Fidelizar o Cliente

Traduo do Customer Care
originalmente publicado em 1995, em comum acordo

com o Institute of Personnel and Development.
1995 Frances e Roland Bee
Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.
Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SP

Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988
e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br
Coordenao editorial e grfica: Alpio Freire e Clemente Raphael Mahl

Produo grfica: Mirian Cunha
Reviso: Mrcia Cruz Nboa Leme e Daniel de Paiva Cazzoli
Capa: Joo Lino Oliveira
cones: Ceclia de P. Alves e Marcela Guimares
Composio: CompLaser Studio Grfico
Impresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Bee, Frances
Fidelizar o cliente/Frances e Roland Bee; traduo Edite Sciulli
So Paulo: Nobel, 2000.
Ttulo original: Customer care.

ISBN 85-213-0965-1
1. Clientes Contatos 2. Clientes Satisfao 3. Qualidade total 4.

Servio ao cliente I. Bee, Roland II. Ttulo.
97-2536 CDD-658.812
ndice para catlogo sistemtico:

1. Atendimento ao cliente: Administrao de empresas 658.812
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida
por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores
sero punidos pela Lei n 9.610/98.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil

A Editora Nobel tem como
objetivo publicar obras com
qualidade editorial e grfica,
consistncia de informaes,
confiabilidade de traduo,
clareza de texto, impresso,
acabamento e papel
adequados.
Para que voc, nosso leitor,
possa expressar suas
sugestes, dvidas, crticas e
eventuais reclamaes, a Nobel
mantm aberto um canal de
comunicao.
Entre em contato com:

Central Nobel de Atendimento
ao Consumidor
Fone: (11) 3933-2800
Fax: (11) 3931-3988
End.: Rua da Balsa, 559
So Paulo CEP 02910-000
Internet: www.livrarianobel.com.br
Sumrio
Introduo, 7
captulo 1
Por que o atendimento ao
cliente importante?, 11
captulo 2
O que excelncia no
atendimento ao cliente?, 15
captulo 3
Comunicando-se com
seus clientes, 27
captulo 4
Atendendo s
necessidades do cliente, 45
captulo 5
Sistemas e procedimentos
direcionados ao cliente, 55
captulo 6
O aperfeioamento contnuo
do atendimento ao cliente, 63
Leituras complementares, 71
Introduo
Este livro ser til para qualquer leitor interessado em oferecer um

atendimento de alto nvel ao cliente, especialmente se ele estiver:
n pretendendo elaborar e conduzir um programa de treinamento

voltado ao atendimento ao cliente;
n prestes a participar ou tiver participado recentemente de um
programa de atendimento ao cliente;
n estudando para receber um certificado em atendimento ao cliente.
Atendimento ao cliente oferece uma introduo s principais

questes referentes assistncia ao cliente, alm da oportunidade de
rever a qualidade do atendimento que voc, sua equipe e empresa
proporcionam atualmente. Ele mostra alguns passos simples que
voc pode dar e ferramentas que pode usar a fim de desenvolver e
melhorar continuamente o atendimento que voc e sua empresa
oferecem ao cliente. Ele se baseia na filosofia de que a excelncia em
atendimento ao cliente depende de quatro princpios fundamentais,
que so:
a empresa est totalmente comprometida em proporcionar um

excelente atendimento e o cliente o principal centro de ateno em
toda a empresa;
7
Fidelizar o cliente
todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a viso

de excelncia no atendimento ao cliente;
todos os funcionrios so treinados para proporcionar o mais
elevado nvel de atendimento ao cliente; e
sistemas e procedimentos so desenhados para dar impulso ao
atendimento ao cliente.
A definio de cliente usada neste livro abrange desde o

consumidor final dos produtos e servios de uma empresa (muitas
vezes chamado de cliente externo) at todos aqueles que, na
prpria empresa, so os clientes internos dos servios e produtos
de outros setores da mesma. Iremos mostrar que a qualidade do
atendimento ao cliente oferecido a clientes internos to vital quanto
a do proporcionado a clientes externos, e que em empresas bem-sucedidas
todos agem como se cada colega fosse um estimado e importante cliente.
O Captulo 1 analisa por que o atendimento ao cliente
importante para voc e sua empresa. O Captulo 2 examina o
significado da excelncia em atendimento ao cliente, trabalha o
conceito desse atendimento do ponto de vista da empresa e, em
seguida, o que ele significa para voc. Ele o ajudar a definir e a
concentrar-se em quem so seus clientes e quais produtos e servios
voc oferece. Esse captulo indicar tambm como comear a avaliar
a qualidade do atendimento que voc proporciona ao cliente. O
Captulo 3 trata das habilidades de comunicao com os clientes e
de como desenvolver relacionamentos profissionais positivos se
voc sabe ouvir os seus clientes e se est fazendo as perguntas
adequadas. Ele se detm nos modos de se expressar na comunicao
direta, por telefone e por escrito.
O Captulo 4 orienta como descobrir quais so as necessidades
de seus clientes que aspectos-chave do atendimento so realmente
importantes para eles e examina em detalhes a importante questo
de como lidar com queixas e problemas. O Captulo 5 analisa os tipos
de sistemas e procedimentos teis para se proporcionar um aten-
dimento de qualidade e como eles funcionam. Finalmente, o Captulo
6 concentra-se no conceito de aperfeioamento contnuo no
atendimento ao cliente. O que voc, sua equipe e sua empresa podem
8
Introduo
fazer para melhorar o atendimento ao cliente e como avaliar seu

progresso.
O livro prope um mtodo organizado de analisar e rever a
qualidade do atendimento que voc proporciona ao cliente, de como
desenvolv-lo e aperfeio-lo. Ele inclui exerccios de auto-avalia-
o importante sua honestidade ao faz-los, pois somente assim
voc ter clareza dos seus pontos fracos e fortes. So vrios exerccios
desse tipo, sendo que na maioria dos casos podem ser realizados em
cerca de quinze minutos. Procure encontrar tempo para faz-los,
pois so importantes componentes no processo de compreenso e
anlise de seu atendimento ao cliente. A estrutura proporcionada
pelo livro e pelos exerccios pode tambm ser facilmente adaptada
criao de um programa de treinamento. Acima de tudo, esperamos
que voc ache o livro estimulante e que ele o ajude a atingir sua meta
de oferecer um excelente atendimento ao cliente.
9
Por que o atendimento ao cliente importante?
captulo 1
Por que o atendimento
ao cliente importante?

ao cliente importante
para a sua empresa?
A resposta a esta pergunta talvez seja bvia, dadas as vrias publicaes
de famosos gurus sobre o tema em todo o mundo. Um dos primeiros
adeptos do atendimento ao cliente foi John Spedan Lewis, fundador
da loja de departamentos e da cadeia de supermercados John Lewis
Partnership, e que escreveu em 1917:
Se confiarmos apenas nos nossos preos, alcanaremos considervel

sucesso. Se aos nossos preos acrescentarmos o constante e cuidadoso
cultivo de todas as outras prticas para construir e conservar uma
boa reputao, seremos muito mais formidveis aos olhos dos nos-
sos concorrentes e conseguiremos um resultado muito melhor.1
Em A passion for excellence, Peters e Austin citam Edson P.

Williams, vice-presidente da Ford Motor Company:
Devo dizer que (antes dos acontecimentos dos ltimos rduos

quatro anos) nossa cultura na Ford Motor Company mostrava que
havia um objetivo em nosso negcio: obter o retorno do nosso
1 LEWIS, J.S. Retail trading: The philosophy and practice of John Spedan Lewis. Londres, John Lewis & Co. Ltd,
1979.
11
Fidelizar o cliente
investimento. Acho que agora aprendemos que h outro fator

essencial e os lucros viro se voc encarar como fundamental:
atender ao cliente. Os custos e a qualidade devem estar adequadamente
realizados obviamente tudo isso tem que ser feito mas devemos
pensar sempre no cliente como o centro de nossas atividades.2
Ambos os administradores concentram-se em um ponto comum

o de melhorar ou obter maiores lucros , mas levantam duas
questes importantes, e talvez diferentes, sobre o atendimento ao
cliente. Spedan Lewis ressaltou a necessidade de diferenciar-se dos
concorrentes, e Edson Williams, a importncia de colocar os clientes
no centro de tudo o que se faz. Muitos argumentariam que um bom
atendimento ao cliente essencial somente sobrevivncia, e que a
excelncia nesse aspecto que ir diferenci-los dos concorrentes.
Algumas empresas falam sobre o atendimento ao cliente como sendo
o ncleo de uma rocha, permeando todas as partes e atividades da
empresa. O atendimento ao cliente no se resume a um conjunto de
tarefas ou a uma lista do que se pode ou no fazer: um modo de ser.
Que tal algumas provas concretas? A revoluo representada
pela qualidade comeou no setor de produo em que nasceu o
conceito de defeitos zero a aspirao de se ter sempre produtos
perfeitos. A idia foi estendida aos clientes com deseres zero,
isto , no perder um nico cliente. Pesquisas mostraram os elevados
custos de se perder um cliente ou o provvel fluxo de perda de lucros
quando um cliente deserta.3 As evidncias indicam que os lucros
auferidos com um nico cliente aumentam significativamente com
o correr do tempo. Esses lucros originam-se de:
n aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do tempo;

n economia de custos operacionais (visto que muitos custos esto
relacionados ao cliente e no ao nvel de vendas);
n ganhos vindos de clientes adicionais que seguiram indicao de
um cliente satisfeito; e
2 PETERS, T.J. e AUSTIN, N. A passion for excellence: The leadership difference. Glasgow, Fontana, 1986.
3 REICHHELD, F.F. e SASSER, W.E. Jr. Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review,
set.-out./1990.
12
Por que o atendimento ao cliente importante?
n ganhos originados do preo adicional que as pessoas pagaro por

um servio ou produto em que confiam.
Um ponto importante a se ressaltar que, ao perder um

cliente, geralmente no se perde somente uma venda, mas poten-
cialmente uma vida inteira de vendas. Considerando-se que pode ser
muito dispendioso conquistar um cliente por meio de propaganda
e outros custos de marketing, possivelmente represente uma surpresa
o fato de algumas empresas o tratarem com tanta negligncia.
Dados o volume de retrica e as provas concretas sobre a
importncia de se manter e conquistar novos clientes, seria
surpreendente se a maioria das empresas no concordasse com o
princpio de que o atendimento ao cliente imprescindvel. Entretanto,
o que distingue os empreendimentos bem-sucedidos o modo pelo
qual eles transformam esse princpio em realidade. isto o que
iremos explorar com voc. Usamos propositalmente a palavra
explorar; pois entendemos este livro como uma jornada de
descobrimento de como voc e sua empresa atendem a seu cliente.
Esperamos que essa palavra tambm transmita o entusiasmo que
acontece cada vez que adentramos um territrio desconhecido.
Alguns diro: Esse no um territrio desconhecido sabemos
tudo sobre nossas empresas. Ns diramos: a melhor maneira de
alcanar os objetivos propostos por este livro, talvez seja encarar a
rea de atendimento ao cliente como um mundo novo, livrar-se de
todas suas teorias anteriores e examinar objetivamente a qualidade
do atendimento ao cliente que voc, sua equipe e sua empresa
oferecem.

ao cliente importante
para voc?
Supomos que se voc no considerasse o atendimento ao cliente
uma questo importante, voc no estaria lendo este livro. Tal
13
Fidelizar o cliente
importncia pode residir no fato de voc, em seu trabalho, ser

responsvel por metas de vendas e de atendimento, ou por uma
equipe e suas metas; no fato de voc estar querendo obter um
certificado, ou apenas porque seu gerente lhe disse que se trata de
uma questo importante e, assim sendo, importante! Talvez seja
importante ainda porque seu emprego depende da sobrevivncia da
empresa e voc acha que o atendimento ao cliente um elemento
vital para essa sobrevivncia. No entanto, ns entendemos que, alm
desses motivos para se acreditar na importncia do atendimento ao
cliente, existem alguns outros, um tanto pessoais (e at egostas),
para os quais voc tambm deve estar atento:
n Clientes satisfeitos provocam menos estresse. So poucos os que,

tendo que lidar com um cliente insatisfeito, no conhecem as
presses que tais situaes causam.
n Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com
queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre
surgem quando voc est mais ocupado.
n Clientes satisfeitos falam de sua satisfao a outras pessoas, o que
amplia sua boa reputao.
n Clientes satisfeitos trazem satisfao ao trabalho e podem ajudar
a motivar voc e sua equipe.
n Clientes so seres humanos natural querer proporcionar um
atendimento atencioso, prestativo e eficiente.
Finalmente, existe a velha mas ainda oportuna mxima: sua

empresa so seus clientes. No h opo: eles so importantes.
14
12
O que excelncia no atendimento ao cliente?
captulo 2
O que excelncia
no atendimento
ao cliente?
Qual a viso da
empresa sobre o
atendimento ao cliente?
Na introduo afirmamos que dois dos quatro princpios fundamentais
da excelncia em atendimento ao cliente so:
n a empresa est totalmente comprometida em proporcionar um

excelente atendimento ao cliente e ele o principal centro de ateno
em toda a companhia; e
n todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a viso
de excelncia em atendimento ao cliente.
A viso de futuro de vrias empresas aparece muitas vezes na

forma de declaraes de princpios ou de intenes apoiadas pelo
que chamamos de valores essenciais. Essas declaraes so pla-
nejadas para expor aos clientes, funcionrios, fornecedores, etc. o ob-
jetivo que a empresa deseja alcanar e o modo como deseja alcan-
lo. Por exemplo, a Eastern Electricity expe sua viso dessa forma:
O Eastern Group ir oferecer um atendimento de qualidade nos
setores de gerenciamento de redes e energia que a transformar na
escolhida pelos clientes.1
1. EASTERN ELECTRICITY. Roadshow Reminders, 1994 (No publicado).
15
Fidelizar o cliente
Tal afirmativa sustentada por quatro valores fundamentais,

dos quais o primeiro :
ACREDITAR EM ATENDER A NOSSOS CLIENTES
Como parte de nosso processo de qualidade, iremos:
n continuar a desenvolver uma parceria com nossos clientes;

n antecipar e atender s necessidades de mudana sentidas por nossos
clientes de modo que sejamos seu fornecedor escolhido.
Outro exemplo, retirado do setor de servios financeiros,

uma declarao de inteno:
Ser a empresa de servios de informao financeira mais bem-

sucedida no mundo, permitindo aos nossos clientes utilizar o poder
das informaes.
Tal declarao apoiada por uma declarao de princpios

sobre atendimento ao cliente:
Nosso objetivo sempre exceder as expectativas de nossos clientes.

