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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry RSP

Gesto por competncias:


mtodos e tcnicas para
mapeamento de
competncias

Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry

Introduo

A gesto por competncias tem sido apontada como modelo gerencial


alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes.
Baseando-se no pressuposto de que o domnio de certos recursos determinante
do desempenho superior de pessoas e organizaes, esse modelo prope-se fun-
damentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competncias, ou seja, a reduzir
ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.
A reduo ou eliminao de eventuais lacunas de competncias est condi-
cionada ao mapeamento das competncias necessrias consecuo da estrat-
gia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organizao pode fazer
uso de diversos mtodos e tcnicas de pesquisa social, que auxiliam na realiza-
o de um diagnstico, permitindo no apenas a identificao da lacuna de
competncias, mas tambm o planejamento de aes de recrutamento, seleo
e desenvolvimento profissional, por exemplo.

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Este artigo tem como objetivo apre- trabalho gera um desempenho profissio-
sentar mtodos, tcnicas e instrumentos nal. Esse desempenho, por sua vez,
que podem ser utilizados para mapeamento expresso pelos comportamentos que a
de competncias em organizaes pbli- pessoa manifesta no trabalho e pelas conse-
cas e privadas. Para isso, apresentam-se, a qncias desses comportamentos, em ter-
seguir, uma reviso da literatura sobre o mos de realizaes e resultados (GILBERT,
conceito de competncia, o mapeamento 1978). O desempenho da pessoa, ento,
de competncias e a gesto por compe- representa uma expresso de suas compe-
tncias e discutem-se seus pressupostos e tncias (BRANDO; G UIMARES, 2001). Por
suas aplicaes. Ao final, so levantadas essa razo, alguns autores, como Santos
implicaes da gesto por competncias (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999),
para o setor pblico e so apresentadas descrevem as competncias humanas sob
recomendaes prticas. a forma de comportamentos observveis
no trabalho.
A noo de competncia importante ressaltar, ainda, que alguns
autores associam o conceito de competncia
O surgimento de modelos de gesto no apenas a pessoas, mas tambm a
baseados na noo de competncia e, por equipes de trabalho ou mesmo a organi-
conseguinte, sua incorporao ao ambiente zaes. o caso de Le Boterf (1999), para
organizacional fizeram com que o termo quem em cada equipe de trabalho manifes-
competncia adquirisse diferentes conotaes, ta-se uma competncia coletiva, que emerge
conforme relata McLagan (1997). No se das relaes sociais que se estabelecem no
pretende aqui discutir as diversas correntes grupo e da sinergia entre as competncias
tericas e as abordagens conceituais exis- individuais de seus membros. Prahalad e
tentes, pois o assunto j foi suficientemente Hamel (1990), por sua vez, elevam o con-
tratado por muitos autores, tais como ceito ao nvel organizacional, referindo-se
Brando e Guimares (2001), Dutra (2004) competncia como um atributo da organi-
e Fleury e Fleury (2001). zao. possvel, ento, classificar as compe-
Assim, para efeito deste artigo, as com- tncias como humanas ou profissionais
petncias humanas ou profissionais so (aquelas relacionadas a indivduos ou a
entendidas como combinaes sinrgicas pequenas equipes de trabalho) e organiza-
de conhecimentos, habilidades e atitudes, cionais (aquelas inerentes a toda a organiza-
expressas pelo desempenho profissional o ou a uma de suas unidades produtivas).
em determinado contexto ou em determi-
nada estratgia organizacional (CARBONE et A gesto por competncias
al, 2005. FREITAS; BRANDO, 2005). Essas
competncias so reveladas quando as A gesto por competncias prope-
pessoas agem diante das situaes profis- se a orientar esforos para planejar, captar,
sionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis
1999) e servem como ligao entre as con- da organizao individual, grupal e
dutas individuais e a estratgia da organi- organizacional , as competncias neces-
zao (PRAHALAD; HAMEL, 1990). srias consecuo de seus objetivos,
Sob essa perspectiva, a aplicao de conforme explicam Brando e Guimares
conhecimentos, habilidades e atitudes no (2001).

