Los modelos de organizacin, sus roles y sus propsitos.

PARTE 1
Enfoques organizacionales
Nos centraremos en los tres enfoques principales de la organizacin: como mquina, como organismo y como
sistema.
Por qu es importante conocer el enfoque? Porque segn sea el que se elija dar lugar a diferentes diseos de
las organizaciones y distintas formas de gestionarlas.
Una de las formas de acercarse a su estudio es comparndolas con alguna otra cosa que el ser humano ya
conoce. Es como cuando decimos que un equipo de ftbol es como una mquina, o que los obreros de una fbrica son
como abejas en un panal. Es decir, se recurre a lo que se conoce como metfora. Estas metforas han surgido por los
cambios reales en las propias organizaciones de pequeos grupos hasta las empresas trasnacionales, lo que ha hecho
que fuera necesario incorporar nuevas herramientas de anlisis o se identificaran otros elementos para explicarlas y
comprenderlas.
Los diferentes enfoques utilizados para las organizaciones pueden sintetizarse de la siguiente manera:
Enfoque mecanicista que explica a la organizacin como si fuera una mquina. Una teora mecanicista har
hincapi en la forma de estructurar y ordenar las tareas, en la disciplina, el orden y la jerarqua. Buen ejemplo
de una organizacin de este tipo se presenta en la pelcula Tiempos modernos.

Enfoque sociolgico que la explica como si fuera simplemente un grupo u organismo viviente con
interrelaciones culturales que se va adaptando a un medio externo cambiante. Una teora organicista tendr en
cuenta cuestiones de conducta y participacin grupal; cuestiones de liderazgo y participacin y la motivacin de
los integrantes. Pensemos por ejemplo en cmo acta un equipo de ftbol. Le sugerimos que vea la pelcula
Secretaria Ejecutiva y observe las relaciones que se establecen dentro de la oficina.
Enfoque sistmico o sistemtico por el cual estas entidades se explican de manera similar a cualquier otro sistema,
sea en el campo de la fsica como inclusive del cuerpo humano. Precisamente este es el enfoque que tiene este
diseo, dado que es el ms totalizador y permite una mejor comprensin de lo que se ha dado en llamar la
organizacin pues no solo permite analizar sus componentes sino tambin sus relaciones con el contexto en que
se desarrollan. La teora de los sistemas analiza la organizacin en sus diferentes reas y conjuntos estructurados
jerrquicamente, con funciones propias e interdependientes, lo que provoca que el todo (la organizacin) sea
mayor que la suma de las partes (sistemas de compras, ventas, produccin, etc.) que la conforman. En la pelcula
Cambio de hbito se pueden observar las distintas partes que trabajan en la organizacin y cul es el resultado
de una buena accin conjunta.
una explicacin ms detallada de:
1. La organizacin como mquina
Esta concepcin se sostuvo hasta los primeros aos del siglo XX. Al ser consideradas como mquinas, carecan de
propsitos propios y su nica funcin era servir a sus propietarios o creadores a fin de que estos s pudieran obtener
sus objetivos personales, que podan consistir fundamentalmente en la obtencin de utilidades, pero que tambin
podan tener objetivos de otro carcter, como el prestigio, el poder, y similares.
En este enfoque el trabajo de las personas era considerado como una ms de las partes de una mquina,
reemplazable e intercambiable en cualquier momento y circunstancia, en donde la condicin humana y los objetivos
personales de estos trabajadores no se consideraban bajo ningn aspecto. Esta concepcin se traduce en una forma de
organizacin y de conduccin totalmente mecanicista que considera cada elemento solo como un engranaje
que debe permanecer perfectamente aceitado para que todo funcione correctamente.
Autores como Taylor y Fayol se ocuparon de analizar las reglas para lograr que la mquina anduviera sin
problemas, aumentando la productividad del trabajo mediante la observacin de ciertas reglas como, por ejemplo, que
una tarea no entorpeciera a la otra, estudiando tiempos y movimiento que lleva cada tarea, con incentivos segn el nivel
de produccin, subordinacin del inters general sobre el particular, unidad de direccin y de mando, disciplina, divisin
del trabajo.