Ao agir assim, tratamos cada um deles como se fosse o maior, e
cuidamos de cada aspecto de nosso atendimento como se fosse o
mais importante.
Esses so os mecanismos pelos quais as empresas assumem

compromissos pblicos para com a qualidade do atendimento que
querem oferecer. Esse um primeiro passo vital no caminho da
excelncia no atendimento ao cliente. No entanto, para que as
declaraes de princpios e de intenes se transformem em linha
mestra, ainda h trs importantes passos a serem dados:
Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em

relao a esses princpios e intenes.
Os princpios e as intenes precisam ser transformados em ao.
16
Os princpios e as intenes devem ser transformados em metas

mensurveis visando ao desempenho do atendimento ao cliente
para que a empresa possa monitorar e revisar suas realizaes.
Para realizar a etapa 1, as empresas podem agir de acordo com

os seguintes exemplos:
n apresentar espetculos de meio dia de durao para os funcionrios,

destinados a grandes grupos de funcionrios e envolvendo a gerncia
snior, visando transmitir rapidamente uma mensagem consistente;
n transmitir a mensagem aos demais escales por meio de reunies
de equipe; e
n usar vdeos, boletins, etc.
Para chegar etapa 2, as empresas podem:
n realizar uma pesquisa a fim de descobrir quais so as necessidades

do cliente e o que eles pensam sobre o atendimento que recebem;
n realizar programas de treinamento para os funcionrios sobre
atendimento ao cliente;
n realizar programas de treinamento para assegurar que os
funcionrios sejam competentes em suas funes; e
n rever processos e procedimentos a fim de assegurar que sejam
direcionados para o cliente.
Na etapa 3, as empresas podem:
n definir metas de desempenho claras para equipes e indivduos de

modo que todos saibam que padro de desempenho visado; e
n monitorar e agir quanto aos resultados.
Pegue uma folha de papel e procure fazer o exerccio 2.1.
17
Fidelizar o cliente
Exerccio 2.1
1 A sua empresa possui uma filosofia, uma declarao de misso e

um conjunto de valores de apoio?
Sim/No/No sei
Em caso positivo, quais so? Que aspectos se relacionam ao

Se a resposta for no sei, descubra!
2 Como ficou conhecendo a filosofia e as declaraes de valores?
3 Voc sente que a empresa est comprometida com o atendimento

ao cliente?
Sim/No
Explique sua resposta.
O que o atendimento ao cliente

significa para voc?
Provavelmente, a melhor forma de compreender o que o atendimento
ao cliente significa para voc, pensar em suas experincias como
cliente. Todos somos clientes de algum produto ou servio quase
todo o tempo. Nesse estgio, muitas vezes mais fcil pensar em
exemplos fora do trabalho utilizar os meios de transporte local,
fazer compras no supermercado, ser pai de uma criana em idade
escolar, comer em um restaurante indiano das redondezas, chamar
o tcnico para sua geladeira ou fazer a manuteno do aquecedor. A
lista interminvel. O exerccio 2.2 pede que voc pense em dois
exemplos de bom e de mau atendimento ao cliente e que voc se
lembre dos fatores que contriburam para essas experincias. Dessa
forma, voc pode comear a identificar o tipo de fatos que tornam a
18
interao com o cliente um exemplo de atendimento excelente ou

pssimo. O exerccio tambm pede que voc recorde a experincia
com o maior nmero de detalhes possvel em termos dos seus
sentimentos na poca e, finalmente, como se sente agora a respeito
dela.
Tente fazer o exerccio 2.2. No tenha pressa: ser capaz de se
colocar no lugar do cliente, enxergar os fatos sob o ponto de vista
dele, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos so
parte vital de uma etapa que o levar a oferecer excelncia no
atendimento. Este exerccio muito til para todos que estejam
envolvidos com o atendimento ao cliente portanto, dada nossa
definio de cliente, isso significa que todos na empresa devem faz-
lo! Estimule outros membros de sua equipe a fazer uma tentativa. O
exerccio tambm um excelente ponto de partida para treinar o
atendimento ao cliente e, normalmente, funciona melhor quando as
tarefas so delegadas primeiramente a pequenos grupos e, depois, ao
grupo inteiro.
Exerccio 2.2
Durante o ano passado, houve vrias ocasies em que voc foi um cliente
de produtos ou servios. Pense em:
n dois exemplos do que voc considera um excelente atendimento ao

cliente.
n dois exemplos do que voc considera um pssimo atendimento ao
cliente.
Para cada exemplo:
n Identifique os principais fatores que contriburam para essas experincias;

n descreva seus sentimentos e reaes na poca; e
n descreva seus sentimentos e reaes hoje.
(continua)
19
Fidelizar o cliente
Exemplo 1 Atendimento Exemplo 2 Atendimento

excelente excelente
Descrio resumida das Descrio resumida das

circunstncias: circunstncias:
Enumerao dos fatores que Enumerao dos fatores que

contriburam para que essa contriburam para que essa
experincia de atendimento experincia de atendimento
fosse excelente: fosse excelente:
Meus sentimentos e reaes Meus sentimentos e reaes

na poca: na poca:

hoje: hoje:
Exemplo 1 Atendimento Exemplo 2 Atendimento

pssimo pssimo
Descrio resumida das Descrio resumida das

circunstncias: circunstncias:
20
Enumerao dos fatores que Enumerao dos fatores que

contriburam para que essa contriburam para que essa
experincia de atendimento experincia de atendimento
fosse pssima: fosse pssima:
Meus sentimento e reaes Meus sentimentos e reaes

na poca: na poca:

hoje: hoje:
Normalmente, os tipos de fatores que costumam aparecer com

surpreendente constncia so os descritos na tabela abaixo:
Fatores que contribuem para Fatores que contribuem para

o excelente atendimento o pssimo atendimento
ao cliente ao cliente
n Funcionrios informados e n Ningum sabia informar nada.

profissionais. n Ningum parecia interessado
n Funcionrios simpticos e ou preocupado.
atenciosos. n Eles queriam se livrar de mim
n Funcionrios prestativos, mas a tarefa ou a culpa
no insistentes. eram sempre de outra pessoa
n Eles me ouviam. n Tratavam-me como se eu
n Eles assumiam a fosse um mentiroso ou idiota.
responsabilidade.
n Comportavam-se como se a
n Eles cumpriam o que
culpa fosse minha.
prometiam.
21
Fidelizar o cliente
n Eles me mantinham informado n Estavam sempre atrasados/

eu no precisava procurar. nunca vinham quando prometiam.
n Eles se importam comigo. n Eu tinha que ficar no p deles
n Eles respondiam prontamente o tempo todo.
minha dvida/problema. n Sempre se queixavam sobre os
n Eles pareciam orgulhosos de colegas/a gerncia/a empresa.
seu (sua) produto/servio/
empresa.
Normalmente, as reaes das pessoas em relao a essas

experincias so muito parecidas, como mostra a seguinte tabela:
Reaes ao excelente Reaes ao pssimo

atendimento ao cliente atendimento ao cliente
n Fiquei muito satisfeito e feliz. n Fiquei aborrecido.

n Senti-me importante. n Fiquei muito zangado.
n Pensei em voltar a usar seus n Senti-me humilhado.
servios no futuro. n Senti-me sem apoio.
n Queria contar a todos como n Prometi nunca voltar l.
foram bons.
n Queria que todo o mundo
soubesse como foram pssimos.
O que tambm surpreende a durao dessas reaes. E disto,

o que aprendemos que o bom/mau atendimento ao cliente pode
gerar emoes intensas e resultar em alguns benefcios notveis ou
conseqncias desastrosas. A no existe somente a oportunidade de
manter ou perder o cliente em questo, mas tambm a de ganhar ou
perder muitos outros. As pesquisas mostram que algum que teve
uma pssima experincia como cliente ir cont-la para pelo menos
dez outras pessoas.
til repetir o exerccio, agora com exemplos do seu ambiente
de trabalho, no qual voc tem sido um cliente interno para os servios
e produtos dos colegas. Os resultados normalmente so quase os
mesmos. Entretanto, as estratgias adotadas pelas pessoas em resposta
ao pssimo atendimento so um pouco diferentes. Voc pode
argumentar que, como cliente interno, um cliente cativo e no pode
22
procurar outro lugar. As pessoas, contudo, muitas vezes tentaro

fazer algo equivalente isto , encontraro formas de contornar o
colega difcil ou no prestativo procurando outro integrante da
equipe; ficando sem o servio; tirando, por exemplo, ele mesmo suas
cpias no xerox, ou ficando sem uma determinada informao. O
efeito final prejudicial ao funcionamento eficiente e eficaz da
empresa, e quem sofre, no final, o cliente. A reao de contar a todos
o que aconteceu exatamente a mesma muito fcil conseguir a
reputao de no ser prestativo, de nunca cumprir prazos, de no se
saber o que est fazendo. Da mesma forma mas talvez no com
tanta facilidade pode-se atingir a meta de ser considerado um
membro valioso e competente da equipe, algum com quem um
prazer lidar. Como voc gostaria de ser visto?
Quem so
seus clientes?
Quando voc comear o que agora talvez considere ser a arriscada
jornada para oferecer excelncia em atendimento ao cliente, com os
campos floridos e o brilho da estrela do sucesso de um lado e a terra
devastada e o cu cinzento do fracasso de outro, a primeira e bvia
pergunta a fazer : quem so seus clientes? muito difcil oferecer
um bom atendimento aos clientes a menos que se saiba exatamente
quem eles so. Em alguns casos, a resposta pode parecer muito
simples. Se voc um garom, seus principais clientes so, evi-
dentemente, as pessoas que se encontram s mesas que voc serve.
Entretanto, o que dizer dos clientes de outras mesas, os que entram
e saem ou os que ligam para fazer uma reserva ou uma reclamao?
O que dizer de seus clientes internos seus colegas da cozinha?
(Mas certamente voc pode dizer eu sou o cliente deles. Sim,
mas quando voc apresenta o pedido claro e preciso de um prato ou
devolve a loua usada cozinha, eles so seus clientes.)
O segredo para identificar seus clientes est em pensar em um
dia ou uma semana comum e anotar com quem entra em contato
diretamente, ao telefone ou por escrito. Em seguida, pense no
23
Fidelizar o cliente
objetivo de tal interao eles so clientes para seus servios ou

produtos? Agora voc est pronto para completar a parte 1 do
exerccio 2.3 (veja pgina 26). Se voc for um lder de equipe, talvez
queira responder em seu prprio nome ou em nome do grupo como
um todo. Talvez voc queira fazer cpias do exerccio 2.3 e pedir que
todos os integrantes da equipe o realizem. Trata-se de um bom
exerccio para ser usado em um programa de treinamento. Quando
voc projetar sua prpria verso desse exerccio, lembre-se de deixar
espao suficiente para comentrios.
Que produtos e
servios voc oferece?
Depois de identificar seus clientes, a prxima etapa pensar sobre
seus produtos e servios. Por exemplo, se voc trabalha no varejo, em
uma loja, seus principais clientes provavelmente so integrantes do
pblico; os servios que oferece pessoalmente so fornecimento de
informaes, anotao de pedidos, recebimento de pagamento e o
empacotamento de mercadorias. Alguns de seus clientes internos
podem ser: o departamento de contabilidade, para o qual voc
oferece o servio de somar os valores contidos na caixa registradora;
os escriturrios, para quem voc preenche formulrios de pedidos
especiais; e os fiscais da loja, a quem voc avisa sobre ocorrncias
suspeitas. Alm disso, que servios voc presta aos seus colegas de
loja? Ficar atento para ajudar quando esto ocupados ou assegurar-
se de voltar de seu intervalo a tempo de a outra pessoa fazer sua pausa
na hora certa, podem ser alguns desses servios. Em um escritrio,
talvez voc abastea de informaes um grande nmero de colegas,
da sua ou de outras equipes; ou talvez voc seja responsvel por
assegurar que os computadores estejam funcionando e, caso isso no
esteja ocorrendo, tomar as medidas adequadas. Como instrutor,
talvez voc esteja prestando o servio de ensinar uma habilidade ou
um conhecimento especfico aos trainees e fazendo contato com os
clientes de treinamento para certificar-se de que o tipo correto de
ensinamento est sendo ministrado.
24
Voc est pronto para completar a parte 2 do exerccio 2.3?

