FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU IMPLICANCIA EN LA SATISFACCION DE LOS

CLIENTES FINALES DE LA EMPRESA SOLATEC, PERIODO, 2015

ProyectoPlan de Tesis para optar el Ttulo Profesional de

Licenciado en Administracin y Negocios Internacionales

Presentado por:

Doris Milagros Lazo Barreto

Docente: Freddy Rondn Vargas

Lima Per
2016

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INDICE

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica

1.2 Delimitaciones de la Investigacin

1.2.1 Delimitacin Espacial

1.2.2 Delimitacin Social

1.2.3 Delimitacin Temporal

1.2.4 Delimitacin Conceptual

1.3 Formulacin del Problema de Investigacin

1.3.1 Problema Principal

1.3.2 Problemas Especficos

1.4 Objetivos De La Investigacin

1.4.1 Objetivo General

1.4.2 Objetivos Especficos

1.5 Justificacin de la Investigacin

1.5.1 Justificacin terica

1.5.2 Justificacin metodolgica

1.5.3 Justificacin practica

1.6 Importancia de la Investigacin

1.7 Limitaciones

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 Antecedentes del Problema

2.2 Bases Tericas

2.3 Definicin de trminos bsicos

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CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES

3.1. Hiptesis de la Investigacin

3.1.1. Hiptesis General

3.1.2. Hiptesis Especfica

3.2. Identificacin y clasificacin de las variables

CAPTULO IV: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

4.1. Tipo y Nivel de la Investigacin

4.1.1. Tipo de Investigacin

4.1.2. Nivel de Investigacin

4.2. Mtodo y Diseo de la Investigacin

4.2.1. Mtodo de la Investigacin

4.2.2. Diseo de la Investigacin

4.3. Poblacin y muestra de la Investigacin

4.3.1. Poblacin

4.2.2. Muestra

4.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

4.4. Tcnicas

4.2. Instrumentos

4.4.3. Fuentes de informacin

CAPTULO V: ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

5.1. Presupuesto

5.2. Cronograma

Fuentes de Informacin (Bibliografa)

Anexos

1. Matriz de consistencia

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CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA

El clima organizacional se ha vuelto un fenmeno mundial, debido que las

organizaciones del siglo XXI vienen aplicando estrategias para un crecimiento con
xito, cuyo objetivo es lograr un excelente desempeo laboral, con el objetivo de
construir una sociedad que busca soluciones frente a los problemas que enfrenta,
generando un mayor y mejor cumplimiento en el sistema de gestin de la calidad.

En Las Mejores Empresas para Trabajar en Amrica Latina se ha identificado las

experiencias de los empleados que los identifican y enaltece. Ser tratado como una
persona y no slo como un empleado, que los jefes hagan lo que dicen y el
sentimiento de familia en el trabajo son piezas fundamentales que se muestran
presentes en su gran mayora, segn el ltimo ranking realizado por la organizacin
Great Place to work.

En el Per, los estudios de clima organizacional buscan no solo la satisfaccin de

los colaboradores, sino tambin de sus propios clientes ya que ellos cumplen un
papel importante en la organizacin y lo que desean es una excelente servicio de
calidad sumndosecalidad sumndose con un valor agregado ya que
posteriormente va generar un valor econmico al negocio, tomando en cuenta
indicadores como productividad, niveles de facturacin o la tasa de rotacin de
personal. En el caso del Per, la lista la encabeza la compaa de seguridad y
vigilancia, Liderman.

Para contribuir con las condiciones que favorezcan el comportamiento personal de

los colaboradores en la bsqueda de los objetivos organizacionales, en la presente
investigacin se propone realizar un anlisis del clima organizacional y la
satisfaccin de sus clientes finales, con la finalidad de evidenciar los factores que
necesitan los colaboradores para tener un ambiente grato de trabajo, que le permita
potenciar sus habilidades tcnicas y cognoscitivas y as mismo la fidelidad de los
clientes de la Empresa Soluciones en Asesoramiento Tcnico EIRL.

4
Tomando en consideracin lo expresado, se deduce que el clima organizacional de
los clientes es una de las mayores fortalezas, si esta se ha implementado y
desarrollado adecuadamente, de lo contrario constituye la principal debilidad.

La problemtica expuesta viene afectando al servicio de calidad y la atencin a los

clientes en el rea de post venta.

De esta manera el siguiente estudio se pretende mostrar la relacin existente entre

el clima organizacional y la satisfaccin de los clientes finales de la empresa
SOLATEC, siendo de trascendencia el rea de post venta. Por tanto, la cultura
organizacional es la que viabiliza y acondiciona el desarrollo de la organizacin.

Toda organizacin posee su propia estructura organizativa, tamao ,tamao, forma

de organizacin , estilo de liderazgo , caractersticas de sus miembros ( autoridades
, docentes, alumnos y personal administrativo) , formas de ser , pensar , actuar ,
vestir , comunicar , dirigir etc. En este sentido cada organizacin tiene su propia
cultura, tan particular como la personalidad.

1.2 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

1.2.1 Delimitacin Espacial

Soluciones en Asesoramiento Tcnico EIRL, SOLATEC, en la manzana 20, lote 26,

urbanizacin Laura Caller, Los Olivos, Lima.

1.2.2 Delimitacin Social

La Investigacin se desarrolla en los integrantes de la Empresa durante el 2015.

1.2.3 Delimitacin Temporal

Segn Douglas (2011), menciona que: Que es imposible realizar una investigacin
sin considerar la delimitacin temporal, por ello es importante fijar el inicio de la
misma, as como su alcance de tiempo. Por ello, el objeto de la investigacin
tomar como punto de partida el mes de enero del ao dos mil quince a la fecha,
por considerar ser un periodo que permitir conocer los objetivos planteados.

5
1.2.4 Delimitacin Conceptual

Segn Tamayo (2001), plantea que se debe realizar tambin una delimitacin de
contenido; es decir, explicar los trminos que se constituyen en principios o
elementos fundamentales de marco terico de la investigacin. Por ello, la
investigacin estar delimitada por los conocimientos adquiridos en la universidad,
y abarca dos conceptos fundamentales, como el Clima organizacional y su relacin
con la sSatisfaccin de los clientes finalesLaboral de los trabajadores de la
Empresa SOLATEC en el periodo 2015.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.3.1 Problema Principal

Existe relacin entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin de los clientes

finales de la empresa Soluciones en Asesoramiento Tcnico EIRL, SOLATEC, el
periodo 2015? Formatted: Font: 12 pt

1.3.2 Problemas Secundarios

Cul es el Clima Organizacional en la) empresa SOLATEC, el periodo 2015?

Cul es el nivel de clima organizacional en el rea de Post venta de la empresa

SOLATEC, en el periodo 2015?

Cul es el nivel de satisfaccin de los clientes finales de la empresa SOLATEC;

en el periodo 2015?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 Objetivo General

6
Determinar la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin de los clientes
finales de la empresa SOLATEC, en el periodo 2015.

1.4.2 Objetivos Especificos

Describir el Clima Organizacional en la empresa SOLATEC , periodo 2015.

