueden resumir como sigue:

Asistir y capacitar a otras dependencias en cuestiones relativas a la gestin operativa.

Traducir Planes Estratgicos en Planes Operativos, pues si bien los primeros son
lineamientos indispensables para que los planes operativos apunten en las direcciones
deseadas, toda esta informacin debe ser relacionada con plazos de gestin diseando
un Plan Estratgico Anual primero para luego, identificar los responsables, los
productos concretos que deben realizarse para dar cumplimiento a los objetivos y metas
de gestin, y especificar los recursos necesarios para lograrlo, tomando al presupuesto
como punto de partida.
Controlar la gestin y evaluar los resultados de lo actuado, ya que si se ejecuta
conforme a lo planeado se pueden realizar por lo menos dos anlisis de gran
importancia: el relativo a la eficacia (medida en que se han cumplido los planes
estratgico y operativo) y el referido a la eficiencia (medida en que se han aprovechado
los recursos), que son las dimensiones evaluativas esenciales de la gestin institucional.
Procesar y comunicar los resultados, entendiendo que la evaluacin y puesta a
disposicin de la informacin procesada sirve para retroalimentar el proceso de
Planificacin mejorando la gestin del Gobierno Municipal. Para ello es menester
disear, administrar y mantener un sistema de informacin integral para la gestin, de
manera tal que provea en tiempo y forma informacin relevante, confiable y apropiada
que permita optimizar la toma de decisiones de los funcionarios y agentes municipales.

En segundo lugar, las modificaciones en la estructura funcional del Departamento

Ejecutivo municipal con la asuncin de la nueva gestin en 1 de julio del 2008 se
expreso en un nuevo organigrama a los fines de reflejar los nuevos lineamientos
polticos. La Secretara de Planificacin y Coordinacin de Gestin qued compuesta de
por la Subsecretara de Planificacin Estratgica, la Subsecretara de Coordinacin de
Gestin y la Direccin General de Inversin Pblica. Al igual que en el caso anterior, la
Secretara de Planificacin no qued exenta de estas modificaciones. Concretamente, los
cambios fueron:
 La Subsecretara de Comunicacin dejo de pertenecer a dicha Secretara, pasando a
depender de la Secretara de Intendencia
Se cre la Subsecretara de Gestin
La Direccin de Planeamiento Urbano dependiente hasta entonces de la Secretara de
Desarrollo Urbano pas a depender de la Subsecretara de Planificacin y se afectaron
dependencias
El Centro de Atencin Telefnica que perteneca al Ente Municipal de Obras Sanitarias
fue afectado a la Subdireccin General de Gestin Operativa.

Esquema 3:
Organigrama de la Secretara de Planificacin de la Municipalidad de Ro Cuarto. Perodo 2008.
SECRETARIA DE
DESP A CHO
PLANIFICACION

SUBSECRETARIA DE
SUBSECRETARIA
PLANIFICACION DESP A CHO DESP A CHO
DE GESTION
ESTRATEGICA
F UNDACIN P A RA
LA
P LA NIF ICA CION
ESTRATEGICADE DIRECCION
DIRECCION GRA L.
RIO CUARTO GRA L. DE
DE P LANEA M IENTO INVERSION
URB ANO P UB LICA

SUBDIRECCION
SUBDIRECCION
GRAL. DE
GRA L. DE
GESTION
P LA NEAM IENTO
OP ERA TIVA
URB ANO

DEP TO DE DEP TO DE
DEP TO DE INVERSION
FISCALIZA Z. DE
P LANEAM IENTO P UB LICA
OB RA S
URBA NO
P RIVADA S

DIV. DIV.
DIV. CENTRO
INSP EC. DE REGISTRO
DE A TENCIN
OBRAS DE OB RA S
TELEFNICA
P RIVA DA S P RIVA DA S

Fuente: Municipalidad de Ro Cuarto

b. Los niveles de objetivos en la Secretara de Planificacin a partir de mediados del ao

2008

Al inicio de la nueva gestin, se volvieron a realizar talleres de Planificacin Estratgica y

Participativa (PEIP) en todas la Secretaras y Subsecretaras para definir niveles de objetivos,
indicadores de evaluacin de desempeo y supuestos externos que pueden afectar el
cumplimiento de objetivos. En el caso de la Secretara de Planificacin, los talleres se realizaron
en el mes de agosto del 2008, y los resultados obtenidos se sistematizaron en la elaboracin de
cuadros siguiendo la metodologa general del Marco Lgico, instrumento usual para la
definicin de niveles de objetivos para organismos pblicos, programas y proyectos.