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Figura 1: Construo de sistema de indicadores para ciclo de polticas pblicas

O diagrama disposto na Figura 1


apresenta as principais etapas ou fases desse
processo. A aplicao de
Trata-se de um processo contnuo, que conhecimentos, habili-
tem como etapa inicial a formulao da dades e atitudes no
estratgia da organizao, oportunidade em trabalho gera um desem-
que so definidos sua misso, sua viso de
futuro e seus objetivos estratgicos. Em penho profissional, o qual,
seguida, so definidos os indicadores de por sua vez, expresso
desempenho e as metas, com base nos pelos comportamentos
objetivos estratgicos estabelecidos. que a pessoa manifesta e
Segundo Carbone e outros (2005),
pelas conseqncias
uma vez formulada a estratgia organi-
zacional, torna-se possvel realizar o desses comportamentos,
mapeamento de competncias, o que em termos de realizaes
constitui a segunda etapa do processo. O e resultados. O desempe-
mapeamento objetiva identificar o gap ou nho da pessoa representa,
lacuna de competncias, isto , a diferena
ento, uma expresso de
entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia formulada e as suas competncias.
competncias internas j disponveis na
organizao, conforme ser discutido no
prximo tpico. tornar-se obsoletas com o passar do tempo.
importante ressaltar que, na ausncia Por isso, fundamental realizar periodica-
de aes de captao ou desenvolvimento mente o mapeamento e planejar a captao
de competncias, por parte da organizao, e o desenvolvimento de competncias.
essa lacuna tende a crescer. Isso porque a Segundo Brando e Guimares (2001),
complexidade do ambiente no qual as a captao diz respeito seleo de
organizaes esto inseridas faz com que competncias externas e sua integrao
sejam exigidas cada vez mais novas compe- ao ambiente organizacional, que pode dar-
tncias. As prprias competncias internas, se, no nvel individual, por intermdio de
j disponveis na organizao, podem aes de recrutamento e seleo de pessoas

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e, no nvel organizacional, por meio de Mapeamento de competncias


parcerias ou alianas estratgicas.
O desenvolvimento, por sua vez, refere- Conforme descrito, o mapeamento de
se ao aprimoramento das competncias competncias tem como propsito iden-
internas disponveis na organizao, que tificar o gap ou lacuna de competncias,
ocorre, no nvel individual, por meio da ou seja, a discrepncia entre as compe-
aprendizagem e, no nvel organizacional, por tncias necessrias para concretizar a estra-
intermdio de investimentos em pesquisa tgia corporativa e as competncias
(BRANDO; GUIMARES, 2001). A aprendi- internas existentes na organizao (IENAGA,
zagem, portanto, o meio pelo qual so 1998). O passo inicial desse processo
desenvolvidas as competncias profissionais, consiste em identificar as competncias
enquanto o desempenho da pessoa no (organizacionais e profissionais) necessrias
trabalho representa uma manifestao da sua consecuo dos objetivos da organizao.
competncia, ou seja, uma expresso Para essa identificao, geralmente reali-
daquilo que a pessoa aprendeu (FREITAS; zada, primeiro, uma pesquisa documental,
BRANDO, 2005). que inclui a anlise do contedo da misso,
Na etapa de acompanhamento e da viso de futuro, dos objetivos e de
avaliao, monitoram-se a execuo de outros documentos relativos estratgia
planos operacionais e de gesto e os organizacional (CARBONE et al., 2005).
respectivos indicadores de desempenho, Depois, realiza-se a coleta de dados com
visando identificar e corrigir eventuais pessoas-chave da organizao, para que tais
desvios. Ao final do ciclo, so apurados os dados sejam cotejados com a anlise
resultados alcanados e comparados com documental, conforme proposto por
os que eram esperados. Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser
Finalmente, na etapa de retribuio, a utilizados, ainda, outros mtodos e outras
organizao poderia reconhecer, premiar tcnicas de pesquisa, como, por exemplo,
e remunerar, de forma diferenciada, as a observao, os grupos focais e os
pessoas, equipes de trabalho e unidades questionrios estruturados com escalas de
produtivas que mais contriburam para a avaliao, como sugerem Guimares e
consecuo dos resultados planejados, o outros (2001) e Santos (2001).
que serviria de estmulo manuteno de Antes de discutir cada um dos mto-
comportamentos desejados e correo dos e tcnicas aplicados ao mapeamento de
de eventuais desvios. competncias, importante observar alguns
No processo de gesto por compe- cuidados metodolgicos que devem ser
tncias, conforme ilustra a Figura 1, a etapa considerados para a descrio de compe-
de mapeamento de competncias de tncias. O mais indicado, segundo Carbone
fundamental importncia, pois dela decor- e outros (2005), descrever as competncias
rem as aes de captao e desenvolvi- profissionais sob a forma de referenciais de
mento de competncias, avaliao e desempenho, ou seja, de comportamentos
retribuio. Considerando a relevncia objetivos e passveis de observao no
dessa etapa e a carncia de literatura que ambiente de trabalho. Quando a descrio
explore o tema em detalhes, o mapea- no clara, as pessoas tendem a dar a cada
mento de competncias ser mais bem competncia a interpretao que melhor lhes
discutido no prximo tpico. convm (CARBONE et al., 2005).

