Qualidades e Melhoria Continua

CAETANOBUS - GRUPO SALVADOR CAETANO
Melhoria Contnua do
Sistema de Controlo da
Qualidade
Vera Ldia Soares Cunha
Dissertao do MIEMM
Orientador na Empresa: Engenheira Catarina Leal
Orientador na FEUP: Professora Laura Ribeiro
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Metalrgica e de Materiais
4 De Julho De 2010
Melhoria Contnua do Sistema de Controlo da Qualidade
Resumo:
No presente trabalho apresenta-se um caso de aplicao de ferramentas e
metodologias da qualidade, com vista melhoria do sistema de controlo de gesto da
qualidade da produo na empresa Caetanobus.
Atravs do uso de ferramentas bsicas da qualidade adequadas, entre as quais
diagramas de Pareto e de Ishikawa determinaram-se quais os defeitos mais frequentes nas
linhas produtivas e respectivas causas que do origem ao modo de falha. Aps esta anlise
implementaram-se aces correctivas, estas sempre que eficazes foram sugeridas e
implementadas aos restantes produtos que evidenciavam os mesmos defeitos. Um exemplo
disso, foi a alterao das check list utilizadas pelos inspectores: os pontos das listas foram
divididos em grupos, e estes ordenados segundo a sequncia de inspeco. Esta melhoria
teve como objectivo a reduo do tempo de inspeco.
Durante a realizao do trabalho usou-se a metodologia 8D na resoluo de
problemas pontuais. Foi proposto para as portas finais da qualidade a adopo da
metodologia AMFE, de modo a implementar aces preventivas que eliminem a curto e
longo prazo os problemas detectados. Foi ainda realizado um breve estudo para melhoria
de um sistema de teste teste de gua. Este teste de grande importncia na inspeco
final, sendo que o veculo no aprovado para entrega ao cliente sem a realizao deste.
O brainstorming foi no decorrer deste trabalho uma das tcnicas recorrentemente
utilizadas, fundamental no desenvolvimento e compreenso de todo processo. As reunies
realizadas com diferentes colaboradores de diversos departamentos e com fornecedores
externos possibilitaram o debate de ideias sob pontos de vista diferentes, permitindo a sua
respectiva hierarquizao e enriquecendo todo o trabalho que foi desenvolvido.
Destaca-se por fim, a implementao eficaz de aces correctivas sugeridas e a
aprovao de aces preventivas que sero implementadas oportunamente, dado que
envolvem a interaco com outros departamentos ou servios da empresa.
Palavras-chave: melhoria contnua, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, 8D, AMFE,

brainstorming.
ii
Abstract
The present work intended to apply the tools and methodology of quality with the
perspective of improvement of the control system of quality management in CaetanoBus
Company.
Through the adequate use of basic tools of quality, as Pareto and Ishikawa
diagrams, the most common defects in the production lines and respective causes that
originate the failure mode were determined. After this analysis, corrective actions were
implemented, and if successful, they were also implemented in the other products which
exhibited the same defect. An example is changing the Check lists used by the inspectors:
points of the list were divided into groups and ordered according to the sequence of
inspection. The aim of this improvement was reducing the inspection time.
During this work the 8D methodology was used in the resolution of specific
problems. The adoption of the AMFE methodology was proposed to the final doors of
quality in order to implement preventive actions to eliminate the short and long term
problems detected. A brief study was also carried out for the improvement of a test
system - "water test". This test is of great importance in the final inspection, as the vehicle
is not approved for delivery to the customer without the approval in it.
Brainstorming was, during this work, one of the techniques that were recurrently
used, fundamental throughout the development and understanding of the whole process.
Meetings with different collaborators from different departments and with outside vendors
allowed the debate of ideas in different points of view, allowing their respective
hierarchization and enriching all the work that has been developed.
Last it should be highlighted the effective implementation of corrective actions
suggested and the approval of preventive measures, to be implemented in due course,
since they involve interaction with other departments or services of the company.
Keywords: Continuous improvement, Pareto diagram, Ishikawa diagram, 8D report, FMEA,

brainstorming.
iii
Agradecimentos
As coisas vulgares que h na vida
No deixam saudades
S as lembranas que doem
Ou fazem sorrir
H gente que fica na histria

da histria da gente
e outras de quem nem o nome
lembramos ouvir
Mariza - Chuva
Agradeo a quem fica na minha histria, a quem o tempo pode levar mas nunca apagar.
Agradeo-vos as aventuras vividas, as iluses partilhadas, as noites ao luar e o nascer dos
dias.
Obrigada Lusa Fernandes, Jos Fonseca, Rui Teixeira, Hugo Barrote e Filipe Silva pela
pacincia, pelo carinho e pela amizade.
Agradeo Joana Xavier e Diogo Martins pelos momentos partilhados nesta ltima fase, e
sobretudo pelo apoio.
No poderia deixar de agradecer Daniela Saldanha, Guilherme Gordalina, Rui Costa, Sara
Nunes, Helena Cardoso, Ivan Coelho, Ana Gonalves e Joana Leite por terem enriquecido o
meu curso acadmico com a sua boa disposio e amizade.
Por ltimo, agradeo a duas pessoas muito especiais que sempre estaro comigo, Ana Silva
e Adriana Neves.
Aos meus pais agradeo todo o apoio, carinho e conselhos, a eles devo quem eu sou.
Nesta ltima etapa de curso agradeo sobretudo Professora Laura Ribeiro, que orientou
todo este trabalho. E Engenheira Catarina Leal que me orientou na empresa, me apoiou
em todos os momentos e esteve sempre disponvel.
Agradeo por fim a quem me recebeu no meu primeiro dia na CaetanoBus e tornou desde
do incio esta experincia enriquecedora e agradvel: Engenheira Manuela Pereira, Marta
Coimbra e Alexandra Soares.
iv
ndice de Contedos
1. Introduo ...........................................................................................1
1.1. Evoluo da Qualidade .......................................................................1
1.2. Melhoria da Qualidade e Ferramentas .....................................................4
1.2.1. As Sete Ferramentas Bsicas Da Qualidade ..........................................4
1.2.2. A Metodologia 8D ........................................................................9
1.2.3. AMFE - Anlise Modal de Falhas e Efeitos .......................................... 11
1.3. Custo Da Qualidade ......................................................................... 16
2. Caso de Estudo: Melhoria do Processo de Controlo na Empresa CaetanoBus ............ 18
2.1. Estrutura organizacional do departamento da qualidade ............................. 19
2.2. Processo de Fabrico: Controlo e Inspeco ............................................. 20
2.2.1. Porta da Qualidade 0.................................................................. 21
2.2.7. Base de dados QES ................................................................... 28
3. Descrio do Problema, Objectivos e Metodologia ....................................... 29
3.2. Metodologia Utilizada ...................................................................... 29
4. Anlise do Problema e Propostas de Melhoria ............................................. 30
4.1. Identificao das Falhas e Respectivas Causas ......................................... 30
4.1.1. Porta da qualidade 0 .................................................................. 31
4.1.5. Porta da qualidade 4 e 5 ............................................................. 40
v
4.1.6. Porta da Qualidade 5 Teste de gua ........................................... 42
4.2. Plano de melhoria e discusso das aces implementadas ........................... 44
4.2.5. Porta da qualidade 4 e 5 ............................................................. 49
4.2.6. Porta da Qualidade 5 Teste de gua .............................................. 51
4.2.7. Base de dados QES ................................................................... 54
5. Concluses......................................................................................... 57
Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 58
Anexo A Matriz de Ferramentas de Soluo de Problemas ..................................... 60
Anexo B Check list da Portas da Qualidade 0 Antes e depois ................................ 61
Anexo C Localizao dos defeitos de pintura no carro ......................................... 63
Anexo D Processo de Inspeco do Autocarro: Relatrio de Pintura. ........................ 64
ndice de Figuras
Figura 1 - Simbologia bsica de fluxogramas (usada na CaetanoBus). ...........................5
Figura 2 - Exemplos de Diagramas de Disperso. ...................................................5
Figura 3 Exemplos de histogramas. .................................................................6
Figura 4 Diagrama de Ishikawa. Modificado. .......................................................7
Figura 5 - Ciclo PDCA. ................................................................................. 16
Figura 6 Custo total da qualidade. ................................................................ 17
Figura 7 - Organigrama da empresa, com o departamento da qualidade expandido. ....... 19
Figura 8 - Fluxograma geral de produo e de inspeco e ensaio. A abreviatura PQ
significa porta da qualidade. ...................................................................... 21
Figura 9- Fluxograma das etapas realizadas pelo inspector da qualidade. .................... 22
Figura 10 - Etapas realizadas desde a clula at pintura primria da gaiola. .............. 22
Figura 11 Fluxograma das etapas desde a entrada da gaiola at ao revestimento. ........ 23
vi
Figura 12 - Etapas de construo e controlo do carro desde o chapeamento at a pintura.24

Figura 13 - Etapas realizadas na seco de pintura. ............................................. 25
Figura 14 Criticidade dos defeitos segundo a sua localizao. ................................ 25
Figura 15 - Operaes realizadas por posto durante a fase de acabamentos. ................ 27
Figura 16 Diagrama de Pareto das caractersticas identificadas como NC na 1Verificao.
........................................................................................................... 31
Figura 17 Diagramas de Ishikawa para os quatro defeitos mais importantes. ............... 33
Figura 18 - Diagrama de Pareto 1Verificao aps a etapa de chapeamento PQ1. ....... 33
Figura 19 Diagrama de Pareto relativo a PQ2. ................................................... 34
Figura 20 Desnivelamento da parte superior da traseira em relao parte inferior. .... 35
Figura 21 Diagrama de Pareto da 1 Verificao da PQ3. ...................................... 36
Figura 22 Escorridos. ................................................................................ 36
Figura 23 Poros. ...................................................................................... 36
Figura 24 Lixo. ....................................................................................... 36
Figura 25 Diagrama Ishikawa - Causas que podem estar na origem dos escorridos. ....... 37
Figura 26 Diagrama de Pareto da 2 Verificao da PQ3. ...................................... 38
Figura 27 Quantidade NC na 2 verificao realizada. PQ4. ................................... 40
Figura 28 Quantidade NR na 2 verificao da PQ4. ............................................ 41
Figura 29 Quantidade de caractersticas NC por carro na 1 Verificao da PQ5. .......... 41
Figura 30 Tnel de gua. ........................................................................... 43
Figura 31 - Tnel de gua em funcionamento. .................................................... 43
Figura 32 Bicos Obstrudos: a) vista do interior; b) vista do exterior. ....................... 43
Figura 33 Presena de resduos na gua. ......................................................... 43
Figura 34 Diagrama de Ishikawa referente estrutura do chuveiro. ......................... 44
Figura 35 - Relatrio 8D............................................................................... 46
Figura 36 Porta lado esquerdo: projeco de gua com bicos actuais; Porta lado direito:
projeco de gua bicos K............................................................................ 52
Figura 37 Projeco de gua com bicos K com casquilhos de 45. ............................ 52
Figura 38 Projeco de gua na janela. .......................................................... 53
Figura 39 Queda de gua ao longo janela. ....................................................... 53
Figura 40 Sugesto da nova estrutura de check list............................................. 54
vii
ndice de tabelas
Tabela 1 Os 10 mandamentos de Nadkarni para a gesto da qualidade total . ...............2
Tabela 2 Exemplos de carta de controlo utilizadas industrialmente . .........................8
Tabela 3 Probabilidades da falha ocorrer. ...................................................... 12
Tabela 4 Probabilidade de Deteco. ............................................................. 13
Tabela 5 ndice de Gravidade classificao e critrios de atribuio. ...................... 14
Tabela 6 Localizao dos defeitos de pintura detectados na 2 verificao. ............... 39
viii
1. Introduo
Para ser competitivo num cenrio global emergente, um produto deve corresponder
s expectativas do consumidor em vrios aspectos: desempenho, esttica, qualidade e
custo. Com uma concorrncia cada vez mais forte, os fabricantes perceberam que o custo
e a qualidade so factores fundamentais para sobreviverem neste ambiente altamente
competitivo, devendo-se tornar especialistas no desenvolvimento de produtos que
ofeream funcionalidade e qualidade, e ao menor custo, de tal modo que o consumidor o
procure gerando os lucros desejados [1].
1.1.Evoluo da Qualidade
A forma como a qualidade vista por parte das organizaes e consumidores tem
evoludo ao longo do tempo. Inicialmente a qualidade focalizava-se na inspeco do
produto, em que este passava ou no passava. Isto , se o produto no cumprisse os
requisitos era automaticamente rejeitado. Esta era da qualidade ficou denominada a era
da inspeco, focalizada no produto e no no cliente ( tpico dos sistemas taylorianos1).
Com o desenvolvimento industrial o modelo da inspeco do produto a 100% torna-
se dispendioso e ineficaz, surge assim na dcada de 30 uma era da qualidade focalizada no
controle estatstico da qualidade. Esta era marcada pela aplicao do controlo eststico e
tcnicas de amostragem, como as cartas de Shewhart. A qualidade deixa de centralizar a
sua viso no produto e comea tambm a focalizar-se nos processos.
A terceira era da qualidade denominada de garantia da qualidade. Pela primeira
vez a qualidade deixa de ser uma caracterstica do produto ou servio, e passa a ser
entendida como um sistema da qualidade. Esta era marcada pela contribuio de Juran
que d nfase aos mtodos de gesto. Outra contribuio importante a de Feignbaum, ao
introduzir o princpio da qualidade total. tambm Feigenbaum que introduz a
necessidade da documentao dos sistemas da qualidade. A contribuio Deming com a
introduo dos sistemas de gesto da qualidade (no Japo), e do ciclo de melhoria PDCA
(plan-do-check-act) tambm foi muito importante. Esta era ainda marcada por Crosby e
a sua filosofia zero defeitos, baseada em fazer bem primeira vez.
A aprendizagem adquirida ao longo do tempo e o contributo das diferentes vises
da qualidade contriburam para se atingir a era actual da qualidade: Gesto da Qualidade
Total, em que a nfase dada as necessidades do mercado, clientes interessados, internos
1
Princpio da organizao cientfica, caracterizado pela nfase nas tarefas, objectivando o aumento
da eficincia operacional, baseando-se em 4 princpios: planeamento, seleco, controlo e
execuo [2].
1
e sociedade, vendo-se na qualidade uma oportunidade de diferenciao relativamente

concorrncia. [2]
A forma como os operadores eram vistos pelas organizaes tambm mudou ao
longo das eras da qualidade, sendo hoje em dia considerados como fundamentais. A
qualidade depende da motivao, entusiasmo e confiabilidade das pessoas. A empresa
pode ter o melhor sistema de qualidade e bons meios de produo, mas se os
colaboradores estiverem desmotivados e forem descuidados a produo no ir atender aos
padres de alta qualidade, procurarando apenas satisfazer os requisitos mnimos,
fabricando um produto final abaixo das suas capacidades e abaixo das expectativas do
cliente. Nunca se dever descorar a formao dos colaboradores e acima de tudo o
trabalho bem realizado deve ser reconhecido, cultivando no prprio operador o sentimento
de orgulho pela sua obra[3, 4].
importante criar e fazer prevalecer a ideia de que a qualidade est em cada um
de ns e que pequenos gestos podem fazer grandes diferenas. Na tabela 1 possvel
observar os 10 mandamentos de Nadkarnis para a gesto da qualidade total [4].
Tabela 1 Os 10 mandamentos de Nadkarni para a gesto da qualidade total [4].
Compromisso Aceitar e implementar a filosofia da qualidade.

