MODELO PARA LA GESTIN

DE PROVEEDORES UTILIZANDO
AHP DIFUSO

MARA FERNANDA HERRERA UMAA

Ingeniera Industrial Universidad del Valle;
analista de organizacin y mtodos de Fanalca S.A.
mfherrera@gmail.com

JUAN CARLOS OSORIO GMEZ

MsC, profesor auxiliar de la Universidad del Valle;
profesor en el rea de Calidad, Produccin y Teora de Sistemas;
miembro del grupo de investigacin en logstica y produccin
josorio@pino.univalle.edu.co

Fecha de recepcin: 9-2-2006 Fecha de aceptacin: 10-8-2006

ABSTRACT framed by the ISO 9000:2000 require-

Supplier management is a very im-
portant element in the management
of the modern companies, mainly if
it considers that if the inputs of the
process have quality, the outputs are
going to have quality too. For this
reason, purchasing managers should
have tools that enable them to make
agile decisions and as far as possible,
these tools should be objective and
easy to use.
Giving an answer to this need, in this
paper we propose a model designed
to manager suppliers in a service
company. This model is based in the
Fuzzy Analytic Hierarchy Process
(Fuzzy AHP), which has proven be ef-
fective tool to make a multi-criterion
decision. In addition, this model is
ments and the PHVA Improvement
cycle, reason by which this model
applies to companies certied or in
certication process.
KEY WORDS
Supplier Management, Analytic
Hierarchy Process (AHP), Multi-cri-
terion decision, Fuzzy Logic, System
of Quality Management
RESUMEN
La gestin de proveedores es un
elemento vital en la administracin
moderna de las organizaciones, sobre
todo si se considera que a partir de la
calidad de las entradas se puede ga-
rantizar la calidad de las salidas. Es
por ello que se hace necesario que los

Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso

ESTUDIOS
GERENCIALES 69
gerentes encargados del aprovisiona-
miento tengan herramientas que les
permitan tomar decisiones gilmen-
te, y en la medida de lo posible, que
sean objetivas y fciles de usar.
Como respuesta a esta necesidad, se
plantea en este artculo un modelo
diseado para administrar la gestin
de proveedores en una organizacin
de tipo comercial y de servicios.
Dicho modelo est sustentado en el
proceso de anlisis jerrquico difuso
(AHP fuzzy), el cual ha demostrado
ser muy efectivo en los procesos de
toma de decisiones multicriterios.
70 ESTUDIOS
GERENCIALES
El modelo, adems, se enmarca en
los requisitos establecidos por las
normas ISO 9000 y el ciclo de me-
joramiento PHVA, lo cual lo hace
compatible con las organizaciones
que se encuentren certicadas o en
proceso de certicacin.
PALABRAS CLAVE
Gestin de proveedores, Anlisis Je-
rrquico de procesos (AHP), Toma de
Decisiones multicriterio, Lgica Difu-
sa, Sistemas de Gestin de calidad.
Clasicacin Colciencias: A.
No. 99 Abril - Junio de 2006
INTRODUCCIN
Frente a la gestin de proveedores,
la norma ISO 9001 establece que:
La organizacin debe evaluar y se-
leccionar los proveedores en funcin
de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los re-
quisitos de la organizacin. Deben
establecerse criterios para la selec-
cin, evaluacin y reevaluacin[1].
Precisamente, estos criterios generan
cierta complejidad al proceso, puesto
que su carcter en la mayora de los
casos es eminentemente subjetivo,
de ah que se produzcan diferencias
signicativas en la calicacin de un
proveedor, lo cual depende de quien
est realizando la evaluacin.
Como es tan importante la gestin
de los proveedores, es imperativo
eliminar la subjetividad, lo cual exi-
ge herramientas ms concretas que
permitan tener la tranquilidad en el
proceso de toma de decisin, tanto
en lo referente al resultado, como al
proceso de llegar a l.
El presente artculo contiene la pro-
puesta de un modelo de gestin de
proveedores, el cual permite elegir
entre varias alternativas, la que me-
jor responde a los mltiples criterios
que se denan para ello. En este
sentido, se utiliza el AHP difuso, una
metodologa matemtica diseada
para resolver problemas de toma de
decisin multicriterios. Este artculo
ha sido organizado como sigue: un
primer apartado en el cual se pre-
senta un desarrollo terico sobre los
problemas de decisin multicrite-
rios, el AHP difuso y los sistemas de
gestin de proveedores. Seguido, se
presenta el modelo propuesto para
resolver el problema de toma de de-
cisin y nalmente unas conclusiones
Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso
frente al modelo y su implementacin
en empresas de tipo comercial y de
servicios.
LOS PROBLEMAS DE DECISIN
MULTICRITERIO Y EL ANLISIS
JERRQUICO DE PROCESOS
(AHP)
Cualquier actividad involucra, de
una u otra manera, la evaluacin de
un conjunto de alternativas en tr-
minos de un conjunto de criterios de
decisin, donde muy frecuentemente
estos criterios estn en conicto unos
con otros[2]. La Figura 1 ilustra la
situacin compleja a la que se ve
enfrentado el responsable de tomar
una decisin. Es claro que ste se en-
cuentra inuenciado por sus patrones
o modelos mentales, por la inuencia
de quienes se encuentran en una po-
sicin jerrquica superior o inferior,
incluyndose tambin el estado de
nimo y sus relaciones familiares y
sociales, lo cual determina incoheren-
cias al momento de abordar el proble-
ma, y aaden desde luego, mayores
elementos de complejidad[3].
Por tanto, es necesario contar con
herramientas que permitan discernir
sobre las alternativas, de manera que
sea considerado el efecto de los mlti-
ples criterios, y la solucin responda
a todos ellos de manera consolidada
(global) y no individual (parcial).
Entre estas herramientas se cuentan
los modelos de preferencia, es decir,
herramientas que permiten abordar
el problema de decisin multicriterio
de una forma sistemtica y cient-
ca, buscando favorecer el proceso y
ayudar a quien toma la decisin,[3]
y dentro de estos modelos, se har
referencia especca al Anlisis Je-
rrquico de procesos difuso, que se
fundamenta en el Anlisis Jerrquico
ESTUDIOS
GERENCIALES 71
Figura 1. Elementos de complejidad en los procesos de decisin multicrite-
rio[3].
de Procesos (Analityc Hierarchy Pro-
cess) el cual fue desarrollado por el ma-
temtico Thomas Saaty a nales de los
aos 60 y que actualmente constituye
una de las principales herramientas
para los procesos de toma de decisin.
El AHP es una metodologa para es-
tructurar, medir y sintetizar. Ha sido
aplicado ampliamente en la solucin
de una gran variedad de problemas.[4],
[5], [6], [7], [8] y [9]
AHP DIFUSO
Para tratar con la imprecisin o
subjetividad del juicio humano y con
los mltiples criterios, existe una
teora llamada Anlisis Jerrquico
de Procesos Difuso, la cual es una
combinacin del Anlisis Jerrquico
de Procesos (AHP) con lgica difusa
(Fuzzy Logic).
1. Denominados nmeros triangulares difusos por su representacin grca (ver Figura 3)
72 ESTUDIOS
GERENCIALES
Para la toma de decisiones, los juicios
emitidos por los agentes decisores con
respecto a las alternativas y criterios,
pueden ser convertidos en nmeros
difusos1 para calcular la importancia
de los pesos usando el AHP; estos
nmeros son usados para construir
la matriz de comparacin por pares
del AHP.[10]
En el AHP convencional, la compa-
racin por pares es hecha usando
una escala de nueve puntos, la cual
representa los juicios o preferencias
de quienes toman decisiones entre
diferentes opciones. Aunque esta
escala discreta de uno a nueve, es
simple y fcil de usar, no tiene en
cuenta la incertidumbre asociada a
los juicios humanos. Los trminos
lingsticos que las personas usan
No. 99 Abril - Junio de 2006
para expresar sus sentimientos o jui-
cios, son vagos, subjetivos, es por esto
que se combina el AHP con la lgica
difusa para representar los juicios
lingsticos, y se utiliza la teora de
los conjuntos difusos para trabajar
con la ambigedad en un sistema.
En la Tabla 1 se presentan tanto la
escala denida por Saaty,[11] como la
escala difusa propuesta.
Aplicando AHP fuzzy, se puede obte-
ner la importancia de los criterios de
calicacin y por ende la mejor al-
ternativa. Los pasos necesarios para
la implementacin de la metodologa
son los siguientes:[10]
Paso 1: Desarrollo de la estructu-
ra jerrquica para los criterios
y alternativas: Para aplicar AHP,
los criterios de evaluacin y las alter-
nativas deben ser estructurados en
diferentes niveles de jerarqua. Para
esto se debe construir un esquema de
rbol que resume las interrelaciones
entre los componentes del problema
que se quiere resolver. En la parte
superior del esquema debe gurar
siempre el objetivo principal o meta,
en los niveles inferiores deben gurar
el conjunto de criterios o subcriterios
y en la base del rbol debern gurar
las alternativas, tal como se aprecia
en la Figura 2. No existe restriccin
respecto a la cantidad de niveles ni al
nmero de elementos de cada nivel.
Paso 2: Representacin difusa de
los juicios, en una comparacin

Tabla 1. Escalas de comparacin

Escala Escala
Representacin Escala Verbal Interpretacin
Saaty Difusa
Los dos elementos
Igual importancia de ambos
1 (1,1,2) MI contribuyen de igual
elementos
forma al objetivo.
La experiencia y
Moderada importancia de el juicio favorecen
3 (2,3,4) M3
un elemento sobre otro levemente a un
elemento sobre el otro.
Uno de los elementos
Fuerte importancia de un
5 (4,5,6) M5 es fuertemente
elemento sobre el otro.
favorecido
Uno de los elementos
Muy fuerte importancia de
7 (6,7,8) M7 es fuertemente
un elemento sobre el otro.
dominante
La evidencia que
Extrema importancia de un favorece a uno de los
9 (8,9,9) M9
elemento sobre el otro. elementos es del mayor
orden de armacin.
(1,2,3),
(3,4,5), Usados para juicios
2,4,6,8 M2,M4,M6,M8 Valores intermedios
(5,6,7), intermedios
(7,8,9)
Fuente: [10], [11]

Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso

ESTUDIOS
GERENCIALES 73
por pares para criterios de eva-
luacin y alternativas: Una vez se
construye la jerarqua, se debe hacer
la conversin de la escala de Saaty en
una escala de nmeros triangulares
difusos, de acuerdo con la Tabla 1. Los
nmeros triangulares M1, M3, M5,
M7 y M9 son usados para representar
los juicios desde igual hasta extre-
madamente preferido o importante,
y M2, M4, M6 y M8 representan los
valores intermedios. La Figura 3
muestra el nmero triangular Mt =
(lt, mt, ut) donde t = 1, 2 9 y donde
mt es el valor medio del nmero di-
fuso; y lt y ut son el valor ms bajo y
ms alto, respectivamente. es usado
para representar un grado difuso del
juicio donde:
ut mt = mt lt = .
Un mayor valor de implica un mayor
grado difuso del juicio. Cuando =0,
el juicio no es un nmero difuso. Este
valor por lo regular debe ser mayor
Figura 2. Estructura jerrquica del problema[12]
Objetivo
Principal
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
Subcriterios
Alternativa 1 Alternativa 2
74 ESTUDIOS
GERENCIALES
o igual a 1/2. Para la representacin
de la escala difusa de este artculo el
valor de es igual a uno por efectos
prcticos de la presentacin.
Paso 3: Construccin de las matri-
ces de juicio difuso para el AHP:
Con base en la jerarqua construida
en el paso uno y a la escala difusa del
paso dos se procede a la construccin
de las matrices de juicio. La jerar-
qua de criterios y alternativas es
el objeto de comparacin por pares
para el AHP. Despus de construir
la jerarqua, el equipo encargado de
tomar la decisin tiene que comparar
los elementos en niveles dados para
estimar sus importancias relativas
en relacin con el elemento del nivel
superior. Para ello, el equipo usa los
nmeros triangulares de (M1 M9)
para expresar sus preferencias entre
los diferentes criterios con respecto a
la meta. Por ejemplo, si se piensa que
el elemento i es fuertemente preferido
Criterio 4 Criterio 5
Subcriterios Subcriterios
Alternativa 3
No. 99 Abril - Junio de 2006
al elemento j con respecto a la Figura 3. Representacin de nmeros trian-
meta, entonces se establece gulares difusos
una calicacin aij = (4,5,6); la Funcin de pertenencia2
comparacin del elemento j con M (X)
respecto al elemento i debe ser Igual Moderado Fuerte Muy Fuerte Extremo
inversa para que el juicio sea 1 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
consistente y se debe expresar
aji = (1/6,1/5,1/4). De estas cali-
caciones se obtiene la primera
matriz de comparacin por 0.5
pares entre los criterios con
respecto a la meta, tal como se
ilustra en la Tabla 2.
Adems de esta matriz se
deben construir matrices de 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Escala de preferencias
comparacin por pares para
cada uno de los niveles de la Fuente: [13]
jerarqua de rbol, es decir, matrices
de comparacin entre los subcrite- Paso 4: Operaciones matemticas:
rios con respecto a cada uno de los Una vez se construyen las matrices
criterios y entre las alternativas con de comparacin por pares, se deben
respecto a los subcriterios. Pero la hacer los clculos pertinentes para el
dinmica para la construccin es la desarrollo de la metodologa, los cua-
misma mencionada. les son: el clculo del ndice de consis-

Tabla 2. Matriz de nivel uno de jerarqua

Meta Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4

a14=(comparacin
a12=(comparacin a13=(comparacin
Criterio 1 a11 =(1,1,1) entre el criterio
entre el criterio 1 y 2) entre el 1 y 3)
1 y 4)
a =(comparacin
a21=Inverso a23=(comparacin 24
Criterio 2 a22 =(1,1,1) entre el criterio
de a12 entre el 2 y 3)
2 y 4)
a34=(comparacin
a31=Inverso
Criterio 3 a32=Inverso de a23 a33 =(1,1,1) entre el criterio
de a13
3y4
a41=Inverso a43=Inverso de
Criterio 4 a42=Inverso de a24 a44 =(1,1,1)
de a14 a34
Fuente: [10]

2. Un valor difuso no asume valores de pertenencia absolutos (0, 1), sino que considera un valor X entre 0 y
1 denominado funcin de pertenencia M(x), que signica que la situacin puede tomar cualquier valor
del intervalo cerrado [0,1]. En la lgica difusa no se habla solamente de blanco o negro, existen valores
entre estos dos.

Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso

ESTUDIOS
GERENCIALES 75
tencia y el clculo de los vectores de
peso para cada nivel de la jerarqua
mediante el anlisis extendido y los
principios de comparacin de nme-
ros difusos. Kwong [13] realiza el
desarrollo matemtico que permite
alcanzar estos resultados.
DESARROLLO DE
PROVEEDORES
La norma ISO 9000 ha venido te-
niendo gran aceptacin en Europa y
Norteamrica. Los gobiernos la han
adoptado en su normatividad na-
cional y los grandes compradores la
usan para garantizar los resultados
de sus relaciones comerciales con los
proveedores, pues se considera que un
proveedor que se encuentra certicado
con la norma es un proveedor que pue-
de garantizar la entrega de productos
y servicios de calidad; o bien, si resulta
muy sencilla por su trayectoria previa,
la toman como base, agregando sus
requerimientos especcos como en
el caso de QS 9000, o del Sistema de
Calidad de Coca-Cola.
Aunque un proveedor con un sistema
de gestin de calidad implementado
puede brindar mayor conabilidad de
los productos y servicios que presta,
una empresa compradora no debe
quedarse slo con este criterio para se-
leccionar, evaluar y tomar decisiones
acerca de sus proveedores; se hace ne-
cesario que las empresas implemen-
ten todo un programa de desarrollo
de proveedores que incluya procesos
de seleccin, evaluacin de desempe-
o peridico, evaluacin del sistema
de gestin de calidad, seguimiento,
acompaamiento y certicacin de
proveedores, que le aseguren en
cada uno de los procesos anteriores,
proveedores comprometidos a brin-
dar productos y servicios de calidad,
76 ESTUDIOS
GERENCIALES
con mejoras en sus procesos internos
reejados en sus productos vendidos,
entre otros aspectos que contribuyan
a generar relaciones gana-gana entre
la empresa y sus proveedores.
Para el desarrollo de cada uno de
los procesos de un programa de este
tipo, como los que se mencionan en el
prrafo anterior, las empresas deben
encontrar la metodologa que mejor
se adapte a sus ambientes.
La seleccin de proveedores puede
verse como una toma de decisin mul-
ticriterio, en la cual para tomar una
decisin se necesitan herramientas
que provean una mejor visualizacin
de los factores que inuyen en la de-
cisin, as como de las preferencias
existentes. La evaluacin de desem-
peo del proveedor debe ser un pro-
ceso exible, que permita evaluar las
diferentes caractersticas de calidad y
oportunidad de un producto o servicio
prestado y la gestin de un proveedor.
La evaluacin del sistema de gestin
de calidad del proveedor, definiti-
vamente debe hacerse mediante la
verificacin del cumplimiento de
los requisitos bsicos de un sistema
de gestin de calidad orientando al
proveedor a generar planes de accin
para la mejora del mismo. La empre-
sa debe hacer seguimiento y acompa-
amiento a los planes de mejora que
se generen de las evaluaciones hechas
al proveedor, y llevar control sobre
toda la informacin generada por
estos procesos, para tomar decisiones
acerca de futuras negociaciones con
los proveedores y la certicacin.
Es importante, entonces, detallar
en metodologas que respalden los
procesos que hacen parte del asegu-
ramiento de proveedores. A continua-
cin se presenta el modelo propuesto
No. 99 Abril - Junio de 2006
para la gestin de proveedores de una Hacer
empresa comercial con el ambiente o Evaluacin del sistema de gestin de
multicriterio. calidad del proveedor

MODELO PARA LA GESTIN DE o Evaluacin del desempeo del provee-

PROVEEDORES UTILIZANDO EL
AHP FUZZY
El modelo planteado involucra las
etapas que se enmarcan dentro del
ciclo PHVA, tal como se muestra en
la Figura 4.
Planear
o Seleccin de proveedores
o Denicin de caractersticas a medir de
los productos ofrecidos por el provee-
dor
Figura 4. Ciclo PHVA para aseguramiento y desarrollo de proveedores.
Etapas y resultados esperados en cada una de las etapas.
dor
Vericar
o Seguimiento a los planes de accin
derivados de las evaluaciones
Actuar
o Administracin de la informacin del
proveedor y toma de decisiones
Estas etapas se han definido con
el objetivo de lograr las siguientes
metas en desarrollo del sistema de
gestin:

Fuente: [10]

Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso

ESTUDIOS
GERENCIALES 77
o Escoger el mejor proveedor cuando se
tienen varias alternativas.
o Tener denidas claramente las especi-
caciones y caractersticas de calidad
que el proveedor debe ofrecer con sus
productos y servicios.
o Un diagnstico del sistema de gestin
de calidad del proveedor, que le permita
a la empresa cliente hacer un segui-
miento a la mejora del mismo.
o Evaluar el cumplimiento del proveedor
de las especicaciones y caractersticas
de calidad pactadas al inicio de la ne-
gociacin.
o Decidir certicar un proveedor o ter-
minar negociaciones con l evaluando
desempeo y compromiso con la me-
jora de su sistema.
A continuacin se desarrollan estas
actividades, enfatizando en aquellas
que utilizan el AHP fuzzy como sopor-
te a la gestin.
Seleccin de proveedores
El objetivo es seleccionar el mejor pro-
veedor de un grupo que suministre el
mismo producto o servicio, mediante
una toma de decisiones multi-criterio,
teniendo en cuenta la subjetividad
de los juicios emitidos en este tipo de
decisiones y facilitando el manejo de
diferentes criterios, necesarios para
evaluar un proveedor de acuerdo con
la criticidad de la compra.
Criterios de Seleccin. La aplicacin de
la metodologa AHP difuso debe estar
soportada por un estndar de criterios que
permita al grupo decisor hacer las compa-
raciones requeridas por la metodologa;
a continuacin se presenta una propuesta
3. Esta propuesta esta ms enfocada en mostrar la aplicacin del modelo que otra razn. Sin embargo, son
unos criterios de amplia aplicacin en diferentes tipos de industria.
78 ESTUDIOS
GERENCIALES
para la valoracin de los criterios3:
Criterio de situacin de la empresa
Criterio de desempeo de producto
Criterio de desempeo de servicio
Criterio de costo
En este sentido, la metodologa es
muy exible y permite tomar como
referencia tantos criterios como se
consideren necesarios para garan-
tizar la decisin. A su vez, los crite-
rios se pueden dividir en elementos
que faciliten el anlisis. En este
caso, por ejemplo, se plantean los
siguientes:
Criterio de situacin de la empresa.
Este criterio se usa para evaluar si el
proveedor tiene bien establecida su
estrategia de suministro y de tecnologa.
Mide aspectos del negocio del provee-
dor tales como:
- Estabilidad nanciera
- Capacidad administrativa
- Habilidad tcnica
- Recurso de soporte
- Sistema de calidad
- Flexibilidad
- Innovacin
- Globalizacin y localizacin
As mismo se puede realizar para los
dems criterios que se denan.
Jerarqua. Despus de la defini-
cin de criterios y sus elementos, el
siguiente paso es la estructuracin
de una jerarqua que contenga una
meta, criterios y subcriterios de
seleccin y alternativas mediante
las cuales se construye el rbol de
No. 99 Abril - Junio de 2006
seleccin. En la Figura 5 se muestra
el rbol jerrquico para la seleccin
de proveedores. Con base en esta
jerarqua se procede a construir las
matrices de comparacin por pares
para cada nivel.
Matrices de Comparacin. Las matri-
ces de comparacin deben construirse
por cada nivel de jerarqua.
Nivel 1 de jerarqua. Comparacin
entre criterios respecto a la meta.
Para el primer nivel de jerarqua
se construye la matriz de compa-
racin de importancia entre crite-
rios con respecto a la meta. Para
expresar juicios en esta matriz, se
utiliza la escala difusa presentada
en la Tabla 1; por ejemplo, si se

Figura 5. rbol de jerarqua para la seleccin de proveedores

Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso

ESTUDIOS
GERENCIALES 79
 dice que la importancia del criterio
empresa sobre el criterio producto
con respecto a escoger el mejor
proveedor es moderada, el valor del
juicio es (2,3,4), y el juicio inverso
(producto-empresa) estara expre-
sado por (1/4,1/3,1/2), tal como se
aprecia en la Tabla 3. Los valores
de la diagonal deben ser (1,1,1).
Nivel 2 de jerarqua. Compa-
racin entre subcriterios res-
pecto al criterio raz. Para el
segundo nivel de jerarqua se cons-
truyen matrices de comparacin
de importancia entre subcriterios
respecto al criterio madre. En la
Tabla 4, por ejemplo, si se dice que
el subcriterio tecnolgico es fuer-
temente ms importante frente al
subcriterio nanciero respecto al
criterio empresa, el valor del juicio
sera (4,5,6); el valor del juicio in-
verso (nanciero-tecnolgico) sera
(1/6,1/5,1/4). Las dems matrices
de comparacin para este nivel se
construyen y se diligencian de la
misma forma.
Nivel 3 de jerarqua. Compara-
cin entre alternativas respecto
a los subcriterios. Para el ltimo

Tabla 3. Matriz Meta Criterios

Escoger el mejor
Empresa Producto Servicio Costo
proveedor

Empresa (1,1,1) (2,3,4)

Producto (1/4,1/3,1/2) (1,1,1)

Servicio (1,1,1)

Costo (1,1,1)

Fuente: [10]

Tabla 4. Matriz de comparacin entre subcriterios

SGC y
Empresa Financiero Admtivo Tecnolgico Infraestructura
procesos
Financiero (1,1,1) (1/6,1/5,1/4)

Administrativo (1,1,1)

Tecnolgico (4,5,6) (1,1,1)

SGC y procesos (1,1,1)

Infraestructura (1,1,1)

Fuente: [10]

