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Aula 00 Aula Demonstrativa

Curso: Tecnologia da Informao p/ ICMS SP


Professor: Gabriel Argolo
Curso: Tecnologia da Informao p/ ICMS SP
Teoria e Questes comentadas
Prof. Gabriel Argolo - Aula 00

APRESENTAO

Ol, amigos!

Fiquei muito contente com o convite para fazer parte dessa incrvel
equipe do Curso Exponencial e com grande prazer e muita dedicao que
preparo para vocs esse curso de Tecnologia da Informao voltado para o
ICMS-SP.
Sou Mestre em Computao pela Universidade Federal Fluminense
(UFF), onde tambm conclu minha graduao em Cincia da Computao.
Durante minha vida acadmica, produzi 6 artigos tcnicos que foram aceitos e
publicados em congressos nacionais e internacionais de Tecnologia da
Informao.
Ao longo dos meus 10 anos de experincia na rea de TI, trabalhei
quase 7 anos com sistemas de telecomunicaes em grandes empresas
privadas (Oi e Claro), onde atuei em diversos setores de TI (gesto da TI,
gerncia de projetos, desenvolvimento de software, bancos de dados, redes,
etc.), participei de cursos de desenvolvimento de sistemas em Shenzhen
(China) e representei a operao da Claro-Brasil em um Workshop na Cidade
do Mxico (Mxico) com todas as 18 operaes da Claro na Amrica Latina.
Minha vida nos concursos comeou em 2009, quando conclu o Mestrado
em Computao. Como no podia parar de trabalhar, precisei ser muito
persistente para conseguir dar conta dos estudos, tive que aproveitar todo o
tempo possvel para me dedicar aos livros. Para minha surpresa, com menos
de 4 meses de estudo passei em 2 lugar para o cargo de Tecnologista em
Cincia e Tecnologia da Comisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN).
Parei de prestar concursos por uns anos (onde eu estava com a cabea,
meu caro concurseiro? hehe). Mas, em 2012, voltei a estudar quando saiu o
edital para o cargo de Auditor Fiscal da Receita Estadual do Paran.
Relutei inicialmente, j que nunca havia estudado as diversas matrias de
Direito e Contabilidade que so tpicas em concursos da rea fiscal. Porm,
como a matria de Tecnologia da Informao correspondia a 35% da nota
final, no perdi tempo e corri atrs de bons materiais para estudar as demais
matrias. Como eu era leigo na rea contbil, tive que apelar para o modo
hard de estudo, ou seja, nada menos que 12h lquidas por dia! Nossa, e
sbado/domingo, professor? Eu falei modo hard, meu querido! Voc quer ser
fiscal ou no? Ento, no tem moleza! Felizmente, com apenas 2 meses de
estudo, fui aprovado no primeiro concurso que prestei para a rea fiscal.
Evidentemente, no fiquei entre as primeiras colocaes, mas fui aprovado
dentro das vagas e, no final das contas, isso o que mais importa meu caro,
ver seu nome aparecendo dentro das vagas quando sair a classificao final.

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E o foco do nosso curso justamente esse, meu querido!


Fornecer todo o apoio para que voc garanta sua vaga no ICMS-SP!
Nossa misso oferecer um material completo com a mxima clareza e
objetividade possvel. Neste curso de Tecnologia da Informao para o
ICMS-SP estudaremos os principais pontos da teoria, trazendo o contedo de
forma esquematizada, indicando as palavras-chave e sinalizando as
pegadinhas mais comuns. Alguns tpicos especficos, mas no menos
importantes, sero abordados diretamente nas questes, ento estude todo o
material que vai valer a pena!
Na anlise das questes buscarei mostrar as ferramentas que utilizei
para ganhar tempo. A utilizao de esquemas e relaes de cores ao longo do
material tem o duplo objetivo de facilitar o entendimento e agilizar sua
reviso.
Nesta primeira aula abordaremos a Gerncia de Projetos e os conceitos
iniciais do PMBOK. Em caso de dvidas, estarei disposio no frum para
esclarecer qualquer ponto que no tenha ficado muito claro, ou atravs do e-
mail gabriel.argolo@exponencialconcursos.com.br.
Agora, mos obra e boa aula!

Histrico e anlise das provas de


Tecnologia da Informao no ICMS-SP

O ICMS-SP, assim como outros concursos da rea fiscal, tem


demandado cada vez mais questes de TI nas provas. Esse acrscimo na
quantidade de questes de TI uma tendncia que no tem mais volta, ter
conhecimento em Tecnologia da Informao uma necessidade que os fiscos
de todos os entes federativos precisam lidar.
No ltimo concurso para AFRE-SP, em 2013, na especialidade TI, foram
cobradas 60 questes de TI de um total de 80 questes na P3, ou seja,
75% da prova, e precisava acertar pelo menos 50% das questes. Portanto, o
custo-benefcio de estudar muito bem essa matria enorme!
Note que na prova de 2006 no havia ainda vagas especficas para a
especialidade de TI, sendo que algumas questes eram relativas simplesmente
microinformtica (word, excel, etc.). J na prova de 2009, quando surgiu a
especialidade de TI para agente fiscal de rendas, a Fundao Carlos Chagas
(FCC) cobrou na prova especfica nada menos que 80 questes de TI!
As questes de TI da FCC no costumam ser difceis. Mas, importante
prestar muita ateno nas pegadinhas e na interpretao do enunciado e das
alternativas, j que a banca tende a rebuscar um pouco o texto para tentar
complicar. Na resoluo das questes apresentadas no nosso curso indicarei

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vrias pegadinhas da banca e mostrarei alguns truques para matar as


questes de uma forma mais rpida.
Na tabela abaixo fizemos um RAIO-X das ltimas trs provas para
AFRE-SP com o objetivo de ajudar na orientao de seu estudo. A ltima
coluna indica em que aula cada tema ser tratado.

PROVAS ICMS-SP

ASSUNTO (Quantidade de questes por assunto) AULA

2006 2009 2013 Total

Gerncia de Projetos
e Processos do 4 4 8 00 e 01
PMBOK

Processo de negcio 6 6 12 02

Planejamento
3 3 03
estratgico
Gerncia de
1 4 4 9 06
requisitos
Gerncia de
mudana e 2 2 06
configurao
Testes e qualidade
4 3 7 07
de software
Ciclo de vida do
3 5 8 07
software
Processo de
desenvolvimento de 2 2 2 6 07
software

Pontos de funo 3 3 07

ITIL 3 4 7 05

COBIT 3 1 4 04

Bancos de dados 12 4 16 10

BI / DW 4 3 7 11

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Programao de
14 3 17 08
software

SOA / Web services 4 4 8 09

Portais corporativos 2 1 3 09

Segurana da
4 4 8 14
Informao
Sistemas
1 3 2 6 12
Operacionais

Redes 1 3 7 11 13

O quadro abaixo contm o programa do nosso curso. Abordaremos


todos os temas do edital do ICMS-SP 2013, mas apresentando os tpicos em
uma ordem mais didtica.

Aula Contedo
00 Gerncia de Projetos: Conceitos bsicos. Planejamento e controle de
mtricas de projeto. Planejamento e avaliao de iteraes.
Processos do PMBOK. (Parte 1 - demonstrao)
01 Gerncia de Projetos. Processos do PMBOK. (Parte 2)
02 Gesto de Processos de Negcio: Modelagem de processos. Tcnicas
de anlise de processo.
03 Governana de TI: Planejamento estratgico de TI (PETI).
Alinhamento estratgico entre rea de TI e Negcios. Polticas e
procedimentos. Anlise SWOT. BSC Balanced Scored.
Responsabilidade e papis de TI. Processos de definio,
implantao e gesto de polticas organizacionais. Gesto de riscos.
04 Gerenciamento eletrnico de documentos. Arquitetura orientada a
servio (SOA). Portais corporativos e colaborativos. Web Services.
05 Arquitetura de software: conceitos bsicos. Gerncia de Requisitos
de Software: Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e No-
Funcionais. Gerncia de Configurao e Mudana: Conceitos de
Gerncia de Configurao e Mudana de Software. Solicitaes de
Mudana. Testes e Avaliao de Qualidade de Software: Conceitos.

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Documentos de Teste. Engenharia de Software: ciclo de vida do


software. Processos de desenvolvimento de software. Anlise de
Pontos de Funo.
06 Programao de Software: Lgica de programao. Programao
orientada a objeto e para web. Conceitos de linguagem de
programao. Paradigmas de Programao. Microsoft.NET.
07 Banco de Dados: Conceitos bsicos. Conceitos de desenvolvimento
em banco de dados SQL Server e Oracle. Modelagem de Dados
Relacional. Business Intelligence (BI): Modelagem de Dados
Multidimensional. Conceitos de Datawarehouse, ETL e OLAP.
Conceitos de Data Mining.
08 Redes: Conceito de rede. Arquitetura de rede. Acesso remoto e rede
Wireless. Noes de administrao de redes. Noes de mobilidade.
Sistemas Operacionais: Conceitos de administrao de servidores
em plataforma Windows. Conceitos de administrao de servidores
em plataforma Linux. Conceitos de virtualizao. Active Directory.
09 Segurana da Informao: Conceitos bsicos. Plano de Continuidade
de Negcio. Backup e recuperao de dados. Auditoria de TI:
controles internos, procedimentos de controles internos gerais e
aplicados TI. Vulnerabilidade e conformidade. Conhecimento sobre
Norma ISO 27001.
10 Fundamentos de COBIT 4.1.
11 Fundamentos de ITIL v3.
*Confira o cronograma de liberao das aulas no site do Exponencial,
na pgina do curso.

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Aula 00 Gerncia de Projetos: Conceitos bsicos. Planejamento e


controle de mtricas de projeto. Planejamento e avaliao de
iteraes. Processos do PMBOK (Parte 1 - demonstrao).

