La gestin

por procesos
Su contribucin a la
excelencia y a la continuidad
de la atencin sanitaria

Madrid, 20 de abril de 2006

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AMGEN - ANTARES Consulting

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 Sumario

1. Introduccin y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . .3
2. Una experiencia desde el sector pblico:
Servicio Andaluz de Salud (SAS). . . . . . . . . . .4
3. Una experiencia desde el sector privado:
SIEMENS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
4. Identificacin de experiencias entre los
asistentes: caracterizacin de las mismas. . . .26
5. Conclusiones del taller y recomendaciones . .32

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 Introduccin y objetivos

Introduccin
La gestin de los procesos, la gestin por procesos, los procesos de gestin, la reingeniera de procesos
son trminos que se utilizan de forma indiscriminada y generan confusiones.

Los hospitales estn desarrollando iniciativas encaminadas a mejorar la gestin de sus procesos e intro-
duciendo modelos de gestin que impliquen a los clnicos en la gestin de sus servicios.

El abordaje de los procesos se realiza desde diferentes perspectivas: El Servicio Regional de Salud que lo
impulsa, el equipo directivo del hospital que lo asume, los jefes de servicio que lo reclaman, pueden ser
formas de entrada a la gestin de los procesos.

En algunas ocasiones el cambio se inicia por la voluntad o necesidad de certificar un proceso, un servi-
cio o una funcin. En otras, el punto de partida es la utilizacin del modelo de excelencia empresarial
(EFQM).

Existe la posibilidad de gestionar los procesos de una organizacin hospitalaria ms all de las paredes
del hospital?

La clave est en conocer, comprender y compartir los conceptos, implantar los modelos de
gestin mediante una correcta utilizacin de las herramientas y desarrollar la cultura de la
excelencia en los hospitales

Enfoque del taller

El taller est diseado para que la participacin activa de todos los asistentes permita conocer, com-
prender y compartir experiencias concretas, con un enfoque muy prctico.

Se han utilizado herramientas de anlisis que nos proporcionen informacin til para implantar cam-
bios posibles y determinar dnde hemos de poner los esfuerzos para conseguir los mejores resultados.

Obtendremos material para preparar un documento que ayude a la reflexin e incite a la innovacin en
este rea de la gestin en la que existe un amplio consenso en relacin a la necesidad de innovar.

Objetivos del taller

Centrar los principios de la gestin por procesos.

Conocer experiencias concretas y formas de implantacin.
Determinar los factores crticos de xito.
Identificar las principales barreras a superar.

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 Servicio Andaluz de Salud

2. Una experiencia desde el sector pblico:

Sistema Sanitario Pblico de Andaluca

Andaluca ha sido una Comunidad Autnoma pio-

nera en la gestin por procesos. Se ha seleccionado
la experiencia andaluza por el alcance y la extensin
de la iniciativa. Implica a todo el sistema sanitario
pblico de la Comunidad. Adems, el diseo,
implantacin y desarrollo es una muestra de rigor y
de sistematizacin que vale la pena conocer y com-
partir para aprender y extender a otros entornos.

La presentacin corri a cargo de Vicente Santana. Agencia de

Calidad Sanitaria de Andaluca.

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Servicio Andaluz de Salud

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 Servicio Andaluz de Salud

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 Servicio Andaluz de Salud

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 Servicio Andaluz de Salud

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 Experiencia sector privado

3. Una experiencia desde el sector privado:

SIEMENS

Se seleccion la compaa SIEMENS por dos razo-

nes. La primera, por ser un empresa comprometida
con la excelencia desde hace muchos aos, con una
amplia experiencia en gestin por procesos, que ha
pasado por diversas aproximaciones y que ha mejo-
rado de forma continua su metodologa. La segun-
da, por tener una lnea de negocio sanitario y por
ello estar en disposicin de entender mejor las carac-
tersticas del sector.

La presentacin corri a cargo de Miguel ngel Lzaro. Director

de desarrollo de EFQM y estrategia corporativa SIEMENS.

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Experiencia sector privado

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 Experiencia sector privado

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 Experiencia sector privado

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 Identificacin de experiencias

4. Identificacin de experiencias entre

los asistentes: caracterizacin de las mismas.

A los participantes en el taller se les formularon dos preguntas para que fuesen contestadas en los gru-
pos de trabajo que se crearon a tal efecto.

La finalidad de las mismas era identificar en cada grupo dos experiencias de gestin de procesos que
aportasen innovacin. Una vez identificadas, que pudiesen ser caracterizadas de forma muy esquemti-
ca por los miembros del grupo y con ello, estimular la discusin e intercambio de experiencias.

El trabajo de grupo se formaliz de la forma siguiente:

1. Caractersticas del proceso. Descripcin de forma simple en qu consista el proceso y

su alcance.

2. Barreras. Enumeracin de las barreras de implantacin y de desarrollo que merecan ser

destacadas.

