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Gesto de Tecnologia

da Informao
Material terico
Fundamentos Gesto de T.I.

Responsvel pelo Contedo:


Prof. Ms. Artur Marques
Fundamentos Gesto de T.I.

Nessa unidade teremos uma fundamentao dos temas que


iremos desenvolver de forma mais aprofundada durante
nosso curso.

Estudaremos de forma bsica os principais frameworks de


gesto de TI, empreendedorismo e inovao. Alm disso,
fundamental que estudemos os princpios de gesto do
conhecimento, comportamento humano nas organizaes,
desenvolvimento da liderana e o trabalho em equipe.

Ateno

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material terico atentamente antes de realizar
as atividades. importante tambm respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
Contextualizao

Siqueira (2003), escreve que vivemos em uma sociedade, na qual, a presena das
novas tecnologias de informao, comunicao e entretenimento cada vez maior, e com
elas, os conceitos de informao, conectividade e interatividade. A informao, crescendo
continuamente, predomina sobre a energia, e a imagem de representao dada pelo
computador, ao invs de turbinas, silos ou as chamins das fbricas. Ao trabalhar
poeticamente a proposta da leveza, talo Calvino nos apresenta a ideia deste novo paradigma
ao dizer que neste mundo "no temos imagens esmagadoras como prensas de laminadores ou
corridas de ao, mas bits de um fluxo de informao que corre pelos circuitos sob a forma de
impulsos eletrnicos. As mquinas de metal continuam a existir, mas obedientes aos bits sem
peso". Agora, a acumulao de informao a fora orientadora do capitalismo ps-moderno,
assim como a acumulao do capital industrial foi do capitalismo moderno.

Para podermos dominar essas foras brutais, precisamos utilizar os princpios da gesto
moderna aplicada a TI de forma a padronizarmos e impormos nossos princpios e metas para
que dominemos a maior fora que a humanidade tem ao seu dispor hoje, o da tecnologia da
informao. As mudanas causadas na humanidade so sem precedentes e sem retorno,
vejamos a partir desse excerto do artigo de Martin (2012), sob o ponto de vista da aplicao
da TI nos negcios:

Mudana 1 Passagem da computao pessoal para a computao em grupo. Os


computadores pessoais penetraram em todas as partes das organizaes, tendo
alcanado praticamente todas as colocaes funcionais. Entretanto seu impacto
raramente pode ser descrito como estratgico. O principal fator limitante que o PC
isolado (stand alone) no funciona da mesma maneira que as pessoas em termos de
comunicao com os outros, especialmente dentro de um grupo de trabalho. Este novo
avano valoriza a importncia do time de negcios como unidade organizacional
bsica e as imensas oportunidades para dar suporte aos times dentro da execuo de
funes empresariais. Vamos nessa unidade explorar os fundamentos, conhecendo os
paradigmas que convertem necessidade do usurio em software.
A computao em grupos de trabalho proporciona ferramentas, informao e
capacidade tanto em nvel pessoal como em nvel de grupo, dando suporte direto a
todas as categorias de pessoas dentro do setor de informao.Os sistemas para grupos
de trabalho capacitam seus usurios para tornar mais simples o processo de trabalho e
mudar a natureza dos trabalhos realizados numa determinada unidade de negcios.

Mudana 2 Passando de sistemas ilhados para sistemas integrados.


Tradicionalmente, a tecnologia de informao era utilizada para ajudar a gerenciar e
controlar custos de trs tipos de recursos: ativos fsicos, recursos financeiros e pessoas.
Consequentemente, diferentes sistemas ilhados surgiram por toda a organizao nas
trs reas:

1. Gerenciamento e controle de ativos e instalaes fsicas Esta rea inclui uma


ampla gama de sistemas de controle baseados em sensores ou em tempo real,
associados ao controle da produo e do processo.
2. Sistemas de gerenciamento e controle financeiro Estes sistemas deram origem ao
departamento de processamento de dados e tratavam da automao dos processos
contbeis e das transaes comerciais.
3. Tecnologias para gerenciamento e suporte dos recursos humanos Muitas
tecnologias tiveram o propsito de dar suporte ao corpo gerencial e a outros
funcionrios e auxili-los no desempenho de suas diversas atribuies.