Determinar el nivel de clima organizacional en el rea de Post venta de la
empresa SOLATEC, el periodo 2015.
Explicar el nivel de Satisfaccin de los clientes finales de la empresa
SOLATEC, el periodo 2015.

1.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

1.5.1 Justificacin Terica

Determinar la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin de los clientes

finales, y en qu contribuir al conocimiento, fortaleciendo lo publicado por Rensis
Likert en el ao 1961 en su obra teora del Clima Organizacional, en la que
manifiesta: El comportamiento asumido por los subordinados depende del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto, la reaccin estar determinada por la percepcin.

1.5.2 Justificacin Metodolgica:

Los instrumentos que se utilizarn para la recoleccin de datos sern debidamente

validados, sometidos a su prueba de validez y confiabilidad, de manera que
alcancen los niveles aceptables para su aplicacin en la evaluacin de dichas
variables, los que quedarn al servicio de los investigadores que tengan inters en
evaluar el clima organizacional y el desempeo laboral, pudiendo usarlos
ntegramente o realizar las adecuaciones que crean convenientes para favorecer la
medicin de las variables en estudio.

1.5.3 Justificacin practica:

7
Los resultados sern puestos a disposicin de los altos directivos de la empresa
SOLATEC, as como de otras instituciones que requieran de dicho estudio, de modo
que sirva de contribucin en el desarrollo organizacional y de ese modo favorecer
el servicio que ofrecen a sus clientes, beneficiando al empleado, al usuario, y el
fortalecimiento organizacional.

En tal sentido los resultados de la investigacin fomentaran la reflexin a las

organizaciones, en ver al colaborador como una herramienta primordial en el logro
de los objetivos organizacionales, y para ello otorgarles las herramientas
necesarias para tener un buen clima laboral.

Los lugares para trabajar se fortalecen da a da a travs de las relaciones entre

empleados y lderes, el factor comn en las relaciones es la confianza.

1.6 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Richard H. Hall (1996) Sostiene que el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente
por los empleados, y que supone una fuerza que influya en la conducta del
empleado.

La importancia de esta investigacin radica en relacionar las variables de clima

organizacional y Satisfaccin laboral en beneficio de los trabajadores de la empresa
SOLATEC, y tambin busca ser una herramienta para la toma de decisiones de la
institucin objeto de estudio.

1.7 LIMITACIONES

En las limitaciones de la investigacin, estn los enunciados de tiempo y falta de

acceso a informacin. En cuanto al tiempo, los trabajadores cuentan con horarios
rotativos por lo que la mayora son tcnicos y realizan trabajo de campo, lo que
dificulta la recopilacin de datos de ciertos colaboradores; y hay una falta de
acceso a informacin por los colaboradores y por los jefes de alto nivel.

8
CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

2.1.1 Clima Organizacional:

Segn lvarez V. (2001). en su investigacin realizada sobre La Cultura y el Clima

organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de Oftalmologa,

en la ciudad de Lima (Per). en la cual parti del anlisis de las teoras y trminos

sobre cultura y clima organizacional, para precisar ambos trminos son de relevada

importancia y practica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia

y productividad de las mismas.

Asimismo, nos menciona que los climas organizacionales tensos influyen sobre la

desercin del personal contratado calificando de la organizacin hacia otras fuentes

de trabajo.

Afirma tambin, que los primeros estudios sobre el clima fueron realizados por Kart

Lewin en la dcada de los treinta. Este autor acuo el concepto de atmosfera

psicolgica la que sera una realidad emprica, por lo que su existencia podra ser

demostrada como cualquier hecho fsico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad emprica Lewin, Lippit y

White (1939) disearon un experimento que permiti conocer el efecto que un

determinado estilo de liderazho (Democrtico, laissez faire y autoritario) tena en

relacin al clima.

9
Solla (1998), En su investigacin realizada sobre Correlacin entre clima

organizacional y su relacin con la calidad del servicio prestado por el Colegio

Universitario de Administracin y Mercadeo, Extensin Puerto Cabello en

(Venezuela), el cual tuvo como propsito analizar la relacin que existe entre el

clima organizacional y la calidad del servicio prestado por esta organizacin. A una

muestra de 344 personas, conformados por un directivo, 25 docentes, 10

administrativos y 308 alumnos a los que se les aplicaron dos cuestionarios,

encontrndose en las respuestas de los individuos de estos estratos, discrepancias

marcadas al opinar sobre la responsabilidad de la gerencia, el conocimiento de los

objetivos y normativa de la institucin, los recursos didcticos utilizados, la

existencia del material de apoyo, el costo de los servicios y el recurso involucrado.

Por ello recomienda que todo proceso que involucre el clima organizacional y la

calidad del servicio debe estar previamente planificado, revisado y evaluado para

que este permita orientarse hacia los niveles de excelencia.

Lpez (1999), En su investigacin realizada, cuyo propsito fue conocer el clima

laboral de los profesionales que trabajan en los establecimientos de atencin

primaria (ambulatorios) de la regin de Murcia (Colombia) y analizar su evolucin

transcurrido un ao de su creacin. Los resultados reflejan que la valoracin global

del ambiente de trabajo entre los profesionales, transcurrido un ao desde la

creacin de estos establecimientos es muy elevada, con expectativas favorables.

La tendencia global es hacia un deterioro del clima organizacional lo que permite

10
deducir que en el ambiente de trabajo los recursos humanos y algunos elementos

organizacionales (motivacin y participacin) son variables que inciden en la

calidad de los servicios y en el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Feli (2000), En su investigacin realizada, refiere la evaluacin del clima

organizacional y la satisfaccin de los empleados de la compaa Cigarrera Bigott

de (Venezuela). Los aspectos que resultaron mejor ponderados por los empleados

en cuanto al clima organizacional fueron la definicin de visin, misin y valores de

la empresa, as como la concordancia entre esto y los objetivos de sus empleados.

Los items peor ponderados fueron el conocimiento por parte de los empleados de

los avances y logros de otras reas de la empresa, lo que guarda relacin con el

funcionamiento de los canales de comunicacin, el rol que ejercen los supervisores

y la valoracin del desempeo de los trabajadores. En total, la media para el clima

organizacional fue de 4,42 puntos en un rango de puntuacin del 1 al 5.

2.1.2 Satisfaccin de los clientes :

Blanco (2009), En su investigacin realizada sobre, medicin de la satisfaccin del

cliente del restaurante museo taurino, y formulacin de estrategias de servicio para

la creacin de valor, A travs del desarrollo de esta investigacin, se demostr que

11
el servicio al cliente es muy importante en cualquier organizacin, un buen servicio

lleva consigo grandes consecuencias para la organizacin en todo aspecto. No solo

se dar a conocer, o podr adquirir el liderazgo en relacin con la competencia,

sino que las partes que la componen y sus stakeholders se vern directamente

afectados tambin.

Para el caso del Museo Taurino, se deseaba aumentar no solo el nmero de

clientes, sino sus finanzas y as proyectar una mejor imagen.

Una investigacin ardua del servicio prestado, basada en herramientas de

investigacin, que observaron todos los posibles detalles que conlleva este

servicio, demostr cuales fueron las debilidades y fortalezas del recinto, siendo

su mayor fortaleza la confianza que genera el servicio en el cliente, as como la

rapidez del mismo, y a su vez su mayor debilidad fue el aspecto de los

tangibles.