Liderana Ser o exemplo, mostrar o compromisso com a qualidade.
Orientao para o cliente O cliente a razo da existncia da empresa; Todos o devem
ter em mente.
Trabalho em equipa - Juntos trabalhar para um objectivo comum.
Comunicao Conhecer outros pontos de vista uma mais-valia nos negcios.
Delegar Dar aos colaboradores poder, responsabilidade, orgulho no trabalho realizado e
reconhecimento.
Estatstica da garantia da qualidade Empregar as ferramentas estatsticas para
identifica causas e resolver problemas.
Treino Formao contnua.
Modelo Aprender com os pioneiros da qualidade, extraindo o seu melhor para o
trabalho.
Orgulho no trabalho Ter orgulho no trabalho realizado por lhe pertencer por ter feito da
maneira correcta.
2
A qualidade continua a ser um factor de diferenciao das organizaes, havendo

por isso uma procura constante por melhorias, sendo os custos sempre ser tidos em
considerao. O caso de estudo apresentado neste trabalho teve como objectivo a
melhoria do sistema de controlo da qualidade, mais precisamente, das portas da
qualidade. Ou seja, o estudo efectuado aborda essencialmente os produtos e os processos
de fabrico e de inspeco.
Usando ferramentas da qualidade determinam-se quais os pontos crticos de cada
porta da qualidade, isto , as causas ou potenciais causas que conduzem ao modo de
falha, e a capacidade de deteco destas. Tendo como finalidade a definio e
implementao de solues correctivas e aces preventivas que eliminem as causas ou
potenciais causas de falha. As aces implementadas foram monitorizadas, e sempre que
bem-sucedidas e possvel normalizadas. Pretendeu-se deste modo contribuir para a
reduo da variabilidade dos processos e produtos.
Este captulo apresenta ainda um grupo restrito de ferramentas e metodologias da
qualidade que se aplicaram ao longo do trabalho (check list, fluxograma, histograma,
digrama de Pareto, e de Ishikawa e cartas de controlo), conhecidas como as sete
ferramentas bsicas da qualidade. A metodologia do 8D, caracterizada pela facilidade e
rapidez na sua aplicao. Por fim apresenta-se o AMFE, uma empresa
que procura a plena satisfao dos clientes mais do que corrigir os erros, deve
introduzir a prtica de prevenir e eliminar quaisquer potenciais causas que os possam
originar.
O segundo captulo da dissertao dedicado ao caso de estudo desenvolvido na
CaetanoBus. Inicia-se com uma breve apresentao da empresa, misso e objectivos, e
apresenta-se a organizao da funo da qualidade.
Segue-se o subcaptulo Processo de fabrico: controlo e inspeco, onde se
descreve o processo de fabrico dos autocarros, o processo de inspeco e como estes
interagem. Este precedido pela descrio do problema que originou este trabalho.
O subcaptulo Metodologia utilizada descreve o procedimento do trabalho
realizado, e quais as ferramentas e tcnicas da qualidade aplicadas.
No subcaptulo Identificao das falhas e respectivas causas apresentam-se as
metodologias adequadas aos problemas, de modo a identificar as falhas e as suas origens.
Nesta parte do trabalho foram utilizados diagramas de Pareto e de Ishikawa.
Na implementao de melhorias recorreu-se utilizao da metodologia 8D e
sugeriu-se a adopo futura do AMFE. Nesta parte do trabalho a criao de Check list no
combate a alguns problemas, assim como a melhoria das Check list existentes revelaram-se
medidas eficazes. ainda sugerido melhorias base de dados, dado que esta no est a
3
ser rentabilizada da melhor forma. Ao longo deste subcaptulo ainda analisada e

discutida a eficcia das aces e melhoria implementadas.
No terceiro captulo deste trabalho apresentam-se as consideraes finais do
estudo, salientando-se os aspectos mais importantes.
1.2.Melhoria da Qualidade e Ferramentas

A gesto da qualidade parte fundamental e integrante das organizaes, tendo
como um dos principais objectivos a melhoria contnua dos processos e dos produtos, o que
faz com que a qualidade no seja um fim mas antes um meio, em que a participao,
aprendizagem e motivao de todos, devero contribuir para elevar o nvel de qualidade a
cada dia.
Para atingir este objectivo encontram-se disponveis uma srie de ferramentas da
qualidade (Anexo A). No entanto este trabalho vai focalizar-se nas sete ferramentas mais
comuns da qualidade check list, fluxogramas, diagramas de disperso, histogramas,
diagramas de Pareto, diagramas de Ishikawa e cartas de controlo. E em duas metodologias
amplamente usadas na indstria para a resoluo e preveno de problemas: 8D e anlise
modal de falhas e efeitos (AMFE), respectivamente [5, 6].
1.2.1. As Sete Ferramentas Bsicas Da Qualidade

As sete ferramentas bsicas da qualidade caracterizam-se por terem um elevado
impacto visual, e serem eficazes na resoluo de uma grande parte dos problemas
relacionados com a qualidade. Tem como base a recolha, ordenao e anlise da
informao.
As check list (ou tambm denominadas listas de verificao) so usadas para
certificar que os procedimentos pr-estabelecidos esto a ser cumpridos, e que desta
forma o produto ou o processo cumpre os requisitos pretendidos.
Usualmente apresentam-se sob a forma de tabelas, usadas com o objectivo de
facilitar a recolha, anlise e tratamento dos dados que se pretendem estudar [7].
A ferramenta que tem por finalidade facilitar o entendimento da sequncia (e
melhoria) de um processo, o fluxograma. Esta ferramenta permite a visualizao da
sequncia de operaes e pontos de deciso.
Um fluxograma uma imagem que constri-se atravs de smbolos, em cada
smbolo tem um significado, a sua juno e sequncia representa as vrias etapas do
processo. Na figura 1 podem-se observar alguns smbolos vulgarmente utilizados e os seus
significados [8].
4
Figura 1 - Simbologia bsica de fluxogramas (usada na CaetanoBus).
O diagrama de disperso consiste num grfico baseado no sistema de coordenadas

cartesianas, no qual os atributos a analisar so referenciados nos eixos x e y. Permite
estudar a relao entre duas variveis quantitativas. Na figura 2 pode-se observar
exemplos de disperses com correlao positiva (y cresce quando x cresce) e negativa (y
decresce quando x cresce), e com diferentes nveis de correlaes. Nas correlaes fortes
h uma relao causa efeito; nas correlaes fracas, um aumento ou diminuio de
varivel x no influencia directamente y [9].
Figura 2 - Exemplos de Diagramas de Disperso. [9, 10]
Outra ferramenta importante o histograma, esta a ferramenta mais utilizada

para representar a distribuio de frequncias de uma varivel quantitativa. Pode ser
relativa s frequncias absolutas ou s frequncias relativas [7, 11].
A partir da forma do histograma, possvel obter informao til sobre a
distribuio dos valores e as variaes dos mesmos. Conhecer as variaes do processo o
que permite estabelecer o seu controlo e a sua melhoria. Por vezes no vivel (a nvel de
tempo e custos) controlar todos os produtos, devendo-se recorrer a amostragens. Quanto
5
maior for a amostra de valores, maior ser o grau confiana que se pode ter nos
resultados. Nas figuras que se seguem podemos visualizar diferentes distribuies de
valores [11].
a) Distribuio normal. b) Distribuio Bimodal.
c) Distribuio com tendncia positiva. d) Histograma de ilha isolada.
Figura 3 Exemplos de histogramas [7].
A primeira figura representa uma distribuio normal, (aproxima-se da curva de

Gauss), os pontos ocorrem de igual forma dos dois lados da mediana. A figura 3 b)
representa a mistura de duas distribuies nitidamente distintas. A figura 3 c) apresenta
um histograma assimtrico, neste caso com tendncia positiva. Este tipo de histograma
traduz valores superiores ao limite estabelecido. Por ltimo, temos um histograma de ilhas
isoladas, o produto divide-se em dois grupos, um prximo do limite superior e outro perto
do limite inferior. tpico em situaes com anomalias, como por exemplo: erros de
medio [7, 11, 12].
A quinta ferramenta o Diagrama de Pareto, esta ferramenta permite hierarquizar
os dados ordenando-os por ordem decrescente de frequncia. Sendo por isso uma
ferramenta muito aplicada na anlise de problemas e tomada de decises. A anlise de
Pareto tambm conhecida pela anlise ABC e pela regra dos 80-20. O princpio base um
pequeno nmero de causas vitais (geralmente 20%) ser responsvel pela maioria dos
problemas (80%). Desta forma identificam-se facilmente os pontos-chave aos quais se deve
dedicar especial ateno, ou seja, que necessitam de ser submetidos a um estudo e
implementao de aces que conduzam a sua reduo ou eliminao prioritariamente.
A elaborao do diagrama de Pareto simples, consiste em ordenar as causas e/ou
os problemas por frequncia e de seguida traar a curva da percentagem acumulada.
6
No caso da anlise de defeitos aps a identificao dos defeitos mais frequentes

necessrio a identificar as causas que os originaram. Nesta situao recorre-se com
frequncia ao Diagrama de Ishikawa. Esta ferramenta tambm denominada diagrama
causa-efeito ou espinha de peixe devido a forma que apresenta.
A elaborao deste diagrama
normalmente precedida por uma sesso
de brainstorming, que permite recolher
o mximo de informao sobre o assunto
analisado. Como se pode ver na figura 4
este diagrama permite estabelecer uma
relao entre as causas e o efeito
Figura 4 Diagrama de Ishikawa. resultante. As causas so agrupadas por

Modificado [13]. famlias, que se ramificam em sub-causas
de vrios nveis [13].
Esta ferramenta obriga classificar as ideias do grupo, eliminar as redundncias e
evidenciar eventuais omisses que possam ter ocorrido, cumprindo assim o seu objectivo
a focalizao nas causas dos problemas.
A ltima ferramenta deste grupo denomina-se por cartas de controlo, utilizada
para acompanhar e avaliar de forma contnua o desempenho de um processo produtivo,
pondo em evidncia, quando que o processo se altera significativamente e necessita de
aces correctivas. O princpio base consiste em considerar que todos os sistemas esto
sujeitos a um tipo de variabilidade aleatria cuja distribuio segue a lei normal. Enquanto
a variao do processo estivere contidas nos limites estatsticos normais (limite superior ou
inferior de controlo), no necessrio desencadear qualquer aco, caso contrrio
necessrio actuar, atravs de aces correctivas deve-se eliminar as causas que deram
origem aos ponto fora dos limites [14].
As variaes que conduzem aos defeitos podem ter diversas causas de origem
necessria identific-las, so normalmente divididas em dois grupos evidenciando assim o
modo como iro afectar o processo:
Causas comuns so as numerosas origens de variabilidade dificilmente conhecidas
e controladas, que esto sempre presentes em menor ou maior grau nos diferentes
processos. Um processo afectado apenas por causas comuns caracterizado por um
comportamento padro estvel no tempo e previsvel, proporcionando uma base
para melhoria.
Causas especiais so causas de disperso identificveis, muitas vezes pontuais,
instveis e consequentemente difceis de prever. A ocorrncia deste tipo de causa
7
obriga a uma interveno no processo. Ao contrrio das causas comuns, as causas

especiais so geralmente pouco numerosas. [11, 15]
Como de prever existe mais do que um tipo de carta de controlo, as mais utilizadas
so as cartas de controlo para variveis contnuas. Outro tipo de carta de controlo para
caractersticas discretas (que so contadas e classificadas em passa/no passa), isto ,
para controlo de atributos. Na tabela 2 apresentam-se os tipos de carta de controlo mais
usadas na indstria[15].
Tabela 2 Exemplos de carta de controlo utilizadas industrialmente [14, 15].
Caracterstica Tipo de carta

e R (valor mdio e amplitude)
(valor mdio)
e S (valor mdio e desvio padro)
Varivel (Amplitude mvel)
pn (nmero de unidades defeituosas)
p (% de unidades defeituosas)
c (nmero de defeitos)
Atributo n (nmero de defeitos por unidade)
Como nota final deste sub-tema faz-se uma breve abordagem s sesses
brainstorming, regularmente usada na aplicao de determinadas metodologias.
O brainstorming uma das tcnicas mais importantes no trabalho de equipa, permite
gerar um elevado nmero de ideias num curto espao de tempo. Como revela a sua
traduo uma tempestade de ideias [11].
A tcnica visa estimular a criatividade do grupo e permitir a participao de todos,
para isso obedece a determinadas regras, nomeadamente:
Devem ser geradas o nmero mximo de ideias possveis;
Durante o levantamento de ideias no h discusso nem crtica, pois isso poderia
inibir a apresentao de outras ideias;
Apenas uma ideia de cada vez (rotativamente);
Devem ser registadas todas as ideias;
Todos os membros do grupo participam;
Manter o grupo empenhado.
Depois desta fase de levantamento, passa-se a discusso das ideias e ao seu

agrupamento, conforme a sua natureza. As ideias redundantes so eliminadas, e as
restantes ordenadas segundo a votao do grupo [16].
8
1.2.2. A Metodologia 8D
A metodologia 8D introduzida em 1987 no manual TOPS Team Oriented Problem
Solving concebido pela Ford. Este mtodo caracteriza-se por ter uma abordagem formal,
rpida e meticulosa na resoluo de problemas, onde a sinergia das pessoas envolvidas
valorizada. Consiste em oito passos que tm como objectivo a identificao, correco e
eliminao das no-conformidades, procurando a causa raiz das suas origens. Define
tambm aces correctivas imediatas, de forma a eliminar o problema no momento, e
aces de correctivas para que tal problema no volte a reincidir. ainda avaliado o
impacto ao nvel de custos, tempo, efeito no cliente e na organizao.
A metodologia 8D divide-se em oito passos, mais detalhadamente:
D1 Formar uma equipa
O primeiro passo estabelecer uma equipa constituda por pessoas com conhecimento,
tempo, autoridade e capacidades para resolver o problema, e implementar aces
correctivas. O grupo dever escolher um lder [17].
D2 Descrever o problema
Nesta etapa tem-se como objectivo a descrio do problema de forma detalhada, isto
, compreender o problema sob diversos aspectos o qu, quando e onde ocorre, e a sua
relao directa com o problema detectado. Sempre que possvel deve ser quantificado em
relao a sua frequncia. Para auxiliar a realizao desta etapa pode-se recorrer a
ferramentas da qualidade, tais como: Cartografia e diagrama IS/ IS NOT [15, 17].
D3 Implementar aces correctivas
Neste passo devero ser definidas e implementadas aces imediatas de conteno que
iro proteger o cliente do problema at as aces permanentes serem implementadas.
Deve-se verificar com recolha de dados a eficincia dessas aces.
D4 Definir a causa raiz e anlise de impacto
Neste passo devem ser identificadas as potenciais causas que podem explicar a origem
do problema ocorrido. Estas devero ser testadas/validadas com a descrio do problema e
os dados recolhidos. Por fim dever escolher-se a ou as aces para eliminar a causa raiz.
Deve-se tambm realizar uma anlise do impacto desta causa raiz, ou seja, das
consequncias desta ter ocorrido, e identificar os produtos ou processos que podem ter
sido afectados [17].
As ferramentas da qualidade recomendadas para este passo so: diagrama de Ishikawa,
5 Porqus, Brainstorming [15].
9
D5 Escolher e verificar as aces correctivas