Assunto Pgina
1- O que um projeto? 07
2- Conceitos bsicos 12
3- Processos do PMBOK 34
4- Questes comentadas 41
5- Lista de exerccios 54
6- Gabarito 60
7- Referencial Bibliogrfico 60

1- O QUE UM PROJETO?

O edital do ICMS-SP 2013 no deixou claro qual verso do Project


Management Body of Knowledge (PMBoK) seria cobrada na prova. Assim,
para o ICMS-SP 2016, julguei prudente considerar o PMBoK 5 edio, que a
verso mais atualizada, para elaborao do nosso curso.
O PMBoK um guia que aborda as melhores prticas na gesto de
projetos e organizado pelo Project Management Institute (PMI), que
uma organizao internacional sem fins lucrativos. A 5 edio do guia define
um projeto como um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um
produto, servio ou resultado NICO/EXCLUSIVO. Veja o esquema abaixo
que mostra as principais caractersticas de um projeto, guarde com carinho
essas palavras-chave, pois elas aparecem muito em prova!

um esforo temporrio

Cria um produto, servio ou resultado nico

um evento no-repetitivo

Possui ciclo de vida bem definido,


Projeto com incio, meio e fim

Visa atingir um objetivo claro com entregas bem


definidas (escopo)

realizado por uma equipe de pessoas

Possui parmetros pr-definidos de tempo,


custo, recursos e qualidade

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Note que um projeto temporrio, mas, normalmente, o


seu resultado (produto/servio) no tende a ser temporrio. Por exemplo,
o projeto de construo de uma casa pode durar 1 ano, ou seja, temporrio
e tem prazo para acabar, mas o seu resultado, a casa, no ser temporrio,
uma vez que, normalmente, ningum constri uma casa j pensando que ela
ser destruda, concorda?

1) (FCC / AFRE-SP TI / 2009) A respeito dos conceitos


aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive
ao projeto.
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
funcionamento.
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou
resultado criado pelo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento.
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
Comentrios
Alternativa A Correto. Um projeto temporrio e uma vez que termina no
faz mais sentido manter sua equipe de trabalho, at mesmo porque, se o
projeto terminou, ento no existem mais atividades a serem realizadas,
concorda? Ou seja, os membros dessa equipe provavelmente sero realocados
para desempenhar atividades em outros projetos.
Alternativa B INCORRETO. Conforme vimos acima, uma das principais
caractersticas de um projeto ser temporrio e no contnuo. Veremos nos
tpicos a seguir que a definio dada pelo enunciado da questo relativa a
uma operao.
Alternativa C Correto. Um projeto temporrio, mas o seu resultado
(produto, servio, etc.) normalmente no tende a ser temporrio. Conforme
mencionei anteriormente, tenha em mente o projeto de 1 ano (temporrio)
para construo de uma casa. Quando o projeto acabar, temos que o seu
resultado, a casa, provavelmente durar por dcadas e dcadas.
Alternativa D Correto. Veja que a pesquisa chega ao fim assim que o
conhecimento desejado obtido. E ela visa desenvolver um conhecimento
novo especfico, algo que no possui ainda. Portanto, estamos falando de algo
temporrio e com resultado nico, ou seja, um projeto.
Alternativa E Correto. O resultado de um projeto pode ser a capacidade de
realizar um servio. Por exemplo, considere um projeto de desenvolvimento

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de um site de venda de livros, veja que ao final do projeto a capacidade (o


site) de realizar um servio (vendas) foi criada.
Gabarito: B.

1.1. Projeto x Processo x Operao

Uma operao, diferentemente de um projeto, produz um mesmo


produto ou fornece um mesmo servio, de forma repetitiva, contnua e
com foco na manuteno de uma organizao. Por exemplo, a linha de
montagem de uma fbrica de automveis realiza atividades de forma contnua
produzindo um mesmo produto. J um processo, pode ser definido como um
conjunto de aes e tarefas interdependentes que devem ser executadas
para produzir determinado resultado padronizado.

Operao

Produz um mesmo
produto ou fornece
um mesmo servio.
Projeto repetitiva,
contnua e mantm
a organizao
Cria um produto, funcionando.
servio ou resultado
exclusivo.
Processo
Possui datas de
incio e fim Conjunto de aes e
definidas. tarefas
interdependentes.
Desempenha sempre
as mesmas tarefas.
Gera resultados
padronizados.

Vamos deixar esses conceitos mais claros com um exemplo? Suponha


que uma empresa deseja criar um novo modelo de carro e depois produzi-
lo para comercializao. Primeiramente, ser necessria a criao de um
projeto para desenvolver a primeira unidade desse automvel. Por qu?
Justamente porque ser um novo modelo de carro, um produto exclusivo, que
no existe ainda no mercado. Uma vez construdo esse primeiro exemplar, o
projeto ento termina. Para que se possa comercializar em escala, ser
necessrio modelar o processo de construo desse carro, ou seja,
identificar e estabelecer o conjunto de aes e tarefas interdependentes que
devem ser executadas para que os carros sejam produzidos. Uma vez
conhecido todos os passos necessrios para montagem dos veculos, podemos

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ento coloc-los em operao para que a produo repetitiva e contnua


dos veculos seja iniciada. Ficou claro?

1.2. Projeto, Programa e Portflio

medida que as organizaes adquirem maturidade, o gerenciamento


de projetos passa a ser realizado de forma mais abrangente, atravs do
gerenciamento de programas e portflios. Um portflio contm um
conjunto de programas e/ou projetos. J um programa, contm um grupo de
projetos. A Figura 1 abaixo ilustra essa relao.

Portflio

Programa

Projeto

Figura 1 Do mais amplo (Portflio) ao mais especfico (Projeto)

Um programa definido como um grupo de projetos relacionados


que so gerenciados de forma coordenada com o intuito de obter benefcios
estratgicos que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Tem como foco as interdependncias dos projetos,
relacionando-os atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva.
Um portflio um conjunto de projetos, programas e outros
trabalhos, agrupados para facilitar um gerenciamento eficaz, visando atingir
objetivos estratgicos. O gerenciamento de portflios visa priorizar a
alocao de recursos dentre os projetos e programas, assim como garantir
o alinhamento s estratgias organizacionais. Os projetos e programas de
um portflio no so, necessariamente, interdependentes ou possuem
uma relao direta.

2) (FCC / TRE-RN / Analista Judicirio - Anlise de


Sistemas / 2011) Definido como um grupo de projetos relacionados,
gerenciados de modo coordenado, para obteno de benefcios e controle que
no estariam disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se:
a) meta-projeto.
b) projeto-me.
c) operao.
d) programa.

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e) carro-chefe.
Comentrios
O enunciado da questo menciona projetos relacionados, gerenciados
de modo coordenado para obter benefcios que no seriam possveis em
uma gesto individualizada. Essas so justamente as caractersticas de um
programa, conforme aparece na alternativa D. Com o contedo abordado at
aqui voc j pode notar que as demais alternativas no fazem o menor
sentido, esto ali apenas para confundir.
Gabarito: D.

Observe na Tabela 1 abaixo algumas caractersticas relativas ao


gerenciamento de projetos, programas e portflios no que diz respeito ao
escopo (o que ser entregue pelo projeto), mudanas, planejamento,
gerenciamento, sucesso e monitoramento.

PROJETO X PROGRAMA X PORTFLIO


Escopo de
Escopo Escopo mais
negcio. Muda
Escopo progressivo amplo, visando
com os
durante o ciclo benefcios mais
objetivos da
de vida significativos
organizao
Mudanas so
Podem vir de Ajustadas de
esperadas.
Mudanas dentro ou de acordo com o
Processos para
fora dos ambiente (ex:
controlar as
programas mercado)
mudanas
Planos de alto
Processos de
Do nvel mais nvel, que
comunicao
Planejamento alto para o guiam o
relativos ao
detalhe planejamento
portflio
mais detalhado

Gerenciar a Gerenciar os
Gerenciar o
Gerenciamento equipe do gerentes de
portflio
projeto projeto

Qualidade e Medido pelos


Medido pelo
custo do benefcios
valor
Sucesso projeto e esperados na
agregado ao
satisfao do alada do
negcio
cliente programa
Valor agregado
Monitoramento Na alada do Componentes e indicadores
projeto do programa de
desempenho

Tabela 1 Caractersticas de Projeto, Programa e Portflio. Fonte: PMBOK

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3) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas / 2014) No


tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e especfico
para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se
os processos de gerenciamento de:
a) projeto, de portflio e de programa.
b) programa, de portflio e de projeto.
c) portflio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portflio.
e) programa, de projeto e de portflio.
Comentrios
Questo fcil, no pessoal? Conforme apresentado, o projeto trata de
um escopo especfico, em seguida o programa, que aborda o escopo dos
projetos de forma mais ampla, e por ltimo, o portflio, que possui um escopo
ainda mais abrangente. Portanto, a sequncia correta, do mais especfico para
o mais abrangente, : projeto, programa e portflio, conforme aparece na
alternativa D.
Gabarito: D.

2- CONCEITOS BSICOS

2.1. Partes Interessadas (Stakeholders)

As Partes Interessadas de um projeto, tambm denominados


Stakeholders, so indivduos, grupos ou organizaes que possam afetar ou
serem afetados por uma deciso, atividade, ou resultado de um projeto.

So pessoas, grupos ou organizaes envolvidos


ou que exercem influncia no projeto.

Podem exercer influncia sobre os objetivos e


Stakeholders resultados do projeto

Podem ser afetados positiva ou negativamente


pela execuo e/ou resultado do projeto

Na Figura 2 a seguir podemos identificar alguns indivduos, grupos ou


organizaes que normalmente figuram como stakeholders em projetos.

