Unidad 3 RR - HH

35
36
4.2.1 NOMBRE DE LA UNIDAD: ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
4.2.2 DURACION: 5 HORAS
4.2.3 COMPETENCIAS ESPECFICA
Posterior al aprendizaje se evidencia dominio del curso sobre el valor de los

empleados y de la organizacin.
4.2.4 CONTENIDOS:
CONCEPTUALES PROCEDIMIENTOS ACTITUDINALES
1. Descripcin y Abastecer el Selecciona

anlisis de potencial de los aspirantes
puesto.. aspirantes a un idneos.
puesto.
2. Reclutamiento Somete a
Aplica y evala consideracin de
3. Seleccin tcnicas de gerencia mejores
entrevistas, pruebas aspirantes.
4. Contratacin
y test. Ej.
5. Introduccin o Selecciona a un
Induccin Elabora contrato al empleado para
personal Ej. que asesore al
nuevo por corto
Prepara a los tiempo.
empleados sobre
actividades de su
cargo como
conocimiento de
efes y de la
empresa. Ej.
37
1. DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS
1.1. DESCRIPCIN DE PUESTO
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea
por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y
otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de
ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo

que lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a

continuacin:
LOS TIPOS DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
DESCRIPCIN GENRICA
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional.
No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en
el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que
depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo...
La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios
38
LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS ESPECFICAS
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
39
Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que
deben confeccionarse y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos
o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas.
40
41
Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
Anlisis precisos de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama
ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO
DESIGNACIN DEL PUESTO, UNIDAD ORGANIZACIONAL Y RELACIN DE

DEPENDENCIA.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto
de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e
igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una
Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy
diferentes en otros sentidos.
SNTESIS DEL PUESTO, DEBERES Y RESPONSABILIDADES.
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis
posterior
DEBERES Y RESPONSABILIDADES.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un
puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y
relaciones pblicas.
PREPARADA POR, APROBADA POR Y FECHA.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien
la lea la actualidad de la informacin.
CUALIDADES CLAVE, REQUISITOS Y OTRAS CONDICIONES DEL PUESTO.
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.
42
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir
las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en
la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo
viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y
experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.
ESPECIFICACIN DE PUESTO
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos de una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de
trabajo:
Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de
accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras
USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos
humanas:
EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN EL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de

obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio
en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus
especificaciones.
Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones
de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las

tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.
Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.
43
EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LA

PLANIFICACIN, CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DE LA MANO
DE OBRA
Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano de obra.
En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumir la
organizacin futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas. Administrativas y
~especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como aparecen por lo comn en las
descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa
podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades. La comparacin
de las descripciones actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa de dnde podr hallar el
personal con las condiciones requeridas.
Adems, el gerente descubrir las necesidades especficas de capacitacin y

perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo
presente, a fin de prepararla para el futuro.
La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para las
operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con
las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de programas de
capacitacin individual o de grupos.
EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DEPUESTO EN LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la

motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para
basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple
todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu
creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc.
44
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el rendimiento.
EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DEPUESTO EN EL ANLISIS DEL

FLUJO DE TRABAJO
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para
confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las operaciones
y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las
descripciones de puestos.
La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe

producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos.
Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear puestos para
que el trabajo se haga ms eficientemente.
Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente. Programa de descripcin de puestos en el cual
ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de empezar
debern disiparse el desinters y los recelos. Delegar en un ejecutivo la responsabilidad de
comunicar los
EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA ADMINISTRACIN

DE SALARIOS Y COMPENSACIN
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para
trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin
aportada por la descripciones de puesto.
1.2 ANLISIS DE PUESTO
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad
y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de

informacin sobre un puesto de trabajo determinado
SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANLISIS DE

PUESTOS
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa
45
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere

evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictos malentendidos.
.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien

preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos
crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.
DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
46
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin
BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo
ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTO
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de

datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el
gerente de recursos humanos o algn otro. Sus funciones ms importantes consisten en eliminar
superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme,
dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los
administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de

descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede fijar
rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que
carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin.
PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE

PUESTOS
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
A continuacin se explicar cada uno de los pasos en el proceso de obtencin de informacin para
el anlisis de puesto:
47
PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE

PUESTOS
1. APOYO VISIBLE DE LA ADMINISTRACIN SUPERIOR
Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que resulte visible
el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca del
programa, as como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la preparacin del

programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente de la compaa u otro alto ejecutivo
a cargo deben hacer un anuncio oficial, una declaracin normativa, dirigida a los que habrn de verse
afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.

La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el desarrollo del
programa
A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al inicio de un

programa de anlisis de puesto.
Memorando
Para: Todos los gerentes y supervisores

De: Rodrigo Cceres Gerente General
Asunto: Programa de anlisis de puesto
Fecha: 20 de junio de 2006
En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos
nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de puesto
que permita establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso de este ao.
Como primer paso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin. Los miembros de este comit
son los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
La licenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, integrar el comit como miembro
coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a travs
del Departamento de Personal, para supervisar el pro grama y revisar todos los proyectos de
descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la gerencia general.
Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao. El Departamento de Personal se
reunir con Uds. Individualmente o en pequeos grupos para familiarizarlos con los detalles
48
del programa y los calendarios generales. Su participacin en este programa es un componente

necesario para su cumplimiento.
El comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos bajo
su competencia. Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de este
proceso de anlisis de puesto.
2. IDENTIFICAR LOS PUESTOS QUE ES NECESARIO ANALIZAR

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de puesto
anterior
El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde
se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a quien, y quien est
a cargo de qu departamento.
3. ESCOGER EL MTODO QUE SE UTILIZAR

Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin:
La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado
Combinacin
Si desea obtener ms informacin sobre estos mtodos, favor oprimir la palabra continuacin que
aparece abajo.
LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN EN

EL ANLISIS DE PUESTO
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms
personas que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la discusin.
Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripcin de
puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una
muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastar con
entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros
de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las
especificaciones mnimas y mximas del puesto.
VENTAJAS DE LA TCNICA DE LA ENTREVISTA
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.

