ferramenta: OKRs PARA
pessoas STARTUPS
INDICADO PARA empresas de todos os portes, em
especial para startups que precisem aprender a gerenciar
seu time de colaboradores em direo aos resultados
esperados.
SERVE PARA definir objetivos e resultados-chave
da empresa, de cada rea e de cada membro da equipe,
incluindo os scios.
TIL PORQUE a adoo simples e, ao mesmo
tempo, cria um sentimento de desafio pessoal em cada
colaborador.
SOBRE A FERRAMENTA: OKR (ou-ki-ar) a sigla
do termo em ingls Objective and Key Result, ou, em bom
portugus, Objetivo e Resultado-chave. uma ferramenta
de gesto de pessoas geralmente creditada a John Doerr,
um dos principais investidores de capital de risco do Vale
do Silcio. Mas o prprio Doerr afirma que aprendeu a
aplicar o OKR na dcada de 1970, quando ainda trabalhava
na Intel. Explica que naquele momento a Intel estava se
transformando de uma empresa de memria para um
negcio de microprocessadores e Andy Grove e os gestores
precisavam que os colaboradores tivessem foco em um
conjunto de prioridades para ter sucesso na transio1. Grove
explica que esta abordagem tambm era conhecida por
Gesto por Objetivos2, que por sua vez, foi proposta por Peter
Drucker em seu livro The Practice of Management, em 1954.
Mas o OKR se tornou mais popular quando Doerr sugeriu
que o Google, quando tinha menos de um ano de vida,
adotasse a ferramenta. E, desde ento, isso vem sendo
praticado com muito sucesso no Google e em outras
empresas no Vale do Silcio.
A lgica do OKR em si muito simples. Define-se um ou
alguns objetivos para a empresa, os principais executivos,
os departamentos, os times e as pessoas. Para cada
objetivo, definem-se alguns resultados-chave que devem
ser atingidos durante o trimestre. A mgica da ferramenta
se d na definio do objetivo, de seus resultados-chave, na
integrao com outros membros, na transparncia total, na
forma de avaliao e, principalmente, no prazo de apenas
trs meses em cada ciclo para atingir os resultados.
Como usar: A lgica do OKR deve ser planejada e
implementada de cima para baixo. Ou seja, comea com a
definio de objetivos e resultados-chave para os prximos
trs meses da empresa e de seus principais executivos at
chegar em cada colaborador. Em startups, isso mais fcil,
pois no h tantos nveis hierrquicos ou burocracias, mas
o alinhamento e o comprometimento de todos, comeando
pelos principais executivos, deve ser total. Para cada nvel
hierrquico preciso definir:
Os objetivos no OKR defendido por John Doerr seguem uma
lgica bastante inteligente para gerar comprometimento
de todos os envolvidos:
 efina, no mximo, cinco objetivos por empresa, rea e
3D
colaborador. Cinco um nmero gerencivel por todos os
envolvidos.
 ada objetivo deve ter, no mximo, quatro resultados-
3C
chave. E cada resultado-chave deve ter uma meta
numrica a ser atingida.
 odos os objetivos e resultados-chave devem ser
3T
atingveis em trs meses. possvel ter objetivos
de maior prazo, desde que possam ser quebrados
em trimestres. Trs meses o tempo ideal para que
os colaboradores planejem e executem as aes e
obtenham os resultados, sem que haja desmotivao ou
perda de foco.
3 60% dos objetivos devem ser definidos pelo nvel
hierrquico mais baixo. Considerando cinco, dois so
determinados pelo che fe imediato e os trs restantes
pelo prprio colaborador. Os objetivos da chefia
garantem o direcionamento do colaborador em relao
estratgia geral da empresa e os que so definidos pela
prpria pessoa implicam a sua contribuio direta para
o desenvolvimento do negcio. Esta abordagem pode
garantir mais engajamento do colaborador, j que ele(a)
que est definindo a maior parte de seus objetivos.
 bjetivos precisam ser audaciosos a ponto de motivar
3O
e inspirar o colaborador, mas no devem ser impossveis
a ponto de desmotiv-lo totalmente. Por isso, o ideal
que o objetivo seja atingido em cerca de 60 a 70%. Se o
objetivo for atingido em 100%, pode significar que sua
definio no foi audaciosa o suficiente. Mas uma nota
abaixo de 40% no significa exatamente um fracasso.
Se for realmente importante, um objetivo no atingido
pode ser trabalhado no prximo trimestre.
 KR no deve ser usado como uma ferramenta de
3O
avaliao de desempenho. Por isso, no h bonificaes
ou punies. uma ferramenta de engajamento e
direcionamento.
 odos os OKRs devem ser abertos e disponveis para
3T
qualquer outro colaborador da organizao.
 KR deve ser um desafio divertido para todos os
3O
colaboradores e no algo chato e burocrtico.
1 Sc http://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/.
2 GROVE, A. High Output Management. New York: Random House, 1983.
1
ferramenta: OKRs PARA