ACTIVIDAD 1: Conoce alguna organizacin diagramada con este criterio? Piense y redacte en su carpeta su
descripcin, fundamentando su inclusin como Organizacin mecanicista. Actividad del 26-03-2012

La organizacin como organismo

Este enfoque consiste en atribuirle vida y propsitos propios a las organizaciones las que, al igual que cualquier
otro organismo viviente, tienen como objetivo final la supervivencia y el crecimiento de la propia organizacin.
Aparece el factor social como primordial, y se tiene en cuenta a la organizacin informal.
Alrededor del ao 1930 gan adeptos la idea de que las personas constituan el aspecto ms importante en las
organizaciones.
As, autores como Elton Mayo (1880 -1949) analizaron aspectos sicolgicos y sociolgicos dentro de las
organizaciones, fundamentalmente las conductas humanas y su influencia en las organizaciones, como tambin la
importancia de los grupos de trabajo y la participacin y motivaciones del factor humano.
De esta concepcin se derivan una serie de analogas con organismos vivientes. As se considera que la
administracin era el cerebro de las organizaciones, que los empleados eran los rganos encargados de llevar a cabo las
tareas, que la informacin era el aparato circulatorio y que las utilidades representaban el oxgeno necesario para la
vida.
La organizacin como sistema
Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-14972), bilogo de profesin, formul la Teora de sistemas.
Se centr en la concepcin del organismo como un sistema abierto en el que la ciencia es capaz de investigar con
su mtodo.
 La formulacin de su teora la realiz en "La Teora General de Sistemas" y la desarroll en detalle en 1969 en el
libro que se llam de igual manera.
Se bas en esos principios para explorar y explicar temas cientficos y filosficos, incluyendo una concepcin
humanista de la naturaleza humana, opuesta a la concepcin mecanicista. Sus ideas trasladadas al campo de nuestro
estudio, indican que la organizacin es el sistema y los subsistemas se conforman por las diferentes reas.(compras,
ventas, produccin, finanzas, etc.) con funciones propias y con otras interdependientes.
Al decir de Volpentesta, Jorge9 en Estudio de Sistemas de Informacin (1993)10 esta concepcin adjudica a las
organizaciones otras responsabilidades con sus integrantes y con el medio en el que se encuentran. Por ejemplo cuando
se incorporan nuevas tecnologas en los procesos que llevan a cabo las organizaciones, deben disearse conjuntamente
los equipos y herramientas (sistema tcnico) y tenerse en cuenta el grupo de trabajadores (sistema social) para poder
alcanzar niveles de eficiencia y satisfaccin adecuados en la actividad especfica.
Si as no se hiciera podra ocurrir que, al cambiarse la tecnologa de la productividad, el personal reaccionar de
forma negativa, contrarrestando los beneficios de esa nueva tecnologa. Por ejemplo, cuando en la poca de la
revolucin industrial se incorporaron maquinarias en las fbricas, lo que haca que sobrara personal, los obreros, para
defenderse, echaban su calzado (zuecos) dentro de las mquinas para romperlas. De la palabra zueco, en francs
sabor, deriva precisamente el trmino sabotaje.

Quin es Peter Senge?

Peter Senge, Es director y profesor del Centro de aprendizaje organizacional del MIT (Instituto Tecnolgico de Massachussets), Se gradu en ingeniera en
la universidad de Stranford. Se centr en el estudio de cmo las organizaciones pueden adquirir aptitudes de adaptacin en un mundo cada vez mas complejo y con
incesantes cambios Sostiene que las organizaciones que sobrevivirn en el futuro son aquellas que ,l denomina organizaciones inteligentes que utilizan el concepto
de sistemas aplicado a la organizacin considerndola un sistema como principio fundamental para una filosofa revolucionaria del management.
Senge present sus ideas en la obra titulada La quinta Disciplina publicada por primera vez en 1990.
Del Prado Lus y Spitzanagel Guillermo, Administracin, Editorial EDUCA. Buenos Aires,
Marzo 2003.

Como conclusin compartimos con usted unas reflexiones extradas de una entrevista realizada a Peter Senge
por la revista Fast Company .
En este artculo, el autor expresa claramente la relacin que existe entre las lgicas dominantes (mecnicas vs.
biologistas) y el tipo de abordaje que la organizacin elabora respecto del cambio.

ACTIVIDAD 2: Lea con cuidado el texto siguiente, destaque las ideas principales y antelas en su carpeta.
Luego intercambio de opiniones entre compaeros y profesor. Deber 30-03-y dilogo en clase.

Por qu las empresas son tan inhumanas?