80 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 99 Abril - Junio de 2006
 nivel de jerarqua se construyen
matrices de comparacin entre al-
ternativas respecto a todos los sub-
criterios. Por ejemplo, en la Tabla
5 se comparan los proveedores con
respecto al subcriterio nanciero,
perteneciente al criterio empresa;
si en el subcriterio nanciero, el
estado nanciero del proveedor uno
es extremadamente mejor que el del
proveedor dos esta calicacin de-
ber expresarse con el valor (8,9,9),
el juicio inverso sera (1/8,1/9,1/9).
Las dems matrices de este nivel
de jerarqua se construyen y se
diligencian de la misma forma.
Al tener todas las matrices, y me-
diante las operaciones matemticas
y matriciales referidas, se obtiene el
vector de prioridades en el cual se
denir en trminos porcentuales,
cul es el proveedor mejor calicado
con respecto a todos los criterios y
Tabla 5. Matriz de comparacin entre alternativas
Criterio Empresa:
Subc. Financiero Proveedor 1
Proveedor 1 (1,1,1)
Proveedor 2 (1/9,1/9,1/8)
Proveedor 3
Fuente: [10]
Tabla 6. Vector de prioridades frente a los proveedores
Proveedor
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
4. Se considera aqu, que las matrices son consistentes. De no ser as, debera revisarse el anlisis biunvoco
realizado por cada matriz, para identicar la inconsistencia y corregirla.
Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso
subcriterios denidos. El desarrollo
matemtico que permite ver cmo
se pasa de las matrices anteriores,
al vector presentado en la Tabla 6
se puede ver en [13]. Adems, es
importante aclarar que el clculo del
coeciente de consistencia para el
AHP difuso se realiza igual que para
el AHP, slo que antes de proceder a
su clculo, hay que convertir los n-
meros difusos en nmeros ordinales,
mediante un proceso de defuzzica-
cin[13]. Se aclara aqu que no se pre-
sentan estos clculos por encontrarse
ms detallados en la bibliografa, y
porque el propsito de este artculo
es mostrar la aplicacin en la gestin
de proveedores, ms que presentar el
mtodo matemtico como tal.
En la Tabla 6 se aprecia que el pro-
veedor 2 ha obtenido el mayor porcentaje
de calicacin frente a los otros,4 por lo
tanto, segn el resultado de la aplicacin,
Proveedor 2 Proveedor 3
(8,9,9)
(1,1,1)
(1,1,1)
%
35%
49%
16%
ESTUDIOS
GERENCIALES 81
el encargado de las compras debera tener
como primera opcin a dicho proveedor,
sin embargo, debe quedar claro que la
herramienta no toma las decisiones, sino
que ofrece soporte al encargado para que
lo haga de una manera ms estructurada y
conable.
Denicin de caractersticas
de calidad
Esta denicin debe ser el soporte
para la etapa de evaluacin de des-
empeo, debido a que es en esta etapa
donde se denen las caractersticas de
los productos que se le van a comprar
al proveedor; estas caractersticas se
deben denir en comn acuerdo entre
empresa cliente y empresa proveedo-
ra, para homologar lo que una quiere
y lo que la otra est en capacidad de
ofrecer, respectivamente; por todo
lo anterior la denicin de las carac-
tersticas debe hacerse teniendo en
cuenta las que causan mayor impacto
en los procesos de la empresa cliente y
deben ser clasicadas en criterios que
puedan ser evaluados y ponderados,
adems de que se puedan calicar
de acuerdo con la naturaleza de cada
criterio.
El objetivo de este punto es brin-
dar una base de criterios dentro
de los cuales puedan clasificarse
las diferentes caractersticas de los
productos o servicios ofrecidos por
los proveedores de la empresa, para
que luego puedan ser calicados en
el proceso de evaluacin de desem-
peo. Los criterios que se denen
buscan abarcar la mayor cantidad de
caractersticas posibles presentadas
por los productos o servicios, sin em-
bargo el modelo propuesto permite
incorporar ms criterios o utilizar
los de mayor relevancia dependiendo
del caso.
82 ESTUDIOS
GERENCIALES
Adems de la denicin de los crite-
rios se debe plantear una escala de
calicacin para cada criterio que
permita otorgar a la empresa pun-
tajes cuando el desempeo del pro-
veedor en un criterio de evaluacin
es bueno, regular o malo. Para esto,
tambin puede utilizarse la metodo-
loga del AHP.[14]
Criterios de evaluacin. Los crite-
rios dentro de los cuales pueden
clasicarse las caractersticas de los
productos o servicios para calicar el
desempeo se muestran en la Figura
6. Debe aclararse aqu, que existe
una diferencia estructural entre las
Figuras 5 y 6, pues mientras en la
Figura 5 se presenta una visin com-
pleta de la estructura del problema
y las jerarquas que lo conforman,
la Figura 6 solamente presenta los
indicadores propuestos para evaluar
el desempeo nal de los proveedores
por cada producto o servicio que se
est evaluando.
Mediante esta metodologa se puede ca-
licar con mayor detalle el desempeo
de un proveedor, y se podran agregar
ms niveles a la jerarqua para las ca-
ractersticas propias de cada producto
o servicio, si se considerase necesario
profundizar en el anlisis, por ejemplo,
para productos o servicios crticos en
los cuales tenga sentido mayor estudio
antes de tomar la decisin del provee-
dor.[14] Es importante destacar que
algunos de estos indicadores pueden
ser antagnicos entre s, de all la im-
portancia de evaluarlos en conjunto y
no de manera individual.
El paso siguiente es la denicin de
los criterios y las escalas de medicin,
las cuales son propias y dependen del
tipo de negocio o sector al que perte-
nezca la organizacin.
No. 99 Abril - Junio de 2006
Evaluacin de desempeo
La propuesta para esta etapa del mo-
delo es un procedimiento que permita
calicar el desempeo de un proveedor
con base en diferentes criterios que se
denan para cada producto o servicio
que se est comprando. Una vez deni-
dos los criterios relevantes para evaluar
el desempeo de un producto o servicio
en la denicin de caractersticas de
calidad, se calcularn los pesos de los
mismos mediante el AHP difuso.[14]