Implementar a ou as aces correctivas e verificar se estas eliminam o problema
atravs da eliminao da causa raiz, e se no provocam efeitos colaterais indesejados. Se
tal acontecer necessrio a definio de novas solues.
A definio de aces adicionais podem ser necessrias caso a potencial severidade do
problema o justifique.
D6 implementar ou validar permanentemente a aces correctivas
Neste passo define-se e implementam-se as aces correctivas permanentes. Estas
aces devero ser monitorizadas para garantir a eliminao da causa raiz.
D7 Prevenir a recorrncia
Aps resoluo do problema deseja-se que este e problemas similares no voltem a
ocorrer, para isso dever se prevenir a ocorrncia atravs da alterao de especificaes,
formao e reviso do procedimento de trabalho, melhoria das prticas e procedimentos
de trabalho. Deve tambm verificar-se se as aces correctivas se mantm com o tempo e
se continuam eficazes [17].
D8 Congratular a equipa
Os esforos colectivos da equipa na resoluo do problema devem ser reconhecidos e
felicitados. Alm de merecido esta pequena congratulao manter a equipa motivada no
futuro [15].
Os conhecimentos e aprendizagens adquiridas devem ser partilhados com toda a
organizao [17].
Sendo a CaetanoBus uma empresa certificada pela norma ISO 9001:2008 a aplicao
desta no seu dia-a-dia uma prtica corrente. A metodologia 8D d claramente, resposta
clusula 8.5.2 Aces correctivas A organizao deve empreender aces para eliminar
as causas das no-conformidades com o fim de evitar repeties. As aces devem ser
apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas[18].
Ou seja, de acordo com a norma deve ser estabelecido um procedimento
documentado para rever as no-conformidades, determinar as suas causas, avaliar a
necessidade de aces que assegurem a no repetio das no-conformidades,
determinar e implementar as aces, registar os resultados das aces empreendidas e
rever a sua eficcia. Como se pode constatar os passos D4 a D7 do resposta a todos estes
requisitos [17].
10
1.2.3. AMFE - Anlise Modal de Falhas e Efeitos

A metodologia AMFE surge nos finais dos anos 60 ligada indstria aeroespacial,
sendo adoptada anos mais tarde (1972) pelas empresas norte americanas da Ford, no
mbito da melhoria da fiabilidade dos automveis. Estando no presente amplamente
disseminada, em particular na indstria automvel.
Esta tcnica consiste numa anlise rigorosa e profunda das potenciais falha de um
produto ou processo. O trabalho realizado em grupo, sendo muito eficaz para aplicar de
modo partilhado a experincia e conhecimento de cada elemento do grupo. O resultado
a determinao de potenciais falhas, as suas causas e uma avaliao da necessidade de
prevenir a sua ocorrncia. De seguida determinam-se e implementam-se as aces
necessrias, registam-se os resultados das aces empreendidas e posterior rev-se a
eficcia das aces preventivas.
O resultado final um documento AMFE, onde se regista toda a informao
recolhida, bem como aquela que deriva da anlise. Este documento dito vivo na
medida em que dever ser permanentemente mantido e actualizado [17].
Esta metodologia d resposta a um dos requisitos abordado na clusula 8.5.3 da
norma ISO 9001:2008 A organizao deve determinar as aces para eliminar as causas
de potenciais no-conformidades, tendo em vista prevenir a sua ocorrncia. As aces
preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos potenciais problemas[18].
O primeiro passo para aplicao desta metodologia a determinao dos
objectivos/funes do produto, processo, tarefa ou actividade. De seguida deve-se formar
uma equipa interdisciplinar para fazer o diagnstico. Esta deve ser formada por 6 a 8
pessoas (mnimo 3) provenientes de diferentes sectores da empresa: compras, engenharia,
assistncia ao cliente, vendas, produo, etc. Dentro desta equipa deve haver um lder, ou
seja, algum que seja responsvel pela realizao, conduo e actualizao da AMFE.
desejvel que o responsvel pela execuo da AMFE do projecto pertena rea do
projecto e desenvolvimento.
A aplicao do AMFE divide-se em trs fases, anlise qualitativa, anlise
quantitativa e aces correctivas.
1. Anlise Qualitativa
No caso do AMFE de produtos, nesta fase identifica-se a funo ou funes do
produto, e de forma semelhante identifica-se e lista-se todos os modos de falha potencial
para cada funo.
Supondo-se que o modo de falha ocorre, deve-se realizar uma descrio dos seus efeitos na
linguagem do cliente, ou seja, ouvir a voz do cliente saber o que este observou ou
11
experimentou. Se o efeito da falha afectar o cumprimento dos requisitos legais ou das

normas vigentes, ou ainda se o efeito da falha acarreta problemas de segurana,
necessrio indic-lo expressamente.
Para cada modo de falha deve-se criar uma listagem de todas as suas causas
potenciais. Dado que nem sempre fcil relacionar-se os efeitos com o modo de falha
potencial e estes com as respectivas causas aconselhado que esta tarefa seja realizada
recorrendo a diagramas de Ishikawa.
2. Anlise Quantitativa
Como o prprio nome indica nesta fase quantifica-se a probabilidade de ocorrncia da
falha potencial, durante a vida til prevista para o produto e a durao em servio dos
componentes. Nesta anlise quantitativa determinam-se quatro ndices de falha:
frequncia, deteco, gravidade e risco.
A estimativa da probabilidade de ocorrncia de falha potencial, traduz-se pelo
ndice F, e calculada pela equao 1. Na tabela 3 possvel observar a classificao e
critrio da ocorrncia de falha.
Eq. 1.
Tabela 3 Probabilidades da falha ocorrer. [17]
Critrio de probabilidade de falha Taxa de falha Classificao

Probabilidade de falha 1/2 10
muito alta; falha quase
1/3 9
inevitvel
Probabilidade elevada; 1/8 8
falhas ocorrem
1/20 7
repetidamente
1/80 6
Probabilidade moderada;
1/400 5
falhas ocasionais
1/2000 4
Probabilidade baixa; 1/15 000 3
falhas ocorrem raramente 1/150 000 2
Probabilidade remota;
1/1 500 000 1
falha improvvel
12
A probabilidade de falha ocorrer est relacionada com o sistema de preveno e

deteco utilizado, devendo, este sistema ser exaustivamente avaliado. O ndice D
(deteco) traduz a probabilidade de a causa ser detectada antes de chegar ao cliente.
Para determinar o valor de D parte-se do princpio que a falha ocorreu e, ento avalia-se a
capacidade de o sistema detectar a presena do defeito.
O ndice de deteco est intimamente ligado eficcia do sistema de controlo da
qualidade, logo uma melhoria no sistema ou alteraes no projecto permitem melhorar
directamente o ndice de deteco. A tabela 4 apresenta os valores para o D e os critrios
para a atribuio do seu valor.
Tabela 4 Probabilidade de Deteco. [17]
Deteco Critrio Classificao

Incerta O defeito chegar ao cliente; no h deteco da 10
potencial causa e modo de falha.
Muito Remota Probabilidade muito elevada que o defeito 9
chegar ao cliente.
Remota Probabilidade elevada de que o defeito chegar 8
Muito Baixa ao cliente 7
Baixa Baixa probabilidade que o defeito seja detectado, 6

boa probabilidade de chegar ao cliente.
Moderada Probabilidade moderada que o defeito chegar ao 5
cliente.
Quase Elevada Boa probabilidade de deteco de potencial causa 4
e modo de falha.
Elevada Elevada probabilidade de deteco, baixa 3
probabilidade que o defeito chegar ao cliente.
Muito Elevada Probabilidade de deteco da potencial causa e 2
resultante modo de falha muito elevada.
Quase Certa Quase certa a deteco da potencial causa e 1
subsequente modo de falha.
Para alm de prever a ocorrncia de falha e a probabilidade desta ser detectada,

essencial quantificar o efeito da falha sobre o cliente. O ndice que avalia este efeito
denominado ndice de gravidade G, e os critrios para a atribuio de um valor numrico
podem ser vistos na tabela 5. Na classificao de G dever ter-se em considerao que o
cliente s experimenta o modo de falha, por isso todas as causas que levem aquela
ocorrncia devem ter o mesmo valor. De salientar ainda que este ndice s pode ser
13
alterado se houver alteraes no projecto, as alteraes que se efectuem no sistema de

controlo da qualidade no o afectam.
Tabela 5 ndice de Gravidade classificao e critrios de atribuio. [17]
Critrio Classificao
Gravidade alta. A falha acarreta incumprimento de requisitos legais 10
ou problemas de segurana. 9
Elevada insatisfao do cliente. No entanto a falha no envolve 8
aspectos de segurana ou legais. 7
6
A falha provoca descontentamento no cliente, causando sentimentos
5
de irritao ou incmodo.
4
A falha de baixa gravidade, apenas causar um pequeno 3
inconveniente ao cliente. No causar deteriorao do rendimento
ou aspecto do produto. 2
O cliente dificilmente ser capaz de a detectar. A falha no ter
efeito notvel no rendimento ou aspecto do produto. 1
O ndice de risco prioritrio, P, permite hierarquizar importncia relativa das causas

de falha, dando-se prioridade as que apresentem valores de P mais elevados. Dentro destas
deve-se ainda atribuir prioridade as que apresentam um valor G mais alto. A equao 2
traduz o modo de clculo deste ndice.
P= F D G Eq. 2.
Refira-se que este ndice revela uma variao assimtrica, ou seja, verificam-se
poucas causas com valores P muito elevados, e muitas com valores baixos [17].
3. Aces
A ltima etapa consiste na introduo de aces preventivas (ou correctivas) que
tem como finalidade prevenir a ocorrncia da NC, eliminando as potenciais causas de
falhas. Estas aces devem incidir na reduo da gravidade da falha, e da sua frequncia,
com isto diminuindo assim a probabilidade das causas conduzirem ao modo de falha.
Podem tambm incidir no aumento da probabilidade de deteco. Neste caso, as aces
vo introduzir novas rotinas, precaues, procedimentos, tcnicas ou mtodos de
14
inspeco e controlo, ou envolvem a mudana do comportamento dos colaboradores,

incluindo-o dos gestores.
O responsvel da AMFE deve assegurar a implementao das aces acordadas, a
recolha de dados sobre a eficcia dessas aces e rever as aces implementadas
baseando-se nos seguintes pontos:
Determinar se as aces implementadas melhoraram o desempenho (do
produto/processo);
Determinar se a NC voltou a ocorrer; neste caso, a aco correctiva deve ser
retirada e dever ser feita uma reviso ao mtodo seguido[15, 17].
As metodologias acima apresentadas permitem detectar e suprimir falhas ou

potenciais falhas do processo ou produto. importante que as aces implementadas
sejam monitorizadas e a sua continuidade assegurada. De preferncia as aces bem
sucedidas devem ser replicadas e adoptadas por toda a organizao em processos e
produtos similares. No fundo este tipo de procedimento segue o ciclo da melhoria contnua
de Deming (autor do PDCA - plan, do, chek, act). O PDCA divide-se em 4 etapas e pode ser
aplicado a processos e sistemas (figura 5). A primeira etapa planear (P), ou seja,
definir os objectivos e processos em que se pretende obter resultados de acordo com os
requisitos do cliente e polticas da empresa. Depois segue-se a execuo (D) do que foi
estabelecido na etapa anterior. A etapa seguinte verificar (C), atravs da
monitorizao e medio dos processos e produtos, e reportar os resultados. Por fim deve-
se actuar/agir (A), empreendendo aces para a melhoria do desempenho dos processos,
incluindo a reviso de todo o sistema para determinar que este funciona, est actualizado
e adequado[19].
15
Figura 5 - Ciclo PDCA. Modificado [20]
Para encerrar este tema subcaptulo deixa-se a viso de Robert Bosch:

Devemos sempre tender a melhorar o que j existe, ningum deve satisfazer-se
com o que atingiu, pelo contrrio, deve tentar constantemente fazer o seu trabalho ainda
melhor.2
1.3.Custo Da Qualidade
A qualidade uma mais-valia para empresa, no entanto no se deve descurar os
custos que esta acarreta. Os custos de obteno da qualidade podem ser divididos em
quatro categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custo da no-qualidade
interna e custo da no-qualidade externa [15].
Os custos da no-qualidade interna ocorrem quando o produto, componente e
material no cumpre os requisitos exigidos, mas a falha detectada antes de chegar ao
cliente. As falhas internas podem ser classificadas do seguinte modo: material que no
pode ser reparado ou usado sucata; material que reparado de modo a passar a cumprir
as especificaes recuperaes; anlise de falha o custo incorrido na determinao das
causas que conduziram a falha do produto; o custo da inspeco ou testes necessrios aps
a correco do produto; incorrecta gesto de stocks; e a perda de valor do produto
levando a que este seja comercializado a um preo inferior ao normal, porque apesar de
utilizvel no cumpre as especificaes [21, 22].
2
Publicado em Princpios do CIP (Continuous Improvement Process), www.bosch.fr.
16
Os custos da no-qualidade externa ocorrem quando o produto chega ao consumidor

e no cumpre de forma satisfatria os seus requisitos. Estes traduzem-se em: reclamaes,
rejeio do produto, reparaes, penalizaes por prazos nas entregas, pagamento parcial
do cliente. H que adicionar as perdas indirectas em credibilidade, como a perda de
imagem de marca (dificilmente quantificveis mas por vezes com grande peso) [21, 22].
Os custos de preveno esto associados ao pessoal envolvido na concepo,
implementao e manuteno do sistema de qualidade. Estes custos traduzem-se na:
verificao do caderno de encargos, revises da concepo e da produo, elaborao de
indicadores de qualidade, formao de pessoal e avaliao de fornecedores, entre outros
[21, 22].
Por ltimo tem-se os custos de avaliao que esto associados com os ensaios
medio, avaliao, ou auditorias do produto, componentes, e materiais adquiridos, para
assegurar que estes esto conformes a norma da qualidade e requisitos exigidos. Estes
custos traduzem-se na prtica nos custos dos testes e inspeco na recepo do material,
testes e inspeco ao longo da produo, auditorias, materiais e servios usados nos testes
destrutivos ou desvalorizados em testes de confiabilidade e calibrao e manuteno de
equipamento. [21, 22]
Os custos da preveno e de avaliao so considerados custos controlados e os
custos da no-qualidade interna e externa so considerados no-controlveis. expectvel
que medida que os custos controlveis da qualidade (de preveno e avaliao) cresam,
os custos no controlveis diminuam, havendo um momento em que os custos controlveis
excedem os custos de correco das falhas do produto. H no entanto um ponto
considerado ptimo, em que a relao dos custos de preveno e avaliao e os custos das
falhas esto equilibrados. Na figura 6 pode-se observar grfico com as respectivas curvas
dos custos da qualidade, da no-qualidade e do ponto ptimo [21].
Figura 6 Custo total da qualidade.
17
2. Caso de Estudo: Melhoria do Processo de Controlo na Empresa

CaetanoBus
A satisfao total dos clientes o principal objectivo da CaetanoBus.