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A descrio de uma competncia, marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coor-


portanto, deve representar um desempenho dena reunies;
ou comportamento esperado, indicando o que d) duplicidades, como em soluciona
o profissional deve ser capaz de fazer. Esse problemas de forma criativa e original;
comportamento deve ser descrito utilizan- e) abstraes, como, por exemplo,
do-se um verbo e um objetivo de ao1. pensa o indito, sugerindo idias que resol-
A ele pode ser acrescido, sempre que vam divergncias. Nesse exemplo, seria
possvel e conveniente, uma condio na qual melhor dizer simplesmente: sugere idias
se espera que o desempenho ocorra. Pode para solucionar problemas; e
incluir, ainda, um critrio que indique um f) a utilizao de verbos que no
padro de qualidade considerado satisfa- expressem uma ao concreta, ou seja, que
trio, conforme os exemplos dispostos no no representem comportamentos
Quadro 1, a seguir. passveis de observao no trabalho, como,

Quadro 1: Exemplos de condies e critrios associados a competncias.

Comportamento Critrio Condio


(Verbo + Objeto da ao)
Realiza anlises financeiras com acurcia utilizando diferentes
modelos para estimar o
retorno de investimentos
Atende aos cidados com presteza e levando em considera-
(usurios do servio pblico) cordialidade o as suas expectativas
e necessidades

Na descrio de competncias, deve- por exemplo, saber, apreciar, acreditar e


se evitar: pensar, entre outros.
a) a construo de descries muito Para obter boas descries de com-
longas e a utilizao de termos tcnicos que petncias, Bruno-Faria e Brando (2003)
dificultem a compreenso das pessoas; sugerem:
b) ambigidades, como, por exemplo, a) utilizar verbos que expressem uma
implementa modelos de gesto bem- ao concreta, ou seja, que representem
sucedidos em outras organizaes. No se comportamentos observveis no trabalho,
sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz como, por exemplo, analisar, organizar,
de implementar, na organizao em que selecionar, comunicar, avaliar e formular;
trabalha, modelos de gesto que foram b) submeter as descries crtica de
bem-sucedidos em outras organizaes, pessoas-chave da organizao, visando
ou, ento, implementar, em outras organi- identificar possveis inconsistncias e
zaes, modelos de gesto bem-suce- inadequaes; e
didos. Essa redao ambgua, dando c) realizar a validao semntica2 das
margem a dupla interpretao; competncias descritas, visando garantir
c) irrelevncias e obviedades, como, que todos os funcionrios compreendam
por exemplo, coordena reunies que so o comportamento descrito.

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Com base nessas consideraes sobre Ou seja, ao final desse perodo, a


