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CAPITULO 16 Cultura organizacional ' eer 4. Depois de ler este capitulo, yoc8 serd capaz de: 1. Descrever a institucionalizacao e sua relacéo com a cultura orgenizacional. 2. Definir as carecteristicas comuns que formam a cultura organizacional. Comparar culturas fortes com culturas fracas. Identificar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura organizacional sobre as pessoas e a organizagao. Explicar os fatores deter nantes da cultura organizacional. Listar os fatores que mantém uma cultura orgenizacional. Esclarecer como a cultura ¢ transmitida aos funciond Ss. era Om Esbogar as diversas alternativas de socializagao disponiveis para os executivos. © 10. Identificar as caracteri icas de uma cultura espiritualista. . Descrever uma cultura voltada para o cliente. | a es | Wal-Mart é a maior e mais bem-sucedida rede de lojas de varejo do mundo. Iniciada ‘como uma pequens loja de miudezas em 1945, a rede hoje conta com 4 mil estabelecimentos, 1,4 milhdo de funcionarios e um volume de vendas que ultrapassa 250 bilhdes de délares por ano. A caracteristica que diferencia a Wal-Mart da maioria das outras empresas da lista das 100 maiores da revista Fortune é que ela manteve sua cultura de pequeno negécio. A empresa continua empreendedora e agressiva como hd 50 anos. Ao contrario de muitas grandes companhias, @ Wal-Mart Nunca perdeu de vista 0 objetivo de seu fundador, Sem Walton, Ele acreditava que sua emprese existia Para proporcionar as pessoas de baixa renda a Possibilidade de adquirir produtos que antes eram acessiveis apenas aos mais abastados. Hoje em dia, 08 funcionarios da empresa (foto) continuam nessa missao de bater os pregos da concorréncia. Fe CET ganizacional 974 Comportamento Ors elas nivel elas m-sucedidas crescem ao similar. Ao atingir uM 20 bilhdas de ddlares, ue filo auando emprosas be tendem a seguir um pad Govecetes entre 10 inOes © 6 oon perder 0 espito erpreendesor au® fo! 2 a ola ou sucesso, Ao alcangar 0 paterar de 6 dlares, as empresas geralmente J Gon so binges de aolares, 28 em ci cor ram pesecaeburocracies afladas em regres @ aaaeryecntoe com dirigentes que evitam corre seat arrogirele da superioridade Este cendrio, Por tot jade Empreses core @ Gonoral Motor, SaaS Tremont seguram esce padrio e acaberam sofrendo as sonsequéncias sso. " mA Wal-Mart 29 contrério, manteve seu esprito or sempre a redugao dos ‘a para os clientes sob mm disso, 08 executivos valores de seu criador, de buset Sistouerpassr ext econo 2 or demand sornpra diapostos@ corre isos Go Wal Margret cane roves — que v80 d28082 a erretiy de supermercados gigantescos a 2 de carros. O que da certo 6 mantido, funcion: oss dca descatogo,ferartamente do OU 38 gue nt oe Jak Mant croace sem e0 acomodar. Plo cree ceuncrigentes esto sempre PreOCUPa conta nao torem aproveitando 1080 © § rae ever saus executives: "Estamos som o nosso futuro. Somos @ do com o maior complexo de potencial. Com ‘sempre preocupados c maior empresa do mun' inferioridade do globo". ‘empreendedor porque nunca perdeu de vista os seus valores essenciais. Ela continuou se orientando pelos ma forte cultura organizacional como a da Wal-Mart da direcio a empresa. Também fornece direcao aos funciondrios, Ajuda a formar uma compreensao clara acerca da “maneira como as coisas sao feitas aqui ‘Além disso, ela oferece estabilidade @ organizagio. Mas, para algumas empresas, uma cultura forte pode traremos que cada organizacdo tem uma cultura se tornar um grande obstculo as mudancas. Neste capitulo, mos! a nH ificativa sobre 0 comportamento ¢ as atitudes e que, dependendo de sua forga, ela pode ter uma influéncia signi de seus membros. Institucionalizacao: uma sinaliza¢ao da cultura A idéia de enxergar as organizacdes como culturas — nas quais existe um sistema de convicg6es compartilhado por todos 0s membros — é um fendmeno relativamente recente. Até meados da década de 1980, as organizacdes eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Pos- suiam niveis verticais, departamentos, relagGes de autoridade e assim por diante. Mas as organizagdes s4o mais do que isso. Elas tém personalidade prépria, assim como as pessoas. Podem ser rigidas ou flexiveis, hostis ou apoia- doras, inovadoras ou conservadoras. As instalacdes € as pessoas da General Electric sdo diferentes das instalagdes € pessoas da General Mills. Harvard e MIT esto no mesmo negécio — educagao — e ambas as instituigdes estio localizadas em Cambridge, Estado de Massachusetts, mas cada qual possui carter e sentimento tinicos, que vio além de suas caracteristicas estruturais. Os estudiosos da teoria das organizagées admitem esse fato ao reconhe- cer o importante papel que a cultura desempenha na vida dos membros das organizacées. E interessante notar, entretanto, que a origem da cultura como uma varidvel independente que afeta as atitudes € 0 comportamento dos funciondrios remonta ha mais de 50 anos, a partir da nocao de institucionalizacao.2 Quando uma organizacao se institucionaliza, ela assume uma vida prépria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Ross Perot criou a Electronic Data Systems (EDS) no inicio da década de 1960, mas a abandonou cm 1987 para fundar uma nova empresa, a Perot Systems. Apesar de sua safda, a EDS juoU o seu caminho. Sony, Gillette, McDonald's e Disney si izags i seam ors indaores ea uage um desea membre, ns Gs onfniasie ue sobre ém disso, quando uma organizagao se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente- ee produ Elaadauie imortalidade. Se seus objetivasiniciais nfo sio mais Televantes, 1. Inovagéo ¢ assungdo de rscos. O grau em que os funcionérios so estimulados a inovar e a assumir riscos. 2 Atencdo aos detalhes. O grau em que se espera que 0s funciondrios demonstrem precisio, andlise € aten¢ao aos detalhes 3. Orientacéo para os resultados. O grau em que os dirigentes focamn mais os resultados do que as técnicas € os pro- cessos empregados para o seu alcance. 4. Orientacéo para as pessoas. © grau em que as decisdes dos dirigentes levam em consideracao o efeite dos resul- tados sobre as pessoas dentro da organizacio. 5. Orientacéo para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho sio mais organizadas em termos de equipes do que de individuos. 8. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de déceis e acomodadas. 1. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutengio do status quo em contraste com o crescimento, Cada uma dessas caracteristicas existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliagao da organizacdo em termos dessas sete caracterfsticas revela, portanto, uma ilustracao complexa da cultura Acultura da companhia aérea irlandesa Ryanair pode ser descrita como altamente competitiva e agressiva, Michael O'Leary (foto), fundou a empresa como uma alternativa as grandes companhias aéreas, como a British Airways, de tarifos mais altas. O objetivo de O'Leary & tornar sua empresa a lider na Europa oferecendo tarifas menores e mantendo 0s custos no minimo possivel. EE 876 Comportamento Organizacional onganizacional. ase quadro se torna a base dos sentiments de compreensio compartlhada que os membros tm 2 fespeito da organizacao, de como as coisas sio feitas¢ a forma como eles devem se comportar: O Quadro 161 mos tra como essas caracteristicas podem ser combinadas para criar organizagdes extremamente diferentes. Cultura é um conceito descritivo ‘A cultura organizacional se refere & maneira pela qual os funciondrios percebem as caracteristicas da cultura da empresa, e ndo ao fato de eles gostarem ou nao delas. Tratase de um conceito descritiv, Isso ¢ importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfacao com o trabalho. "As pesquisas sobre cultura organizacional tem buscado medir como os funcionérios véem sua organiza estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovacio? Reprime as iniciativas? Por sua ver, asatisfaco com o trabalho procura medir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Fla se refere A maneira como os funcionarios se sentem em relacdo as expectativas da organizacio, as praticas de recompensas € 2 outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem diivida, certos pontos de interseccdo, tenha sesnpre em mente que o conceito de cultura organizacional é descritivo enquanto o de satizvardo com o trabalho é voltado para a avaliacio. cao: ela As organizagées possuem culturas uniformes? A cultura organizacional representa uma percepcao comum mantida pelos membros dx onganizacio. Tss0 ficou explicito quando definimos cultura como um sistema comparilhado de valores. Devemos eserts, Poets que individnos com diferentes histéricos e em niveis diversos dentro da organizagao descrevam a cultura organi- zacional em termos semelhantes.