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Figura 2 Partes Interessadas de um Projeto. Fonte: PMBOK

Vejamos algumas caractersticas sobre algumas das partes interessadas


indicadas acima. Outros stakeholders sero vistos ao longo da nossa aula.

o responsvel pela promoo do projeto,


desde sua concepo at seu encerramento, pode
Patrocinador ser interno ou externo organizao e fornece o
apoio poltico e/ou os recursos financeiros
necessrios ao projeto.
O cliente a entidade que adquire o resultado
Clientes e do projeto e os usurios so os que o utilizaro
usurios diretamente. Podem ser internos e/ou externos
organizao.

So empresas externas, tambm conhecidas


como contratadas ou vendedores, que
Fornecedores
fornecem produtos e/ou servios necessrios ao
projeto.
So organizaes externas que possuem uma
relao com a empresa executora do projeto,
Parceiros de
fornecendo consultoria ou dando apoio em
negcios
atividades do projeto, como treinamento, suporte,
instalao, etc.
So pessoas internas que desempenham uma
Gerentes funo gerencial dentro de alguma rea da
funcionais organizao (ex: RH, setor de compras, etc.),
podendo fornecer algum apoio ao projeto.

So consultores, especialistas, rgos


Outras partes pblicos, instituies financeiras, dentre outros,
interessadas que possuem algum interesse no resultado do
projeto.

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4) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas / 2014)


Sobre os envolvidos em um projeto, considere:
I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.
II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na
execuo do projeto.
III. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma
positiva pelo projeto.
IV. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma
negativa pelo projeto.
considerado stakeholder o que consta em:
a) I, II, III e IV.
b) II, III e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, apenas.
Comentrios
Afirmativa I Correto. Os patrocinadores e as instituies financeiras so
exemplos de stakeholders que podem fornecer recursos financeiros ao projeto.
Afirmativa II Correto. O Gerente de Projetos e a equipe do projeto so
exemplos de pessoas que esto envolvidas, respectivamente, no
gerenciamento e execuo do projeto.
Afirmativa III Correto. Os clientes e usurios do projeto, por exemplo,
podero ser impactados de forma positiva ou negativa de acordo com o
sucesso ou no do projeto.
Afirmativa IV Correto. Idem ao comentrio anterior.
Logo, todas as afirmativas so verdadeiras e a alternativa correta a letra A.
Gabarito: A.

Agora, vamos fazer uma rpida avaliao quanto a essa influncia que
as partes interessadas podem exercer sobre o projeto. importante notar que
a influncia maior no incio do projeto e diminui ao longo do ciclo de
vida do projeto. Uma das justificativas para isso que o custo das
mudanas, ou seja, o custo em realizar alteraes em um projeto, menor
no incio e aumenta ao longo da execuo do projeto. Meio bvio, no ?
Considere, por exemplo, seus pais pagarem para voc as mensalidades de
uma faculdade de Economia por 5 anos e, na reta final, prximo de conseguir
seu diploma, voc, que o maior interessado nesse projeto graduao,

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resolve mudar para o curso de Veterinria? Complicado, no ? Ser que voc


vai conseguir influenciar seus pais a pagarem mais 5 anos de faculdade?
De forma anloga ao que ocorre com a influncia dos stakeholders,
podemos notar tambm que as incertezas e os riscos de no atingir os
objetivos do projeto so maiores no incio e reduzem no decorrer da
execuo do projeto. A Figura 3 a seguir ilustra graficamente essas relaes
que acabamos de descrever.

, riscos e incertezas
Grau

Figura 3 Influncias das Partes Interessadas X Custo das Mudanas (Fonte: PMBOK)

5) (FCC / Cmara Municipal SP / Consultor Tcnico


Legislativo / 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do
ciclo de vida de projeto apresenta algumas caractersticas, dentre as quais
esto as apresentadas no grfico abaixo.

Considerando o ciclo de vida do projeto e as informaes do grfico,


INCORRETO afirmar:
a) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.

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b) As curvas representadas pelos custos de mudanas e influncia dos


stakeholders, riscos e incertezas so diretamente proporcionais devido s
dificuldades da etapa de elicitao de requisitos, que permeia todo o ciclo de
vida do projeto.
c) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.
d) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada
vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
e) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam
significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.
Comentrios
Alternativa A Correto. Olha que pegadinha, meu caro! Note que o custo
que a alternativa est se referindo o custo total do projeto e no o custo
de mudanas. O custo do projeto maior durante sua execuo e no em
seu trmino, veremos isso mais detalhadamente quando falarmos sobre o ciclo
de vida do projeto. J o custo de mudana maior quanto mais prximo
estiver do encerramento do projeto, e isso bem lgico, imagine chegar ao
final de um projeto de desenvolvimento de um tnis e o cliente mudar de ideia
e dizer que, na verdade, o que desejava era um chinelo? No d, no ? O
projeto teria que recomear praticamente do zero. Observe que quem faz uma
leitura rpida dessa alternativa pode acabar marcando-a como incorreta, pois
facilmente poderia associar o custo do projeto com a curva do custo de
mudana indicada no grfico da questo. Portanto, meu querido, ateno!
Maiores detalhes sobre os custos e o ciclo de vida do projeto sero vistos nos
tpicos seguintes.
Alternativa B Incorreto. Agora sim! A alternativa descreve a relao entre o
custo de mudana e a influncia dos stakeholders. Analisando o grfico,
podemos notar facilmente que a relao entre eles NO diretamente
proporcional, mas sim inversamente proporcional, ou seja, medida que o
custo de mudana aumenta, a influncia das partes interessadas diminui.
Alternativa C Correto. O grfico apresentado pela questo indica claramente
que a curva relativa s incertezas, aos riscos e influncia dos stakeholders
decrescente ao longo do projeto, e reduz drasticamente quando se chega ao
trmino do projeto.
Alternativa D Correto. Idem ao item acima.
Alternativa E Correto. Podemos notar no grfico que a curva relativa ao
custo de mudana crescente ao longo do projeto, e ainda com maior
intensidade quando se chega ao fim do projeto.
Gabarito: B.

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2.2. Gerente de Projetos

O Gerente de Projetos um dos elementos chave para a conduo do


projeto e garantia de seu sucesso. Assim, alm de habilidades especficas, um
gerente de projetos deve possuir outras competncias, como:

Deve apresentar, como caracterstica pessoal,


personalidade, atitude e liderana, de forma a
guiar a equipe e atingir os objetivos do projeto.

Gerente de Deve possuir conhecimento sobre as tcnicas de


Projetos gerenciamento de projetos.

Deve ser capaz de aplicar com desempenho seu


conhecimento em gerenciamento de projetos.

2.3. Escritrios de Projetos

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office -


PMO), ou simplesmente Escritrio de Projetos, uma entidade organizacional
que possui responsabilidades sobre o gerenciamento de projetos e d suporte
aos gerentes de projetos. Algumas caractersticas do PMO so:

Gerenciar recursos (pessoas, material, etc.)


compartilhados entre todos os projetos

Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar os


gerentes de projeto

Desenvolver metodologias e adotar padres e


melhores prticas a serem seguidas pelos gerentes
Escritrio de de projeto
Projetos
Desenvolver e gerenciar polticas e
procedimentos

Monitorar se os projetos esto em conformidade


com as polticas e procedimentos adotados

Coordenar comunicaes, interaes e


interdependncias entre os projetos

Veja que um escritrio de projetos no um repositrio


de gerente de projetos, mas sim uma entidade que coordena os projetos

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e os gerentes de projetos. Os gerentes de projetos podem estar


distribudos por vrios departamentos da organizao. Veja no quadro a
seguir algumas distines entre um Gerente de Projetos e um Escritrio de
Projetos.

Escritrio de Projetos
Gerente de Projeto

Otimiza o uso dos recursos


Tem como foco o objetivo do entre todos os projetos
seu projeto

Gerencia as
Controla recursos do seu interdependncias entre
projeto projetos da empresa

Gerencia as restries do seu Define metodologias e


projeto padres a serem aplicados a
todos os projetos

6) (FCC / TRT - 16 REGIO (MA) / Analista Judicirio


- TI / 2014) uma entidade ou corpo organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que
podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de
projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.
Se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser
considerada uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte
administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento,
aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e
treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.
A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como:
a) Gerncia de portflio de projetos.
b) Fbrica de projetos.
c) Gerncia de Tecnologia da Informao.
d) Incubadora de projetos.
e) Escritrio de projetos.
Comentrios
Depois de observar nosso esquema com as principais caractersticas de
um Escritrio de Projetos ficou fcil, no ? Notou as palavras-chave
fornecidas pelo enunciado? Veja: gerenciamento centralizado,

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metodologias, suporte, orientao e treinamento. Pois , justamente


o nosso Escritrio de Projetos, que est bem ali na alternativa E. As demais
alternativas so apenas para confundir quem no lembrava o nome correto
dessa entidade. Lembre-se, um ESCRITRIO, e no uma incubadora,
gerncia, setor ou fbrica.
Gabarito: E.

A estrutura de um Escritrio de Projetos em uma organizao pode


variar de acordo com o papel que desempenha sobre os projetos e o nvel de
controle que exerce sobre eles. Vejamos alguns tipos de estruturas:

PMO de Suporte

Desempenha um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,


treinamento, informaes e lies aprendidas.
Atua como um repositrio de projetos.
Possui um nvel de controle baixo.

PMO de Controle

Fornece suporte e exige a conformidade, adota metodologias de


gerenciamento de projetos e utiliza ferramentas especficas.
Possui um nvel de controle mdio.

PMO Diretivo

Assume o controle dos projetos atravs do gerenciamento direto.


Consolida os dados de projetos estratgicos corporativos.
Avalia como os objetivos estratgicos esto sendo alcanados.
Possui um nvel de controle alto.

