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4.2.1 NOMBRE DE LA UNIDAD: ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

4.2.2 DURACION: 5 HORAS

4.2.3 COMPETENCIAS ESPECFICA

Posterior al aprendizaje se evidencia dominio del curso sobre el valor de los

empleados y de la organizacin.

4.2.4 CONTENIDOS:

CONCEPTUALES PROCEDIMIENTOS ACTITUDINALES

1. Departamento de Estructura formal de Establecer

Talento un Departamento de conformidad con el
Humano.. Talento Humano. Ej. diseo

2. Organizacin del Fijar niveles Evala acciones de

rea del Talento comunicacionales la
Humano con departamentos y informacin
..
...
secciones. Ej. ..

3. Funciones del rea Asignar actividades Revisa y evala

del Talento a empleados del cada una de las
Humano. Departamento de actividades
Talento Humano. Ej. asignadas a cada
puesto.
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1. DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

La razn de ser del Departamento de Talento Humano es contribuir al desarrollo humano-integral
y elevar la calidad de vida laboral de los trabajadores, a travs de cinco programas: Vinculacin,
Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo y Control.

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo, a sobrevivir. El
crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya
que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca
el aumento del nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la paliacin de
conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio:
as se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y
eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el xito
organizacional: constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja competitiva
en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones estn
cambiando los conceptos y modificando las prcticas gerenciales. En vez de invertir directamente en
los productos y servicios, estn invirtiendo en las personas que los conocen y saben cmo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos.

En vez de invertir directamente en los clientes, estn invirtiendo en las personas que los atienden
y les sirven, y saben cmo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento bsico
del xito empresarial.

En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizacin deliberada de Las

personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la organizacin frente a los
competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la
organizacin adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misin organizacional de
manera adecuada.

1.1 CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

El de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Las
personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en organizaciones, las cuales dependen de las
personas para operar y alcanzar el xito.

Por otra parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas
que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal. Separa el trabajo de la existencia de
las personas es muy difcil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En
consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro
de las organizaciones.

Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para
operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los
objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams existiran sin las
personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen
una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos.

Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones. En este contexto es

difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones.
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Estas operan a travs de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actan en su
nombre.

Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diferentes
trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos,
colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.

Casi siempre esos trminos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas
que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones clasifican a los funcionarios en
trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que
trabaja en las oficinas y en las fbricas, respectivamente.

1.1 SU UBICACIN JERRQUICA EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

1.2.1 La estructura de la organizacin de personal

Consideramos que el departamento de Personal debe estar colocado en el primer nivel jerrquico,
dependiendo directamente a la Gerencia General o Presidencia de la empresa. La razn porque
suele colocarse, en algunas empresas, al Jefe de Personal a un nivel inferior, es porque su actividad
se ha reducido cosas meramente rutinarias, tales como el control de asistentes de reloj marcador,
formulacin de nminas, etc. Un Gerente o Presidente considera que est perdiendo el tiempo.

Pero si la funcin de personal se lleva a nivel superior, investigando, estableciendo y coordinando

polticas, estableciendo sistemas de evaluacin de puestos u otras tcnicas similares, es obvio que la
colocacin jerrquica es la que hemos sealado.

Estructura de organizacin de personal de tipo funcional

En este tipo de estructura, cada administrador tiene autoridad sobre el personal de todos los
dems departamentos con respecto a su desempeo de la funcin por la cual es responsable.

Por ejemplo: el Jefe de Personal tiene la mxima autoridad responsabilidad para contratar,
entrenar, disciplinar y manejar las dems funciones relativas a la Administracin de Personal en todos
los departamentos. Lo negativo de este tipo de estructura es que el personal recibe rdenes de varios
jefes, lo que conduce a confusiones y a control inadecuado.

Estructura de organizacin de personal de tipo lineal

El Jefe de Personal no tiene autoridad de tipo lineal ya que solamente la tendr sobre los
empleados del propio departamento de Personal pero no podr tenerla sobre los dems
departamentos a menos de que sustituyere a los jefes de lneas.