Pense bem e seja o mais meticuloso possvel sobre o que oferece aos
seus clientes.
Voc oferece bom

Voc est iniciando a ltima etapa da jornada que explora o
atendimento ao cliente atualmente oferecido por voc. Depois de
identificar seus clientes e a natureza do servio ou produto que
oferece, a questo final e crucial saber at que ponto ele bom
que tipo de qualidade de atendimento ao cliente voc est oferecendo
no momento? Normalmente h quatro elementos essenciais envol-
vidos no atendimento de qualidade ao cliente:
n Adequao: seu servio/produto o que o cliente realmente quer
ele atende s necessidades dele?
n Consistncia/confiabilidade: seu servio/produto corresponde
sempre a um mesmo padro?
n Oportunidade: o atendimento oferecido quando o cliente precisa
e durante um perodo de tempo razovel?
n Satisfao: o atendimento oferecido de modo a representar uma
experincia agradvel para o cliente, ou seja, voc simptico e
prestativo, mostra interesse e/ou preocupao?
Agora voc est pronto para completar a parte 3 do exerccio

2.3. Pense sobre a qualidade dos servios que oferece aos seus
clientes e atribua uma nota a voc ou a sua equipe. Tente ser o mais
honesto possvel. Talvez voc queira perguntar aos seus clientes o
que eles acham. Aqui esto algumas sugestes de como faz-lo:
n Fale com eles informalmente na prxima vez que entrarem em
contato com voc.
n Marque uma reunio com alguns ou com todos os seus clientes
para discutir especificamente suas opinies sobre o atendimento que
voc oferece.
n Elabore um questionrio curto pedindo suas opinies.
25
Fidelizar o cliente
Exerccio 2.3
1 Faa uma lista de seus clientes til enumer-los em funo da

freqncia do contato (isto , levando em conta a quantidade de
vezes que voc negocia com cada um deles, comeando por
aquele de maior assiduidade e colocando os demais em ordem
decrescente) e indique se so externos (E) ou internos (I).
2 Descreva resumidamente a natureza do produto/servio que voc
oferece.
3 Indique a qualidade do atendimento que voc oferece no momento
usando uma escala de 1 a 6 em que 1 = extremamente pssimo e
6 = qualidade excelente. Talvez voc queira acrescentar algumas
observaes para explicar as classificaes.
1. Quem so meus E/I 2. Qual o 3. Qual a

clientes? servio/produto? qualidade do
servio?
26
Comunicando-se com seus clientes
captulo 3
Comunicando-se
com seus clientes
Como nos
comunicamos
H uma habilidade que permeia todos os aspectos da vida profissional:
a de se comunicar eficazmente. Ela a essncia do atendimento ao
cliente e fundamental para desenvolver relacionamentos profis-
sionais positivos com seus clientes. Voc se comunica com seus
clientes de trs formas diferentes:
n diretamente na loja, no escritrio ou na fbrica, ou quando os

visita em suas casas ou escritrios;
n ao telefone respondendo s chamadas deles ou ligando para eles; e
n por escrito por carta, memorando, relatrio, circular; etc.
Existem algumas regras bsicas que se aplicam a todas as

formas de comunicao e outras habilidades mais especficas que se
referem a cada uma em particular. A primeira regra aplica-se ao modo
como nos comunicamos. Vrios pesquisadores examinaram essa
questo, sendo que um dos mais famosos Albert Mehrabian, que
chegou a alguns resultados fascinantes. Ele concluiu que a mensagem
transmitida por meio de:
n o qu dizemos, isto , as palavras que usamos 7%;

27
Fidelizar o cliente
n como dizemos, isto , o uso da voz em termos de tom, volume,

ritmo 38%; e
n nossa linguagem corporal 55%.1
Um exerccio interessante a ser feito em um programa de

treinamento pedir s pessoas que adivinhem os percentuais. A
maioria supe que as palavras so a parte mais importante de nossa
comunicao; talvez essa opinio no seja surpreendente, pois
dedicamos muito tempo pensando sobre o que iremos dizer
escolhendo as palavras certas. As palavras em si podem causar
muita confuso pense em trs significados diferentes para a palavra
coca (uma embarcao nrdica; gria para cocana; um refrigerante).
H tambm o crescente problema causado pelos acrnimos, por
exemplo, PIB, GQT, IDC. Os dois primeiros so amplamente usados
Produto Interno Bruto e Gerenciamento de Qualidade Total; o
terceiro um acrnimo usado em empresas Indicador de Desem-
penho Chave. Seu uso indevido pode prejudicar seriamente a
comunicao eficiente. Lembro-me de participar de uma conferncia
sobre delitos cometidos ao volante em que o acrnimo IT era
constantemente empregado. O significado que conhecamos, Infor-
mation Technology (Tecnologia da Informao), no parecia fazer
muito sentido. Descobrimos que significava Intermediate Treatment
(Tratamento Intermedirio). Ficou na mesma? Pois este um bom
exemplo de outra rea problemtica do uso das palavras: o dos
jarges Tratamento Intermedirio uma alternativa para sentenas
sob custdia. Voc pode imaginar como essa confuso afetou nossa
compreenso da apresentao. Muitas vezes os clientes podem
considerar acrnimos e jarges intimidantes e desconcertantes, de
modo que eles devem ser usados com cuidado e, se houver dvidas,
sempre explique.
Poucos no reconheceriam que a maioria das pessoas subestima
o potencial da voz para favorecer a comunicao. A frase Sinto, mas
nosso estoque acabou pode transmitir pelo menos trs mensagens
diferentes, dependendo de como pronunciada. Ela pode transmitir
1 MEHRABIAN, A. e FERRIS, L. Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels. The
Journal of Counselling Psychology, Vol. 31, 1967, pp. 248-52.
28
que voc realmente sente muito por no ter o que o cliente deseja;
que voc no poderia se importar menos com o que o cliente deseja;
e, a pior das hipteses, ela pode transmitir irritao Claro que
bvio porque no h nenhum artigo exposto! A mensagem
comunicada por meio da nfase que se coloca em diferentes palavras,
o volume da voz, o ritmo e o tom, em geral. A menos que nos
concentremos intensamente, nossa voz ir refletir exatamente como
nos sentimos. Se lamentamos, geralmente comunicaremos esse
sentimento; se estivermos irritados, nossas palavras transmitiro
irritao. O que Mehrabian provou e todos sabem por experincia,
que a mensagem transmitida est implcita em nossa voz, no
importam muito as palavras usadas. A voz torna-se ainda mais
importante ao telefone, quando est claro que o terceiro meio de
comunicao, a linguagem corporal, no ocorre.
A linguagem corporal o mais importante meio de comunicao.
Um exemplo simples e eficiente a expresso do rosto: voc parece
feliz e alegre, ou infeliz ou zangado? Sorrir uma forma surpreen-
dentemente eficaz de iniciar e manter uma comunicao eficiente.
(Embora, obviamente, somente quando apropriado: pode no ser
vivel quando o cliente est lhe contando que o computador que
acabou de adquirir sofreu uma pane, apagando todos os seus
arquivos!) O contato visual desempenha um papel importante. Faa
uma experincia com algum: pergunte a essa pessoa se ela teve um
bom feriado ou fim-de-semana. Faa-o primeiro olhando por sobre
seu ombro ou pela janela e, sem seguida, olhando-a nos olhos.
Pergunte a ela como se sentiu. Em todos os lugares as pessoas diro
que, enquanto no primeiro caso sentiram desinteresse de sua parte,
no segundo sentiram que voc estava interessado. Geralmente o
contato visual muito til mas no exagere. Se voc olhar
fixamente para algum, essa pessoa poder sentir-se constrangida.
Toda posio de seu corpo pode transmitir mensagens vee-
mentes. Compare seu modo de se sentar ou ficar em p quando est
se sentindo muito confiante com quando est nervoso ou infeliz.
Voc j ouviu dizer que algum parece desanimado ou deprimido.
Geralmente, quando est se sentindo confiante, voc se senta ou fica
em p com o corpo ereto e os ombros para trs, mas quando est
29
Fidelizar o cliente
desanimado, os ombros ficaro curvados e voc baixar o olhar, em

vez de olhar para cima. Essas so reaes instintivas de seu corpo aos
sentimentos e interessante e proveitoso saber que elas podem
provocar o efeito oposto: quando estiver nervoso, tente sentar-se
com o corpo ereto e olhar para a frente. Essa atitude apresenta duas
vantagens: sua postura pode indicar aos outros que voc est
confiante mesmo quando isso no verdade e, o que ainda mais
til, pode realmente fazer com que voc se sinta mais confiante.
A linguagem corporal um tema muito complexo e muitas
pessoas hoje argumentam que no se pode fazer interpretaes
generalizadas, pois todos tm sua prpria linguagem corporal. O que
importante, contudo, observar com muito cuidado a linguagem
corporal de outras pessoas e aprender a interpret-la. Da mesma
forma que voc transmite mensagens convincentes por meio de sua
linguagem corporal, tambm pode captar informaes valiosas sobre
como seu cliente est se sentindo e agir adequadamente. Mais tarde
discutiremos estratgias para lidar com situaes difceis que envolvem
o cliente nas quais ele talvez esteja zangado, nervoso ou aborrecido.
Sempre que nos comunicamos precisamos estar preparados
para levar em considerao pessoas com necessidades especiais,
como por exemplo pessoas com problemas de viso ou audio,
dificuldades com o idioma ou talvez pessoas portadoras de dislexia.
Esses clientes representam um desafio especial e a oportunidade de
demonstrar seus elevados nveis de atendimento.
Agora iremos nos concentrar em trs habilidades de comu-
nicao essenciais:
n formar e manter um timo relacionamento;

n ouvir com ateno; e
n saber fazer perguntas.
Formar e manter um
timo relacionamento
Essa a habilidade fundamental que forma a base de toda a
comunicao eficiente. A menos que voc consiga desenvolver e
30
manter um timo relacionamento, improvvel que haja uma

comunicao eficiente. Ento, o que queremos dizer com timo
relacionamento? A definio encontrada no dicionrio diz atingir
um relacionamento harmonioso e gentil. Entretanto, tente perguntar
s pessoas o que ela significa para elas colegas, integrantes de sua
equipe ou participantes de um programa de treinamento em
atendimento ao cliente. As respostas que voc provavelmente
conseguir so:
n sentir-se bem e vontade com algum;

n aproximar-se das pessoas;
n ficar em sintonia com as pessoas;
n experimentar um sentimento de empatia em relao s pessoas; ou
n defender os mesmos pontos de vista.
No Captulo 2, falamos sobre a capacidade de se colocar no

lugar dos clientes enxergar os acontecimentos e as circunstncias
do ponto de vista deles, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus
sentimentos. Isso acontecer quase que automaticamente ao se
atingir um timo relacionamento. As vantagens se duplicam: muito
mais fcil proporcionar a qualidade de atendimento que o cliente
deseja se voc souber exatamente como ele interpreta uma situao
e como ele se sente frente a ela; alm disso, ao se dar ao trabalho de
penetrar e compreender o mundo do cliente, voc est demonstrando
que tem tempo para dedicar a ele e que o considera importante.
Alguns acham fcil desenvolver um timo relacionamento
com as pessoas, enquanto outros no tm qualquer espontaneidade
para faz-lo. Alm disso, mesmo aqueles que tm habilidade para
estabelecer bons relacionamentos s vezes encontraro pessoas com
as quais isso mais difcil. A habilidade tem muito a ver com a
capacidade de observar e ouvir as pessoas com muita ateno. Por
exemplo, se voc est lidando com um cliente que fala muito baixo,
til dirigir-se a ele da mesma maneira. Se um cliente fala muito alto
e de modo direto, uma reao idntica ir indicar ao cliente que vocs
se comunicam de forma semelhante. como sintonizar a mesma
freqncia de rdio.
31
Fidelizar o cliente
O que voc sente, influencia sua linguagem corporal; portanto,

