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Introduccin
Mucho se ha hablado y existe consenso generalizado, acerca de la importancia de las mediciones para apreciar los
progresos y sentar las bases de futuras mejoras en la forma de gestionar proyectos. Sin embargo, en la prctica las
organizaciones encuentran dificultades para llevar adelante programas de medicin de manera consistente y
sostenible. Se invierten importantes esfuerzos en definir, recolectar y explotar datos que no siempre representan
indicadores tiles para caracterizar, predecir, evaluar y mejorar los resultados.
Frente a una situacin similar presentada unos aos atrs en la industria del Software, se formularon metodologas
que sistematizan el proceso de definicin hasta llegar a la formulacin de un Plan de Mtricas. Son reconocidos los
aportes metodolgicos de: Goal-Question-(Indicator) Metrics [GQ(I)M] y Practical Software and System
Measurement: A Foundation For Objetive Project Management (PSM ). sta ltima es ms elaborada y refleja las
buenas prcticas recogidas y consolidadas por destacadas empresas durante varios aos de experiencia en la
industria y el gobierno.
El objetivo principal de nuestro trabajo es presentar parte de un caso prctico y ensayar su aplicacin en la direccin
de programas y proyectos. Se describen de modo muy general los 10 pasos del procedimiento GQ(I)M y se muestra
un caso de aplicacin que llega hasta el paso en que se generan indicadores. Queda fuera del alcance del presente
trabajo la identificacin de fuentes de datos, especificacin detallada de los procedimientos e implantacin de las
mediciones. El ejercicio se realiza desde el punto de vista de la Oficina de Proyectos y con foco en la mejora de los
resultados de la organizacin.
En Informtica existen guas y modelos de mejora ampliamente aceptados que reconocen a la Direccin de
Proyectos como un rea clave para el logro de los objetivos de las organizaciones. As es que de las 25 reas de
trabajo del Capability Maturity Model IntegrationSM (CMMISM), hay 8 relacionadas con Direccin de Proyectos.
Por su parte, el Control Objetives for Information Technology (COBIT) (ITGI, 2005) en su rea Planear y
Organizar (PO10) formula los objetivos de control asociados a la Gestin de Proyectos y propone mediciones
relevantes.
Las mejores prcticas de la Direccin de Proyectos se encuentran estructuradas en la Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos elaborada por el Project Management Institute (PMI) (PMI, 2004).
En COBIT se presentan 34 procesos de tecnologa informtica con sus correspondientes metas y mtricas. Uno de
los procesos de planificacin y organizacin es la Gestin de Proyectos y se presenta de la siguiente manera:
satisface los requerimientos de negocio para TI de entrega de los resultados de los proyectos dentro del marco
acordado de tiempo, presupuesto y calidad
con foco en
Un programa definido y una manera de gestin de proyectos que permita la participacin de los
stakeholders en el monitoreo de los riesgos y del avance de los proyectos
logrado por
La definicin y programa de refuerzo metodolgico
La utilizacin de guas para la gestin de proyectos
Planificando cada uno de los proyectos del portafolio
Metodologa
El objetivo es definir un conjunto de mtricas tiles, relevantes e implementables. Buscamos un modelo eficaz para
decidir qu medir y elegimos el enfoque Goal-Queston-Metric (GQM) por su orientacin a las metas. Tambin se
podra haber elegido el enfoque PSM citado anteriormente. Posteriormente estudiamos la variante propuesta por
Parker (Park, 1996) de Goal-Question-(Indicator)-Metric y la encontramos adecuada para nuestro caso porque ayuda
a llegar desde objetivos informales a estructuras de medicin ejecutables.
Una caracterstica interesante es que este mtodo se puede aplicar a nivel estratgico de la organizacin, del
proyecto o de ambos simultneamente, ya que puede arrancar desde cualquier nivel que tenga metas
razonablemente definidas. En primer lugar se busca desarrollar mtricas genricas, tiles para todos los
proyectos, de modo de alimentar los archivos histricos de la organizacin (oficina de proyectos) y poder
realizar comparaciones que permitan mejorar el desempeo de la organizacin en futuros proyectos.
Complementariamente el director de proyecto puede utilizar mtricas propias, que se agreguen pero nunca
sustituyan ni modifiquen las adoptadas por la empresa. Importa lograr que la informacin obtenida se exprese de
modo de poder compararla con otras organizaciones, habilitando benchmarking y facilitar la aplicacin de modelos
de madurez.
Las mtricas resultantes corresponden a las necesidades de negocio y a la madurez organizacional de un momento
dado. Como stas cambian permanentemente, es necesario plantear la medicin como un proceso (Hill, 2004).
Basili y sus colegas (Basili, 1989) presentan un proceso de 6 pasos para aplicar la metodologa en de Goal
Question Metric (GQM):
1. Desarrollar un conjunto de metas de productividad y calidad, con sus mtricas asociadas, aplicables a
objetivos corporativos, divisionales y de proyectos del negocio.
2. Generar preguntas basadas en modelos- que definan dichos objetivos lo ms completamente posible, de
manera cuantitativa.