Na primeira fase da TI as organizaes se viram foradas a manter estas trs reas


separadas e independentes, devido imaturidade da tecnologia de informao e
nossa falta de habilidade para explor-la. Esta estratgia resultou na criao de ilhas
isoladas de processamento, com o surgimento de sistemas que no eram integrados,
com alta fragmentao e sobreposio de funes e de contedo. Devido ao
amadurecimento dos padres de TI tornou-se agora possvel planejar a arquitetura da
empresa como um todo em vez de continuar-se acrescentando mais unidades isoladas
medida que elas passavam a ser necessrias. As arquiteturas em nvel de empresa
proporcionam uma espinha dorsal para a nova empresa aberta e atuando em rede,
constituindo um pr-requisito inicial.
Mudana 3 Passando da computao interna para a computao inter empresarial.
Na primeira era da TI os sistemas eram vistos como recurso interno da organizao,
refletindo todas as barreiras que existiam entre as empresas. Os sistemas de
computao esto agora ampliando o alcance externo das organizaes, ligando
empresas a seus fornecedores, canais de distribuio e clientes. A TI est se
transformando em veculo para a criao de elos entre parceiros comerciais tanto
fornecedores como consumidores de produtos e servios. A nova tecnologia de
informao de alcance ampliado torna possvel a reformulao de relacionamentos
com organizaes externas. Sistemas de computao operando entre empresas esto
comeando a dialogar com os outros. A cadeia de valor manual de fornecedores para
consumidores est se tornando uma rede de valor eletrnica que serve tambm para
interligar grupos de afinidade e at mesmo concorrente. A computao empresarial
est se transformando em computao interempresarial, possibilitando assim a
ascenso da interempresa.

Obviamente que estamos escrevendo sobre um ambiente complexo e repleto de


desafios, a gesto a nica possibilidade de fazermos frente a estes paradigmas, iremos
estudar isso daqui por diante.
Material Terico

Fundamentos Empreendedorismo
Empreender tem sido uma necessidade cada vez maior nos dias de hoje,
principalmente por causa da globalizao e pela transferncia dos empregos, no s de uma
regio para outra, como tambm de um pas para outro.

Diferentemente dos outros pases, principalmente os Estados Unidos, onde o


empreendedorismo uma vocao, nosso Pas, apesar de ser um dos 5 mais empreendedores
do mundo, tem motivao diferente. Mormente, o empreendedorismo se desenvolve no Brasil
por necessidade, e no, necessariamente, por vocao.

O desemprego funcional associado substituio da mo-de-obra fabril que ajudava


na produo de bens de consumo em nosso Pais para China e para outros pases com direitos
trabalhistas e impostos reduzidos acabaram por gerar no apenas desemprego, mas tambm a
transferncia de trabalhadores para o setor de servios que, atualmente, est em ascenso no
Brasil.

Dessa forma a pessoa desempregada se v com seu conhecimento sem


emprego imediato pois est necessrio em outro pas associada a urgente
necessidade de estudo e capacitao em outros ramos de atividade para
manter-se com grau de empregabilidade maior fazem com que o
trabalhador, outrora segurado pelo registro em carteira e fundo de garantia,
acabe por empreg-lo na abertura de um negcio prprio sob a promessa de lucros e
facilidades. O que ocorre, infelizmente, no chamado empreendedorismo forado, que o
despreparo em gesto administrativa, marketing e outras reas de conhecimento faz com que
os negcios percam o vio e acabem com uma alta taxa de mortalidade no primeiro ano de
funcionamento dessas novas empresas, numa mdia de at 70%. Isso, em linhas gerais,
significa que de cada 10 empresas abertas sob a fora do empreendimento, apenas 3
sobrevivem para o segundo ano.