b.2.1. Nivel de propsito de la Secretara y las Subsecretaras

El propsito de la Secretara de Planificacin y coordinacin de Gestin, segn los resultados de

los talleres, es promover el desarrollo organizacional de la Municipalidad a travs de la
incorporacin de la planificacin y gestin estratgica interna y externa como prctica
sistemtica y participativa orientada por objetivos y resultados. Contribuyen a logro del
mismo, la Subsecretaria de Planificacin Estratgica, con el objetivo de instrumentar la
Planificacin Estratgica y Prospectiva como prctica permanente en la ciudad y hacia el
interior del municipio, mejorando la calidad en la toma de decisiones y en la posterior
ejecucin de los planes, facilitando el acceso a fuentes de financiamiento local, provincial,
nacional e internacional; y la Subsecretara de Gestin, cuyo propsito es contribuir a
mejorar eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin municipal a travs del control y
evaluacin de lo actuado respecto a lo planeado. De esta forma, la Secretara contribuye a
favorecer el proceso de desarrollo humano sostenible a escala local y regional que es
considerado como el fin que persigue el municipio con sus polticas de planificacin y gestin
del desarrollo local.

b.2.2. Productos que brindan las sub secretaras

Segn los resultados de los trabajos en taller realizados con el equipo tcnico y poltico de la
Secretaria de Planificacin y sus dos Subsecretaras, los productos que brindan cada una de ellas
para cumplir con los propsitos son:

Subsecretara de Planificacin Estratgica:

1. Planificacin Externa:
1.1 Actualizacin del Plan Estratgico
1.1.1 Diseo de nuevo modelo de desarrollo urbano
1.1.2 Proyecto de regulacin del nuevo jido y del rea central de la ciudad
(financiamiento aprobado por UNPRE-Min. De Economa y Produccin).
1.1.3 Proyecto de Plan Estratgico del Gran Ro Cuarto (Proyecto en gestin-
UNPRE-Min. De Economa y Produccin)
1.1.4 Plan urbano (ex cdigo de planeamiento)
1.1.5 Nuevo cdigo de edificacin

1.2 Implementacin del Plan Estratgico

1.2.1 Plan Estratgico Anual (Proyecto ancla)
Diseo Programa de intervencin del Andino
Diseo Parques lineales y ciclovas
Proyecto Centro
1.3 Coordinacin, asistencia tcnica y tutora de proyectos estratgicos.
1.3.1 Plan de Trabajo para el servicio de limpieza y mantenimiento de micro
basurales.
1.3.2 Diseo e implementacin de sistema de informacin ambiental
1.3.3 Programa de doble escolaridad
1.3.4 Proyecto Bolsa de Trabajo

1.4 Sistematizacin del ciclo: Planificacin, gestin, evaluacin y control.

1.5 Programa de Planificacin Estratgica Ambiental y Desarrollo Sustentable.

1.5.1 Disear e implementar una Agenda 21 local
1.5.2 Disear e implementar sistema de monitoreo con indicadores ambientales.
1.5.3 Disear e implementar polticas de reas Protegidas local y remediacin de
pasivos ambientales.
1.5.4 Diseo de polticas de preservacin de agua, suelo y aire.
1.5.5 Promover la informacin, formacin y educacin ambiental en el marco de un
programa de responsabilidad ciudadana.
 1.5.6 Reglamentacin de legislacin ambiental urbana
1.5.7 Desarrollo de planes de prevencin y actuacin frente a emergencias
ambientales.

1.6 Integracin de la ciudad a nivel regional, provincial, nacional y MERCOSUR.

1.6.1 Integracin y participacin en el Plan Estratgico Territorial de la Provincia.
1.6.2 Integracin de unidades temticas de la Red de Mercociudades.

1.7 Autorizacin para la ejecucin de obras privadas (Direccin de Planeamiento; Dpto. de

Fiscalizacin de obras privadas).

2. Planificacin Interna:
2.1 Implementacin del programa de Planificacin Estratgica Interna y Participativa.
2.1.1 Capacitacin de funcionarios en talleres
2.1.2 Informes parciales y finales para el Municipio, Secretaras y subsecretaras
2.1.3 Asistencia tcnica a Secretaras y Subsecretaras
2.2 Implementacin del Sistema Municipal de Inversin Pblica (SIMIP), vinculado con el
Cuadro Integral de Gestin (CIG).
2.2.1 Reglamentacin de la Ordenanza de Inversin Pblica Municipal
2.2.2 Sistema de indicadores de medicin y evaluacin de desempeo (diseo
preliminar)
2.2.3 Institucionalizacin y puesta en marcha del Banco Municipal de Proyectos de
Inversiones (BAMPI)
2.3 Capacitacin en identificacin, evaluacin y formulacin de proyectos dirigidos al
BAMPI
2.4 Asistencia tcnica en identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos del
Gobierno Municipal destinados al BAMPI
2.5 Vinculacin y obtencin de financiamiento de proyectos y programas en organismos
provinciales, nacionales e internacionales.