3. Especificar las mtricas necesarias para responder a dichas preguntas y realizar los seguimientos de
cumplimiento (conformidad) de las metas fijadas para los procesos y productos.
4. Desarrollar mecanismos de recoleccin de datos.
5. Recolectar, validar y analizar los datos en tiempo real para proporcionar retroalimentacin que genere
acciones correctivas en los proyectos.
6. Anlisis post mortem de los datos para evaluar la conformidad con los objetivos y realizar
recomendaciones para futuros desarrollos.
Posteriormente se desarrolla una versin mejorada por Park (Park,, 1996) y se formula la metodologa Goal-
Question-(Indicator)-Measure en 10 pasos: que se representa en Figura 1.
Lo que
1.- Metas de negocio debemos
Meta 1 Meta 2
(Goal) (Goal)
cumplir
2.- Qu necesito conocer?
3.- Submetas
Se identifican las metas de negocio a nivel estratgico que vemos en Tabla 1..
Tabla 2.- preguntas o implicancias obtenidas en Paso 2 y asociadas a las metas identificadas en Paso 1
En este paso no nos preocupamos por precisar el contenido de las preguntas, ya que su formulacin se ajustar ms
adelante.
El objetivo de este paso es traducir los objetivos de primer nivel en submetas relacionadas con actividades
especficas que puedan ser gestionadas o realizadas. Se forman grupos de preguntas A, B, C, D, E y F, como
muestra la tabla 3.
Tabla 3.- Preguntas o implicancias obtenidas en Paso 2, agrupadas por elementos de los proyectos
Luego estos 6 grupos se transforman en submetas (ver tabla 4). En este proceso la asignacin de grupos no es
determinstica, ya que una pregunta puede estar asociada a ms de un grupo y esta asignacin es opinable. Notamos
que esta circunstancia no deteriora el proceso y que lo ms importante es no perder objetivos entre un paso y otro.
Tabla 4.- Submetas del Paso 3, derivadas de los grupos de implicancias del Paso 2
El objetivo de este paso es avanzar en refinar los modelos mentales para identificar las entidades y atributos
asociados a las submetas. Los atributos adecuados son aquellos que si se cuantifican ayudan a responder las
preguntas o establecer un contexto que permita interpretar las respuestas, as como a encontrar otros atributos
y preguntas (ver tabla 5).
La dificultad encontrada en este paso fue que la tendencia a confundir atributos con mtricas. Inicialmente se
expresaron atributos del tipo cantidad de trabajo por persona-mes.
Tabla 5.- submetas identificadas en Paso 3 con entidades y atributos asociados durante Paso 4
Hasta ahora nos habamos enfocado en los objetivos de negocio, y las cuestiones que inciden en ellos. En este paso
nos concentramos en traducirlos en metas de medicin. Como gua de trabajo se utilizan las submetas identificadas
en el Paso 3 enriquecidas con las implicancias encontradas en el Paso 4 (ver tabla 6).
A cada fila de la tabla que sale del Paso 4 (submeta, entidad, atributo) le asociamos una medicin. Luego a
cada medicin le asociamos un propsito, perspectivas y comentarios relevantes de entorno y restricciones.
en el Plan de Comunicaciones
Medimos : con el Propsito de: bajo la en el entorno de:
Perspectiva del:
Retroalimentacin recibida Mejorar las Proyecto Se toma como base la
comunicaciones (3) lista exhaustiva de
stakeholders y sus
necesidades de
comunicacin
Tabla 6.- Mtricas asociadas a objetos, propsito (segn Paso 4), perspectiva, entorno y restricciones
Recordamos que se parte de la base de que en todos los proyectos existen los documentos bsicos de Constitucin,
Definicin de Alcance y Plan de Proyecto con sus planes subsidiarios, as como la informacin correspondiente a
las instancias formales de seguimiento.
El objetivo de este paso es identificar preguntas cuantificables y los correspondientes indicadores a usar para
alcanzar los objetivos de las mediciones. Se apunta a clarificar y mostrar qu se quiere medir, con lo que quedamos
en mejor posicin para construir las especificaciones funcionales de los datos a recolectar.
Seguimos los siguientes pasos:
A. Seleccionar una de las metas de medicin
B. Identificar preguntas cuantificables relacionadas con dicha meta y que queremos responder
C. Preparar formas de visualizar la informacin (indicadores) que ayuden a responder las preguntas y
comunicar los valores a analizar.
D. Identificar los indicadores que resultan ms tiles
E. Repetir pasos A a D para las otras metas de medicin
F. Priorizar los indicadores, de modo de enfocar los ms importantes
En la tabla 8 vemos el resultado correspondiente al indicador: Nivel de cumplimiento de plazo comprometido en
los proyectos.
en el PLAN del Proyecto
Medimos: con el Propsito de: bajo la en el entorno de:
Perspectiva del:
Desvo en plazo Mejorar capacidad de Cliente la ejecucin del
planificar apoyados en proyecto, de acuerdo al
capacidad real (1) compromiso original y
a lnea base vigente
Los desvos se pueden cuantificar utilizando la tcnica del Valor Ganado (Earned Value) y representar con una
grfica de lneas. El indicador adecuado para los desvos en plazo es el de performance de cronograma (SPI).
