ADMINISTRACIN DE RESTRICCIONES

Definicin y Tipos de Restricciones

Es un enfoque administrativo sistemtico dirigido a manejar de manera activa esas
restricciones que impiden a una empresa avanzar hacia sus metas.

Teora de las restricciones

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas
de gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento
continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de
pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total,
mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi La
Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin
llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la
produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios.

En qu se basa la teora de restricciones?

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, han estado determinados por la o las restricciones que actan sobre la
organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron
haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener
ms de la meta de la organizacin.
Los 7 Principios Clave de la Teora de Restricciones
1. La atencin debe centrarse en equilibrar el flujo.
2. Maximizar la salida y eficiencia de cada recurso puede no maximizar la salida de todo
el sistema.
3. Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una prdida en
todo el sistema.
4. El inventario se necesita solo antes de los cuellos de botella. Debe de evitarse la
acumulacin de inventarios en otros puntos.
5. Los flujos de cuello de botella deben ser iguales a la demanda del mercado.
6. Activar un recurso que no es cuello de botella no es lo mismo que utilizar un recurso
cuello de botella.
7. Cada inversin de capital debe verse desde la perspectiva de su impacto global en la
tasa de salida.

Cuello de botella en la produccin

Los cuellos de botella pueden ocurrir en procesos de
manufactura y de negocios. Un cuello de proceso en
manufactura es una demora que ocurre cuando una
parte del proceso se mueve ms lento o ms
rpidamente respecto de los pasos previos. El
resultado es una acumulacin de un componente en
un puesto del proceso. Esto lleva a ineficiencias,
prdidas de tiempos de fabricacin y clientes
insatisfechos, lo cual le cuesta dinero a la empresa.
Los cuellos de botella pueden tener muchas causas distintas, entre ellas:
1. Velocidad de mquina incorrecta
Un cuello de botella puede estar causado por una mquina o pieza del equipo que trabaja
ms rpido o ms lento de lo que debera. Una mquina que funciona muy rpido puede
descomponerse, lo cual deriva en un cuello de botella durante la reparacin, y los
productos del paso anterior se acumularn. Cada pieza del equipo debe trabajar a una
velocidad que asegure que toda la lnea se mueva de forma uniforme. Esto puede implicar
tener que hacer que ciertas mquinas funcionen ms lento o ms rpido que otras.
2. Falta de almacenamiento variable
Otra causa de los cuellos de botella es una falta de acumulacin de materiales en un
punto del proceso de manufactura. Para evitar esto, debes colocar un almacn intermedio
antes de donde es probable que se produzca un cuello de botella. Por ejemplo, si la
mquina A tiende a romperse, evitando que la mquina B complete el proceso, coloca un
almacn intermedio luego de la mquina A. De esta forma, la mquina B no se quedar sin
material para elaborar, y la lnea de produccin puede continuar operando cuando la
mquina A es reparada. Usar un almacn intermedio puede incrementar tu inventario y
tus costos, de modo que debes tener acumulada slo la cantidad que necesitas.
3. Falta de operarios
Los cuellos de botella pueden causarse cuando no tienes suficientes empleados
entrenados para operar o reparar una mquina en particular. Por ejemplo, si la nica
persona en la planta que sabe cmo reparar la mquina C est enfermo o de vacaciones, y
la mquina C se descompone, puedes perder valioso tiempo, o dinero, llamando a un
especialista para que solucione el desperfecto. Para evitar esto, asegrate de que tus
empleados tengan una formacin amplia en varias mquinas y operaciones, para que
siempre haya alguien disponible para intervenir cuando algo sale mal.
4. Tiempos muertos
Muchos cuellos de botella de la produccin suceden cuando una parte de la mquina
necesita ser reemplazada. Dependiendo de la industria, estos cambios pueden ocurrir
varias veces al da. Si el tiempo requerido para el cambio es lento, la lnea completa puede
detenerse. Para evitarlo, entrena a los operarios para que preparen el cambio cuando la
mquina an est en funcionamiento. Minimiza los tiempos muertos asegurndote de que
el proceso de reemplazo es tan eficiente como sea posible. Por ejemplo, prepara un
nuevo repuesto y todas las herramientas necesarias antes de apagar la mquina.

