O que os livros

de benchmarking
no dizem
Os cinco maiores desafios de implantao do processo
na prtica. Por Sarah Lincoln e Art Price
Quem sabe ao certo a durao de um estudo de benchmarking? A Quando o benchmarking bem-
maioria leva de nove a 12 meses, at porque os recursos investidos feito, torna-se uma poderosa ferra-
como o tempo disponvel dos funcionrios para conduzi-lo, por menta de competitividade para toda
exemplo geralmente ficam aqum das necessidades. Mas isso no a empresa. Quando malfeito, pode
costuma ser mencionado nos livros sobre o assunto. Os tericos significar um enorme desperdcio
tambm no falam muito de quo ilusria a idia de fazer uma de dinheiro. Os livros sobre o
comparao com a melhor empresa do setor, aquela que o prprio assunto disponveis no mercado
benchmark, o parmetro, que devemos imitar. Essa empresa no trazem uma srie de bons conselhos
existe na realidade, porque toda companhia tem pontos fortes e fracos. sobre como conduzir um processo
preciso fazer uma avaliao criteriosa caso a caso para encontrar o ou estudo de benchmarking de manei-
parmetro ideal para cada operao focalizada. ra eficiente e bem-sucedida. Mas
Essas e outras questes so levantadas de modo absolutamente eles no contam tudo.
pragmtico pelos autores deste artigo, membros das equipes de Quando tivemos a oportunidade
benchmarking da AT&T Global Business Communications Systems de trabalhar com as equipes de
(Sistemas Globais de Comunicao Empresarial da AT&T), nos Estados benchmarking da AT&T Global
Unidos. Os livros sobre benchmarking existentes no mercado, dizem Business Communications Systems,
eles, trazem bons conselhos, mas no contam toda a histria. Por aprendemos uma srie de lies
exemplo, qual o erro mais comum das equipes de benchmarking? interessantes, que no teramos
No aparece nos livros: a escolha do alcance do estudo. Em vez de encontrado nos livros. Ns as organi-
optar entre o amplo e superficial e o estreito e profundo, elas tentam zamos em cinco sugestes que
abraar tudo. Fracassam e desperdiam dinheiro. podem contribuir para que a sua
empresa faa um benchmarking
eficiente.
1. Faa rpido ou nem faa
DOSSI

Sara Lincoln gerente de benchmarking da AT&T Global Business Communications

Systems, de Denver, nos Estados Unidos. Obteve seu mestrado em informtica na A maioria dos livros no aborda a
Universidade de Wisconsin, em Madison. durao dos estudos de benchmarking.
Art Price membro da equipe tcnica da AT&T Global Business Communications Systems, Eles alertam para o fato de que as
tambm em Denver. Fez doutorado em matemtica no Rensselaer Polytechnic Institute de equipes podem ficar atoladas nos
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Troy, Nova York. Price membro da American Society of Quality Control (ASQC). aspectos tcnicos do benchmarking,

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mas no explicam que, na maior
parte dos casos, esses processos
levam de nove a 12 meses. Por que
tanto tempo? Porque o benchmarking
ainda uma novidade para a maio-
ria das empresas, o que significa
que, quase sempre, os estudos so
realizados por equipes novas e
equipes recm-formadas no sabem
trabalhar rapidamente.
Embora um prazo de nove a 12
meses seja comum, longo demais.
Muita coisa pode mudar numa
empresa nesse perodo. Os integran-
tes de uma equipe podem ser
transferidos para outras funes,
comprometendo a continuidade do
processo. Ou, pior, a gerncia da
equipe pode mudar e fazer com que
o estudo seja abandonado aps
longos meses de trabalho. Logo, o
estudo de benchmarking precisa ser
feito rapidamente, sob pena de
jamais ser concludo.
O benchmarking pode se arrastar
por uma srie de motivos:
A quantidade de recursos investi-
dos insuficiente. Geralmente,
pede-se aos membros de uma equipe
que faam o estudo de benchmarking
ao mesmo tempo que desempenham
suas funes normais. Resultado:
poucas horas por semana so dedica-
das ao estudo (cerca de 10% do
tempo de cada um). Nessas circuns-
tncias, difcil manter o ritmo. Se
os integrantes da equipe dedicarem
pelo menos 20% de seu tempo (algo
como um dia por semana) ao
benchmarking, o prazo necessrio
para termin-lo poder ser significa-
tivamente reduzido.
No h peritos no assunto. Um
perito em benchmarking pode melho-
rar a qualidade do estudo e, ao
mesmo tempo, economizar tempo.
Embora no recomendemos que se
contrate um consultor para realizar
todo o estudo, procurar um perito
para conduzir certas partes do
estudo altamente aconselhvel. No
HSM Management 3 julho-agosto 1997
mnimo, pague algum para fazer
uma pesquisa da literatura existente
um perito faz isso mais rapidamen-
te e a um custo menor. A contrata-
o de um facilitador experiente
tambm pode ser til para evitar que
a equipe caia nas armadilhas mais
comuns do processo de bench-
marking. Pense ainda na possibi-
lidade de pagar uma pessoa para
identificar as melhores empresas
e coordenar as visitas a elas. Mas
preciso exigir provas de que as
empresas escolhidas efetivamente
so as melhores do setor.
Alm disso, cuidado: jamais transfira
a responsabilidade do resultado do
estudo a um consultor externo.
Mantenha-se envolvido.
O trabalho de base no foi feito.
Os integrantes da equipe devem
realizar um trabalho preparatrio,
isto , colher informaes sobre
clientes, processos e desempenho
que permitam comparar sua
Lorenzo Amengual
71
 O estudo preparatrio do Como so coletados os dados
necessrios para o desenvolvimento
benchmarking deve ser feito rapidamente, de software?
De que forma uma empresa vai