Um Escritrio de Projetos ainda pode ser classificado como:

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vinculado alta administrao, com foco no


planejamento estratgico, gerenciamento de
Corporativo
projetos interdepartamentais e gesto do
conhecimento empresarial.

localizado em um setor, departamento ou


Setorial ou
diretoria da organizao para apoiar o
Departamental
gerenciamento de diversos projetos.

possui foco em um projeto especfico,


De projeto geralmente de alta complexidade, que pode
estar separado das operaes da organizao.

7) (FCC / TRT - 16 REGIO (MA) / Analista Judicirio


- TI / 2014) Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser
de:
I. Esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. Gesto dos projetos interdepartamentais.
III. Planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. Projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em:
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Comentrios
Afirmativa I Incorreta. Quando falamos em um Escritrio de Projetos
Corporativo, devemos ter em mente que o objetivo dessa entidade NO
atuar em projetos especficos de um departamento ou setor isolado, mas sim
em projetos mais abrangentes, estratgicos, que demandem interaes com
outros departamentos da organizao, enfim, projetos que necessitem de uma
viso corporativa para garantir que seus objetivos sejam alcanados.
Afirmativa II Correta. Idem explicao acima.
Afirmativa III Correta. Idem explicao acima.
Afirmativa IV Incorreta. Idem explicao acima.
Portanto, as afirmativas II e III so verdadeiras, o que faz com que a
alternativa C seja a correta. Gabarito: C.

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2.4. Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional de uma empresa influencia significativamente


o gerenciamento de projetos, uma vez que afeta a autoridade concedida ao
gerente de projetos, a disponibilidade de recursos, o controle do oramento
do projeto, a forma de dedicao do gerente de projetos e a forma de
dedicao da equipe administrativa do projeto. Alm do PMBOK, existem
vrios autores que abordam a questo das estruturas organizacionais, dentre
eles: Rita Mulcahy (2009), Nobrega (2006), Patah & Carvalho (2002) e Prado
(2000). Veremos a seguir os principais pontos para levarmos para a prova.
De forma geral, uma organizao pode adotar uma estrutura
funcional, uma estrutura por projetos ou uma estrutura matricial, sendo
que esta ltima ainda subdivide-se em matricial forte, fraca e balanceada.

Organizao Funcional
Em uma organizao funcional, tambm denominada Tradicional ou
Clssica, os setores (TI, RH, Compras, etc.) so bem definidos, suas
atividades possuem pouca interao e os projetos so criados de forma
pontual. Os rgos pblicos, em sua grande maioria, so exemplos de
organizaes que adotam esse tipo de estrutura. Observe na Figura 4 abaixo
uma representao grfica dessa estrutura organizacional. As caixas com cor
de fundo indicam equipes envolvidas em atividades do projeto.

Coordenao
do projeto Executivo-
chefe

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Figura 4 - Estrutura de uma Organizao Funcional. Fonte: PMBOK

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Vantagens Desvantagens

Facilita o gerenciamento As pessoas priorizam mais


de especialistas. sua capacidade funcional em
detrimento do projeto
Os membros da equipe
esto subordinados a um No h plano de carreira no
nico supervisor. gerenciamento de projetos.
Recursos semelhantes
agrupados de forma O gerente de projetos tem
centralizada. pouca ou nenhuma
autoridade.
Plano de carreira definido
por rea de especializao
de trabalho

Organizao Matricial
Em uma organizao matricial, tambm conhecida como
Multidimensional, h a necessidade por uma rea de projetos e, apesar da
similaridade com a estrutura funcional, nota-se uma orientao por
projetos, em que as unidades de trabalho so os projetos e os rgos
permanentes (funcionais) atuam mais como apoiadores e prestadores de
servios nos projetos. A organizao de cada projeto temporria.

Vantagens Desvantagens

Objetivos de projeto Requer administrao extra.


altamente visveis
Controle e alocao de
Maior controle do gerente recursos mais complexos.
de projetos sobre os
recursos. Necessidade de polticas
mais abrangentes.
Mais suporte de reas
funcionais. Gerentes funcionais e de
projetos podem ter
Utilizao mxima de prioridades diferentes.
recursos escassos.
Maior potencial para conflitos.
Melhor coordenao e
disseminao de informaes.

Na estrutura matricial fraca, o gerente de projetos no possui


autoridade nem controla o oramento do projeto, alm de atuar na funo de

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gerente de projetos apenas de forma parcial. Vejamos a seguir uma


representao grfica de uma organizao matricial fraca.

Executivo-
chefe

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Coordenao
do projeto
Figura 5 - Organizao Matricial Fraca. Fonte: PMBOK

Em uma estrutura matricial balanceada, um gerente de projetos


possui autoridade moderada, atuando no projeto em tempo integral e o
controle oramentrio realizado em conjunto com o gerente funcional. A
Figura 6 a seguir ilustra graficamente a estrutura de uma organizao
matricial balanceada.

Executivo-
chefe

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Gerente de Projetos Equipe Equipe

Coordenao
do projeto
Figura 6 - Organizao Matricial Balanceada. Fonte: PMBOK

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J na estrutura matricial forte, os gerentes de projeto podem atuar


em tempo integral e possuem autoridade considervel sobre o projeto.
Vejamos a seguir uma representao grfica de uma organizao matricial
forte.

Executivo-
chefe

Gerente Gerente Gerente Chefe dos Gerentes


Funcional Funcional Funcional de Projetos

Equipe Equipe Equipe Gerente de


Projetos

Equipe Equipe Equipe Gerente de


Projetos

Equipe Equipe Equipe Gerente de


Projetos

Coordenao
do projeto
Figura 7 - Organizao Matricial Forte. Fonte: PMBOK

Organizao Projetizada
Em uma organizao por projeto, ou projetizada, os gerentes de
projetos possuem grande (quase total) independncia, autoridade, alm
de controlar o oramento do projeto. A maior parte dos recursos da
organizao est envolvida na execuo de trabalho dos projetos, sendo que
os membros da equipe de um projeto trabalham juntos. A Figura 8 abaixo
ilustra esse tipo de estrutura organizacional.

Executivo
-chefe

Gerente de Gerente de Gerente de


Projetos Projetos Projetos

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe


Coordenao
do projeto
Figura 8 - Estrutura de uma Organizao Projetizada. Fonte: PMBOK

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Vantagens Desvantagens

Organizao eficiente Falta de especializao em


voltada a projetos. disciplinas.
Lealdade da equipe ao Duplicao de instalaes
projeto. e funes.
Flexibilidade na utilizao
dos recursos. Incerteza com respeito a
futuras designaes de
Comunicaes mais trabalho.
eficazes do que a funcional.
Uso de recursos pode ser
Facilidade no controle do duplicado e ineficiente.
oramento.

Alm dos principais pontos abordados acima, podemos verificar no


quadro comparativo da Figura 9 abaixo um resumo das caractersticas do
projeto para as estruturas organizacionais do tipo funcional, matricial e por
projetos.

Figura 9 - Estruturas Organizacionais. Fonte: PMBOK

Alm das estruturas organizacionais j apresentadas, o PMBOK descreve


ainda uma organizao com uma estrutura composta, que possui
caractersticas das trs estruturas j mencionadas. Pode ocorrer de uma
organizao funcional necessitar criar um projeto especfico e alocar

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membros de diferentes setores que podem atuar fora da estrutura de


hierarquia padro durante a execuo do projeto, at mesmo com
caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada.

Executivo-
chefe

Gerente Gerente Gerente Chefe dos


Funcional Funcional Funcional Gerentes de
Projetos

Equipe Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe Gerente de


Projetos

Coordenao
Coordenao do projeto B
do projeto A
Figura 10 - Estrutura de uma Organizao Composta. Fonte: PMBOK

8) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas Gesto


de TI / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos
administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura
organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos
projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das
estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.

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Comentrios
Afirmativa I Veja que em uma estrutura funcional os projetos NO so as
unidades de trabalho padro, eles so criados apenas de forma pontual. Logo,
a afirmativa I torna as alternativas A e D incorretas.
Afirmativa II Os rgos permanentes mencionados so os rgos funcionais
da organizao. Como a figura dos gerentes funcionais no existe em uma
organizao por projetos. Logo, essa afirmativa torna as alternativas C e E
incorretas.
Afirmativa III Aqui, apenas analisando as afirmativas I e II, j sabemos, por
eliminao, que a alternativa B a correta. Essa afirmativa confirma mais
uma caracterstica da organizao matricial, que relativa organizao
temporria dos projetos.
Afirmativa IV A forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos atravs de uma estrutura orientada a projetos. Essa
orientao percebida nas estruturas matriciais e por projetos, mas no nas
estruturas funcionais. Logo, a afirmativa I torna as alternativas A e D
incorretas.
Afirmativa V Se a estrutura multidimensional, ento s podemos estar
falando da estrutura matricial. Logo, essa afirmativa torna, dentre as
alternativas apresentadas, apenas a alternativa B correta.
Logo, a alternativa B, organizao matricial, a nica que preenche todos os
requisitos das afirmativas I a V.
Gabarito: B.

2.5. Gerenciamento de Projetos

Agora que j abordamos diversos conceitos a cerca de projetos e


organizaes, vamos adentrar um pouco mais no quesito gerenciamento de
projetos propriamente dito. Afinal, o que gerenciar um projeto? Quais aes
devem ser planejadas e executadas para realizar um gerenciamento de
projetos eficaz? Vejamos no esquema abaixo as principais caractersticas
trazidas pelo PMBOK com relao ao gerenciamento de projetos.