La metfora de la empresa vista como una mquina ya no sirve. Los ejecutivos deben actuar como jardineros,
para sembrar el cambio

FAST COMPANY.
Pasaron casi diez aos desde que Peter Senge, de 51 aos, public La quinta disciplina: el arte y la prctica de la
organizacin que aprende. Este libro convirti a Senge en uno de los principales pensadores de management, cre un
lenguaje de cambio para gente de toda clase de empresas y ofreci una visin de lugares de trabajo ms humanos y de
empresas construidas alrededor del concepto de aprendizaje.
Para saber ms sobre la evolucin del aprendizaje empresarial, la revista Fast Company entrevist a Peter Senge
en -Cmo evala los resultados de los grandes esfuerzos de cambio empresarial durante la ltima dcada? -Mi propia
experiencia en el MIT y en SoL estuvo mayormente relacionada con las grandes empresas. Cunto cambiaron en
realidad?
Si tomo suficiente distancia y me pregunto: Cul es el resultado?, tengo que pensar que la inercia est ganando
por un amplio margen. Por cierto, hubo suficientes excepciones a esta conclusin que muestran que el cambio es
posible. Puedo citar 20 a 30 casos de empresas que sostuvieron esfuerzos de cambio muy importantes dentro de SoL.
Por otro lado, hay muchas compaas que no llegan ni a primera base cuando se trata de un cambio real, y muchas otras
que dejaron de intentarlo. Cuando analizo los esfuerzos para operar cambios en las grandes empresas durante estos
ltimos 10 aos, debo decir que hay suficiente evidencia de xito para afirmar que el cambio es posible, y suficiente
evidencia de fracaso para decir que el cambio es improbable. Ambas conclusiones son importantes. -Cul es la
explicacin ms profunda del fracaso en los esfuerzos por cambiar que hacen las empresas?
-En el nivel ms profundo, creo que estamos asistiendo al pasaje de una poca a otra. El desafo ms grande que
enfrentamos es la transicin de considerar a nuestras instituciones humanas como mquinas a verlas como
personificaciones de la naturaleza. Vengo pensando en este vuelco desde hace 25 aos o quiz ms: debemos tomar
conciencia de que formamos parte de la naturaleza, en vez de considerarnos ajenos a ella. Pensemos en cualquier
problema ambiental de hoy: el clima terrestre, los recursos o las crisis poblacionales. O en los problemas que parecen
afectar a la gente en las organizaciones:
Por qu las empresas contemporneas son tan inhumanas? Y entre las cuestiones ambientales y las personales,
estn los asuntos institucionales: Cualquiera sea el nivel que consideremos -macro, personal o institucional-, todos los
interrogantes apuntan a la misma direccin: el verdadero espritu de una poca se manifiesta en cmo condiciona
nuestros pensamientos, y en cmo esto, a su vez, condiciona nuestros actos. La manera de pensar y actuar de los
ltimos 200 aos -alimentada en Europa, fuertemente estimulada en los Estados Unidos y hoy difundida en todo el
mundo- est determinada por una mentalidad de mquina. Esta mentalidad afecta en forma directa nuestra manera de
considerar a las empresas y, por ende, lo que pensamos sobre generar cambios en esas empresas. -Qu consecuencias
tiene una mentalidad de mquina en las compaas que quieren cambiar? En la era industrial, la empresa misma se
transform en una mquina, una mquina para hacer dinero.La palabra compaa no podra estar ms reida con la idea
de una mquina. Compaa tiene races que se remontan a mucho antes de la era industrial. De hecho, tiene la misma
raz que la palabra companion, que significa compartir el pan. De alguna manera,durante la Revolucin Industrial,
cambi este sentido muy humano del vocablo compaa, y la compaa se volvi cada vez ms parecida a una mquina.
En general, funcion la asociacin compaa-mquina. Hay quienes disean esta mquina: ensamblan las partes y la
ponen a trabajar. Son los fundadores. Hay quienes operan o controlan la mquina: son los gerentes. La mquina tambin
tiene dueos y, cuando funciona correctamente, genera ingresos para ellos. Todo es una cuestin de control: una buena
mquina es una mquina controlable y al servicio de los objetivos de sus dueos. El modelo compaa-mquina encaja
perfectamente en cmo la gente considera y maneja las empresas clsicas. Y, por supuesto, se adecua a cmo la gente
piensa acerca de cambiar esas empresas tradicionales: si usted tiene una empresa quebrada, debe introducir cambios,
solucionar los problemas. Contrata entonces a un mecnico, quien saca las piezas viejas y rotas y le coloca piezas nuevas
para que la mquina funcione bien. Por eso necesitamos agentes de cambio y lderes capaces de conducir el cambio.
Pero volvamos atrs y consideremos toda la evidencia en el sentido de que la mayora de los esfuerzos para cambiar no
tiene mucho xito. Esta es nuestra primera explicacin razonable: las empresas son verdaderos organismos vivos, no
mquinas. Eso explicara por qu nos resulta tan difcil llevar a buen puerto nuestros esfuerzos para producir cambios.
Quizs al tratar a las compaas como mquinas les impedimos que
cambien o les dificultamos el cambio. Seguimos recurriendo a mecnicos, cuando lo que necesitamos son jardineros.
Seguimos tratando de conducir el cambio, cuando lo que necesitamos es sembrar el cambio. Es sorprendente que esta
mentalidad mecnica pueda afectar a quienes buscan cambios humanos a travs de empresas que aprenden, con la
misma intensidad con que afecta a quienes pilotean cambios ms tradicionales, como ocurre con las fusiones y las
reorganizaciones. -Qu sucede si consideramos a una empresa como parte de la naturaleza? -Se modifica
sustancialmente la manera de pensar el liderazgo y el cambio. Con mentalidad de mquina, tendr lderes que intentan
pilotear el cambio a travs de programas formales de cambio. Con mentalidad basada en los sistemas vivos, tendr
lderes que encaran el cambio como si estuviesen sembrando algo, en vez de cambiando algo. Incluso en gran escala, la
naturaleza no modifica las cosas en forma mecnica. No se trata de sacar lo viejo y reemplazarlo con lo nuevo. Algo
nuevo crece y finalmente sustituye a lo anterior. -Volviendo a la primera pregunta: a una dcada de la publicacin de The
Fifth Discipline, cree que las grandes empresas pueden cambiar? -El aprendizaje de las empresas consiste en que crezca
algo nuevo. Dnde se produce ese nuevo crecimiento? Muchas veces en medio del sistema anterior. En realidad, lo
nuevo suele crecer de lo viejo. Cul ser la reaccin de lo viejo? La nica expectativa realista es que el sistema
tradicional de management, como sola llamarlo (W. Edwards) Deming, se esforzar cada vez ms para seguir vigente.
Pero hacer crecer algo nuevo no necesariamente implica una pelea con lo viejo. No tiene que provocar un
enfrentamiento entre los que creen y los que no creen en el cambio.
Traduccin de Susana Manghi. Por qu las empresas son tan inhumanas?, domingo 4 de julio de 1999.