Estructura de organizacin de personal de tipo staff

La autoridad y la forma consiguiente de operar del departamento de personal que necesariamente

tiene que realizar su funcin interviniendo en departamentos o secciones distintas de l, tales como
produccin, finanzas, etc. solo puede ser de tipo Staff; es decir que el departamento programa las
actividades y obtenida la aprobacin de los jefes de lnea, asesorar y sobre a dicha lnea para su
adecuado cumplimiento mas, quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados son los
jefes lineales.
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Es necesario indicar que staff significa asesorar, recomendar, sugerir, coordinar. Menos mandar u
ordenar.

Conclusiones:

En teora, la solucin ms eficaz es la de tipo Staff; por una parte garantiza la unidad de mando
que tan fcilmente se ve amenazada en caso de organizacin funcional; por otra parte, si el jefe de
lnea no es quien decide sobre la aceptacin, rechazo, permisos, sueldos, etc. de los trabajadores
fcilmente elude su responsabilidad porque "otros son los que conceden permisos o les niegan el
aumento de sueldos" por lo que pierden autoridad y no se sienten responsables del rendimiento del
persona!.

1.2.2 Tipos de Autoridad

La AUTORIDAD que se ejerce dentro de una organizacin es de dos tipos: autoridad de lnea y
autoridad funcional.

Autoridad de lnea

Es la autoridad que un Gerente o Administrador ejerce sobre las actividades y los subordinados de
los cuales es responsable.

Autoridad funcional

Consiste en la autoridad Dar controlar el desempeo de una funcin particular pero no las
unidades organizacionales o al personal que puede estar involucrado en su desempeo. La autoridad
funcional se expresa considerablemente a travs del establecimiento de polticas, procedimientos y
reglamentos y se ejerce en la forma de recomendaciones, sugerencias y consejos ms bien que
mediante rdenes.

Un Gerente o Jefe Personal ejerce autoridad de lnea sobre el personal de su departamento y,

autoridad funcional o staff sobre el personal externo a su departamento, con respecto al desempeo
de sus funciones de personal.

2. ORGANIZACIN DEL AREA DEL TALENTO HUMANO

2.1 COMO ORGANIZAR UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL.

Segn sea el tamao de una empresa convendr utilizar los servicios de una o ms personas para
la atencin de personal. A continuacin, en trminos generales, sealaremos la magnitud y
organizacin de un departamento de personal en una empresa en relacin con su tamao.

En una empresa pequea

Lo ms aconsejable es que sea el Contador quien asuma e! cargo de Jefe de Personal. La razn
es que el Contador tiene una funcin tpicamente de staff que se armonizar mejor con las actividades
propias de la administracin de personal. Por otra parte, teniendo en sus manos muchos controles
puede utilizarlos mejor en el manejo de personal. Si en la empresa existe un subgerente, quiz sea el
ms adecuado para que adems tenga la funcin de Jefe de Personal.
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Organigrama de una Empresa Pequea

En una empresa mediana

Debe contratar una persona para que sea exclusivamente Jefe de Personal y se encargue de
todas las funciones del Departamento de Personal.

a) Debe contratar una persona para que sea jefe de personal y se encargue de todas las
funciones del departamento de personal.
b) Tendr tambin una secretaria.
c) Local: sala de recibir.
d) Un privado para atender con mayor confianza a los empleados
e)
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El Departamento Ideal en una Empresa Grande

Un Director de Personal
Un Sub-Director, encargado de relaciones laborales (preferible abogado).
Un Auxiliar, encargado de contratacin y empleo (Psiclogo o Ingeniero
Comercial).
Un Auxiliar, encargado de administracin de sueldos y salarios (Analista de
Personal con Secretaria)
Un Jefe de Servicios Mdicos con enfermeras (preferible mdico).
Un encargado de higiene y seguridad.
Un encargado de seguro social con el personal necesario.
Un encargado de prestaciones a los trabajadores.
Local:

La distribucin del local, lgicamente es, en este caso muy variable

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2.2 EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y EL DIRECTOR

DE PRODUCCION

La funcin primaria del departamento de recursos humanos es servir de apoyo a los directores de
produccin en todas las materias relativas a los recursos humanos. Se trata, pues, bsicamente de un
departamento <<staff>> que desempee sobre todo un papel consultivo.

Adems de asesorar a los directores de produccin, normalmente organiza y coordina la

contratacin y formacin, mantiene los archivos de personal, acta de enlace con la gerencia, los
trabajadores y la administracin y coordina los programas de seguridad.