3. Aportaciones. Cambios, mejoras, lecciones aprendidas, etc., fruto de la implantacin

del proceso.

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Identificacin de experiencias

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 Identificacin de experiencias

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Identificacin de experiencias

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 Identificacin de experiencias

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 Identificacin de experiencias

Los procesos seleccionados tienen caractersticas diversas:

Tres de ellos tienen un enfoque clnico.

Dos se orientan a desarrollar una nueva forma de organizarse. Por ello, tienen
aspectos conceptuales que deben ser comprendidos y compartidos por la orga-
nizacin.

Dos ms, aunque tengan una fuerte implicacin con la gestin, los pacientes
podrn ver claramente los resultados de los mismos.

Uno de ellos es claramente de soporte, aunque no menos importante.

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 Conclusiones y recomendaciones

5. Conclusiones del taller y recomendaciones

Las diferentes aportaciones, tanto de los ponentes invitados como de los participantes en el mismo, nos pro-
porcionan algunos elementos de reflexin sobre la difcil tarea de implantar una gestin por procesos.

Las principales barreras encontradas son:

1. Adaptacin de los sistemas de informacin.

2. Dificultad de llegar a consensos entre servicios centrales y unidades operativas.

3. Resistencia al cambio.

4. Recursos materiales y fsicos escasos.

Otras barreras a tener en cuenta son:

Redistribucin del poder entre los clnicos.

Dificultad de evaluar las historias clnicas.

Participacin de los clnicos en el proceso.

Falta de planificacin y previsin.

Excesivo enfoque a nivel asistencial: primaria-hospital.

Compromiso real de los directivos.

Sin embargo, las aportaciones de una gestin de procesos, tanto asistenciales como de soporte, son
importantes. En este sentido, cabe destacar:

1. Unificacin de metodologas en los diferentes mbitos: conocer quin va a hacer qu,

cmo y cundo. Facilidad de elaborar vas clnicas. Facilidad para garantizar la
continuidad asistencial.

2. Mejora de los resultados: eficacia, rapidez en la atencin, capacidad para proporcionar

respuestas urgentes.

3. Impacto poblacional: mayor confianza de los pacientes, mejora de la accesibilidad.

4. Mejora de la eficiencia: reduccin de gastos innecesarios.

5. Ordenacin de la informacin, con indicadores exigentes y con la posibilidad de ser

ms transparentes.

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Conclusiones y recomendaciones

Otras aportaciones de la gestin de procesos son:

Facilidad de identificar reas de mejora.

Inmersin de los clnicos en temas de gestin clnica.

Facilidades para la informatizacin de los procesos completos.

Cambios en las relaciones atencin primaria, atencin hospitalaria.

Discriminacin del salario variable.

Los resultados del taller nos permiten formular algunas recomendaciones, las cuales deberan integrarse
en cualquier estrategia de gestin de procesos o de gestin por procesos.

Algunas tienen que ver con el propio proceso en s mismo, otras afectan a la direccin de los centros de
forma muy clara; sin ellas es difcil que el resto de la organizacin lo entienda y comprenda. En otro blo-
que, nos encontramos con los recursos necesarios para que un cambio de esta naturaleza no se quede en
un experimento fallido.

En este sentido, proponemos 9 acciones a tener en cuenta en el momento de tomar la decisin de pasar
de una gestin por funciones y atribuciones a una gestin por procesos, basada en misiones y contribu-
ciones.

Con ello queremos resaltar que una iniciativa de esta envergadura no se puede abordar sin antes refle-
xionar sobre todos estos aspectos y tratarlos de forma integrada para que se conviertan en elementos faci-
litadotes de la implantacin

Cultura de la organizacin y valores compartidos

El tema de los valores no puede dejarse como algo secundario. Es muy importante tratarlo de tal forma
que se convierta en un elemento integrador. Los valores compartidos por los gestores y los clnicos son
muchos ms de los que se pueda imaginar.

Con ello, el cambio cultural es posible, pero el factor crtico de xito est en compartir valores.

Gestin del cambio

Existen diversas aproximaciones para gestionar de forma inteligente los cambios en las organizaciones.
Pasar de funciones a procesos es un cambio radical que requiere una metodologa sistemtica y conti-
nua. La clave est en compartir la necesidad del cambio. Si esto no se da, es muy difcil que se pueda
avanzar de forma rpida.

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 Conclusiones y recomendaciones

Alcance de la gestin por procesos: procesos de gestin o procesos asistenciales

Si separamos o dividimos los procesos con esta terminologa, vamos a continuar creando fronteras. Es
muy importante no crear dicotoma de procesos para que se pueda visualizar el conjunto por todos los
que intervienen en el proceso. La integracin es un factor clave que ayuda a comprender el alcance del
modelo.