ACTIVIDAD 3
a) Con cul de las siguientes afirmaciones est ms de acuerdo? Por qu?
1. Una organizacin tiene que andar como un relojito.
2. Una organizacin es equivalente a un panal de abejas
3. Una organizacin es similar a una manada de elefantes
4. Una organizacin acta como un equipo de ftbol
5. Una organizacin es como un cuerpo humano.
b) Identifique la concepcin de organizacin que se utiliza en las expresiones anteriores y justifique su
eleccin.
c) Analice la definicin de organizacin que ha venido construyendo. Reelabrela e incluya los conceptos
referidos a la metfora organizacional que considere ms adecuada.

Otros modelos segn estructuras

Segn diferentes modelos: (Segn artculo publicado en Carta de Noticias de Revista Gestin-Volumen 3-
Nmero 4. Julio de 1.998-Conozca los diferentes modelos de empresa, antes de reinventar la suya por Tom Peters).

Modelos Federalistas o planos.: Las empresas no son descentralizadas. Las distintas unidades de la compaa definen
su propio ritmo de trabajo. El control es ejercido por dichas unidades salvo una pequea proporcin es cedido al centro
de la organizacin.
Modelos Horizontales: -Propuesta por la consultara McKinsey, entre otras-las actividades funcionales antes separadas
son entrelazadas en forma transparente. Es la organizacin relacionada con la reingeniera.
Modelo en red: Es una forma de vincular a todas las personas de todos los lugares de la organizacin (organizacin
modular-segn la revista Fortune-;organizacin tela de araa-segn el profesor de la Universidad de Dartmouth, EE.UU.
Brian Quinn-; organizacin virtual segn el periodista Mike Malone y Hill Davidow, empresario de Silicon Valley.)
El grupo que ejecuta las tareas no es necesariamente controlado por los directivos de la empresa. La nueva
organizacin est formada por varias compaas, adems de un conjunto de profesionales independientes, externos.
Los socios se renen ocasionalmente. Las organizaciones pasan a ser proveedoras de grupos de servicios
ejemplo de ingeniera.Tercerizan casi todo y hacen solo lo que las diferencia en el mercado. Se incorporan a grandes
redes de empresas no jerarquizadas y entrelazadas electrnicamente.
Modelos autodiseados: Es una organizacin en continua reformulacin, que est siempre autodisendose. La
iniciativa de cambiar no provienes necesariamente de la alta gerencia sino de todos los niveles, para anticiparse a los
cambios del mercado.
Modelos inteligentes: Lo que destaca al modelo son las ideas. El britnico Charles Handy la denomina Organizacin
en trbol. Las hojas del trbol la conforman los directivos; los profesionales independientes y un ncleo pequeo y
permanente.
Las dos primeras hojas (directivos y profesionales) hacen el trabajo rutinario de la empresa, mientras que la
tercera (ncleo) representa el equipo donde se da la competencia intelectual que crea la diferencia de mercado y valor
econmico. (contrata personas de afuera para implementarlas).
 PARTE 2