° ~ O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedacdes comuns néo significa, contudo, que no possa haver subculturas dentro da organizacio. A maioria das grandes organizagGes possui uma cultura domi: nante e diversos nichos de subculturas.” Comiparands Culiras: Organizaco A ivos documentem completamente todas as Essa empresa é uma industria manufatureira. Espera-se que os executi dados detalhados que déem sustentagao as | suas decisbes. Os "bons administradores" sao aqueles capazes de oferecer La ees Jocdes As decisdes criativas, que incorrem em mudancas significativas ou em riscos, ado so encorajadas. Fea eeer cn sucis por projetos fracassados s20 abertamente criticados ¢ punidos, os executives proruram no | {mplemnentar idéias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nivel hierérquico mais Baixo cita uma cupressao frequenterente usada na empresa: "Se ndo estiver quebrado, ndo tente conserter™ Hees wirios regulamentos e regras que dever ser obedecidos pelos funcionérios. Os chefes supervisionam of sub ciao bom de perto para garantir que no haja desvios. Os dirigentes estdo preocupados com a produttvidade, so tenha sobre o moral dos funcionérios ou sobre o indice de rotatividade. See dhalos de trabalho sio planejadas para os individuos. Existem departamentos distintos ¢linhas de 2 eee eee ee que os funcionarios tenham pouco contato com colegas que ficam fora de sua érea fuacional penho e 2s recomipensas enfatizam o esforgo individual; entretanto, @ Basico na determinacdo de aumentos salarials e promogoes. independentemente do impacto que i ou linha de comando. A avaliagao do desem antiguidade na empresa tende a ser 0 fator | organizacéo 8 Essa empresa também é uma indistrla manufatureira, Aqui, contudo, os drigentes estimulam ¢ rerernoa® a madanea 2 assungao de riscos, As decis8es baseadas na intuigéo tém o mesmo valor que aquelae consideradas 2 mudanga € 2 80 dingentes se orgulham de sua historia de experimentacao de novas tecnologlas ec seu ‘ou funcionérios que tiverem uma boa idéia sucesso no langamento regular de produtos inovadores. Executivos jas de aprendizagem". A empresa $30 encorajados 2 “levé-la adiante”. Os fracassos s&o tratados como “experiénc se orgulha de ser orientada para o mercado e de responder rapidamente as mu consumidores. Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos e a supervisdo é frou seus funcionérios sao esfor;ados e confiavels. Os dirigentes se preacupam com 3 Se nage por melo do correto tratamento dispensado ao seu pessoal. A empresa se orgulha de sv ¢P um bom lugar para trabalhar. {As atividades de trabalho sdo planejadas em torno de grupos e seus m 2 outres pessoas em outras fungbes.e em nivels de autoridade diferentes. Os funciondrios falam pos varre competigio saudavel entre as equipes, As pessoas e as equipes possuem suas metas ¢ 0: DOnws s¢ baseiam na real a ea eases Os foncionaties desfrutam de considerSvel autonomia para escolher a maneira de atingly seus |_objetivos. idangas nas necessidades de seus wxa, pois os executives acreditam que ‘alta produtividade, mas acreditam que itago como Jembros s8o estimulados a interagir com inte sobre 2 lizagso CAPITULO 18 Cultura organizacional 377 cultura dominant expressa 0s valores essenciais compartilhaclos pela maforis dos membros da organizacio Quando falamos em cultura de uma organizacio, estamos nos referindo @ sua cultura dominance, E essa visio macro de cultura que confere & organizagio sua personalidade distinta? As eubeulearss tender ser desen- volvidas nas grandes organizagdes para refletir problemas, situacdes Ou experiéncias comuns a alguns d de departamentos € separagdo geogrdfica. O membros, Essas subculturas podem ser definidas por designag6es ot pode ter ava subculcura compartilhada unicamente por seus membros 1ento de compras, por exemplo, ; Fe eet aa eee eine ta cules deminonte acresidos dos valores especificos daquele departamento Ela incluiré os valores essenctal : Da mesma forma, um escritério ot unidade separado fisicamente do restante da organizagdo pode assumir uma {ais uma vez, os valores essenciais so mantidos, mas eles também so modificados para personalidade diferente. refletir a situagio especifica dessa unidade. Seas enpanizacdes io tvessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, © valor da cultura organizacional como varidvel independente seria sensivelmente reduzido pois nao haveria uma interpretagio uniforme acerca do que 0s comportamentos apropriados ¢ os nao-apropriados representam. E 0 aspecto do “valor compartilhado” que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar € modelar 0 comportamento. E isso 0 que nos permite dizer, por exemplo, que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade ¢ a assungio de riscos,*e, entio, utilizar essa informagio para entender melhor 0 comportamento dos executivos e dos funciondrios daquela empresa. Mas nao devemos ignorar que muitas organizades possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros. Culturas fortes versus culturas fracas ‘Tem se tornando comum a pritica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas.!° O argumento aqui € que as culturas fortes tém um impacto maior sobre o comportamento dos funcionérios e estio mais diretamente rela- cionadas a reducéo da rotatividade, Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizacio sio intensamente acatados ¢ amplamente com- partilhados.'! Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte serd a cultura, Consistentemente com esta definicao, uma cultura forte tera uma influén- cia maior sobre 0 comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento ¢ intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Por exemplo, a empresa Nordstrom, sediada em Seattle, criou uma das mais fortes culturas de servicos do setor varejista. Os funciondrios da Nordstrom sabem exatamente, em termos muito precisos, o que se espera deles, e essa expectativa acaba por moldar seu compor- tamento. ‘Um resultado especifico da cultura forte é um indice mais baixo de rotatividade da forca de trabalho. Uma cul- tura forte demonstra um elevado graut de concordancia entre seus membros sobre os pontos de vista da organiza cio. Essa unanimidade de propésitos gera coesao, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, Por sua vez, reduzem a propensdo dos funciondrios a deixar a organizagio,! Cultura versus formalizagio ‘Uma cultura organizacional forte aumenta a consisténcia do comportamento. Nesse sentido, podemos dizer gue uma cultura forte funciona como um substicuto da formalizagio.!? No capitulo anterior, examinamos como as regras e regulamentagées da formalizagdo agem para controlar 0 comportamento dos funcionérios. Uma formalizacio intensa na organizagao gera previsibilidade, ordem e consis- téncia, Nosso ponto aqui é que uma cultura organizacional forte pode fazer 0 mesmo sem necessidade de docu- mentacio escrita, Portanto, podemos encarar a cultura organizacional forte e a formalizacdo como dois caminhos diversos para se chegar a0 mesmo fim. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionarios. Essa orien- tacdo é introjetada pelos funciondrios 4 medida que eles aceitam a cultura organizacional. Cultura organizacional versus cultura nacional No decorrer de todo este livro, argumentamos que as diferengas nacioriais — ou seja, a cultura de cada pais — Precisam ser levadas em consideracao para que se possa prever com maior exatidio o comportamento organi- zacional em varias nagdes. Mas a cultura do pais se sobrepée a cultura organizacional? Uma unidade da IBM na Alemanha, por exemplo, reflete mais a cultura alemd ou a cultura organizacional da IBM? As pesquisas indicam que a cultura do pafs tem um impacto maior sobre os funciondrios do que a cultura organizacional.!* Os funcionarios da IBM em Munique, portanto, sio mais influenciados pela cultura alema do que pela cultura organizacional da IBM. Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionérios, a cultura do pais sempre sera mais influente. 878 Comportamento Organizaciona Essa conchusio precisa ser qualificada para refletir a auto-seleqo que ocorre durante o estégio de contratagao cs. Uma empresa multinacional de origem britinica, por exemplo, esta menos preocupada em ce a forma dos funcion! contratar um “italiano tipico” para suas instalades na Itdlia co que em contratar um italiano que se aj como a organizacio trabalha, Podemos esperar, portanto, que o processo de selecio seja utilizado pelas multina- idatos que se ajustem a sua cultura dominante, mesmo que eles sejam, de cionais para encontrar e contratar candi certa forma, atfpicos em relagdo a seus conterraneos. © que fazem as culturas? Fizemos referéncia ao impacto da cultura organizacional sobre 0 comportamento. Também argumentamos, explicitamente, que uma cultura forte esté associada & reducdo da rotatividade de funciondrios. Nesta secio, vamos examinar mais detalhadamente 2s funcoes desempenhadas pela cultura e avaliar se ela pode ser conside- rada como um passivo para a organizacao. Fungées da cultura A cultura desempenha diversas funcdes dentro de uma organizagio. Em primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distindes entre uma organizacao e as outras, Segundo, ela proporciona um, senso de identidade aos membros da organizacao. Terceiro, facilita 0 comprometimento com algo maior do que 68 interesses individuais de cada um, Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organizacio coesa, fornecendo os padrdes adequados para aquilo que os funciondrios vio fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta ¢ dé forma as atitudes e comportamentos dos funcionérios. E essa tiltima fungao que nos interessa particular- mente. Como deixa bem claro a citagao a seguir, a cultura define as regras do jogo: A cultura é, por définicao, sutil, intangivel, implicita e sempre presente. Mas toda organizacio desen- volve um conjunto basico de premissas, conviccdes e regras implicitas que governam 0 comportamento no dia-a-dia do trabalho... Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles nao sio considerados membros plenos da organizacdo. As transgressdes cometidas pelos altos executivos ou pelos funcionétios da linha de frente sio desaprovadas unanimemente e punidas severamente. A conformidade as regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente.!7 © papel da cultura na influéncia do comportamento dos funcionérios parece ganhar importincia cada vez maior no atual ambiente de trabalho.’