Mas com os investimentos do governo federal atravs do SEBRAE, lentamente essa


realidade est se revertendo, os empreendedores esto se preocupando em aprender
administrar seu negcio, finanas, marketing e isso tem gerado uma grande mudana. O
empreendedorismo importante, porque uma das iniciativas do Governo atravs da SOFTEX
tem incentivado empreendedores de todas as idades a investirem seu tempo e dedicao na
rea de tecnologia da informao gerando softwares, ferramentas e metodologias que so
utilizadas na rea de tecnologia de forma a fortalecer a indstria de software e criar negcios
sustentveis, inclusive visando exportao, mediante criao e comercializao de
aplicativos para mbile e jogos digitais, por exemplo.

Segundo De Lima (2010) apud Dornelas (2008, p. 14), do economista austraco


Joseph Schumpeter a definio de empreendedorismo no sentido de inovao: o
empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de
novos recursos e materiais, o Babson College de maneira abrangente define
empreendedorismo como uma maneira holstica de pensar e de agir, sempre com obsesso
por oportunidades, e balanceada por uma liderana.

Empreender leva em considerao identificar, analisar e implementar as oportunidades


percebidas de negcios, no obstante, o foco dever estar na inovao e na criao de valores
para a empresa e para o mercado.

O empreendedor reconhecido no mercado pela sua constante iniciativa e paixo pelo


que faz, associado utilizao de recursos disponveis de forma inteligente e criativa para
transformar o ambiente em que vive, aceitando assumir riscos e, logicamente, a possibilidade
de fracassar.

Veja os fatores que so levados em conta:

Figura 1: Fatores de influncia


Fonte: Dornelas, 2001
Percebemos dois tipos de empreendedor:

Natural: o que realizador de uma ideia inovadora e o faz pela criao de uma empresa
prpria, ou realizando inovaes para empresas em que trabalham ou prestam servio.

Forado: a pessoa que levada a empreender por ser a nica alternativa que lhe resta. Por
exemplo, um torneiro mecnico demitido de uma fbrica pega o dinheiro de sua indenizao
e compra um torno e passa a trabalhar na garagem de sua casa. Apesar de estar
empreendendo, no de forma natural, mas por falta de alternativa no mercado de trabalho.

Vejamos as caractersticas empreendedoras, conforme levantamento realizado por


especialistas do SEBRAE:

Busca de oportunidades e iniciativa Gonalves (2010) define o empreendedor como


algum que est sempre buscando novas oportunidades, faz as coisas antes de solicitado ou
de ser forado pelas circunstncias. Observando o ambiente, costuma ter ideias que possam
ser transformadas em negcios e as coloca em prtica. Franklin (2009) escreve que o
empreendedor aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obtm
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

Persistncia - a persistncia uma das caractersticas do empreendedor. Todo negcio tem


seus momentos difceis. Mas preciso persistir e buscar superao. Gonalves (2010) define
que o empreendedor aquele que age diante das dificuldades, no desiste nesse processo e
assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e objetivos.

Comprometimento - o empreendedor faz sacrifcios pessoais ou despende esforo


extraordinrio para completar uma tarefa. Para Franklin (2009), ele colabora com os
empregados, colaboradores e parceiros ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para
terminar um trabalho; alm disso, ainda segundo o mesmo autor, 2010, esmera-se em manter
os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do
lucro em curto prazo. Estar comprometido com a empresa significa ter envolvimento pessoal
para que ela mantenha sua qualidade e seus compromissos e continue crescendo.

Exigncia de qualidade e eficincia - Franklin (2009) escreve que a exigncia de


qualidade e eficincia um importante diferencial em qualquer tipo de negcio. Quando voc
cumpre todos os prazos e garante a qualidade esperada pelo cliente, est conquistando sua
confiana. Lembre-se de que, por mais qualidade que voc fornea, preciso estar sempre
melhorando para superar as expectativas e se destacar em relao concorrncia.