ou haver um grande risco de que alm das expectativas dos clientes ao

cumprir os prazos de entrega?
nunca seja completado Como uma empresa decide que
produtos devem ser lanados no
mercado?
empresa s outras, antes de comear Qual a estrutura organizacional Os dados conseguidos em
o benchmarking. A menos que a mais eficaz para determinada estudos estreitos e profundos so
empresa j tenha programas de funo? muito detalhados. Mergulham
qualidade suficientemente maduros, Esse tipo de estudo abrange vrias fundo para descobrir os tesouros
a equipe de benchmarking estar funes e pessoas, mas no entra em ocultos de um processo ou de uma
realizando esse trabalho preparat- detalhes em rea alguma. Mostra o empresa. So teis para mudar
rio pela primeira vez, o que pode que feito, e no como feito. a maneira de trabalhar das pessoas,
levar vrios meses. Estudos amplos e pouco profundos ou seja, os processos empregados
so teis no desenvolvimento de para desempenhar determinadas
O alcance do estudo grande estratgias, para estabelecer metas e, funes.
demais. comum as equipes tenta- na reorganizao de funes, para vital escolher cuidadosamente
rem cobrir um terreno muito ganhar eficincia. o alcance de um estudo de bench-
extenso ao fazer o benchmarking pela Estudos estreitos e profundos marking para ter sucesso. Algumas
primeira vez. Como no sabem o analisam detalhadamente um ou equipes comeam com um alcance
que as aguarda, no percebem o dois aspectos de um processo ou amplo e mais superficial e, depois
efeito dessa deciso sobre a durao funo e observam como feito o de identificar as reas particular-
do estudo. trabalho. As perguntas so operacio- mente interessantes, passam para
nais, tais como: uma abordagem estreita e profun-
2. Escolha o alcance adequado
A escolha do alcance de um
estudo de benchmarking uma arte.
Os livros sobre o assunto ajudam
a escolher os pontos relevantes sobre
os quais fazer o benchmarking, mas
no oferecem muitos conselhos
sobre a forma de reduzir o alcance
do estudo para que este seja
exequvel. Geralmente apenas
recomendam aos executivos que
no assumam uma tarefa grande
demais. Mas o que vem a ser
grande demais?
Quando no orientada, uma
equipe opta por fazer um estudo
amplo e profundo, ou seja, cobrindo
um longo processo do princpio ao
fim e indo a fundo nos detalhes de
cada etapa. Isso demais. As
equipes devem escolher um alcance
amplo e mais superficial, ou um
mais estreito e profundo.
Estudos amplos e pouco profun-
dos examinam um determinado
processo em termos gerais e fazem
Image Bank/Corey Wolf

perguntas estratgicas como:

Quais so os custos comparativos
de um processo similar?
O que a estratgia empresarial
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de uma empresa?