® A medida que as organizagées expandiram a amplitude de controle, “achataram” a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalizagao e deram mais autonomia 0s funcionérios, os valores compartilhados, decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas caminhassem para a mesma direcao. ‘Como veremos neste capitulo, as decisdes sobre quem recebe um convite para se juntar a uma organi- zacdo, quem tem o desempenho avaliado como excelente € quem ganha uma promogao sao fortemente Durante as reunides realizadas todas as sextas-feiras, Arunus Chesonis, principal executive da PaeTec Communications, compartilha com seus funcionérios informagées sobre a situagdo financeira da empresa, seus planos de aquisigao e lucros. Chesonis fundou sua empresa de servigos digitais com base no respeito pelos funcionérios e uma forte cultura de colabora¢do e compartithamento de conhecimento. Para ele, © compartilhamento quebra barreiras entre 0s colegas de trabalho e entre funcionérios ¢ clientes, resultando na prestagao de servicos de alta qualidade que mantém o crescimento da PaeTec SPP FSSCSCSSSVCSFSESSSESESSSESSESSISSSESSESESESESESELCEVLEESES ENZOQUE NA MiDlA No setor de rastaurantes @ muito camum uma alta ro- tatividade, mesmo no alto escaldo, Por isso, o fato de @ ‘Bubba Gumi Shrimp Co,, uma rede de restaurantes espe cielizados em frutes do mar, ndo ter perdido um gerente sequer no ano de 2002 foi uma verdadeira proeza. Como eles conseguem isso? O presidente da empresa, Scott Barnett, credite esse fato& fore cultura da organizagéo. “Aeroditamos quo as pessoas ¢ que fazom a ciferenga usse todas as nossas decisbes sdo orientadas para as pessoas. Embora alguns achern que esse tema de orien taco para as pessoas ja foi discutido demais, para nés & fundamental tet as pessoas nos lugares certos.” A emprese tem ume verdadeira obsessdo em encontrar individuos que abracem sua forte devogao pela comida © pelo respeito as pessoas. “Tentamos criar uma atmosfera na qual as pessoas se sintam respeitadas umas pelas ou- twas... AS pessoas precisam sentir que podem fazer a dife- CAPITULO 16 Cultura organizasions! 978 = we Uma cultura forte mantém os executives dentro de Bubba Gump Shrimp Co. bastante. € recessivio que haia intagridede ra emor ‘As pessoas devem se sentir animadas cor tabainar aqui Se elas senticom que esto conquistanda aigo, que estio fazendo 0 que gostam e té 0 apoio da empresa... ques: tes como dias cansativos de trabaiho @ outros problemas perdem a importincia,” ‘A ferramenta mais poderose para a contratagéo das pes- soas certas na Bubba Gump é a entrevista de selacto A empresa chama 0 processo de “entravisterraoaino”. Os candidetos sto testados nos restaurantes. Eies recebem 0 clientes, aiudam no servigo de mese, aprendem come a ccozinha opera e t8m uma idéia de como & trabeinar em um restaurante. Isso dé aos funcionérios potenciais uma visio realista da cultura de empresa e do trabalho que iréo real- zat. E também oferece aos executives 2 oportunidade de avalar 2 adequagao do candidato aos demais funcionérios © 208 clientes, renga. Entio elas se tomem meis auténomas, o que conta Fone: Besaaeo am, Bat, “OBA with Set: arnt cutie keeps mares boot at Bubba Gump Stim Co." Neton's Restaurant News, 2 2003, p18. influenciadas pelo ajuste entre individuo e organizacio — ou seja, se a8 atitudes e os comportamentos dos candidatos ou funclondrios se mostram compativeis com a cultura organizacional. Nao é uma coincidéncia que 05 funcionarios dos parques tematicos da Disney parecam todos saudaveis, atraentes ¢ arrumados, com uum sorriso brilhante. Essa € a imagem que a Disney quer passar. A empresa contrata funciondrios que aju- dam a manter essa imagem. Depois de contratados, uma forte cultura organizacional, sustentada por regras, € regulamentos formais, assegura que todos eles vao se comportar de mancira relativamente uniforme e previsfvel. Accultura como um passivo Estamos falando de cultura sem julgamento de valores. Nao dissemos que ela é boa ou ruim, apenas que existe. Boa parte de suas funcdes, como vimos, é favordvel tanto & organizagao como a seus funciondrios. A cul- tura melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consisténcia do comportamento dos funcionérios. Esses sio aspectos claramente benéficos a organizacio. Do ponto de vista do funcionério, a cultura positiva Porque reduz a ambigiidade. Ela diz ao funciondrio como as coisas devem ser feitas e 0 que é importante. Mas 70 devemos ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, especialmente de culturas fortes, que ‘afetam a eficécia da organizacao. Barrelra a Mudangas A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados nao estio em concor dincia com aqueles que podem melhorar a eficécia da organizagio. Isso tem maior probabilidade de ocorrer quando a organizacao esti em um ambiente dindmico.1 Quando o ambiente passa por répidas mudancas, uma cultura arraigada pode néo ser mais adequada. Assim, a consisténcia do comportamento é um ative quando a empresa lida com um ambiente estivel, entretanto, isso pode se tornar um fardo e dificultar a resposta is mucangas no ambiente, Iso ajuda a explicar os desafios que os executivos de empresas como Mitsubishi, East. man Kodak, Xerox ¢ Boeing, ¢ até de érgios governamentais como o FBI, enfrentaram ha pouco tempo para adaptar as novidades em seus ambientes.»? Essas organizagdes possuem culturas fortes que funcionaram hem ne "vem uma barreira a mudancas quando “trabalhar da mesma forma de 380 Comportamento Organizeciona! em os valores essenciais da cultura organizacional; caso contrério, eles aceitos pelos demais. Ao mesmo tempo, a administragdo quer aprovar es trabalhadores levam para dentro da empresa. | ncionérios. Elas limitam a plamente gio quer que 0s novos funciondrios aceit nfo se ajustarso & organizagao nem serdo amente e apolar as diferencas que ess ices eer cae rests considerdvel sobre a conformidade dos fur amplitude da variagio dos valores € estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasides, como no amiP amit, divulgado caso da Texaco, em que altos executivos fizeram comentarios desrespeitosos sobre minories T& UT funciondrios ganharam na Justica uma indenizacéo de 176 milhées de délares), uma cultura forte con! © preconceito pode até mesmo solapar as politicas formais da empresa em relacio adiversidade-” 'As organizagSes procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forcas alternativas que eas Iota oambiente de trabalho. Essas forgas e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizacios #@ TNO ras fortes & medida que as pessoas tentam se aclequat a elas. As culuuras fortes, portanto, podem se torn Wit Pik sivo quando eliminam as diferencas que as pessoas com historicos diversos leva para a organizacio, as ain clas sio um passivo quando sustentam vieses instirucionais ou se tomam insensiveis as pessoas que sao diferentes. Barreira a Aquisigées e Fusdes Tradicionalmente, os fatores basicos que norteavam as decisbes sobre aquisi Ges e tusoes estavam relacionados a vantagens financeiras ou a sinergia de prudutos. Agora, a maior preacupacio a compatibilidade cultural.’ Embora um demonstrativo financeiro favordvel ou uma boa linha de produtos possa representar o atrativo inicial para um candidato & aquisi¢ao, a possibilidade de o negécio dar certo est4 mais relacionada ao grau em que as duas culturas sio compativeis entre si. “Muitas das aquisicdes consumadas nos anos 90 ja fracassaram. A principal causa desses fracassos fol 0 conflito entre as culturas organizacionais.# Por exemplo, a aquisicao da NCR pela AT&T, em 1991, foi um desastre. Os funcionérios sindicalizados da AT&T se recusaram a trabalhar no mesmo prédio que os funcionérios nao-sindi- calizados da NCR. Por outro lado, a cultura conservadora ¢ centralizadora da NCR nio aceitou a insisténcia da ATA&T em chamar os supervisores de “treinadores” e remover as portas das salas dos executivos. Quando a AT&T finalmente vendeu a NCR, jé tinha pago mais de 8 bilhdes de délares pelo fracasso. Em 1998, a Daimler-Benz MITO OU GIENCIAg “Sucesso gera mais sucesso” Essa afirmago nem sempre é verdadeira. De mado geral, sucesso cria um momento pasitivo, As pessoas gostam de estat associadas a uma equipe ou organizagdo bem-suced- da. o que hes permite obter os melhores recrutas. O incrivel sucesso da Microsoft na déceda de 1990 tornou a empresa tum local de trabalho muito desejado. Seus dirigentes tinham 2 disposigdo os “melhores e mais brilhantes” candidates ‘quando faziam a selegdo para alguma vaga. O sucesso le~ vvava a mais sucesso. A experiéncia da Microsoft pode ser generalizada para cutras empresas em outras épocas. Na década de 1980, quando 2 General Motors controlava cer cca de 50 por cento do mercado automobilstico dos Estados Unidos, ela era 0 objeto de desejo de todos os executivos pos graduades. No inicio dos anos 90, Motorala era roti- neiramente descrita como uma das emaresas mais bem-su- cetides @ ber-administradas da América e conseguia atta (5 melhores e mais brilhantes engenheiros e profissionais qualifcecos do mercado Mas, trequentemente, 0 sucesso gera tracasso, especial mente em organizagées com culturas muito fortes.25 As oF cganizagdes que experimentam um sucesso muito grande co- megam @ acreditar em sua prépria invulnerabilidade, Muitas vezes, elas se tornam artogantes. Perdem sua viséo de com- petitvidade, Sua cultura forte reforga as praticas dos passedo € dificute as mudangas. “Por que muda? Isso ja funcicnou antes, Se no esté quebrado, néo tente consertar” 0 cenério empresarial esta cheio de organizacées cua atrogancia solapou 0 seu sucesso anterior. As empresas JC Penney e Sears foram lideres no mercado de