usar a linguagem corporal de outra pessoa pode dar uma boa
compreenso de como ela est se sentindo, alm de fazer com que
voc se una a ela em seu mundo. Isso, entretanto, deve ser feito com
cuidado ( importante saber dosar), pois no haveria nada pior para
algum sentir que est sendo imitado. Primeiro, tente observar as
pessoas em situaes sociais ir notar com freqncia que amigos
prximos envolvidos numa conversa tm uma linguagem corporal
muito parecida em termos da inclinao da cabea, postura do
corpo, uso dos braos e das mos, etc. Procure, ento, falar e usar a
linguagem corporal de outras pessoas em situaes sociais verifique
se voc sente que essa atitude melhora a qualidade do relacionamento
e da comunicao.
Ouvir
com ateno
Ns aprendemos a falar e a escrever, mas ningum nos ensina a ouvir.
Voc pode dizer que isso se faz naturalmente. Entretanto, nossa
capacidade de ouvir eficientemente , muitas vezes, bastante limitada.
Tente ouvir uma fita em que algum fala durante dois ou trs minutos
sem tomar notas. Diga, em seguida, o que consegue lembrar; voc
poder se surpreender pelo quanto perdeu. Tente fazer o exerccio
3.1 com amigos ou colegas ou use-o num programa de treinamento.
Exerccio 3.1
Onde Paul mora?*
Instrues
Represente uma conversa telefnica usando uma dupla de
participantes sentados de costas um para o outro.
O orador l a passagem abaixo, em voz alta somente uma vez.
O orador no pode ser interrompido ou solicitado a repetir nenhum
ponto.
O ouvinte escuta os pontos principais e os ordena de maneira lgica.
* Baseado na Atividade 8 de Communications workshop: a manual 2
32
O ouvinte no pode tomar notas.
Vire esquerda na rotatria, onde h o bar voc sabe, aquele que

tem os lees-de-chcara na porta. Qual mesmo o nome dele? Ah, sim, o
Cock and Bull. Que dono miservel! Houve uma grande briga l na semana
passada e um dos lees-de-chcara caiu pela janela, mas quase ningum
se apressou em ajud-lo.
Ento, siga pela rua, ladeira acima. Se seguir pela esquerda, l que
mora o velho pop star. Sabe, aquele que costumava usar todos aqueles
trajes brilhantes. Qual era o nome dele? Ora, no importa.
Siga reto, ento, e no alto da subida entre na bifurcao, direita, onde
h uma grande rvore acho que um carvalho. Ou ser um choro? No
sei eu detestava os passeios ecolgicos da escola para estudar o meio
ambiente. Fique nessa rua at passar a casa branca, grande e com piscina.
Minha tia mora ao lado, no pequeno chal. Sabe, ela agora trabalha no
cinema e acha que poder conseguir alguns ingressos grtis...
Em todo caso, passando a casa, a Acacia Avenue a primeira direita
e Paul mora no n 8 ou ser no 10? No, mesmo o 10, como a casa do
primeiro-ministro.
Feedback
O ouvinte repete para o orador o que ele considera serem os pontos
principais, em ordem lgica.
O orador checa a exatido das informaes do ouvinte.
O ouvinte enumera todas as dificuldades que enfrentou nessa
atividade.
O que chamamos de ouvir com ateno algo muito difcil e

envolve:
n estar atento e demonstr-lo. Isto , manter bom contato visual,

acenando com a cabea;
n prestar ateno no s ao que dito, mas tambm a como dito;
n assimilar e interpretar as mensagens no-verbais;
n esforar-se no s para ouvir, mas tambm para entender; e
2 BECKETT, C., TIDY, D., ROGERS O., e WATERMAN M. Communications workshop: a manual, Oxford,
Heinemann, 1989.
33
Fidelizar o cliente
n rememorar e resumir usando suas prprias palavras ao repetir

o que ouviu, para que possa checar se compreendeu a mensagem
correta.
Fica muito evidente quando algum no est ouvindo. Se voc

lembrar quando isso acontece com voc, provavelmente se recordar
de experimentar uma sensao de rejeio: a pessoa no estava
interessada no que voc tinha a dizer. Muitas vezes, nessas cir-
cunstncias, voc pra de tentar se comunicar e o relacionamento
pode ser negativamente afetado. Ouvir com ateno um componente
essencial para se manter um timo relacionamento. A diferena entre
ouvir e escutar tem sido descrita nesses termos: ouvir uma atividade
fsica, enquanto que escutar uma capacidade cognitiva/racional.
Em outras palavras, para escutar voc tem que usar seus processos
de raciocnio a fim de traduzir a mensagem e compreend-la.
Pode haver vrias barreiras para se ouvir com ateno. Entre as
mais evidentes, est a distrao provocada por outros rudos ou
acontecimentos ao seu redor; entretanto, h vrias outras muito mais
sutis que interferem na habilidade de ouvir como, por exemplo,
quando:
n voc pensa que sabe o que a outra pessoa vai dizer o risco est
em que muito fcil parar de ouvir totalmente ou ouvir somente o
que se quer, ou o que se espera. Se um cliente costuma pedir 100
caixas de arquivo pretas, talvez voc no perceba que nesse ms o
pedido de caixas vermelhas. A norma essencial no fazer suposies;
n voc est esperando para falar quantas vezes em reunies,
quando est ansioso para apresentar seu ponto de vista, voc percebe
repentinamente que perdeu frases inteiras do que foi dito por outras
pessoas?;
n voc est aborrecido sua mente ir divagar em busca de
assuntos mais interessantes;
n voc est pensando em outro assunto sua mente est no
encontro iminente, talvez desagradvel, com um cliente insatisfeito;
34
n voc est com pressa seus pensamentos iro se concentrar no

trmino da conversa, no no que est sendo comunicado;
n voc est zangado provavelmente voc ir parar de ouvir com
ateno o que outras pessoas esto dizendo; ou
n voc est cansado, com fome ou sede, sentindo calor ou frio o
desconforto fsico pode ser uma barreira poderosa para se ouvir com
ateno, pois as sensaes de sede, calor, etc. e as formas de alivi-
las iro dominar seus pensamentos.
Algumas vezes difcil superar esses obstculos, mas h alguns

princpios bsicos que podem ajudar. Se voc estiver discutindo uma
questo com um cliente, procure se certificar de que:
n voc poder conversar em algum local calmo, sem ser perturbado;

n a situao seja confortvel, mas no to relaxante quanto uma
sauna;
n voc estar com sua mente liberada de outros assuntos e poder
se concentrar somente no cliente e no tema em questo;
n voc ter tempo suficiente;
n voc manter a mente aberta e no far suposies; e
n voc estar e se manter calmo.
Saber fazer
perguntas
O terceiro segredo est na habilidade de fazermos perguntas eficientes.

Oferecer excelncia em atendimento ao cliente depende de termos
as informaes corretas. Ter acesso a elas rapidamente uma
habilidade que pode ser desenvolvida e depende do tipo de
informaes que voc est buscando obter. A Tabela 3.1 d algumas
orientaes sobre perguntas teis abertas, instigantes e fechadas
e sobre como usar as pausas.
35
Fidelizar o cliente
Tabela 3.1
Um guia para fazer boas perguntas
Tipo de informao necessria Perguntas teis
Informaes completas sobre Faa perguntas abertas: elas

as necessidades do cliente encorajam o cliente a dar muitas
ou um problema surgido. informaes. Elas geralmente
comeam com como, o qu, por
qu, onde, quem e quando ou
fale-me sobre...
Faa pausas elas do ao cliente
tempo para pensar e evitam que a
discusso se transforme num
interrogatrio.
Informaes detalhadas sobre Faa perguntas instigantes: O

um aspecto especfico dos que, especificamente, o engenheiro
problemas ou necessidades disse quando...?;
do cliente. Fale com detalhes sobre o defeito da
maaneta...; O que aconteceu
exatamente depois que voc voltou
ao departamento pela segunda vez?
Confirmao ou contestao Faa perguntas fechadas: elas

de uma questo ou de provocam respostas de uma
informaes especficas. s palavra ou do tipo sim/no Voc
disse aos clientes da loja que devem
guardar a nota como prova de
compra...?, Quando voc recebeu
os detalhes do pedido?
Tambm existem dois tipos de perguntas a serem evitados:
n Perguntas induzidas. Como o nome indica, elas induzem o inter-

locutor a respostas especficas. Por exemplo: Voc disse ao cliente
que o pedido dele no chegaria antes do Natal, no mesmo?.
36
n Perguntas mltiplas. Por exemplo: O que aconteceu quando voc

acendeu o forno e ajustou o timer?. Perguntas mltiplas podem
causar confuso: voc quer duas informaes diferentes ou voc
quer saber o que aconteceu quando o cliente acendeu o forno e
ajustou o timer?
Embora, s vezes, seja surpreendentemente difcil formular

perguntas abertas, extremamente fcil passar para perguntas
fechadas em momentos inadequados e fazer perguntas induzidas.
Tente fazer o exerccio 3.2, trabalhando com dois colegas. Trata-se
de um exerccio divertido de se usar em um programa de treinamento.
Exerccio 3.2
Habilidades para fazer perguntas
Escolha um tema que interesse a voc e a um colega como, por exemplo,

um feriado ou um aspecto especfico do trabalho. Passe cinco minutos
fazendo perguntas ao seu colega, mas tente usar somente perguntas
abertas e instigantes. Um outro colega ir observar e monitorar o tipo de
perguntas que voc ir fazer abertas, instigantes, fechadas, mltiplas ou
induzidas. Troque os papis, de modo que cada um possa fazer perguntas,
ser interrogado e observar.
preciso empenho e energia para se alcanar habilidades de

comunicao excelentes. ( especialmente difcil se voc estiver
estressado ou sob presso). Pessoas que se distinguem no atendimento
ao cliente esto dispostas a empregar esse empenho e essa energia em
todas as ocasies em que lidam com um cliente.
At o momento examinamos as habilidades em comunicao
em geral e as que so especialmente importantes em situaes de
contato direto. Agora iremos analisar outros tipos de comunicao
com os clientes ao telefone e por escrito.
37
Fidelizar o cliente
Tratando com
clientes ao telefone
A caracterstica mais evidente de se lidar com clientes ao telefone

reside no fato de se perderem todas as informaes importantes
obtidas por intermdio da linguagem corporal. Conseqentemente,
no s as palavras recebem maior destaque, mas tambm o que
ainda mais importante o modo de usar a voz tambm se torna
fundamental. Aqui esto algumas sugestes teis:
n Voc j deve ter ouvido a frase Coloque um sorriso em sua voz.

Isso fcil de fazer: simplesmente sorria ao falar ao telefone.
n Se voc conhece a pessoa, tente visualiz-la e fale como se ela
estivesse sentada sua frente.
n Se voc deseja parecer autoritrio e firme, tente ficar em p
quando falar ao telefone.
n Oua atentamente no s o que dito, mas tambm como o
interlocutor parece apressado, irritado ou relaxado? e reaja ade-
quadamente. Por exemplo: se algum estiver com pressa, no
conveniente agir como se voc dispusesse de todo o tempo do
mundo. A maioria das pessoas que tm pressa ir falar muito
rapidamente. Portanto, procure acompanhar o ritmo delas. Mas se
voc achar til ir mais devagar, diminua seu ritmo gradativamente.
Trata-se de ser sensvel em relao pessoa com quem se est falando
e estar disposto a dedicar tempo e trabalho para acompanh-la.
H duas situaes de conversas telefnicas recebendo uma

chamada de um cliente e voc est tomando a iniciativa da chamada.
H tcnicas simples que podem ser usadas em ambos os casos. Pense
primeiro no recebimento de ligaes:
n Esteja preparado: tenha uma caneta, bloco ou papel prontos.