Mezcla de productos
La mezcla de productos, tambin conocida como variedad de
productos, se refiere al nmero total de lneas de productos que
una empresa ofrece a sus clientes. Por ejemplo, una empresa
pequea puede ofrecer varias lneas de productos. A veces, estas
lneas de productos son muy similares, como los detergentes
lquidos y los jabones en barra, ya que ambos sirven para limpiar y
utilizan una tecnologa similar. En otras ocasiones, las lneas de
producto son muy diferentes, como los paales y las hojas de
afeitar. Las cuatro dimensiones de la mezcla de productos de una empresa incluyen:
ancho, largo, profundidad y consistencia.
a. Ancho
El ancho de la mezcla de productos de una empresa se refiere al nmero de lneas de
productos existentes. Por ejemplo: si una compaa tiene dos lneas de productos, el
ancho de su mezcla de productos es igual a dos. Los negocios pequeos y emergentes
normalmente no tienen una mezcla muy ancha. Es ms prctico comenzar con productos
bsicos y elevar la participacin en el mercado.
b. Largo
El largo de una mezcla de productos es el nmero total de
productos o tems en la mezcla de la empresa, de acuerdo con
el texto de Philip Kotler "Gestin de marketing: anlisis,
planificacin, implementacin y control". Por ejemplo: la
compaa ABC puede tener dos lneas de productos, y cinco
marcas en cada lnea. Por lo tanto, el largo de la mezcla de la
empresa ABC es de diez. Las empresas que tienen varias lneas
a veces llevan registro de la longitud promedio por lnea de producto. Si este fuera el caso,
la empresa ABC tendra una longitud promedio de cinco.
c. Profundidad
La profundidad de una mezcla de productos es el nmero total de variaciones por cada
producto. Las variaciones incluyen tamao, sabor y cualquier otra caracterstica distintiva.
Por ejemplo: si una empresa vende tres tamaos y dos sabores de pasta dental, esa marca
en particular tiene una profundidad de seis. Al igual que con la longitud, las empresas a
veces informan de la profundidad promedio de las lneas de productos, o de la
profundidad de una lnea en especfico.
d. Consistencia
La consistencia de la mezcla de productos se refiere a qu
tan relacionadas estn las lneas de productos entre s, en
trminos de uso, produccin y distribucin. Una mezcla de
productos puede ser consistente en distribucin pero
enormemente diferente en uso. Por ejemplo: una
empresa pequea puede vender barras saludables y
revistas sobre la salud en las tiendas. Sin embargo, un
producto es comestible y el otro no. La consistencia de la produccin de estos productos
tambin vara.
Estrategia de mercado de las mezclas de productos
Las empresas pequeas normalmente comienzan con una mezcla de productos limitada
tanto en ancho, largo y profundidad, y con un alto nivel de consistencia. Sin embargo, con
el tiempo, la empresa puede querer diferenciar sus productos o producir nuevos para
ingresar en nuevos mercados. La empresa tambin puede vender sus productos existentes
en nuevos mercados hallando nuevos usos para tems ya existentes.
Capacidad de produccin
La capacidad de produccin o capacidad
productiva es el mximo nivel de actividad que
puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental
para la gestin empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno
de los recursos en la organizacin y as tener
oportunidad de optimizarlos.
La capacidad es definida como el volumen de produccin recibido, almacenado o
producido sobre una unidad de tiempo, siendo produccin el bien que produce la
empresa, ya sea intangible o no.
Por ejemplo:

En un hospital: Su capacidad logra ser definida como el nmero de pacientes que

pueden ser atendidos entre las 8:00am y las 5:30 pm.
En una fbrica de gaseosas: La capacidad es la cantidad de envases embotellados
en un turno de 8 horas.
Ahora bien, una empresa puede planear su capacidad a largo, mediano o corto plazo con
el fin de garantizar una produccin enfocada a la estrategia de competitividad de la
empresa, modificando instalaciones, mano de obra y maquinaria.
Planeacin de la capacidad de produccin segn el horizonte de tiempo
Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido las
decisiones a nivel estratgico, tctico y operativo son de gran importancia para la
capacidad.