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da. Outras so capazes de identifi-
car imediatamente o alvo. Tudo
depende de o que a equipe est
buscando e de quanto tempo
dispe para isso.
3. Incorpore os Fatores Crticos
de Sucesso
Os Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) so aquelas poucas reas-
chave nas quais tudo tem de dar
certo para que o negcio prospere.
Os FCS derivam do que
fundamental para a sobrevivncia da
empresa: seus clientes, seu
posicionamento competitivo, sua
estabilidade financeira, sua
estratgia empresarial. Os FCS
podem variar de acordo com o setor
de atividades, a empresa e at
mesmo a equipe de benchmarking.
Quase tudo pode ser um FCS. Por
exemplo: para uma empresa que
presta servios de entrega de
encomendas, o cumprimento do
prazo pode ser um FCS.
importante lembrar que os FCS
definem somente as reas crticas e
no todas as importantes.
Alguns livros frisam a relevncia
dos FCS em um processo de bench-
marking, mas as equipes precisam ir
alm. Os FCS devem influenciar no
s o alcance do estudo de bench-
marking como tambm seus princi-
pais parmetros, os critrios de
seleo das empresas, as perguntas, a
anlise final e as recomendaes.
Isso importante porque, qualquer
que seja o objeto do benchmarking, a
equipe acabar analisando, medindo
e coletando informaes em reas
que so crticas para o sucesso da
empresa.
Para garantir que os FCS influen-
ciem todo o processo de bench-
marking, utilize-os para:
Escolher o alcance do benchmarking.
A equipe pode decidir fazer o
benchmarking de um FCS. Se a
entrega dentro do prazo, por
exemplo, for um fator
determinante para o sucesso, uma
boa utilizao do benchmarking seria
descobrir outras empresas que
desempenham essa atividade de
maneira eficiente. Se uma equipe
estiver interessada em fazer o
benchmarking de um processo ou
estratgia empresarial pode incluir
os principais FCS em seu mbito.
Ao faz-lo, vai recolher informaes
sobre a maneira como o processo
ou estratgia interage com os FCS.
As recomendaes resultantes
Os desafios
Estas so cinco sugestes
para um estudo de benchmarking
bem-sucedido:
Faa o estudo rapidamente;
Escolha um alcance amplo
e superficial, ou estreito
e profundo;
Incorpore os Fatores Crticos
de Sucesso;
No se deixe levar pela iluso
da melhor empresa do setor;
Administre a mudana desde
o comeo.
ajudaro a melhorar ou manter
o desempenho da empresa nas
reas crticas.
Definir os principais parmetros.
Uma equipe de benchmarking deve
usar os FCS como um meio para
selecionar as medidas utilizadas para
indicar o desempenho da empresa
nas reas mais crticas. Mais uma vez,
se a entrega dentro do prazo for um
FCS, a equipe pode monitorar os
atuais prazos de entrega, comparan-
do-os com os prazos prometidos ou
com a percepo dos clientes quanto
certeza de entrega no prazo
prometido.
Encontrar parceiros de benchmarking.
Os FCS e os parmetros-chave
Encontrar uma empresa que seja a
melhor em um setor no uma
necessidade absoluta e, muitas vezes,
pode ser uma iluso. No existe uma
lista mgica de campes
HSM Management 3 julho-agosto 1997
constituem a base dos critrios
utilizados para identificar os parcei-
ros de benchmarking. Bons critrios
conduzem aos parceiros certos. Os
parceiros certos compartilharo,
pelo menos em parte, os pontos de
vista da equipe quanto ao que
fundamental para o sucesso. Se a
equipe e os parceiros tiverem
opinies divergentes em relao s
reas crticas, pouco provvel que
se descubram quais so as prticas
relevantes.
Elaborar perguntas. Os FCS
devem influir nas perguntas a ser
feitas aos parceiros pela equipe de
benchmarking. A equipe precisa
incluir perguntas sobre a capacidade
dos parceiros de manter ou melho-
rar o desempenho em relao aos
FCS. O nvel de detalhamento
depender da proximidade entre
os FCS e o foco central do estudo.
Preparar a anlise final e as
recomendaes. Durante a anlise
final, a equipe de benchmarking dever
procurar tendncias que esclaream
como outras empresas conseguem
alcanar nveis de desempenho
superiores no que diz respeito aos
parmetros-chave e, consequente-
mente, superiores no que se refere
aos FCS. As recomendaes devero
levar em conta, portanto, os FCS
e realar o desempenho da empresa
nas reas essenciais.
4. No caia na iluso da melhor
empresa
Os FCS ajudam as equipes de
benchmarking a coletar as informa-
es certas, mas onde obt-las?
claro que as equipes deveriam