49
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser
comunicados con facilidad.
DESVENTAJAS DE LA TCNICA DE LA ENTREVISTA
Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar

informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos
que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.
LA PREPARACIN DE LOS FORMULARIOS DE ENTREVISTAS
La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir
informacin para el anlisis de puestos. Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el
analista puede utilizar para disear formularios para los mtodos de entrevista y cuestionarios a fin.de
obtener la informacin necesaria para la preparacin de las descripciones de puestos.
Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en las entrevistas o
cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas. Antes de comenzar
sus entrevistas, el analista debe estudiar el organigrama y las designaciones presentes de los
puestos. Debe informar a los supervisores sobre la naturaleza y duracin de las entrevistas.
Por su parte, los supervisores deben informar individualmente a los empleados que sern
entrevistados sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevar a cabo. Si bien una
conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones de trabajo y asista
a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es preferible que el analista
realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.
Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas Para aliviar la
tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar luego el objetivo de
la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al empleado cmo se utilizar
la informacin reunida.
50
El
analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles sentidos.
Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder o justificar
sus afirmaciones.
La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo. El

entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin y no
se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda idea.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o hacer

preguntas. Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus
apuntes, observaciones e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya
que proporcionan presentaciones~ uniformes para poder comprar la informacin obtenida en
entrevistas diferentes.
51
La confeccin de la descripcin de puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas

varias entrevistas.
LA OBSERVACIN EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN EN

EL NALISIS DE PUESTO
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de
las descripciones de puestos.
VENTAJAS DE LA TCNICA DE LA OBSERVACIN
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo
El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los
aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.
DESVENTAJAS DE LA TCNICA DE LA OBSERVACIN
Existen tambin ciertas desventajas:
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin

requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el
analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para poder familiarizarse con todos
los elementos del puesto.
EL CUSTIONARIO EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN EN

EL NALISIS DE PUESTO
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a

todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No todas
las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo
hacen tambin los supervisores o gerentes
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la

confeccin de las descripciones de sus puestos.
VENTAJAS DE LA TCNICA DEL CUESTIONARIO
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:
52
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia
permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes
informales del analista.
DESVENTAJAS DE LA TCNICA DEL CUESTIONARIO
Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que
tiene que correlacionar las respuestas.
CMO REUNIRINFORMACIN MEDIANTE EL CUESTIONARIO DE PUESTOS
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista

debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se har
con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PUESTO:
Ttulo del Puesto _____________________________________________________

Departamento ________________________________________________________
Supervisor ____________________
Puesto del Supervisor ___________________________________________________
Condiciones de Trabajo:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D
Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
Se requiere viajar? Si No
De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %
Propsito:
Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales
53
_________________________________________________________________________________
__________________
_________________________________________________________________________________
__________________
_____________________
____________________________________________________________________________
Tareas y responsabilidades secundarias:
_________________________________________________________________________________
_________________
_________________________________________________________________________________
_________________
____________________
______________________________________________________________________________
Responsabilidades de Supervisin:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique
Requisitos de Educacin:
Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
Especializacin requerida _________________________________
Experiencia:
Qu experiencia se requiere para este puesto?
Habilidades Tcnicas:
Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?
Condiciones Fsicas:
Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.

_________________________________________________________________________________
_______________
_________________________________________________________________________________
_________________
____________________
______________________________________________________________________________
Completado por ________________________

Fecha ________________________________
Ttulo ________________________________
Aprobado por __________________________

54
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
LA BITACORA O PARTE DE EMPLEADO EN EL PROCESO DE OBTENCIN

DE INFORMACIN EN EL NALISIS DE PUESTO
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un
perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o
en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o cuando
las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de supervisin
y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o creador.
VENTAJAS DE LA TCNICA DE LA BITCORA
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.
DESVENTAJAS DE LA TCNICA DE LA BITCORA
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.
El analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
COMBINACIN DE MTODOS EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE

INFORMACIN EN EL NALISIS DE PUESTO
Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin
Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas
Posiciones Mtodo
Entrevista
Gerenciales y
Cuestionario
55
de supervisin
Bitcora
Trabajos rutinario o Observacin
manuales
Ubicacin
Casa Matriz Entrevista

Ubicacin
Sucursales en el Cuestionario
interior
CMO ELEGIR EL MEJOR MTODO DE ANLISIS DE PUESTOS
Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
TIPOS DE PUESTOS:
Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas y

cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.
ACCESO DEL ANALISTA AL LUGAR DE TRABAJO:
Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y

partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la casa
matriz.
PREPARACIN PREVIA POR EL ANALISTA:
La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para el
diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en cuanto
al tipo de informacin que se quiere reunir.
ACEPTACIN POR LOS EMPLEADOS:
El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y

responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes si no les
precede una comunicacin eficaz a los empleados.
La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios es
el ms eficaz.
56
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas.

De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo con
otro.
2. RECLUTAMIENTO
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente

nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a

solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben
reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de
reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es

el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de
requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de

seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de
trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por
gravidez).
57
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente

contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales
se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
2.1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de

sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando,
apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada

"principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar
competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
58
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la

cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento

interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
2.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o

proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo
captacin de curricular, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas

nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi
siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de
lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar
salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de

apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la
captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber
tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
59
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e
investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un
perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro
de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su
persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y