Sempre tome nota da chamada.
38
n Atenda ao telefone o mais rpido possvel. Algumas empresas

estabelecem padres de atendimento como todas as ligaes devem
ser atendidas at o terceiro toque. Isso pode ser especialmente
importante se a chamada for passada por uma telefonista.
n D toda a ateno chamada: deixe as outras tarefas de lado. Se
no o fizer, no ouvir com ateno e poder perder informaes
importantes e o interlocutor logo perceber, o que certamente no
o far sentir-se valorizado.
n Sorria antes de falar e diga, bom dia, boa tarde.
n Apresente-se diga o nome e talvez o departamento e/ou
empresa. Algumas companhias adotam uma forma padro de apre-
sentao. Nesse caso, importante dar um toque pessoal e sincero
sua apresentao em todas as ocasies. Todos provavelmente j
ouvimos uma voz montona dizendo, Bom dia, aqui Patty falando,
como posso ajud-lo?. H vantagens em dizer aos funcionrios que
informaes devem ser includas, mas deixe que as pessoas decidam
exatamente como transmiti-las.
n Lembre-se da regra 90/90: noventa por cento da impresso que
voc causa deixada nos primeiros noventa segundos de conversa.
Portanto, esteja pronto para dar o melhor de si logo desde o incio.
n Descubra o nome de seu interlocutor e use-o; isso personaliza a
comunicao.
n Empregue suas habilidades para criar e conservar um timo
relacionamento, oua com ateno e saiba fazer perguntas.
n Tente voc mesmo resolver a chamada: quem liga acha frustrante
ser passado para outra pessoa.
n Se voc tiver que transferir uma ligao, explique por que e o que
est fazendo; para quem a chamada est sendo transferida e o
nmero do ramal (no caso de a ligao cair), e assegure-se de estar
transferindo a chamada para o departamento certo. Muitos sistemas
telefnicos permitem que voc fale com a pessoa para quem ir
transferir a chamada, o que til para verificar se a pessoa pode tratar
do caso e para transmitir algumas informaes sobre ele.
39
Fidelizar o cliente
n Se voc tiver que deixar algum esperando por algum motivo,

explique o motivo e oferea ao interlocutor a alternativa de receber
um retorno mais tarde, e cheque regularmente, para que ele saiba que
no foi esquecido.
n Se for preciso retornar a ligao, diga quando ir faz-lo e
cumpra a promessa.
n Ao terminar a conversa, resuma o que foi combinado e verifique
se o interlocutor est satisfeito com o resultado. um gesto atencioso
agradecer pela ligao.
n Depois, tome as atitudes necessrias. Se voc anotou um recado
para algum, certifique-se de pass-lo rapidamente.
Muitas dessas tcnicas so idnticas para quando voc tomou

a iniciativa de fazer uma ligao. Nesse caso, entretanto, voc tem
mais controle sobre a situao e pode planejar, de modo que
acrescentamos os seguinte pontos aos anteriores:
n Prepare-se pensando sobre: qual o objetivo da ligao e que

resultado voc espera atingir; com quem precisa falar e, se a pessoa
no estiver disponvel, quem mais poderia ajudar; quais os pontos
principais a serem tratados e que perguntas fazer; que perguntas
podero fazer a voc.
n Pense um pouco mais sobre a pessoa que ir chamar: j tratou com
ela anteriormente? Prepare mentalmente a melhor forma de
estabelecer um bom relacionamento.
n Lembre-se, mais uma vez, da regra 90/90: os primeiros momentos
da ligao so os mais importantes.
n Verifique sempre se est ligando no momento adequado: muitas
vezes til indicar o tempo de que precisar, ou seja, dizer se apenas
uma ligao rpida para checar algum detalhe ou se ir discutir uma
situao complexa ou solicitar vrias informaes.
Se voc ou sua equipe usam o telefone com freqncia, talvez

seja til colocar essas sugestes em um local visvel e que chame a
40
ateno. Ou, melhor ainda, fazer com que seu pessoal elabore uma
lista prpria normalmente, as pessoas sentem-se mais compro-
metidas com idias e tcnicas que elas mesmas ajudaram a elaborar,
pois isso lhes d um sentimento de propriedade. Voc tambm pode
preparar uma lista de verificao para que as pessoas revejam o
prprio desempenho ao telefone.
Escrevendo
aos clientes
Se voc est escrevendo para um cliente, os ingredientes exigidos so
os mesmos de todos os aspectos do atendimento.
n A comunicao deve manter-se nos limites de tempo fixados.

Muitas empresas estabelecem padres de desempenho, ou seja,
todas as cartas de clientes devem ser respondidas em trs dias, todos
os pedidos confirmados dentro de vinte e quatro horas ou atualizados
semanalmente.
n A comunicao deve ser precisa. A comunicao escrita um
mtodo de comunicao extremamente rigoroso e implacvel: seus
erros so registrados em branco e preto para a posteridade.
Essas so exigncias que poderamos descrever como neces-

srias, mas no suficientes por si mesmas para uma excelente
comunicao com o cliente. O toque especial a forma pela qual a
carta, o memorando ou o relatrio escrito. Nesse ponto, til
considerar as diferenas entre a comunicao escrita e as demais. (O
que um exerccio valioso para um programa de treinamento.) As
principais caractersticas da comunicao escrita so:
n voc tem mais tempo para planejar o que ir dizer;

n a comunicao no tem retorno: no existe a oportunidade de
checar a compreenso, observar a reao da outra pessoa e,
conseqentemente, explicar ou aperfeioar a mensagem;
41
Fidelizar o cliente
n voc tem que confiar somente no poder de suas palavras. Aqueles

magros 7% da mensagem responsveis pela mdia de palavras da
comunicao direta agora devem responder por todos os 100%;
n ela proporciona um registro permanente;
n voc no pode ter certeza de que a mensagem foi recebida, a
menos que use o sistema de entrega protocolada ou verifique
pessoalmente;
n trata-se de uma forma de comunicao menos imediata: h
sempre um intervalo de tempo.
So as trs primeiras caractersticas citadas acima que pro-

porcionam a chave para o modo pelo qual a carta ou o memorando
devem ser escritos e, dentre elas, a primeira a mais importante. Voc
tem a oportunidade de planejar a comunicao, portanto, use-a.
Pense nos seguintes pontos:
n para quem est escrevendo. Trata-se de um cliente externo ou

algum da prpria empresa? Qual seu nvel de compreenso dos
assuntos, do jargo etc.? Qual o nvel de relacionamento que mantm
com ele a comunicao dever ser formal ou informal?
n por que est escrevendo. Qual o objetivo da comunicao?
n quando deve escrever. urgente? Qual seria o momento apropriado?
n o que deve escrever? O que o cliente precisa saber? De que
informaes voc precisa? Que pontos devem ser tratados?
Lembre-se, ento, dos cinco cs. Seja:
Claro a carta segue uma seqncia lgica? Ela ser compreen-

dida? Voc no ter a oportunidade de checar se seu destinatrio
compreende a mensagem, de modo que importante ser claro e
preciso. Antes de envi-la, pea que uma pessoa a leia e verifique o
que entendeu.
Conciso normalmente as pessoas dispem de pouco tempo;
escreva uma carta breve e objetiva.
42
Corts a carta muito formal ou informal? Voc agradeceu ou

se desculpou de modo adequado? Pense nas palavras usadas: evite
ser importuno, condescendente ou desinteressado. A sua carta
mostra que voc valoriza o cliente e que se preocupa com suas necessidades?
Completo voc tratou de todos os pontos necessrios? (Lem-
bre-se de seu plano).
Correto suas informaes so precisas e atuais? H erros de
ortografia (use o verificador ortogrfico de seu processador de
texto), pontuao ou gramtica?
Finalmente, lembre-se de que qualquer tipo de comunicao

com o cliente representa uma oportunidade extremamente valiosa
para desenvolver um relacionamento positivo com aquela pessoa.
Jan Carlson, da SAS Airlines, descreveu essas oportunidades como
momentos da verdade. A excelncia em atendimento ao cliente
trata de assegurar que elas sejam usadas por completo em todas as
ocasies, sejam quais forem as circunstncias.
43
Atendendo s necessidades do cliente
captulo 4
Atendendo s
necessidades do cliente
Pode parecer bvio afirmar que atender s necessidades dos clientes

a parte essencial da excelncia do atendimento ao cliente. Certamente
tudo gira em torno desse fator: somente ir existir interao se voc
estiver fornecendo algo de que o cliente precise. O cliente vai ao
posto de gasolina porque precisa de combustvel; procura o mdico
porque precisa ficar com boa sade; toma o trem porque precisa ir
do ponto A ao B; procura informaes sobre faturas no pagas
porque precisa realizar seu trabalho. Entretanto, ser tudo to
simples? O que diferencia as interaes que o cliente descreveria
como excelentes das insatisfatrias ou mesmo pssimas? Quais so
suas necessidades bsicas ou mnimas e o que mais pode ser
importante para ele? Vamos examinar uma de cada vez.
Interao Necessidade mnima Necessidades adicionais

com o cliente
Vai ao posto para Disponibilidade do Ptio limpo e arrumado.

comprar tipo de combustvel Toalhas de papel para
combustvel. exigido, com fila de limpar as mos.
tamanho aceitvel. Atendimento pronto e
simptico.
Boa iluminao noite.
(continua)
45
Fidelizar o cliente
Vai ao mdico por Encontrar um Espera no muito longa.

causa de uma mdico/enfermeiro Sala de espera
doena. competente e confortvel.
receber tratamento Recepcionista agradvel
adequado. e prestativa.
Mdico/enfermeiro
que estabelece bom
relacionamento e faz
com que ele se sinta
importante.
Viaja de trem. Ir de A a B nos Uma fila no muito longa

horrios marcados. no guich de passagens.
Atendimento agradvel
e prestativo no guich
de passagens.
Mquina que emite
passagens, funcionando.
Trem limpo
e confortvel.
Disponibilidade de
assentos e trem no
muito lotado.
Avisos corretos e claros.
Ser informado se houver
problemas.
Receber relatrio Receber relatrio Relatrio redigido de

sobre faturas no no prazo, com modo claro e til.
pagas. informaes exatas/ Ser informado se
atuais. houver problemas.
Resposta amistosa e
til para quaisquer
dvidas sobre o
relatrio.
Resposta rpida a
qualquer dvida.
46
As necessidades mnimas so a parte bvia ou, pelo menos,

deveriam ser. Entretanto, h espao para discusso sobre essa
questo: no esperar muito deveria fazer parte da necessidade
mnima quando se vai ao mdico, e encontrar um assento vago
deveria ser parte do atendimento mnimo quando se viaja de trem?
A resposta pode variar. Por exemplo, voc pode esperar encontrar
um lugar numa viagem longa, embora o mesmo no acontea
quando vai para o trabalho. O que um tempo de espera razovel
no consultrio de um mdico?
As necessidades adicionais so ainda menos evidentes. Todos
os exemplos da tabela podem ter sido vivenciados recentemente, de
alguma maneira. O que importante para voc quando vai a um
posto de gasolina ou ao mdico, viaja de trem, obtm informaes
dos colegas? Tente usar esses e outros exemplos em sesses de
preparao com a equipe ou durante treinamento de atendimento a
clientes.
No Captulo 2 ns pedimos que voc fizesse uma reviso dos
servios oferecidos aos seus clientes, tanto dentro quanto fora da
empresa, e que classificasse sua qualidade em termos gerais. Agora
examinaremos a qualidade do atendimento em detalhes. Se voc j
trabalhou no varejo, provavelmente ter ouvido o ditado no varejo,
o importante so os detalhes. O ditado tambm igualmente
importante quando se trata de atendimento ao cliente: freqentemente
a ateno aos detalhes que caracteriza a excelncia nesse setor.
Entretanto, primeiro voc precisa descobrir o que importante para
seus clientes e, talvez, seja melhor perguntar a eles; colocar-se no
lugar deles tambm til tente ser um cliente dos servios
prestados pela sua equipe ou empresa. As empresas empregam vrias
formas para obter essas informaes, como por exemplo:
n pesquisa sobre as necessidades dos clientes utilizando entrevistas

ou questionrios para serem completados por eles;
n painis de clientes que so consultados regularmente sobre
suas necessidades e satisfao com os servios oferecidos;
n discusso informal com grupos de clientes realizada, por
exemplo, com um cliente importante ou um grupo de clientes, em
47
Fidelizar o cliente
que ocorrem discusses detalhadas sobre a melhor forma de lhe

oferecer os servios (o que pode se aplicar tanto a clientes internos
quanto externos);
n fichas de comentrios de clientes do tipo encontrado em
quartos de hotel, que visam principalmente obter informaes sobre
a satisfao do cliente em relao aos servios recebidos, mas
tambm podem proporcionar dados valiosos sobre necessidades
dos clientes como, por exemplo, um quarto tranqilo, refeies
vegetarianas etc.; e/ou
n linha direta para o cliente uma linha telefnica de ligao
gratuita para os clientes apresentarem suas opinies sobre servios
de que precisam ou que receberam.
Naturalmente, as informaes obtidas por meio dessas fontes

precisam ser reunidas de modo a poderem ser armazenadas, analisadas
e recuperadas quando necessrio, e ento estabelecer tendncias e
identificar padres para entrar em ao.
Em seu best-seller In search of excellence, Peters e Waterman
classificaram ficar prximo ao cliente como um dos principais
atributos que distinguem empresas inovadoras e excelentes:
Essas empresas aprendem com as pessoas que atendem. Elas

oferecem qualidade, atendimento e confiabilidade incomparveis...
Todos participam. Muitas empresas inovadoras obtiveram as melhores
idias de produtos junto aos clientes. Isso ocorre quando se ouve
com ateno e regularidade.1
Muitas vezes, as melhores informaes vm de pessoas que

esto na linha de frente aquelas que interagem diretamente com o
cliente. importante:
n encorajar as pessoas a ouvir os clientes com ateno durante todo

o processo em que se oferece o servio, a estarem alertas e receptivas
a comentrios, propostas e idias;
1 PETERS, T.J. e WATERMAN, R.H. Jr. In search of excellence: Lessons from Americas best-run companies. Nova
Iorque, Harper & Row, 1982.
48
n encorajar os funcionrios a obter informaes junto aos clientes

e a pedir opinies; e
n proporcionar meios eficientes de assegurar que as informaes
coletadas dessa forma sejam transmitidas ao setor adequado da
empresa para que se possa tomar as medidas acertadas.
Use o exerccio 4.1 para examinar em detalhes duas reas de

atendimento que voc ou sua equipe oferecem. Seu emprego muito
til em um programa de treinamento, ou pode formar a base de uma
animada sesso de preparao de equipe.
Exerccio 4.1
Escolha duas reas do atendimento ao cliente oferecido por voc ou sua

equipe:
n Qual a necessidade mnima do cliente?