lojas de depar- tamentos, Seus executivos acreditavam que esse mercado cera imune & concarréncia, Em meados da décads de 1970, a iniciante Wal-Mart conseguiu humithar os executives daque- las empresas. Os executivas da GM, enclausurados e segu: 0s em seus escritérios em Detroit, ignoraram os esforcos agressivos das empresas japonesas para penetrar no merce- do automobilistica dos Estados Unidos. O resultado? A part= cipagéo de GM no mercado caiu continuamente durante ts, décadas. A Motorols foi o grande sucesso da alta tecnoiogia, 1no inicio da década de 1990, quando dominou 0 mercado internacional de semicondutores e telefones celulares analé- icos, mas acabou se tornando arrogante. Tropegou feio no ‘mercado digital, nao conseguiu entender as necessicades, de seus clientes © expandiv-se demasiadamente na Asie. Em 2003, na tentativa de recuperar as perdas, a empresa domitiu o seu presidente de longa data @ 0 substitu pelo ex- presidente da Sun Microsystems." = CAPITULO 16 Cultura organizacionat 381 ‘Daimler era voltada para a engenharia de precisio srgia e economia de custos esperadas simples- igando fora 60 bilhSes de délares enquanto a de carros nos Estados Unidos. pagou $6 bilhdes de délares pela Chrysler. Mas a cultura da enquanto 0 ponto forte da Chrysler era sua forga de vendas. A sine! mente no aconteceram ¢ a fusdo nao funcionou. A fusio acabou, Chrysler passou da mais lucrativa para a mais endividada fabricante Criagao e manutengao da cultura tabelecida, ela raramente se desfaz. Que forcas influen- ee ganizacional nfo surge do nada. Umi de a cultura ter sido estabelecida? ciam a criago de uma culeura? O que sustenta e reforga esses fatores depois Vamos responder a essas questies nesta seco. ‘Como uma cultura comega Os costumes, as tradigdes ¢ a maneira usual de se fazer as coisas em uma organizagio dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi entio alcancado. Isso nos leva 4 fonte primordial da cultura organiza- cional: os fundadores da empresa.” Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa sA0 08 que organizacio. Eles tém uma visio daquilo que a organizacao deve ser, Nao estio limitados por costumes ou i logias anteriores, © tamanho pequeno que costuma caracterizar empresas novas também facilita a imposi¢ao da visio de seu findador sobre todos os membros da organizacio. O processo de criagdo de uma cultura ocorre de trés maneiras.*$ Primeiro, os fundadores 6 contratam e man- tém funcionérios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles, Segundo, eles doutrinam e socializam esses funciondrios de acordo com sua forma de pensar ¢ de sentir. Finalmente, 0 comportamento dos fundado- res age como um modelo que encoraja os funciondrios a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, conviccdes e premissas, Quando a empresa tem sucesso, a visdo dos fundadores passa a ser vista como © principal determinante desse sucesso. Nesse momento, toda a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organizacao. ‘A cultura da Hyundai, o gigantesco conglomerado coreano, reflete muito da personalidade de seu fundador, Chung Ju Yung. O estilo agressivo e competitive da Hyundai e sua natureza disciplinadla e autoritéria sio carac- teristicas geralmente usadas para descrever a personalidade de Chung. Outros exemplos contemporaneos de fandadores que tiveram enorme impacto nas culturas de suas organizagées so Bill Gates na Microsoft, Ingvar Kamprad na IKEA, Herb Kelleher na Southwest Airlines, Fred Smith na Federal Express, Mary Kay na Mary Kay Cosmetics e Richard Branson no Virgin Group. tém maior impacto sobre a cultura inicial da ou ideo- Mantendo a cultura viva Depois que uma cultura foi estabelecida, encontramsse na organizacao préticas que visam a manté-la, dando aos funcionérios um conjunto de experiéncias similares.”° Por exemplo, muitas das praticas de recursos humanos Ingvar Kamprad, fundador da IKEA, foi criado em uma regio pobre da Suécia, onde as pessoas trabalhavam duro e viviam com pouco. Ele combina essaslicdes de inféncia com sua visio de ajudar as pessoas a ter uma vida doméstica melhor 20 oferecer méveis funcionals, confortéveis e com precos razodvels. O nome da empresa ‘raz suas iniciais, mais as lateas EA, que remetem a clmteryd e Agunnaryd, a fazenda e a cidade onde Ingvar cresceu. O sucesso da IKEA, com 180 lojas fem 30 paises, provém da visdo de Kampred 382 Comportamanto Organizaciona! discutidas no capitulo anterior reforgam a cultura organizacional. © processo de selecdo, os critérios de svalingdo e desempenho, as avidades de treinamento ¢ desenvolvimento de carreira e os procedimentos de Pee asseguram que os contratads se ajustam & cultura, Fecompensim quem aadota e penalizan (ow até expulsam) aqueles que a desafiam, Trés forgas tm um papel particularmente importante na manutengao da cultura: as 2 ticas de selegdo, as agdes dos dirigentes e os métodos de socializacao. Vamos examiné-las mais detalhadamente. Selegdo © objetivo explicito do processo de selegio é entifcar e contratar indivfduos que tenham 0 conhe Cimento, as habilidades ¢ as capacidades necessirits para o desempenho bemsucedido das atvidades dentro da organizacio. Geralmente, identificam-se mais de um candidato que preenche os requisites. Quando isso ane tece,€ bv que a decisional sebre quem sera contratado ser signifcativamenteinfluenciada pelo julgamento de quem parece mals bemajustado 8 organizagio, Essa tentativa de ajuse, seja ela intencional ou no, resulta Ba comataci de pessoas que possuem valores consistentes com os da organizagio ou, ao menos, com par deles.% Além disso, o processo de selegio fornece aos candidatos informagées sobre a organizagio, Os candidatos recebem essas informasdes ¢, caso percebam algum conflito entre seus valores pessoais e os da empresa, podem se retirar voluntariamente do processo. A selesio, dessa forma, é uma via de duuas mios, em que tanto a empresa como os candidatos podem desistir do “casamento” se ele parecer fadado ao fracasso. Dessa maneira, 0 processo de selegao sustenta a cultura organizacional por deixar de fora os individuos que poderiam desafiar ou atacar os valores essenciais da organizagio. Por exemplo, a W.L. Gore & Associates, fabricante do tecido Gore-Tex usado em agasalhos, tem ongulho de sua cultura democrética e orientada para o trabalho em equipe. Nao existem cargos oficiais na empresa, nem chefes ou cadeias de comando. Todo o trabalho € feito em equipe. No processo de selegio, as equipes entrevistam os candidatos a fundo para identificar sua capacidade de lidar com a incerteza, a flexibilidade ¢ o trabalho em STUpo, que so caracteristicas da Gore. Os que no se adaptam a esse cendrio nao sao selecionados.3! Os Dirigentes As acdes dos dirigentes também tém um grande impacto sobre a cultura organizacional.®® Pela sua maneira de se comportar, os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organizacao acerca de aspectos como: que riscos deve assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionarios, qual a forma correta de se vestiz, que ages podem reverter em recompensas € assim por diante. Por exemplo, Robert A. Keirlin jé foi chamado de o “presidente de empresa mais barato da América”.*3 Keirlin é presidente da Fastenal, a maior rede varejista de pregos e parafusos dos Estados Unidos, que conta com 6.500 funcionarios. Seu saldrio é de 60 mil délares por ano. Ele tem apenas trés ternos, e todos eles ja eram usados quando foram compradios. Ele coleciona cupons de desconto, dirige um carro popular e, quando viaja a negécios, hospeda-se nos hotéis mais baratos. Keirlin precisa fazer toda esta economia? Nao. Sua participacdo aciondria na empresa esté cotada em cerca de 300 milhdes de délares. Mas o homem prefere um estilo de vida frugal. F prefere © mesmo estilo em se tratando da empresa. Keirlin argumenta que seu comportamento envia uma mensagem Para todos os funciondrios: ninguém desperdiga nada nesta empresa, Ele se considera um modelo de frugalidade € 05 funcionarios da Fastenal aprenderam a seguir seu exemplo. Soclalizag&o _Independentemente da qualidade do processo de recrutamento ¢ selegdo, os novos funcionérios ainda nio estio totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comecam a trabalhar na empresa. O pior, contudo, que eles, por no estarem ainda familiarizados com a cultura, podem eriar probleuas eu relacdo as conviegGes ¢ costumes vigentes na etnpresa. A organizacio precisa, por isso, ajudiclos a se adaptar & nova cul. tura. Esse processo de adaptacdo € chamado de socializagao. Todos os furileiros navais norte-americanos precisam passar pelos campos de treinamento para “provar™ seu comprometimento. Ao mesmo tempo, evidentemente, os instrutores do campo doutrinam os recrutas sobre 0 “estilo naval”. Os novos funciondrios da Neumann Homes, em Warrenville, Estado de Mlinois, Programa de orientacao de 40 horas.