Por tanto, para alcanzar los objetivos de recursos humanos de una organizacin es precisa una
estrecha coordinacin entre el departamento de recursos humanos y los directores de produccin.

La forma exacta en que se distribuyen las funciones relacionados con los recursos humanos entre
los directos de produccin y el departamento de recursos humanos vara de una organizacin a otra.

As, en unas empresas este departamento realiza toda la contratacin por debajo de cierto nivel,
mientras que en otras todas las decisiones sobre contratacin son tomadas por los directores de
produccin ya que el acta como simple asesor.

No debe olvidarse que el departamento de recursos humanos presta tres tipos de asistencia:

a. Servicios especficos.
b. Asesoramiento y
c. Coordinacin.

Ejemplo de deferentes tipos de asistencia prestada por el departamento de recursos humanos.

Servicios especficos.
Mantener un archivo de datos sobre los empleados.
Orientacin en las fases inciales de los empleados.
Asesoramiento
Asuntos disciplinarios
Asuntos de igualdad de oportunidades en el empleo.
Coordinacin.
Evaluacin de resultados.
Asuntos de retribuciones

2.3 EJEMPLO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO Y SU

UBICACIN JERRQUICO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Organigrama funcional con departamentos: define las funciones (director,

responsable) y, cuando es con departamentos, aade a la funcin el rea concreta de la
empresa (finanzas, marketing)
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Estructura Organizacional

Presidente

Director General

Director de Director de Director de Director de

RRHH.
Produccin Marketing Finanzas

Asesora Director de
legal Produccin

Responsable Responsable Responsable Responsabl

de Produccin de Marketing de Finanzas e de RRHH.

Departamento Departament
Departamento Departamento de
de Produccin o de RRHH.
de Produccin Finanzas

Organigrama de Asesora Staff o Nivel de Gerencia.

Relacin con los objetivos de la organizacin: Las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: Los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y

fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
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Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin
donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para
asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales
de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o
planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del
staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultara y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al
ms alto.

Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y
nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y
recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendaciones.

Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se
produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la

organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados
y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus
actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la

especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
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Recursos Humanos con Asesora Staff

3. FUNCIN DEL AREA DEL TALENTO HUMANO

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos
que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la
valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un
hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una
concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin.

Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y
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caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en
adelante se utilizar el trmino Talento Humano.

La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una
prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas de
solucin no son posibles de adoptar.

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos
de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus
tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico
para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano.

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos
que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen
tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la

maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin. Intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual
o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes.

Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volvern ms importantes con el paso del tiempo.

3.1 FUNCIONES DE UN JEFE DE PERSONAL

Formular los objetivos y polticas del personal, sujetarlas a adquisicin con los ejecutivos,
obtener su aprobacin y cuidar que se implanten.

Vigilar, con la ayuda de los jefes de lnea que las polticas y normas de la empresa, en materia
de personal, se lleven a cabo. Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otras, a ser
mejores administradores. Formular un programa sobre contactos con el sindicato e informarse
a su vez, adecuadamente, a todos los empleados de todo lo que afecte las relaciones entre el
personal.
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VINCULACIN DEL PERSONAL

a) NUEVO INGRESO

Buscar las fuentes de abastecimiento apropiadas y mantener contacto con ellas. Hacer el
reclutamiento, las entrevistas, investigacin de referencias y exmenes mdicos.

> Pruebas de intereses, aptitudes, etc.

> Programas de introduccin al trabajo, pruebas prcticas; test.
> Cambios de status: transferencias, promociones, despido.
> Control de ausencias, etc., polticas al respecto.
> Ajustes de sueldos.
> Calificacin de mritos.
> Registros y estadsticas del personal.

b) SECCION MDICA

> Exmenes mdicos de admisiones anuales y especiales.

> Tratamientos y atencin mdica.
> Servicio de enfermera.
> Investigacin de causas y comprobacin de permisos del Seguro Social.
> Inspeccin de condiciones de habilitacin.
> Eliminacin de riesgos de salud.
> Registros y estadsticas.

c) SECCIN DE HIGIENE Y SEGURIDAD.

> Normas de higiene y seguridad.

> Inspeccin de diseo, calidad, etc., del equipo y materiales en relacin a estas normas.
> Revisiones peridicas de las condiciones higinicas de la empresa.
> Investigacin e informes sobre accidentes de trabajo.
> Educacin sobre higiene y seguridad: manuales, conferencias.
> Registros y estadsticas.