la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 De Cdigo de Trabajo que
prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin
para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con
las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de
reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.
Reclutamiento de persona
Como sabemos el reclutamiento de personal es un conjunto de procedimiento que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Se
puede decir que es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
En toda empresa el reclutamiento de personal comienza a partir de los datos que se refieren a las
necesidades que se solicitan para el momento y para el futuro de la organizacin.
El reclutamiento de personal atrae a las personas que en el futuro pueden ocupar el puesto
requerido por la organizacin.
Las fuentes del reclutamiento de personal son como un manantial de candidatos que tengan las
capacidades y las probabilidades de tener los requisitos que la organizacin establezca. Una de las
ventajas que tenemos con las fuentes del reclutamiento que existen es que reducen los costos
operacionales de reclutamiento, tambin nos ahorra tiempo y por supuesto hay un gran mercado de
candidatos.
Este proceso se puede hacer directa o indirectamente ya que es un proceso que exige mucha
informacin y persuasin. Las fuentes directas pueden ser las escuelas y universidades, la propia
empresa, u otras empresas, y las fuentes indirectas es por ejemplo las agencias de empleo, en
Villahermosa se pueden tambin tener como ejemplo el Servicio Estatal de Empleo.
El reclutamiento de personal es una funcin continua que nos sirve para as tener una buena
seleccin de personal, es decir, seleccionemos al personal correcto que cumpla con todas las
funciones que el puesto requiera, que el personal tenga las capacidades para desarrollar el puesto y
desarrollarse satisfactoriamente.
El proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea, es decir se tiene que hacer una
toma de decisiones de parte del rgano que posee el puesto vacante. Esta generalmente se le llama
o denomina requerimientos del personal.
60
Como haba mencionado anteriormente hay lo que es el reclutamiento interno donde el personal
puede estar laborando dentro de la organizacin, ya que al ingresar a la organizacin se le
sometieron a una serie de test y pruebas de seleccin, tambin se toma en cuenta los resultados de
las evaluaciones del desempeo que tenga el candidato, as como los programas de entrenamiento y
de perfeccin en las cuales haya participado para la realizacin del puesto, entre otros puntos que
son interesantes para la organizacin.
Entonces el reclutamiento interno tiene varias ventajas como son que es ms econmico para la
empresa, es ms rpido, presenta un mayor ndice de validez y seguridad, pues como mencione
anteriormente ya tiene los conocimientos que el puesto requiere, tambin se puede tomar como una
motivacin los empleados, ya que tienen la posibilidad de un ascenso dentro de la organizacin; sin
embargo, el reclutamiento interno de personal tambin tiene algunas desventajas como por ejemplo
exige que los nuevos empleados deben estar en las condiciones de potencial de desarrollo para que
de esta manera puedan ser promovidos.
Pero tambin podemos tener lo que es el reclutamiento externo de personal, es decir, que la
vacante puede ser ocupado por personas extraas a la organizacin, ests se pueden tomar por
ejemplo alguien se haya presenta y dejamos archivados la solicitud de empleo, tambin por la
presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa, los anuncios en el peridico,
agencias de reclutamiento, contactos con las universidades o tambin con algunos sindicatos.
Pero en las empresas pueden utilizar el reclutamiento mixto, es decir, es el que abarca tanto
fuentes internas como externas de los recursos humanos, ya que estn basados en las ventajas y
desventajas de los dos tipos de reclutamiento. Ya que si no encuentra los resultados deseables en
cualquiera de los tipos de reclutamiento puede tomar algunos puntos de algunos de los dos, porque lo
que se necesita es un personal capacitado a corto plazo y necesita encontrarlo ya sea interna o
externamente
3. SELECCIN
La seleccin es un proceso de comparacin y decisin entre una lista de candidatos para escoger
al empleado idneo que ocupar un determinado cargo dentro de la organizacin.
Es un proceso de comparacin debido a que confronta los requisitos del cargo obtenidos de la
descripcin y el anlisis de cargo, y el perfil del aspirante, obtenido por las tcnicas de seleccin.
Adems, es un proceso de decisin porque, aunque la decisin final est a cargo del gerente de
lnea, ste recibe apoyo de la funcin de staff para el proceso; por lo tanto, puede decirse que la
seleccin de candidatos es una responsabilidad conjunta de lnea y de staff.
3.1 TCNICAS DE SELECCIN
Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato a travs
de muestras en su comportamiento, existen varias tcnicas:
Solicitud de empleo
Entrevista
Previa
Modelada
Prueba
Practicas
Ts
Clasificacin de la educacin y la experiencia
Investigaciones
Examen mdicos
61
El mejor
3.1.1 LA SOLICITUD DE EMPLEO
La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin
personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido
y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomas una decisin acertado
con respecto a eliminar o aceptar al aspirante.
Las solicitudes de empleo, atendiendo al nivel jerrquico al que van a ser aplicadas, generalmente
se disean con base a tres tipos:
- Nivel ejecutivo.
- Nivel empleado.
- Nivel obrero
Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y

significa:
- Un inventario biogrfico del aspirante.
- Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo con
un orden lgico.
- Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.
ESTRUCTURA DE LA SOLICITUD DE EMPLEO.
- Datos personales: (En este rubro se debe de anotar el nombre completo, edad, sexo,
nacionalidad, domicilio, lugar de nacimiento, estado civil, fecha de nacimiento, estatura y
peso).
- Documentacin: (Al momento de estar llenando la solicitud, el aspirante debe concluir la

documentacin que posee como son: la cartilla militar, registro federal de contribuyentes,
nmero de afiliacin al IMSS, numero y clase de licencia de manejar, numero de
pasaporte y otros).
- Estado de salud y hbitos personales: (Este rengln tiene la finalidad de ponernos al

tanto de las enfermedades que sufre el candidato para poder establecer si es factible que
desempee determinada labor).
- Datos familiares: (Se deben especificar tambin estos datos para que en caso de
emergencia se le pueda dar aviso a sus parientes ms cercanos sobre algn percance que
sufriera el trabajador.
- Escolaridad (Aqu se ceben especificar las escuelas por las que ha pasado, la direccin,
fecha y documentos recibidos durante la estancia en la misma).
- Conocimientos generales: (Idiomas que domina el aspirante, funciones de oficina que

domina, maquinas de oficina y taller que sepa operar y otros).
62
- Empleo actual y anteriores: (Estas son muy importantes, por lo cual es necesario
verificar que sean verdaderas para tener un poco de seguridad de que el empleado que
vamos a contratar va a ser positivo para la empresa).
- Datos econmicos: (Sirve para saber que otros ingresos tiene el candidato, si trabaja con
cnyuge, si posee casa propia, si tiene automvil, si tiene pendientes deudas importantes,
y aproximadamente cual es el gasto mensual que realiza. Toda esta informacin nos sirve
para saber en qu situacin econmica se encuentra el posible empleado).
- Firma del solicitante: (Esta es la ltima etapa).
EJEMPLO DE HOJA DE SOLICITUD
Nombre del/de la Solicitante (Apellido) Nombre Inicial de Segundo Nombre Nmero de Seguro
Social
- -
Direccin Postal (Nmero) Calle Nmero de Telfono
del Trabajo
( )
Ciudad Estado Cdig Nmero de Telfono
o Postal del Domicilio
( )
EDUCACIN
Nombre de la Escuela Ubicacin de la Escuela Ttulo o Curso de Fecha de
Estudio Conclusin
HISTORIAL DE TRABAJO - Empiece con su empleo ms reciente. Enumere cada empleo por
separado.
Ttulo del Empleo Fechas Trabajadas De ______ A ______ Salario $_____ Por
_____
Nombre del Empleador/Patrn Nombre del/de la Supervisor(a)
Direccin:
Ciudad Estado Cdigo
Postal
Nmero de Telfono ( ) Razn por la que Dej el Empleo:
Responsabilidades que Llev a Cabo:
_____
Direccin:
Ciudad Estado Cdigo
Postal
63
_____
Direccin:
Ciudad Estado Cdigo
Postal
_____
Direccin:
Ciudad Estado Cdigo
Postal
REFERENCIAS PERSONALES: Enumere los nombres de tres referencias con quienes el