Manual da Qualidade CaetanoBus
A frase acima deixa bem claro que o compromisso desta empresa a melhoria
contnua, com o objectivo de servir cada vez melhor, no admitindo privilegiar, em
qualquer circunstncia, os custos em prejuzo da qualidade. Portanto, h uma misso clara
de melhoria contnua dos produtos e servios atravs da gesto eficaz dos processos e da
utilizao eficiente dos recursos. Dado que os processos e produtos esto em contnua
mudana, isto , a procura por optimizar um processo constante, assim como o
aparecimento de novos materiais ou componentes, a qualidade tem de acompanhar esta
mudana. Para se atingir tal patamar de excelncia necessrio uma conduta tica
correcta, que permita aumentar de modo sustentado a competitividade da empresa,
agindo sempre no cumprimento da legalidade, privilegiando um trabalho em equipa
suportado na capacidade, qualidade e eficincia dos colaboradores. E trabalhando na
construo de uma relao de parceria com os fornecedores que conduza a benefcios
mtuos. Resumindo, satisfao total de todas as partes interessadas, isto , clientes,
fornecedores, colaboradores, accionistas e sociedade em geral.
As razes da CaetanoBus remontam a 1946 onde Salvador Fernandes Caetano fundou
uma inovadora fbrica de carroarias para autocarros. Este foi o primeiro passo de um
percurso empresarial de sucesso que deu origem em 2002 CaetanoBus, resultado de uma
parceria com o Grupo Americano-Alemo Daimler-Chyler, a qual acabou por terminar em
Janeiro de 2010. Todo know-how adquirido ao longo de mais de meio sculo de vida,
juntamente com uma aposta na inovao e modernizao tem marcado a histria desta
empresa com momentos de sucesso. Entre muitas datas destacam-se as seguintes:
1946 Incio da actividade usando a madeira como matria-prima base na
construo de carroarias.
1989 Diviso Fabril de Gaia certificada de acordo com a Norma EN NP 29002.
Sendo o 1 do sector automvel e o 5 do pas.
1996 Certificao da Diviso Fabril de Gaia segundo a Norma NP EN ISO 9001:1995.
1997 Lanado o programa Empresa Verde.
2000 Arranque do sistema de gesto integrada dos processos logsticos SAP/R3.
2002 Certificao da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 9001:2000 pela APCER e
KBA (Ministrio Transporte Alemo).
18
2003 Desenvolvimento das actividades relevantes certificao ambiental de

acordo com a NP EN ISO 14001 e Regulamento EMAS.
2004 Certificao da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 14001:1999 pela APCER.
2011 Certificao da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 9001:2008 pela APCER.
2.1.Estrutura organizacional do departamento da qualidade

O departamento da qualidade tem um papel fundamental, visto que garante a
conformidade do produto de acordo com as especificaes dos clientes. Mais do que isso o
departamento tem que analisar os requisitos do cliente, tendo em vista aumentar a sua
satisfao. Adicionalmente, assegura a comunicao com o cliente, fornecedores,
subcontratados e entidades oficiais. Por outro lado o departamento da qualidade garante o
funcionamento do sistema de gesto da qualidade e do seu suporte documental. Coordena
todas as actividades, documentos e registos relacionados com auditorias, e ainda
responsvel por implementar e rever aces correctivas e preventivas. Por fim, a cargo
do departamento da qualidade que est a responsabilidade de analisar e decidir sobre as
no-conformidades do produto, dos materiais, dos equipamentos de medio, das
auditorias aos processos e produtos e do sistema da qualidade. Para garantir o
cumprimento pleno de todas estas funes o departamento da qualidade est organizado
conforme o organigrama apresentado na figura 7.
Figura 7 - Organigrama da empresa, com o departamento da qualidade expandido.
19
Como se pode observar na figura anterior o departamento da qualidade divide-se em

em trs sub-departamentos, este estudo ir incidir sobre o departemento denominado
QAS1. O QAS1 responsvel pela inspeco durante o processo de fabrico e recepo de
materiais e chassis. O controlo durante o processo de fabrico realizado da seguinte
forma: aps terminadas determinadas certas operaes de fabrico existe um posto de
controlo denominado por porta da qualidade. Nas portas da qualidade o carro
inspeccionado por um inspector da qualidade e se cumprir os requisitos avana, caso
contrrio a produo ter de efectuar as correces necessrias e de seguida o carro
avana.
2.2.Processo de Fabrico: Controlo e Inspeco

O processo de produo de autocarros na CaetanoBus desenrola-se atravs de vrias
etapas, no final das quais se encontram as portas da qualidade. Estas tm como
objectivo detectar as caractersticas no conformes e promover a sua resoluo a curto e
longo prazo.
Dado que o objectivo deste trabalho visa a melhoria do sistema de controlo das
portas da qualidade imprescindvel enquadrar a sua localizao, o que cada porta da
qualidade tem de analisar/avaliar e como estas interagem entre si e entre a produo. Na
figura 8 pode-se observar um fluxograma geral do processo de fabrico e de inspeco e
ensaio. De referir que o processo especfico para o modelo Levante, dado que durante
a realizao deste trabalho este foi o modelo produzido 75% do tempo, apesar do processo
ser semelhante para os outros modelos produzidos
Durante o processo de fabrico esto presentes dois tipos de cliente o externo e o
interno. O cliente externo como o prprio nome indica o cliente final, quem compra o
produto. aquele tambm a quem a empresa quer satisfazer na sua plenitude, dado que
depende dele para a sua existncia. O cliente interno o departamento, operador ou
neste caso, a equipa de produo que recebe o carro para mais uma etapa de construo.
A existncia do cliente interno de extrema importncia para se garantir um cliente
externo satisfeito, pode-se mesmo afirmar que o instrumento que garante tal fim. Por
este motivo deve-se promover um vnculo entre satisfao do colaborador e satisfao
cliente, criando-se assim uma relao de co-responsabilidade entre empresa e
colaboradores.
20
Figura 8 - Fluxograma geral de produo e de inspeco e ensaio. A abreviatura PQ

significa porta da qualidade.
Desde a PQ0 at PQ5 (tambm intitulada inspeco final), so preenchidos

relatrios de inspeco que acompanham o carro at sua sada, sendo parte integrante
do processo de realizao do carro. Os relatrios de inspeco so preenchidos e validados
pelos inspectores da qualidade, sendo assim garantida a conformidade do carro naqueles
pontos da sua entrega ao cliente (tanto interno como externo). Faz parte do relatrio de
inspeco as check lists, relatrio de soldadura e pintura, e ficha de recepo de chassis,
entre outros registos.
As check lists preenchidas pelo inspector obedecem ao seguinte procedimento de
trabalho: o inspector examina o autocarro na determinada fase de construo, preenche se
os pontos esto conformes (C), no conformes (NC) ou no realizados (NR), e os motivos da
NC ou NR (primeira verificao). As no-conformidades, so corrigidas prontamente pela
produo e realizada nova inspeco (segunda verificao). Se desta vez os requisitos
tiverem sido cumpridos faz-se a aprovao/certificao caso contrrio, a produo ser
mais uma vez informada da situao para proceder a sua correco.
2.2.1. Porta da Qualidade 0

A primeira porta da qualidade denomina-se porta da qualidade 0, e inclui duas
operaes distintas, recepo do chassis e montagem da estrutura inicial denominada
gaiola. A recepo de chassis realizada na seco 01/02, a construo da estrutura inicial
efectuada na seco 4017. Os fluxogramas com as etapas efectuadas pela qualidade
esto apresentados nas figuras 9 e 10.
21
Sim - Chassi
Recepo e avana
Verificao com OK?
Check List do Chassi No - Chassi
avana. Elabora-
se RAC
Figura 9- Fluxograma das etapas realizadas pelo inspector da qualidade.
A recepo do chassis feita pelo inspector da qualidade, que tem como funo
verificar do chassis segundo a check list criada para o efeito, elaborar o RAC`S (relatrio
de anomalias chassis), garantir a entrada do chassis na linha, e o seu armazenamento e
conservao no parque. Os defeitos mais frequentes que originam uma RAC ao fornecedor
so de baixa complexidade, por exemplo: suporte aonde aperta a bateria partido, tubo de
gua (aplicado na traseira junto ao depsito de expanso) roto, electrovlvula avariado,
manete avariada, boto de navegao de painel de instrumentos no funciona, entre
outros. Quando o chassis entra na linha o fornecedor por norma j reps o material que se
encontrava no conforme, faz parte das funes do inspector assegurar a substituio do
componente em causa.
Figura 10 - Etapas realizadas desde a clula at pintura primria da gaiola.
Antes da montagem da gaiola necessrio proceder construo dos quatro paneis

e tejadilho que lhe daro origem. Aps a construo estes so verificados por um inspector
da qualidade ao nvel da soldadura, os defeitos so corrigidos antes dos paneis e tejadilho
serem unidos. Aps a unio das diferentes estruturas as soldaduras voltam a ser avaliadas,
assim como outros pontos: abertura para vidros com o respectivo molde, perfil de fixao
22
de bancos, etc. Os defeitos de soldadura assim como a sua localizao so registados num
relatrio criado para esse fim, os restantes pontos so registados numa check list. Depois
da aprovao/certificao o carro transportado para a estufa onde realizada a pintura
primria.

Aps a pintura primria o carro transportado para a seco 01/02 onde se termina
a etapa de estrutura. A primeira tarefa a unio do chassis gaiola, de seguida procede-
se ao reforo de componentes e incio do chapeamento. Todas as ligaes efectuadas
precisam de ser igualmente pintadas por primrio, esta a operao que se segue. Aps
estas etapas faz-se a aplicao dos painis e verificam-se as caractersticas com uma check
list.
Na figura 11 pode-se observar a sequncia das operaes que ocorrem desde a
entrada da gaiola at etapa do revestimento.
Figura 11 Fluxograma das etapas desde a entrada da gaiola at ao revestimento.
Pode-se concluir que a porta da qualidade 1 tem como principal objectivo

garantir a conformidade de algumas caractersticas referentes estrutura e chassis, como
por exemplo, empenos e aberturas segundo o molde estabelecido, verificao do nmero
de chassis, verificao das ligaes do chassis gaiola, assim como a pintura destas.

Na figura 12 pode-se ver em pormenor a sequncia das etapas desde a PQ1 at a
entrada da estrutura na pintura. A produo divide-se em trs postos nesta fase, em que
23
se faz a montagem de tampas, frente, traseira e soalho. Todos estes componentes tm de

ser nivelados e alinhados, esta a ltima etapa em que operaes de soldadura podem ser
realizadas, da a importncia da porta da qualidade 2. Esta funciona como ltimo
filtro para aspectos que se forem detectados no-conformes mais frente sero
considerados mais gravosos devido s operaes que exigem para a sua correco.
Figura 12 - Etapas de construo e controlo do carro desde o chapeamento at a pintura.

A porta da qualidade 3 localiza-se na seco 04/05 e tem por objectivo garantir
que as espessuras de primrio anticorrosivo, primrio geral, sub capa, esmalte e brilho
final cumpram os requisitos especificados para o produto. Assim como garantir que a
pintura no apresenta falhas e/ou falta de tinta.
O processo de inspeco e ensaio realizado pela qualidade acompanha as diferentes
etapas do processo de pintura realizado. Como se observa na figura 13 o processo de
pintura inicia-se com a aplicao de primrio na gaiola, seguindo-se a etapa de
chapeamento onde se realizam soldaduras que so posteriormente pintadas de acordo com
o procedimento de trabalho. Depois finalizado o chapeamento da estrutura faz-se a
preparao do carro para a fase de pintura exterior.
O processo de pintura exterior divide-se em vrias fases, inicia-se com a preparao
para aplicao do primrio lixamento e desengorduramento; seguidamente aplica-se o
primrio nos paneis e tampas. Aps esta etapa procede-se regularizao de superfcies
(aplicao de betumes), posteriormente aplica-se a subcapa (duas mos de pintura) em
todo o carro. De seguida ocorre o lixamento, de seguida o carro encaminhado para a
estufa onde lavado, soprado, limpo e por fim pintado. Por ltimo, realiza-se a inspeco
da parte inferior do carro e o registo dos valores recolhidos no relatrio de pintura.
24
Figura 13 - Etapas realizadas na seco de pintura.
De salientar que faz parte do procedimento de controlo a pintura de placas de

testemunho, estas devem ter uma pintura de primrio, subcapa e esmalte, com a
respectiva referncia. So realizadas igualmente medies de espessura e estas devem
estar de acordo com o procedimento de trabalho, no sedo admissveis espessuras
inferiores ao valor mnimo estabelecido.
Os critrios de qualidade de pintura variam conforme a zona do carro, ou seja, o
nvel de aceitao varia de perfeito a baixo. No caso das zonas exteriores e interiores o
nvel de pintura tem que ser perfeito, nas bagageiras e tejadilho o nvel de aceitao
moderado, e para as tampas manuteno o nvel de aceitao baixo.
Nas zonas interiores e exteriores os defeitos so ainda classificados em moderados,
graves ou muito graves, conforme a sua localizao. Ou seja, se o defeito se encontrar no
ngulo de viso considerado muito grave, porque facilmente detectado. Se encontra-se
abaixo da linha de ngulo de viso considerado grave, se pelo contrrio se encontrar
acima do ngulo de viso moderado. Na figura 14 possvel observar a criticidade dos
defeitos conforme a sua localizao.
Figura 14 Criticidade dos defeitos segundo a sua localizao.
25
As falhas ao nvel da pintura no so imediatamente corrigidas dado que o processo

de montagem do carro continua podendo ocorrer situaes imprevistas que
prejudiquem/danifiquem a pintura. Os defeitos so registados numa mscara de carro.
Aps concluda a montagem do carro realizada uma nova inspeco e registados os
defeitos que surgiram, num impresso semelhante ao da primeira verificao. As partes que
se encontram conformes so isoladas e as restantes repintadas.