SECCIN DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN

> Capacitacin de instructores, tcnicos y ejecutivos.

> Preparacin de material de adiestramiento, capacitacin y formacin.
> Educacin en general: programas de cursos de capacitacin, publicaciones de la
empresa, biblioteca.
> Relaciones y cooperacin con agentes e instituciones educativas de adiestramiento.
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d) SECCIN DE PRESTACIONES Y SERVICIOS DE PERSONAL.

> Seguros colectivos sobre la vida, salud, de accidentes.

> Asociaciones ele beneficencia mutua.
> Planes de retiro.
> Ayuda legal.
> Planes de economa y ahorro.
> Actividades recreativas: programas sociales y deportivos.
> Registros y estadsticas.

e) SECCIN DE RELACIONES LABORALES

> Participacin la contratacin colectiva.

> Resolucin de quejas y conflictos, participacin en sus resoluciones en base al convenio
con el Sindicato.
> Comprobar en todos los casos que se tomen las medidas necesarias.
> Facilitar las relaciones laborales, individuales y colectivas.
> Estudio sobre todos los aspectos de personal, pruebas, higiene, etc.
> Anlisis y valoracin de sueldos.
> Auditorias de personal.
> Encuestas de actitud.

f) MANTENIMIENTO DE REGISTROS Y ELABORACIN DE INFORMES A LA GERENCIA

Sobre:
> Costo de la vida.
> Investigaciones sobre el mercado de salarios.
> Planes de pago d salarios.
> Planes de vacaciones
> Prestaciones.
> Diversas investigaciones y estudios.
> Elaboracin y recopilacin de estadsticas.

3.2 OTRAS FUNCIONES DE PERSONAL

3.2.1 Aplicacin de Personal

El presente trabajo de investigacin analiza la situacin de la empresa y tiene como objetivo

principal evaluar el proceso de aplicacin de personas que se lleva en la empresa. Se utilizara una
investigacin de tipo exploratoria para determinar la socializacin de personas, el diseo de cargos y
la evaluacin de las mismas dentro de la empresa.
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Finalmente se concluye que el proceso de aplicacin de personas es parte fundamental dentro de

las prcticas de ARH ya que una empresa solo empieza a funcionar cuando las personas cumplen
sus actividades y estas proporcionan un sistema realimentacin para corregir las posibles fallas en el
proceso.

La aplicacin de personas consiste en una herramienta a la que se tendr acceso desde Internet o
dentro de una red local orientada capaz de realizar bsquedas de la localizacin de empleados dentro
de una empresa mostrando informacin relativa al cargo que ocupa en la empresa, as como su
localizacin geogrfica dentro la misma, es decir, la planta y el departamento en el que se encuentra.

El usuario dispondr de diversas pantallas para realizar las bsquedas y ejecutar altas. Tras
identificarse como usuario registrado, tendr dos opciones: o bien puede dar de alta un nuevo
empleado, o bien puede realizar una consulta por cdigo de empleado, por nombre de empleado, o
por ambos campos juntos.

Ejemplo de Aplicacin de Personal

Un ejemplo tenemos que los trabajadores realizan su

actividad con mucho entusiasmo, ya que estn destinados
para esa labor por que se encuentran ubicados en la base de
datos de la empresa con la informacin necesaria de lo que
tienen que hacer y su ubicacin en la empresa.

3.2.2 Admisin de Personal

La espiritualidad es aceptacin de uno mismo y de los dems, no deja lugar a intolerancias sobre
uno mismo o los otros y evita incurrir en conducas tanto idoltricas como de menosprecio o
prepotencia. Casi todos los seres humanos arrastramos algn tipo de carencia emocional o afectiva.

Como es muy difcil que una persona haya crecido en un ambiente plenamente armnico, todos,
en una edad temprana, nos hemos sentido desvalidos, desamparados o hemos sentido no haber
recibido todo el cario que necesitbamos. Raro es el adolescente que ya no tiene heridas psquicas,
frustraciones, traumas o inhibiciones

As, en la psiquis, hay muchos "huecos" o carencias, en unas personas ms que en otras. Cuando
se llega a la edad adulta, esas carencias pueden permanecer muy activas y dar lugar a un afn
compulsivo de ser considerado, querido, atendido, aprobado y afirmado o a una gran inestabilidad
emocional o inseguridad afectiva, incluso con desprecio de uno mismo, que compensar con
actitudes de arrogancia, despotismo o vanidad.