Correr riscos calculados - Montar uma empresa ou investir para melhor-la implica riscos.
Gonalves (2010) escreve que ser ousado pr-requisito. J para Franklin (2009), no entanto,
fundamental calcular esses riscos para saber onde, como e quando voc deve arriscar para
fazer sua empresa crescer. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar as alternativas,
reduzir os riscos e controlar os resultados. Gonalves (2010) ainda acrescenta que se, por
exemplo, voc desejar investir em sua empresa para aumentar a produo e as vendas, deve
realizar uma pesquisa para saber se existe mercado para absorver esse volume de produo
adicional.

Estabelecimento de metas - Franklin (2009) afirma que estabelecer uma meta muito
importante, pois especifica as condies, o tempo e onde se quer chegar. J Gonalves (2010)
diz que para atingir a meta, interessante criar estratgias. Para o objetivo se transformar em
uma meta, o empreendedor precisa saber onde quer chegar e definir como e quando chegar.

Busca de informaes - Gonalves (2010) ensina que conversar com clientes, fornecedores
e concorrentes essencial para posicionar melhor a empresa no mercado. Um empreendedor
sempre quer saber mais. Saber procurar e selecionar informaes ajuda a melhorar o negcio.
O empreendedor precisa saber as opinies dos consumidores sobre o seu produto, servio.
Deve tambm visitar o concorrente, experimentar seu modelo e procurar a ajuda
especializada e tcnica. fundamental visitar o SEBRAE.

Planejamento e monitoramento sistemticos - Gonalves (2010) determina que, para se


tornar um empreendedor bem-sucedido, preciso aprender a planejar. Por isso,
indispensvel aprender a fazer um planejamento de aes futuras. Alm de planejar, preciso
acompanhar sempre os resultados da empresa. Franklin (2009) ensina que, fazendo um
acompanhamento dirio de tudo o que acontece na empresa, possvel notar qualquer
mudana que ocorra nas contas, na clientela ou no mercado. Gonalves (2010) descreve que,
medida que o negcio se consolida, voc dever delegar tarefas. Se voc ainda no tem um
negcio, comece elaborando seu plano.

Persuaso e rede de contatos - Franklin (2009) escreve que, um empreendedor est


sempre em contato com muitas pessoas. Gonalves (2010) d exemplos como: clientes,
fornecedores, concorrentes, tcnicos, especialistas de diversas reas. Muitas vezes, so pessoas
que no esto diretamente ligadas ao negcio, mas que, a qualquer momento, podem ser
muito teis. Busque manter contato com as pessoas que podem se tornar fonte de
informaes e/ou solues para voc. Todo empreendedor precisa mais do que uma rede de
contatos: precisa saber convencer as pessoas a fazerem o que ela deseja. Convencer o cliente
a comprar mais ou o fornecedor a entregar mais rpido, por exemplo. Mas, para convencer
algum, preciso ter bons argumentos, preciso que estejam de acordo com os interesses da
pessoa que est sendo convencida.

Independncia e autoconfiana conforme manual do SEBRAE (2009), um


empreendedor sempre autodeterminado, sabe tomar decises com segurana. Franklin
(2009) assinala que o empreendedor faz questo de ser seu prprio patro e dono do seu
nariz; acredita em si e na capacidade de realizar sonhos e projetos. Tem a humildade para
perguntar, pesquisar, ouvir e refletir sobre sugestes dadas, principalmente pelos mais
experientes. Todo o empreendimento um desejo concretizado por algum que confiou no
prprio potencial.
Leite (2010) escreve que muitas pessoas usam o termo "empreendedor" e "pequeno
empreendedor" como sinnimos. Tais termos podem ter muito em comum, contudo, existem
diferenas significativas entre a empresa empreendedora e as pequenas empresas. Projetos
empresariais diferem das empresas de pequeno porte das seguintes maneiras:

quantidade de criao de riqueza;


velocidade de criao de riqueza;
risco;
inovao.