As operaes que antecedem a porta da qualidade 4 so denominadas
acabamentos. Os acabamentos consistem na montagem interior e exterior dos
componentes em falta. A produo divide-se em seis postos cujas operaes esto
descriminadas no esquema da figura 15. No final do posto seis o inspector da qualidade
verifica com o apoio de uma check list se os componentes esto montados correctamente,
e as suas funcionalidades.
26
Figura 15 - Operaes realizadas por posto durante a fase de acabamentos.
27

A porta da qualidade 5 tambm denominada por inspeco final onde decorrem
os testes finais e preparao do autocarro para entrega ao cliente, e est localizada na
seco 10. Esta ltima fase de inspeco tem como objectivo garantir que o veculo
cumpre todos os requisitos impostos pelo cliente e detectar alguma eventual falha que no
tenha sido assinalada anteriormente.
Os testes finais realizados dividem-se em testes de funcionalidade, de estrada e de
gua. Todos os testes realizados pretendem simular o funcionamento dos equipamentos em
condies normais e severas. Sendo tambm realizada uma ltima inspeco visual que
tem como objectivo garantir que o veculo est conforme visualmente, ou seja, que o
autocarro se encontra limpo, com todos os autocolantes e acessrios.
O teste de funcionalidade como o prprio nome indica pretende garantir que todos
os equipamentos (consola, udio/vdeo, AC, luzes, etc) cumprem os requisitos em
funcionamento normal, como em situaes de limite.
O teste de estrada inclui a primeira viagem do autocarro na estrada, neste teste
que se tem percepo de tudo o que o cliente vai ver e ouvir. Mais uma vez so testados
todos os equipamentos elctricos, pneumticos e hidrulicos.
O teste de gua tem como objectivo testar a estanquicidade do autocarro, seguindo
o princpio aplicado aos testes anteriores, este deve simular as piores condies possveis,
neste caso as piores condies atmosfricas.
2.2.7. Base de dados QES

Ao longo de todo o processo uma das ferramentas de trabalho mais importantes da
qualidade a base de dados QES Gesto da Qualidade. Entre muitas das suas funes, de
referir que atravs da base de dados que as NC`S (no-conformidades) e RAC`S
(relatrios de anomalias de chassis) so preenchidas e enviadas ao fornecedor, e ficam
automaticamente armazenadas. Tambm atravs desta que as listas de verificao de
carro so impressas, ou seja, esta armazena as listas consoante o modelo, permite a
alterao de pontos de controlo, assim como retirar ou acrescentar. O preenchimento das
check list faz-se em papel e em formato digital, seguindo o primeiro no carro e o segundo
fica armazenado em suporte digital. Existe ainda um grupo denominado UP/AP`s3 que so
as reclamaes que podem surgir no cliente antes de os veculos estarem a circular, e na
3
UP/AP so siglas de palavras em alemo. AP em alemo Abnahmeprotokoll e P
berfhrungsprotokoll. E a sua traduo respectivamente, aceitao de relatrio e protocolo de
verificao.
28
sequncia da primeira verificao pelo cliente (so as primeiras reclamaes de no-

conformidades que podem ser emitidas pelos clientes).
3. Descrio do Problema, Objectivos e Metodologia

3.1.Descrio do Problema e Objectivos
A porta da qualidade 5 caracterizada por receber carros com muitos pontos de
controlo no verificados na porta da qualidade 4. O principal motivo desta situao o
carro estar atrasado no processo de fabrico, no tendo os componentes montados
impedindo o inspector de test-los e aprov-los. Por vezes, surge ainda a necessidade de
efectuar correces na estrutura na fase de acabamentos. Estes defeitos so classificados,
segundo o ndice de gravidade de muito graves, dado que as operaes a realizar ao nvel
da estrutura envolvem processos de soldadura, rebarbagem e pintura. Ou seja, soldar ou
rebarbar nesta fase de elevado risco pois pode danificar componentes do carro. Por outro
lado, o processo de pintura envolve vrias camadas, e para garantir a proteco do ponto
corrigido necessrio efectuar todos os passos novamente, o que envolve um elevado
custo de horas de trabalho e de materiais.
Assim, o objectivo deste trabalho aumentar o nvel de exigncia das portas da
qualidade evitando que defeitos na estrutura cheguem fase de acabamentos, e em
parceria com a produo eliminar as causas que contribuem para os atrasos no processo de
fabrico, fazendo com que o carro chegue incompleto porta da qualidade 5.
Existem vrios modelos de carro, no decorrer deste trabalho a produo ser
essencialmente do modelo Levante, as melhorias sero por isso propostas para este
modelo. No entanto, ter-se- em ateno a sua extenso aos restantes modelos, sempre
que estes evidnciem os mesmos defeitos.
3.2.Metodologia Utilizada
Inicialmente o estudo consistiu na familiarizao com a empresa e o processo de
fabrico, controlo e inspeco. A etapa seguinte incidiu em cada uma das portas da
qualidade.
O estudo de cada porta da qualidade seguiu o seguinte procedimento:
1. Acompanhamento do inspector no processo de controlo e inspeco, e no
preenchimento de check lists e de NC`S (se estas tivessem ocorrido);
2. Recolha de dados quantitativos sobre as caractersticas NC e NR dos carros, atravs
da consulta dos relatrios guardados na base de dados QES;
3. Tratamento dos dados atravs de mtodos estatsticos;
29
3.1. Utilizao do diagrama de Pareto para hierarquizao das caractersticas NC e

NR;
4. Identificao das falhas e respectivas causas;
4.1. Aplicao de diagrama de Ishikawa e metodologia 8D;
5. Definio e implementao de aces de melhoria;
6. Monotorizao das aces implementadas.
A metodologia utilizada no estudo de melhoria realizado aoteste de gua seguiu o

seguinte procedimento:
1. Acompanhamento do inspector na realizao do teste e preenchimento da check
list;
2. Estudo da estrutura do teste e o do seu funcionamento;
3. Identificao das falhas e respectivas causas;
4. Definio de aces de melhoria;
5. Ensaio das possveis solues de melhoria;
6. Definio da aco final de melhoria;
7. Implementao da aco definida.
4. Anlise do Problema e Propostas de Melhoria
4.1.Identificao das Falhas e Respectivas Causas

Quando se pode medir aquilo que se est a falar e exprimi-lo em nmeros, sabe-
se algo sobre isso; mas quando a questo no se pode medir, quando no se pode exprimi-
la em nmeros, o nosso conhecimento de um gnero deficiente e inspiratrio [20].
Lord Kelvin, 1881
Como evidenciou Lord Kelvin, a tomada de aces deve ser baseada em dados
concretos, se possvel, quantitativos. Da a importncia da utilizao de mtodos
(estatsticos) que permitam a recolha e anlise de dados quantitativos que exprimam as
caractersticas do processo. E que permitam, no caso de se recorrer a amostragens
extrapolar os resultados para o todo do produto ou do processo. Assim, procurou-se
analisar as falhas e causas atravs de dados quantitativos [11].
A anlise dos dados do processo est dividida pelas portas da qualidade, com a
excepo da porta da qualidade 4 que ser analisada em conjunto com a porta da
qualidade 5.
30
4.1.1. Porta da qualidade 0

Durante o processo surgem defeitos que daro origem ao no cumprimento dos
requisitos que a gaiola tem de cumprir antes de passar para etapa seguinte do processo.
necessrio portanto, uma anlise que permita identificar as no-conformidades mais
frequentes e as suas causas, de forma a delinear um plano para as reduzir e/ou eliminar.
Na figura 16 apresenta-se o diagrama de Pareto referente s primeiras quarentas gaiolas
controladas e validadas/certificadas pela qualidade, sendo os dados referentes primeira
verificao.
96 98 99 100
92 94 95
45 86 88 89 91 100%
82 84
40 73 77 79
70 80%
N total de NC
35 65
59
30 50
25 60%
40
20 28 40%
15
10 20%
5
0 P.2201 0%
P.2211
P.2849
P.2197
P.2202
P.2203
P.2859
P.2200
P.2206
P.2208
P.2210
P.2942
P.2860
P.47
P.7
P.9
P.53
P.10
P.34
P.21
P.58
P.46
NC %
Caractersticas
Figura 16 Diagrama de Pareto das caractersticas identificadas como NC na 1Verificao.
Ao analisarmos os resultados, nota-se que 70% do total das NC deve-se a 30% das
caractersticas consideradas NC, ou seja, a seis caractersticas P.53, P.10, P.2211, P.34,
P.47 e P.2849. Aps a discusso com os responsveis pela qualidade decidiu-se estudar as
cinco primeiras.
O ponto 53 passou a ser estudado e corrigido por uma equipa especfica devido
sua dimenso e complexidade. A abordagem centrou-se nos quatro pontos seguintes:
P.10 - Verificar furao para aplicao do tratamento DINOL no tubo sobre a
almofada traseira;
P.2211 Posicionamento dos suportes para fixao da conduta;
P.34 Suportes dos amortecedores das tampas das bagageiras devem ter uma
distncia de 495 mm at cinta inferior do painel;
P.47 Perfil de fixao dos bancos no pavimento.
O passo seguinte consistiu em analisar (atravs do uso das ferramentas da
qualidade: diagramas de disperso, brainstorming, etc.) as causas que originam os defeitos
31
nas caractersticas que so controladas, para isso construram-se diagramas de Ishikawa

(visveis na figura 17).
32
Figura 17 Diagramas de Ishikawa para os quatro defeitos mais importantes.

Os dados recolhidos da porta da qualidade 1 referem-se produo de quarenta
carros (figura 18). Conclumos que 69% das no-conformidades apontadas so referentes a
apenas ao ponto 49 (Tenso e alinhamento das correias do ar condicionado), 31%
representam cinco no-conformidades detectadas em trs pontos distintos. Trata-se de
defeitos que aparecem de forma irregular e diminuta, no justificando por isso uma anlise
das causas que determinam o seu aparecimento.
12 11 94 100 100%
81
10 69 80%
N total de NC
8
60%
6
40%
4
2 2
2 1 20%
0 0%
49 48 53 62
Caractersticas
NC %
Figura 18 - Diagrama de Pareto 1Verificao aps a etapa de chapeamento PQ1.
A causa detectada para o aparecimento do defeito desalinhamento das correias do ar

condicionado foi a alterao do tipo de compressor e a no preparao adequada dos
meios de produo e colaboradores.
33

A porta da qualidade 2 de extrema importncia devido a sua localizao no
processo de fabrico. Aps esta fase o carro segue para a pintura, acabamentos e inspeco
final. Qualquer falha ou falta de componente na fase de acabamentos ou inspeco final
considerada grave ou muito grave. Quanto mais invasivo for o processo de correco mais
gravosa considerada a no-conformidade em causa. Por exemplo, se a correco exigir a
utilizao de um processo de soldadura muito gravosa, pois para alm da soldadura
necessrio repetir todos os processos de pintura de proteco daquela estrutura. E como se
relatou no subcapitulo Processo de fabrico: controlo e inspeco - porta da qualidade
3, o processo de pintura composto por vrias etapas, sujeitas a procedimentos
especficos, o que torna as correces morosas e com custo elevado para a empresa. Alm
disso, o facto de se soldar numa fase to avanada de construo pode levar danificao
de algum componente, elevando ainda mais os custos e horas de trabalho.
Segundo a anlise de Pareto realizada, verifica-se que as NC detectadas na primeira
verificao (figura 19), so sobretudo referentes ao nivelamento de tampas. Assim sendo,
pode-se esperar que no surjam falhas graves ou muito graves nas etapas seguintes.
92 96 98 99 100
25 86 100,0%
80
75
20 69 80,0%
N total de NC
60
15 48 60,0%
10 32 40,0%
5 20,0%
0 0,0%
Caractersticas NC %
Figura 19 Diagrama de Pareto relativo a PQ2.
Em concreto, os defeitos que mais se salientam so relativas a: P.109 - Folga,

funo e nivelamento da tampa sob a janela do motorista; P.106 -
Aplicao/folgas/faceamentos: tampa e grelha da frente - 9 +/- 1mm; P.2846 - Garantir
faceamentos tampas laterais; P.113 - Verificar folga e faceamento da tampa de acesso ao
bocal de combustvel (lado esq.e dir.) / Ad-Blue (lado esq); P.115 - Folgas, alinhamentos e
esticadores nas tampas laterais do lado esquerdo e direito (abertas e fechadas). Podemos
34
concluir que o problema em todos os pontos comum: no h nivelamento ou existem

folgas nas tampas. As causas destes problemas podem ser originados por: erro humano
(mo-de-obra) e m utilizao dos meios de produo.
O facto de o gabarit admitir diferenas mnimas na estrutura leva a que aps
aplicao, algumas das tampas fiquem desniveladas, havendo zonas em que o problema
mais visvel zona sob a janela do motorista.
O segundo factor depende dos operadores que como se sabe um factor
fundamental, dado que toda a montagem da estrutura no gabarit at a montagem das
tampas realizada pelos operadores. A ttulo de exemplo apresenta-se na figura 20 o
desnivelamento de uma traseira quando montada na estrutura. Estes desnivelamentos vo
originar um processo de lixamento at as faces ficarem niveladas. O lixamento, se
excessivo vai aumentar a probabilidade de ocorrncia de dois tipos de defeito na pintura,
poros e bolhas. Este desnivelamento da traseira vai induzir tambm uma alterao na
colocao dos paineis laterais, que por sua vez influncia a montagem das tampas.
Concluindo, fundamental que no processo de montagem os componentes fiquem
alinhados; uma variao na estrutura induz a variaes posteriores como se acabou de
citar. O factor humano fortemente influente no processo, acaba por ser uma causa dos
vrios defeitos que vo surgindo ao longo do processo.
Figura 20 Desnivelamento da parte superior da traseira em relao parte inferior.

A porta da qualidade 3 tem como objectivo a medio de espessuras das
diferentes camadas de tinta e a deteco de defeitos de pintura, sinalizando-os para
correco.
35
Visto que a inspeco visual ocorre em duas fases do processo de produo (1 aps
a pintura, 2 aps a etapa dos acabamentos e apenas em casos excepcionais ocorre uma 3
verificao) os dados sobre os defeitos na pintura tambm so apresentados em separado.
A figura 21 apresenta o diagrama de Pareto da 1 verificao onde foram analisados os
resultados de 68 carros. Conclui-se que 20% dos problemas representam 45% dos defeitos
apresentados, ou seja, poros, escorridos e lixo (ver figura 22 a 24).
96 98 100
90 93
200 83 86 100%
75 79
70
N total de NC
150 64 80%
55
45 60%
100 33
19 40%
50 20%
0 0%
NC %
Defeito
Figura 21 Diagrama de Pareto da 1 Verificao da PQ3.
Figura 22 Escorridos [23]. Figura 23 Poros [23]. Figura 24 Lixo [23].
Dos trs defeitos mencionados o que surge em maior percentagem poros (19%),
este defeito pode ser descrito como pequenas cavidades redondas do tamanho da cabea
de um alfinete, cuja profundidade vai at camada de sub-capa.
A aplicao insuficiente de betume ou a espessura excessiva das camadas, em
conjuno com um processo de secagem forado pode levar ao aparecimento indesejado
de poros [24].
Os vulgarmente chamados escorridos representam 14% da totalidade dos defeitos.
Os escorridos podem ser definidos como acumulaes de tinta em forma de gota ou ondas
em superfcies verticais. As causas que conduzem a esta falha so diversas, mais uma vez
36
recorreu-se ao diagrama de Ishikawa para mostrar essas causas. Na figura 25 pode-se

analisar o diagrama de Ishikawa referente ao defeito de pintura escorrida.
Figura 25 Diagrama Ishikawa - Causas que podem estar na origem dos escorridos.
O terceiro defeito a ser analisado foi o lixo (12%). As causas que podem potenciar
esta falha dividem-se em trs grupos: material, meios de produo e meio ambiente. Neste
caso em concreto as causas poderam ter origem na: m limpeza da superfcie do carro
antes da aplicao de tinta, nos filtros de ar (que necessitam de ser substitudos) ou na
presso da cabine de pintura (demasiado baixa) [23, 24].
A 2 verificao ocorre aps a fase de acabamentos, neste caso os possveis defeitos
tero uma grande influncia do factor humano. Na figura 26 pode-se verificar os defeitos
de pintura aps acabamentos. Os resultados so referentes a 39 carros.
37
93 95 96 97 98 99 99 99 99 100
500 88 91 100%
81 85
450 77 90%
400 66 80%
N total de NC
350 70%
300 47 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
NC %
Defeito
Figura 26 Diagrama de Pareto da 2 Verificao da PQ3
Como se pode concluir da figura 26 o diagrama de Pareto evidencia a regra 80-20,

ou seja, 20% dos defeitos ( 3 tipos de defeitos) representam 80% da quantidade total de
no-conformidades. Neste caso pintura esmurrada, partido e lixo representam 77%
da totalidade de defeitos.
Levantou-se a questo de estes defeitos aparecem de forma uniforme pela
superfcie do carro ou em zonas especficas. Para esclarecer esta questo, dividiu-se o
carro em quatro partes: painel esquerdo, traseira, painel direito e frente, e distribuiram-
se os defeitos por estas partes como se pode constatar na tabela 6.
38
Tabela 6 Localizao dos defeitos de pintura detectados na 2 verificao.
Legenda: Friso P Ld. Friso porta lado;C.D Cava dianteira; T. Tampas; C.T Cava Traseira; G.-
Grelhas; PN Painel; Part Sup.- Parte Superior; Tras.- Traseira no geral; Part. Ldo inf.- Parte lado
inferior; Porta F.- Porta Frente; Cinz. Esc.- Parte Cinza Escura; Lat.-Lateral; P.C-Pra-choques.
Nota: No anexo C encontra-se um esquema do autocarro e localizao de cada parte e sub-parte. No
anexo F encontra-se um esquema com o carro e as indicaes das referentes zonas.
Considerando o defeito pintura esmurrada que representa 47% da totalidade dos

defeitos, pode-se observar que este ocorre maioritariamente nos farolins da traseira, na
porta da frente e na porta de trs do painel direito, na cava dianteira do painel esquerdo e
por fim, nas laterais da frente.
O defeito partido representa 19% dos defeitos desta segunda verificao; 45%
destes defeito encontram-se na traseira trs, na frente laterais e no friso da porta do
lado. Dada a localizao pode-se afirmar que o principal contrinuto para o aparecimento
deste defeito o factor humano, dado que as zonas no so consideradas problemticas ou
de difcil acesso.
O ltimo defeito analisado lixo, este representa 11% e divide-se essencialmente
pelo friso da cinta das janelas e friso da porta do painel direito. As causas que originam
39
este aparecimento podem ser m limpeza da superfcie do carro ou das ferramentas usadas
na aplicao do friso.
4.1.5. Porta da qualidade 4 e 5