pessoas STARTUPS
FERRAMENTA:
OKRs
PARA
STARTUPS


OKR OBJETIVO E RESULTADOS-CHAVE Avaliao
Empresa: [nome da empresa]
Nvel do OKR: Colaborador
Departamento: [nome do departamento]
12%
Colaborador: [nome do colaborador]

Progresso at
Definio do objetivo 1: [incluir detalhes do objetivo] Avaliao
dd/mm/aa
Resultado-chave a: [incluir detalhes do resultado-chave]
10%
10%
Resultado-chave b: [incluir detalhes do resultado-chave]
10%
90%
10%
Resultado-chave c: [incluir detalhes do resultado-chave]
10%

Resultado-chave d: [incluir detalhes do resultado-chave]

10%

Progresso at
Definio do objetivo 2: [incluir detalhes do objetivo] Avaliao
dd/mm/aa
Resultado-chave a: [incluir detalhes do resultado-chave]
11%
11%
Resultado-chave b: [incluir detalhes do resultado-chave]
11%
89%
11%
Resultado-chave c: [incluir detalhes do resultado-chave]
11%

Resultado-chave d: [incluir detalhes do resultado-chave]

11%

Progresso at
Definio do objetivo 3: [incluir detalhes do objetivo] Avaliao
dd/mm/aa
Resultado-chave a: [incluir detalhes do resultado-chave]
12%
12%
Resultado-chave b: [incluir detalhes do resultado-chave]
12%
88%
12%
Resultado-chave c: [incluir detalhes do resultado-chave]
12%

Resultado-chave d: [incluir detalhes do resultado-chave]

12%

Progresso at
Definio do objetivo 4: [incluir detalhes do objetivo] Avaliao
dd/mm/aa
Resultado-chave a: [incluir detalhes do resultado-chave]
13%
13%
Resultado-chave b: [incluir detalhes do resultado-chave]
13%
87%
13%
Resultado-chave c: [incluir detalhes do resultado-chave]
13%

Resultado-chave d: [incluir detalhes do resultado-chave]

13%

Progresso at
Definio do objetivo 5: [incluir detalhes do objetivo] Avaliao
dd/mm/aa
Resultado-chave a: [incluir detalhes do resultado-chave]
14%
14%
Resultado-chave b: [incluir detalhes do resultado-chave]
14%
86%
14%
Resultado-chave c: [incluir detalhes do resultado-chave]
14%

Resultado-chave d: [incluir detalhes do resultado-chave]

14%

Baixe o formulrio completo para nveis de organizao, rea e colaborador em: http://goo.gl/Is8cVk.