a descrio de competncias, pode-se, ento, secretaria esperava possuir todos os
discutir as principais tcnicas de pesquisa e recursos necessrios ao desempenho de
procedimentos utilizados para identificar suas funes, assim como prover o Estado
competncias relevantes consecuo dos de servidores pblicos qualificados e com-
objetivos organizacionais. Conforme des- prometidos com a qualidade dos servios
crito, geralmente primeiro realizada uma prestados populao. Foram realizadas,
anlise dos documentos que compem o ento, uma anlise e uma interpretao dessa
planejamento estratgico da organizao. viso de futuro e de outros documentos
Essa anlise de contedo da estratgia disponveis na secretaria. Verificou-se que,
organizacional objetiva identificar categorias, se o processo de desenvolvimento dos
descrever objetivamente o contedo de servidores ficasse limitado a aes formais
mensagens e identificar indicadores que per- de capacitao, as quais estavam sujeitas a
mitam fazer inferncias a respeito de com- limitaes oramentrias, dificilmente a se-
petncias relevantes para a concretizao dos cretaria conseguiria concretizar a sua viso
objetivos da organizao, conforme suge- de futuro. Para conseguir os recursos de
rem Guimares e outros (2001). que necessitava e promover a capacitao
Ao assessorar o mapeamento de com- dos servidores, seria preciso no s estabe-
petncias em um rgo pblico, Bruno- lecer parcerias com a sociedade civil
Faria e Brando (2003) fizeram uma anlise organizada e o segmento empresarial, mas
detalhada do contedo de documentos tambm estimular o autodesenvolvimento
que compunham sua estratgia, publicados e a profissionalizao dos servidores. Pode-
em portarias e decretos governamentais. se inferir, ento, que, para concretizar a viso
O rgo era responsvel pela gesto de de futuro, alguns servidores dessa secretaria
funes administrativas em uma unidade deveriam possuir, entre outras, as seguin-
da Federao, tendo status de secretaria de tes competncias profissionais:
Estado. Entre suas atribuies, figuravam realiza parcerias com a sociedade civil
o planejamento, a capacitao e a gesto e o segmento empresarial, visando obter
de servidores pblicos para diversos recursos necessrios consecuo dos
rgos do governo. Na viso de futuro objetivos da secretaria; e
dessa secretaria, que expressava a situao planeja e implementa aes de comu-
futura desejada por ela para um perodo nicao interna (endomarketing) para
aproximado de trs anos (amplitude tem- estimular o autodesenvolvimento e a
poral da viso), havia, entre outras, as profissionalizao dos servidores pblicos.
seguintes menes (GDF, 2001, p. 14): A entrevista constitui outra tcnica de
pesquisa bastante aplicada ao mapea-
Recursos fsicos, materiais, mento de competncias. Geralmente
tecnolgicos e financeiros adequados utilizada para cotejar a percepo dos
para o desempenho das atividades da entrevistados com os dados apurados na
secretaria; anlise documental, visando identificar as
Agentes pblicos capacitados, competncias relevantes organizao, a
motivados e comprometidos com a exemplo do mapeamento realizado por
excelncia dos servios prestados Brando e outros (2002) em um banco
sociedade. pblico.

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Nesse caso, o entrevistador seleciona as executivo do banco, deu o depoimento a


pessoas a serem entrevistadas entre aquelas seguir:
que possuem maior conhecimento da
organizao. Depois, formula um roteiro Acho muito importante o atendente
de perguntas e agenda as entrevistas. Ao interpretar o comportamento do
iniciar a coleta de dados, o entrevistador consumidor. Voc sabia que l em
deve expor ao respondente os objetivos do Belo Horizonte um funcionrio
trabalho e a importncia de sua colaborao, percebeu que homens recentemente
bem como garantir o anonimato para divorciados so mais predispostos a
quaisquer declaraes. Deve-se, ainda, adquirir planos de previdncia privada
valorizar a participao do respondente, para seus filhos? Isto porque se sentem
buscando uma relao de empatia, con-
forme descrito por Lodi (1991).
Para compor o roteiro da entrevista,
Carbone e outros (2005) sugerem a utili- A complexidade
zao de questes, como, por exemplo:
do ambiente no qual
Que competncias profissionais voc julga
relevantes para a consecuo dos objetivos as organizaes esto
organizacionais? Para que a organizao inseridas faz com que
consiga concretizar sua estratgia, os fun- sejam exigidas cada vez
cionrios devem ser capazes de qu? mais novas competncias.
Como voc reconhece um desempenho
competente?
Aquelas j disponveis
recomendvel gravar os depoi- na organizao podem
mentos e registrar notas que facilitem a tornar-se obsoletas.
compreenso das respostas. Findas as fundamental realizar
entrevistas, as respostas devem ser trans-
periodicamente o mapea-
critas e analisadas, conforme sugerem
Richardson e outros (1999), visando iden- mento e planejar a
tificar e descrever, de forma objetiva, as captao e o desenvol-
competncias mencionadas pelos entrevis- vimento de competncia.
tados como relevantes organizao. Na
anlise do contedo das entrevistas, deve-
se interpretar o discurso do entrevistado,
procurando identificar aspectos subjacentes culpados por estarem pouco pre-
s respostas (CARBONE et al., 2005). sentes na educao das crianas. Dessa
No mapeamento de competncias forma, buscam alguma compensao
relevantes a atendentes de um grande para os filhos, algo que possa contri-
banco pblico, por exemplo, Brando e buir para o seu bem-estar futuro.
outros (2001) formularam a seguinte
pergunta: Que competncias voc julga Realizada a anlise do contedo dessa e
importantes para que atendentes e caixas de outras respostas, os autores chegaram
possam prestar um atendimento de descrio das competncias profissionais
excelncia ao cliente?. O respondente, um consideradas relevantes para os atendentes