Otras personas, no asumiendo su propia responsabilidad existencial, necesitarn someterse a los

dictados del lder o agregarse a grupos, pues al no encontrar la propia luz, la piden, o incluso la
mendigan, en otros esas carencias emocionales y afectivas pueden conducir a la persona a alimentar
toda clase de expectativas sobre los dems, que producirn gran decepcin y amargura, incluso
resentimiento, cuando no sean cumplimentadas.

En lugar de ver y de asumir a los dems como son y reconocerlos en su naturaleza real, muchas
personas necesitan, para compensar sus carencias e incapaces de establecerse en su "centro", crear
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dolos y poner su "centro" en el "centro" de la persona idolatrada. Quien tiene esta necesidad de
compensarse no ve a los otros como son, sino como quiere o temen que sea.

Ejemplo De Admisin De Personas

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretara del
trabajo y dicen:

Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y
peridicos a sus trabajadores..."

Art.18 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y
peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite"

Art.17 "En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por
autoridad"

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu

tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una
serie de metas particulares.

a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.

b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el

Mal.

c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto a

desempear.

3.2.3 Compensacin e incentivos de personal.

El trmino compensacin se utiliza para designar todo aquello que los personas reciben a cambio
de su trabajo como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo,
una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones,
tanto en efectivo como en especie.

La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal

obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza.

Los procesos de compensacin de personas constituyen los elementos fundamentales para el

incentivo y la motivacin de los empleados de la organizacin, teniendo en cuenta tanto los objetivos
organizacionales, como los individuales que se deben alcanzar.
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Y yo me pregunto quin hace el mantenimiento de las personas? Es curioso que dicha palabra,
solo venga relacionada con la gente en relacin a una de las principales preocupaciones
contemporneas: el cuerpo; es decir, hay lo que conocemos como gimnasia de mantenimiento.

Alguien me podra decir que los mdicos realizan esa funcin, pero los doctores de nuevo hacen
especial hincapi en la parte ms fsica de nuestro cuerpo, aunque desde el prisma amplio de la
salud. Y yo me vuelvo a preguntar no somos las personas extremadamente complejas ms all de
nuestro cuerpo? Qu pasa con los sentimientos, los pensamientos, nuestros comportamientos y las
relaciones que hay entre todo ello? Para eso estn los/las psiquiatras y psiclogos/as me diran otros
u otras. Pero se recurre a estos profesionales siempre y para prevenir o solucionar problemas
que no sean extremadamente graves?

As con todo esto, me surge cada vez con ms fuerza la necesidad de que est ms normalizado
el concepto de lamo de la vida. Un "mecanismo" sencillo para mismos y a los dems,

Ejemplo de Mantenimiento de Personal.

Un trabajador altamente dotado del mantenimiento con experiencia enorme en cuestin de

empresas, y con seguridad y eficientemente de lo realizado en su trabajo laboral. Fuentes y
materiales pedidos como informes rutinarios requeridos, preparados y expedientes necesarios
mantenidos del trabajo.

Anim a pblico que observara regias con respecto al uso apropiado y seguro de recursos.
Preguntas contestadas del pblico con respecto a prcticas o reglas. Asistido adentro o
entrenamiento coordinado del personal segn lo requerido. Actuado como arranque de cinta de
trabajo de un equipo pequeo segn lo asignado; supervisando y coordinando el trabajo. Asistido a
la evaluacin de trabajadores supervis. Inventarios preparados de fuentes, de materiales, de
recursos del parque y de reas recreacionales.

3.2.4 Desarrollo de Personal.

1.- La conceptualizacin mental de "gestin y desarrollo de personas", sin lugar a dudas

corresponde a un cambio cualitativo profundo, asociado a la dignidad y rol de la persona humana que
impacta y modifica las organizaciones en forma integral.

Paralelamente la mirada que nos entrega el paradigma de Responsabilidad Social Empresarial

(RSE), que prioriza en forma ntida la funcin que le corresponde a la organizacin como sistema
respecto del nicho ecolgico, donde ejecuta sus acciones y respecto de los trabajadores que la
integran, contribuye a posicionar una visin ms coherente, integral y participativa.