empleador/patrn puede comunicarse.
1) Nombre Nmero de Telfono ( ) Relacin (Profesor(a),
etc.)
Direccin:
Ciudad Estado
Cdigo Postal
etc.)
Direccin:
Ciudad Estado
Cdigo Postal
etc.)
Direccin:
Ciudad Estado
Cdigo Postal
3.1.2. ENTREVISTA
La entrevista es el paso ms importante al que te enfrentars a la hora de encontrar trabajo. Todo

los pasos anteriores en el proceso de bsqueda de empleo (curriculum o rezum, carta de
presentacin) tienen el nico de objetivo de conseguir llegar a una entrevista personal, as que si lo
consigues no lo desaproveches.
Te recomendamos que prepares bien cada paso, que domines la situacin en todo momento para
que puedas mostrarte tranquilo y seguro de ti mismo. En nuestra web te ofrecemos consejos, trucos y
recomendaciones sobre todo lo que hay, y lo que no hay, que hacer.
Objetivos:
64
Confirmar el perfil del aspirante
Obtener una idea precisa de cuestiones que no han quedado claras en el proceso
de seleccin.
Observar las reacciones del individuo y la forma que tiene de desenvolverse.
Informar al aspirante sobre las caractersticas de la empresa, del puesto de

trabajo, el salario ofertado.
PREPARANDO LA ENTREVISTA
Antes de acudir a una entrevista de trabajo, es muy recomendable que te prepares bien. Siempre
hay que transmitir una sensacin de seguridad y de confianza, y para ello, lo mejor es mantener la
situacin bajo control, estando seguro de lo que se hace.
EL MOMENTO DE LA ENTREVISTA: CONSEJOS
Ha llegado el momento. Te encuentras ante la persona o las personas de las que depende
contratarte o no y te juegas el posible empleo en una sola entrevista de trabajo. No desaproveches la
oportunidad.
PREPARA TUS RESPUESTAS
Cada entrevistador tiene su propia forma de conocer a los aspirantes, mtodos y estrategias para
averiguar la idoneidad de cada uno y escoger al mejor para el puesto.
Sin embargo, desde nuestra web podemos ofrecerte una pequea gua con las cuestiones que se
preguntan ms a menudo y que te puede servir de orientacin.
65
3.1.3 CLASES DE ENTREVISTA
ENTREVISTA PREVIA
Tambin es necesario indicar que antes de proceder a aplicar la entrevista modelada, es

necesario ponor en prctica la entrevista previa, con el fin de eliminar al solicitante que, obviamente,
no es el adecuado para el puesto. El encargado de realizar la entrevista debe estar entrenado para
hacer apreciaciones rpidas de los solicitantes y poder suministrar pruebas de agudeza visual o
auditiva, para poder determinar si se llenan los requerimientos bsicos para el puesto. Es posible que
en este punto se originen muchos rechazos, es importante de que el solicitante se aleje con el
sentimiento de que ha sido tratado con justicia. Entonces, a los solicitantes que hayan pasado esta
prueba de manera positiva, se les aplicara, recin, la entrevista modelada enviando una cita previa,
cuyo diseo ser el siguiente:
CITA A ENTREVISTA
REPBLICA DEL ECUADOR
NOMBRE: ____________________________ FBRICA DE TUBOS GARCIA
N CEDULA: __________________________
PUESTO: _____________________________
DA: _________________________________ Sello
HORA: _______________________________
LUGAR: ______________________________
No se realizaran entrevistas a quienes lleguen

Despus del da y la hora establecida ________________________
Firma
66
EJEMPLO DE ENTREVISTA PREVIA
ENTREVISTA PREVIA
Plido Buena Parece

Caractersticas Enfermizo Condicin Entusiasta
Fsicas Encorvado Fsica Ojos alerta
20 30 40 50 60 70
Presentacin Despreocupado Aseada y de Muy cuidadoso

Personal Desaseado Buena presencia De su fsico
20 30 40 50 60 70
Torpe
Habilidad Para No se d a Habla con Se expresa con
Expresarse Entender Dificultad Fluidez y mesura
20 30 40 50 60 70
Confianza Muy indeciso, No muy firme Muestra firmeza

En Si inseguro Y decidido Y decisin
20 30 40 50 60 70
Educacin Muy vulgar Conducta Buena

Demostrada Grosero, inculto Vulgar Educacin
20 30 40 50 60 70
Mala Regular Sobresaliente

Actitud
20 30 40 50 60 70
Coeficiente Evade las Titubea en sus Contesta con

Intelectual Preguntas Respuestas Seguridad
20 30 40 50 60 70
LUGAR Y FECHA TOTAL DE PUNTOS:

PORCENTAJE:
ENTREVISTADO POR:
NOMBRE DEL CONCURSANTE

67
3.1.4. ENTREVISTA MODELADA
Es una entrevista bien planeada y organizada, diseada para evitar muchas de las fallas y
limitaciones de los procesos ordinarios de entrevistas. De acuerdo a McMurray, quien desarrollo la
entrevista modelada existen estas importantes ventajas sobre los mtodos ordinarios:
Hace posible una cobertura sistemtica y compleja de toda la informacin necesaria para predecir
el xito o fracaso probable del solicitante al desempeo del puesto.
Gua el entrevistador para obtener los hechos y descubrir la informacin valiosa acerca del
solicitante.
Proporciona un grupo de principios para usarse en la interpretacin de los hechos obtenidos con el
propsito de juzgarlo que el solicitante har en adicin a lo que el solicitante pueda hacer.
McMurray preparado diferentes formas de entrevistas para solicitante de puestos de oficina, de

fbrica, de venta, para ejecutivos etc. Nosotros escogemos la primera, por consideracin ms
conveniente para su aplicacin en la empresa de Machala.
Ntese que la forma que contiene las preguntas que deben hacerse al solicitante y dems
preguntas debajo de la lnea en tipo pequeo (si fuera posible de distinto color de tinta), estn
diseados para ayudar al entrevistador a obtener informacin completa e interpretar su significado y
darse cuenta de las contingencias.
La interpretacin se las registra posteriormente en una hoja de resumen que se llenara con base a
la informacin obtenida de las entrevistas y de la forma de la hoja de solicitud, pruebas,
comprobaciones telefnicas y otras fuentes de informacin acerca del solicitante.
Las instituciones que han utilizado la entrevista modelada realmente han concentrado que
obtienen mayo xito para predecir el desempeo del solicitante en el puesto, que cuando usan otros
mtodos.
A continuacin EJEMPLO DE ENTREVISTA MODELADA
ENTREVISTA MODELADA
PUNTOS VALOR
1.-Lugar de su residencia.
Tiene alguna dificultad para llegar temprano a la empresa?
5 Me satisface su contestacin si____ no____
2.-Qu sabes de nuestra empresa?
3.-Qu aporte tiene usted para con nuestra empresa?