Algunos modelos organizacionales. Organizaciones sin fines de lucro.

En la ltima dcada el sector sin fines de lucro se ha vuelto el centro de atencin de debates acadmicos y
polticos. Entre los primeros, las cuestiones en discusin giran entorno a la definicin de qu es el sector sin
fines de lucro o tercer sector y cul es su vinculacin con el concepto de sociedad civil. En este punto se
enfrentan concepciones provenientes de diferentes disciplinas: la economa y la ciencia poltica, las cuales
designan ciertos espacios comunes de universos que, aunque aparentemente idnticos, pertenecen a
desarrollos tericos y a experiencias empricas diferentes.
En el debate poltico, las organizaciones no lucrativas aparecen con un vigor renovado ante la mirada de
formuladores de polticas pblicas que las consideran espacios de recreacin de vnculos sociales y de
cooperacin, como as tambin, instancias ms eficientes para la gestin de programas y fondos sociales.
Adems, las asociaciones del sector son valoradas como mbitos de participacin ciudadana en los asuntos
pblicos y son convocadas donde se busca mayor transparencia y accountability (rendicin de cuentas) en la
administracin pblica. En este ltimo punto es fundamental la importancia que otorgan a las organizaciones los
Bancos Multilaterales de Desarrollo - tales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo- que
constituyen fuentes relevantes de financiamiento de programas sociales.

El Cdigo Civil legisla, en los artculos 30 a 50, acerca de las personas de existencia ideal con o sin fines de
lucro.
Tomando como base el artculo 33 del Cdigo Civil, puede afirmarse que las definiciones legales para las
entidades sin fines de lucro resultan ser las de fundacin y asociacin.
El citado artculo define las personas jurdicas de carcter pblico o privado, segn su creacin corresponda a
una ley especial o a la voluntad de sus miembros o fundadores. Las personas de derecho pblico son el Estado
Nacional, las provincias y municipios, la Iglesia Catlica y las entidades autrquicas (por ejemplo, las
universidades nacionales). En cambio, las personas de derecho privado son las asociaciones y fundaciones y las
sociedades civiles y comerciales. Las asociaciones civiles y las fundaciones tienen las siguientes caractersticas:
objeto de bien comn
ausencia de finalidad lucrativa
patrimonio propio
capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones
autorizacin estatal para funcionar
imposibilidad de subsistir nicamente de asignaciones del Estado
A su vez, las diferencias entre asociaciones civiles y fundaciones pueden resumirse del siguiente modo:

La asociacin civil tiene fundamentalmente un elemento subjetivo sus miembros- y es a travs de stos, y
muchas veces para stos, que se fija el objeto que les traer beneficios. La fundacin es simplemente un
patrimonio de afectacin dirigido por personas de existencia fsica o jurdica. Por lo tanto tiene un sustrato
objetivo - el patrimonio afectado -, es decir que ni el fundador ni los integrantes del Consejo de Administracin
son miembros de la fundacin, sino que con respecto a ella son terceros que en el primer caso la originan y en
el segundo caso la administran.
La voluntad de la asociacin es fluida, puede cambiar por la voluntad de la mayora de los asociados. En la
fundacin la voluntad est determinada por lo que ha establecido el fundador en el acta fundacional y en los
estatutos.
la asociacin puede tener fines benficos, culturales, cientficos, de investigacin, deportivos y la mayor parte
de ellos pueden ser en inters del propio asociado. En la fundacin el objeto debe ser inmediata y
directamente til al bienestar general, es decir altruista.