Figura 2: Fases do Processo Empreendedor


Fonte: Dornelas 2001

Fundamentos da inovao

Conforme o blog da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Inove (2009) apud Veras
(2009), a inovao a introduo de algo novo em qualquer atividade humana. vetor de
desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa
introduzir algo novo ou modificar, substancialmente, algo existente.

A inovao pode ser de dois tipos, produto ou processos e faz parte da chamada
inovao tecnolgica, nosso foco de estudo.

Produto: Inove (2009) apud Veras (2009) descreve como a introduo de um novo bem ou
servio no mercado. A mudana substancial de um bem ou servio j existente tambm
considerado inovao. Para que um bem ou um servio seja reconhecido como inovador,
necessrio que o mercado o acolha e passe a utiliz-lo. Portanto, o volume de compras pelo
mercado que define se um produto inovador ou no. O simples lanamento de um produto
novo, mesmo que tenha patente concedida, no significa que a empresa inovou.

Processos: Inove (2009) apud Veras (2009) define com a introduo de um novo mtodo de
produo ou de distribuio, ou significativamente melhorados. A inovao de processos pode
viabilizar a fabricao e distribuio de produtos novos, a reduo de custos de produo e
logstica e melhoria na qualidade de produtos j existentes.

Veras (2009), escreve que outros tipos de inovao dizem respeito atuao da
empresa em busca de perenizao e sobrevivncia no mercado em que atua,

Marketing: para Inove (2009) apud Veras (2009) a implementao de um novo mtodo de
marketing na empresa. Este novo plano mercadolgico deve alterar significativamente a
concepo do produto, identidade visual (embalagem etc.) e forma de comercializao
(promoo, precificao etc.).

Organizacional: Inove (2009) apud Veras (2009) descreve com a implementao de


mtodos organizacionais no utilizados anteriormente pela empresa a fim de reduzir custos
administrativos e de suprimentos. A Inovao Organizacional de carter administrativo, de
gesto de pessoas e de gesto da organizao.

Os 4 tipos acima possuem tambm:

Novidade - Inove (2009) apud Veras (2009) escreve que no caso das Inovaes Tecnolgicas
preciso um produto ou processo novo, ou pelo menos substancialmente modificados se
existente anteriormente.

Ganho - Qualquer tipo de inovao conforme Inove (2009) apud Veras (2009) deve
forosamente trazer ganhos para a empresa, como aumento de vendas, rentabilidade, reduo
de custos, aumento do portflio de produtos, diversificao de mercado e mais
competitividade.

Inovao para o mercado ou para a empresa Para Inove (2009) apud Veras (2009)
possvel inovar para o mercado e/ou para a empresa. O produto novo para o mercado
quando uma absoluta novidade, ou seja, o primeiro para os consumidores.

Quanto ao impacto da inovao, podemos situ-lo em dois parmetros:

Inovao incremental: reflete pequenas melhorias contnuas em produtos ou em linhas de


produtos. Geralmente, representam pequenos avanos nos benefcios percebidos pelo
consumidor e no modifica de forma expressiva a forma como o produto consumido ou o
modelo de negcio. Exemplo: evoluo do CD comum para CD duplo, com capacidade de
armazenar o dobro de faixas musicais.

Inovao radical: representa uma mudana drstica na maneira que o produto ou servio
consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que modifica o
modelo de negcios vigente. Exemplo: evoluo do CD de msica para os arquivos digitais
em MP3. Atualmente, inovaes radicais so produzidas, de forma geral, por software.

Segundo Giget (1997), a inovao no pode ser considerada o resultado de um


processo linear, que inicia com a pesquisa bsica, passa pela pesquisa aplicada e termina com
o desenvolvimento de um novo produto ou processo que ofertado ao mercado.
Figura 3: O diamante da Inovao
Fonte: Veras (2009) apud GIGET (1997), M. Technology, innovation and strategy. International Journal of
Technology Management

Fundamento de Gesto

Segundo Pereira (2008), hoje, para muitas empresas, a TI se tornou um parceiro


estratgico. Atualmente, as decises sobre os investimentos em TI so tratadas nas reunies de
planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa no mais possvel tratar
a TI isoladamente. A TI deixou de ser tratada por tcnicos e passou a ser incorporada na
estratgia da empresa para alcanar seus objetivos. O autor ainda mostra alguns desafios
enfrentados pela rea de TI:

Os servios de TI devem estar alinhados s necessidades atuais e futuras do negcio.