Se siente capaz de demostrar un buen desenvolvimiento dentro de ella?
6
Me satisface su contestacin si____ no____
68
4.-Por qu desea trabajar aqu?
5.-Considera que sus conocimientos estn acorde con la tecnologa de hoy

en da?
10 Se siente competente para este cargo?

6.-Estaria dispuesto asistir a cursos de capacitacin?
Tiene alguna dificultad en realizarlo?
8
7.- Considera poder realizar sus labores de trabajo y sus estudios

acadmicos al mismo tiempo?
9 Tiene dificultad?
8.- Siente deseos de superacin en su profesin?

Hasta donde le gustara llegar?
8
9.-Cuanto le gustara ganar?
2
10.-Considera que su poder adquisitivo puede solventar sus gastos?
3
11.-Como le parecieron sus empleos anteriores?

Con cul de ellos se sinti ms afortunado?
5
12.-Como obtuvo sus empleos anteriores?
6 Me satisface su constatacin si____ no____
13.-Por qu razn ha dejado sus empleos anteriores?
6
14.-Mantuvo una buena relacin con sus ex compaeros de trabajo y jefe

inmediato?
5 Que aprendi de ello?
15.-Estaria Usted disponible para trabajar aqu inmediatamente si se diera

el caso de ser contratado?
3
16.-De sus empleos anteriores, coincide con que su cargo estuvo a su

nivel?
4 Cual fue el cargo y como lo desempeo?
69
17.-Cual fue el cargo que siempre quiso desempear?
18.-Tiene aspiraciones propuestas para su empleo?

Que clases de aspiraciones tiene?
2
19.-Considera que pueda acudir fcilmente ante varias personas para

solicitar alguna referencia o recomendaciones personal?
3 Tiene alguna dificultad?
20.-Hable un poco ms acerca de otras entrevistas a las que ha asistido?

Cul de ellas le pareci ms interesantes?
3.1.4. PRUEBAS
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al
mejor candidato.
Un examen de admisin cosiste en una prueba o conjunto de estas cuya finalidad es la de conocer
las relaciones mentales, sensoriales, promotoras para mensurar aspectos del individuo a quien se
aplica; tales como personalidad educacin experiencia, con el objetivo de decidir la aceptacin o el
rechazo de su incorporacin a la empresa.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
1.3.3.1. PRUEBA PRCTICA
Esta prueba del tipo objetiva con alternativas de respuestas, ser calificada con 40 puntos como
mximo y tendr como finalidad medir el nivel real de preparacin y asimilacin de conocimientos de
los postulantes, ya que las preguntas (40 en total), sern ntegramente referidas a aspectos generales
y a temas relacionados con la especialidad y la propia experiencia.
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya
que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que
se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Unos ejemplos
CUESTIONARIO DE OPINIONES SOBRE EL LIDERAZGO CON EL CUAL SE MEDE EL

CONOCIMIENTO DE TCNICAS DE LIDERAZGO(GERENTES Y SUPERVISORES)
70
2 1.- Seale cual de las siguientes cuentas forman parte del activo de una
empresa?
A)Clientes
B)Acreedores
C)Proveedores
D)Capital
2 2.- Que significa cargar una cuenta?
A)Anota en el debe de la cuenta
B)calcular el saldo de la cuenta
C)Anotar en el haber de una cuenta
D)Abrir una cuenta
3 3.-Como se calcula el importe del neto patrimonial?
A)Bienes-Derechos-Obligaciones
B)Bienes +Obligaciones +Derechos
C)Bines Derechos +Obligaciones
D)Bienes +Derechos -Obligaciones
3 4.- Seala cual de los siguientes libros se consideran obligatorio?
A)Libro Mayor
B)Libro De Efectos Comerciales A Cobrar
C)Libro Caja
D)Libro Diario
3 5.- Cual es el principal objetivo de la contabilidad?
A)Llevar un control de la existencia de la empresa
B)Que las cuentas reflejen la imagen fiel de la situacin de la empresa
C)Llevar un control del dinero de la caja de la empresa
D)Calcular el importe de las ventas en un periodo determinado
3 6.- Que cuentas refleja el dinero que le deben a una empresa por la venta
de un elemento de inmovilizado?
A)Clientes
B)Deudores
C)Crditos por enajenacin de inmovilizacin
D)Prstamos por ventas
4 7.- Cul de los siguientes documentos se debe realizar trimestralmente?
A)Libro Diario
B)Balance de situacin
C)Cuenta de perdida y ganancia
D)Balance de sumas y saldos
4 8.- Cul de los siguientes grupos de contabilidad se tiene en cuenta para
calcular el resultado del ejercicio?
A)Grupo 1
B)Grupo 5
C)Grupo 3
D)Grupo 7
2 9.- Cules son las cuentas que forman parte del activo circulante o
corriente?
A)Los bienes y derechos que permanezcan ms de un ao
B)Las obligaciones que permanezcan menos de un ao
C)Los bienes y derechos que permanezcan menos de un ao
D)Las obligaciones que permanezcan ms de un ao
71
3 10.- Cmo se denomina contablemente los bienes que la empresa

compra y los vente en el mismo estado en los que se encuentran?
A)Productos
B)Materiales
C)Mercaderas
D)Artculos
3 11.- Cules son los documentos que forman parte de las cuentas
anuales?
A)Balance de Comprobacin, Cuenta de Perdida y Ganancias, memoria
del ejercicio, Estado de cambios de Patrimonio neto y Estado de flujos de
efectivo
B) Balance de comprobacin, Balance de situacin, memoria del ejercicio,
Estado de cambios de cambios en el patrimonio neto y estado de flujos de
efectivo.
C) Balance de comprobacin, Balance de situacin inicial en el Patrimonio
neto y Estado de flujo de efectivo.
D) Balance de situacin, Cuenta de prdidas y Ganancias, Memoria del
ejercicio, Estado de cambios en el Patrimonio neto y Estado de flujos de
efectivo.
2 12.- Cuntas partes tiene el Plan General de Contabilidad?
A) Cinco
B) Dos
C) Tres
D) Cuatro
3 13.- Segn el principio del devengo Cundo se contabiliza los gastos e
ingresos?
A)Cuando se la corriente financiera
B) Cuando se la corriente real
C) Cuando se la corriente monetaria
D Cuando se produzca el pago
3 14.- Cuales de las siguientes cuentas forman parte del pasivo circulante?
A)Reservas
B)Prestamos
C)Inmovilizado
D)Existencia
2 15.- Cules de las siguientes cuentas forman parte del pasivo circulante?
A)Proveedores
B)Deudores
C)Presentamos a largo plazo
D)Clientes
2 16.- Qu es una amortizacin?
A)La imputacin de los de los intereses correspondientes a cada ejercicio
B)La depreciacin correspondiente a los elementos de inmovilizado
C)Calculo del coste de produccin de un producto
D)dar de baja a los elementos que se encuentren en poder de la empresa
3 17.- Cmo se calcula el valor contable de un elemento del inmovilizado?
A)Precio de compras ms los gastos ocasionados
B)Diferencias entre el precio venta y el precio de compra
C)Suma del precio de compra ms los intereses por la financiacin
D)precio de compra menos amortizacin
72
3 18.- a que es igual el fondo de maniobra?