Figura 6. Jerarqua de criterios para evaluacin de desempeo

Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso

ESTUDIOS
GERENCIALES 83
Despus de obtenida la calicacin,
se hace necesario clasicar el desem-
peo del proveedor. Debido a que las
escalas estn establecidas de uno a
diez, la calicacin nal tambin debe
estar en una escala de uno a diez. La
clasicacin es la siguiente:
Desempeo notable: mayor o igual a
nueve
Desempeo conable: mayor o igual a
ocho y menor que nueve
Desempeo riesgoso: mayor o igual a
cinco y menor que ocho
Desempeo crtico: menor a cinco
En el momento que un proveedor
caiga en la clasicacin riesgosa o
crtica, debe presentar un plan de
accin; dicho plan debe estar enfocado
en mejorar los criterios en los cuales
obtuvo menor calicacin y cuyo peso
en la calicacin nal es considera-
blemente alto. El proveedor deber
presentar mejora en su calicacin
en el tiempo que dure la implementa-
cin del plan de accin propuesto, de
lo contrario la empresa deber tomar
acciones al respecto.
Evaluacin del sistema de ges-
tin de calidad del proveedor
Esta evaluacin es un proceso muy
importante e interesante en el mode-
lo de desarrollo y aseguramiento de
proveedores. Mediante sta se efecta
un diagnstico al sistema de trabajo o
gestin del proveedor a partir del cual
ste debe presentar un plan de accin
para mostrar mejoramiento.
La evaluacin es un proceso que debe
aplicarse slo a proveedores crticos,
debido al tiempo y al costo que repre-
senta el proceso y a la importancia
que se le debe dar al aspecto que un
84 ESTUDIOS
GERENCIALES
proveedor tenga un sistema de gestin
de calidad montado que est alineado
con los de sus empresas clientes. Este
proceso debe ser una herramienta
para desarrollo de proveedores, es
decir, que es un proceso en el cual
la empresa invierte tiempo y dinero
para evaluar el estado del sistema
de gestin de calidad del proveedor
para solicitar luego planes de accin
de acuerdo con el resultado encontra-
do. Es entonces fundamental que se
establezcan acuerdos claros frente a
las negociaciones con los proveedores
antes de iniciar este proceso, pues no
tendra sentido desarrollar todo este
trabajo para estar cambiando los pro-
veedores en el corto plazo. Sin embar-
go, debe aclararse que el sistema no
se ha diseado para que se convierta
en una barrera que impida el ingreso
de nuevos proveedores, pero s es cla-
ro, a la luz de los sistemas de gestin
de la calidad, que deben construirse
relaciones mutuamente beneciosas
con los proveedores y sta sera una
manera de lograrlo.
La empresa debe hacer un acompaa-
miento al proveedor y exigirle resul-
tados en un periodo, como condicin
para continuar con los contratos;
esto obliga al proveedor a mejorar si
quiere continuar en el negocio, y esto
implica desarrollo. La clasicacin
propuesta es la siguiente:
Proveedores Clase A: Son proveedores
conables que tienen un sistema de
calidad reconocido, que pueden desa-
rrollar productos o servicios u ofrecer
otra clase de servicios sin ninguna
restriccin.
Proveedores Clase B: Es un proveedor
apto, pero con un plan de mejoramiento
a vericar en un periodo determinado
(mximo un ao).
No. 99 Abril - Junio de 2006
 Proveedores Clase C: Es un proveedor
con un sistema de calidad en proceso
de desarrollo, donde el plan de mejo-
ramiento debe cumplirse en un corto
plazo (mximo seis meses)
Proveedores Clase D: Es un proveedor
en situacin crtica, donde su plan de
mejoramiento es URGENTE, con necesi-
dad de ayuda y apoyo fuerte.
La etapa siguiente del modelo pro-
puesto consiste en los seguimientos
a los planes de accin, derivados de
las evaluaciones de desempeo y del
sistema de gestin de calidad.
Seguimiento a planes
de accin
En el caso de la evaluacin del sis-
tema de gestin, el proveedor debe
presentar un plan de accin basado
en las no conformidades encontradas
en la auditora hecha por la empresa
cliente; este plan de accin debe con-
tener la accin a implementar por
cada no conformidad encontrada, la
fecha de implementacin de la accin
y el responsable. La empresa cliente
debe hacer seguimiento al cumpli-
miento de las acciones en las fechas
estipuladas al proveedor y al nal de
la ejecucin del plan de accin hacer
una nueva auditora para clasicar
al proveedor.
Para la evaluacin de desempeo
la idea, como ya se explic antes, es
que los proveedores cuyo desempeo
sea riesgoso o crtico presenten un
plan de accin enfocado a mejorar la
calicacin baja de los criterios cuya
contribucin a la calicacin nal es
alta; el seguimiento a la implementa-
cin del mismo se hara observando la
mejora en los mismos, en el siguiente
periodo de evaluacin.
Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso
Esta informacin de seguimiento a los
planes de accin debe ingresarse a la
base de datos de proveedores, los cua-
les deben consultarse peridicamente
para hacer revisin al cumplimiento
de las acciones propuestas; los resul-
tados de las revisiones tambin deben
ingresarse en la base de datos.
Llegando a esta etapa, toda la in-
formacin arrojada por el programa
estara incluida en una base de datos.
Despus que el proveedor ha comen-
zado a hacer parte del programa y se
ha evaluado por un periodo, se hace
necesario tomar decisiones a partir de
los resultados. En el siguiente punto
se propone el tipo de acciones a tomar
segn los resultados obtenidos de las
evaluaciones.
Administracin de la infor-
macin y toma de decisiones
Hasta este momento estn culmi-
nadas todas las etapas del modelo
propuesto, excepto qu hacer con los
resultados, qu decisin tomar, certi-
car al proveedor?, no negociar ms
con el?, terminar el contrato para un
producto o servicio especco?, darle
otra oportunidad?
En el desarrollo del modelo se ha
mencionado una base de datos de la
informacin de los proveedores, me-
diante la cual la empresa podr hacer
tiles consultas de la informacin del
proveedor que le faciliten la toma de
una decisin.
La dinmica de certificacin de
proveedores estar validada por las
siguientes polticas:
Las certicaciones se harn por produc-
to y por proveedor.
Slo se podr certicar productos de
proveedores clasicados en A.
ESTUDIOS
GERENCIALES 85
 Para que un proveedor pueda obtener
certicacin de su sistema, debe tener
certicados todos sus productos y ser-
vicios ofrecidos a la empresa y estar
clasicado en A.
Si un proveedor A certicado y/o con
un producto certicado disminuye su
desempeo en seis meses, se retiran
ambos certicados.
Los casos presentados estn soporta-
dos en cuatro datos importantes que
son: la clasicacin de la evaluacin
de aptitud, el seguimiento del plan de
accin resultado de la evaluacin de
aptitud, la clasicacin de la evalua-
cin de desempeo en un periodo de
seis meses y el seguimiento del plan
de accin derivado de la evaluacin
de desempeo. En la Tabla 7 se pre-
sentan algunos ejemplos acerca de
las decisiones a tomar. Es claro que
el modelo no termina aqu, puesto
que se ha enmarcado en el ciclo de
mejoramiento y por tanto debe con-
tinuar su aplicacin y denirse las
mejoras que surjan en su desarrollo
y aplicacin.
CONCLUSIONES
Sin querer armar que esta sea la
nica metodologa para la gestin
de los proveedores, es importante
resaltar que mediante el modelo
planteado se lograr gestionar las
relaciones con los proveedores de
manera efectiva para la organiza-
cin y para los proveedores.
Debe sin embargo, aclararse, que
el xito de la gestin no radica
solamente en el modelo mismo,