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Identificar os requisitos do projeto

Estabelecer, manter e realizar comunicaes de


formar eficaz e colaborativa entre as partes
interessadas

Gerenciar as partes interessadas visando


atender os requisitos do projeto e a definio das
Gerenciamento suas entregas
de Projetos

Equilibrar as restries conflitantes do projeto,


que incluem: Escopo, Qualidade, Cronograma,
Oramento, Recursos e Riscos

Gerenciar as diferentes necessidades,


preocupaes e expectativas das partes
interessadas no planejamento e execuo do
projeto

9) (FCC / Cmara Municipal SP / Consultor Tcnico


Legislativo / 2014) De acordo com o guia PMBoK, o gerenciamento de
projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um
projeto NO inclui:
a) Fazer o balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem,
mas no se limitam a Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e
Risco.
b) Fazer adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas
dos stakeholders medida que o projeto planejado e realizado.
c) Realizar a identificao dos requisitos.
d) Impedir que haja reduo na qualidade do produto e que o oramento
planejado seja aumentado.
e) Trabalhar o plano de gerenciamento do projeto de forma iterativa, de
maneira que possa ser elaborado de forma progressiva no decorrer do ciclo de
vida do projeto.
Comentrios
Alternativa A Inclui. Conforme vimos em nossa esquematizao, faz parte do
gerenciamento de um projeto equilibrar as restries conflitantes relativas ao
Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Riscos, dentre
outros.

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Alternativa B Inclui. Tambm j vimos que gerenciar as diferentes


necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas faz parte
do gerenciamento de um projeto.
Alternativa C Inclui. O gerenciamento de um projeto deve identificar os
requisitos do projeto, assim como detalhar seu escopo.
Alternativa D NO inclui. Observe que gerenciar um projeto NO impede
nada! O que o gerenciamento faz balancear as restries, que incluem,
dentre outras, a qualidade e o oramento do projeto. O erro dessa alternativa
est justamente na palavra impedir.
Alternativa E Inclui. O plano de gerenciamento do projeto deve ser dinmico
de forma a considerar eventuais imprevistos. Para isso, deve ser trabalhado e
atualizado de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto.
Gabarito: D.

2.6. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), tambm


conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), tem como objetivo
detalhar e organizar todo o escopo do projeto atravs da subdiviso do
esforo de trabalho em componentes menores de forma a facilitar o
gerenciamento do projeto. Para isso, o projeto dividido em nveis, podendo
ser estruturado em fases, subprojetos e entregas, at chegar ao menor
nvel de detalhamento do escopo, que denominado pacote de trabalho.
Observe abaixo uma representao grfica de uma EAP.

Projeto

Subprojeto
Fase 1 Fase 2 Entrega 3
4

Pacote de
Subprojeto Entrega Entrega
trabalho
2.2 4.1 4.2
2.1

Pacote de Pacote de
trabalho trabalho
2.2.1 4.2.1

Pacote de Pacote de
trabalho trabalho
2.2.2 4.2.2

Figura 11 Exemplo de Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

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10) (FCC / AFRE-SP TI / 2013) Em um dos processos


do grupo de Planejamento, o gerente de TI criou a Work Breakdown Structure
com o objetivo de:
a) subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e
de fcil gerenciamento.
b) identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do software, alm de
documentar como o projeto atingir a conformidade.
c) definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar
os objetivos do projeto.
d) estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade do projeto.
e) estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para
executar atividades especficas com os recursos disponveis.
Comentrios
Alternativa A Correto. exatamente esse o objetivo da EAP, subdividir as
entregas em componentes menores de fcil gerenciamento.
Alternativa B Incorreto. Padres de qualidade? Isso no tem relao com a
EAP. Lembre, a EAP diz respeito ao detalhamento do escopo.
Alternativa C Incorreto. Talvez na hora da prova voc ficasse entre essa
alternativa e a alternativa A, uma vez que esto sendo mencionadas aqui as
necessidades das partes interessadas e os objetivos do projeto. Mas, note
que no dito nada sobre o escopo. As necessidades das partes interessadas
no so necessariamente relativas ao escopo do projeto, podem ser, por
exemplo, relativas ao tempo, qualidade e custo do projeto.
Alternativa D Incorreto. Observe que a alternativa NO menciona O QUE
ser entregue, mas sim quais so os recursos necessrios para realizar cada
atividade do projeto, e isso no tem relao com a EAP.
Alternativa E Incorreto. Perodos de Trabalho? Tempo? Isso tem mais
relao com o cronograma do projeto e no com a EAP. Veja que o foco da
EAP o detalhamento do escopo (o que ser feito) e no do tempo (quando
ser feito).
Gabarito: A.

2.7. Ciclo de Vida do Projeto

A diviso dos projetos em fases proporciona um gerenciamento


mais eficaz do projeto, aumentando assim as chances de sucesso. O ciclo de

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vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao


seu final, que geralmente so sequenciais, mas podendo se sobrepor.
A necessidade de fases e a quantidade de fases dependem do tamanho,
complexidade, potencial impacto, natureza e rea de aplicao do projeto. Em
cada fase de um projeto so executadas diversas atividades com o objetivo de
atingir o resultado esperado daquela etapa.
O ciclo de vida do projeto, de forma geral, dividido em:

Execuo do
Incio do Organizao Encerramento
trabalho do
Projeto e Preparao do projeto
projeto

11) (FCC / SABESP / Analista de Gesto -


Administrao / 2014) Ciclo de vida do projeto:
a) refere-se ao grau de obsolescncia dos recursos envolvidos no projeto.
b) a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
c) o tempo de maturao de um projeto.
d) diz respeito durao de um projeto concludo.
e) refere-se ao processo de desenho do projeto.
Comentrios
Alternativa A Incorreto. O ciclo de vida de um projeto no tem relao com a
obsolescncia dos recursos envolvidos no projeto, mas sim com as fases e
processos executados em cada fase para que os objetivos do projeto sejam
atingidos.
Alternativa B Correto. justamente sobre essa a definio do ciclo de vida
de um projeto, uma sequncia de fases que conectam o incio ao fim do
projeto.
Alternativa C Incorreto. Maturao? Poderamos at considerar que a
maturao de um projeto ocorre em sua fase inicial e de planejamento, uma
vez que nessas fases o grau de riscos e incertezas maior. No entanto, no
d para falar em maturao quando se chega na fase de encerramento do
projeto. Alm disso, o ciclo de vida no diz respeito a quanto tempo vai durar
o projeto, mas sim quais so as fases que compem o projeto, independente
se ele levar 10 dias ou 10 anos.
Alternativa D Incorreto. O ciclo de vida no diz respeito a quanto tempo vai
durar o projeto, mas sim quais so as fases que compem o projeto,
independente se ele levar 10 dias ou 10 anos.
Alternativa E Incorreto. Bom, o termo desenho est mais ligado a um
processo do que a um projeto. Poderamos at considerar que o desenho

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em questo refere-se organizao e preparao de um projeto. Mas, veja


que isso no cobre todas as fases do ciclo de vida, mas apenas uma parte.
Gabarito: B.

O ciclo de vida do projeto apresenta as seguintes caractersticas:

Influncia dos
So maiores no incio do projeto e
stakeholders,
reduzem ao longo do ciclo de vida.
riscos e incertezas

Custo de mudana Aumentam significativamente conforme o


e correo de erros projeto se aproxima do trmino.

Baixo no incio, atinge um valor mximo


Nvel de custo e
durante a execuo e diminue
pessoal
rapidamente prximo do fim do projeto.

Observe na Figura 10 a seguir a curva tpica do nvel de custo e pessoal


de um projeto ao longo de seu ciclo de vida.

Figura 12 Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto. Fonte:


PMBOK

O comportamento tpico do nvel de custo e pessoal ao


longo do projeto pode no se aplicar a todos os projetos. Um projeto pode

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necessitar de boa parte dos recursos financeiros e da alocao dos recursos


humanos logo no incio do seu ciclo de vida.

12) (FCC / TRF - 2 REGIO / Analista Judicirio


rea Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Comentrios
Afirmativa I Correto. Como ilustrado na Figura 10, essas so as 4 fases
bsicas do ciclo de vida de um projeto: Incio do projeto; organizao e
preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Afirmativa II Correto. De forma geral, essa uma caracterstica do nvel de
custo de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto.
Afirmativa III Correto. Essa uma caracterstica da influncia das partes
interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto. J vimos que uma das
justificativas para isso o custo das mudanas, que aumenta medida que o
projeto chega ao fim.
Afirmativa IV Incorreto. Conforme j estudamos, o custo em realizar
alteraes em um projeto, denominado como custo de mudanas, menor no
incio de um projeto e aumenta medida que o projeto chega ao fim.
Logo, so corretas as afirmativas I, II e III, o que faz da alternativa C a
resposta correta.
Gabarito: C.

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3- PROCESSOS DO PMBOK

3.1. Grupos de Processos do PMBOK

O gerenciamento de projetos, conforme destaca o PMBOK 5 Edio,


realizado atravs da aplicao e integrao dos 47 processos, logicamente
agrupados em 5 grupos de processos. Os cinco grupos so:

Definio e autorizao do projeto ou uma


Iniciao
fase do projeto.

Refinamento dos objetivos e planejamento


das aes necessrias para alcanar os
Planejamento
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.

Integrao dos recursos (humanos,


Execuo financeiros, etc.) para realizar as aes do
plano de gerenciamento do projeto.

Medio e monitoramento constante do


Monitoramento progresso para identificar variaes em
e controle relao ao plano de gerenciamento do projeto,
visando tomar aes corretivas.

Formalizao da aceitao do produto,


Encerramento servio ou resultado para conduzir o projeto ou
uma fase do projeto a um final.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos NO


podem ser confundidos com as fases do ciclo de vida de um projeto!

13) (FCC / TJ-RJ / Analista Judicirio Anlise de


Sistemas / 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um
conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do
projeto em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.

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e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.