Ambientes de TI cada vez mais complexos.
Dependncia da TI para o Negcio.
Reduo de custos e riscos.
Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI.
Conformidade com leis e regulamentos.
Manter a segurana sobre as Informaes.

Figura 4: Grfico de evoluo dos frameworks em gesto de TI


Fonte: Pereira (2008)

Vamos definir alguns dos frameworks.

ITIL Conforme Pereira (2008, 6), o nome vm do ingls, Information Technology


Infrastructure Library ou Biblioteca de Infra-estrutura de TI, nada mais que um conjunto de
melhores prticas para a operao de servios da Tecnologia da Informao.

O autor ainda acrescenta que, a biblioteca foi desenvolvida na dcada de 80 pela


agncia de tecnologia inglesa - Central Computer and Telecommunications (CCTA) e, em sua
primeira edio, consistia em 30 livros.

Pereira (2008) escreve que a ideia no era criar um produto que pudesse ser
comercializado, o seu objetivo era apenas conceber um guia para orientar o governo frente
falta de padres e regras vivenciadas, at ento, em seus projetos de TI.

O autor arremata, escrevendo que, alm dos membros do governo, empresas,


fornecedores e outras empresas privadas de todo mundo contriburam (e continuam
contribuindo) com a criao dos textos inclusos nos livros. Com o passar dos anos, a
credibilidade do ITIL cresceu e se consolidou como padro para a indstria de TI, isso fez com
contribusse com o ISO/IEC 20000 Service Management standard, o primeiro padro
internacional para gesto de servios de TI, e base para o British standard BS15000.
COBIT de acordo com Loureno (2010), o CobiT um guia para a gesto de TI
recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation,
www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework,
controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e
um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas
pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem
mtricas para avaliao dos resultados.

Loureno (2010) afirma que o Cobit fornece informaes detalhadas para gerenciar
processos baseados em objetivos de negcios. O CobiT projetado para auxiliar trs
audincias distintas:

Gerentes: avaliar riscos e investimentos.


Usurios: precisam de garantias para o funcionamento de produtos e servios.
Auditores: buscam informaes para avaliao do nvel em que se encontra a gesto de
TI.

ISO 20000 conforme a SGS (2012), a norma ISO 20000 foca as questes relacionadas
gesto das TI atravs de uma abordagem helpdesk: os problemas so classificados, ajudando
a identificar questes atuais ou interligaes. A norma tambm considera a capacidade do
sistema, os nveis de gesto necessrios nas mudanas aos sistemas, oramento financeiro,
controle e distribuio de software. A ISO 20000, norma internacional que teve a Norma
Inglesa BS 15000 como precursora, est perfeitamente alinhando a abordagem gesto por
processos definida pela IT Infrastructure Library (ITIL) do Office for Government Commerce
(Reino Unido). A ISO 20000 apresenta duas partes principais:

A ISO 20000-1 a especificao formal e define os requisitos para as organizaes


prestarem servios de qualidade aceitvel aos seus clientes (internos ou externos). O
seu mbito inclui:
o requisitos para um sistema de gesto.
o Planejamento e implementao da gesto do servio.
o Planejamento e implementao de servios novos ou alteraes de servios.
o Processo de prestao de servios.
o Processos de relacionamento.
o Processos de resoluo.
o Processos de controle.
A ISO 20000-2 o Cdigo de Prticas que descreve as boas prticas para processos de
Gesto de Servios. Este Cdigo particularmente til para organizaes que se esto
a preparar para auditorias de acordo com a ISO 20000-1 ou a planejar melhorias no
servio.
Material Complementar

