Vendas e Marketing

Alavancando vendas da maneira lean

CLAUDIA C. DE LUCENA & ROBSON GOUVEIA 09/11/2016

Muitas empresas ambicionam ser as melhores dentre aquelas pertencentes a sua rea; elas raramente atingem
seu objetivo. Outras, algumas poucas iluminadas, no buscam ser as melhores dentro de suas respectivas
reas, mas simplesmente melhores do que foram ontem, todos os dias; esse seleto grupo costuma dominar o
mercado.

Em 2012, luz de uma grande mudana de lideranas, a ASSA ABLOY passou por uma importante mudana
de mentalidade que entregaria resultados muito superiores em termos de vendas: o novo presidente trouxe
consigo um rico conhecimento sobre a mentalidade enxuta. O objetivo do executivo no era se acomodar e
sustentar a liderana na rea, mas melhorar continuamente em uma base diria. Entretanto, no a adoo do
pensamento em si que diferencia a histria da empresa, mas o local onde ele foi aplicado: na rea comercial.

A ASSA ABLOY

Lder mundial em solues para abertura de portas, a empresa uma fuso de outras duas, uma sueca (ASSA)
e outra finlandesa (ABLOY), o que ocorreu em 1994. Com a meta de satisfazer as necessidades de segurana e
proteo, o grupo ASSA ABLOY investe em tecnologia, tendo fechaduras como o principal produto, mas no
o nico.

Embora o pensamento lean esteja cada vez mais difundido no mundo todo, muitos ainda resistem ideia de sua
aplicao em outros setores alm da manufatura. Outros aceitam, mas falham em entender como faz-la.
Muitos ficam perdidos com noes incorretas, como a de que o gemba meramente o cho de fbrica,
fracassando em encontr-lo em outros lugares. A ASSA ABLOY nos fornece uma oportunidade de
aprendizagem sobre a aplicao do pensamento lean na rea de vendas.

Iniciando a jornada

Na poca em que o novo presidente assumiu, em 2012, a ASSA ABLOY, embora j dominasse o mercado em
termos de qualidade, era muito dependente do mercado de So Paulo, com seus representantes regionais
oferecendo pouco em termos de vendas. Foi ento que a empresa deu o primeiro passo em sua jornada lean: a
fomentao do desdobramento estratgico.

Desdobrar a estratgia significa definir o norte verdadeiro da empresa (aonde se quer chegar), estabelecer
aes, prazos e responsabilidades para alcan-lo e utilizar indicadores precisos, macros e micros, para
acompanhar o desenvolvimento. Atravs desse processo, espera-se alinhar as funes e as atividades da
empresa a seus objetivos estratgicos. Essa pode ser uma etapa traioeira que, s vezes, impede o
prosseguimento da jornada, mas uma ferramenta simples pode servir como guia nesse momento: o
pensamento A3.

Fracassar no planejamento planejar para o fracasso

A famosa frase do autor norte-americano Alan Lakein que intitula este subttulo resume a forma como a
ASSA ABLOY administra sua estratgia hoje. Planejar o desdobramento exige organizao e estrutura. A
empresa prepara reunies desde os nveis mais altos (diretoria, presidncia) at o nvel mais baixo (no caso
da rea comercial, a fora de vendas); a ideia dessas reunies utilizar o PDCA em todos os nveis da
organizao a fim de tirar o mximo do planejamento A3. As reunies na ASSA ABLOY esto divididas da
seguinte forma:

Reunies de plano: realizadas em uma base anual, (geralmente em outubro) analisado o que
aconteceu at a data e o que previsto que acontea at o final do ano, e o plano do ano seguinte
elaborado. Com base no histrico, todos os gerentes regionais de vendas identificam as oportunidades
e procedem ao planejamento dividindo por famlia de produto e por empresa. Junto com o plano de
vendas, cada gerente define um plano de ao pessoal a fim de atingir o objetivo. Esses planos
tambm so importantes para garantir um feedback adequado aos gerentes, o que impulsiona o
crescimento.

Reunies de planejamento estratgico-operacional: realizadas em uma base trimestral, elas envolvem

a presidncia e o corpo de liderana com o intuito de avaliar os relatrios A3, analisar os resultados e
tomar decises para manter ou encaminhar a empresa ao trajeto mais adequado; essas reunies
agregam todas as reas e promovem uma conversa interfuncional, o que garante o entendimento por
parte de todos quanto ao contexto maior.

Reunies de acompanhamento do plano de ao: realizadas em uma base bimensal, servem para
direcionar os gerentes quanto s aes a serem tomadas a fim de garantir que o plano funcione. So
reunies personalizadas de acordo com cada situao regional.

Reunies de KPI: realizadas em uma base mensal, o principal objetivo dessas reunies acompanhar
os indicadores previamente estabelecidos com o intuito de acompanhar a evoluo do planejamento e
tomar medidas pontuais, caso necessrio.

Reunies de previso de vendas: realizadas em uma base semanal, essas reunies so destinadas
exclusivamente rea comercial com o intuito de acompanhar e ajustar as previses de vendas.
Embora no participem das reunies, outras reas tambm so afetadas por elas, como a rea
produtiva, uma vez que a previso de vendas ditar o ritmo necessrio da produo; portanto, e vital
importncia que as outras reas estejam conscientes quanto s decises tomadas nelas.

Reunies de acompanhamento da performance: realizadas em uma base diria, o acompanhamento

 da performance em tempo real atravs do painel com os KPIs de vendas.

Reunies de pricing e de produtos: reunies exclusivas s reas Marketing e Comercial, elas so

vitais para garantir que os preos e estratgias definidos para os produtos estejam de acordo com seu
valor de mercado e para analisar o desempenho de cada famlia de produto, definindo, ento, as
medidas adequadas a serem tomadas.