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e caixas do banco estudado, sendo uma Para identificar o comportamento


delas assim descrita: Identifica oportuni- competente, o pesquisador pode optar,
dades negociais a partir do conhecimento ainda, pela observao. Esta constitui-se em
do comportamento do consumidor. uma anlise detalhada do objeto estudado,
importante, ainda, verificar a ou seja, das competncias relevantes ao
freqncia com que cada competncia trabalho das pessoas.
mencionada nas entrevistas, visto que o Segundo Viegas (1999) e Mattar (1996),
nmero de menes realizadas a respeito a observao pode ser do tipo partici-
de determinado item um indicativo da pante, quando o investigador atua como
sua relevncia, conforme sugerem Brando se fosse um integrante da equipe de
e outros (2002). trabalho. Pode, ainda, ser do tipo no par-
Muitas vezes, nem o pesquisador nem ticipante, quando o observador no com-
os profissionais objeto do estudo dispem pe a equipe, atuando apenas como
de tempo para entrevistas individuais. Nesse espectador.
caso, uma alternativa realizar uma entre- Independentemente do tipo de obser-
vista coletiva, tambm denominada grupo vao realizada, fundamental, para o bom
focal ou focus group. Em um grupo focal, o desenvolvimento do processo de coleta de
entrevistador atua como moderador, esti- dados, que seja mantido um relacionamento
mulando e coordenando a discusso dos amistoso e um clima de confiana entre o
participantes a respeito de determinado investigador e os componentes da equipe
tema, a fim de obter os dados desejados de trabalho. Por meio da observao, tor-
(MATTAR, 1996). na-se possvel identificar as competncias
Os grupos geralmente possuem entre que indivduos e grupos expressam no tra-
6 e 12 participantes, pois um nmero balho e o grau de importncia delas para o
superior a esse pode dificultar a expresso exerccio de uma atividade.
de todos os componentes, enquanto um Carbone e outros (2005) ressaltam que
nmero inferior pode no gerar idias ou uma das vantagens da observao, no
manifestaes suficientes. recomendvel, mapeamento de competncias, refere-se
ainda, que os participantes tenham carac- possibilidade de verificar detalhes do
tersticas demogrficas e socioeconmicas desempenho de pessoas e grupos, identi-
semelhantes, para que haja identificao e ficando dados que poderiam ser omitidos
integrao entre eles, facilitando a discus- pelos pesquisados, caso a coleta fosse
so, conforme recomendado por Mattar realizada por meio de entrevistas ou
(1996). questionrios.
Segundo Carbone e outros (2005), a O questionrio, por sua vez, talvez a
exemplo do que ocorre na entrevista tcnica mais utilizada para mapear compe-
individual, o entrevistador necessita elabo- tncias relevantes para um contexto
rar um roteiro de questes e estabelecer organizacional. A formatao desse instru-
os procedimentos para registro dos dados, mento de pesquisa geralmente requer a
o tamanho e a composio do grupo. A aplicao prvia de uma ou mais das tcnicas
discusso realizada pelo grupo focal deve j relatadas (anlise documental, observa-
ser transcrita e analisada, visando identificar o e entrevista), com o objetivo de iden-
quais competncias os entrevistados men- tificar elementos para compor os itens do
cionaram como relevantes organizao. questionrio, a exemplo dos trabalhos

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realizados no banco pblico e na secretaria e outros (2001), pode-se utilizar, por


de Estado, mencionados anteriormente. exemplo, uma escala do tipo diferencial
Nesse caso, o pesquisador identifica, por semntico, tambm conhecida como escala
meio de anlise documental e/ou entrevis- de Osgood, que utiliza adjetivos de signi-
tas, competncias consideradas relevantes ficados opostos em seus extremos. Nesse
para a organizao. Depois, ordena e caso, o enunciado do questionrio poderia
descreve essas competncias que devero ter o formato do Modelo 1.
compor os itens do questionrio , elimi- Outra alternativa utilizar uma escala
nando ambigidades, duplicidades e tipo Likert para avaliar o grau de impor-
irrelevncias, conforme mencionado por tncia das competncias, conforme suge-
Brando e outros (2001). Para a elaborao rido por Carbone e outros (2005). Enquanto
dos enunciados e itens do instrumento, deve- na escala de Osgood apenas os pontos
se evitar frases longas e expresses tcnicas, extremos da escala recebem rtulos, na escala
extremadas ou negativas, conforme sugerem tipo Likert todos os pontos recebem
Rocha e Christensen (1997), Viegas (1999) rtulos especficos, como, por exemplo:
e Richardson e outros (1999). 1 Nada importante; 2 Pouco impor-
A prxima etapa consiste em definir a tante; 3 Medianamente importante; 4
escala mais adequada para os respondentes Muito importante; 5 Totalmente impor-
do questionrio avaliarem o grau de impor- tante. Nesse caso, o enunciado do questio-
tncia das competncias. Segundo Brando nrio poderia ser o do Modelo 2.
Modelo 1: Por favor, considerando os atuais objetivos da organizao em que voc trabalha, assinale um
nmero de UM a SEIS, na escala direita de cada item, a fim de indicar o quo importante voc considera
cada uma das competncias relacionadas a seguir. Lembre-se: quanto mais prximo do nmero UM voc se
posicionar, menor o grau de importncia da competncia, e quanto mais prximo do nmero SEIS voc se
posicionar, maior o grau de importncia.