2
ferramenta: OKRs PARA
pessoas STARTUPS
.:DICAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA
As dicas apresentadas a seguir foram baseadas, principalmente,
na apresentao de Rick Klau, do Google Ventures, sobre como o
Google aplica OKR na organizao.
Use OKR em sua empresa para: 1) Ter disciplina
na definio dos principais objetivos de todos; 2) Comunicar
de forma clara o que importante; 3) Definir indicadores na
medio do progresso da empresa, reas e colaboradores e;
4) Concentrar esforos no que relevante.
Os OKRs devem ser: 1) agressivos em termos de
resultados, mas realsticos em execuo; 2) definidos
trimestralmente em relao a um plano anual; 3) totalmente
mensurveis;
4) definidos nos nveis pessoal, time (rea) e empresa; e
5) disponibilizados publicamente para toda a organizao.
Premissas na definio dos OKRs: 1) Os OKRs do
colaborador definem no que a pessoa estar trabalhando;
2) Os OKRs do time (rea) definem as prioridades do time e
no so apenas uma juno dos OKRs de todos os membros da
equipe; e 3) Os OKRs da empresa so uma viso geral, o foco
estratgico para toda a organizao e no uma somatria dos
OKRs de todas as reas.
Premissas na avaliao dos OKRs: 1) A avaliao
ideal dos objetivos deveria estar entre 0,6 e 0,7; 2) O processo de
avaliao mais importante do que a nota em si;
3) A avaliao dos objetivos de todos fortalece
comprometimento; 4) Use avaliaes baixas para refletir se
aquilo vale a pena ser feito e/ou o que deveria ter sido feito de
diferente para ter atingido o objetivo.
Avaliaes dos OKRs: Faa reunies trimestrais para avaliar
os OKRs do trimestre corrente e estabelecer os OKRs do prximo.
Exemplo de definio OKR pessoal:
l Objetivo: Acelerar o crescimento das receitas do produto X
l Resultados-chave:
- Lanar ferramenta Y para todos os usurios;
- Implementar soluo Z, visando aumentar a receita em 30%;
- L anar trs projetos experimentais para aprender sobre novas
fontes de receitas;
- Finalizar planejamento do projeto K de apoio aos revendedores
do produto X.
Elaborado por Realizao
Marcelo Nakagawa
(Professor de
Empreendedorismo parceiro educacional
do Insper)
Exemplo de avaliao de OKR pessoal:
l Objetivo: Acelerar o crescimento das receitas do produto X = 0,7
l Resultados-chave:
- Lanar ferramenta Y para todos os usurios = 1,0
- Implementar soluo Z, visando aumentar a receita em 30% = 0,3
- Lanar trs projetos experimentais para aprender sobre novas
fontes de receitas = 0,7
- Finalizar planejamento do projeto K de apoio aos revendedores
do produto X = 0,8
Implementando o OKR: John Doerr explica que um
processo de tentativa e erro e que uma empresa, normalmente,
aprende a us-lo em um ou dois trimestres. Mas, por outro lado, o
OKR implica um aprendizado contnuo no seu uso. Apesar da fcil
implementao, o sucesso do OKR depende, inicialmente, do
comprometimento de todos os principais executivos. E o sucesso
da sua aplicao contnua depender de guardies do ORK,
que devem ser identificados e espalhados em todos os nveis da
organizao. O objetivo final do OKR se tornar parte do DNA da
empresa, da sua cultura diria e da linguagem corporativa.
OKRs nunca devem ser usados na avaliao
de desempenho: Os colaboradores devem entender o
OKR como uma ferramenta de comunicao da estratgia e
contribuio para que seja atingida. Por esta razo, no devem
estar atreladas a bnus, bonificaes ou punies.
Ferramentas para aplicar o OKRs: O Google sugere
ferramentas de colaborao j disponveis na internet, como
Google Docs, ferramentas wiki, ferramentas na nuvem (Google
Drive, Dropbox).
Boa soluo para gerenciar profissionais: Um
dos grandes desafios de gestores de RH e dos empreendedores
como fazer com que seus colaboradores sejam mais
comprometidos e tragam os resultados esperados. OKR pode
ser uma boa alternativa de direcionamento e ao mesmo tempo
engajamento dos profissionais, j que implica mais participao
na definio dos seus objetivos e da sua rea.
Material adicional recomendado:
KLAU, R. How Google sets goals: OKRs.
Disponvel em http://gv.com/1322.
com o comprometimento de
parceiros institucionais