As portas da qualidade 4 e 5 sero analisadas em conjunto visto que as NC da PQ5
so na sua maioria caractersticas NC ou NR detectadas sada do carro da fase de
acabamentos para a preparao final. importante avaliar se quando realizada a
primeira inspeco na PQ5 o nmero de caractersticas NC e NR diminuram, em
comparao com as registradas na inspeco da PQ4 e, se no, as causas que originam isso.
Nestas portas da qualidade foi feita uma anlise da mdia dos pontos NC e NR por carro
e ao longo do tempo.
A primeira dificuldade do estudo destas portas o facto das check lists no se
encontrem totalmente preenchidas (na base de dados formato digital), por isso a amostra
apenas de 25 carros para a PQ4. Em relao PQ5 os inspectores reportam os resultados
em listas escritas mo, o que torna mais difcil extrair os dados, porque a mesma
caracterstica aparece em grupos diferentes conforme o inspector. Para tentar recolher os
dados com a maior exactido possvel juntou-se o grupo de caractersticas interior e
funcionalidades num s, dado serem estes dois grupos que os inspectores tm mais
dvidas sobre os critrios de classificao. Para a PQ5 a dimenso da amostra foi de 30
carros.
As figuras 27 e 28 permitem ver os grficos das caractersticas classificadas como
NC ou NR no final da 2 verificao da PQ4. Ao observar-se os grficos fcil notar que a
quantidade de caractersticas para correco na PQ5 elevada. Mais precisamente 619
pontos NC e 2301 pontos NR. Se dividirmos por 25 carros tem-se a mdia de 25 pontos NC e
92 pontos NR por carro.
16
14
12
N total de NC
10
8
6
4
2
0
697
714
2924
741
723
194
712
272
776
1083
1162
1225
2862
1182
2642
1014
2867
1005
1090
1216
2856
2907
1056
1122
1196
1234
1471
2852
2886
2922
Cacracterstica NC
Figura 27 Quantidade NC na 2 verificao realizada. PQ4.
40
25
20
N total de NR
15
10
764
1061
310
345
311
246
2893
294
342
1248
222
300
346
737
726
1185
2634
2878
1020
2924
1230
1567
714
1181
1253
2916
1014
1207
2923
741
1016
1190
1255
2894
Caracterstica
NR
Figura 28 Quantidade NR na 2 verificao da PQ4.
A figura 29 apresenta os dados referentes primeira verificao realizada na PQ5.

possvel observar a evoluo da quantidade de NC ao longo de um ms de trabalho, e
visvel uma ligeira diminuio. O objectivo desta anlise foi perceber quantas
caractersticas NC e NR, continuam NC na fase final de preparao.
160
140
120
N total de NC
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Carro
NC
Figura 29 Quantidade de caractersticas NC por carro na 1 Verificao da PQ5.
O motivo principal que origina esta quantidade de caractersticas NC e NR na porta

da qualidade 4 o atraso na montagem de componentes. Ao analisar os dados da primeira
verificao da PQ5 verifica-se que a mdia de pontos NC muito elevada, ou seja, o
componente ou ainda no est montado ou no est conforme, sendo necessrio proceder
sua montagem ou correco com urgncia.
41
4.1.6. Porta da Qualidade 5 Teste de gua

Como referido na descrio do processo de fabrico na porta da qualidade 5 so
realizados essencialmente testes finais. Um destes testes o teste da gua que tem
como objectivo testar a estanquicidade do autocarro no seu habitculo, bagageiras e
farolins. Dado a sua importncia na inspeco final este teste foi estudado ao pormenor,
com o objectivo de o tornar mais rigoroso. Seguindo sempre o princpio de que as
condies atmosfricas simuladas devem ser as piores possveis, j que, como de esperar
a entrada de gua gravosa se ocorrer no interior do veculo ou das bagageiras deste,
podendo danificar no s o prprio veculo como o que este transporta nas bagageiras,
para alm de todo o incmodo que se torna para os passageiros e motorista.
Aps algumas reclamaes externas e verificao de autocarros em paruqe conclui-
se que, durante a realizao de alguns testes as condies simuladas eram amenas. Ou
seja, o sistema de controlo tem um ndice de deteco mais baixo do que se desejaria, no
garantindo que as entradas de gua fossem detectadas antes de chegar ao cliente (e uma
entrada de gua tem um ndice de gravidade elevado 7 ou 8). Apesar de no pr em
causa a segurana do veculo, este defeito provoca uma enorme insatisfao e incomodo
no cliente, propem-se, por isso, uma anlise ao sistema de teste de gua com o objectivo
de aumentar a sua eficcia e deste modo a capacidade de deteco de potenciais falhas no
sistema de controlo.
Antes de se proceder a descrio do estudo realizado, faz-se uma breve descrio
do sistema existente e do funcionamento deste.
A estrutura para a realizao deste consiste num tnel (denominado usualmente por
chuveiro) com tubos nas partes laterais (4+4) e na parte superior (3); os tubos contm
bicos por onde projectada gua com presso mdia de 3,6 bar. Faz ainda parte desta
estrutura um reservatrio de gua e trs bombas com capacidade de 26 m3/h. O teste
consiste em ligar duas das trs bombas, entrar com o veculo no chuveiro, ligar todos os
equipamentos elctricos e esperar 10 minutos (durante este tempo o veculo deve ser
movimentado). De seguida sair do chuveiro e fazer a inverso do veculo, a inverso deve
ser feita num dos parques superiores devendo o autocarro parar na subida e na descida. O
processo dever ser repetido, e aps concluso verificar se houve entrada de gua no
interior, bagageiras, faris e farolins. Por fim, procede-se ao teste do charco, ou seja,
criado um charco por onde o autocarro passa trs vezes, aps isto, verifica-se se ocorreram
entradas de gua pelas bagageiras, compartimentos exteriores, interior do veculo, faris e
farolins. Na figura 30 e 31 possvel observar a estrutura e o chuveiro em funcionamento,
respectivamente.
42
Figura 30 Tnel de gua. Figura 31 - Tnel de gua em

funcionamento.
Como j citado, ao longo do teste deparou-se com o facto de o sistema no simular

as condies atmosfricas desejadas e encontrarem-se alguns dos bicos obstrudos. Na
figura 32 e 33 pode-se observar o tipo de sedimentos que obstruem os bicos. Conhecer a
natureza dos sedimentos importante por dois motivos, poder seleccionar os filtros mais
adequados e saber se ao captar a gua do poo est arrastar pedras ou terra. O que se
pode constatar que os sedimentos so pequenas partculas de tinta, cola, fitas, folhas,
plen e poeiras.
Figura 32 Bicos Obstrudos: a) vista do interior; b) Figura 33 Presena de

resduos na gua.
vista do exterior.
Aps se conhecer todo o sistema e perceber ao pormenor como este estava

construdo e funcionava construiu-se um diagrama Ishikawa, de modo a pr em evidncia
as causas que originam o problema e delinear um plano de aces correctivas. Na figura 34
pode-se ver o resultado do brainstorming realizado com os tcnicos de manuteno e
inspector da qualidade.
43
Figura 34 Diagrama de Ishikawa referente estrutura do chuveiro.
A anlise do diagrama de Ishikawa permitiu retirar as seguintes concluses: as causas

que diminuem a eficcia do sistema de teste so: baixo caudal do sistema provocado por o
circuito ser aberto, tubagem com um dimetro inferior ao necessrio, baixa capacidade
das bombas, bicos obstrudos e com projeco esttica.
Os bicos obstrudos permite afirmar que necessrio a implementao imediata de
filtros no sistema, devido ao nmero de bicos (205 no total) no vivel a sua
desmontagem, limpeza e montagem com a necessidade que o sistema necessita.
A questo do baixo caudal envolve vrias sub-causas, sendo necessrio determinar
como estas se influenciam. Para isso foi necessrio consultar tcnicos da rea e perceber
como se poderia melhorar o sistema existente.
4.2.Plano de melhoria e discusso das aces implementadas

A proposta de aces de correctivas e preventivas ser tambm apresentada porta a
porta da qualidade.

Acerca do primeiro defeito analisado inexistncia do tratamento de DINOL, pode-
se concluir que o no cumprimento da regra de trabalho (RT) deve-se a um
desconhecimento pela parte do fornecedor. A sugesto de correco foi estabelecer a
especificao/informao para o fornecedor da localizao da furao de DINOL.
No caso do segundo e terceiro defeitos considerados suportes desalinhados e
distncia dos suportes dos amortecedores das bagageiras fora da cota, sendo as causas de
origem humana e de meios de produo, propos-se como aces de melhoria a formao
dos colaboradores (o chefe de equipa dever rever com os seus operadores a utilizao do
44
gabarit), a rectificao das guias do gabarit e a melhoria do suporte amovvel para que
este ficasse com uma forma nica possvel de encaixe (sistema Poka-Yoke). O gabarit tem
um plano de inspeco e controlo definido, tendo sido sugerido o aumento da frequncia
da manuteno do gabarit usado neste modelo.
O ltimo defeito perfil de fixao de bancos de pavimento diferente da
especificao pode ser eliminado pela criao de um molde adequado a este modelo de
carro e estabelecer a auto-inspeco do trabalho dos operadores.
As medidas sugeridas foram na sua maioria adoptadas, exceptuando o primeiro
caso, em que a empresa optou por trocar de fornecedor.
Aps a construo e aplicao destes meios de controlo os defeitos no se voltaram
a evidenciar. A formao dos operadores foi tambm uma medida eficaz, dado que estes
passaram a estar mais familarizados com o gabarit e a sua utilizao.
Se voltarmos a ateno para a figura 10 reparamos que a tarefa de verificao e
certificao realizada com a ajuda de uma check list. Esta ferramenta uma mais-valia
para inspector, ajudando-o a avaliar pontos crticos no menor tempo possvel, visto que o
tempo de inspeco sempre curto e est condicionado pela produo. No anexo B pode-
se verificar que a check list inicialmente usada pela inspeco no clara, os pontos esto
dispersos por dois grupos, aumentando o tempo de inspeco e o preenchimento da
mesma. Como sugesto de melhoria propos-se a alterao da check list, dividindo os
pontos de controlo por grupos especficos. A reduo do tempo de inspeco foi de 30
minutos em mdia por carro. O exemplo da check list melhorada pode ser analisado no
anexo B.

Como j mencionado anteriormente apenas um defeito foi tratado, dado que os
outros foram pontuais e no se voltaram a verificar. Na anlise e resoluo deste problema
decidiu-se utilizar a metodologia 8D. A escolha desta metodologia deveu-se ao facto de se
considerar que esta conduz raiz do problema rapidamente, atravs da utilizao de
ferramentas da qualidade, abrangendo aces de conteno, correco e preveno.
Sendo que a aco de conteno era urgente, visto que o defeito estava a aparecer
frequentemente.
O modelo de relatrio usado na resoluo deste problema o normalmente
utilizado pela CaetanoBus, e semelhante ao sugerido pela literatura. Na figura 35 pode-se
ver o relatrio j realizado [15].
Na aplicao da metodologia 8D houve ainda a necessidade de formar os
inspectores da qualidade. No incio notou-se alguma resistncia na aplicao de uma
metodologia que no conheciam.
45
RELATRIO 8D
Customers Non Conformance Report
QAS Modelo Emitido em/ Date of Beginning:
Responsvel pela n.c./ Ref. N/Ref. No.:
Responsibility for error Departamento Ttulo/Title:
Aces / Activities
1. Equipa (Nome, Dep.) / Task force (Name, Dep.)
A equipa foi formada por inspectores da qualidade e um membro da produo.
2. Descrio do Problema / Problem Description Origem / Origin
Descrio/ Description Foto/Picture
O compressor aps ser montado no fica
alinhado com o motor, o que futuramente
levar a frices e queimadura de
borracha.
3. Aces correctivas imediatas / Containment Actions
Desmontagem e nova montagem de modo a que os compressores fiquem alinhados.
4. Causa (s) da n.c. / Root Cause (s)
Alterao do tipo de compressor compressor com 2 correias e no 1.
5. Seleco e Verificao das Aces Preventivas / Chosen Permanent Preventive
Actions (s)
Criao de um meio de produo para auxlio Gabarit mvel
6. Implementao e validao das Aces Preventivas / Implemented Preventive
Action (s)
Gabarit mvel usado como meio de produo a partir do carro n14.
7. Preveno da reocorrncia / Action (s) to Prevent Recurrence Resp. Data/Date
(verificar nas unidades em produo n de unidades de acordo
com o procedimento)
Este ponto ser constantemente verificado, dado pertencer a um dos
pontos da check list PQ1. Data concluso:
Validao Director QAS
Nome/Name Data/Date Ass./ Sig.

8. Felicita a tua equipa / Congratulate your team
Congratulao da equipa pela rpida deteco da causa e prontido na sua resoluo.
Figura 35 - Relatrio 8D.
46
Tambm nesta porta da qualidade a check list foi alterada, dividindo-se os pontos
de controlo por grupos. Neste caso foi uma melhoria eficaz por dois motivos: reduo do
tempo de inspeco (aproximadamente 20 minutos), e facilidade de interpretao
(validou-se com um novo inspector que teve mais facilidade na identificao e execuo
dos pontos de controlo).

A sugesto de melhoria relativamente aos meios de produo foi definir a
manuteno frequente do gabarit. Tanto o modelo Levante como o Winner utilizam o
mesmo gabarit o que conduz a um maior desgaste e, consequente, aumento da
necessidade de manuteno (aspecto j discutido com o responsvel da qualidade pela
manuteno dos gabarit na PQ0). A soluo acordada na PQ0 manteve-se para esta porta
da qualidade.
Criar preocupaes com a qualidade dentro de cada colaborador uma tarefa
desafiante que contribu para aumentar o nvel de qualidade do produto, dado que ser o
prprio operador o primeiro a ter uma exigncia elevada com o prprio produto. Tendo
isto como objectivo decidiu-se acompanhar de perto a montagem dos paineis, traseira,
frente e tampas, sensibilizando o operador a auto-inspeccionar o seu trabalho. O resultado
desta aco foi a diminuio do nmero de correces a efectuar antes do carro passar a
prxima etapa do processo. O reconhecimento disso junto dos operadores motivou-os a
continuarem a auto-inspeccionarem o seu trabalho, sem a presena constante do inspector
da qualidade.
Mais uma vez procedeu-se a melhoria da check list semelhana do que havia sido
feito nas portas da qualidade anteriores. Tambm se beneficiou aqui da reduo de tempo
de controlo (20 minutos), e da facilidade de interpretao ao criar-se uma check list mais
adequada tarefa, em causa.