Competncias Escala Graus de Importncia

Identifica oportunidades negociais Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente


a partir do conhecimento do importante importante
comportamento do consumidor.
Comunica-se, na forma oral e
Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
escrita, com clareza e objetividade.
importante importante

Fonte: Brando (1999), com adaptaes.

Modelo 2: Por favor, considerando os atuais objetivos da organizao em que voc trabalha, assinale um
nmero de UM a CINCO, nos parnteses dir eita dos itens, utilizando a escala abaixo para indicar o
quo importante voc considera as competncias a seguir relacionadas. Escala: 1 Nada importante; 2
Pouco importante; 3 Medianamente importante; 4 Muito importante; 5 Totalmente impor tante.

Competncias Graus de
Importncia

Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ( )


do consumidor.
Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. ( )

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Definida a escala a ser utilizada (Osgood dente, como, por exemplo: idade, gnero,
ou Likert), importante, ento, estabelecer grau de escolaridade, formao, cargo
o nmero de pontos. Alguns pesquisado- exercido, tempo de trabalho na organi-
res, como Rocha e Christensen (1997), zao e outros elementos relevantes,
sugerem a utilizao de escalas com, no conforme o caso. Tais dados permitem
mnimo, 4 e, no mximo, 10 intervalos. ao pesquisador identificar, por meio de
Alegam que, utilizando-se escalas com anlises estatsticas, por exemplo, se o
menos de 4 pontos, pode no haver dife- padro das respostas dos respondentes do
renciao satisfatria e, com mais de 10 sexo masculino difere do das respostas
pontos, as pessoas podem ter dificuldade atribudas por respondentes do sexo
para responder. Se o nmero de intervalos feminino, ou, ainda, se pessoas com forma-
for mpar, por sua vez, torna-se possvel o superior atribuem respostas diferentes
atribuir uma resposta neutra; se for par, no das dos respondentes sem formao
se admite a neutralidade. superior, conforme exemplos disponveis
possvel tambm utilizar uma escala em Brando e outros (2001) e Bruno-Faria
comparativa, em que se compara a impor- e Brando (2003).
tncia de uma competncia em relao a Independentemente da escala de avali-
outra, ou, ainda, uma escala de ordenao, ao utilizada, importante realizar uma
solicitando ao respondente que ordene as validao semntica do questionrio antes
competncias de acordo com a importn- de sua aplicao, conforme sugerido por
cia de cada uma, colocando, em primeiro Pasquali (1997), visando verificar se o enun-
lugar, a competncia considerada mais ciado, a escala e os itens do instrumento so
importante e, em ltimo, a menos impor- compreendidos pelos respondentes. Para
tante, a exemplo do trabalho realizado por realizar essa anlise, o pesquisador deve apli-
Santos (2001). Nesse caso, o enunciado do car o questionrio em uma pequena amos-
questionrio poderia ser, por exemplo, o tra e depois entrevistar os respondentes,
do Modelo 3. procurando identificar eventuais dificulda-
importante tambm incluir, ao final des de resposta, falhas ou incorrees no
do questionrio, uma seo destinada aos questionrio, eliminar ambigidades e itens
dados pessoais e profissionais do respon- sugestivos, a exemplo do que foi feito por

Modelo 3: Por favor, ordene as competncias relacionadas a seguir, de UM a Q UATRO, colocando, em


primeir o lugar, a competncia mais importante e, em ltimo, a menos impor tante para a consecuo dos
objetivos organizacionais.