Alvares (2012) En su investigacin realizada sobre, Satisfaccin de los clientes y

usuarios con el servicio ofrecido en redes de supermercados gubernamentales. Nos

seala que en este estudio se evalu la calidad del servicio ofrecido en una red de

supermercados del Gobierno, PDVAL, La cual dispones actualmente de 142

establecimientos para la distribucin directa, de los cuales 10 se encuentran en el

Distrito Capital.

Asimismo, el cliente percibe que el servicio supera lo esperado en cuento a la

dimensin Fiabilidad, ya que la visualizacin de los precios de los productos es

clara y atractiva, informando puntualmente las promociones u ofertas existentes y

12
destacndose en la entrega de tiques de compra claros y detallados. Afirma

tambin que el cliente percibe en cuento a la dimensin Polticas, que este supera

el servicio esperado, debido al surtido amplio de productos ofrecidos que se

caracteriza por su gran calidad y de marca conocida.

Toniut (2013) En su investigacin realizada sobre, la medicin de la satisfaccin

del cliente en supermercados de la ciudad de Mar del Plata. Nos seala que los

modelos que explican la satisfaccin como proceso pueden ser analizados desde

dos perspectivas, en primer lugar, la visualizacin de la satisfaccin como parte de

un proceso cognitivo de informacin, en segundo trmino, incluye el componente

afectivo implcito en el proceso de consumo o uso. Los modelos cognitivos estudian

al ser humano desde la ptica del procesamiento de informacin. Los supuestos de

esta concepcin toman al cliente como un ser racional que analiza diferentes

aspectos y caractersticas de un producto y realizan una evaluacin del mismo. Se

han identificado tres modelos tericos de carcter cognitivo. Los modelos estn

relacionados con el paradigma de confirmacin de las expectativas, las teoras

estn relacionados con el paradigma de confirmacin de las expectativas, la teora

de la equidad, y la teora de la atribucin causal. Afirma que existe tres modelos de

satisfaccin del cliente, el modelo de la disconfirmacion de las expectativas, la

teora de la equidad y el modelo de la atribucin casual.

Droguett (2012): En su investigacin realizada sobre, Calidad y Satisfaccin en el

Servicio a Clientes de la Industria Automotriz: Anlisis de Principales Factores que

Afectan la Evaluacin de los Clientes. Nos seala En un contexto donde la

competencia dentro de la industria automotriz se hace cada vez ms dura, las

experiencias de servicio y, en consecuencia, las evaluaciones que los clientes

hacen de las mismas, cobran gran relevancia. Gran parte de las actitudes de las
13
personas hacia una marca de la industria tienen que ver con las experiencias

deservicio que ha tenido con la misma, elevando el nivel de recomendacin y

recompra en las marcas que hacen un buen trabajo en los temas relacionados a

servicio al cliente.

En la industria se presentan dos procesos de servicio que tienen actividades

diferentes, son llevados a cabo por personas distintas y suceden en distintas etapas

de la relacin con el cliente. A pesar de lo anterior, es importante saber que ambos

deben ser tratados con igual cuidado y se debe mantener un grado de coherencia,

pues ambos estarn enlazados en la percepcin que el cliente tiene de la marca.

Estos dos procesos de servicio tienen caractersticas distintivas. El proceso de

Ventas es un servicio que mezcla cualidades de bsqueda con cualidades de

experiencia, mientras que el proceso de Servicio al Vehculo es netamente un

servicio con cualidades de credibilidad. Es este ltimo el que finalmente es un

servicio ms puro, y donde las experiencias de servicio son realmente lo ms

relevante para el cliente. No se debe olvidar que la experiencia de servicio del

proceso de ventas es finalmente el camino para conseguir el bien tangible que

efectivamente se va a adquirir, el vehculo.

2.2 BASES TEORICAS

2.2.1 Cclima Oorganizacionalrganizacional:

14
(GARCA,1955, Pag. 153 -154), el define El clima organizacional de cualquier

institucin es muy propio de dicha organizacin no solo por las caractersticas de la

misma, sino por las percepciones que cada individuo tiene del medio ambiente de

trabajo en el cual se desempea, percepciones que estn influidas a su vez por los

aspectos culturales propios de cada persona. Bajo esta premisa es dable afirmar

que no es posible encontrar dos instituciones que tengan el mismo clima

organizacional, y que dicho clima refleja la interaccin entre las caractersticas

personales de cada individuo y las propias de su organizacin. Esta interaccin

crea en cada persona una valoracin o construccin de rechazo, de aceptacin o

de tolerancia que influye necesariamente en sus actitudes y comportamientos, y

que con el tiempo puede traducirse en frustraciones o en logros tanto en el mbito

personal, como social, econmico y laboral. Es por eso que, pensar que las

variables que intervienen en este proceso son iguales para todos, puede llevar a

equivocaciones en la medicin del clima organizacional. Hoy da est plenamente

comprobado que las diferencias culturales, raciales, de nacionalidad, de credo

religioso, etc., influyen no solo en la percepcin que toda persona tiene del mundo,

sino en sus comportamientos frente a las realidades de la vida cotidiana, y que lo

que para alguien puede ser relevante para otro puede no serlo.

Pero cmo saber cules son las variables de evaluacin que puedan dar una

visin lo ms cercana a la realidad, del clima de una institucin? Si lo que se

pretende es que sean los individuos quienes ayuden al investigador a definir dichas

variables, es necesario encontrar una forma de averiguar previamente a travs de

las personas cules son dichas variables y despus aplicarlas para obtener la

medicin del clima. Aunque se podra argumentar que hacerlo con cada persona

solo servira para determinar las variables a medir en cada uno, el hecho de

15
compartir labores comunes y encontrarse en una misma rea de trabajo, ayuda a

definir coincidencias comunes a los individuos de un determinado grupo y a

formarse una idea ms clara de cules son los factores que tienen una mayor

presencia en la percepcin del clima como tal en dicho grupo, y porque el proceso

de percepcin interpersonal es, al menos en parte, una funcin del contexto del

grupo en el cual la percepcin ocurre (Bieri, 1953; Rosembaum, 1959).

(CAMPBELLBEATY, 1971, Pg. 192-201) manifiesta que el clima organizacional

es un conjunto de atributos especficos de una organizacin particular que puede

ser inducido por el modo como la organizacin se enfrenta con sus miembros y su

entorno. Para el miembro en particular dentro de la organizacin, el clima toma la

forma de un conjunto de actitudes y de expectativas que describen las

caractersticas estticas de la organizacin, y las contingencias del

comportamiento-resultado y del resultado-resultado. El clima son las percepciones

individuales de las variables objetivas y de los procesos organizacionales, pero es

una variable organizacional.

(CHIAVENATO, 2006, pg. 60-61) en su libro: Administracin de Recursos

Humanos, Expresa: Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las

empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin. Toda

organizacin est compuesta de personas de la cuales dependen para alcanzar el

xito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad

bsica de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas

vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de

caractersticas propias de personalidad e individualidad (aspiraciones, valores,

16
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos

(dotadas de habilidades, capacidad, destrezas y conocimientos necesarios para la

tarea organizacional).