Comentrios
Alternativa A Incorreto. Conforme apresentado anteriormente, no existe o
grupo de processos denominado Crtica.
Alternativa B Incorreto. Idem ao comentrio acima.
Alternativa C Incorreto. No existem os grupos de processos chamados
Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
Alternativa D Incorreto. No existe o grupo de processos denominado
Otimizao.
Alternativa E Correto. Agora sim, Iniciao, Planejamento e Monitoramento e
Controle so 3 dos 5 grupos de processos do PMBOK.
Gabarito: E.

As atividades dos grupos de processos do gerenciamento de projetos


se sobrepem a cada fase do projeto. A figura seguinte ilustra como os
grupos de processos interagem e mostra, de maneira geral, as intersees
entre os grupos de processos ao longo do tempo. Se o projeto estiver dividido
em fases, os grupos de processos tero interao dentro de cada fase.

Figura 13 Nvel de interao entre os processos. Fonte: PMBOK

Vejamos a seguir as principais caractersticas de cada um desses grupos


de processos de forma esquematizada para levarmos para a prova.

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Iniciao
Este grupo engloba os processos necessrios concepo de um
novo projeto e define quais so seus objetivos, premissas e restries, alm
de designar o gerente do projeto e identificar as partes interessadas. Essas
definies so consolidadas no Termo de Abertura do Projeto e sua
aprovao o marco que autoriza oficialmente a realizao do projeto.

Definir os objetivos do projeto

Designar quem ser o gerente do projeto

Iniciao Identificar as partes interessadas

Documentar as premissas e restries

Elaborar e publicar o Termo de Abertura do


Projeto

Planejamento
Uma vez iniciado o projeto, entram em ao os processos de
planejamento para determinar o escopo do projeto (o que fazer), definir a
equipe de trabalho e suas funes (quem far), desenvolver o cronograma
(quando far), calcular o oramento (quanto custar), determinar os
padres de qualidade, estipular as mtricas a serem adotadas, identificar os
riscos, determinar as aquisies necessrias, elaborar o Plano de
Gerenciamento do Projeto (como fazer), aprovar o plano e realizar a
reunio inicial do projeto.

Redigir e publicar a Declarao de Escopo do


Projeto

Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Desenvolver o cronograma do projeto

Planejamento Determinar as necessidades de recursos

Definir as aquisies necessrias

Determinar o oramento do projeto

Desenvolver e publicar o Plano de Gerenciamento


do Projeto

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Execuo
Realizado o planejamento inicial, passa-se fase de execuo do
trabalho do projeto. Os processos de execuo consistem na realizao das
aes definidas no plano de gerenciamento do projeto e envolve designar e
desenvolver a equipe, alocar os recursos necessrios e executar as atividades
do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.

Designar e desenvolver a equipe de execuo do


trabalho

Alocar os recursos necessrios para a execuo do


trabalho
Execuo
Executar o Plano de Gerenciamento do Projeto

Realizar o trabalho do projeto

Monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle so responsveis por
acompanhar o progresso do projeto, alm de medir e analisar
constantemente seu desempenho, de forma a possibilitar a identificao
de eventuais divergncias entre o planejado e o executado e viabilizar aes
preventivas e corretivas para readequar o projeto conforme o planejado.
Parmetros como escopo, custo, tempo, qualidade, riscos, dentre
outros, devem fazer parte da monitorao e controle para garantir que os
objetivos do projeto sejam atingidos.

Medir o desempenho do projeto e comparar com o


planejado

Identificar variaes e propor aes corretivas ou


preventivas

Monitoramento Avaliar as aes corretivas adotadas


e Controle

Controlar os riscos

Elaborar relatrios de desempenho

Administrar os contratos assinados

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Encerramento
O trmino de um projeto demanda determinadas atividades que esto
previstas nos processos de encerramento, conforme abaixo:

Obter aceitao formal das entregas

Documentar as lies aprendidas


Encerramento
Arquivar os registros do projeto

Formalizar o encerramento do projeto

14) (FCC / TRT - 2 REGIO (SP) / Analista Judicirio -


TI / 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos so
agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de
processo identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de:
a) avaliao.
b) monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execuo.
Comentrios
Observe que o enunciado da questo traz as seguintes palavras com
relao ao grupo de processo em questo: acompanhar, revisar e regular
o progresso. Ou seja, estamos falando do grupo de processos responsvel
por monitor e controlar o projeto, ou seja, do grupo de processos de
Monitoramento e Controle, conforme aparece na alternativa B.
Gabarito: B.

3.2. reas de Conhecimento

Os 47 processos presentes na 5 edio do PMBOK esto agrupados em


5 grupos, confirme j mencionado anteriormente, e cada processo est
envolvido em alguma das 10 reas de conhecimento elencadas abaixo.

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Gerenciamento da Integrao

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento dos Custos

Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Gerenciamento das Comunicaes

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento das Aquisies

Gerenciamento das Partes Interessadas

15) (FCC / TCE-GO / Analista de Controle Externo -


Planejamento e Desenvolvimento Organizacional / 2014) De acordo
com o PMBOK, so reas de conhecimento de gerenciamento de projetos,
EXCETO, Gerenciamento:
a) de aquisies do projeto.
b) das vendas do projeto.
c) de riscos do projeto.
d) das comunicaes do projeto.
e) do tempo do projeto.
Comentrios
Essa uma questo mais decoreba, exige que voc saiba o nome
correto de cada rea de conhecimento. Mas, veja que podemos chegar
facilmente na alternativa incorreta, que a letra B, gerenciamento das
vendas do projeto. Basta lembrar que um projeto um esforo temporrio
e tem como objetivo criar um produto, servio ou resultado nico. Observe
que falar em vendas tem mais relao com uma operao, que contnua, do
que com um projeto, que temporrio. Alm disso, o produto ou o servio
criado pelo projeto pode ser vendido, mas e o resultado? Ser que todo
resultado pode ser comercializvel? Um projeto no necessariamente cria algo

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comercializvel. Podemos criar um projeto, por exemplo, para obter um


determinado conhecimento para simples satisfao pessoal e no comercial,
compreende? Logo, no faz muito sentido falar em gerenciamento de
vendas.
Gabarito: B.

Na prxima aula veremos detalhadamente, mas sem perder o foco na


objetividade, cada um dos 47 processos do PMBOK 5 edio.
Bom, aguardo voc na prxima aula, at l!

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4- Questes Comentadas

1) (FCC / AFRE-SP TI / 2009) A respeito dos conceitos aplicados aos


Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive
ao projeto.
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
funcionamento.
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou
resultado criado pelo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento.
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
Comentrios
Alternativa A Correto. Um projeto temporrio e uma vez que termina no
faz mais sentido manter sua equipe de trabalho, at mesmo porque, se o
projeto terminou, ento no existem mais atividades a serem realizadas,
concorda? Ou seja, os membros dessa equipe provavelmente sero realocados
para desempenhar atividades em outros projetos.
Alternativa B INCORRETO. Conforme vimos acima, uma das principais
caractersticas de um projeto ser temporrio e no contnuo. Veremos nos
tpicos a seguir que a definio dada pelo enunciado da questo relativa a
uma operao.
Alternativa C Correto. Um projeto temporrio, mas o seu resultado
(produto, servio, etc.) normalmente no tende a ser temporrio. Conforme
mencionei anteriormente, tenha em mente o projeto de 1 ano (temporrio)
para construo de uma casa. Quando o projeto acabar, temos que o seu
resultado, a casa, provavelmente durar por dcadas e dcadas.
Alternativa D Correto. Veja que a pesquisa chega ao fim assim que o
conhecimento desejado obtido. E ela visa desenvolver um conhecimento
novo especfico, algo que no possui ainda. Portanto, estamos falando de algo
temporrio e com resultado nico, ou seja, um projeto.
Alternativa E Correto. O resultado de um projeto pode ser a capacidade de
realizar um servio. Por exemplo, considere um projeto de desenvolvimento
de um site de venda de livros, veja que ao final do projeto a capacidade (o
site) de realizar um servio (vendas) foi criada.
Gabarito: B.

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2) (FCC / TRE-RN / Analista Judicirio - Anlise de Sistemas /


2011) Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado, para obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se:
a) meta-projeto.
b) projeto-me.
c) operao.
d) programa.
e) carro-chefe.
Comentrios
O enunciado da questo menciona projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado para obter benefcios que no seriam possveis em uma
gesto individualizada. Essas so justamente as caractersticas de um
programa, conforme aparece na alternativa D. Com o contedo abordado at
aqui voc j pode notar que as demais alternativas no fazem o menor
sentido, esto ali apenas para confundir.
Gabarito: D.

3) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas / 2014) No tocante


abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e especfico para o
mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se os
processos de gerenciamento de:
a) projeto, de portflio e de programa.
b) programa, de portflio e de projeto.
c) portflio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portflio.
e) programa, de projeto e de portflio.
Comentrios
Questo fcil, no pessoal? Como acabamos de apresentar, o projeto tem
um escopo mais especfico, em seguida o programa e por ltimo o portflio,
que possui um escopo mais amplo. Portanto, a sequncia correta, do mais
especfico para o mais abrangente, : projeto, programa e portflio, conforme
aparece na alternativa D.
Gabarito: D.

4) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas / 2014) Sobre os


envolvidos em um projeto, considere:

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I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.


II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na
execuo do projeto.
III. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma
positiva pelo projeto.
IV. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma
negativa pelo projeto.
considerado stakeholder o que consta em:
a) I, II, III e IV.
b) II, III e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, apenas.
Comentrios
Afirmativa I Correto. Os patrocinadores e as instituies financeiras so
exemplos de stakeholders que podem fornecer recursos financeiros ao projeto.
Afirmativa II Correto. O Gerente de Projetos e a equipe do projeto so
exemplos de pessoas que esto envolvidas, respectivamente, no
gerenciamento e execuo do projeto.
Afirmativa III Correto. Os clientes do projeto, por exemplo, podero ser
impactados de forma positiva ou negativa de acordo com o sucesso ou no do
projeto.
Afirmativa IV Correto. Idem ao comentrio da afirmativa III.
Logo, todas as afirmativas so verdadeiras e a alternativa correta a letra A.
Gabarito: A.