A)activos fijo-activo circulante
B)activos fijo +activo circulante
C)activo circulante+ pasivo circulante
D)activo fijo +activo circulante
2 19.- Qu se anote en el deber?
A)Los aumentos de valor de las cuentas de activos
B)Los disminucin de valor de las cuentas de activos
C)Los aumentos de valor de las cuentas de pasivo
D)Los aumentos de valor de las cuentas de neto patrimonial
3 20.- seale cual de las siguientes frases es verdadera?
A)El activo siempre es al pasivo
B)El debe de una cuenta tiene que sumar lo mismo que el haber
C)El activo tiene que sumar los mismo que el pasivo
D)El activo ms el neto patrimonial es igual que el pasivo
3 21.- Qu es la cuenta contable?
Son..........................................
.
3 22.- Los saldos de cuentas de gastos y costos, por naturaleza?
.
.
3 23.- Cuntas clases de estados financieros conoces?
.
..
4 24.- Quines son los usuarios de los estados financieros?
..
..
5 25.- Mencione cuatro condiciones o requerimientos que debe contener un

comprobante de venta?
..
.....
5 26.- Por qu es importante elaborar el estado de evaluacin de
patrimonio?
.......................................................................................................................
..
5 27.- Indica la diferencia entre la renta operacional y no operacional?
.

5 28.- Cundo los hechos econmicos son reconocidos en el periodo en el
cual se realizan y no cuando se recibe el pago o su equivalente
corresponde al principio de?
A)Caja
B)diferido
C)Causacin
73
5 29.- siempre que existan una o varias cuentas que reciben y una o varias
que entreguen se habla de?
A)Valorizacin de activos
B)Partida doble
C)Ecuacin patrimonial
7 30.- el formato en el cual se registran los aumentos y disminuciones de
las transacciones se denomina?
A)Comprobante de ajuste
B)Estado de resultados
C)Cuentas
TOTAL DE PUNTOS
PORCENTAJE
EVALUADOR
PRUEBA TESTS
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as:
Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a
un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros
individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea
cuantitativa, ya sea tipolgicamente.
CLASIFICACION DE LOS TEST
Dado a que las pruebas psicolgicas son muy variadas, se hace necesario ms de un criterio para
clasificarlas; a continuacin se mencionan los principales de ellos:
Forma De Realizarlos:
Forma de realizacin: lpiz y papel y orales.
Tiempo: velocidad y potencia.
Caractersticas medidas: Inteligencia, Aptitudes, Rendimiento, Personalidad e Inters.
FORMA DE REALIZACIN
Pruebas de ejecucin: En esta prueba la persona tiene que realizar cierto nmero de
manipulaciones o tambin operar ciertos aparatos, ejemplo:
Reunir cubos, manejar un torno, o un pantgrafo.
De papel y lpiz: En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas,
hace marcas, dibuja, etc.
Orales: En estas las personas responden asociando una palabra a otra.

74
TIEMPO
De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador o las

mismas polticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al termino del
mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar.
De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo lmite para terminar
el examen, pues aqu se mide que tan bien las responde, contando as la habilidad que posea la
persona.
CARACTERISTICAS MEDIDAS
De inteligencia: Este tipo de pruebas es difcil dar una definicin que sea acertada por todos los
psiclogos, pero la ms acertada
Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que
comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o tambin se suele usar figuras
geomtricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean las secuencias
del ejemplo que se nos dan.
De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar
con xito una actividad especifica, por ejemplo: la capacidad para deduccin, para
manejar herramientas, etc.
Rendimiento: Este tipo de pruebas estn diseadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta
actividad especfica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual.
Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona
principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.
De inters: Como su nombre lo indica esta prueba mide el inters de nuestro candidato para
realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no
tiene la capacidad de desarrollarla.
EJEMPLO DE TEST
PRUEBA DE TEST:
La constitucin contempla la presuncin de inocencia en el artculo:
a) 20.2 b) 22.4 c) 24.2 d) 24.1
Quines pueden presentar el recurso de inconstitucionalidad?
a) El Presidente b) el Defensor del Pueblo c) 50 Senadores o 50 Diputados d) todos ellos
Para garantizar la seguridad ciudadana, la Polica tiene dos funciones:
a) policial y de investigacin b) policial y judicial
c) preventiva y represiva d) preventiva y administrativa
La divisin en dos grupos y ex grupos se debe a:

75
a) Summer b) Cooley c) Linton d) Wallace
En un generador de corriente de tipo mecnico los electroimanes son l:
a) Rotor b) inductor c) inducido d) colector
Los transistores pueden ser:
a) De corriente alterna o contina b) de gas o semiconductor
c) N-P-N o P-N-P d) zener o triac
3.1.5 CLASIFICACIN DE LA EDUCACIN Y LA EXPERIENCIA
CLASIFICACIN DE LA EDUCACIN
Al referirnos a la clasificacin de la educacin, debemos tener presente como punto de partida, la

diversidad de enfoques y perspectivas de anlisis que se han formulado al respecto. Con este
propsito y la finalidad de presentar un esquema sencillo y de aplicabilidad prctica, seleccionaremos
las siguientes perspectivas o enfoques: a. educativo o curricular, el primero en surgir histricamente,
entre los enfoques presentados; b. funcional o de normalizacin de las competencias, tambin
conocida como enfoque de la competencia laboral; c. perspectiva psicolgica, surgida de las
investigaciones del doctor David Mc Clelland; y d. enfoque estructural o gerencial, el cual ha surgido
fuera del ambiente acadmico, como resultado del aporte de consultores experimentados en la
aplicacin del enfoque de competencias en las empresas.
Complementaremos este ensayo dirigido a clarificar el complejo y hasta controvertido tema de la

clasificacin de las competencias, con un resumen esquemtico que pretende acercarse a una visin
integradora
a. Clasificacin de las competencias en la perspectiva educativa o de la planificacin curricular.

