DEFINICIN DE PUESTOS Y SUS FUNCIONES

CONCEPTO DE PUESTOS
Basado en:
1. Tarea: Actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto. Labor
que se atribuye a los puestos simples y repetitivos. Son puestos por hora.
2. Obligacio n: Actividad individualizada realizada por el ocupante, Actividad que
se atribuye a puestos ma s diferenciados; una tarea ma s compleja, ma s mental y
menos fsica. Son puestos de asalariados.
3. Funcio n: Conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de forma repetitiva por
el ocupante del puesto.
4. Puesto: Conjunto de funciones con una estructura definida en la estructura de
una organizacio n. Es decir, en el organigrama.
La posicio n del puesto en el organigrama define su nivel jera rquico, su subordinacio n,
sus subordinados y el departamento o divisio n a la que pertenece.
Ocupante, es la persona designada a ocupar un puesto.

CONCEPTO DE DISEO DEL PUESTO

Significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempen a el ocupante (contenido del
puesto).
2. Co mo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (me todos y
procedimientos de trabajo).
3. A quien reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relacio n con
su jefatura.
4. A quie n supervisa o dirige el ocupante (autoridad), es decir, con sus
subordinados.
El disen o de puestos es la especificacio n del contenido del puesto, de los me todos
de trabajo y de las relaciones con los dema s puestos, con el objetivo de satisfacer
los requisitos tecnolo gicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante.
 MODELOS DE DISEOS DE PUESTOS
MODELO CLA SICO O TRADICIONAL
Disen a el puesto de trabajo a partir de las siguientes etapas:
1. El hombre es un simple ape ndice de la ma quina, un mero recurso productivo.
La racionalidad persigue es te cnica; la tecnologa es lo primero, las personas
vienen despue s.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea
simple y repetitiva
3. El disen o cla sico de puestos parte de la presuncio n de estabilidad y duracio n a
largo plazo del proceso productivo. Esto significa que el disen o de puestos es
definitivo, para siempre. No se esperan cambios.
4. El e nfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios
de tiempos y movimientos que determina el tiempo promedios de realizacio n,
denominados tiempos esta ndar, que corresponde a 100% de eficiencia. Con el
objetivo de premiar a quienes mejoren el tiempo esta ndar, Homo economicus.
El modelo cla sico proyectaba los puestos con la siguiente lo gica:
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fa cil
capacitacio n.
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y
no se relacionaran con la tarea, por medio del estudio de tiempos y
movimientos.
3. Definir me todos de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus
ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la labor.
4. Seleccionar cientficamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea.
5. Eliminar todo lo que ocasione cansancio fsico; minimizar los esfuerzos y la
pe rdida de tiempo.
6. Establecer el tiempo promedio o esta ndar para la realizacio n de una tarea o
una asignacio n, para obtener una eficiencia de 100%.
7. Ofrecer planes de incentivos salariales y repartir ganancias obtenidas por la
empresa, para estimular la ma xima eficiencia.
8. Mejorar el ambiente fsico de la fa brica, condiciones fsicas y ambientales.

VENTAJAS
1. Contratacio n de empleados con calificaciones mnimas y salarios bajos.
2. Estandarizacio n de actividades.
3. Facilidad de supervisio n y control.
4. Reduccio n de costos de capacitacio n.
5. Aplicacio n del principio de lnea de ensamble.
DESVENTAJAS
1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven mono tonos y aburridos, lo que
produce apata, cansancio psicolo gico, desintere s y significacio n del trabajo;
adema s resentimiento, abatimiento de la moral o resistencia activa de los
empleados. Tambie n mayor rotacio n de personal, ausentismo y descuido.
2. Con la desmotivacio n con el trabajo los empleados buscan mejores salarios y
condiciones de trabajo.
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS
Escuela de Relaciones Humanas, 1930. Ignoraban la administracio n cientfica;
sustituyo la ingeniera Industrial por las ciencias sociales, la organizacio n social por la
organizacio n informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasio n, el
incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiolo gico por la fatiga
psicolo gica, la conducta del individuo por el comportamiento del grupo, el
organigrama por el sociograma.
El modelo humanista no consiguio desarrollar un modelo de puestos que sustituyeran
al modelo tradicional. So lo atendio a lo externo y lo superficial del puesto, Se preocupo
de la envoltura, pero no del producto.

MODELO SITUACIONAL
Converge de tres variables: la estructura de la organizacio n, la labor y la persona que
la desempen a.
El modelo situacional supone aprovechar las habilidades de autodireccio n y de
autocontrol de las personas y, sobre todo, los objetivos planeados entre ocupante y
gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional.
Adema s de los factores tecnolo gicos se debe tener en cuenta factores psicolo gicos
para obtener:
1. Elevada motivacio n intrnseca en el trabajo.
2. Desempen o de alta calidad.
3. Elevada satisfaccio n.
4. Reduccio n de faltas (ausentismo) y separaciones esponta neas (rotacio n de
personal).
Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan
cuando en las personas que realizan el trabajo se presenta tres estados psicolo gicos:
1. Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.
2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados de su labor.
3. Cuando la persona conoce los resultados de su labor.
Cada puesto debe disen arse con la intencio n de reunir cinco dimensiones esenciales:
Variedad: Gama de operaciones de trabajo y el uso de distintos equipos y
procedimientos para hacer la labor menos repetitiva y mono tona. La medida en
que el ocupante planea y programa su trabajo.
Autonoma: Es el grado de independencia y de criterio personal para planear y
realizar la labor. Proporciona libertad a la persona en la eleccio n de los
me todos, programacio n, intervalos de descanso, movilidad fsica ilimitada, y en
el abastecimiento de insumos para su trabajo sin depender de la gerencia ni de
nadie ma s.
Significado de la labor: Es la interdependencia del puesto con el resto de la
organizacio n y la participacio n de su trabajo en la actividad general del
departamento o de toda la entidad. Hay falta de significado en las tareas
cuando el empleado recibe o rdenes laco nicas sin ninguna explicacio n sobre su
finalidad.
Identificacin de las tareas: posibilidad de que una persona realice una
unidad integral de trabajo. El ensamble completo de un producto, en lugar de
una simple realizacio n de una etapa de la operacio n, incorpora identidad.
Retroalimentacin: Se refiere a la informacio n que la persona recibe mientras
trabaja y le indica como se esta desempen ando, la cual se proporciona con el
propio resultado de su trabajo.
La adopcio n de estas dimensiones permite a la persona:
Utilice varias habilidades y competencias.
Goce de cierta autonoma, independencia y autodireccio n en la realizacio n de
su trabajo.
Realice algo significativo, con sentido y razo n de ser.
Se sienta responsable del e xito o fracaso de su propia labor.
Descubra y evalu e su desempen o sin intervencio n de terceros ni de jefes.