La forma de aplicar esta tcnica aparece explicada en el PMBOK y sirve tanto para detectar desvos en calendario
como en costo, as como para realizar proyecciones de plazo y costo final del proyecto (o fase).
En proyectos de desarrollo de software se puede aplicar a unidades de trabajo finalizadas y probadas. La ndole de
estas unidades vara segn la etapa del proyecto. En la primera parte del relevamiento pueden ser reas a relevar del
negocio (contable, comercial, personal, ..), luego pueden ser casos de uso a especificar y disear, ms tarde
programas, puntos de funcin o puntos de objetos a construir y probar, finalmente pueden ser sectores de la
organizacin con el sistema implantado.
Esta misma representacin sirve para desvo en costo, utilizando el indicador de performance en costo (CPI) del
mtodo de valor ganado.
El valor ms interesante de este paso es la visualizacin de la presentacin de los indicadores, la que acta como
prototipo til para validar los requerimientos de gestin antes de entrar en la construccin e implementacin de los
mecanismos.
Queda fuera del alcance de este trabajo la formulacin de todas las preguntas de todos los indicadores, por lo que en
la Figura 2 presentamos una muestra de posibles visualizaciones.
p ro d u c id o
80
cancelados 40
60 usan metodol.
30
40 20
20 TOTAL
fuera de plazo 10
PROCESOS
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A B C D E F G H I
fuera de semanas
presupuesto
causas de no conformidades
acciones preventivas y correctivas
trimestre 1 de 2006 horas de retrabajo en proyectos 2005
en proyectos 2005
40 30 100%
30 20
20 preventivas
10 10 correctivas
0 50% horas de retrabajo
0
falla s oft.
otros
capac ita
falla de
de base
A B C D E F G H I
ac in
te
0%
A B C D E F G H I
Estas representaciones se validan con los responsables de la gestin de las diferentes reas de informtica, de modo
de asegurar su utilidad. Encontramos conveniente aprovechar esta instancia para priorizar los indicadores, de modo
de justificar la inversin asociada a las correspondientes mediciones.
El resultado obtenido en el Paso 6 nos asegura que los datos a procesar y por tanto procedimientos de recoleccin
responden a propsitos de gestin bien definidos y validados.
En el Paso 7 se identifican los elementos de datos y la forma en que pueden ser obtenidos. En esta oportunidad se
presentan alternativas con diferente costo y precisin, las que sern evaluadas de modo de obtener relaciones
costo/beneficio adecuadas sobre bases realistas. En el Paso 8 se realiza la definicin de la mtrica incluyendo una
especificacin precisa del mtodo de obtencin (unidades de medida, escalas, supuestos, .) , de modo de
interpretarlas correctamente. Adems de asegurar detalle y cobertura suficiente para lograr procedimiento
repetible- , en esta instancia se requiere un gran trabajo de comunicacin efectiva que asegure el completo
entendimiento de lo que se lograr y el costo operativo asociado. Es el punto ms crtico porque la mayora de los
fracasos se deben a falta de compromiso y aspectos culturales que pueden prevenirse en este paso. El procedimiento
debe incluir tanto la recoleccin como el uso posterior, especificando responsables, forma y frecuencia de anlisis,
valores aceptables, niveles y procedimientos de alarma, disparadores, procedimiento de escalamiento, formas de
seguimiento y control.
En los Pasos 9 y 10 se especifican, aprueban y publican formalmente los procedimientos con todas las acciones
necesarias para soportar la operativa y se elabora un plan de implantacin acorde con el tamao, la complejidad, las
posibilidades y los riesgos de cada caso.
Conclusiones
La aplicacin de un proceso de obtencin de mtricas enfocado y guiado por los objetivos tiene como gran ventaja el
asegurar la utilidad estratgica de las mtricas definidas. Este aspecto es particularmente relevante si consideramos
que las principales causas de fracaso de los programas de medicin estn relacionadas con cuestiones culturales,
carencias en uso y compromiso de involucrados.
El mtodo usado es totalmente trazable desde la identificacin de las metas estratgicas hasta las definiciones
operativas y viceversa. El mecanismo de elaboracin gradual contiene frecuentes puntos de control para asegurar
revisiones y facilita todas las vueltas a pasos anteriores necesarias para comprender y acordar todas las definiciones
intermedias.
La flexibilidad del enfoque permite aplicarlo de manera total o parcial a diferentes niveles; empresa, rea, procesos o
proyectos. Esta caracterstica facilita las implantaciones incrementales y evolutivas.
Otra ventaja es que es compatible y constituye un buen complemento de otros modelos y metodologas actualmente
muy difundidos en la industria de informtica, como COBIT, ITIL, PMI, CMMI.
El resultado final es una lista plana de indicadores y operativa asociada, donde hay prioridad, pero no estructura
de agregacin. Esto evidencia una debilidad consistente en no plantear formas de agregacin de conceptos y el
desglose en subconceptos que suele ser necesaria en la evaluacin de productos. Entendemos que podra
complementarse con modelos ms fuertes en los fundamentos del dominio de mtricas e indicadores.
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