A ASSA ABLOY ressalta a importncia do planejamento para o sucesso de qualquer empresa e de todas as
reas. importante mant-lo simples e acompanh-lo regularmente para garantir sua integridade. Planejar
um processo infindvel que leva ao principal objetivo do pensamento lean: a melhoria contnua.

Melhorando continuamente

Antes de comear o processo de melhoria contnua na empresa, importante ter em mente que reas se deseja
melhorar. O setor comercial da ASSA ABLOY possui dois pilares que sustentam seu sucesso: inovao e
participao de mercado; esses dois objetivos so a essncia da melhoria contnua na empresa.

A fim de sustentar esses pilares, necessrio que os custos sejam geridos de forma eficiente, o que permitir
o financiamento das aes necessrias obteno de bons resultados. Na base dessa estrutura esto as
ferramentas lean. Na rea comercial, algumas se destacam na hora de criar valor para o cliente:

Gerenciamento dirio: atravs da gesto visual, a empresa trabalha em cima dos pedidos bloqueados,
solucionando problemas e possibilitando um atendimento mais rpido ao cliente; equipes
multifuncionais desdobram os indicadores presentes nos relatrios A3, garantindo maior qualidade.
 Seamless flow: com base no lean office, trabalhando em processos transacionais, a ASSA ABLOY
foca, com essa ferramenta, na eliminao das atividades que no agreguem valor para o cliente. Na
rea de vendas, os objetivos da empresa so melhorar o nvel de atendimento ao cliente, otimizar a
informao e eliminar atividades manuais, reduzindo o nmero de erros.

Kaizen: na rea de vendas da ASSA ABLOY, foi realizado um mapeamento do fluxo de valor de um
pedido, desde a cotao at a programao na fbrica, o que permitiu-lhe observar oportunidades de
melhoria e reduzir o lead time do setor em 41%. Outra forma de kaizen da ASSA ABLOY aconteceu
com os fornecedores; trabalhando em conjunto, implementando o kanban em seus fornecedores, a
ASSA ABLOY conseguiu reduzir em mais 15% o lead time para o cliente. Uma caracterstica da
empresa que nasceu de um kaizen foi o kit obra fcil; atravs de visitas aos clientes e do
levantamento de suas necessidades, a ASSA ABLOY transformou seus pedidos, que eram
individuais, em um kit, simplificando utilizao para os clientes.

Kit Obra Fcil

Resultados obtidos e aprendizados adquiridos

A aplicao do pensamento lean na rea de vendas mostrou muita promessa na ASSA ABLOY, e a empresa
espera que isso sirva de incentivo a outras empresas. Abaixo, esto alguns resultados comparativos da
empresa (entre 2013 no incio da aplicao do pensamento lean) e 2015:
Talvez mais importante do que os resultados obtidos sejam os aprendizados adquiridos pela empresa. Sempre
h dificuldades na implementao de uma nova mentalidade, mas essas dificuldades logo se tornam um
aprendizado que auxiliar nos prximos passos da jornada. Alguns (valiosos) aprendizados da ASSA
ABLOY:

Os relatrios A3 devem ser simples: a empresa, no incio, apresentava numerosos slides em seus
relatrios, e ficava difcil entend-los; a essncia do pensamento A3 a simplicidade (a ideia a de
que tudo que necessrio para o planejamento caiba em uma folha de papel de tamanho A3).

Deve-se entender a causa de cada problema: da essncia humana pular para solues, e com a
ASSA ABLOY no foi diferente no incio. Foi uma lio difcil, mas a empresa aprendeu a analisar as
causas antes de sugerir solues. Afinal, como dizem muitos pensadores lean, um problema bem
entendido um problema quase resolvido.

Deve-se acompanhar o plano: a ASSA ABLOY aprendeu que o acompanhamento no serve para
atrapalhar a rotina de trabalho adicionando uma tarefa extra, mas para simplific-la. Estamos sempre
ocupados para fazer o acompanhamento do plano, mas, se o fizssemos, no ficaramos mais to
ocupados.
 Informaes so necessrias: a empresa sofreu no incio de sua jornada por falta de informaes nos
sistemas. Inicialmente, elas eram organizadas somente em planilhas do Excel, e a organizao era
ineficiente. Hoje a empresa aprendeu a importncia de ter informaes precisas e bem organizadas
para garantir uma gesto eficiente.

Gemba no sinnimo de cho de fbrica: a ASSA ABLOY aprendeu que o gemba qualquer lugar
onde o valor criado para o cliente, no se restringindo, portanto, aos chos de fbrica, mas estando
presente em todos os setores da organizao. Pergunte-se: onde criamos valor para o cliente neste
setor? e encontrar o gemba de sua rea.

Prximos desafios

Como sempre no lean, o trabalho nunca acaba, e a ASSA ABLOY tem um fator diferencial que o fato de
adquirir constantemente novas empresas. necessrio agora que a empresa entenda os portflios de suas
novas empresas adquiridas em 2015, defina os nortes verdadeiros para cada uma delas, engaje-as no
pensamento lean, integre-as no grupo e amplie o pensamento A3 para as novas equipes. A ASSA ABLOY
basicamente precisar comear do zero com suas novas empresas, mas seus conhecimentos adquiridos
perduram, e eles tornaro o processo muito mais fcil e rpido.

Mudar difcil; ter dificuldades na mudana comum, mas os aprendizados adquiridos com nossos erros
persistem e transformam nosso ambiente em um local propcio para a melhoria contnua aflorar e crescer.