Por otro lado, el artculo 46 del Cdigo Civil legisla sobre las entidades que no tienen existencia legal como
personas jurdicas a las que se denomina simples asociaciones. Estas entidades son consideradas sujetos de derecho
siempre que la constitucin y designacin de autoridades se acredite por escritura pblica o instrumentos privados de
autenticidad certificada por escribano pblico. En caso de funcionar sin estos requisitos, todos los miembros fundadores
de la asociacin y sus administradores asumen la responsabilidad solidaria por los actos de la entidad.

Dentro de las asociaciones en sentido amplio los sindicatos, las mutuales y las cooperativas estn sujetas a una
legislacin autnoma y a organismos pblicos de contralor especiales (fuera de la competencia de la Inspeccin General
de Justicia u organismos similares de las provincias). En el caso de las restantes instituciones -asociaciones cooperadoras,
sociedades de fomento, obras sociales, entidades de cultos no catlicos, etc.-, se encuentran sujetas a un doble control:
el de la Inspeccin General de Justicia u organismo similar de provincia y el de la autoridad propia, lo que puede dar
lugar a la existencia de colisin normativa o de criterios aplicables a diferentes tipos de estatutos, etc.

A) COOPERADORAS
Este trmino alude a las organizaciones que forman los mismos usuarios en torno a determinadas reparticiones
pblicas tales como hospitales, hogares y escuelas a fin de contribuir al sostenimiento econmico de las instalaciones y
de las actividades de dichas instituciones.
Estas entidades son asociaciones en sentido amplio y estn bajo la rbita de la Inspeccin General de Justicia. En
el caso de las cooperadoras escolares, se encuentran adems registradas y controladas por las reparticiones estatales
correspondientes. Al trabajar insertas en instancias pblicas, actan en una relacin bastante marcada de
complementariedad-subsidiariedad con el Estado y son fundamentales para la mejor provisin de los servicios pblicos
de educacin y salud.
Es preciso sealar que la Ordenanza 41.074 de la Municipalidad de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires slo
permite el funcionamiento de una cooperadora por instituto o establecimiento pblico, con la excepcin de los centros
de salud y accin comunitaria y del Centro Odontolgico Infantil N 2, donde puede formarse ms de una asociacin
cooperadora. Este principio rige, en las respectivas ordenanzas y disposiciones, para todas las cooperadoras que
funcionan en el pas.
Por otra parte, la participacin de agentes municipales en las asociaciones cooperadoras se ve limitada por lo
dispuesto en la normativa de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires 11/, que prohbe a los empleados municipales
integrar la cooperadora que funciona en la dependencia objeto de su gestin o fiscalizacin.
Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.
Actividad: 2.- Grupo 1.- Investigar disposiciones relativas a las cooperadoras. Portal :
http://abc.gov.ar/buscador/resul/pageresult.cfm?cx=009955650283346871683%3Aggjsz1-3fko&cof=FORID
%3A11&q=cooperadoras

B) SOCIEDADES DE FOMENTO
Las sociedades de fomento son asociaciones en sentido amplio y estn bajo la rbita de la Inspeccin General de
Justicia. Sin embargo, al ser organizaciones territoriales ligadas a los respectivos barrios, estn a su vez sometidas a la
legislacin municipal. La Ley Orgnica de Municipalidades (1967) en su artculo 27 establece que corresponde a la
funcin deliberativa municipal reglamentar el funcionamiento de comisiones o sociedades de fomento. Por tanto, estn
reguladas por el municipio correspondiente, el cual les adjudica un radio de accin geogrficamente delimitado y les
atribuye amplias funciones, que incluyen la realizacin de mejoras edilicias y sanitarias, de actividades culturales y
sociales. Por otra parte, no existe una normativa general para todas las sociedades de fomento, sino que es el rgano
legislativo de cada municipio el que propone y aprueba las ordenanzas correspondientes.
A lo largo del trabajo, y debido a la ausencia de una legislacin general para sociedades de fomento, nos referiremos a
las regulaciones establecidas en cinco municipios del Gran Buenos Aires: Lomas de Zamora, La Matanza, General
Sarmiento, Merlo y Avellaneda

Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.

Actividad: 2.- Grupo 2.- Investigar disposiciones relativas a las Sociedades de fomento. Consultar Municipalidad de
Baradero u en otras jurisdicciones.