2.- Respecto de lo anterior, es fundamental tomar conciencia, que un lder, un directivo o como
queramos denominarlo y que declara su participacin y ejecucin del enfoque de RSE., asume una
responsabilidad individual, social y concreta en relacin a los trabajadores que integran su
organizacin.

Ello trae aparejado que debe producirse una inflexin radical en la forma de mirar, decir y pensar
la organizacin, debe necesariamente incorporase la variable cualitativa en la gestin de recurso
humano, de lo contrario no quedamos en un discurso bonito y solo til para las encuestas o para los
medios de comunicacin social.
 32

3.- Por ello el modelo de RSE., aplicado en forma responsable, aparece coherente, congruente y
dinmico con las nuevas miradas del hombre-trabajador, que busca su autorrealizacin y que desea
convertirse en un creador y constructor activo de la realidad que le toca vivir.

4.- Este nuevo escenario, naturalmente le otorga mayor significado al cuestionamiento de

innumerables puestos de trabajo por su falta de contenido en la forma y fondo, dejando de aportar
incentivos en todos los mbitos para la persona, realidad comn en las empresas privadas y pblicas.

Ejemplo de desarrollo de Personal

Un plan de desarrollo personal debe ser construido sobre la

base de que su desarrollo personal es el nico responsable
y consciente de lo que desea para el crecimiento de la
empresa.

Slo entonces puede hacer un plan personal de

desarrollo tenga xito y le ayudar a lograr todo lo que est
destinado. Adems, un plan de desarrollo personal le obliga
a escribir sus objetivos y esto automticamente contribuye a
la probabilidad de que el logro de ellos.

He aqu un ejemplo de plan personal de desarrollo que le ayudar a formular una para usted.
Cualquier plan de desarrollo personal siempre debe comenzar con una meta. Vale la pena romper sus
metas sobre la base de las reas de desarrollo. Las 6 principales reas de desarrollo personal son la
mente, las emociones, espiritual, fsica, las relaciones y el propsito.

Uno tiene las reas de desarrollo personal anotado, inicie de lluvia de ideas para llegar a las metas
para cada rea. Tmese un tiempo lmite para cada categora, de modo que usted sabe cundo es el
momento de pasar a la siguiente. Asegrese de que usted se pregunta qu es lo que quieren, y esto
le ayudar a establecer sus metas.

Despus de la lluvia de ideas es para todas las reas de desarrollo personal, inicie la elaboracin
de un calendario para cada objetivo. Esto le permitir establecer un lmite de tiempo para lograr cada
objetivo.

Ahora de cada rea de desarrollo personal, seleccionar un objetivo en la lnea de tiempo para su
realizacin es de un ao. Escriba un prrafo que explique por qu es importante alcanzar estos
objetivos. Esto le ayudar a comprender el por qu y cmo lograr cada meta.

Esto debera motivarlo lo suficiente como para trabajar en pro de esos objetivos, porque con base
en su plan personal de desarrollo de estos objetivos son de suma importancia para usted y usted
sabe que es muy probable que si se trabaja lo suficiente, usted ser capaz de lograrlas.

3.2.5 Monitoreo

Con esta solucin monitoreo de personal, pueden tener el control de las personas que entran y
salen de reas restringidas, as como la localizacin dentro del rea y zonas controladas y el historial,
en un mapa virtual de las instalaciones de la empresa.

Para un excelente servicio de calidad es necesario que los empleados estn cubriendo las zonas
de trabajo y respondiendo a las necesidades de los clientes, por lo que el monitoreo de personal
garantiza la hospitalidad y el cumplimiento de los estndares de servicio.
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En reas restringidas, se busca que no existan personas rondando, para mantener un control de
seguridad y evitar riesgos de trabajo. Las evacuaciones en ocasiones requieren un conteo de
personas de manera automtica e inmediata. Esta solucin inclusive, se puede integrar a sistemas de
seguridad con los que la compaa actualmente cuente para activar sensores de movimiento,
alarmas, bloqueos de puertas cuando alguna de las restricciones es violada.

Ejemplo de Monitoreo

Esta cmara de control est especialmente

diseada para aquellas personas que necesitan
poder monitorear en cualquier momento lo que
estn realizando sus empleados y sus clientes,
esta cmara puede estar ubicada en cualquier
parte de la empresa como por ejemplo en las
diferentes oficinas y departamentos,