5) (FCC / Cmara Municipal SP / Consultor Tcnico Legislativo /


2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do ciclo de vida de
projeto apresenta algumas caractersticas, dentre as quais esto as
apresentadas no grfico abaixo.

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Considerando o ciclo de vida do projeto e as informaes do grfico,


INCORRETO afirmar:
a) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
b) As curvas representadas pelos custos de mudanas e influncia dos
stakeholders, riscos e incertezas so diretamente proporcionais devido s
dificuldades da etapa de elicitao de requisitos, que permeia todo o ciclo de
vida do projeto.
c) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.
d) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada
vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
e) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam
significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.
Comentrios
Alternativa A Correto. Olha que pegadinha, meu caro! Note que o custo
que a alternativa est se referindo o custo total do projeto e no o custo
de mudanas. O custo do projeto maior durante sua execuo e no em
seu trmino. J o custo de mudana maior quanto mais prximo estiver do
encerramento do projeto, e isso bem lgico, imagine chegar no final de um
projeto de desenvolvimento de um tnis e algum resolver mudar o escopo e
informar que na verdade o que desejava era um chinelo? No d, no ? O
projeto teria que comear praticamente do zero. Observe que quem faz uma
leitura rpida dessa alternativa pode acabar marcando-a como incorreta, pois
facilmente poderia associ-la ao custo de mudana apresentado no grfico da
questo. Portanto, ateno, meu querido! Maiores detalhes sobre os custos e o
ciclo de vida do projeto sero vistos nos tpicos seguintes.
Alternativa B Incorreto. Agora sim! A alternativa descreve a relao entre o
custo de mudana e a influncia dos stakeholders. Analisando o grfico,
podemos notar facilmente que a relao entre eles NO diretamente

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proporcional, mas sim inversamente proporcional, ou seja, medida que o


custo de mudana aumenta, a influncia das partes interessadas diminui.
Alternativa C Correto. O grfico apresentado pela questo indica claramente
que a curva relativa s incertezas, aos riscos e influncia dos stakeholders
decrescente ao longo do projeto, e reduz drasticamente quando se chega ao
trmino do projeto.
Alternativa D Correto. Idem ao item acima.
Alternativa E Correto. Podemos notar no grfico que a curva relativa ao
custo de mudana crescente ao longo do projeto, e ainda com maior
intensidade quando se chega ao fim do projeto.
Gabarito: B.

6) (FCC / TRT - 16 REGIO (MA) / Analista Judicirio - TI / 2014)


uma entidade ou corpo organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que podem variar
desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser
considerada uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte
administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento,
aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e
treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.
A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como:
a) Gerncia de portflio de projetos.
b) Fbrica de projetos.
c) Gerncia de Tecnologia da Informao.
d) Incubadora de projetos.
e) Escritrio de projetos.
Comentrios
Depois de observar nosso esquema com as principais caractersticas de um
Escritrio de Projetos ficou fcil no , meu caro? Notou as palavras-chave
fornecidas pelo enunciado? Veja: gerenciamento centralizado,
metodologias, suporte, orientao e treinamento. Pois , justamente
o nosso Escritrio de Projetos, que est bem ali na alternativa E. As demais
alternativas so apenas para confundir quem no lembrava o nome correto
dessa entidade. Lembre-se, um ESCRITRIO, e no uma incubadora,
gerncia, setor ou fbrica.
Gabarito: E.

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7) (FCC / TRT - 16 REGIO (MA) / Analista Judicirio - TI / 2014)


Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de:
I. Esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. Gesto dos projetos interdepartamentais.
III. Planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. Projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em:
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Comentrios
Afirmativa I Incorreta. Quando falamos em um Escritrio de Projetos
Corporativo, devemos ter em mente que o objetivo dessa entidade NO
atuar em projetos especficos de um departamento ou setor isolado, mas sim
em projetos mais abrangentes, estratgicos, que demandem interaes com
outros departamentos, enfim, projetos que necessitem de uma viso
corporativa para garantir que seus objetivos sejam alcanados.
Afirmativa II Correta. Idem explicao acima.
Afirmativa III Correta. Idem explicao acima.
Afirmativa IV Incorreta. Idem explicao acima.
Portanto, as afirmativas II e III so verdadeiras, o que faz com que a
alternativa C seja a correta.
Gabarito: C.

8) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas Gesto de TI / 2011)


Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores
que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura
organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas
complexos.

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V. uma estrutura multidimensional.


Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das
estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
Comentrios
Afirmativa I Veja que em uma estrutura funcional os projetos NO so as
unidades de trabalho padro, eles so criados apenas de forma pontual. Logo,
a afirmativa I torna as alternativas A e D incorretas.
Afirmativa II Os rgos permanentes mencionados so os rgos funcionais
da organizao. Como a figura dos gerentes funcionais no existe em uma
organizao por projetos. Logo, essa afirmativa torna as alternativas C e E
incorretas.
Afirmativa III Aqui, apenas analisando as afirmativas I e II, j sabemos, por
eliminao, que a alternativa B a correta. Essa afirmativa confirma mais
uma caracterstica da organizao matricial, que relativa organizao
temporria dos projetos.
Afirmativa IV A forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos atravs de uma estrutura orientada a projetos. Essa
orientao percebida nas estruturas matriciais e por projetos, mas no nas
estruturas funcionais. Logo, a afirmativa I torna as alternativas A e D
incorretas.
Afirmativa V Se a estrutura multidimensional, ento s podemos estar
falando da estrutura matricial. Logo, essa afirmativa torna, dentre as
alternativas apresentadas, apenas a alternativa B correta.
Logo, a alternativa B, organizao matricial, a nica que preenche todos os
requisitos das afirmativas I a V.
Gabarito: B.

9) (FCC / Cmara Municipal SP / Consultor Tcnico Legislativo /


2014) De acordo com o guia PMBoK, o gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto NO
inclui:

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a) Fazer o balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem,


mas no se limitam a Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e
Risco.
b) Fazer adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas
dos stakeholders medida que o projeto planejado e realizado.
c) Realizar a identificao dos requisitos.
d) Impedir que haja reduo na qualidade do produto e que o oramento
planejado seja aumentado.
e) Trabalhar o plano de gerenciamento do projeto de forma iterativa, de
maneira que possa ser elaborado de forma progressiva no decorrer do ciclo de
vida do projeto.
Comentrios
Alternativa A Inclui. Conforme vimos em nossa esquematizao, faz parte do
gerenciamento de um projeto equilibrar as restries conflitantes relativas ao
Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Riscos, dentre
outros.
Alternativa B Inclui. Tambm j vimos que gerenciar as diferentes
necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas faz parte
do gerenciamento de um projeto.
Alternativa C Inclui. O gerenciamento de um projeto deve identificar os
requisitos do projeto, assim como detalhar seu escopo.
Alternativa D NO inclui. Observe que gerenciar um projeto NO impede
nada! O que o gerenciamento faz balancear as restries, que incluem,
dentre outras, a qualidade e o oramento do projeto. O erro dessa alternativa
est justamente na palavra impedir.
Alternativa E Inclui. O plano de gerenciamento do projeto deve ser dinmico
de forma a considerar eventuais imprevistos. Para isso, deve ser trabalhado e
atualizado de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto.
Gabarito: D.

10) (FCC / AFRE-SP TI / 2013) Em um dos processos do grupo de


Planejamento, o gerente de TI criou a Work Breakdown Structure com o
objetivo de:
a) subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e
de fcil gerenciamento.
b) identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do software, alm de
documentar como o projeto atingir a conformidade.
c) definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar
os objetivos do projeto.

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d) estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou


suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade do projeto.
e) estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para
executar atividades especficas com os recursos disponveis.
Comentrios
Alternativa A Correto. exatamente esse o objetivo da EAP, subdividir as
entregas em componentes menores de fcil gerenciamento.
Alternativa B Incorreto. Padres de qualidade? Isso no tem relao com a
EAP. Lembre-se, a EAP diz respeito ao detalhamento do escopo.
Alternativa C Incorreto. Talvez na hora da prova voc ficasse entre essa
alternativa e a alternativa A, uma vez que esto sendo mencionadas aqui as
necessidades das partes interessadas e os objetivos do projeto. Mas, note
que no dito nada sobre o escopo. As necessidades das partes interessadas
no so necessariamente relativas ao escopo do projeto, podem ser, por
exemplo, relativas ao tempo, qualidade e custo do projeto.
Alternativa D Incorreto. Observe que a alternativa NO menciona O QUE
ser entregue, mas sim quais so os recursos necessrios para realizar cada
atividade do projeto, e isso no tem relao com a EAP.
Alternativa E Incorreto. Perodos de Trabalho? Tempo? Isso tem mais
relao com o cronograma do projeto e no com a EAP. Veja que o foco da
EAP o detalhamento do escopo (o que ser feito) e no do tempo (quando
ser feito).
Gabarito: A.

11) (FCC / SABESP / Analista de Gesto - Administrao / 2014)


Ciclo de vida do projeto:
a) refere-se ao grau de obsolescncia dos recursos envolvidos no projeto.
b) a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
c) o tempo de maturao de um projeto.
d) diz respeito durao de um projeto concludo.
e) refere-se ao processo de desenho do projeto.
Comentrios
Alternativa A Incorreto. O ciclo de vida de um projeto no tem relao com a
obsolescncia dos recursos envolvidos no projeto, mas sim com as fases e
processos executados em cada fase para que os objetivos do projeto sejam
atingidos.