C) ENTIDADES RELIGIOSAS NO CATLICAS

Esta categora incluye al conjunto de entidades que sostienen cultos ...distintos del Catlico
Apostlico Romano... 13/ que, segn lo establecido en la Constitucin Nacional, es el culto oficial. Las entidades
religiosas no catlicas pueden adoptar la figura legal de asociacin civil o fundacin.

D) FUNDACIONES
A diferencia de las asociaciones civiles, para el caso de las fundaciones s existe una ley especfica que las regula. Esta es
la Ley 19.836 (1972), cuyo artculo 1 define a las fundaciones como personas jurdicas que se constituyen con un objeto
de bien comn, sin propsito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o ms personas, aporte que debe
posibilitar razonablemente el cumplimiento de los fines propuestos. A su vez, las fundaciones tambin estn sometidas a
las disposiciones establecidas por la Inspeccin General de Justicia u organismo similar provincial, siempre que estas
normas sean compatibles con la citada Ley y la naturaleza propia de estas entidades.
Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.
Actividad: 2.- Grupo 3.- Investigar disposiciones relativas a las cooperadoras
E) MUTUALES
La Ley Orgnica de Mutualidades (1973) define a las mutuales como asociaciones constituidas libremente sin fines de
lucro por personas inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda recproca frente a riesgos eventuales o
de concurrir a su bienestar material y espiritual mediante una contribucin peridica.
Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.
Actividad: 2.- Grupo 4.- Investigar disposiciones relativas a las Mutuales.
F) COOPERATIVAS
Segn la Ley de Cooperativas 20.337 (1973), stas son entidades fundadas en el esfuerzo y la ayuda mutua para
organizar y prestar servicios. En este sentido, lo primero que se destaca es la funcin de servicio que cumplen estas
entidades. As, en la exposicin de motivos de la citada Ley, se define el acto cooperativo establecindose claramente
que no implica operacin de mercado sino la realizacin de un servicio social, de conformidad a los principios tipificados
por la ley. Asimismo, al definir la naturaleza del fin social de las cooperativas, la ley vuelve a insistir en que ste no
consiste en otra cosa que la organizacin de un servicio comunitario en beneficio comn de los asociados a ese exclusivo
objeto.