buscar os dados nas melhores
empresas. Embora parea simples
73
 colocar isso em prtica, no .
Os livros sobre benchmarking
advertem que achar as melhores
empresas do setor uma das etapas
mais difceis do processo. Mesmo
assim, muitas equipes ainda tm a
iluso de poder encontrar essas
melhores empresas exatamente nas
reas que esto estudando.
Essa iluso precisa ser desfeita de
uma vez por todas.
Encontrar uma empresa que seja
a melhor de determinado setor no
uma necessidade absoluta.
Em outras palavras, no existe uma
lista mgica das campes. As equi-
pes nem sequer devem contar com
a relao das vencedoras do Prmio
de Qualidade Malcolm Baldrige,
pois essas podem no ser as melho-
res nos processos que so objeto
de estudo.
Na verdade, a empresa escolhida
como a melhor por uma equipe
pode no ser a mesma selecionada
por outra equipe, mesmo que
ambas estejam fazendo estudos de
benchmarking semelhantes.
O conceito de melhor do setor
depende das necessidades de cada
equipe. Veja a seguir como uma
equipe pode selecionar as melhores
companhias para atender s suas
necessidades:
Formular critrios para definir
um grupo de empresas potencial-
mente interessantes. Esses critrios
devem basear-se em aspectos funda-
mentais, como a carteira de clientes
da empresa, sua presena no
cenrio global ou a qualidade
tcnica. preciso perguntar: Que
atributos-chave a empresa dever
ter para ser considerada uma
parceira de benchmarking digna
de crdito?
Se uma organizao no administrar
adequadamente a mudana desde o
comeo do processo de benchmarking,
as recomendaes acabaro mofando
74 em alguma prateleira
HSM Management 3 julho-agosto 1997
As equipes de
benchmarking
devem escolher
entre um alcance
amplo e superficial
e um estreito e
profundo, jamais
os dois
Determinar parmetros que
possam ser utilizados para compa-
rar empresas, a fim de determinar
qual a melhor do setor. Essas
medidas devem ser baseadas nos
FCS definidos pela equipe. Por
exemplo, melhor pode ser defini-
do como tempo de resposta mais
curto, produtos mais confiveis,
produtos cuja manuteno seja
mais fcil ou que tenham maior
produtividade.
Encontrar empresas que
atendam aos critrios de classifica-
o da equipe e paream ter o
melhor desempenho em relao
aos parmetros definidos. Essas
sero as melhores de cada setor
para a equipe. O esforo para
encontrar empresas de melhor
desempenho em seus respectivos
setores depender do que a equipe
estiver buscando com seu estudo. Se
estiver realizando a reengenharia
de um processo crtico, por exem-
plo, talvez prefira procurar por todo
o planeta. Se o oramento for
limitado, possivelmente optar por
empresas que sejam as melhores
da cidade ou as melhores do
Estado muita coisa pode ser
aprendida perto de casa.
5. Administre a mudana desde
o comeo
O propsito do benchmarking
mudar um processo ou prtica para
melhor. Infelizmente, muitos estu-
dos de benchmarking nunca vo alm
da apresentao de recomendaes;
metem-se num atoleiro quando
chega a hora da implementao. Se
uma organizao no administrar
adequadamente a mudana desde o
comeo do processo de bench-
marking, as recomendaes acabaro
mofando em alguma prateleira.
A maioria dos livros sobre bench-
marking traz informaes valiosas
sobre a maneira de comunicar os
resultados do estudo aos funcion-
rios e fazer com que as recomenda-
es sejam aceitas. Tambm mencio-
nam o valor de um patrocinador
para o estudo, no intuito de aumen-
tar a credibilidade do projeto dentro
da empresa. Mas isso no basta.
O benchmarking modifica a atitude
dos integrantes da equipe: a expe-
rincia os ajuda a aceitar mudanas.
Isso deve acontecer na empresa
inteira. Todos aqueles que tm
algum interesse no estudo geren-
tes, investidores, usurios do proces-
so e clientes devem ser adequada-
mente informados antes e no
depois do estudo de benchmarking e,
se possvel, precisam estar envolvidos
em sua realizao. Dessa forma, as
partes interessadas estaro mais
propensas a aceitar as recomenda-
es e ajudar na implementao das
mudanas necessrias.
A utilizao de facilitadores
treinados nas tcnicas de adminis-
trao das mudanas organizacio-
nais tambm pode contribuir para
aumentar a eficcia dos estudos de
benchmarking. Tcnicas de gerencia-
mento de mudanas podem aumen-
tar a probabilidade de que os
resultados sejam de fato incorpora-
dos pela organizao e esse ,
justamente, o objetivo do processo
de benchmarking.
Quality Progress