En este enfoque, la competencia se refiere a un conjunto de resultados expresados en
trminos de desempeo profesional, como una meta a alcanzar, al final de un proceso
educativo. En esta perspectiva, las competencias se clasifican en: funcionales o tcnicas,
instrumentales o de apoyo a las anteriores, y competencias genricas o actitudinales
/sociales.
Las competencias funcionales o tcnicas son las ms importantes en este enfoque, y definen el
contenido fundamental de un diseo curricular o pensum de formacin. Ejemplos de stas, son en el
caso del pensum de la carrera Gestin de Recursos Humanos: seleccin de personal, administracin
de la compensacin, entre otras.
Estas competencias, generalmente, se expresan o redactan en trminos de procesos.
Las competencias instrumentales son aquellas que sirven de apoyo al despliegue de las
funcionales o tcnicas. Un ejemplo de este tipo de competencia, es para la mayora de las
profesiones actuales: aplicacin de la herramienta MS Excel. Estas, generalmente, se redactan en
trminos de conocimiento y utilizacin de recursos o herramientas.
Las competencias genricas o actitudinales/sociales son, como su nombre lo indica, de carcter

genrico porque estn presentes en las ms diversas profesiones, oficios o roles. Tambin son
76
denominadas actitudinales/sociales porque se refieren a aquellas capacidades (conocimientos,

habilidades y actitudes), disposiciones o caractersticas internas al individuo que son desarrollables, o
bien las que se despliegan en las relaciones interpersonales.
Ejemplos de stas, son para muchas profesiones: disposicin a cooperar, capacidad de

negociacin o comunicacin interpersonal. stas, generalmente, se redactan en trminos de
disposiciones personales o habilidades sociales.
B Clasificacin de las competencias en el enfoque funcional o de la competencia laboral. En

este enfoque, toda competencia es funcional o tcnica porque se usa para hacer algo u
obtener determinados resultados, en el marco de un estndar aceptado como vlido y til.
En el enfoque funcional o de normalizacin, cuando se habla de competencias genricas
se refiere a aquellas competencias funcionales que aplican en diversos contextos.
Igualmente, al hablar de lo actitudinal, se refiere a componentes o aspectos de actitud vinculados

al despliegue de una competencia funcional. En sntesis, para este enfoque, toda competencia est
vinculada al desempeo de un rol u oficio, y generalmente se redactan en trminos de acciones o
resultado especfico a lograr dentro de un proceso de trabajo. Ejemplo: Lograr el acabado final de la
pieza procesada.
c. Clasificacin de las competencias en la perspectiva psicolgica. Este enfoque surge de las

investigaciones del doctor David Mc Clelland, cuando descubre, a mediados de los aos
setenta, que el desempeo exitoso de las personas en unos u otros roles o profesiones,
no est directamente relacionado con lo aprendido en la universidad u otra institucin
educativa, sino con ciertas caractersticas subyacentes a la persona que determinan su
desempeo superior, tal como describen las competencias, los autores Lyle y Signe
Spencer.
En esta perspectiva, las competencias son bsicamente atributos personales, algunos innatos o
talentos, y otras capacidades desarrollables. Sin embargo, en esta escuela se reconoce la existencia
de competencias funcionales o tcnicas. Mc Clelland destac que no basta con adquirir o desarrollar
capacidades tcnicas o de carcter funcional.
Esto es importante y puede aprenderse por diversas vas ms o menos formales, pero lo que
determina el desempeo exitoso, son las caractersticas personales subyacentes que l denomin
competencias (1).
Por ejemplo: en la actividad funcional de planificacin, lo que determina la posibilidad de xito de

una persona, es el pensamiento estratgico, el pensamiento sistmico y el sentido del negocio,
principalmente.
En la actividad funcional de diseo grfico publicitario, lo ser el pensamiento creativo, y en una

enfermera lo ser la empata y la inteligencia social.
En sntesis, en esta perspectiva, las diversas competencias estn relacionadas, principalmente,

con los siguientes aspectos: saber ser, querer ser, querer hacer y saber hacer.
d. Clasificacin de las competencias en el enfoque gerencial o perspectiva estructural.

Hemos mencionado que este enfoque surgi fuera de las aulas o del ambiente acadmico;
no ha sido el resultado de la investigacin cientfica, sino ms bien de aportes de
consultores empresariales en su intento de adaptar el enfoque de competencias al medio
empresarial y gerencial.
77
Se denomina estructural porque est alineado con las exigencias estructurales de las empresas.
La empresa, normalmente, se organiza a partir de una misin, una visin y un conjunto de objetivos
estratgicos, y se despliega en un conjunto integrado de cargos, siguiendo una alineacin de
asignacin de responsabilidades, alcance de accin y delegacin de autoridad.
En este enfoque, hablamos de competencias estratgicas, competencias especficas o funcionales

y competencias genricas. Las competencias estratgicas son las que, independientemente de su
naturaleza intrnseca, son importantes para el cabal cumplimiento de la misin, el logro de la visin y
para alcanzar los objetivos estratgicos del negocio. En casi todas las empresas e instituciones, hoy
da, se considera estratgica la competencia Atencin y Servicio al Cliente.
En un banco, adems de la anterior, son estratgicas: sentido de los negocios o visin comercial,
pensamiento estratgico y anlisis financiero, entre otras. Estas competencias pueden ser de carcter
actitudinal/social o de carcter funcional.
Las competencias especficas son aquellas por las cuales se busca y se emplea a la mayora de
las personas. Se refieren a lo que determina la esencia de un cargo o rol. Para la mayora de los
oficios o roles, estas competencias son de carcter funcional. Para algunos oficios o roles, como en
caso de la recepcionista, son de carcter actitudinal/social, como la comunicacin interpersonal, la
empata o la atencin al cliente.
Las competencias genricas se refieren a aquellas que estn presentes en muchos cargos de la
misma organizacin, y hasta en muchas empresas e instituciones, en contraposicin al trmino
especficas, que son particulares de ciertos cargos. Estas competencias tambin pueden ser de
naturaleza variable, bien sea actitudinal/social o funcional.
Ejemplos de estas competencias son: a. de carcter actitudinal/social: comunicacin