(Tamayo Saborit y Traba Ravelo, 2010) en su libro Modelo terico de clima

organizacional en Contribuciones a la Economa, noviembre 2010 ,2010, expresa

: El desarrollo de ventajas competitivas traducido en la perspectiva financiera de la

empresa ha sido una de las preocupaciones permanentes de los ejecutivos en los

ltimos aos. En un comienzo, las ventajas solan encontrarse en los procesos

productivos y la capacidad de distribucin. Luego fue el desarrollo de productos, la

innovacin y la segmentacin de mercado, la que conllev a concentrar los

objetivos, en este sentido, al alcance de las metas propuestas. Sin embargo, la alta

competitividad, las profundas transformaciones tecnolgicas, los niveles de

exigencia de los clientes, los cambios regulatorios, entre otros, han hecho de esta

bsqueda una perspectiva difcil de mantener.

La bsqueda de las fuentes competitivas sostenibles en el tiempo, es uno de los

retos de la gerencia moderna. En este sentido, hay cierto consenso declarado de

que la nica ventaja competitiva sostenible est en el capital humano de las

organizaciones, y la capacidad de aprender y adaptarse a la nueva

contextualizacin empresarial. El acceso a la capacidad productiva y a los

mercados ya no constituye un factor diferenciador. Pero es importante, ubicar

dentro del anlisis, la incidencia que tiene el clima organizacional como uno de los

elementos que potencia el capital humano y por ende contribuye a una gestin

empresarial eficaz.

17
Por tanto, este trabajo pretende presentar un modelo para diagnosticar el clima

organizacional considerando la incidencia que tiene este en la cultura empresarial

y en la consecucin de los objetivos de la empresa. Para lo cual se tomaron en

cuenta la exposicin terica de diferentes autores del campo de la gestin y la

administracin de empresas para la construccin terica y fundamentacin del

modelo.

Con respecto a las dimensiones del clima organizacional, cada organizacin en

correspondencia con su misin y los objetivos que persigue posee caractersticas

diferentes a otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie

exclusiva de esas caractersticas y propiedades. En este sentido el ambiente

interno en que se encuentra la organizacin, constituye un aspecto distintivo que

diferencia la empresa de las dems: una topologa conformada por las personas

que la integran; esto es considerado como clima organizacional.

Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la

organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso,

temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el

trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de

la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su

organizacin.

Existen varias consideraciones en cuanto al trmino, entre ellas se plantea, que no

todas las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente

18
objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan

subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, se

ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del

tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer los

cuales definen el clima como: El conjunto de caractersticas permanentes que

describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de

las personas que la forman.

El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts: La opinin que el

empleado se forma de la organizacin. Y el enfoque ms reciente sobre la

descripcin del trmino de clima es desde el punto de vista estructural y subjetivo,

los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima

organizacional son: Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo

informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre

las actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una

organizacin dada .dada.

Luc Brunet seala a los investigadores James y Jones los cuales definen al clima

organizacional desde tres puntos de vista: la medida mltiple de atributos

organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida

perceptiva de los atributos organizacionales. Definiendo que la medida mltiple de

los atributos organizacionales considera al clima como: Un conjunto de

19
caractersticas que: a) describen una organizacin y la distinguen de otras

(productos, servicios, organigrama, orientacin econmica), b) son relativamente

estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro

de la organizacin .organizacin.

La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definicin que

vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de

los empleados y considera, incluso, su grado de satisfaccin. Los principales

defensores de esta tesis definen el clima como: Elementos meramente individuales

relacionado principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms

que con las caractersticas de la organizacin organizacin.

En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima est definido

como una serie de caractersticas que son percibidas a propsito de una

organizacin y/o de sus unidades (departamentos); y que ppueden ser deducidas

segn la forma en la que la organizacin y/o sus unidades actan (consciente o

inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.

De los enfoques expuestos por los diferentes autores, entonces se plantea que el

clima organizacional lo constituye:

El ambiente de trabajo que perciben y desarrollan los miembros de una

organizacin y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicacin,

motivacin, satisfaccin laboral, participacin en la toma de decisiones y

20
recompensas; todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeo

de los trabajadores.

Por tal motivo, constituye un elemento importante en el desarrollo de la gestin de

capital humano, logrando en los miembros de la organizacin la participacin activa

de los procesos que se desarrollan en la empresa, que luego incidira positivamente

en la evaluacin del desempeo, planeacin, capacitacin, anlisis de puestos y

otras prcticas de gestin.

En este sentido las dimensiones del clima organizacional lo constituyen las

caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en

el comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un anlisis

de clima organizacional es conveniente identificar las dimensiones que afectan el

ambiente de las organizaciones.

Muchos autores han definido, de acuerdo a estudios realizados y percepciones,

diferentes dimensiones que componen el clima organizacional. El autor de este

trabajo se apoy en el estudio realizado por Bowers y Taylor de la Universidad de

Michigan, los cuales estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima

organizacional:

1. Apertura a los cambios tecnolgicos: Se basa en la apertura manifestada por

la direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar

o mejorar el trabajo a sus empleados. Es importante agregar el papel que debe

jugar el trabajador como principal fuerza de impulso al desarrollo organizacional,

21
teniendo en cuenta un alto nivel de comunicacin, dotndolos de las necesidades

que se tienen, a nivel de empresa, que deben ser compartidas, para queque, en la

conformacin de equipos de trabajo, alcanzar las metas propuestas.

2. Recursos Humanos: Se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin

al bienestar de los empleados en el trabajo. Los complejos factores que mueven a

un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivacin puramente

econmica, pues con slo incrementar los salarios bastara con motivar a los

trabajadores. Existen otros factores que, a pesar de influir en la motivacin, forman

parte de las labores que realiza en la organizacin y lo constituyen las condiciones

adecuadas para el desempeo: los insumos necesarios, los cuidados en cuestiones

de tareas difciles o peligrosas, as como las respuestas a las inquietudes

planteadas a la direccin.

3. Comunicacin: Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que

existen dentro de la organizacinorganizacin, as como la facilidad que tienen los

empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin. Los distintos tipos

de comunicacin y los canales por donde viaja esta, son imprescindible para un

eficaz desempeo. De igual forma se precisa de una fluidez de informacin en los

distintos niveles de direccin en la estructura y que las respuestas e interrogantes

se constituyan verticalmente de arriba abajo y viceversa, horizontalmente en los

departamentos y diagonal al largo de toda la estructura. Es pertinente aadir que

del comportamiento esta depende el correcto desarrollo de las funciones

administrativas.

22
4. Motivacin: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar

ms o menos intensamente dentro de la organizacin. Segn Ardouin se distinguen

tres elementos:

Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado

tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como

instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.

Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de

diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a

procurar el incentivo requerido para su satisfaccin.

Entonces se puede decir que una persona est motivada cuando se caracteriza por

un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta

determinada ha sido seleccionada de preferencia entre todas las otras metas

posibles. Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y

motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin

de lo que se le ofrece en la situacin misma de trabajo.

5. Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y utilizada en las

decisiones que se toman en el interior de la organizacin, as como el papel de los

empleados en este proceso.

23
Algunas personas no le atribuyen importancia alguna al papel del liderazgo en las

organizaciones, sin embargo, la capacidad y habilidades de un lder para guiar y

dirigir es vital para la obtencin de los beneficios y la competitividad empresarial.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimientos

de organizacin, sin embargo, no sobrevivir debido a la falta de liderazgo apropiado,

quizs por la descoordinacin de las tareas o no considerar el personal en toma de

decisiones. En este sentido se aboga por un tipo de liderazgo que tome en cuenta

la participacin del personal en la toma de decisiones.

En definitivadefinitiva, la gerencia moderna debe concentrar el estudio en los

alternativaslas alternativas que permitirn lograr un clima participativo, de mutua

ayuda y experiencia laboral, como distintiva clave de inteligencia empresarial en

pos de las metas de la empresa.

Sobre el desarrollo del clima organizacional y su relacin con la gestin de capital

humano, algunos autores consideran que el desarrollo del clima laboral parte del

resultado de la interaccin entre las caractersticas fsicas de la organizacin y las

caractersticas personales de los individuos que la componen, asumiendo que son

los individuos en su interaccin recproca y con el ambiente, los que dan lugar al

consenso sobre el clima.

Mndez aborda sobre el clima: El ambiente propio de la organizacin, producido y

percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su

proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por

variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones

24
interpersonales, cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de

participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de

eficiencia en el trabajo.

El desarrollo de un ambiente laboral positivo parte, en un primer momento, de la

cultura organizacional, con el cual muchos estudiosos del tema coinciden que la

cultura precede al clima y actuaacta como su base o fundamento. Por lo tanto la

cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva, por lo que mientras la

cultura es ms constante, el clima es ms variable, considerando, adems, que los

factores internos o externos que actan sobre l lo pueden hacer variar en cualquier

momento.

Litwin y Stinger (1978) postula la existencia de nueve dimensione que explicaran

el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones

se relaciona con ciertas propiedades de la Organizacin, tales como:

Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que

se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin

pone el nfasis en la burocracia versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo

libre, informal e estructurado.

Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su

trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no

estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en

el trabajo.

25
Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la

organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin

acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin

promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos

propuestos.

Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto

entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.

El nfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como

inferiores.

Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen

enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la

sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

(Brunet 1999) nos menciona sobre la Teora del Clima Organizacional de Likert, la

cual establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende

directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales

26
que los mismos perciben, por lo tanto, se afirma que la reaccin estar determinada

por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de

una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido

se cita: Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales

estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y

obtiene resultados. Dentro de las 15 variables causales se citan la estructura

organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Variables

Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la

empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin

y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que

constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. Variables

finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales

y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los

resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y

prdida. Para resumir, se pudiera decir que los factores extrnsecos e intrnsecos

de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la

organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos

factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Tipos de Clima Organizacional SegnOrganizacional Segn la propuesta de Likert

(1999) los tipos de Clima Organizacional son: Clima autoritario y clima participativo.

CLIMA AUTORITARIO:

27
 Sistema I Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin

entre los superiores y subordinados es casi nula, y las decisiones son tomadas

nicamente por los jefes.

Sistema II Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza

entre la direccin y los subordinados, se 16 utilizan recompensas y castigos

como fuentes de motivacin para los trabajadores. En este clima la direccin

juega con las necesidades sociales de los empleados.

CLIMA PARTICIPATIVO:

Sistema III Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los

superiores en sus subordinados a los cuales se les permite tomar decisiones

especficas, satisfacen necesidades de estima, hay interaccin entre ambas

partes y existe la delegacin.

Sistema IV Participacin en grupo: en este existe la plena confianza en los

empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la

integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical,

horizontal, ascendente y descendente.

Caractersticas del Clima Organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las

personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago,

das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin

de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo, cuando hay un aumento

general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se

28
puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse

un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal.

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las

siguientes:

Es externo al individuo.

Le rodearodea, pero es diferente a las percepciones del sujeto.

Existe en la organizacin.

Se puede registrar a travs de procedimientos varios.

Es distinto a la cultura organizacional.

2.2.2 Satisfaccin de los Clientes

(Darby & Karni, 1973). A continuacin, se describir cada una de estas cualidades

de acuerdo a lo expuesto en el libro Zeithaml et al (2009):

Cualidades de bsqueda: Son atributos que el cliente puede determinar y

evaluar antes de la compra. stas incluyen color, estilo, precio, ajuste, sensacin,

dureza y olfato. Algunos productos altos en cualidades de bsqueda son los

automviles, ropa, muebles y joyera.

Cualidades de experiencia: Son atributos que el cliente slo puede

distinguir despus de la compra o durante el consumo. stas implican buen gusto

y posibilidad de uso. Algunos productos altos en cualidades de experiencia son las

vacaciones y comidas en restaurantes.

Cualidades de credibilidad: Son caractersticas que el cliente puede

encontrar prcticamente imposibles de evaluar incluso despus de la compra o el

consumo. En estos casos el cliente desconoce o carece del conocimiento suficiente

29
para determinar si el producto o servicio satisface sus necesidades o deseos,

incluso despus del consumo. Algunos productos altos en cualidades de

credibilidad son las intervenciones quirrgicas y las reparaciones de automviles.

Los productos altos en cualidades de bsqueda son los ms fciles de evaluar,

luego vienen los altos en cualidades de experiencia (que son ms complejos de

evaluar porque requieren que el producto sea consumido para evaluarlo), y

finalmente los ms complejos de evaluar son los altos en cualidades de credibilidad

(debido a que en este caso el consumidor puede ignorar o carecer de los

conocimientos para evaluar la compra).

Fuentes de Placer y de Desagrado en los Encuentros de Servicio

En base a miles de historias de encuentros de servicio se han identificado cuatro

temas como las fuentes de satisfaccin/insatisfaccin del cliente en encuentros de

servicio memorables (Bitner, Booms, & Tetreault, 1990), los cuales son descritos

de la siguiente manera en Zeithaml et al (2009):

Recuperacin (despus del fallo): En este tema se incluyen todos los

incidentes en los que ha habido una falla del sistema de entrega del servicio y se

requiere un empleado para responder en alguna forma a las quejas y decepciones

del cliente. El contenido o forma de la respuesta del empleado es lo que causa que

el cliente recuerde el evento ya sea en forma favorable o desfavorable.

Adaptabilidad: Este tema habla de lo adaptable que es el sistema de

entrega del servicio cuando el cliente tiene necesidades o peticiones especiales

que ponen demandas en el proceso. En estos casos, los clientes juzgan la calidad

del encuentro de servicio en funcin de la flexibilidad de los empleados y del

sistema. Todos los incidentes clasificados dentro de este tema contienen una

30
peticin implcita o explcita para la personalizacin del servicio para satisfacer una

necesidad.