Subsecretara de Gestin

Para coordinar y controlar la gestin interna de la municipalidad, la subsecretaria de Gestin lo

realiza principalmente a travs de dos productos, segn fueron los resultados de trabajo en taller
con su equipo tcnico:

1. Gestin:

1. Seguimiento y gestin para la agilizacin en la aprobacin de los proyectos

enviados por el Poder Ejecutivo Municipal al Concejo Deliberante.
2. Identificacin e intervencin para la solucin de problemas operativos en las reas
que requieran colaboracin.
Modernizacin y concentracin de servicios de registro e inspeccin de obras
privadas
3. Colaborar con los diseos de proyectos y programas que se definan en la Secretara
de Planificacin.
Diseo de nueva empresa de servicios pblicos municipales.
4. Adecuacin y adaptacin de los planes estratgicos en planes operativos.
5. Implementacin, y posterior mantenimiento del Cuadro Integral de Gestin de la
Municipalidad de Ro Cuarto (CIG).
Call Center municipal
Sistema de seguimiento de expedientes.
 2. Coordinacin:
1. Coordinacin de la gestin de convenios, protocolos y proyectos vinculados con
organismos pblicos y privados internacionales, de la nacin y la provincia.
2. Coordinacin y monitoreo de la gestin administrativa y legal de fundaciones
municipales y de los entes descentralizados y desconcentrados de la municipalidad.
3. Coordinacin de actividades con la Comunidad Regional de Ro Cuarto.

c. Situacin de la Secretara a fines del ao 2008

A fines del ao 2008, la Planificacin y gestin del desarrollo local en la municipalidad de Ro

Cuarto recae principalmente en la Secretara de Planificacin. De acuerdo a los propsitos
planteados de la Secretara y las dos Subsecretaras, los productos que brindan se supone que
contribuyen a alcanzarlos, por lo menos a nivel de hiptesis. A fines del 2008 estn en marcha
tres lneas de trabajo sobre la planificacin y gestin del desarrollo local.

En primer lugar, un programa de Planificacin Estratgica Interna y Participativa que se ha

rediseado en funcin de la experiencia realizada en el ao 2004 y 2005, el proceso comenz en
el mes de julio del ao 2008 y se estima que concluir en el mes de septiembre del ao 2009.
Los resultados esperados con este programa son tres: 1) Hacer un relevamiento de la
organizacin municipal que incluye la identificacin de niveles de objetivos de cada Secretara
y subsecretara (nivel de insumos, actividades, productos, propsito de subsecretara, propsito
de secretara y fin del municipio), con la definicin de indicadores de medicin para cada uno
de ellos; 2) la definicin, a partir de los resultados de trabajos en taller, de un tablero de
comando para el conjunto de la organizacin municipal y 3) la utilizacin de estos instrumentos
para la discusin presupuestaria por parte de las Secretaras y el Consejo Deliberante en el mes
de septiembre del ao 2009.

En segundo lugar, la actualizacin del Plan Estratgico de Ro Cuarto y la ampliacin hacia un

Plan Estratgico del Gran Ro Cuarto, en conjunto con los municipios vecinos de Las Higueras
y Santa Catalina. Ello implica la discusin de un nuevo plan urbano que deber reformar la
regulacin del ejido urbano y elaborar un nuevo cdigo de edificacin para la ciudad. En
conjunto con la lnea anterior, se pretende tambin avanzar en la definicin de Planes
Operativos Anuales, lo cual implica para la Secretara de Planificacin el trabajo conjunto y la
asistencia tcnica a diversas dependencias de la Municipalidad en la identificacin y
formulacin de proyectos.

En tercer lugar, se plantea fortalecer el Sistema Municipal de Inversin Pblica (SIMIP)

vinculado al cuadro integral de gestin o tablero de comando. Para ello se esta avanzando en la
reglamentacin de la ordenanza municipal sobre el SIMIP y en la institucionalizacin y puesta
en funcionamiento del Banco Municipal de Proyectos de Inversiones (BAMPI). Por otro lado,
para el ao 2009 se tiene previsto, en conjunto con la UNRC, realizar una capacitacin en
identificacin, evaluacin y formulacin de proyectos dirigidos al BAMPI, de tal forma de
fortalecer la vinculacin y obtencin de financiamiento de proyectos y programas en
organismos provinciales, nacionales e internacionales.