As medidas de correco sugeridas foram feitas da forma mais completa possvel.
Deste modo tenta-se reduzir as causas que provocam defeitos no presente, no descurando
as causas que possam fazer surgir outros defeitos no futuro.
Para os poros a medida de correco imediata consiste em lixar as reas
afectadas, aplicar um desengordurante, isolar com um sistema de pintura de dois
componentes e tornar a repintar. Em casos graves, deve-se lixar em toda a sua extenso a
ltima demo e reaplicar todo o sistema de pintura. Como medida de preveno deve-se
47
aplicar a tinta com as espessuras definidas pelo fabricante e cumprir os tempos de

secagem recomendados [24].
O caso dos escorridos necessrio abordar com perspiccia, pois o pintor o
primeiro a no querer escorridos no seu trabalho. Ao implementar as aces de preveno
deve-se sempre motivar o operador, no desprestigiando o seu trabalho. As medidas de
preveno sugeridas consistem em o pintor verificar que a pistola de aplicao de tinta se
encontra em perfeitas condies de funcionamento e com o bico adequado; Uniformizar a
temperatura do carro e do ambiente; seguir os procedimentos da ficha tcnica da tinta, e
por ltimo, dar formao aos colaboradores [23, 24].
Para pequenos escorridos deve-se polir a rea afectada at estes desaparecerem
e aplicar uma camada de brilho. Em caso de escorridos com uma dimenso que no
permitam a operao anterior, deve-se lixar toda a superfcie, limpar com
desengordurante e tornar a pintar. Esta ltima correco envolve o isolamento das partes
com pintura conforme no carro [24].
A medida de correco imediata foi o polimento leve da rea afectada, caso no
resulte, necessrio lixar toda a rea, limpar com desengordurante e proceder
repintura. Mais uma vez a repintura do carro obriga ao isolamento das partes conformes,
isso eleva o custo devido s horas de trabalho [24] .
Como medida de correco a adoptar para o defeito lixo sugeriu-se aumentar a
frequncia de verificao e limpeza dos filtros e a certificao de que a cabine de pintura
mantida limpa bem como a superfcie do carro.
Para a segunda verificao pode-se afirmar que o factor humano volta a ser um
aspecto fundamental no caso da pintura esmurrada que representa 47% da totalidade dos
defeitos.
Tendo em conta o defeito e localizao estabeleceu-se como necessrio alterar o
procedimento de trabalho no caso da montagem de acessrios e no caso da cava dianteira
garantir o seu nivelamento quando se procede afinao final. No caso dos farolins que se
destacam por apresentarem o defeito em maior quantidade indiscutvel a necessidade de
se alterar o procedimento de trabalho. Os farolins so montados j pintados e depois
acertados, sendo esta a operao que provoca as esmurradelas. A sugesto que se
montem os farolins antes da etapa de pintura, faam-se os acertos necessrios e depois
procedam a sua desmontagem, pintura e montagem.
O factor humano continua a ser responsvel pelo aparecimento do segundo maior
defeito: partido. Mais uma vez necessrio proceder sensibilizao dos colaboradores
(durante uma semana) para as falhas no cumprimento do procedimento de trabalho, pois
exigem aces correctivas que custam tempo e dinheiro empresa.
48
Por fim temos o defeito lixo que tem uma localizao e provenincia diferente do
lixo detectado na 1 verificao. O que nos leva a concluir que a curto prazo necessrio
como medida garantir maior limpeza da superfcie e das ferramentas usadas para a
aplicao do friso. A longo prazo ser importante comparar o custo da operao de
correco, que consiste em isolar o carro, retirar o friso e voltar a aplicar um novo e o
custo de aplicar um friso mais caro mas que evite o aparecimento deste tipo de defeito na
sua aplicao, por exemplo, frisos lacados ou cromados.
As mudanas mais visivis ao nvel de pintura tm sido observadas no valores da 2
verificao onde os defeitos tm vindo a diminuir, o que permite afirmar que operadores
esto a ser mais rigorosos com o seu trabalho e a alterao no processo de montagem de
farolins foi eficaz.
Outra melhoria j implementada aquando da anlise desta porta, foi a alterao
do relatrio de pintura. Este consistia numa folha de registo das espessuras da camada de
tinta, sendo os defeitos de pintura anotados numa mscara do carro, existindo uma folha
para a 1 e outra para a 2 verificao. Daqui resultava numa elevada quantidade de
dados, e assinalavam-se defeitos na 2 verificao que j haviam sido assinalados na 1.
Deste modo o relatrio de pintura foi alterado, acrescentando-se uma folha em que o
inspector indica na mscara do respectivo modelo os respectivos defeitos encontrados.
Neste novo impresso inclui-se uma legenda com os defeitos de pintura e regras de
preenchimento. No anexo D apresenta-se o exemplo desta novo impresso para o modelo
Levante. Desta forma o registo de defeitos de pintura passa a acompanhar o processo do
carro e ao registar-se no mesmo esquema os defeitos de 1 e 2 verificao torna a anlise
de dados correcta.
Ao altera-se o relatrio de pintura surgiu a idia de se alterar tambm o relatrio
de soldadura, e reunir a informao dispersa num relatrio de uma s pgina. Esta
alterao foi realizada e implementada com sucesso.
Para trabalhos futuros sugere-se ainda o estudo das fibras que compem parte da
estrutura do carro (nomeadamente a frente e traseira). Devido ao elevado nmero de
poros, bolhas e partidos verificados. Dever tambm incluir-se neste estudo uma anlise de
custos das correces realizadas.
4.2.5. Porta da qualidade 4 e 5

Sendo necessrio definir as medidas que permitissem diminuir o nmero mdio de
caractersticas dadas como NC ou NR, criou-se uma lista de pontos que tem de ser
garantidos antes de o carro passar ao posto seguinte. A fase de acabamentos divide-se em
seis postos de produo e algumas das operaes so realizadas por fornecedores, a
49
soluo encontrada consistiu em estabelecer com produo as operaes de controlo a

realizar em cada posto pelos operadores da CaetanoBus e as realizadas por fornecedores
externos. O passo seguinte consistiu na criao de check lists por posto, definindo o
responsvel pela operao produo CaetanoBus ou fornecedor recebendo uma lista com
os respectivos pontos que tm de garantir. O objectivo criar filtros na prpria produo.
Ao analisar a evoluo ao longo do tempo aps a implementao da aco anterior
nota-se que o nmero de NC na 1 verificao da porta de qualidade 5 diminuiu (figura 29).
As verificaes dos 30 carros representam um ms de produo, na primeira semana a
mdia de defeitos por carro era de 106 e na ltima semana de 67, o que nos permite
concluir que a aplicao da aco est a ter um efeito muito positivo. No entanto o
nmero de NC ainda considervel, sendo necessrio implementar outras medidas, valid-
las e expandir aos restantes modelos.
A medida proposta para este problema consiste na construo de uma anlise
anlise modal de falha e efeitos (AMFE) antes de se iniciar a produo dos prximos
modelos, utilizando dados do servio ps-venda, assim como os dados da srie anterior, ou
no caso de ser um novo modelo consultar os dados de um modelo semelhante (se o novo
modelo usar meios de produo semelhantes a outro j produzido poder analisar-se o tipo
de falhas que ocorreram). Aps recolha dos dados segue-se um brainstorming com os
representantes dos diferentes departamentos (qualidade, produo, engenharia, compras,
inspectores de final de linha) envolvidos na produo do modelo em causa para se
identificarem os modos de falha.
O AMFE permite a classificar os modos de falha, o que permitir aplicar desde o
incio aces correctivas e preventivas para os modos com de ndice de gravidade elevada.
A presena do ps venda permitir dar a conhecer os defeitos detectados pelos clientes.
Estes defeitos alm de terem o seu ndice de gravidade alto obrigam a questionar o
sistema de deteco da qualidade. No caso de ser preciso formar colaboradores, a
aplicao desta metodologia mostrar esta necessidade antes de se iniciar a produo.
Os pontos NR so originados na maior parte das vezes por falta de material, ao se
classificar a gravidade desta falha ser possvel informar as compras da falta de material
com maior prioridade de resoluo. E at estabelecer as que no devem de forma alguma
acontecer devido ao custo que implicam.
Pretende-se tambm criar check lists adequadas, nas portas da qualidade 4 e 5 a
reduo de tempo de inspeco ser no mnimo de 1 hora, uma vez que o nmero de
pontos a analisar superior a 200, o que traduz uma inspeco de grande durao. Esta ao
no estar organizada leva perda de muito tempo.
50
No entanto, as aces de conteno implementadas tem sido uma mais-valia,

diminuindo aproximadamente 41% os defeitos detectados na primeira verificao da PQ5.
A proposta de realizao de AMFE para cada modelo de autocarro ser um projecto
a ser desenvolvido no futuro para os modelos mais recentes.
4.2.6. Porta da Qualidade 5 Teste de gua

A anlise das falhas do teste de gua permite concluir que: necessrio
aumentar a presso e o caudal da gua, principalmente na parte superior, bicos com
projeces de gua aleatrias e evitar/diminuir a obstruo dos bicos. Portanto as medidas
a adoptar consistem na alterao dos bicos,bombas, e aplicao de filtros.
O passo seguinte da resoluo deste problema consistiu num estudo do mercado ao
nvel de oferta de bicos (ou componentes semelhantes), filtros e bombas, sendo que o
ideal seria conseguir uma soluo integrada junto de um s fornecedor. O mais crtico dos
diferentes componentes a alterar (factor de escolha do futuro sistema) os bicos. Numa
situao ideal este deveria ter a capacidade de projectar gua com caudal e presso
superior actual, e em diferentes direces, o que conduziu a duas solues: bicos de
limpeza e aspersores de rega.
Conseguiu-se estabelecer contacto positivo com duas empresas (KARCHER
equipamentos de limpeza, e RED construo e manuteno de relvados). Ambas
forneceram material para ensaio e acompanharam com os seus tcnicos alguns dos ensaios
realizados.
Os bicos fornecidos pela KARCHER (bicos K) caracterizam-se por terem uma
rotatividade de 360, diferentes dimetros de abertura: 30, 35 e 40 e aguentam presses
mximas de 180 bar. Os aspersores aconselhados e fornecidos pela RED, caracterizam-se
por produzirem gotas de gua maiores e minimizarem a nebulizao. Estes aparelhos tm
bicos que podem variar de tamanho e permitiram diferentes caudais e presses.
Os ensaios consistiram na substituio dos bicos existentes pelos novos bicos ou
aspersores (dez bicos e seis aspersores). A avaliao foi realizada no interior do autocarro
de forma a recolher imagens. Nas figuras seguintes possvel observar diferentes imagens
recolhidas durante os ensaios.
51
Figura 36 Porta lado esquerdo: projeco Figura 37 Projeco de gua com bicos K
de gua com bicos actuais; Porta lado com casquilhos de 45.
direito: projeco de gua bicos K.
Na figura 36 possvel comparar os bicos actuais e os bicos K. O bico CB apenas

projecta gua num ponto, o caudal diminuto e na parte central da porta h pouca
projeco de gua. No entanto, os bicos K apresentam limitaes, existem espaos sem
projeco de gua. Numa tentativa de eliminar estes espaos montaram-se os bicos K com
casquilhos de inclinao de 45, o resultado pode ser observado na figura 37. Os bicos
perderam presso e caudal com a inclinao e continuam a existir espaos sem projeco.
Os testes realizados com os aspersores da RED tiveram resultados positivos, ou seja,
as superfcies abrangidas pelo jacto de gua so maiores, assim como a presso de gua.
Nas figuras 38 e 39 possvel ver que a presso da gua mais elevada que no sistema
actual e relativamente aos bicos K.
52
Figura 38 Projeco de gua na janela.
Figura 39 Queda de gua ao longo janela.
Aps a escolha dos novos componentes, e tendo em ateno que estes so ainda
mais sensveis obstruo foi necessrio a insero de filtros no sistema da gua. Os filtros
devem ser fceis de limpar e ter boa resistncia a radiaes solares e a qumicos. Surgiram
duas opes: malha ou filtros de disco. Tendo em considerao a aplicao optou-se pelos
filtros de disco (sendo os mais duradouros).
Outro aspecto avaliado foi a presso da gua. O sistema de bombas existente j no
fornece gua na presso desejada, sendo necessrio substituir as bombas existentes.
Foram pensadas e definidas duas solues:
Soluo A: Substituio parcial do sistema, ou seja, melhorar apenas alguns pontos

crticos. Criao de dois circuitos, um lateral e um superior. O superior passa a ser
alimentado por uma bomba adquirida para esse fim, todos os bicos seria substitudos por
aspersores e o circuito seria fechado. As partes laterais passariam a ser alimentadas pelas
bombas existentes, alguns dos bicos seriam substitudos por aspersores e o circuito seria
igualmente fechado. Em ambos os circuitos seriam inseridos filtros de disco.
Soluo B: Substituio integral do sistema, isto , todos os bicos seriam

substitudos por novos aspersores; implementados filtros de disco no circuito de gua e as
bombas seriam substitudas por outras com uma capacidade superior. Sugeriu-se tambm
fechar o circuito de modo a aumentar a eficcia do sistema.
Para terminar salienta-se a aprovao pela direco da soluo A na alterao da
estrutura do sistema de teste de gua.
53
4.2.7. Base de dados QES