Tabla 7. Parmetros para la toma de decisiones5.

5. En la tabla se emplea el trmino evaluacin de aptitud para referirse a la evaluacin del sistema de gestin
de calidad del proveedor

86 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 99 Abril - Junio de 2006
 sino que existen factores como
la cultura organizacional y algu-
nas condiciones de negociacin
asociadas que podran impedir el
resultado positivo de la gestin.
Este modelo ha sido pensado para
los proveedores ms estratgicos
de la organizacin; aunque algu-
nos elementos del modelo tales
como la seleccin y evaluacin
del desempeo, pueden aplicarse
a otros proveedores, los puntos
que involucran mayor despliegue
y utilizacin de recursos de la
compaa estn pensados espec-
camente para proveedores crticos
en la gestin de la empresa.
Una de las conclusiones ms
importantes sobre este modelo
es la utilizacin de herramientas
matemticas para garantizar el
proceso de toma de decisiones, de
manera que la subjetividad que
dicho proceso involucra se dismi-
nuye en gran proporcin.
Otro elemento fundamental es la
presentacin de un modelo que
abarca todo el proceso y no se queda
solamente en la seleccin del provee-
dor, lo cual garantiza mejores resul-
tados para la empresa compradora
y benecia adems al proveedor en
su proceso de mejora continua.
El modelo se ha implementado
en una importante empresa del
sector comercial y de servicios
de Colombia y los resultados a
la fecha han sido satisfactorios.
Adems, es destacable el hecho
de que este modelo podra ser
fcilmente aplicable en empresas
manufactureras.
Para terminar, es importante
aclarar que el modelo por s slo
Modelo para la gestin de proveedores utilizando AHP difuso
no funcionar si no se realiza una
apropiacin de parte del personal
encargado, y se tiene plena con-
fianza en los resultados que l
arroje.
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