® Bes sio apresentados aos valores e & cultura da organizagao por meio de uuma série de atividades — incluindo a de servir um almo¢o 20s clientes, um evento interativo dos departamentos € apresentacdes feitas por grupos denovos contratados para o presidente sobre os valores essenciais da empresa Para os funcionérios que jé entram nas empresas em cargos de escalao mais alto, dedica-se maior esforgo e tempo Resse processo de socializagio, Na The Limited, os vice-presidentes e diretores regionais recém-contratados pas sam por um progranta intensivo de um més chamado de “integragio”, que é desenhado para imergir esses exe- cutivos na cultura da empresa.56 Durante esse primeiro més, eles ndo assumem nenhuma responsabilidade direta fuacionada a seu novo cargo. Apenas passam o tempo reunidos com Iideres e mentores da empresa para avaliar 0 funcionamento das loja, compreender o comportamento dos funciondrios e dos clientes, investigar'a concorrén- cia e estudar as operagdes passadas e atuais da The Limited. Quando falamos em socializagao, tenha em mente que a fase mais critica desse processo é 0 momento de ingresso na organizagao. E nessa hora que a empresa tenta moldar o recruta para tornd-Jo um funciondrio “bem- passam por um CAPITULO 16 Cultura orgenizacionsl 383. (Os funclonérios das unidades internacionais da Starbucks vlajam para a matriz em Seattle para uma Imersso nna cultura da empresa de ‘uidar dos furcionérios, dos consumidores, da comunidade e do meio ambiente, Ao socializar funcionsrios de outros paises, a Starbucks sustenta sua cultura de tratar todos com respeito, adotar a diversidade e conseguir clientes satisfeitos. Nesta foto ‘aparecem funcionarios de Porto Rico, Kuwait, China e Austrilia, aprendendo sobre 0 alto padre de qualidade do café servido pela rede, duranta uma sessdo de degustacto. Posicionado”, Os que no conseguem assimilar os comportamentos essenciais e cruciais da empresa correm 0 Tisco de serem identificados como “rebeldes” ou “desajustados", o que geralmente termina em sua expulsio. Mas a organizacio continuard socializando seus funciondrios durante toda a sua carreira na empresa, embora de maneira menos explicita, Essa manutengdo contribui para a sustentacao da cultura organizacional. A socializacdo pode ser conceituada como wm proceso formado de trés estagios: pré-chegada, encontro e metamorfose.*” O primeiro estigio se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte & organizacao. No segundo estigio, 0 novo funciondrio vé o que a empresa é de verdade e se confronta com a pos sibilidade de que as expectativas ¢ a realidade venham a divergir. No terceiro estagio, as mudancas relativamente duradouras acontecem. O novo funcionério domina as habilidades necessérias para seu trabalho, desempenha ‘com sucesso seus papéis e faz 08 ajustes devidos para se adaptar aos valores ¢ as normas de seu grupo.}8 Esse pro- cesso de trés estagios tem um impacto sobre a produtividade do novo funcionario, sobre seu comprometimento com os objetivos da organizacio e sobre sua decisao final acerca de permanecer no emprego. O Quadro 162 ilustra esse processo. O estigio de pré-chegada reconhece explicitamente que catla individuo chega com um conjunto de valores, atitudes € expectativas. Isso se refere tanto ao trabalho a ser realizado como & organizacdo propriamente dita. Por exemplo, em muitos casos, especialmente em profissdes liberais, os recém-chegados tém de passar por uma socializacdo prévia consideravel, em treinamento na empresa e na universidade. Um dos principais propésitos de uma escola de Administracio, por exemplo, é socializar 0s alunos em termos dos comportamentos e das atitudes Tequeridos pelas empresas. Se os executivos das empresas acreditam que os bons funciondrios devem valorizar a ética do lucro, ser leais, trabalhar bastante e desejar a realizacdo, eles podem buscar individuos que apresentem esses padrées mesmo fora das escolas de Administracéo. Mas a socializacdo na fase de pré-chegada ultrapassa @ formacio especifica para 0 trabalho, © processo de selegio é utilizado na maioria das empresas para informar 0s eventuais funcionérios sobre a organizacao como um todo. Além disso, como ja mencionamos, o proceso de selecdo serve também para assegurar a incluso dos “tipos certos” — aqueles que se ajustam. "Na verdade, a capa- cidade do individuo para apresentar a imagem certa durante o processo de selegdo determina, em primeiro lugar, Tere Processo de secializeséo Resultados | Produtvidede | Prichegada [oe Enconto. me Metonerinie rf Conprometinanis Rotatividade: Comportemanto Organizacione! mentar pela organizagao, Assim, o sucesso depende do gra em que spires ae expectativas e desejos dos encarregados da selecdo dentro da organlZaei® ‘0 novo membro passa para o estigio do encontro. Nesse momen» sobre o trabalho, os colegas, 0 che a yando .ctativas sio mais ou menos precisas, 0 estégio oe ibe extentes, as nem sempre ee oe. ean 3 ue substituird as impres- Em casos extremos, ir do emprego. Um a sua enpacidade para xe mov Depoit de entrar para a ongantzaga0, o inaivatne confronts a posiveldicotomia entre suas expectativas Goguntzagio de maneica geral — e a reali i grgrzacto de mans geal 3 rake, eaten Mann ep Soe a euiat evrgem.o novo Rencionaso precisa pasar pela soilzac, a aac esr um novo conjunto de premissas consideradas desejves pela organizacio © novo membro pode ficar totalmente ete eaten de seu trabalho desisti Pree aca novo memo precisa resolver os possves problemas surgidos no estégio do encontro. Iso sige nifica passar por mudangas; por essa razio, esse estagio € chamado de metamorfose. As opcOes apresnial A NO Fits ates ay alcsnaien elaborate para reaiar'a metamortose desjads. Reparc que, por empl, quanta mais a empresa adotar programas de socializacio formais, coletivos, fixos, seriais e que enfatizem o deepal : maior sera a probabildade de que as diferencas e perspectivas dos recém-chegados sejam substituidas por cone portamentos padronizados e previsiveis, A selecio cuidadosa das priticas utilizadas na socializacao dos nove ft ciondrios determinara nos casos extremos se eles serdo conformistas que manterdo as tradiqdes ¢ os costumes, Ou inovadores individualistas, para quem nenhuma pratica organizacional é sagrada. Podemos dizer que a tietamorfore ¢ 0 proceso de socializacio estio completos quando © novo membro se sente totalmente confortével com o seu trabalho e com a organizacio, Ele introjetou as normas da organizacao ¢ de seu grupo de trabalho, compreendendoas e aceitando-as. O novo membro se sente aceito por seus pares como tim individuio valioso e confivel, sente-se seguro de poder realizar seu trabalho com sucesso e compreende 6 sistema — nao apenas no tocante as suas préprias tarefas, mas também a todas as regras, procedimentos ¢ priti- cas aceitos informalmente. Finalmente, ele saberé como vai ser avaliado, ou seja, quais 0s critérios utilizados para medir e julgar o seu trabalho, Ble sabe 0 que se espera dele e o que constitui um “bom trabalho". Como mostra 0 Quadro 16-3, a metamorfose bem-sucedida deve ter um impacto positivo sobre a produtividade ¢ 0 compromet- mento com a organizagao, além de reduzir a propensdo do funciondrio a deixar a empresa. Resumo: Como se Formam as Culturas © Quadro 16-4 resume como uma cultura organizacional é estabelecida e sustentada. A cultura original deriva da filosofia do fandador da empresa. Iso, por sua vez, influencia fortemente os critérios utilizados na contratagao da forca de trabalho. As agées dos dirigentes estabelecem o clima geral que define quais comportamentos sio Formal versus Informal Quanto mais o novo funcionario for segregado do ambiente normal do trabalho e for diferenciodo de alguma forma para explicitar seu papel de recérm-chegado, mais formal ser socializagdo. Programas de treinamento e de orientagao especiicoss80 exemplosdisto. A socializagdo informal coloca o novo funcionario diretomente em seu trabalho, sem muita atengéo especial. Individual versus Coletiva Os novos membros podem ser socalizados individualmente. Isso é 0 que acontece em muitas tmpresas. Fles também podem ser agrupacis @ expostos &s mesmas experiéncias simulkaneamente, como nos campos de treinamento militar i Fixa versus Varlével Refere-se ao cronograma dentro do qual os recém-chegados devem fazer a transiglo de “de fora” | para "de dentro”. Um cronograma fixo estabelece estagios padronizados de transicao. Isso caracteriza os programas frelnamento rotativo. inclu! também os periodos de aprovacao, como 0 tempo em que uma pessoa fica no estagio, | de astoiads” antes de ser aelta como sca, como €comum em exeritéios de advocaca econtabilicade. 0 sitema varlével nao utiliza um cronagrama. Um exemplo tipico € 0 sistema de promog6es em que o préximo estagio nao & noticiado até que o individuo esteja “pronto” para ele. | Serlada versus Aletiria A scilizago serada € aracterizada pela utilizagSo dos modelos de papéis que treinam | @ encorejam o novato, Os programas de aprendizes e de mentores so exemplos disto, Na socializacdo aleatéria, os | modelos s8o deliberadamente recusados. O novo funcionsrio ¢ delxado sozinho para resolver como fazer as coisas. | Investidura versus Despojamento A socializacéo do tipo investidura parte do princtpio de que as qualidades e | qualificagbes dos novatos s8o ingredientes necessérios ao sucesso e, por iss, s8o confirmadas e apoiadas. A socializacS0. | de deporte a0 contri, tena eininas algumescaractrtias dos ecrutas, Os rituals de niciagto das | raternidades tipicas das universidades norte-americanas utiizam esse tipo de socializacdo de despojamento para ! enquadrar os novatos nes papéis desejados. “s pas i. | Fs talon sty“ pel aS = = - Spores lone er es: mem cope eet. goto ani to 1978p 1960 CAPITULO 18 Cultura organizacional —3¢ on ome | or ! aceitiveis © quais nio sio. A maneira como os funcionérios serao socializados dependerd tanto do sucesso obtido Bo processo de selecio, em relagdo & adequacio entre os valores dos recém-chegados e os da organizacio, com, da preferéncia dos dirigentes quanto aos métodos de socializacao. Como os funcionarios aprendem a cultura A cultura € transmitida aos funcionarios de diversas maneiras, ¢ as mais poderosas so as histérias, os rtuais, 08 simbolos e a linguagem, Histérias No tempo em que Henry Ford Il era o presidente da Ford Motor Co, era praticamente impossivel encontrar tommanner ato. due nao houvesse escutado a hist6ria sobre o que ele