La capacidad a largo plazo se enfoca en ms de un ao y es a nivel estructural. Esto

implica que requiere gran inversin y que su importancia es estratgica. Planear
adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues junto a la inversin que
requiere, tambin es determinante para demanda posterior.
La capacidad a mediano plazo se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman decisiones
con respecto a la contratacin o despido del personal, adquisicin de herramientas,
mquinas y subcontratacin.
La capacidad a corto plazo se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto las
acciones realizadas son efectivas en horas con el fin de alinear la produccin planeada
y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las horas extras, movimiento de
personal y transporte de producto.
Los administradores de operaciones son responsables de asegurar que la empresa tenga la
capacidad para satisfacer la demanda actual y futura. De otra manera la organizacin
pierde oportunidades de crecimiento y ganancias.

Tipos de capacidad de produccin

a) Capacidad de diseo
Tambin la puedes conocer como mejor nivel de operacin. Es la mxima produccin
terica que se puede alcanzar bajo condiciones ideales.
Por ejemplo: el nmero de pupitres en una escuela durante una jornada escolar o el
volumen de produccin de una impresora de manera continua en una empresa de
litografa. Alcanzar esta capacidad implicara que las maquinas estuvieran constantemente
en funcionamiento sobre el periodo de trabajo y que la mano de obra labore con mxima
eficiencia.
b) Capacidad efectiva
Considera que la mayora de las empresas no operan a su mxima capacidad. Lo hacen por
las restricciones tpicas, entre las cuales podemos encontrar el mantenimiento de la
maquinaria, los errores en el personal, los tiempos perdidos, etc. Con esto en mente,
piensa en la capacidad efectiva como la produccin que se espera alcanzar en condiciones
reales de funcionamiento.
c) Capacidad real
Es la produccin real conseguida en un perodo determinado. Realmente el concepto de
capacidad real es til al ser utilizado en conjunto con la capacidad de diseo y la capacidad
efectiva con la finalidad de calcular la utilizacin de capacidad y la eficiencia de
produccin.
Con los tipos de capacidad de una empresa ya definidos, veamos cmo obtener utilizacin
y eficiencia:
Utilizacin de capacidad
Es el cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad de diseo. Con esto
sabemos qu tanto estamos aprovechando la capacidad de diseo de la compaa.
Cuando es calculada, ambas medidas deben contemplar el mismo tiempo y las mismas
unidades.
Eficiencia de produccin
Es el cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad efectiva. La relacin
de eficiencia la obtenemos segn se acerca el ndice a 1 (100%).
Mtodo para calcular la capacidad de produccin
El clculo de la capacidad de produccin involucra muchos aspectos de la direccin de
operaciones, los que sern ms o menos dependiendo del momento en que se hace, el
horizonte de tiempo, la planeacin de la planta, proceso o servicio, etc.
Por ejemplo, si una empresa est abriendo una nueva planta en otro pas, deber planear
su capacidad teniendo en cuenta:

La estimacin de la demanda.
La localizacin de la planta.
Ubicacin de la maquinaria.
Nmero de personas.
Recursos de produccin, etc.
Como vimos anteriormente, este sera un ejemplo de planeacin de la capacidad de
produccin a largo plazo.
Por otro lado, hay empresas que nunca han planeado su capacidad. Por ejemplo: las
pymes que se fundaron sin tener en cuenta ninguna de los aspectos antes mencionados. Y
muchas veces, al ser conscientes de la importancia de planear la capacidad a largo plazo,
hacerlo ya es muy complejo dado lo costoso que conlleva un cambio de gran magnitud, sin
contar la resistencia al cambio. Claro, esto dependiendo de la naturaleza de la empresa,
pues no siempre es as.
Un buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo plazo, sera
conocer cul es su capacidad, lo que le permitira tomar decisiones a nivel tctico y a
mediano plazo, que no seran tan costosas como las decisiones estratgicas de largo plazo.
Esto involucrara labores como tomas de tiempo, determinacin de cuellos de botella,
balanceo de lneas, etc.
Ejemplo de capacidad de produccin
En este ejemplo, asumimos que se realiz un estudio de tiempos en un proceso cualquiera
que arroj los siguientes resultados:
Toma de tiempos-Capacidad
En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que se
demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de importante
aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano de
obra, etc.
La capacidad de diseo de ste proceso la calculamos con una simple regla de tres:

En ocho horas, tericamente a la mxima produccin se fabrican 34 unidades.