Espontaneidad: En este tema se habla, en el caso de los incidentes

satisfactorios, de las sorpresas agradables para el cliente y, en el caso de los

incidentes insatisfactorios, de los comportamientos negativos e inaceptables del

empleado. Aun cuando no haya una falla en el sistema y no haya una peticin o

necesidad especiales, los clientes recuerdan los encuentros de servicio como muy

satisfactorios o muy insatisfactorios.

Afrontamiento: Los incidentes clasificados dentro de este tema son los que

suceden.

31
(Chris Denove y James D. Poder, 2006), define en su libro la satisfaccin del

cliente una satisfaccin constante del cliente y traducir sta en unos beneficios

sostenidos. Los autores ofrecen el resultado de dcadas de investigacin, basado

en datos hasta ahora accesibles nicamente a los clientes de la compaa, y que

ayuda a dar cuenta de:

El vnculo econmico entre la satisfaccin del cliente y los beneficios. Las clases

de clientes: apticos, asesinos y entusiastas de la marca. La satisfaccin del

cliente en tres categoras principales del vnculo econmico entre la satisfaccin del

cliente y los beneficios.

Las clases de clientes: apticos, asesinos y entusiastas de la marca.

La satisfaccin del cliente en tres categoras principales del negocio.

Cmo capacitar a los empleados de primera fila para el trato correcto con la

clientela. Cmo comprender la voz del cliente.

(Ivan Thompson 2005 , ESAN) menciona en su artculo de la satisfaccin

del cliente lo siguiente:

Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede

obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos

en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia

de lograr la satisfaccin del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por

tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad

de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

32
 Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias

positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como

beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares,

amistades y conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por

tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin)

en el mercado.

En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr

como beneficios: 1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),

2) difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y 3) una determinada

participacin en el mercado.

Desempeo Laboral

(CHIAVENATO 1994, pg. 76), Es el comportamiento del trabajador en

la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual

para lograr los objetivos.

(MILKOVICH 2008, pg. 36), considera otra serie de caractersticas

individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y

cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin

para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios

sin precedentes que se estn dando en las organizaciones.

(WENDELL 2005, pg. 57), conceptualizan las siguientes capacidades,

adaptabilidad, comunicacin, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo,

33
estndares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diso del trabajo,

maximizar el desempeo.

(MEDINA, 2009, pg. 139), Desempeo lo relaciona con competencias,

afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias

mejorara su desempeo. Las competencias son comportamientos y

destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus

responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente expone que

los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de

competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de

conformidad con los objetivos de la organizacin, estas competencias son:

competencias genricas, competencias laborales y competencias bsicas.

2.3 Definicin De Trminos Bsicos

El liderazgo

Chiavenato (2001), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de

comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos

especficos".

Covey (2003), Una administracin eficiente sin un liderazgo efectivo

es (segn alguien lo ha definido) como alinear las sillas en la cubierta del

Titanic. Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del

34
liderazgo. Pero el liderazgo es difcil porque a menudo caemos en paradigmas

de administracin.

Caractersticas del Liderazgo

A fin de tener un mejor entendimiento de las caractersticas del lder,

se definen las caractersticas del lder clasificndolas segn su relacin con

las cualidades, habilidades, expectativas y exigencias de la situacin con los

conocimientos, procedimientos y actitudes del lder; luego se presenta un

cuadro resumen.

Gestin de Calidad

La gestin integrada es un sistema de gestin que integra todos los

sistemas y procesos en una estructura completa y permite trabajar como una

sola unidad con los mismos objetivos.

SATISFACCION :

La satisfaccion es aquella sensacion que el individuo experimenta al

lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de

necesidades y el objeto o los fines que las reducen . Es decir , satisfaccion ,

es la sensacion del termino relativo de una motivacion que busca sus

objetivos (Ardouin ,Bustos, Gayo y Jarpa , 2000 , p 7 )

Definicin de "Satisfaccin del Cliente":

35
 Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de

nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de

un producto o servicio con sus expectativas.

Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente:

Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est

conformada por tres elementos:

1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega

de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un

producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el

cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri.

El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

o Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

o Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o

servicio.

o Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la

realidad.

o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el

cliente.

o Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos. Dada

su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego

de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".

36
2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes

tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por

el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:

o Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que

brinda el producto o servicio.

o Experiencias de compras anteriores.

o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.:

artistas).

o Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de

establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas

son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy

altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra.

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los

ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en

la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de

un aumento en las expectativas del cliente situacin que es atribuible a las

actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas

personales).

En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las

"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:

37
 o Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.

o Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la

competencia.

o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a

comprar.

3. Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de

un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de

satisfaccin:

o Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del

producto no alcanza las expectativas del cliente.

o Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto

coincide con las expectativas del cliente.

o Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a

las expectativas del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado

de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho

cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada

por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal;

pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor

(lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca

o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente

a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).

38
 Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes

mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de

lo que prometieron.

Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente:

Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede

utilizar la siguiente frmula:

Rendimiento Percibido - Expectativas = Nivel de Satisfaccin Formatted: Font: 12 pt, Bold

Formatted: Font: 12 pt
Formatted: Font: 12 pt, Bold
Formatted: Justified, Line spacing: Double
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de Formatted: Font: 12 pt
Formatted Table
mercado: 1) el rendimiento percibido y 2) las expectativas que tena el cliente Formatted: Font: 12 pt, Bold
Formatted: Justified, Indent: Left: 0.37", Line spacing:
antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, Double

por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes

parmetros:

Excelente = 10 Formatted: Justified, Line spacing: Double

Bueno = 7

Regular = 5

Malo = 3

En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:

Expectativas Elevadas = 3

Expectativas Moderadas = 2

Expectativas Bajas = 1

39
Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala:

Complacido: De 8 a 10

Satisfecho: de 5 a 7

Insatisfecho: Igual o Menor a 4

Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: Si la investigacin de mercado ha

dado como resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero

que las expectativas que tenan los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se

realiza la siguiente operacin:

7-3=4

Lo que significa que el cliente est: INSATISFECHO

Satisfaccin del Cliente Versus Rentabilidad:

Luego de conocer en qu consiste y el cmo determinar la satisfaccin del

cliente, surge una pregunta muy lgica:

Hasta qu punto una empresa debe invertir para lograr la satisfaccin de sus

clientes?

Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de

mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfaccin de los

clientes disminuyendo precios o incrementando servicios. Ambas situaciones

40
pueden mejorar los ndices de satisfaccin, pero a costa de disminuir las utilidades

de la empresa.

En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadlogo es el de generar

satisfaccin en sus clientes, pero de manera rentable. Esto exige el encontrar

un equilibrio muy delicado entre seguir generando ms valor para lograr

la satisfaccin del cliente, pero sin que ello signifique "echar la casa por la

ventana.

2.3 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

2.3.1 Confiabilidad:

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la confiabilidad de un instrumento

de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u

objeto produce resultados iguales (consistentes y coherentes). El significado de la

confiabilidad, tal como se aplica a las pruebas y a la evaluacin puede clarificarse

todava ms si se destacan los siguientes puntos generales:

41
El significado de la confiabilidad se refiere a los resultados obtenidos con un

instrumento de evaluacin y o al instrumento mismo. Cualquier instrumento en

particular puede tener cierto nmero de confiabilidades diferentes, segn sea el

grupo involucrado y la situacin en que se use. As pues, es ms apropiado hablar

de la confiabilidad de los resultados de la prueba" o de la medicin, que de la

prueba o el instrumento.