dizia para seus executivos quando les se Spinaram muito arrogantes: “E © meu nome que esti no prédio”. A mensagem era bastante clara: Henry Ford It dirigia a empresa! A Nike tem alguns altos executivos que passam boa parte de seu tempo contando histérias da empresa. E Sees RistSrias pretendem passar a mensagem do que é a Nike. Quando eles contam a histéria sobre come uae indadores da empresa, Bill Bowerman (weinador de atletismo no Estado de Oregon), colocon bensehe Fyensduina de fazer waffles de sua mulher para conseguir um sapato mais apropriado para cortides, chee cen ‘dos com fundadores de empresas, quebras de regras, Sweeos cStrondosos, reducdes de forca de trabalho, recolocagdes de funcionsios, reagdes 2 antigos erros, ites organizacionais." Essas narrativas vinculam o presente com o passado e oferecem explieagao legitimnidade para as praticas vigentes. Rituais Os rituals sio seqiiéncias repetitivas de atividades que expressam e reforcam os valores fundamentals da organizacio — quais objetivos sio os mais importantes, que pessoas sio importantes e quais pessoas sio dis. pensaveis.12 [Um dos rituals mais conhecidos da Wal-Mart € o grito de guerra da empresa. Criado pelo seu fundados, Sam Walton, como uma forma de motivar e unir a forga de trabalho, esse grito, semelhante aor das torcidae esportivas, Serve ara uni 0s funcionérios ¢ reforcar a crenga, apresentada por Walton, de que eles sio importantes para © sucesso da empresa. Rituais semelhantes sio wtlizados pela IBM, Ericsson, Novell, Deusche Bank ¢ Pricows, terhouse-Coopers.? Simbolos materiais Os escrit6rios centrais da Alcoa nio se parecem em nada com a matiiz de uma empresa tradicional. Existem Poucas salas individuais, mesmo para os altos executivos. As instalagdes da empresa sio constitufdas, essencial. mente, por cubiculos, reas comuns esalas de reunies. Esse visual informal snaliza para os funciondcios que a Alcoa valoriza a abertura, a igualdade, a criatividade ea flexibilidade, Algumas empresas oferecem a seus alts executivos limusines com motorista e livre acesso 20s jatos da com- Panhia para suas viagens. Outros nio gozam de tantos beneficios, mas ainda podem dispor de um carro para uso Pessoal ¢ passagens aéreas pagas pela empresa. Mas o carro é um veiculo comum de passeio (sem o motorista) e2 viagem aérea é na classe turistica de uma companhia aérea comercial 386 Comportamento Organizacione! O espaco fisico da empresa, 0 tipo de carro disponivel para os executivos ou a forma como eles fazem suas viagens aéreas sdo apenas alguns exemplos de simbolos materiais. Outros pederiam incluir 0 tamanho da sede, a elegancia do mobilidrio ¢ a aparéncia e vestuitio dos executivos. Esses simbolos materiais sinalizam para 0s funcionérios quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comporta- mento considerado apropriado (como assuncio de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participacao, indi- vidualismo ete.). Linguagem Multas organizagSes e unidades dentro cle organizacées utilizam a linguagem como forma de identificacio dos membros de sua cultura ou subeultura, Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua aceitacao da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservitla Na Knight-Ridder Information, empresa de redistribuigao de informagées econdmicas sediada na Cali nia, os funcionarios usam um jargio préprio que inclui mtimero de acesso (indicando o niimero atribuido a cada indivieluo no banco de dados), KWTC (referente & sigla de ke-wordsin-contet, ou palavras-chave no contexto, em portaguds) € operador relacional (procura, em um banco de dados, por nomes ou palavras-chave sob algum critério Geterminado). Se vocé é um funcionério novo na Boeing. tera de aprender termos como Bold, Catia, Maids, Pop € SLO”, siglas indecifraveis para quem nao trabalha na empresa 2 As organizacées costumam desenvolver, com 0 passar do tempo, termos préprios para descrever equipamen- tos, escrit6rios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negécio. No comeco, os novos funcionérios se perdem no meio de tantas siglas e jargdes, mas, depois de seis meses na empresa, aqueles termos se tornam parte integrante de sua propria linguagem. Apés ser assimilada, essa terminologia funciona como um denominador comum, que une os membros de uma cultura ou subcultura. Criando uma cultura organizacional ética A forca € 0 contedido da cultura de uma organizagao tém influén de seus membros.*® A cultura organizacional com maior tolerancia aos riscos, sobre o clima e 0 comportamento ético probabilidade de atingir um alto padrao ético é aquela que tem alta agressividade entre baixa ¢ moderada ¢ é voltada tanto para os fins como para os meics, Os executivos que atuam nessas organizagdes recebem apoio para correr riscos ¢ ser inovadores, sao desestimulados a agir de modo excessivamente competitivo e prestam atencdo a quais objetivos foram alcancados, tanto quanto & maneira como eles foram atingidos. © ambiente fisico da empresa ‘Thomson Legal and Regulatory Group foi desenhado para sustentar sua cultura de flexibilidade, agilidade, abertura e trabalho em equipe. Para promover a colaboracéo entre os funcionérios, a empresa possul reas com poltronas confortéveis, onde eles podem se reunir, sempre que quiserem, para trabalhar em equipe. A Thomson projetou cubiculos para equilibrar a necessidade de privacidade dos funcionérios com a habilidade de mover cadeiras rapidamente e riar um ambiente de equipe. * [elt (Bocing ontine daa); Catia (computeraded, three dimensional interactive application); Maids (manucruring sssermbly and installation data sytem); Pop (purchased outside production) ¢ SLO (eericederel objective), SS Seer eesessesessesesssetbseseesetegegs Jonai 387 CAPITULO 16 Culture organiz a maior sobre 08 funciondrios do que uma terd uma influéncia forte e positiva sobre ppossui uma cultura forte que enfa- dade ¢ 08 acionistas, nesta ordem, Uma cultura onganizacional forte sempre exercerd uma influanc cultura mais fraca, Sea cultura é forte e acota padrées éticos elevacos, 16% © comportamento dos funcionérios. A Johnsan &: Johnson (J&J), por exemP Ghana’ o Spicnol eauaeu problemas aos wsudrios, faneionsrios da JR) ef tod 0 tertile nenenee 2 etree da empresa em agindo de modo independente, retiraram o produto cas farmicias antes mesmo de o8 dinige™ oe Fant a ener fear. Anger pecan dizer aes pesos 0 que era momImenss cere Sea er emer en nace momen, Por ound, wr cara oi 8 raj lapassgemn de imies pads exes om Pty tron, esimulou desvos Gos e acabou contibuindo invenante prem robe os executvos para amen ‘ ara 0 colapso da empresa.” , tina Fae earn ee rem acer para criar una cultraorganizacional mais ica? Sugerimos a combinacdo das seguintes prdticas i Seja um modelo visive Os funcionsrios ob: ponto de referéncia para o seu préprio comportamento ‘maneira ética, tiram disso uma mensagem positiva : is 1m Comunigueexpectativas dias. As ambigiidades éticas podem ser minimizadas com a criaglo e divulgacio de tum cédigo da ética organizacional Ele deve conter os valores essenciais da organizagéo e estabelecer as regras éticas que os funcionérios precisam respeitar. | . im Ofereca trinamenta sic. Organize semindrios, workshops € outros programas de treinamento ético. Aproveite cessas secs de treinamento para reforcar os padrées de conduta desejaveis, para esclarecer que praticas sio, ¢ quais nao sio, admissiveis,e para tratar de possiveis ditemas éticos. ; 1m Saja bastante claro ao recompensar a atitudeséticase punir as antdticas. As avaliagbes de desempenho dos executivos devem analisar detalhadamente 0 quanto as suas decisSes estao a altura do cédigo de ética da organizacio, Essas avaliagdes devem considerar tanto os fins como os meios. As pessoas cujo comportamento sempre f &tico devem ser recompensadas publicamente. Da mesma forma, aquelas que transgredirem o cédigo devem servam 0 comportamento clos executivos de alto escaléo como um Quando percebem que esses modelos agem de ser punidas exemplarmente. um Fornsga mecanismos de protecdo. A organizacio precisa fornecer mecanismos formais para que os funcionérios possam discutir os dilemas éticos ¢ reportar a9 eventuals tranogresedes cem medo de reprimendas. Isso pode incluir a criagdo de conselhos de ética, de executivos encarregados de ética ou do cargo de ombudsman. Criando uma cultura voltada para o cliente (Os comerciantes franceses tém uma sélida reputacio de indiferenca para com o cliente.