Ao longo deste trabalho foi notado que a base de dados utilizada na gesto da
qualidade apresenta algumas limitaes, ficando abaixo das expectativas e potencialidades
que seriam esperadas. A principal limitao desta base de dados o grupo das estatsticas,
apesar de conter trs subgrupos RAC`S, NC`S na recepo do material e portas da
qualidade, s permite analisar os dados: nmero total de NC`S por fornecedor.
Aps uma anlise crtica, estabeleceram-se as seguintes melhorias:
RAC`S
Deveria ser possvel extrair a seguinte informao: nmero total de RAC`S por
fornecedor; custo total por RAC; e tempo de paragem por RAC.
As RACS abertas4 deveriam ser sinalizadas a vermelho as que tm custos
associados e a laranja as que no tm custos.
Portas da qualidade
A primeira alterao deveria ser realizada no modelo de check list: para alm dos
campos que esta contm deveria acrescentar-se a origem da causa que conduziu ao
defeito. O local onde vai ser solucionado e o ndice de gravidade. A figura 40 mostra um
exemplo da estrutura de check list sugerida.
O tipo de defeito, origem, e o local de resoluo devem ser campos pr-definido
(seco, linha, e no caso dos defeitos dever manter-se a lista de defeitos padro que j
existe (falta de material, nivelamento no OK, difere da especificao...). O ndice de
gravidade (moderado, grave, muito grave) deve ser atribudo, por uma pessoa
devidamente treinada de modo a que este mostre a real gravidade da no-
conformidade, segundo critrios bem definidos e no se baseie em opinies subjectivas.
Resoluo ndice de
Ponto Descrio NC C NR Defeito Origem
(onde) gravidade
Rampa
deficientes -
funcionamento No Posto 5
Seco 10 9
e aspecto da funciona seco 6
tampa frontal
Figura 40 Sugesto da nova estrutura de check list.
4
Abertas significa que aguardam resposta do fornecedor.
54
Os dados recolhidos da forma sugerida possibilitariam a seguinte anlise: nmero

total de caracterstica NC ou NR; quantidade total de caractersticas por ndice de
gravidade; e quantidade de NC ou NR por local de origem. Esta anlise poderia ser feita na
globalidade ou por modelo de carro produzido.
NC`S na recepo do material
De modo semelhante as RAC`S tambm as NC`S abertas com custo deveriam ser
sinalizadas a vermelho e as sem custo a laranja. Seria tambm vantajoso saber o custo das
NC`S e actuar com prioridade nas NC`S com maior custo associado. Estabelecer
objectivos de fecho de NC`S tambm seria muito importante. Deveria tambm ser
registado o tempo de paragem que a NC provocou e o seu custo associado.
Relativamente ao tipo de problema, para alm da descrio e/ou foto, deveria
haver uma legenda com problemas padro, por exemplo:
Atraso de entrega de material
Problema qualitativo
Trabalho subcontratado com atraso
Trabalho subcontratado com problema de qualidade
Problema quantitativo
Para alm dos pontos j citados deve ser registado o ndice da gravidade e a
classificao do fornecedor. Poderia assim avaliar-se de imediato a NCS do fornecedor e a
sua qualificao. Para os fornecedores problemticos deveria-se criar uma check list
especfica para futuras auditorias a esse fornecedor.
Por vezes algumas das falhas so detectadas no cliente e comunicadas ao servio
ps venda. Seria desejvel que este inserisse de imediato essas NC`S na base de dados,
atravs de um formulrio similar ao usado para as NC`S internas ou de fornecedores.
Os dados recolhidos da forma sugerida possibilitam a seguinte anlise: por
fornecedor (aparecendo sempre associada a sua classificao) os tipos de NC e a sua
quantidade; custo total por NC; e a quantidade de NC por ndice de gravidade. Outro
objectivo desta melhoria proposta, seria conseguir cruzar a informao para rastrear os
cdigos de materiais afectados e, consequentemente o tipo de defeitos que escapam do
controlo de qualidade na linha, e aparecem no cliente.
Dever ainda exigir-se aos fornecedores que respondam a todas NC`s sem
excepo, com aces de conteno, correctivas e preventivas (por exemplo com a
metodologia 8D), para se acompanhar os planos de aco dos fornecedores.
55
Com estas melhorias pretende-se aumentar a capacidade de deteco das NC`S e

proceder sua correco eficaz. Por outro lado, estes dados seriam fundamentais para o
AMFE e consequentemente, para o estabelecimento de aces que evitem o aparecimento
de causas que conduzam ao modo de falha.
Ainda como aces de melhorias sugiro a realizao de reunies semanais entre o

QAS1 e QAS2, para a a presentao do plano de aco relativo s actividades e debate de
ideias, e realizar reunies mensais para analisar resultados e melhorar a comunicao
entre grupos.
56
5. Concluses
A aplicao de ferramentas e tcnicas adequadas da qualidade permitiram a
sugesto e implementao de aces correctivas e preventivas no mbito do sistema de
controlo da qualidade. Os diagramas de Pareto permitiram identificar as NC mais
frequentes e atravs da realizao de brainstomings foi possvel desenhar diagramas de
Ishikawa para os problemas. Determinaram-se as causas que conduzem aos modos de falha
e foi possvel hierarquiz-las, aplicando planos de interveno consoante o seu nvel de
gravidade. Salienta-se ainda a eficcia do 8D na resoluo do defeito em causa.
A melhoria de check lists permitiram reduzir o tempo da inspeco e anlise de
dados.
A formao dos colaboradores foi essencial, pois familariza-os com os novos
processos e aproxima-os mais da empresa. Foi possvel constatar ao longo do estudo que os
operadores causam vrios defeitos que importam custos empresa, e nalguns casos custos
elevados. A sensibilizao dos colaboradores atravs do debate de ideias sobre alguns
pontos problemticos, a formao e o acompanhamento por parte da qualidade ao longo
da linha tem contribudo para uma diminuio significativa dos defeitos.
57
Referncias Bibliogrficas
1. Gandhinathan, R., N. Raviswaran, and M. Suthakar, QFD-and VE-enabled target
costing: a fuzzy approach. International Journal of Quality & Reliability
Management, 2004. 21(9): p. 1003-1011.
2. Paladini, M.M.D.C.E.P., Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. 2005, Rio de Janeiro:
Campus. 7-9.
3. Cullen, J. and J. Hollingum, Implementing total quality. 1987, Bedford: Springer-
Verlag. 45-48.
4. Ortner, H.M., The human factor in quality management. Accreditation and Quality
Assurance: Journal for Quality, Comparability and Reliability in Chemical
Measurement, 2000. 5(4): p. 130-141.
5. Gehani, R.R., Management of Technology and Operations, John Wiley & Sons.
6. H.S. Bunney, B.G., "The implementation of quality management tools and
techniques: a study". The TQM Magazine, 1997. 9(3): p. 183-189.
7. Tagues, N.R., The Quality Toolbox. Second Edition ed. 2004: ASQ Quality Press.
8. Grant, E.L., Statistical quality control. 7th ed ed. 1999, New York McGraw Hill.
9. NIST/SEMATECH. e-Handbook of Statistical Methods. 2006 26 de Maio de 2011];
Available from: http://itl.nist.gov/div898/handbook/eda/section3/scatterp.htm.
10. Lugli. Diagrama de disperso. 2008 [c2011 26 Maio]; Available from:
http://www.lugli.com.br/2008/02/diagrama-de-dispersao/.
11. Santos, R.C. and M.F. Rebelo, A Qualidadetcnicas e ferramentas. Porto Editora,
1990: p. 129, 137-141, 151-167.
12. Yamaguchi, J.K., Directrizes Para a escolha de tcnicas de visualizao aplicadas
no processo de extrao do conhecimento. 2010, Universidade Estadual de Maring:
Maring. p. 182.
13. Ishikawa, K., What is total quality control? : the Japanese way. 1988: Englewood
Cliffs : Prentice-Hall . p. 63-65.
14. Action, P. Controle Estatstico do Processo 1997-2011 [2011 13 Junho]; Available
from: http://www.portalaction.com.br/content/cep-0.
15. Daniel Duret, M.P., Qualidade na Produo da ISO 9000 ao Seis Sigma. 2009, Lisboa:
LIDEL - Edies Tcnicas.
16. Fernando Nogueira Ganho, A.P., A gesto da qualidade : como implementa-la na
empresa. 1992, Lisboa: Presena. 146,147,177.
17. Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Handbook. Materials & Mechanical. 2009:
Butterworth-Heinemann. 1-776.
58
18. Qualidade, I.P.d., NP EN ISO 9001:2008, in Sistemas de gesto da qualidade:

requisitos. 2008. p. 46.
19. Abel Pinto, I.S., Sistemas de gesto da qualidade : guia para a sua implementao.
1 ed. 2009, Lisboa: Edies Slabo. 23,24.
20. Campos, V.F., Controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, 1992.
21. Besterfield, D.H., Quality control. 2nd ed. 1986, Englewood Cliffs, New Jersey
Prentice-Hall.
22. Juran, J.M. and A.B. Godfrey, Juran's Quality Handbook (5th Edition). 1999,
McGraw-Hill. p. 8.4-8.8.
23. Communication, G.M. and J. Brinker. Guia de Defeitos da Pintura. 2011 [ 2011 12
de Junho]; Available from: http://www.glasurit.com/pt/guia-de-defeitos-da-
pintura.
24. DuPont Performance Coatings - Tintas e Vernizes, S. Guia de Defeitos de Pintura.
2011 12 de Junho 2011]; Available from:
http://www.spieshecker.pt/portal/pt?page=4.1.1_Knowledge_Base_Categories&cat
egory=Guia+de+Defeitos+de+Pintura.
59
Anexo A Matriz de Ferramentas de Soluo de Problemas

Tabela de Matriz de Ferramentas de Soluo de Problemas
Escolha &
Identificao de Anlise de Modo Implementao Controlar &
Conteno
problema de Falha Raiz de Aces Padronizar
Correctivas
Anlise de 5
Porqus Matriz de Carta de
Anlise de Pareto
Processo de Diagrama de Causa Deciso Controlo
Conteno Efeito
Ferramentas de Nvel Bsico
ndice de Matriz de Causa

Capacidade Efeito Plano de
(qualidade) Grfico de
Brainstorming Controlo de
Gantt
Histograma Processo
Folha de Verificao Estatstica
Fluxograma
Descritiva
Anlise de Fluxo A prova de
/ No (Anlise de Carta de
de Trabalho Erro (Poka
estratificao) Tendncia
Benchmarking Yoke)
Carta
Anlise do Sistema Anlise da rvore Banco de
Sequencial/ ndice de
de Medio R&R de falhas dados de
Carta de Capacidade
dos meios de Diagrama de Lies
Tendncia (qualidade)
medio Disperso aprendidas
Anlise de Modo e
Efeito de Falha
(FMEA)
Diagrama de
Ferramentas de Nvel Intermedirio
concentrao
Controle
Projecto de
Estatstico
Experimentos
de Processo
(DOE)
Fornecedor Anlise de Carta
entrada - processo - Regresso Linear Sequencial/
sada cliente Teste de Hipteses Carta de
(SIPOC) Grfico de Paynter Tendncia
ndice de
Capacidade
Anlise Multivari
Grfico de
Mapa de fluxo do
pr-
processo
controlo
Diagrama P /
Projecto de
Parmetro
Projecto de Teste at
Experimentos falhar
Ferramentas de
Nvel Avanado
Desdobramento da
- Factorial Simulao de
Funo Qualidade
Completo monte Carlo
(QFD)
- Factorial
- Voz do Cliente Projecto
Fraccionado
-Voz do Processo Robusto -
Tolerncia
Taguchi
Estatstica
60
Anexo B Check list da Portas da Qualidade 0 Antes e depois
Check list da PQ0 antes das alteraes realizadas na base de dados QAS.
61
Check list da PQ0 depois das alteraes na distribuio dos pontos.
62
Anexo C Localizao dos defeitos de pintura no carro
Esquema das zonas em que se dividiu a lateral esquerda.

A lateral direita semelhante por isso no existe motivo de apresentao de esquema.
Parte Cinzenta Escura
Esquema com a indicao ao nome atribudo a cada zona que se dividiu a frente.
Esquema com a indicao ao nome atribudo a cada zona que se dividiu a traseira.
63
Anexo D Processo de Inspeco do Autocarro: Relatrio de Pintura.
Relatrio de registos de defeitos e sua localizao para a 2 verificao.
Nota: o relatrio da 1 verificao era idntico, sinalizava apenas 1 verificao no lugar

de 2 verificao.
64
Novo relatrio de preenchimento de defeitos de pintura
65

Qualidades e Melhoria Continua

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Qualidades e Melhoria Continua

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CAETANOBUS - GRUPO SALVADOR CAETANO

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Palavras-chave: melhoria contnua, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, 8D, AMFE,

Keywords: Continuous improvement, Pareto diagram, Ishikawa diagram, 8D report, FMEA,

H gente que fica na histria

1.1. Evoluo da Qualidade .......................................................................1

1.2. Melhoria da Qualidade e Ferramentas .....................................................4

1.2.1. As Sete Ferramentas Bsicas Da Qualidade ..........................................4

1.2.2. A Metodologia 8D ........................................................................9

1.2.3. AMFE - Anlise Modal de Falhas e Efeitos .......................................... 11

1.3. Custo Da Qualidade ......................................................................... 16

2. Caso de Estudo: Melhoria do Processo de Controlo na Empresa CaetanoBus ............ 18

2.1. Estrutura organizacional do departamento da qualidade ............................. 19

2.2. Processo de Fabrico: Controlo e Inspeco ............................................. 20

2.2.1. Porta da Qualidade 0.................................................................. 21

2.2.2. Porta da Qualidade 1.................................................................. 23

2.2.3. Porta da Qualidade 2.................................................................. 23

2.2.4. Porta da Qualidade 3.................................................................. 24

2.2.5. Porta da Qualidade 4.................................................................. 26

2.2.6. Porta da Qualidade 5.................................................................. 28

2.2.7. Base de dados QES ................................................................... 28

3. Descrio do Problema, Objectivos e Metodologia ....................................... 29

3.2. Metodologia Utilizada ...................................................................... 29

4. Anlise do Problema e Propostas de Melhoria ............................................. 30

4.1. Identificao das Falhas e Respectivas Causas ......................................... 30

4.1.1. Porta da qualidade 0 .................................................................. 31

4.1.2. Porta da qualidade 1 .................................................................. 33

4.1.3. Porta da qualidade 2 .................................................................. 34

4.1.4. Porta da qualidade 3 .................................................................. 35

4.1.5. Porta da qualidade 4 e 5 ............................................................. 40

4.1.6. Porta da Qualidade 5 Teste de gua ........................................... 42

4.2. Plano de melhoria e discusso das aces implementadas ........................... 44

4.2.1. Porta da qualidade 0 .................................................................. 44

4.2.2. Porta da Qualidade 1.................................................................. 45

4.2.3. Porta da Qualidade 2.................................................................. 47

4.2.4. Porta da qualidade 3 .................................................................. 47

4.2.5. Porta da qualidade 4 e 5 ............................................................. 49

4.2.6. Porta da Qualidade 5 Teste de gua .............................................. 51

4.2.7. Base de dados QES ................................................................... 54

Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 58

Anexo A Matriz de Ferramentas de Soluo de Problemas ..................................... 60

Anexo B Check list da Portas da Qualidade 0 Antes e depois ................................ 61

Anexo C Localizao dos defeitos de pintura no carro ......................................... 63

Anexo D Processo de Inspeco do Autocarro: Relatrio de Pintura. ........................ 64

Figura 12 - Etapas de construo e controlo do carro desde o chapeamento at a pintura.24

e sociedade, vendo-se na qualidade uma oportunidade de diferenciao relativamente

Tabela 1 Os 10 mandamentos de Nadkarni para a gesto da qualidade total [4].

Compromisso Aceitar e implementar a filosofia da qualidade.

A qualidade continua a ser um factor de diferenciao das organizaes, havendo

ser rentabilizada da melhor forma. Ao longo deste subcaptulo ainda analisada e

1.2.Melhoria da Qualidade e Ferramentas

1.2.1. As Sete Ferramentas Bsicas Da Qualidade

Figura 1 - Simbologia bsica de fluxogramas (usada na CaetanoBus).

O diagrama de disperso consiste num grfico baseado no sistema de coordenadas

Figura 2 - Exemplos de Diagramas de Disperso. [9, 10]

Outra ferramenta importante o histograma, esta a ferramenta mais utilizada

a) Distribuio normal. b) Distribuio Bimodal.

c) Distribuio com tendncia positiva. d) Histograma de ilha isolada.

Figura 3 Exemplos de histogramas [7].

A primeira figura representa uma distribuio normal, (aproxima-se da curva de

No caso da anlise de defeitos aps a identificao dos defeitos mais frequentes

Figura 4 Diagrama de Ishikawa. resultante. As causas so agrupadas por

obriga a uma interveno no processo. Ao contrrio das causas comuns, as causas

Tabela 2 Exemplos de carta de controlo utilizadas industrialmente [14, 15].