Competncias Ordem de
importncia
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ( )
do consumidor.
Implementa aes de comunicao interna para estimular o ( )
desenvolvimento profissional
Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. ( )
Colabora com os colegas de tr abalho, visando atingir os objeti vos da equipe ( )
em clima de harmonia.

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Brando e outros (2001) e por Bruno-Faria afetos gesto por competncias parecem
e Brando (2003). Realizados os eventuais j ter sido incorporados ao ambiente
ajustes ou as eventuais correes no instru- organizacional, fundamentando a prtica
mento de pesquisa, o pesquisador pode gerencial.
finalmente aplic-lo. Isso tem ocorrido sobretudo pelo inte-
Alm da identificao das competn- resse por modelos de gesto que estimu-
cias necessrias estratgia organizacional, lem a aprendizagem, a adaptao e a ino-
o mapeamento de competncias pressu- vao, capacidades consideradas essenciais
pe tambm inventariar as competncias numa conjuntura de acelerao do desenvol-
internas j disponveis na organizao, com vimento tecnolgico e de crescente exigncia
o propsito de identificar a lacuna entre as por maiores nveis de produtividade.
competncias necessrias e as j existentes
na organizao (CARBONE et al., 2005).
A identificao das competncias
disponveis na organizao geralmente
realizada por meio de instrumentos de O questionrio
avaliao de desempenho, uma vez que a talvez a tcnica mais
competncia humana expressa em funo utilizada para mapear
do desempenho da pessoa no trabalho, competncias. A
conforme apontado por Brando e
Guimares (2001).
formatao desse
Uma vez realizado o mapeamento da instrumento geralmente
lacuna de competncias, pode-se ento requer a aplicao
planejar e realizar a captao e/ou o desen- prvia de uma ou mais
volvimento de competncias profissionais,
tcnicas anlise
visando minimizar essa lacuna, bem como
retribuir os profissionais que manifestam, documental, observao
de forma exemplar, as competncias e entrevista , com o
necessrias consecuo dos objetivos objetivo de identificar
organizacionais, conforme ilustra a Figura elementos para compor
1, situada anteriormente .
os seus itens.
A seguir, so levantadas as implicaes
da gesto por competncias para o setor
pblico e so apresentadas recomendaes
de ordem prtica. O setor pblico tambm tem pro-
curado acompanhar esse movimento,
Consideraes finais buscando adotar a gesto por compe-
tncias como alternativa de gesto flexvel
No contexto atual, a eficincia e a e empreendedora que possibilite melhorar
eficcia das organizaes parecem derivar, a qualidade e a eficincia dos servios
cada vez mais, de sua capacidade de pblicos (GUIMARES, 2000).
desenvolver competncias e de integr-las Sob essa perspectiva, os mtodos e as
em torno dos objetivos organizacionais. No tcnicas de mapeamento de competncias
setor privado, esse e outros pressupostos descritos neste artigo constituem elemento

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RSP Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

central na gesto por competncias, sendo precisam ser mais bem estudados e
teis para nortear a orientao profissio- discutidos.
nal, a avaliao de desempenho, o planeja- Constitui tambm um desafio para as
mento de carreira e o desenvolvimento de organizaes pblicas assumir um papel
competncias dos servidores pblicos, qualificante, como sugere Zarifian
entre outros processos, de forma a pro- (1999), no sentido de apoiar as iniciativas
porcionar melhorias na qualidade dos ser- de desenvolvimento profissional, criar um
vios prestados sociedade. ambiente que seja propcio aprendizagem
Cabe ressaltar, no entanto, que a eficcia e oferecer aos servidores reais oportu-
e a aplicabilidade, em organizaes pblicas, nidades de crescimento na carreira.
de alguns processos afetos gesto por com- importante lembrar ainda que, por
petncias ainda carecem de discusses mais possuir carter eminentemente dinmico,
aprofundadas e investigaes empricas a res- uma competncia pode ganhar ou perder
peito. Embora diversas empresas pblicas e relevncia ao longo do tempo. recomen-
agncias reguladoras j adotem pressupos- dvel, ento, que a organizao defina no
tos da gesto por competncias, como o apenas o grau de importncia atual de suas
caso do Banco do Brasil (BRANDO, 2001), competncias, mas tambm estime a sua
da Caixa Econmica Federal (RIBEIRO, 1999), relevncia futura. Isso permitiria agir
da Empresa Brasileira de Pesquisa proativamente, desenvolvendo, no pre-
Agropecuria (GUIMARES et al., 2001) e da sente, competncias que sero importantes
Agncia Nacional de Energia Eltrica (VILA, no futuro.
2005), algumas questes parecem permane- Finalmente, recomenda-se evitar a
cer sem respostas: Poderia o setor pblico adoo de listas genricas de competn-
instituir formas de remunerao varivel ba- cias, desprovidas de contexto ou desa-
seadas na expresso de competncias profis- linhadas da estratgia organizacional. Cada
sionais? Como realizar concursos pblicos organizao tem suas particularidades, sua
com base nas competncias mapeadas? Quais cultura, estrutura e estratgia, entre outros
as implicaes da gesto por competncias elementos, que a distinguem das demais, o
no provimento de cargos de confiana? Em que exige a definio de rol de compe-
que medida a expresso de competncias tncias contextualizado e adequado s suas
profissionais, por parte dos servidores necessidades especficas.
pblicos, explicam o desempenho organiza- (Artig o recebido em maio de 2005. Verso
cional? Esses e outros aspectos ainda definitiva em junho de 2005)