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Alternativa B Correto. justamente sobre essa a definio do ciclo de vida


de um projeto, uma sequncia de fases que conectam o incio ao fim do
projeto.
Alternativa C Incorreto. Maturao? Poderamos at considerar que a
maturao de um projeto ocorre em sua fase inicial e de planejamento, uma
vez que nessas fases o grau de riscos e incertezas maior. No entanto, no
d para falar em maturao quando se chega na fase de encerramento do
projeto. Alm disso, o ciclo de vida no diz respeito a quanto tempo vai durar
o projeto, mas sim quais so as fases que compem o projeto, independente
se ele levar 10 dias ou 10 anos.
Alternativa D Incorreto. O ciclo de vida no diz respeito a quanto tempo vai
durar o projeto, mas sim quais so as fases que compem o projeto,
independente se ele levar 10 dias ou 10 anos.
Alternativa E Incorreto. Bom, o termo desenho est mais ligado a um
processo do que a um projeto. Poderamos at considerar que o desenho
em questo refere-se organizao e preparao de um projeto. Mas, veja
que isso no cobre todas as fases do ciclo de vida, mas apenas uma parte.
Gabarito: B.

12) (FCC / TRF - 2 REGIO / Analista Judicirio rea


Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Comentrios

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Afirmativa I Correto. Como ilustrado na Figura 10, essas so as 4 fases


bsicas do ciclo de vida de um projeto: Incio do projeto; organizao e
preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Afirmativa II Correto. De forma geral, essa uma caracterstica do nvel de
custo de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto.
Afirmativa III Correto. Essa uma caracterstica da influncia das partes
interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto. J vimos que uma das
justificativas para isso o custo das mudanas, que aumenta medida que o
projeto chega ao fim.
Afirmativa IV Incorreto. Conforme j estudamos, o custo em realizar
alteraes em um projeto, denominado como custo de mudanas, menor no
incio de um projeto e aumenta medida que o projeto chega ao fim.
Logo, so corretas as afirmativas I, II e III, o que faz da alternativa C a
resposta correta.
Gabarito: C.

13) (FCC / TJ-RJ / Analista Judicirio Anlise de Sistemas / 2012)


O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas
em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos
de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentrios
Alternativa A Incorreto. Conforme apresentado anteriormente, no existe o
grupo de processos denominado Crtica.
Alternativa B Incorreto. Idem ao comentrio acima.
Alternativa C Incorreto. No existem os grupos de processos chamados
Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
Alternativa D Incorreto. No existe o grupo de processos denominado
Otimizao.
Alternativa E Correto. Agora sim, Iniciao, Planejamento e Monitoramento e
Controle so 3 dos 5 grupos de processos do PMBOK.
Gabarito: E.

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14) (FCC / TRT - 2 REGIO (SP) / Analista Judicirio - TI / 2014)


No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em
diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os processos
necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho
do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas
no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de processo
identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de:
a) avaliao.
b) monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execuo.
Comentrios
Observe que o enunciado da questo traz as seguintes palavras com relao
ao grupo de processo em questo: acompanhar, revisar e regular o
progresso. Ou seja, estamos falando do grupo de processos responsvel por
monitor e controlar o projeto, ou seja, do grupo de processos de
Monitoramento e Controle, conforme aparece na alternativa B.
Gabarito: B.

15) (FCC / TCE-GO / Analista de Controle Externo - Planejamento e


Desenvolvimento Organizacional / 2014) De acordo com o PMBOK, so
reas de conhecimento de gerenciamento de projetos, EXCETO,
Gerenciamento:
a) de aquisies do projeto.
b) das vendas do projeto.
c) de riscos do projeto.
d) das comunicaes do projeto.
e) do tempo do projeto.
Comentrios
Essa uma questo mais decoreba, exige que voc saiba o nome correto de
cada rea de conhecimento. Mas, veja que podemos chegar facilmente na
alternativa incorreta, que a letra B, gerenciamento das vendas do
projeto. Basta lembrar que um projeto um esforo temporrio e tem como
objetivo criar um produto, servio ou resultado nico. Observe que falar em
vendas tem mais relao com uma operao, que contnua, do que com um
projeto, que temporrio. Alm disso, o produto ou o servio criado pelo
projeto pode ser vendido, mas e o resultado? Ser que todo resultado

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pode ser comercializvel? Um projeto no necessariamente cria algo


comercializvel. Podemos criar um projeto, por exemplo, para obter um
determinado conhecimento para simples satisfao pessoal e no comercial,
compreende? Logo, no faz muito sentido falar em gerenciamento de
vendas.
Gabarito: B.

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5- Lista de Exerccios

1) (FCC / AFRE-SP TI / 2009) A respeito dos conceitos aplicados aos


Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive
ao projeto.
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
funcionamento.
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou
resultado criado pelo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento.
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.

2) (FCC / TRE-RN / Analista Judicirio - Anlise de Sistemas /


2011) Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado, para obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se:
a) meta-projeto.
b) projeto-me.
c) operao.
d) programa.
e) carro-chefe.

3) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas / 2014) No tocante


abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e especfico para o
mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se os
processos de gerenciamento de:
a) projeto, de portflio e de programa.
b) programa, de portflio e de projeto.
c) portflio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portflio.
e) programa, de projeto e de portflio.

4) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas / 2014) Sobre os


envolvidos em um projeto, considere:

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I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.


II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na
execuo do projeto.
III. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma
positiva pelo projeto.
IV. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma
negativa pelo projeto.
considerado stakeholder o que consta em:
a) I, II, III e IV.
b) II, III e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, apenas.

5) (FCC / Cmara Municipal SP / Consultor Tcnico Legislativo /


2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do ciclo de vida de
projeto apresenta algumas caractersticas, dentre as quais esto as
apresentadas no grfico abaixo.

Considerando o ciclo de vida do projeto e as informaes do grfico,


INCORRETO afirmar:
a) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
b) As curvas representadas pelos custos de mudanas e influncia dos
stakeholders, riscos e incertezas so diretamente proporcionais devido s
dificuldades da etapa de elicitao de requisitos, que permeia todo o ciclo de
vida do projeto.
c) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.

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d) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,


sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada
vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
e) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam
significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.

6) (FCC / TRT - 16 REGIO (MA) / Analista Judicirio - TI / 2014)


uma entidade ou corpo organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que podem variar
desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser
considerada uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte
administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento,
aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e
treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.
A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como:
a) Gerncia de portflio de projetos.
b) Fbrica de projetos.
c) Gerncia de Tecnologia da Informao.
d) Incubadora de projetos.
e) Escritrio de projetos.

7) (FCC / TRT - 16 REGIO (MA) / Analista Judicirio - TI / 2014)


Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de:
I. Esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. Gesto dos projetos interdepartamentais.
III. Planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. Projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em:
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

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8) (FCC / INFRAERO / Analista de Sistemas Gesto de TI / 2011)


Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores
que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura
organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas
complexos.
V. uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das
estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.

9) (FCC / Cmara Municipal SP / Consultor Tcnico Legislativo /


2014) De acordo com o guia PMBoK, o gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto NO
inclui:
a) Fazer o balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem,
mas no se limitam a Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e
Risco.
b) Fazer adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas
dos stakeholders medida que o projeto planejado e realizado.
c) Realizar a identificao dos requisitos.
d) Impedir que haja reduo na qualidade do produto e que o oramento
planejado seja aumentado.
e) Trabalhar o plano de gerenciamento do projeto de forma iterativa, de
maneira que possa ser elaborado de forma progressiva no decorrer do ciclo de
vida do projeto.

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10) (FCC / AFRE-SP TI / 2013) Em um dos processos do grupo de


Planejamento, o gerente de TI criou a Work Breakdown Structure com o
objetivo de:
a) subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e
de fcil gerenciamento.
b) identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do software, alm de
documentar como o projeto atingir a conformidade.
c) definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar
os objetivos do projeto.
d) estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade do projeto.
e) estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para
executar atividades especficas com os recursos disponveis.

11) (FCC / SABESP / Analista de Gesto - Administrao / 2014)


Ciclo de vida do projeto:
a) refere-se ao grau de obsolescncia dos recursos envolvidos no projeto.
b) a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
c) o tempo de maturao de um projeto.
d) diz respeito durao de um projeto concludo.
e) refere-se ao processo de desenho do projeto.

12) (FCC / TRF - 2 REGIO / Analista Judicirio rea


Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.

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d) III e IV.
e) I, III e IV.

13) (FCC / TJ-RJ / Analista Judicirio Anlise de Sistemas / 2012)


O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas
em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos
de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.

14) (FCC / TRT - 2 REGIO (SP) / Analista Judicirio - TI / 2014)


No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em
diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os processos
necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho
do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas
no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de processo
identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de:
a) avaliao.
b) monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execuo.

15) (FCC / TCE-GO / Analista de Controle Externo - Planejamento e


Desenvolvimento Organizacional / 2014) De acordo com o PMBOK, so
reas de conhecimento de gerenciamento de projetos, EXCETO,
Gerenciamento:
a) de aquisies do projeto.
b) das vendas do projeto.
c) de riscos do projeto.
d) das comunicaes do projeto.
e) do tempo do projeto.

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6- GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8
B D D A B E C B
9 10 11 12 13 14 15
D A B C E B B

7- Referencial Bibliogrfico

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


PMBOK) 5 Edio, Project Management Institute (PMI), 2013.

Mulcahy, Rita, Preparatrio para exame PMP. 6 edio, 2009.

Nbrega Barbosa, M.F. Gesto das microempresas do comrcio de


Sousa, 2006.

Patah, L.; Carvalho, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e


competncias em equipes de projetos, 2002

Prado, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. So Paulo,


Ed. EDG, 2000.

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