n Quais so as necessidades adicionais?
n At que ponto voc atende a essas necessidades?
rea de Necessidade Necessidades At que ponto

atendimento mnima adicionais voc atende
ao cliente a essas
necessidades
importante checar regularmente sua percepo e compreenso

das necessidades dos clientes elas mudam constantemente. No h
dvidas de que as expectativas dos clientes em relao ao atendimento
que recebem sempre aumentam. Em um nvel simples, pode se tratar
49
Fidelizar o cliente
de facilidades como o estacionamento gratuito ao lado do supermer-

cado; em um nvel mais complexo, as expectativas em termos de um
atendimento rpido, confivel e corts tambm esto crescendo. A
regra nunca ser complacente. No suponha que sabe das coisas:
verifique constantemente junto s pessoas que conhece seus
clientes.
Uma das reas mais frteis para se aprender e compreender as
necessidades dos clientes so suas reclamaes.
Lidando com as
reclamaes dos clientes
As reclamaes dos clientes so como uma faca de dois gumes. Por
um lado, elas so usadas para medir o atendimento insatisfatrio,
mas, por outro, representam uma fonte de informaes inestimvel
sobre as necessidades e expectativas dos clientes. Embora possa
parecer estranho, um nmero cada vez maior de empresas encara o
recebimento de reclamaes como um fator positivo. Diz-se com
freqncia que, para cada reclamao ouvida, existem outros vinte
clientes que no se incomodam em reclamar eles simplesmente
procuram outro lugar. Receber uma reclamao pelo menos pro-
porciona a oportunidade de fazer algo a respeito. Se voc no receber
a queixa, no h nada que possa fazer para corrigir o problema. A
reclamao de um cliente oferece uma excelente oportunidade para
mostrar o quanto voc bom e h provas de que um cliente cuja
reclamao resolvida satisfatoriamente torna-se um cliente mais
leal do que outro que nunca teve motivos para reclamar. Uma queixa
que seja mal recebida ou que tenha um atendimento mal encaminhado,
porm, far com que o cliente fique ainda mais zangado do que
estava com o motivo original de sua reclamao, e o estimular a
contar essa experincia a pelo menos dez outros clientes ou clientes
em potencial.
Os preceitos bsicos para se lidar com reclamaes esto
listados abaixo:
50
n Facilite ao cliente apresentar sua queixa. Est claro para quem eles
devem reclamar? Devem faz-lo por escrito? surpreendente o
quanto vrias empresas ainda insistem nesse procedimento. Muitos
clientes acham que gastar tempo para escrever uma carta, depois de
j terem enfrentado um mau atendimento, s piora as coisas.
n Faa com que os clientes sintam que sua reclamao bem-vinda.
Mostre que voc est contente pelo fato de eles se darem ao trabalho
de faz-las. Considere a possibilidade de colocar avisos que encorajem
os clientes se no estiverem satisfeitos a reclamar.
n Se os clientes estiverem apresentando suas queixas verbalmente,
lembre-se das regras para desenvolver relacionamentos positivos:
estabelea e conserve um timo relacionamento; oua com ateno;
saiba fazer perguntas com eficincia. As pessoas muitas vezes
encontram dificuldades em reclamar: elas imaginam que iro receber
uma resposta inamistosa. Freqentemente, a irritao pelo ocorrido
combina-se com o receio de a reclamao provocar uma reao
negativa. Desse modo, os clientes se comportam algumas vezes com
mais impetuosidade do que pretendiam veja na Tabela 4.1 algumas
sugestes para lidar com essas situaes.
n Responda rapidamente s reclamaes, mesmo que seja somente
por meio de uma carta garantindo que a queixa est sendo investigada.
Muitas vezes, as empresas estabelecem padres como todas as
queixas dos clientes devem ser respondidas em dois dias. Entretanto,
aps o envio da carta, no permita que a soluo se arraste inter-
minavelmente. Se o problema for muito complexo, escreva novamente
explicando a demora: mantenha o cliente informado.
n Procure informaes em todas as fontes relevantes. Ou seja: o que
realmente ocorreu durante a entrega, que modelos alternativos
existem para substituir a cmera danificada, com que rapidez a
mercadoria pode ser substituda.
n Crie solues alternativas para os clientes: til oferecer opes.
n D aos clientes o benefcio da dvida: muitas vezes impossvel
checar as reclamaes a fundo.
n Seja generoso em sua resposta: se a reclamao do cliente tiver
fundamento, preciso solucion-la e pensar em oferecer alguma
51
Fidelizar o cliente
forma de compensao pelo inconveniente ou aborrecimento causado.

Certifique-se de que esse oferecimento seja adequado, ou poder ter
o efeito inverso do pretendido.
n Tente superar as expectativas do cliente. Por exemplo: certa vez
tivemos um problema com a compra de um papel de parede. Fomos
loja para apanhar os rolos, mas eles no foram encontrados, embora
constassem do estoque. O gerente do departamento entregou-os
pessoalmente no mesmo dia no caminho para sua casa, s 20h30.
Ficamos impressionados.
n Cumpra sempre o que prometeu. Estabelea um plano de ao: o
que deve ser feito? Quem est envolvido? Quando faz-lo? Que
recursos sero necessrios? Cheque se todas as medidas foram
tomadas.
n Verifique se o cliente ficou satisfeito com o resultado.
n Aprenda com as reclamaes: registre as queixas e as respectivas
solues, passe os detalhes de reclamaes e/ou problemas recorrentes
para os colegas adequados, identifique possveis novas maneiras de
resolver queixas de clientes e as explique/reveja com os colegas
apropriados (Trata-se, aqui, de sistemas e procedimentos, tema que
ser abordado no prximo captulo). essencial que toda reclamao
seja encarada como uma oportunidade para aprender sobre as necessidades
dos clientes, para se adaptar e melhorar o atendimento/produto para
atend-las.
Tabela 4.1
Dez sugestes para lidar
com reclamaes de clientes
Deixe o cliente falar. Quando algum est zangado ou aborrecido,

conveniente deix-lo desabafar. Essa atitude tambm indica ao cliente que
voc est disposto a ouvi-lo.
Diga que sente muito pelo ocorrido. Isso no significa admitir que voc
ou sua empresa esto errados, mas que voc sente que o cliente pense ser
esse o caso e esteja aborrecido.
Oua com ateno. Mostre que est ouvindo; para conferir sua
compreenso, repita o que foi dito.
(continua)
52
Examine os fatos sabendo fazer perguntas. Procure chegar ao cerne da

questo. Muitas vezes pode haver mais que um problema assegure-se
de examinar todos. Lembre-se de que nem sempre o cliente os relata por
ordem de importncia.
Mantenha a mente aberta. No faa suposies.
No discuta, tampouco fique na defensiva. Concentre-se na situao,
no nas personalidades.
Tente descobrir que soluo o cliente deseja. Ele quer seu dinheiro de
volta, que a mercadoria seja substituda ou consertada, mas com um
desconto no preo? Procure basear-se nas idias e sugestes do cliente.
Concentre-se no que pode e explique o que no pode fazer. Por
exemplo: Posso conseguir que o tcnico v a sua casa amanh. Hoje no
ser possvel porque todo o pessoal experiente j saiu.
No imponha uma soluo. preciso encontrar uma soluo que seja
aceitvel para o cliente.
Faa sempre um resumo e verifique se o cliente entendeu e concorda.
Muitas vezes conveniente mandar uma carta com o que foi acordado.
Geralmente pensamos nas reclamaes em termos do cliente

externo, mas os princpios para lidar com as queixas do cliente
interno so exatamente os mesmos. Existem, porm, algumas dife-
renas. Muitas reclamaes de clientes internos so tratadas
informalmente como parte do relacionamento normal de trabalho e,
muitas vezes, no h qualquer sistema para monitor-las. Conse-
qentemente, pode-se perder a oportunidade de aprender com elas.
Uma possvel exceo o Staff Grievance Procedure (Procedimento de
queixas de funcionrios), que permite que o empregado registre uma
queixa do cliente sobre a maneira como foi tratado pela empresa.
Da mesma forma que ocorre com clientes externos, alguns clientes
internos podem relutar em reclamar no caso de o resultado ser
desagradvel e, mais uma vez como ocorre com clientes exter-
nos sentem-se prejudicados. Os efeitos secundrios podem ser
ainda mais graves do que no caso dos clientes externos, porque
podero prejudicar significativamente um trabalho de equipe eficiente.
Passe alguns minutos sozinho ou com sua equipe pensando com que
eficincia voc:
53
Fidelizar o cliente
n encoraja seus colegas e/ou funcionrios a reclamar ou (talvez

para usar um termo mais simptico) oferecer feedback sobre os
servios prestados para eles;
n lida com esse feedback de modo a aprender com ele; e
n monitora e registra o feedback de modo a aprender com ele.
Finalmente, lembre-se de que as reclamaes dos clientes
sejam eles internos ou externos representam uma excelente
oportunidade para voc realmente se aproximar deles e mostrar o
que pode fazer. Segundo Jan Carlson, esses so os crticos momentos
da verdade aquelas oportunidades fantsticas de transformar um
cliente insatisfeito em um cliente para toda a vida. Aproveite-os ao
mximo, em todos os sentidos.
54
Sistemas e procedimentos direcionados ao cliente
captulo 5
Sistemas e procedimentos
direcionados ao cliente
O objetivo dos sistemas

e procedimentos
Os sistemas e procedimentos ajudam as empresas a funcionar de

modo eficiente e eficaz. Geralmente um conjunto de normas ou
meios de fazer as coisas, eles muitas vezes implicam a utilizao de
modelos-padro; atualmente os computadores tambm representam
um papel cada vez mais importante. Em empresas maiores, os
sistemas e procedimentos so mais formais a fim de garantir a
uniformidade do trabalho, enquanto que em empresas menores eles
podem ser mais simples e informais.
Os sistemas e procedimentos existem para ajudar e ser teis
aos funcionrios no sentido de desenvolverem aes que assegurem
o melhor atendimento possvel aos clientes. Eles devem sempre ser
direcionados e impulsionados pelas necessidades do cliente. Contudo,
sempre existe o perigo de que os sistemas e procedimentos criem
vida prpria e se tornem o senhor e no o servo. Os problemas
podem surgir porque eles:
n So normalmente, quase que por definio, inflexveis eles

designam a forma correta de se realizar alguma atividade.
55
Fidelizar o cliente
n No sabem lidar com situaes incomuns as necessidades do

cliente que no se encaixam nos moldes tradicionais como, por
exemplo, o cliente que pretende comprar um nico copo normalmente
vendido como parte de um jogo, ou o cliente que pretende uma
entrega em um horrio fora do comum.
n Freqentemente so usados como uma desculpa para no se
tentar atender s necessidades do cliente, como por exemplo o
sistema no permite que eu o faa dessa maneira, ou o sistema
sempre leva trs dias e no h nada que eu possa fazer para intervir.
(Isso lhe parece familiar?)
n So, muitas vezes, responsabilizados pelas imperfeies no
atendimento. Por exemplo, no temos nenhum em estoque o
sistema de pedido de estoque, est sempre funcionando mal.
n Costumam ser gravados em pedra e no reagem a mudanas nas
necessidades do cliente ou da empresa. Isso freqentemente ocorre
porque podem ser necessrios muito tempo, dinheiro ou outros
recursos para mudar um sistema ou procedimento.
n Tornam-se to conhecidos que as pessoas so incapazes de
pensar em outras formas melhores de fazer as coisas.
O preceito bsico para lidarmos com sistemas e procedimentos

fazermos sempre as seguintes perguntas:
n De que forma eles ajudam o cliente?