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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry RSP

Notas

1
Estes procedimentos e exemplos foram sugeridos por Mager (1990), para a formulao
de objetivos instrucionais, mas, segundo Carbone e outros (2005), aplicam-se descrio de
competncias.
2
Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes caractersticas (gnero,
idade, nvel de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorrees,
falhas, itens sugestivos e ambigidades, para garantir que as descries dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. Ver Pasquali (1997).

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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry RSP

Resumo - Resumen - Abstract

Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias


Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
A gesto por competncias tem sido apontada como alternativa aos modelos gerenciais tradici-
onalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desen-
volver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos. Uma das principais etapas desse processo constitui o denominado mapeamento de com-
petncias. Este artigo objetiva apresentar mtodos, tcnicas e instrumentos utilizados para mapeamento
de competncias em organizaes pblicas e privadas. Para isso, fazem-se uma reviso da literatura
sobre o conceito de competncia, o mapeamento de competncias e a gesto por competncias,
discutindo-se seus pressupostos e suas aplicaes. Ao final, so levantadas as implicaes desse
modelo de gesto para o setor pblico e so apresentadas recomendaes prticas.
Palavras-chave: Gesto de pessoas; gesto por competncias; mapeamento de competncias.

Gestin por competencias: mtodos y tcnicas para el inventario de competencias


Hugo Pena Brando y Carla Patricia Bahry
La gestin por competencias es apuntada como alternativa a los modelos gerenciales tradicional-
mente utilizados por las organizaciones. Se propone a orientar esfuerzos para planear, captar, desarrollar
y evaluar, en los distintos niveles de la organizacin, las competencias necesarias para la consecucin
de sus metas. Una de las principales etapas de ese proceso constituye lo denominado inventario de
competencias. El objetivo de este artculo es presentar mtodos, tcnicas y herramientas utilizados
para el inventario de competencias en organizaciones pblicas y privadas. Por lo tanto, se realiza una
revisin de la literatura sobre el concepto de competencia, el inventario de competencia y la gestin
por competencias, discutiendo sus postulados y aplicaciones. Al final, destaca las implicaciones de ese
modelo de gestin para el sector pblico y ofrece algunas recomendaciones practicas.
Palabras clave: gestin de recursos humanos, gestin por competencias, inventario de
competencias

Competence-based management: methods and techniques of competence mapping


Hugo Pena Brando and Carla Patricia Bahry
The competence-based management approach has been pointed as an alternative to traditional
managerial models used by organizations. It aims to direct efforts towards planning, selecting,
developing and assessing, on all organizational levels, the required competencies to achieve the
organizational goals. One of the main stages of this process is namely competence mapping. This
paper aims to present methods and techniques used to competence mapping in public and private
organizations. For this reason, it is presented a review of the literature about competence-based
management, concept and mapping of competences, discussing their postulates and applications.
In addition, implications to the public sector and practical advices are presented.
Key-words: human resource management, competence-based management, competence
mapping.

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RSP Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

Hugo Pena Brando


Mestre em Administrao e Doutorando em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade de
Braslia (UnB), Pesquisador Master da Universidade Corporativa Banco do Brasil e Professor-cola-
borador da Fundao Getlio Vargas (FGV/Braslia) e do Centro Universitrio do Distrito Federal
(UniDF). Contato: hugopb@brturbo.com.br.

Carla Patricia Bahry


Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Analista da Univer-
sidade Corporativa Banco do Brasil. Contato: carlabahry@yahoo.com.br.

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