Un punto ntimamente relacionado con lo anterior es que una estimacin de la

confiabilidad siempre se refiere a un tipo particular de consistencia.

Los resultados de las pruebas no son, en general, dignos de que uno se fie de ellos.

Son de fiar (o susceptibles de generalizarse) en tiempos diferentes, dados

diferentes conjuntos de preguntas, con encargos de calificar diferentes, etc. Es

posible que los resultados de las pruebas sean consistentes con respecto a uno

cualquiera de los anteriores elementos y que no tenga consistencia alguna con

respecto a otro. El tipo apropiado de consistencia en un caso particular lo dicta el

uso que va a hacerse con los resultados.

2.3.2 Procesos Cognitivos:

(Rivas, 2000 , pag . 122 -123), establece que los procesos cognitivos de la

percepcin. El individuo ejerce pues un control consciente en virtud de la atencin

prestada. Pero, no todos los estmulos procesados acceden a la conciencia,

producindose tambin un procesamiento de naturaleza inconsciente, sin

intervencin de la atencin. As, un joven decide, de modo consciente y voluntario,

montar en su bicicleta; pero, en el transcurso de la marcha, realiza

automticamente operaciones sin consciencia de las mismas.

42
Un estudiante est concentrado en el estudio del soneto, sin conciencia de

la temperatura interior, ni de la lluvia exterior. Pero cuando la temperatura alcanza

determinado nivel o sbitamente arrecia la lluvia, dichos fenmenos se hacen

claramente conscientes, siendo deliberadamente atendidos y, momentneamente,

desatendida la actividad de estudio. En virtud de ciertas variaciones en sus

propiedades, los estmulos son deliberadamente atendidos, hacindose

conscientes, de tal modo que al grado de consciencia alcanzado corresponde el

nivel de anlisis

del estmulo informativo.

2.3.3 Ventaja Competitiva :

(Michael Portero, 1980), establece en su libro Estrategia Competitiva: Tcnicas

para analizar Industrias y Competidores

La ventaja competitiva ha sido una revolucin de la informacin y de las teoras

econmicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto

que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de informacin. Antes

de las teoras de Porter, la informacin se consideraba un factor entre otros en el

proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente

reconocimiento del valor de la informacin como factor determinante en las

dinmicas econmicas. Por otra parte, gracias a las teoras de Porter se ha

reconocido que la informacin posee un alto potencial y que por lo general es

menospreciada frente a su real valor, as que debe ser tratada como un recurso

que cada organizacin podra y debera utilizar en su rubro de negocio.

43
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el

concepto de valor (ms informacin acerca de la cadena de valor aqu), que en

muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en trminos de

planificacin empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la

ventaja competitiva son:

1 cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de

empresa?

2 cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar este

valor?

Esta es la respuesta de Porter (1985), en trminos del todo generales:

La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una

empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los

compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel

superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los

competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en el

mercado que puedan compensar los precios ms elevados. () Una empresa se

considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms elevado de los costos

ocasionados por la creacin del producto. A nivel general, podemos afirmar que la

finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los

compradores que sea ms elevado del costo empleado para generar el producto.

Por lo cual en lugar de los costos deberamos utilizar el concepto de valor en el

anlisis de la posicin competitiva

2.3.4 Clima Organizacional

44
(CORNEL, 1955, Pg. 38-39), lo define como: una mezcla de interpretaciones o

percepciones que las personas hacen en una organizacin de sus trabajos o roles

con relacin a los dems compaeros. Son las percepciones las que definen el

clima y solo a partir de esas percepciones se puede conocer y determinar las

caractersticas del mismo.

(LIKERT, 1961, Pg. 75-78) establece que el comportamiento asumido por los

subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto, se afirma que

la reaccin estar determinada por la percepcin.

(CAMPBELL Y BEATY, 1971, Pg. 192-201), Manifiestan que el clima

organizacional es un conjunto de atributos especficos de una organizacin

particular que puede ser inducido por el modo como la organizacin se enfrenta con

sus miembros y su entorno. Para el miembro en particular dentro de la

organizacin, el clima toma la forma de un conjunto de actitudes y de expectativas

que describen las caractersticas estticas de la organizacin, y las contingencias

del comportamiento-resultado y del resultado-resultado. El clima son las

percepciones individuales de las variables objetivas y de los procesos

organizacionales, pero es una variable organizacional.

(ROBBINS, 1999. Pg. 155) se refiere al Clima Organizacional como un ambiente

compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su

desempeo.

45
(MARTNEZ GUILLN, 2003, pg. 70) dice que: El clima organizacional determina

la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,

su satisfaccin.... Y sostiene que las caractersticas del sistema organizacional

generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente

comportamiento. Generando consecuencias en la productividad, satisfaccin,

rotacin, adaptacin, etc.

(CHIAVENATO, 2006, pg. 60-61) en su libro: Administracin de Recursos

Humanos, Expresa: Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las

empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin. Toda

organizacin est compuesta de personas de la cuales dependen para alcanzar el

xito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad

bsica de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas

vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de

caractersticas propias de personalidad e individualidad (aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos

(dotadas de habilidades, capacidad, destrezas y conocimientos necesarios para la

tarea organizacional).

46
CAPTULO III

HIPTESIS Y VARIABLES

3.1. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIN

Hiptesis General

El clima organizacional influy positivamente en la satisfaccin de los clientes

finales de la empresa Soluciones en Asesoramiento Tcnico EIRL, SOLATEC, en

el periodo 2015.

Hiptesis especficas

El clima organizacional bien definido mejor el desempeo de la empresa

SOLATEC, en el periodo 2015.

El nivel de clima organizacional fue eficiente debido a los incentivos en el

rea de Post venta de SOLATEC durante el periodo 2015.

Fue alto el nivel de satisfaccin de los clientes finales de la empresa

SOLATEC, durante el periodo 2015.

3.2. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES

3.2.1. Variable Clima Organizacional

Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada
organizacin. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional

47
involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones

relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organizacin de otra.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

trmino de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio

de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan
su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su
comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.

Entonces, los Indicadores de esta variable son:

a) Ambiente
b) liderazgo
c) Innovaciones tecnolgicas.
d) Recursos Humanos
e) Comunicacin.
f) Motivacin
g) Toma de decisiones
h) Participacin.
i) Incentivos.

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3.2.2. Variable Satisfaccin De Clientes

Blanco (2009), En su investigacin realizada sobre, medicin de la satisfaccin del

cliente del restaurante museo taurino, y formulacin de estrategias de servicio para
la creacin de valor, A travs del desarrollo de esta investigacin, se demostr que
el servicio al cliente es muy importante en cualquier organizacin, un buen servicio
lleva consigo grandes consecuencias para la organizacin en todo aspecto. No solo
se dar a conocer, o podr adquirir el liderazgo en relacin con la competencia,
sino que las partes que la componen y sus stakeholders se vern directamente
afectados tambin.