n Eles continuam hoje to importantes para as necessidades do
cliente como eram na poca de sua implementao?
n Como poderiam ser mudados para melhorar o atendimento ao
cliente?
No seja complacente quanto aos seus sistemas e procedi-

mentos. Acreditamos que poucos no podem ser aperfeioados.
56
O impacto
da informtica
O uso da informtica transformou vrios sistemas e procedimentos
e provocou um impacto importante no atendimento oferecido ao
cliente. Vamos examinar alguns exemplos:
n Caixas registradoras: elas escaneiam mercadorias (permitindo

uma passagem mais rpida e menos erros), proporcionam notas
discriminadas (ajudando os clientes a checar suas compras), renovam
o pedido de estoque automaticamente, imprimem cheques e
processam cartes de dbito bancrio (tornando o pagamento mais
rpido e fcil).
n Caixas automticos (ATMs): nichos na parede em que os clientes
podem sacar ou depositar dinheiro e obter extratos bancrios.
Funcionam vinte e quatro horas por dia.
n Banco de dados de clientes: permite que detalhes sobre os clientes
sejam armazenados e acessados de vrias formas, tornando as
entregas, o faturamento e a comercializao mais eficientes.
n Correio eletrnico: permite uma comunicao imediata dentro e
entre empresas, como, por exemplo, com fornecedores e clientes.
A informtica ir continuar a causar um impacto significativo

na qualidade do atendimento ao cliente. H, contudo, o perigo de,
algumas vezes, os sistemas serem projetados sem dar a devida
ateno ao cliente: por exemplo, um sistema de reservas para vos
que no trata de exigncias especiais, como necessidades de dietas
especficas, ou no permite a reserva antecipada de assentos para
no-fumantes; ou mquinas de passagens com instrues
insuficientes. Outro aspecto negativo que, algumas vezes, tais
sistemas ignoram completamente o elemento humano, como ocorre
com as ATMs, ou o reduzem significativamente. Um exemplo disto
quando os operadores dos caixas ficam obcecados por seus
scanners e mquinas impressoras de cheques e esquecem o cliente.
Fique atento a esses pontos.
57
Fidelizar o cliente
Tipos de sistemas
e procedimentos
H uma ampla srie de sistemas e procedimentos nas empresas e
todos tero um cliente como usurio final do processo seja ele
interno (por exemplo, atendido pelo sistema de relatrios financeiros)
ou externo (por exemplo, atendido pelo sistema de entregas). Em
ltima anlise, todos os sistemas e procedimentos causaro impacto no
cliente externo. Eles, por exemplo, no estaro diretamente envolvidos
no sistema de pedido de estoque, mas sero afetados pelo fato de a
mercadoria estar disponvel quando precisarem.
Em primeiro lugar, contudo, vamos examinar os sistemas e
procedimentos que impactam mais diretamente o cliente externo.
So eles:
n sistemas de vendas e de pedidos;
n sistemas de contabilidade e faturamento;
n sistemas de entrega;
n sistemas de atendimento ps-venda; e
n sistemas de reclamaes de clientes.
A Tabela 5.1 apresenta as perguntas que voc deve fazer

constantemente sobre esses sistemas, a fim de assegurar que eles
estejam concentrados no cliente.
Tabela 5.1
Questionando os sistemas
voltados para o cliente externo
Sistemas Perguntas
Sistemas de vendas Com que facilidade o cliente realiza uma

e de pedidos compra ou faz um pedido: quanto tempo leva; o que
o cliente precisa fazer?
Que tipo de confirmao o cliente recebe: fcil
para ele entender e checar; depois de quanto
tempo aps o pedido ele recebe a confirmao?
(continua)
58
Como se mantm o cliente informado sobre seu

pedido: com que freqncia; voc explica atrasos?
Com que rapidez um pedido processado: h
formas de apress-lo?
Qual a flexibilidade do sistema: como lida com
pedidos que fogem ao padro; e com os pedidos
urgentes?
Sistemas de Qual o grau de exatido das faturas?

contabilidade e Com que facilidade o cliente examina a fatura?
faturamento Com que facilidade o cliente efetua o pagamento,
em termos de mtodos de pagamento?
Quais os sistemas de crdito disponveis: como
o cliente informado sobre eles; qual a qualidade
da informao; o que o cliente precisa fazer?
Sistemas de Qual a flexibilidade do sistema para atender

entregas s necessidades do cliente, isto , voc faz a entrega
quando o cliente quer ou de acordo com uma
programao fixa; voc especifica o horrio ou
somente o perodo do dia?
Como voc informa o cliente sobre a entrega:
est claro quais so as formas e como podem
ser questionadas ou modificadas; com que
antecedncia dado o aviso?
At que ponto o sistema confivel: as entregas
ocorrem no prazo esperado; todas as mercadorias/
mercadorias corretas (correspondentes compra)
so entregues; esto em perfeitas condies?
Que tipo de controle de qualidade realizado: as
mercadorias so checadas antes ou na entrega?
Sistemas de Com que facilidade o cliente faz contato: como

atendimento o cliente sabe quem deve continuar; quais os
ps-venda horrios de funcionamento; o que acontece
fora desse horrio?
Qual a flexibilidade do sistema em atender as
necessidades do cliente, ou seja, um tcnico visitar
o cliente quando este quiser ou de acordo com uma
programao fixa; voc determina um horrio ou
somente o perodo do dia?
(continua)
59
Fidelizar o cliente
Com que rapidez o sistema responde: quanto

tempo o cliente precisa esperar pela visita do
tcnico ou por uma pea?
Com que eficincia o sistema faz um
acompanhamento, ou seja, checa a necessidade
de outras visitas; coordenando a disponibilidade
de peas sobressalentes com as visitas do tcnico?
Sistemas para Com que facilidade o cliente pode reclamar:

atendimento de est claro para quem deve faz-lo;
reclamaes as reclamaes devem ser feitas por escrito?
de clientes Com que rapidez voc responde a uma
carta? Com que rapidez resolve o problema?
Com que eficincia o sistema faz um
acompanhamento: voc checa junto ao cliente se
o problema foi solucionado; voc toma qualquer
atitude necessria dentro da empresa?
Com que eficincia o sistema monitora e analisa
as queixas: quem recebe a informao; de que
forma; como usada?
Vamos analisar em seguida os sistemas que causam impacto

principalmente sobre os clientes internos, ou seja, os sistemas que
voc utiliza para obter uma pea de mobilirio para o escritrio,
reservar uma sala para uma reunio; receber informaes sobre
despesas em comparao ao oramento, ou reservar um local para a
realizao de um programa de treinamento. Em alguns desses
sistemas voc ser o cliente e, em outros, o fornecedor. Com que
eficincia esses sistemas atendem s necessidades do cliente? Tome
o ltimo exemplo, o de reservar um local para um programa de
treinamento voc pode fazer exatamente as mesmas perguntas
apresentadas na Tabela 5.1, referentes aos sistemas de vendas e de
pedidos.
O sistema que trata de informaes sobre produtos/servios
oferecidos e sobre os clientes em si muito importante. fundamental
que as informaes sejam precisas, atualizadas e acessveis. Isso
significa que os mtodos usados para obter os dados devem ser
60
Fidelizar o cliente Sistemas e procedimentos direcionados ao cliente
confiveis e o sistema robusto o suficiente para lidar com grandes

cargas de trabalho. Outra questo essencial a confidencialidade e
a segurana, o que particularmente importante quando se trata de
informaes sobre clientes armazenadas em computador porque,
como ocorre com quaisquer outras fontes de informaes
computadorizadas sobre pessoas, esses sistemas so resguardados
pela Data Protection Act (Lei de Proteo de Dados).
Depois de refletir sobre os sistemas voltados tanto para os
clientes internos quanto externos, procure fazer o exerccio 5.1.
Exerccio 5.1
Escolha dois sistemas ou procedimentos que sejam importantes para o seu

trabalho ou para sua equipe em que:
n voc ou sua equipe so o iniciador ou fornecedor; e

n voc ou sua equipe so o cliente.
Analise esses sistemas em termos da eficincia com que atendem s

necessidades do cliente. Este um bom exerccio para um programa de
treinamento ou sesso de preparao de equipe.
Sistema O que O que no Como o sistema

funciona bem? funciona bem? poderia ser
melhorado?
Finalmente, lembre-se de que sistemas e procedimentos existem

para atender aos seus clientes assegure-se de que o seu cumpra sua
funo.
61
O aperfeioamento contnuo do atendimento ao cliente
captulo 6
O aperfeioamento contnuo do
atendimento ao cliente
O que
significa isso?
Muitas iniciativas referentes ao atendimento ao cliente comeam
com grande entusiasmo, envolvendo formulaes filosficas e
declaraes de princpios, programas de treinamento e novos sistemas
e procedimentos estes ltimos muitas vezes ligados tentativa da
empresa de atingir padres como BS 5750 ou ISO 9000. Entretanto,
hoje aceita-se amplamente o fato de que o caminho para a excelncia
organizacional no alcanado por iniciativas isoladas, mas consiste
em um processo contnuo de aperfeioamento. Quando se trata de
atendimento ao cliente, ele envolve o esforo constante de cada
indivduo para melhorar os servios que ele, sua equipe e sua
empresa oferecem.
O processo de realizao de aperfeioamentos contnuos no
atendimento ao cliente muitas vezes chamado de kaizen, um termo
japons, em que kai significa mudana, e zen significa bom ou
para melhor. Kaizen, portanto, significa, literalmente, mudana
para melhor. Embora a aplicao do kaizen tenha se originado no
setor de manufatura, hoje ele reconhecido como uma tcnica que
pode ser usada em todos os tipos de empresas e de processos. O
princpio que o sustenta estabelece que processos e sistemas devem
ser orientados por uma intensa concentrao na necessidade do
cliente (interno e externo). Todos os envolvidos no processo so
constantemente encorajados a buscar e manter pequenas melhorias
facilmente realizadas. Ser bem-sucedido depende essencialmente de
trs fatores:
63
Fidelizar o cliente
n uma ntida compreenso dos objetivos da empresa;

n uma comunicao bilateral aberta em toda a empresa; e
n um comprometimento em realizar um feedback constante sobre
os efeitos das melhorias.
O kaizen no est, por si s o que, talvez, represente uma

surpresa preocupado com resultados; ele est francamente voltado
para o processo. Sua filosofia ensina que, ao se colocar os processos
em bom funcionamento, os demais fatores (ou seja, resultados) vo
naturalmente para seus lugares. Ele , essencialmente:
n uma variedade de tcnicas combinadas para produzir resultados
que podem ser comuns por si s, mas que, juntas, apresentam
resultados considerveis;
n baseado na suposio de que todo o aperfeioamento no
atendimento ao cliente resultante dessas mudanas secundrias
maior que a soma das partes;
n baseado em pessoas, reconhecendo que os que realmente executam
o trabalho, que esto mais prximos da ao, sabem mais sobre o
que est acontecendo e esto em melhores condies de identificar
as melhorias exigidas e tomar as medidas necessrias;
n preocupado em trabalhar em equipe, enfatizando a importncia
de grupos que trabalham em conjunto de modo que se possa
coordenar as melhorias; e
n um meio de oferecer um atendimento de primeira ao cliente por
intermdio da ateno aos pequenos detalhes.
Como funciona o
aperfeioamento contnuo?
H trs componentes fundamentais:
n Saber o que se pretende alcanar. Declaraes de princpios e a
filosofia expem as metas e os objetivos da empresa elas precisam,
ento, ser transformadas em padres de desempenho para todos
pertencentes companhia.
64
n Saber o que voc est fazendo. Voc precisa saber se est corres-
pondendo aos padres de desempenho, o que os clientes pensam do
atendimento que est oferecendo.
n Agir continuamente a fim de melhorar o atendimento que voc oferece.
No h sentido em ter os primeiros dois ingredientes a menos que
voc, sua equipe e empresa estejam dispostos a agir de acordo com
as informaes.
Padres de
desempenho/atendimento
Pode-se lidar com a questo de saber o que se est tentando alcanar
em vrios nveis. Muitas pessoas iro dispor de uma descrio de
cargo que explica o objetivo da funo e as tarefas nela envolvidas.
O que algumas vezes difcil de estabelecer so os padres que
devem nortear o trabalho. No centro do aperfeioamento contnuo
est a disponibilidade de padres de desempenho/atendimento
claros e objetivos para todos os funcionrios, contrabalanando as
necessidades dos clientes e da empresa. Entre os exemplos de
padres de desempenho/atendimento comuns usados no atendi-
mento ao cliente encontram-se:
n chamadas telefnicas a serem atendidas at o terceiro toque;
n filas nos caixas que no tenham mais que duas pessoas;
n pizzas a serem entregues dentro de quarenta e cinco minutos aps
o pedido;
n relatrio de oramento trimestral a ser concludo dentro de uma
semana antes do final do trimestre; e
n visitas do tcnico a serem realizadas dentro de um prazo de
quinze minutos do que foi combinado com o cliente.
Vrias empresas hoje incorporam padres de desempenho