IV. CONCLUSIONES

La planificacin y gestin del desarrollo local es un proceso complejo, dinmico y

multidimensional, y en este trabajo se han registrados diferentes niveles de objetivos que
pudieron observarse en una experiencia de un municipio de tamao intermedio, como es la
Municipalidad de Ro Cuarto. A lo largo del periodo de post-convertibilidad entre los aos
2002 y 2008 se han podido observar fuertes cambios en la forma de planificar y gestionar el
complejo proceso de desarrollo local. En el ao 2004 se produce una primera ruptura de la
forma de planificar y gestionar el desarrollo local en el contexto de cambio casi total del equipo
tcnico y poltico al acceder al gobierno del Poder Ejecutivo Municipal otra coalicin poltica
tras el triunfo electoral en junio del mismo ao. En el ao 2008 se realizan elecciones para
intendente y concejales y triunfa una coalicin oficialista, por lo tanto se da un cambio en el
contexto de la continuidad de los equipos de gestin.

En ese marco, la Secretara de Planificacin puede considerarse como una continuidad de las
actividades que se venan desarrollando en la gestin municipal anterior, pero la situacin
estructural fue muy diferente a la del ao 2008. En este ltimo perodo, la Secretara de
Planificacin sum actividades y responsabilidad en comparacin al perodo anterior,
principalmente actividades vinculadas a la fiscalizacin de obras privadas, el tratamiento de los
problemas que genera el ejido urbano y a la elaboracin de nuevos cdigos de planeamiento
urbano. El anlisis del caso Ro Cuarto en el perodo post-convertibildad muestra que los
diferentes niveles de objetivos identificados requieren de procesos evaluativos para analizar la
eficiencia y eficacia al interior de las Secretaras y Subsecretaras. De todos modos, en la
actualidad la municipalidad no esta en condiciones de realizar evaluacin sistemticas y
comparativas de este tipo entre las distintas Secretaras, dado que an carece de un sistema de
indicadores que permitan avanzar en esa direccin. El principal desafo a futuro es profundizar
las herramientas y dispositivos que permitan generar una organizacin municipal ms flexible,
abierta e inteligente para el proceso de planificacin y gestin del desarrollo local.

V. BIBLIOGRAFA

Arriagada, Ricardo. (2002). Diseo de un sistema de medicin de desempeo para evaluar la gestin
municipal: una propuesta metodolgica. CEPAL, Naciones Unidas. Santiago de Chile.
Banco Interamericano de Desarrollo. (1997). Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el
desempeo de los proyectos. BID. Estados Unidos.
Busso, Gustavo. (2001). La sistematizacin de experiencias en el proceso de fortalecimiento de la gestin
del desarrollo local. Algunas reflexiones tericas a partir de experiencias en terreno. Instituto de
Desarrollo Regional, FCE, UNRC. Argentina.
Busso, G.; C. Maurutto; R. Roig y E. Bosch. (2004). Informe Final. Planificacin Estratgica Interna
Participativa y Sistema de Indicadores en la Municipalidad de Ro Cuarto. Segundo Semestre del
2004. Instituto de Desarrollo Regional-Facultad de Cs. Econmicas. Universidad Nacional de Ro
Cuarto. Municipalidad de Ro Cuarto. Mimeo.
Busso, G.; H. Polinori, G. Curletto y P. Bianchi. (2008). Primer Informe Parcial. Planificacin
estratgico interna y participativa en la Municipalidad de Ro Cuarto en el segundo semestre del ao
2008. Municipalidad de Ro Cuarto, Secretara de Planificacin.
Ginestar, ngel. (2001). Pautas para identificar, formular y evaluar proyectos. Ministerio de
Economa y Produccin, Repblica Argentina.
Instituto de Desarrollo Regional. (2003). Situacin Socioeconmica y polticas de desarrollo regional
en el Sur de la Provincia de Crdoba a inicios del Siglo XXI. Facultad de Ciencias Econmicas,
UNRC.
Losada i Marrodn, Carlos (Editor). (1999). De burcratas a gerentes?. Las ciencias de la gestin
aplicadas a la administracin del Estado. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington D. C.,
Estados Unidos.
Plan Estratgico Ro Cuarto (PERC). (2005). El desafo de crecer. Plan Estratgico de Ro Cuarto.
Municipalidad de Ro Cuarto.
Polinori, Hctor. (2006). Exportacin y sector industrial en la Ciudad de Ro Cuarto. Tesis de
Maestra. Universidad Nacional de Ro Cuarto.
Roig, Ricardo y Gustavo Busso. (2004). Desarrollo local, sociedad y economa post-convertibilidad en
la Regin Sur de la Provincia de Crdoba. Qu hay de nuevo en lo viejo?. XII Jornadas de
Investigacin de la Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de Ro Cuarto.
Universidad de Buenos Aires y Universidad Nacional de Ro Cuarto. (2003). Plan Fnix. Propuestas
para el desarrollo con equidad. Economas Regionales. Segundo Encuentro de Universidades
Nacionales. Editado por la UBA. Buenos Aires, Argentina.