Alvares (2012) En su investigacin realizada sobre, Satisfaccin de los clientes y

usuarios con el servicio ofrecido en redes de supermercados gubernamentales. Nos
seala que en este estudio se evalu la calidad del servicio ofrecido en una red de
supermercados del Gobierno, PDVAL, La cual dispones actualmente de 142
establecimientos para la distribucin directa, de los cuales 10 se encuentran en el
Distrito Capital.

Asimismo, el cliente percibe que el servicio supera lo esperado en cuento a la

dimensin Fiabilidad, ya que la visualizacin de los precios de los productos es
clara y atractiva, informando puntualmente las promociones u ofertas existentes y
destacndose en la entrega de tiques de compra claros y detallados.

Afirma tambin que el cliente percibe en cuento a la dimensin Polticas, que este
supera el servicio esperado, debido al surtido amplio de productos ofrecidos que se
caracteriza por su gran calidad y de marca conocida.

Toniut (2013) En su investigacin realizada sobre, la medicin de la satisfaccin

del cliente en supermercados de la ciudad de Mar del Plata. Nos seala que los
modelos que explican la satisfaccin como proceso pueden ser analizados desde
dos perspectivas, en primer lugar, la visualizacin de la satisfaccin como parte de

49
un proceso cognitivo de informacin, en segundo trmino, incluye el componente
afectivo implcito en el proceso de consumo o uso.

Droguett (2012): En su investigacin realizada sobre, Calidad y Satisfaccin en el

Servicio a Clientes de la Industria Automotriz: Anlisis de Principales Factores que
Afectan la Evaluacin de los Clientes. Nos seala En un contexto donde la
competencia dentro de la industria automotriz se hace cada vez ms dura, las
experiencias de servicio y, en consecuencia, las evaluaciones que los clientes
hacen de las mismas, cobran gran relevancia. Gran parte de las actitudes de las
personas hacia una marca de la industria tienen que ver con las experiencias de
servicio que ha tenido con la misma, elevando el nivel de recomendacin y
recompra en las marcas que hacen un buen trabajo en los temas relacionados a
servicio al cliente.

Entonces, los Indicadores de esta variable son:

a) Rendimiento percibido
b) Expectativas.
c) Confiabilidad.
d) Credibilidad
e) Procesos cognitivos
f) Ventaja competitiva
g) Evaluacin del servicio por los clientes

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MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

Plan Estratgico qu elementos estratgicos
Estrategia debe contemplar la empresa
para mejorar su desempeo?
Liderazgo qu estrategias de
liderazgo contempla?
Comunicacin se comunica regularmente
el Plan y metas de la
empresa al personal?
Capacitacin cmo se capacita al
personal de la empresa?
Recursos Humanos qu aspectos se evalan en

Aprendizaje el desempeo del personal?

Innovacin Tcnica qu innovaciones
tecnolgicas considera la
empresa para su mejor
desempeo?
Comprensin cmo se evala al personal
sobre la comprensin del
CLIMA plan estratgico?
ORGANIZACIONAL Incentivos qu incentivos se dan al
personal para un buen clima
organizacional?
Motivacin cmo se evala la
Cultura motivacin laboral del
personal de la empresa?
Participacin qu aspectos se definen
para la participacin de los
trabajadores?
Toma de cmo se evala la
decisiones capacidad del personal para
tomar decisiones e iniciativas
propias?

51
 Conducta cmo se evala la conducta
final positiva del personal de
la empresa?
Comunicacin qu elementos usa la
externa empresa para comunicarse

Evaluacin con sus clientes?

Experiencia cmo se evala la
experiencia lograda por la
empresa tras el servicio a los
clientes?
Beneficios los beneficios logrados por la
empresa son evaluados?
Adaptabilidad cmo la empresa adapta
como logro el vnculo con sus
clientes?
Rendimiento cmo se evala la
percibido percepcin que los clientes

Cognicin del tienen de la empresa?

Expectativas qu expectativas generan los
cliente
clientes por la satisfaccin del
SATISFACCION servicio?

DE CLIENTES Conducta de cmo se evala la conducta

consumo posterior de los clientes hacia
la empresa?
Evaluacin por los qu factores evalan los
clientes clientes de nuestra empresa?
Confiabilidad qu factores hacen que los

Fidelizacin clientes confen en la

empresa?
Credibilidad Cmo se evala la creencia
de los clientes en su propia
satisfaccin por el servicio?
Fidelidad qu factores hacen que los
clientes satisfechos sean fieles
a la empresa?
Ventaja competitiva qu ventaja final obtiene la
empresa frente a otras, a
travs de la satisfaccin de los
clientes finales?

52
CAPTULO IV

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

4.1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN

4.1.1. Tipo de Investigacin

El tipo de investigacin utilizada en nuestra investigacin es aplicado.

Daz (2005) afirma: Esta investigacin se distingue por tener propsitos

prcticos inmediatos bien definidos, es decir, se investiga para actuar,
transformar, modificar o producir cambios en un determinado sector de la
realidad (p.43).

4.1.2. Nivel de Investigacin

El trabajo de investigacin se desarrollar a un nivel Correlacional. Teniendo

como propsito medir el grado de relacin que existe entre las dos variables.

Son aquellas que actan en el presente, miden y evalan con precisin el grado
de relacin que existe entre dos conceptos o variables en un grupo de sujetos
durante la investigacin. La correlacin puede ser positiva o negativa. Exigen el
planteamiento de hiptesis que se comprobarn o no. Su utilidad radica en saber
cmo se puede comportar un concepto o variable, conociendo el
comportamiento de otra variable relacionada. Tienen en cierto sentido un valor
explicativo, aunque parcial. Deza y Muoz (2008) afirman: Su utilidad y el
propsito principal es saber cmo se puede comportar una variable conociendo
el comportamiento de otra u otras variables relacionadas (p.19).

53
4.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

4.2.1. Mtodo de la Investigacin

El mtodo que se va a emplear es correlacional, ya que busca la relacin entre

dos o ms variables, y en qu medida la variacin de una afecta a otra, sin
llegar a conocer cul de ellas puede ser causa o efecto.

Segn Bernal (2006): Es un mtodo de razonamiento que consiste en tomar

conclusiones generales para explicaciones particulares. El mtodo se inicia con
el anlisis de los postulados, teoremas, leyes, principios etctera, de aplicacin
universal y de comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos
particulares (p.56).

Segn Flick (2007):La observacin en sus diferentes versiones intenta

comprender las prcticas, las interacciones y los acontecimientos que se
producen en un contexto especifico (p. 174).

4.2.2. Diseo de la Investigacin

La presente investigacin ser de diseo no experimental. Los experimentos

manipulan tratamientos, estmulos, influencias o intervenciones (denominadas
variables independientes) para observar sus efectos sobre otras variables (las
dependientes) en una situacin de control. Segn Carrasco (2016) afirma: Son
aquellos cuyas variables independientes carecen de manipulacin intencional, y
no poseen grupo de control, ni mucho menos experimental. Analizan y estudian
los hechos y fenmenos de la realidad despus de su ocurrencia (p.71).

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55