dentro dos chamados Certificados do Cliente, muitas vezes acom-
panhados da promessa de compensao se eles no forem cumpridos.
Em 1994, por exemplo, a London Underground Ltd (LUL) garantiu
65
Fidelizar o cliente
que Se, por nossa falha, voc esperar na plataforma por mais de
quinze minutos alm do anunciado, ou se o metr em que voc
estiver atrasar-se por quinze minutos, iremos reembols-lo com um
recibo no valor da passagem.1 A filosofia de aperfeioamento
contnuo significa tambm que os padres so elevados conti-
nuamente, ou seja, o padro da LUL em 1992 era de vinte minutos.
Medindo
seu desempenho
Os padres mais difceis so aqueles em que complicado quantificar
e medir o nvel de desempenho exigido, isto , o atendimento
amistoso e corts ou a maneira de lidar com reclamaes de tal forma
que o cliente queira voltar e usar seus servios novamente. possvel
elaborar algumas medidas quantificveis como, por exemplo, o
nmero de queixas ou a quantidade de negcios repetidos. Entretanto,
a medida mais direta e importante a percepo do cliente sobre o
que ocorreu: o atendimento ao cliente considerou suas expectativas
e (espera-se que sim) as superou?
Ento, como iremos descobrir? Seja criativo e pense em tantas
maneiras quantas forem possveis para alcanar seu objetivo. Entre
os exemplos, podemos incluir:
n cartes para comentrios do cliente;
n pesquisas junto aos clientes elas podem assumir vrias formas,
sejam entrevistas em que um entrevistador conversa com uma faixa
representativa da populao sejam questionrios a serem enviados
a todos os clientes ou parte deles;
n clientes secretos checar disfaradamente e apresentar relatrio
sobre o atendimento;
n telefonar para os clientes aps a compra;
n perguntar ao cliente na hora da compra; e
n ouvir e observar os clientes.
1 LONDON UNDERGROUND LTD. London Undergrounds 1994 Customer Charter, Londres, LUL, 1994.
66
O ltimo exemplo muito importante: se voc usar todas as

tcnicas de comunicao descritas no Captulo 3, saber se o cliente
est satisfeito. Uma das melhores fontes de informao sobre as ne-
cessidades e percepes do cliente a pessoa que realmente lida com
ele. Ela saber se o cliente est satisfeito, que aspectos do aten-
dimento so verdadeiramente importantes e quais o aborrecem. Um
hotel em que nos hospedamos recentemente utilizava um estacio-
namento pblico para hspedes, mas o cliente era obrigado a voltar
para o carro todos os dias e colocar outro ticket no pra-brisa, o que
representava um grave inconveniente. Assim sendo, comunicamos
nossa opinio ao recepcionista que providenciou o ticket. Mas ser
que esse importante feedback do cliente chegou a ser registrado ou
usado?
Uma questo essencial aqui captar todas essas informaes
valiosas. Mais uma vez, seja criativo. Pense em:
n criar um quadro de sucessos para registrar o que deu certo e um

quadro de insucessos para o que no funcionou;
n reservar um tempo em sesses de preparao de equipe a fim de
discutir as reaes com os clientes. As sesses precisam ser freqentes
a fim de realizar esse trabalho, provavelmente semanais, para que se
tenham ocorrncias recentes; e
n encorajar os funcionrios a preencher um formulrio para registar
os sucessos e insucessos certifique-se, porm, de que seu
preenchimento seja simples e rpido.
Acima de tudo, estimule seu pessoal a estar consciente de

todos os aspectos do atendimento que prestam e sobre o impacto
que causam em seus clientes e a serem honestos consigo mesmos,
com os colegas e gerentes. Entretanto, lembre-se de que ningum ir
registrar insucessos se achar que ser julgado e punido. Encorajar os
funcionrios a pensar em solues igualmente importante, e no s
apresentar os problemas eles certamente sabero o melhor a fazer.
Algumas empresas usam o mtodo de sugestes em que os
funcionrios apresentam idias sobre como a companhia pode
melhorar seus produtos e seu atendimento. Muitas vezes h re-
compensas para as idias adotadas. Tais mtodos podem ser muito
67
Fidelizar o cliente
teis, mas nem sempre captam os problemas dirios, muitas vezes

pequenos e detalhados, que podem crescentemente proporcionar
uma grande quantidade de informaes sobre como melhorar seu
atendimento ao cliente.
Partindo
para a ao
O ltimo e principal passo assegurar que se comece a agir. H trs
tipos de situao que podem ocorrer:
n Um membro do staff pode pensar em solues adequadas como,

por exemplo mudanas nos procedimentos, e capaz de imple-
ment-las.
n Os problemas esto relacionados com a equipe e ela ou seu lder
tem autoridade para agir.
n Os problemas esto fora da alada da equipe imediata ou as
mudanas so suficientemente importantes para exigir uma aprovao
em nvel mais elevado.
A delegao de poder um conceito que ainda est sendo

discutido em muitas empresas. Em termos muito simples, significa
permitir s pessoas ou equipes que tomem quantas decises forem
possveis sem consultar um superior. Para que a delegao de poder
seja bem-sucedida, os limites da autoridade individual devem ser
claros, como no caso de reembolsos ou mudanas de procedimen-
tos, e a empresa deve ser tolerante com os erros e julgamentos
incorretos. Trata-se de um poderoso conceito no processo kaizen,
pois reduz a cadeia existente entre a identificao de uma melhoria
e a implementao da ao. Naturalmente, h limites para as
mudanas realizadas por funcionrios relativas a um maquinrio
dispendioso ou sistemas comerciais complexos, especialmente
quando o procedimento documentado para um BS 5750 ou ISO
9000. Eles devem ter, pelo menos, autoridade para dar o aviso
sobre qualquer coisa que no esteja funcionando como deve.
68
O risco de se reduzir a cadeia existente entre informao-ao

est em que podem ocorrer fatos que afetem outros integrantes
essenciais ao processo. importante refletir sobre quaisquer mudanas
perguntando:
n quem deve ser consultado na sua equipe, empresa ou fora da
companhia (fornecedores, por exemplo); e
n quem deve ser informado sobre a mudana na sua equipe,
empresa ou fora da companhia (os clientes, por exemplo).
Procure fazer o exerccio 6.1 abaixo a fim de determinar at

que ponto a sua empresa est preparada para realizar aperfei-
oamentos contnuos.
Como voc se saiu nesse exerccio? Voc est preparado para
realizar aperfeioamentos nos processos ou sugerir tais melhorias?
Essas sugestes/melhorias so bem-recebidas por sua empresa?
Voc recebe feedback regularmente?
H provas crescentes de que o aperfeioamento contnuo no
atendimento ao cliente seja ele interno ou externo essencial
para o sucesso das empresas. O que voc ir fazer a fim de assegurar
que voc, sua equipe e sua companhia atinjam a meta da excelncia
no atendimento ao cliente?
Exerccio 6.1
Sua empresa encoraja o
aperfeioamento contnuo?
Responda s seguintes perguntas circulando as respostas que considera

corretas:
Existem padres de desempenho claros Sim/No/s vezes

para seu cargo?
Voc recebe informaes sobre seus Sim/No/s vezes
resultados regularmente?
Voc tem poder para realizar Sim/No/s vezes
mudanas nos procedimentos?
Voc realiza mudanas nos procedimentos? Sim/No/s vezes
(continua)
69
Fidelizar o cliente
Voc j teve idias para melhorias Sim/No/s vezes

sem ter autoridade para realizar mudanas?
Voc se sente capaz de fazer Sim/No/s vezes
sugestes para essas melhorias?
Essas sugestes so bem-recebidas Sim/No/s vezes
pelo seu chefe imediato?
Suas sugestes provocam algum Sim/No/s vezes
tipo de resultado?
Algum lhe diz o que aconteceu Sim/No/s vezes
com suas sugestes?
Algum lhe agradece por apresentar sugestes? Sim/No/s vezes
Se voc marcou 10 respostas sim, est bem posicionado para

realizar aperfeioamentos contnuos no seu atendimento ao cliente. Uma
combinao de respostas sim e s vezes indica que voc se encontra em
uma posio razovel para realizar aperfeioamentos contnuos. Entretanto,
se voc marcou aproximadamente 10 respostas no, talvez tenha que
haver uma melhoria no atendimento ao cliente que voc recebe antes que
seja capaz de proceder a aperfeioamentos contnuos importantes por si
mesmo.
70
Leituras
complementares
CARR, C. Frontline customer service: 15 keys to customer satisfaction.

Nova Iorque, John Wiley & Sons, 1990.
CLUTTERBUCK, D., CLARK, G., e ARMISTEAD, C. Inspired
customer service: strategies for service quality. Londres, Kogan
Page, 1993.
KING TAYLOR, L. Quality: total customer service. Londres, Century
Business, 1992.
LASH, L.M. The complete guide to customer service. Nova Iorque, John
Wiley & Sons, 1989.
MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. Nobel, So Paulo, 2000.
. Como ouvir pessoas. Nobel, So Paulo, 2000.
71
Este livro foi distribudo cortesia de:
Para ter acesso prprio a leituras e ebooks ilimitados GRTIS hoje, visite:
http://portugues.Free-eBooks.net
Compartilhe este livro com todos e cada um dos seus amigos automaticamente,
selecionando uma das opes abaixo:
Para mostrar o seu apreo ao autor e ajudar os outros a ter

experincias de leitura agradvel e encontrar informaes valiosas,
ns apreciaramos se voc
"postar um comentrio para este livro aqui" .
Informaes sobre direitos autorais
Free-eBooks.net respeita a propriedade intelectual de outros. Quando os proprietrios dos direitos de um livro enviam seu trabalho para Free-eBooks.net, esto nos dando permisso para distribuir
esse material. Salvo disposio em contrrio deste livro, essa permisso no passada para outras pessoas. Portanto, redistribuir este livro sem a permisso do detentor dos direitos pode constituir uma
violao das leis de direitos autorais. Se voc acredita que seu trabalho foi usado de uma forma que constitui uma violao dos direitos de autor, por favor, siga as nossas Recomendaes e Procedimento
de reclamaes de Violao de Direitos Autorais como visto em nossos Termos de Servio aqui:
http://portugues.free-ebooks.net/tos.html

Fidelizar o Cliente

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fidelizar o Cliente

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Traduo do Customer Care

originalmente publicado em 1995, em comum acordo

Direitos desta edio reservados

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SP

Coordenao editorial e grfica: Alpio Freire e Clemente Raphael Mahl

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Ttulo original: Customer care.

1. Clientes Contatos 2. Clientes Satisfao 3. Qualidade total 4.

ndice para catlogo sistemtico:

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Entre em contato com:

Este livro ser til para qualquer leitor interessado em oferecer um

n pretendendo elaborar e conduzir um programa de treinamento

Atendimento ao cliente oferece uma introduo s principais

a empresa est totalmente comprometida em proporcionar um

todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a viso

A definio de cliente usada neste livro abrange desde o

fazer para melhorar o atendimento ao cliente e como avaliar seu

Por que o atendimento

Se confiarmos apenas nos nossos preos, alcanaremos considervel

Em A passion for excellence, Peters e Austin citam Edson P.

Devo dizer que (antes dos acontecimentos dos ltimos rduos

investimento. Acho que agora aprendemos que h outro fator

Ambos os administradores concentram-se em um ponto comum

n aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do tempo;

n ganhos originados do preo adicional que as pessoas pagaro por

Um ponto importante a se ressaltar que, ao perder um

Por que o atendimento

importncia pode residir no fato de voc, em seu trabalho, ser

n Clientes satisfeitos provocam menos estresse. So poucos os que,

Finalmente, existe a velha mas ainda oportuna mxima: sua

n a empresa est totalmente comprometida em proporcionar um

A viso de futuro de vrias empresas aparece muitas vezes na

1. EASTERN ELECTRICITY. Roadshow Reminders, 1994 (No publicado).

Tal afirmativa sustentada por quatro valores fundamentais,

ACREDITAR EM ATENDER A NOSSOS CLIENTES

Como parte de nosso processo de qualidade, iremos:

n continuar a desenvolver uma parceria com nossos clientes;

Outro exemplo, retirado do setor de servios financeiros,

Ser a empresa de servios de informao financeira mais bem-

Tal declarao apoiada por uma declarao de princpios

Nosso objetivo sempre exceder as expectativas de nossos clientes.

Esses so os mecanismos pelos quais as empresas assumem

Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em

Os princpios e as intenes devem ser transformados em metas

Para realizar a etapa 1, as empresas podem agir de acordo com

n apresentar espetculos de meio dia de durao para os funcionrios,

Para chegar etapa 2, as empresas podem:

n realizar uma pesquisa a fim de descobrir quais so as necessidades

Na etapa 3, as empresas podem:

n definir metas de desempenho claras para equipes e indivduos de

Pegue uma folha de papel e procure fazer o exerccio 2.1.

1 A sua empresa possui uma filosofia, uma declarao de misso e

Em caso positivo, quais so? Que aspectos se relacionam ao

Se a resposta for no sei, descubra!

2 Como ficou conhecendo a filosofia e as declaraes de valores?

3 Voc sente que a empresa est comprometida com o atendimento

Explique sua resposta.

O que o atendimento ao cliente

interao com o cliente um exemplo de atendimento excelente ou

n dois exemplos do que voc considera um excelente atendimento ao

Para cada exemplo:

n Identifique os principais fatores que contriburam para essas experincias;

Exemplo 1 Atendimento Exemplo 2 Atendimento