*8 Os balconistas, por exemplo, deixam claro aos clientes que nao pretenclem interromper sua conversa a0 telefone. Conseguir atencio de qualquer vendedor francés é um verdadeiro desafio. E ninguém na Franca se surpreende com a declaracao de um comerciante que se queixa de ndo ter tempo para fazer sua contabilidade por ser importunado a todo momento pelos fregueses! ‘A maioria das empresas hoje em dia se esforca para ser diferente do modelo francés. Elas buscam criar uma cultura voltada para o cliente, pois sabem que este € 0 caminho para a conquista de sua fidelidade e da lucrati- vidade duradoura. As empresas que criaram esse tipo de cultura — como Southwest Airlines, FedEx, Johnson & Johnson, Nordstrom, Olive Garden, parques temticos da Walt Disney, Entreprise Rent-A-Car, Whole Foods ¢ L.L. Bean — constnafram uma base de clientes s6lida e fie, e quase sempre ultrapassaram a concorréncia em termos de erescimento de receita ¢ desempenho financeiro. Nesta seco, vamos identificar sucintamente as varidveie que caracterizam as culturas voltadas ao cliente ¢ oferecer algumas sugestdes que os executivos podem seguir para criar tais culturas Varidveis basicas que caracterizam a cultura voltada para o cliente Uma revisio las evidéncias sugere que algumas poucas varidveis sio comumente identificadas com a cultura voltada para o cliente.! ‘A primeira é 0 tipo de funcionério em si. As organizagbes bem-sucedidas que sio orientadas contatam pesioas extuovertdase amdves. A segunda € a alma formalzagic Ac pesos soe wotelban co, servigos precisam de liberdade para se adaptar &s mudangas nas demandas dos clientes. Regras, procedimentos ¢ regulamentacies rigidos tomam estas adaptagées mais dificels. A terceira varidvel é uma extensdo da formalizacto reduzida: 0 amplo uso da autonomia. Os funciondrios com autonomia podem tomar decisdes para fazer o for preciso para agradaro cliente. Quarta, bons owvintes, Os funcionérios em uma cultura voltala para o cliche Rackspace, uma empreta da San Antoy gerenclamento de sites Web, tem verdadeira obsessdo pela dedicagio ao cliente, Para oferecer um atendimento fandtico, a empresa estd organizada em pequenas equipes, com autonoma § (esponsabilidade totals em relagio a clientes especificos.O lider de equipe Joay Parsons, na foto, recebeu recentemente 0 Prem “Camisa de Forga", a mals importante distingdo da empresa? nlo voltada para o devem saber ouvir ¢ entender o que os consumidores querem, A auuinta variével € a clareza dos papéis. Os funcionarice da drea de era mbigtiidade e conflitos que reduzem a satisfacdo do funciona desempenho. As empresas de servi reduzir as dtividas dos funciondrios realizar o trabalho e a importincia d de papéis, rio © podem prejudicar seu gos bem-sucedidas buscam sobre a melhor maneira de fe cada atividade. Finalmente, adequadas. AsSes da administracio Com base nas caracteristicas identificadas anteriormente, podem empreender para tornar a cultura de sua em ara criar funcionérios com habilidade, com; clientes, sempre que surgirem. » podemos sugerir algumas acdes que 0s executivos presa mais voltada para o cliente. Estas ages sao planejadas peténcia € disposicao necessarias para solucionar os problemas dos Selegéo 0 ponto inicial da construc Jo de uma cultura voltada para o cliente é a contratacio de pessoas com , ° és Pal Ps Personalidade e atitudes consistentes com a orientagao para o cliente. A Southwest Airlines é um bom exemplo de empresa que focou o seu proceso de selecao na eliminacao de candidatos que nao possuem uma personalidade sociavel. Os candidatos passam por diversas entrevistas para que seus potenciais futuros colegas e executivos ava- liem cuidadosamente sua personalidade em busca de tragos como extroversio ¢ jovialidade, necessarios a todos os funcionarios da empresa. . Estudos confirmam que a afabilidade, o entuslasmo ¢ a atencao dos funcionanos atetam positivamente a per- cepcao que os clientes tém da qualidade do servico.*? Portanto, buscam-se essas qualidades nos candidatos. Alérm disso, eles também devem demonstrar habilidade para ouvir, paciéncia e preocupacao com os outros, caracteristi- cas associadas a personalidade orientada para as pessoas. Treinamento e Socializagdo Nem sempre as organizagées que buscam se tomar voltadas para o cliente tém @ possibilidade de renovar toda a sua forca de trabalho. E mais comum que elas precisem enfrentar o desafio de tornar os seus funcionarios efetivos mais orientados para o cliente, Nesse caso, 0 foco estard no treinamento e ndo na contratagio. Isso descreve o dilema enfrentado pelos dirigentes de empresas como General Motors, Shell e JPMorgan na tiltima década, quando elas tentaram mudar o foco dos produtos. O contetido desses programas de ‘treinamento varia bastante, mas sempre engloba a melhoria do conhecimento do produto, escuta ativa, demons- “io de paciéncia e de emocdes. tem lem, aif cr Somctnarhton ovee Gouudoe du titndes unigfonts pace etc on tte teres necessitem entender as expectativas cos dirigentes. Dessa maneira, todos 0s novos contratados devem ser socializados dentro das metas e dos valores da organizagio. Por iltimo, mesmo o mais focado funcionério pode perder o rumo uma CAPITULO 16 Culture organtzsciona! 3€8 Ue isso na Desenho da Esin conseguido por ae A estrutura da organizagio deve oferecer mais controls aos funciondrios Iso pode ser satisfazer os clientes se tiven ne S38 T2BT8S € dos regulamentos. Os funciondrios tém maior probabilidade de mitir que eles ajustem sou gn not Controle sobre a prestacéo dos servicos. Portanto, a adminiscracéo deve per- ‘no quer ouvir € uma f Seiten) Froca PONTO > < CONTRAPONTO | 24" As culturas organizacionais néo podem ser mudadas 7 as relatvamente estiveis Ela se desenvolve ao longo de muitos anos ¢ tem suas raizes em valores profi quais os funcionarios sentem carforte comprometimento, Além disso, hd diversas foreas (que operam continuamente para manter essa cultura, Els oder inclu declaracGesesrias sobre a missio e 2 filoso- Folge empresa, 0 projeto fisico dos edifci e instlagdes, 0 ceatlo de lideranca dominante, os crtérios de contratacao de pessoal, as priticas de promocées anteriormente usados, os Fras, a5 histéris populares sobre pessoas ¢ eventos, 08 cr térios radicionais de avaliagio de desempenho ¢ a estrutura formal da onganizacéo. 'As politicas de selecio € promocio sio instruments particularmente importantes que atuam contra as mudan- fas culturais. Os funcionérios escolhem a organizaczo por sentir que seus valores vo se adequar a ela. Eles se sentem confortiveis com esses valores ¢ oporio forte resistencia 203, cesforcos que perturbem esse equilibrio. As enormes dificul aces para remodelar cultura organizacional, que empresas como a General Motors ¢ a AT&T € 0 Servico Postal dos Estados Unidos enfrentam, atestam esse dilema. Essas orgar nizagdes sempre atrairam individuos que buscasam situa Ges estivets € altamente escruturadas. Os que comandam organizacées também escolherdo executivos que preserve a cultura vigente, As tentativas de trazer altos executivos de fora da organizacio para failitar o processo de mudanca da cultura ndo costumam ser eficazes. As evidéncias indicam aque é mais provavel que a cultura modifique exse executiv, endo o contrat ‘Nossa argumentacio no deve ser entendida como uma afirmacio de que a cultura organizacional_jamait pode ser modificada. No caso raro de a organizacdo enfrentar uma crise de sobrevivencia — uma crise vista por todos como uma verdadeira situacio de vida ou morte —, seus membros reagirio positvamente a uma mudanga cultural, Contudo, dificimente algo menos grave que uma crise seré capaz de efetivamente provocar uma mudanca culvural. Uz cultura organizacional é formada por caracterit damente arraigados, com os A evidéncias suigerem que as mudancas so mais proviveis quando existem todas as seguintes situacdes ou, pets menos, amaioria detas ‘ Lina crise dramdtin. Um choque que desestabilize © status quo € exja 0 questionamento da relevancia dda cultura vigente. Exemplos desse tipo de crise so a ocorréncia de um enorme prejuizo financeiro, a + perda de uum dos principais clientes ou um salto tec- pol6gico importante realizado por um concorrente ‘a Toca de lideraiga. Lima nova lideranca, que proponha’ tum novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de responder & crise fe Organizaces jovens e pequenas. Quanto mais jovém a lorganizagao, menos enraizada sera sua cultura.’ Da mesma forma, é mais ficil comunicar,novos valores quando a empresa é pequena. we 8 Cultura fines, Quanto mais compartilhada uma culeura ¢ quanto maior a concordncia entre os membros ef relagio a seus valores, mais dificil serd modificéla Conseqiientemente, as culturas mais fracas podem ser rmudiadas mais facilimente do que as mais fortes, aificar a cultura de una organieacéo & Exifeme ‘mente dificil, mas as culturas podem ser modificadas. Se essas conclicdes existirem. as seguintes aces gerenciais poderio condusir a uma mudanca: histérias e rituais novos devem substituir os anteriores: os critérios de selecio ¢ de promocio devem beneficiar aqueles que comungam com (0s novos valores: o sistema ce recompensas deve ser modifi cado para refletr os novos valores; eas subculturas vigentes devem ser desmobilizadas por meio de transferéncias,rodi- zio de fungdes ou até clemissbes. Mesmo sob as melhores ‘condigdes, esas acées nio resultario em muangas imedia- tas na cultura organizacional. Em iltima analise, a mudanca cultural é um longo processo — que se mede em anos ¢.nfo fem meses, Mas as culruras podem ser mudadas, © sucesso ‘obtido por novas liderangas em transformar a culeura.em ‘empresas como a Harley-Davidson, IBM ¢ Electronic Data ‘Systems atestam esta afirma 394 Comportamento Organizacional Quesides para revisdo 1. Qual a diferenga entre satisfagao no trabalho cultura organizacional? 2. Um funcionério pode sobreviver em uma ‘organizacio cujos valores essenciais ele rejeita? Explique. 8.0 que define as subculturas de uma organizagdo? 4. Compare a cultura organizacional com a cultura de ‘um pais, .Como a cultura pode ser um passivo para a organizagao? 6.Como uma cultura forte afeta os esforcos de uma ‘organizagio em lidar melhor com a questio da diversidade? 7. Quais os beneficios que a socializacdo oferece para a organizacdo? E para os novos funciondrios? 8. Como a linguagem esté relacionada com a cultura organizacional? 9. Como a administracéo pode criar uma cultura ética? 10. Que erftiens tém sido feitas sobre a espiritualidade no ambiente de trabalho? Questdes para reflexdo critica 1,Socializagio € 0 mesmo que lavagem cerebral? Explique. 2. Se 08 executivos buscam criar uma cultura caracterizada como inovadora e auténoma, como deverd ser 0 seu programa de socializagio? 3.Vocé consegue identificar um conjunto de caracteristicas que descreva a cultura de sua faculdade? Compare o conjunto que voce identificou com o de seus colegas. Em que eles se assemelham? 