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Centro de

Desenvolvimento
Profissional e Tecnolgico

Tutorial: Anlise SWOT


Sobre a autora
Yumi Mori Tuleski graduada em Cincias Economicas pela Unicamp, com ps-
graduao em Administrao de Empresas com nfase em Marketing, na Fundao
Getulio Vargas (CEAG/FGV). Iniciou sua carreira como trainee na 3M do Brasil, na rea
de vendas, onde tambm atuou como executiva de vendas, no mercado de varejo
(linha de produtos de cuidados pessoais), atendendo a redes de farmcias e
distribuidores de So Paulo (capital e interior). Atualmente, coordena projetos e
fornece suporte para a rea de negcios, como black-belt, utilizando a metodologia
DFSS (Design for Six Sigma) para lanamento de novos produtos. Possui grande
experincia em treinamentos de produto para equipes de vendas e distribuio, bem
como em treinamentos de merchandising, tcnicas de vendas, estratgia de negcios e
DFSS. consultora associada do CEDET, para desenvolvimento e implementao de
treinamentos nas reas de vendas e de marketing.

Introduo
A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas como
parte do plano de marketing ou do plano de negcios. O termo SWOT vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Strength (fora), Weakness (fraqueza),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

A idia central da anlise SWOT avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as


oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando.

Sua importncia no apoio formulao de estratgias deriva de sua capacidade de


promover um confronto entre as variveis externas e internas, facilitando a gerao de
alternativas de escolhas estratgicas, bem como de possveis linhas de ao.

Neste tutorial sero detalhados os conceitos que envolvem a realizao de uma anlise
SWOT.

Anlise SWOT Ambientes Interno e Externo


Como j foi dito anteriormente, a anlise dividida em duas partes: o ambiente externo
e o ambiente interno organizao. Esta diviso necessria porque a organizao
tem que agir de forma diferente em um e em outro caso.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o
resultado de estratgias de atuao definidas pela prpria empresa. Desta forma,
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quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais;
quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no


significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos
monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e
evitar as ameaas enquanto for possvel.

A anlise SWOT deve ser realizada de maneira formal, uma vez por ano, mas as
informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

Ambiente Externo
Diversos fatores externos organizao podem afetar o desempenho da empresa. E as
mudanas no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas ao
desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao.

A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

Fatores macroambientais questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas,


polticas, legais, etc.
Fatores microambientais beneficirios, suas famlias, as organizaes
congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.

Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da
organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma
de atuao.

As mudanas no ambiente externo sempre afetam de maneira homognea TODAS as


organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando
ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas.

Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha
agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e
sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo
to importante.

A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo


sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que
aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o
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ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente.

O ambiente externo corresponde s oportunidades e ameaas, como segue abaixo:


Oportunidades correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e
fortalecimento da empresa, tais como:
o Necessidades no satisfeitas do consumidor;
o Aumento do poder de compra do mercado;
o Disponibilidade de linhas de crdito.
Ameaas correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas
sobrevivncia da empresa, tais como:
o Mudanas nos padres de consumo;
o Lanamento de Produtos substitutivos no mercado;
o Reduo no poder de compra dos consumidores.

Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia
para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as
ameaas).

Ambiente Interno
Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorado permanentemente.

Em primeiro lugar, importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem
ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos servios
prestados, satisfao do pblico alvo com o atendimento, crescimento do nmero de
contribuintes, nvel de renovaes das contribuies, dedicao dos funcionrios,
capacidade de gesto das lideranas da organizao, flexibilidade da organizao, etc.

Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tpicos, como no
exemplo da Figura 1.

Pode ser interessante avaliar, tambm, os seus principais concorrentes em relao aos
mesmos tpicos, para que se possa ter clareza de quais so os diferenciais
competitivos que cada organizao tem em relao s outras com as quais compete
por recursos e/ou no atendimento ao pblico alvo.

O prximo passo determinar qual a importncia que cada um destes itens tem em
relao aos objetivos da organizao. Na mesma tabela, pode-se colocar avaliaes em
relao importncia de cada item, como no exemplo hipottico da Figura 2.
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Figura 1-Matriz SWOT Foras e fraquezas (1)

Figura 2-Matriz SWOT Foras e fraquezas (2)

No exemplo acima, a satisfao do pblico alvo foi considerada um item de grande


importncia e foi avaliada pela organizao como sendo uma fraqueza. Isso significa
que devem ser direcionados esforos especiais no sentido de melhorar a satisfao do
pblico alvo com os servios prestados.

Outros itens considerados de menor importncia ou que estejam caracterizados como


pontos fortes, podem no receber recursos (financeiros, humanos e/ou materiais)
neste momento, j que, como sabemos, a organizao no pode investir em todas as
reas ao mesmo tempo e estes itens no so to prioritrios ou to problemticos.

O exemplo acima mostra como este tipo de anlise ajuda na priorizao das atividades,
o que muito til na administrao dos recursos das organizaes que so
normalmente bastante escassos.

Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas com
fraquezas na organizao, fica mais fcil decidirmos onde devem ser alocados os
esforos para melhoria, j que no seria possvel investir em todas as reas ao mesmo
tempo.

O ambiente externo corresponde s foras e fraquezas, como segue abaixo:


Foras correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser
combinados para gerar vantagens competitivas em relao a seus
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competidores. Incluem:
o Marcas de produtos;
o Conceito da empresa;
o Participao de mercado;
o Vantagens de custos;
o Localizao;
o Fontes exclusivas de matrias-primas;
o Grau de controle sobre a rede de distribuio.
Fraquezas os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os
mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:
o Pouca fora de marca;
o Baixo conceito junto ao mercado;
o Custos elevados;
o Localizao no favorvel;
o Falta de acesso a fontes de matrias-primas;
o Pouco controle sobre a rede de distribuio.

De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes foras e fraquezas se confundem.
Uma fora atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de
mudana que a mesma provoca.

Matriz da Anlise SWOT


O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise (ver Figura 3) prov uma moldura
onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas casando
oportunidades e foras, por exemplo.

No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-se estabelecer as


bases para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as
oportunidades.

O cruzamento entre ameaas e foras pode representar a possibilidade de se


investir na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa, o que
no uma tarefa fcil de ser conseguida.

Se no cruzamento entre ameaas e fraquezas houver situaes de alta relevncia


para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasio para modificaes profundas na
empresa, incluindo sua manuteno no prprio negcio.

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Figura 3-Matriz da anlise SWOT

Consideraes Finais

Depois de ter realizado uma anlise SWOT, a organizao pode:


estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados
prioritrios e de baixo desempenho;
estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito ao
aproveitamento de oportunidades;
estabelecer quais as aes que sero importantes para evitar os efeitos de
eventuais ameaas.

Estas metas sero a base do planejamento anual de atividades da organizao. A


anlise SWOT , portanto, um instrumento de fcil aplicao e pode ser de grande
utilidade no planejamento das organizaes.

Autora: Yumi Mori Tuleski


ltima atualizao em 16/04/2009

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