Ahora bien, el tema ms complejo en la definicin de las cooperativas como entidades sin fines de lucro es la efectiva
posibilidad de distribucin de beneficios entre los asociados. Esto es as porque justamente es en el concepto de
excedentes repartibles y de su distribucin donde radica uno de los aspectos esenciales y particulares de la naturaleza
cooperativa. Es decir que la pertenencia de las cooperativas al terreno de la economa solidaria o la economa social
establece algunas peculiaridades en el tipo de beneficio a distribuir y en la modalidad de distribucin que es necesario
examinar en los prximos apartados.
Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.
Actividad: 2.- Grupo 5.- Investigar disposiciones relativas a las cooperativas
G) OBRAS SOCIALES
 El estatuto de las obras sociales es un arduo tema de discusin, no slo por el actual proceso de reforma, sino tambin
por la gran heterogeneidad de instituciones que abarca. La Ley Nro. 23.660 distingue ocho clases de obras sociales: las
sindicales, las creadas por leyes nacionales, las pertenecientes a la administracin central del Estado Nacional, las de
empresas y sociedades del Estado, las de personal de direccin y asociaciones profesionales de empresarios, las
constituidas por convenio con empresas privadas o pblicas, las del personal civil y militar de las fuerzas de seguridad y
todas aquellas entidades no comprendidas en las categoras anteriores cuyos objetivos estn contemplados en lo
establecido en la citada ley. Dentro de este complejo universo, que incluye diferentes atribuciones, limitaciones, grados
de autonoma y tipos de administracin, las obras sociales sindicales, las del personal de direccin y las constituidas por
convenio con empresas privadas o pblicas, son reconocidas por la Ley 23.660 como personas de carcter privado que
funcionan con individualidad administrativa, contable y financiera.
A lo largo del presente trabajo, nos referiremos exclusivamente a los tres tipos anteriormente sealados, ya que el resto
de las instituciones comprendidas por la Ley de Obras Sociales no constituyen personas de carcter privado, sino
personas de derecho pblico no estatal.
Ahora bien, an la pertenencia de este grupo -las obras sociales sindicales, las de personal de direccin y las constituidas
por convenio con empresas privadas o pblicas- al sector sin fines de lucro -tal cual es delimitado a partir de la
metodologa adoptada para el proyecto comparativo- es un tema de difcil solucin, ya que puede establecerse la comn
existencia de dos rasgos que hacen de estas entidades un complejo caso hbrido: a) el cumplimiento del criterio de
autogobierno 14/ -en el caso de las obras sociales sindicales, por ejemplo, la eleccin de las autoridades est a cargo del
sindicato respectivo- y b) el criterio de voluntarias. En este sentido, y aunque actualmente estn llevndose adelante
procesos de desregulacin, la afiliacin a las obras sociales es an obligatoria para los trabajadores en relacin de
dependencia y consecuentemente es compulsivo el correspondiente aporte -descontado del salario- con el cual el
sistema se financia.
En la actualidad este sistema est siendo modificado, aunque de forma muy paulatina debido a la cantidad de intereses
que se hallan implicados en l. La modificacin establecida ms recientemente fue la de eliminar la afiliacin obligatoria
a la obra social del sindicato respectivo, permitiendo a los trabajadores la libertad de eleccin 15/ pero limitada al
espectro de las obras sociales sindicales y de personal de direccin existentes, esto es, sin incluir a las empresas de
medicina privada y sin permitir la libre eleccin entre las dos categoras.
Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.
Actividad: 2.- Grupo 6.- Investigar disposiciones relativas a las Obras sociales.
H) SINDICATOS
Los sindicatos son asociaciones en sentido amplio que, a nivel especfico, estn regidos por la Ley de Asociaciones
Sindicales de Trabajadores 23.551 y se encuentran bajo la rbita del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la
Nacin.
Esta ley garantiza la libertad sindical -tanto para constituir asociaciones como para afiliarse a ellas- y la constitucin de
sindicatos por rama de actividad, oficio o empresa. Ahora bien, si bien se establece esta libertad sindical, tambin est
presente la figura de personera gremial, estatuto que slo adquiere el sindicato que sea ms representativo en su
mbito, como lo expresa el artculo 25:
La asociacin que en su mbito territorial y personal de actuacin sea la ms representativa, obtendr personera
gremial, siempre que cumpla los siguientes requisitos: a) se encuentre inscripta de acuerdo a lo prescrito en esta ley y
haya actuado durante un perodo no menor a los seis meses; b) afilie a ms del 20% de los trabajadores que intente
representar.
Al reconocerse la personera gremial, la autoridad administrativa del trabajo o judicial, deber precisar el mbito de la
representacin personal y territorial (...) cuando los mbitos pretendidos se superpongan con los de otra asociacin
sindical con personera gremial, no podr reconocerse a la peticionante la amplitud de representacin, sin antes dar
intervencin a la asociacin afectada y proceder al cotejo necesario para determinar cul es la ms representativa.
A su vez, el artculo 29 deja asentada la preeminencia de las uniones por sobre la figura de sindicatos por empresa:
Slo podr otorgarse personera a un sindicato de empresa cuando no obrare en la zona de actuacin y en la actividad
o en la categora una asociacin sindical de primer grado o unin.
Slo los sindicatos a los que el Estado otorga esta personera gremial son los legtimos representantes de los intereses
individuales y colectivos de los trabajadores ante el Estado y los empleadores. Por lo tanto, slo stos tienen los
derechos de participar en instituciones de planificacin, intervenir en las negociaciones colectivas de trabajo, vigilar el
cumplimiento de la normativa laboral y de seguridad social, colaborar con el Estado en el estudio y solucin de los
problemas de los trabajadores, constituir patrimonios de afectacin con los mismos derechos que las cooperativas y
mutualidades y administrar sus propias obras sociales (artculo 31).Estas atribuciones especiales otorgadas por la
personera gremial, que ha redundado histricamente en un movimiento sindical estructurado en torno a lneas de corte
corporativo y verticales -esto es, formacin de grandes sindicatos por rama de actividad, en estrecha relacin con
el Estado-, hace de la pertenencia de los sindicatos al sector sin fines de lucro un tema de discusin.
Por un lado, si bien la profunda imbricacin con el Estado no impide la aplicacin del criterio de independencia de los
poderes pblicos -en tanto legalmente los sindicatos son entidades independientes-, establece matices necesarios de
tomar en cuenta.
Por ltimo, al igual que en el caso de las obras sociales, el caso de los sindicatos est en un complicado y muy paulatino
proceso de reestructuracin.
Actividad: 1.- Determinar caractersticas. Indicar propsitos. Indicar misiones.
Actividad: 2.- Grupo 7.- Investigar disposiciones relativas a los sindicatos.

Actividad
final: ...............................................................................................................................................................
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