4.Amualmente, a fora de trabalho é cada vez mais ‘composia por trabalhadores temporérios ou Exercicio de grupo de meio perfodo. A cultura organizacional tem a mesma importancia quando a maioria dos funcionérios € composta por trabathadores temporarios? 5."Devemos nos opor & manipulagio dos individuos em beneficio da organizacdo, mas um certo grau de uniformidacle social permite que a empresa trabathe melhor.” Vocé concorda com essa frase? Quais sdo as suas implicacdes para a cultura organizacional? Discuta. Classifique a cultura de sua classe Listamos aqui 14 afirmacSes. Utilizando uma escala de cinco graus de avaliagao (que vai de concordo total- mente até discordo totalmente), dé sua avaliagao para cada afirmacio circulando o ntimero que melhor repre- sentaa sua opiniio, concorde concorde neutro discordo discordo totalmente totalmente 1. Sinto-me vontade para questionar afirmagbes feltas por meu professor. 5 4 3 z 1 2, Meu professor aplica punigdes severas ‘quando os deveres nio sio entregues no prazo. 2 3 4 8 3. Meu professor acredita que “o resultado final é 0 que conta’ 2 3 4 5 . Meu professor € sensivel aos meus problemas e necessidades pessoais. 5 4 3 2 1 5 Boa parte da minha avaliagdo depende do quanto eu trabalho bem com meus colegas. 5 4 3 2 1 6. Freqiientemente, sinto-me nervoso ¢ tenso ‘quando chego para a aula, CAPITULO 16 Cultura organizacional 7. Meu professor parece preferir a estabilidade 2 . amudanga. 1 2 3 8, Meu professor me estimula a desenvolver : i idéias novas e originais. 5 4 3 8, Meu professor tem pouca tolerancia a idéias superficiais. 1 2 3 4 5 10. Meu professor se preocupa mais com a maneira pela qual chego a uma conclusio 2 1 do que com a conclusao em si. 5 4 3 11, Meu professor trata todos os alunos da mesma forma. 1 2 3 4 5 12, Meu professor desaprova colegas que ajudam outros a fazer seus deveres. 1 2 3 4 5 18, Pessoas mais agressivas € competitivas tém uma grande vantagem nesta classe. 1 2 3 4 5 14, Meu professor me estimula a olhar 0 5 4 3 2 1 mundo de uma maneira diferente. Calcule sua pontuacio total somando os ntimeros que vocé circulou. Ela ficard entre 14 € 70 pontos. ‘Uma pontuacao alta (com 49 ou mais pontos) descreve uma cultura aberta, que estimula 0s riscos, apoiadora, humanista, orientada para a equipe, de fécil convivéncia e voltada para o crescimento. Uma pontuagao baixa (com 35 ou menos pontos) indica uma cultura fechada, estruturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa ¢ voltada para a estabilidade. As diferencas na pontuagao contam. Um resultado de 60 pontos indica uma cultura mais aberta do que um resultado de 50 pontos. Lembre-se de que uma cultura nao é melhor do que a outra. A cultura “certa” dependera de voce e de quais so as suas preferéncias em relagéo ao ambiente de aprendizagem. Formem equipes de cinco a sete membros cada uma. Comparem as pontuagées. Elas sao parecidas? Discutam ¢ resolvam as discrepancias. Com base na andlise de sua equipe, que tipo de estudante deverd ter melhor desem- penho nessa classe? Dilema ético Muitas empresas acreditam no treinamento como parte essencial de seu esforgo para criar uma cultura ética. Em alguns casos, este treinamento nao toma muito tempo, nem requer um grande investimento emocional dos funciondrios. Por exemplo, pode se tra- tar da simples leitura de um panfleto que fala sobre 0 cédigo de ética da empresa, seguida de um pequeno questiondrio on-line para verificar a compreensao do funciondrio. Por sua vez, outras empresas realizam treinamentos longos, nos quais os funcionérios devem fazer profundos questionamentos sobre seus valores € principios e, depois, compartilhar os resultados com os demais. © programa de treinamento da Boeing, por exemplo, chamado de “Questées de Integridade: 0 desafio ético”, é conduzido dentro de um grupo de tra- balho, Liderados pelo supervisor, os funcionarios dis- cutem diversas situagdes éticas. Cada uma delas possui quavro alternativas de solugio, Depois da discussio do O treinamento ético involuntario & antiético? t6pico, as alternativas sio apresentadas e cada funcion’- rio deve fazer a sua escolha segurando uma carta com a letra equivalente a resposta selecionada. O supervisor, entio, diz qual alternativa é a “eticamente correta”. Muitas evidéncias indicam que, para que o treina- mento ético seja eficaz, ele precisa ser reforcado de forma intensiva e freqiente. Por isso, alguns progra- mas exigem que os participantes invistam varios dias, todos os anos, em discussdes € exercicios destinados a esclarecer as expectativas éticas da organizacao. Seria antiético pedir para os empregados compar- tilharem com seus chefes e colegas os seus mais pro- fundos valores pessoais sobre o certo e o errado? Os trabalhadores deveriam ter o direito de se recusar a participar de programas de treinamento que exigem que cles expressem publicamente seus padrées éti- Cos, seus principios religiosos ou outras conviccdes pessoais? 998 Comportamento Organizacional Estudo de caso ‘A Southwest Airlines usou a mesma formula durante $2 anos para manter sua posicéo de companhia aérea mais lucrativa dos Estados Unidos. Ela tem tarifas bai- xas, muitos vos € bons servicos; todas as suas aeron: ves sio Boeings 737; ela nao oferece vos com conexio ou lugares marcados, nem servico de bordo; costuma utilizar aeroportos secundérios, mais baratos, ¢ se orgu- Iha de ter 0s funcionérios mais trabalhadores ¢ produ- tivos do setor. A empresa acredita que sua verdadeira vantagem competitiva é a sua mao-de-obra. Na maioria das companhias aéreas norte-america- nas 0 custo do assento por milha é quase o dobro do custo da Southwest. A empresa consegue esta econo- mia pagando aos seus pilotos e comissirios de bordo bem menos do que a concorréncia, além de fazé-los voar mais. O baixo saldrio é compensado por genero- sos planos de participagao nos lucros e nas acées da empresa, Além disso, como a empresa esté sempre crescendo, ela pode oferecer um diferencial tinico no setor: estabilidade no emprego. Como uma grande parte da remuneracdo dos funciondrios vem da par. ticipagao acionéria, eles trabalham muito e tém mais flexibilidade do que a maioria de seus colegas que tra- balham em outras companhias. Por exemplo, os pilo- tos da Southwest freqiientemente ajudam o pessoal de terra a descarregar as bagagens ou fazem horas-extras para aumentar 0 niimero de véos. Além disso, alguns fanciondrios nao deixam a empresa por causa de seu clima divertido. A Southwest estimula o trabalho duro, mas também o divertimento. O senso de humor, por exemplo, ha muito tempo é um critério na selegao dos novos funcionarios. Nos tilkimos anos, 0 cendrio vem mudando para a Southwest. Em primeiro lugar, esto surgindo peque- nas companhias aéreas em muitos de seus mercados, Novas empresas como JetBlue, Frontier, AirTrans, Song € Ted oferecem tarifas semelhantes, mas com outros beneficios, como lugares marcados e TV por satélite. Elas conseguem fazer isso porque possuiem aeronaves mais modernas ¢ econdmicas, além de mio-de-obra Joven que recebe baixos saldrios, Os avides € 03 ser vvigos da Southwest parecem velhos em alguns merca- dos. Em segundo lugar, a crise das bolsas de valores em 2001/02 tirou um pouco do félego das aces da Southwest. E 0 plano de participacio aciondria da empresa perdeu um pouco de seu poder de atragao. Terceiro, a Southwest precisa lidar com a realidade de que nao € mais uma empresa “alternativa’. Durante A Southwest Airlines enfranta noves dssafios décadas, seus funciondrios adoraram competir com as “grandes” — como a United, a American, a Delta € outras. Eles adoravam fazer o papel de “alternativos” € ter de trabalhar mais para sobreviver. Agora, eles comeam a exigir melhores salarios e menos horas de woo. No passado, eles se esforcavam em ultrapassar seus deveres para ajudar a empresa. Esté cada vez mais dificil motivélos com esse perfil de “alternativo”. Finalmente, a medida que a empresa cresceu e amadureceu, seus dirigentes se afastaram do pessoal de linha de frente. Quando a companhia contava com poucas centenas de funcionarios, era facil para a administragao enviar a sua mensagem. Agora, com 35.000 funciondrios, € muito mais dificil s dirigentes da Southwest perceberam que os tem- pos mudaram. Eles agora precisam decidir se fazem grandes mudancas em sua estratégia basica e, em caso Positivo, quais conseqiiéncias as mudancas trario para a cultura organizacional. No segundo semestre de 2003, por exemplo, a empresa considerava a possibilidade de ter entretenimento a bordo, embora isto tenha um custo altissimo; e analisava a compra de jatos menores para manterse competitiva em mercados pequenos. O custo operacional das aeronaves menores seria de 15 a 5 por cento maior do que o dos avides atuais. Questées 1.0 que sustentou a cultura da Southwest 2.Vocé acha que as companhias aéreas iniciantes conseguirao copiar esta cultura? 3.Agora que nao é mais a companhia “alternativa’, ‘© que a Southwest pode fazer para manter sua cultura de alta produtividade? 4,0 que este caso diz sobre a manutengio de ‘uma cultura organizacional em um cenario em mudanga? ‘oie: Este caso baseiase ema SB, Donnelly, “One aitline’s magic" Time, 28 out. 2002, p. 45-47; M. Trottman, “Inside Southwest Air lines, storied culture feels strains” Wal Sire Jeuraa!, 11 jul. 2003, P. Al, M. Trottman, “Southwest Air considers shift in its approach”. Wall Sucet Journal, 23 dex. 2005, p. Bl; M. Slaynacd “Low-face airlines decide fils maybe aren't so bad after a". York Times, 7 jan. 2004, p. C1; e J. Helyar, “Southwest finds trouble in the air" Rrsme, 9ago, 2004, p. 28