Excelente apostila (resumida) sobre empreendedorismo:


http://mauriciovll.files.wordpress.com/2008/03/empreendedorismo_apostila.pdf

Cartilha elaborada pelo SEBRAE sobre empreendedorismo individual:


http://www.sebraesp.com.br/PortalSebraeSP/Biblioteca/Setores/Multissetorial/Paginas/Cartilhad
oEmpreendedorIndividual.aspx?publicoAlvo=QueroAbrir

Trecho de palestra de Ozires Silva, fundador da Embraer, realizada em Ribeiro Preto e


organizada pelo IBTD. Ele explica o que inovao, algo que se diferencia de criatividade:
http://www.youtube.com/watch?v=3enfg_vCv8o

Entrevista sensacional sobre inovao e empreendedorismo com Steve Jobs & Bill Gates
Legendada em Portugus:

Parte 1: http://www.youtube.com/watch?v=W0onwYWQJH0&feature=related,

Parte 2: http://www.youtube.com/watch?v=Ag_zufuTmj8

Parte 3: http://www.youtube.com/watch?v=T09DcLqtEjg
Referncias

DE LIMA, Dheymia Arajo. Apostila Gesto e Empreendedorismo. 2010. Instituto


Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Amazonas: IFAM Disponvel em:
http://pt.scribd.com/doc/37955284/SMSI-21V-Apostila-Gestao-e-Empreendedorismo-imp-
Frente Acessado em 06/08/2012.

DIAS, Rodrigo. Microsoft Brasil. 2010. Disponvel em: http://pt.scribd.com/doc/3101193/O-


que-e-o-ITIL . Acessado em: 08 jul. 2012.

FRANKLIN, Roberto. Em tempos difceis seja empreendedor! 2009. Disponvel em:


http://rfclive.blogspot.com.br/2009/02/em-tempos-dificeis-seja-empreendedor.html Acessado
em 06/08/2012.

GONALVES, Marcos Aurlio. Caractersticas do Comportamento Empreendedor


Parte 1. 2010. Disponvel em:
http://www.revistaeducando.jp/index.php?option=com_content&view=article&id=103:caract
eristicas-do-co Acessado em 06/08/2012.

GONALVES, Marcos Aurlio. Caractersticas do Comportamento Empreendedor


Parte 2. 2010. Disponvel em:
http://www.revistaeducando.jp/index.php?option=com_content&view=article&id=108:caract
eristicas-do-co Acessado em 06/08/2012.

INOVE. O QUE INOVAO?. Universidade Federal do Rio de Janeiro. 2009. Disponvel


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LEITE. Emanuel. Definio de Empreendedorismo. 2010. Disponvel em:


http://emanueleite.blogspot.com.br/2010/10/definicao-de-empreendedorismo. html. Acessado
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LOURENO, Marcelo. COBIT (Control Objectives for Information and related


Technology) 2010. http://qualidade-de-software.blogspot.com.br/2010/01/cobit.html
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MANUAL DE OSLO. Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre


Inovao. 3 Ed. Disponvel em: http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/ 26032.pdf.
Acessado em: 08 jul. 2012.
PEREIRA, Alex de Oliveira. Fundamentos em Gerenciamento de Servios de TI. 2008.
Disponvel em: http://pareaki.com/Gerenciamentos%20de 20Servicos%20TI.pdf. Acessado
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SEBRAE. 2012. Disponvel em: http://www.sebraesp.com.br/Paginas/default. aspx. Acessado


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SEBRAE. Iniciando um Pequeno Grande Negcio IPGN. 2009. Disponvel em:


http://www.lgdirecta.com.br/mat/desen/m1.doc Acessado em: 06/08/2012.

SGS. Portugal. 2011. Disponvel em: http://www.pt.sgs.com/pt/iso_20000?


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VERAS, Clarice. O que inovao? 2009. Disponvel em:


http://clariceveras.wordpress.com/2009/03/11/o-que-e-inovacao. Acessado em: 08 jul. 2012.
Anotaes

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