Ejecucin impecable y utilizacin de herramientas adecuadas

La forma de ejecutar una iniciativa de estas caractersticas es otro factor crtico de xito. En este caso, la
utilizacin de herramientas, metodologas, etc., ha de ser muy rigurosa y la planificacin de actividades,
con la gestin del tiempo asociada, ha de ser impecable.

Integracin de procesos ms all del hospital.

Para conseguir que la continuidad de la atencin se convierta en una realidad, no es posible terminar el
proceso en el momento del alta. Aunque no exista una gestin integrada de la atencin hospitalaria y de
la atencin primaria, se han de poder vencer las barreras de la comunicacin entre los dos mbitos.

Desarrollo de nuevas habilidades directivas: negociacin

Tanto los clnicos con responsabilidades de gestin, como los gestores, han de desarrollar las habilidades
de negociacin. Dichas habilidades son clave en un entorno de cambio y, en esta situacin, el cambio se
ha de plantear como algo radical.

Trabajo interdisciplinar: Aprender a compartir. Comunicacin

Decidir en equipo, como base del trabajo interdisciplinar, requiere compartir y comunicar, lo cual se
convierte, junto con la negociacin, en otro elemento clave para avanzar en la difcil tarea de convertir
las funciones en procesos.

Normalizacin
Identificar y definir procesos puede parecer algo aburrido y montono, sin que parezca que aporte valor,
pero slo si lo hacemos podremos reducir la variabilidad de la prctica profesional y garantizar la efica-
cia, la eficiencia y la seguridad de los procesos.

Utilizacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin

En este caso han de ser un soporte, pero son una necesidad si de verdad, aspiramos a que la gestin por
procesos produzca los cambios esperados.

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Organizacin, diseo, conduccin del taller
y recopilacin de los contenidos:

Antares Consulting Amgen

 Participantes en el taller
Alcaraz Quionero, Manuel
lvaro de la Parra, Juan Antonio Fundacin Jimnez Daz
Arcelay Salazar, Andoni
Astudillo Gonzlez, Jos
Barroeta Urquiza, Joseba
Borrallo Moreno, Marcelino
De Rosa Torner, Alberto
Durn Navarro, Jaume
Fernndez Nger, Juan
Garca Carasusn, Manuel
Garca Urbaneja, Marbella
Ibez Fraile, Antonio
Jovells, Manuel
Ladrn de Guevara Portugal,
Jos Manuel
Lemes Castellano, Evelia
Lpez Puech, Ignacio
Minguez Estevan, Jos Ramn
Montes Villameriel, Fco. Javier
Moreno Nez, Pascual
Ortiz Cansado, Avelino
Prez Gordo, Jos Manuel
Prez Rielo, Antonio
Quirs Morat, Toms
Rabadn Asensio, Andrs
Raposo Triano, M Fernanda
Rodrguez Fernndez, Jess
Serrano Moya, Pilar
Tejero Encinas, Silvia
Vera Ruiz, Prado
Vicente Snchez, Lus E.
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Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca Director Gerente
Gerente
Servicio de Evaluacin de Tecnologas Sanitarias (OSTEBA)
Departamento de Sanidad Gob.Vasco Jefe de Servicio
Hospital Universitario Central de Asturias Subdirector Mdico
Servicios Bsicos
Hospital Universitario Virgen del Rocio Director Gerente
Hospital Perpetuo Socorro y Materno Infantil de Badajoz Director Mdico
Hospital de la Ribera Director Gerente
Grupo Quirn Director Gerente/Dir.
Operaciones Corporativo
Hospital Universitari Vall dHebrn Director Asistencial
de Procesos Mdicos
Mdico Internista
Osakidetza/ Servicio Vasco de Salud Subdirectora de Calidad
Hospital Universitario Ro Hortega Director Gerente
Fundaci Althaia Director General
Osakidetza/ Servicio Vasco de Salud Subdirector de Asistencia
Especializada
Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrn Gerente
Consorcio Sanitario de Tenerife Gerente
Hospital de la Fe Subdirector Mdico
Hospital Universitario Ro Hortega Subdirector Mdico
Hospital Clnico Universitario Lozano Blesa Subdirector Mdico
rea de Salud De Badajoz Director de Atencin
Sanitaria
Complejo Hospitalario Torrecrdenas Director Servicios
Generales
Hospital Universitario Virgen de la Victoria Director Gerente
Hospital de la Ribera Director Mdico de Calidad
y Servicios Centrales
Hospital Universitario Puerto Real Director Gerente
Hospital de Jerez Directora Gerente
Hospital Universitario Puerta de Hierro Director Gerente
Hospital Virgen de la Macarena Directora Gerente rea
Hospitalaria
Complejo Asistencial Burgos Subdirectora Mdica
Hospital Ramn y Cajal Subdirectora de Gestin
Econmica y Suministros
Hospital Juan Canalejo Director Gerente
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