La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al bao,
se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc. Estudios realizados
colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo de trabajo total (8 horas).
Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

En la prctica, se asume este valor como si toda la produccin o prestacin del servicio se
realizar de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yndonos a condiciones
realistas, lo ms comn es que ocurran tropiezos y problemas da a da que no tienen
relacin con la mano de obra pero que muchos administradores de planta suelen
considerar.
Retomando el ejemplo, con los valores de capacidad de diseo y capacidad efectiva
calculados, podemos hallar utilizacin de la capacidad y eficiencia de produccin:
Considerando que la produccin real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilizacin fue de 70,6%

y la eficiencia de 82,8%.
El control de los ndices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos emprender
estrategias para modificar la capacidad.
Economas de escala Ejemplo
Se denomina economa de escala a la situacin en la que una
empresa reduce sus gastos de produccin al expandirse. Se
trata de una situacin en la que cuanto ms se produce, el
costo que tiene la empresa por fabricar un producto es
menor. Se produce un mayor beneficio por cada unidad
extra que producimos.
Hablamos de economa de escala cuando son alcanzadas ciertas ventajas en una
produccin a gran escala, tal y como su propio nombre indica. La base de estas
economas reside en que los costos medios a largo plazo en la produccin de algo van
disminuyendo a medida que producimos ms de ese algo.
Para que nos entendamos: funcionar a gran escala puede suponer cierto ahorro y el mejor
empleo de los recursos que tenemos.
Las economas de escala se pueden clasificar en dos tipos:

Interna: Surgen dentro de la propia compaa (Tcnicas, administrativas, comerciales,

financieras, de riesgo, laborales).
Externa: Nacen de factores externos, como el tamao de la industria (De
concentracin, de informacin, de desintegracin).
Ejemplo: Supongamos el siguiente caso
Si entre varios amigos nos proponemos encargarnos de la fabricacin de camisetas
serigrafiadas, la camiseta n 1 que produzcamos habr costado ms que la camiseta
n 100.
Por qu?.....aqu va la explicacin.
La fabricacin de camisetas serigrafiadas nos supondr la compra de:

Camisetas en blanco.
Tinta.
Una mquina de serigrafa
Materia prima adicional.
Adems de los gastos y molestias de correr la voz sobre nuestra incipiente
actividad.
Es decir, existen unos costos fijos (la mquina para empezar a serigrafiar), unos costos
variables (a medida que produzcamos ms unidades iremos necesitando mayor
nmero de camisetas en blanco) y costos de publicidad y marketing (tenemos que dar
a conocer nuestro producto).
 Ahora, si asumimos la produccin de gran cantidad de camisetas, nos iremos dando
cuenta de que por comprar gran cantidad de unidades blancas nuestro proveedor
podr hacernos un precio especial ms bajo, al igual que ocurrir con la tinta, o que el
coste de la mquina ya fue asumido una primera vez y que habremos desarrollado un
know-how productivo (o nuestra manera de funcionar como equipo).
Las economas de escala han sido muy importantes en la creacin de las grandes empresas
del mercado y su funcionamiento histrico. Adems, tambin existen las Deseconomas de
Escala si los costos medios a largo plazo crecen al aumentar el nivel de produccin.

Deseconomas de Escala
Son los factores que causan que las grandes empresas produzcan bienes y
servicios con un incremento en el costo por unidad de cada producto, y se
han estudiado mucho menos que las fuerzas contrarias denominadas
economas de escala.
Por ejemplo: una fbrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo
total promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo
total promedio a largo plazo es de $1.200, en este caso un aumento en la
produccin del 10% genera un incremento en el costo total promedio de 20%, con
lo cual se generan rendimientos decrecientes a escala y, por lo tanto, deseco
nomas de escala, con lo cual la decisin racional de la empresa sera no producir
ms porque sus beneficios decaeran.