interpersonal, capacidad negociadora, orientacin al logro; b. de carcter funcional o tcnico: manejo
de aplicaciones MS Office y capacidad para redactar informes.
Un Resumen Esquemtico, con visin integradora: como resumen de este ensayo orientado a
clarificar la compleja y controvertida clasificacin de las competencias, debido a la diversidad de
enfoques y concepciones, diremos que las competencias se clasifican por su naturaleza y por su
aplicabilidad en las organizaciones. Por su naturaleza, las competencias son: a. de carcter
actitudinal y/o social, y b. de carcter funcional o tcnicas. Hemos mencionado arriba, ejemplos de
competencias de ambos tipos.
Por su aplicabilidad, las competencias se clasifican en: a. estratgicas, b. especficas o

funcionales, y c. genricas. Ver ejemplos anteriores.
(1) Aqu empez la confusin, al utilizar el doctor Mc Clelland un vocablo ya en uso en el

ambiente educativo, con otro significado. Recordemos que, en el medio educativo, la
competencia significa aptitud y se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes, aplicadas hacia el logro de objetivos predeterminados.
(2) Para el doctor Mc Clelland y sus seguidores, las competencias se refieren a atributos o
caractersticas subyacentes a la persona que determinan su desempeo superior en ciertos
mbitos o roles.
De tal manera que, hoy da, no podemos hablar del concepto competencia, como una categora
de anlisis con un significado universalmente aceptado, porque la realidad es que hay varios
conceptos, cada uno con un significado propio, aunque mantienen una base comn: el desempeo
laboral o profesional a partir de ciertas capacidades adquiridas y/o desarrollables. En efecto, para dos
de estos enfoques, la competencia slo puede comportarse como una variable discreta de carcter
78
binario (acepta dos valores: s o no; competente o no competente an), mientras que para otros
conceptos y enfoques, la competencia se comporta como una variable continua, que admite
diversidad de valores dentro de una escala de dominio amplia.
Anexos de Documentos
79
80
CLASIFICACIN DE LA EXPERIENCIA
Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observacin, de la vivencia de un

evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida. El concepto de experiencia generalmente
se refiere al conocimiento procedimental (cmo hacer algo), en lugar del conocimiento factual (qu
son las cosas). Los filsofos tratan el conocimiento basado en la experiencia como "conocimiento
emprico" o "un conocimiento a posteriori".
La evaluacin del proceso de aprendizaje es una de las problemticas que ms despierta

polmica en el seno de las instituciones educativas; en este sentido, la Universidad no escapa a esta
realidad..
Generalmente, los estudios sobre los exmenes se centran en aspectos tcnicos que pueden
llegar a dar una imagen de cientificidad a los instrumentos usados para tal fin. De esta manera, la
discusin se centra sobre problemas de objetividad, validez y confiabilidad. Esta discusin, que de
hecho es la que encontramos en la mayora de los manuales en relacin con la evaluacin, se
encuentra totalmente cercana a los postulados de la teora de la ciencia. Sabemos que
histricamente la ciencia moderna se conforma a travs de la eficacia de la accin. La ciencia, tal
como lo postula Habermas, reniega de la reflexin y no busca partir de la comprensin de un
fenmeno. De hecho, se queda solo en la apariencia del mismo, no logra construir su sentido. (1)
En efecto, los libros sobre evaluacin del aprendizaje evaden el tratamiento slido de la
problemtica educativa, y el problema de la evaluacin se reduce a efectuar un muestreo estadstico
sobre la informacin vertida en el curso as como a elaborar reactivos validos estadsticamente.
Desde esta perspectiva, generalmente toda nocin de evaluacin se remite en mayor o menor
medida a una medicin, sin considerar las dificultades que presentan los complejos procesos de
pensamiento (su sntesis, contradicciones, formulaciones no cognitivas), para ser traducidos y
encontrar una palabra adecuada para expresarse.
Consideramos que los problemas del aula, y en concreto, los metodolgicos, no se resolvern a
partir de hacer ms riguroso el sistema de exmenes. La historia de la educacin muestra como tal
inflexibilidad cae en la generacin de un conjunto de fraudes (implcitos o explcitos). Es necesario
recuperar el aula como espacio de reflexin, debate y conformacin de pensamientos originales. Al
igual que la eleccin de las estrategias metodolgicas, del diseo curricular, de la prctica docente,
las prcticas evaluativas dependen tambin de concepciones bsicas de sujeto de aprendizaje, de
sociedad, de funcin de la institucin educativa, etc., que la sobre determinan explcita o
implcitamente. Lejos de ser una problemtica asptica, neutra, las prcticas evaluativas son las
materializaciones de esquemas ideolgicos.
Es obvio que no son las evaluaciones tradicionales las que pueden mejorar el aprendizaje. Si
como docentes aspiramos a que todo alumno desarrolle procesos analticos, creativos y productivos
de pensamiento es imprescindible trabajar estas capacidades durante el transcurso del curso y no del
examen, que debe ser slo el reflejo de la prctica educativa instaurada. Reducir la evaluacin parcial
o, en trminos correctos los exmenes parciales a la medicin de productos, hace perder de vista los
procesos ms ricos que se llevan a cabo en el aprendizaje. Si calificamos slo productos, el alumno
tratar de memorizar o comprender dichos productos; sin preocuparse ni reflexionar acerca de los
procesos que le permiten construirlos, y esta reflexin es indispensable para lograr un aprendizaje
significativo. An los no visibles. La evaluacin debe posibilitar la toma de conciencia de los procesos
realizados, de los errores, de las dificultades, de los modos de aprender: debe tender
permanentemente a la autoevaluacin.
81
82
3.1.6 INVESTIGACIONES
Cuando los expertos en algn campo cientfico desean conocer la verdadera efectividad de
determinado procedimiento lo que suelen hacer es poner a prueba dicho mtodo en situaciones
cuidadosamente controladas y, tras observar y registrar su accin en la prctica, se confirma o
descarta su valor para la ciencia y la sociedad.
Ahora bien, un procedimiento tan usado en seleccin de personal como la entrevista est
respaldado por prolijas pruebas que nos aseguren una alta probabilidad de xito si lo empleamos? La
respuesta a tal pregunta es positiva.
Existe ya material de investigacin que puede orientarnos en torno a la validez o efectividad de la

entrevista de trabajo. Las conclusiones de estos estudios se basan tanto en observaciones directas
de sus autores como en pormenorizados recuentos y anlisis de investigaciones ya publicadas por
otros.
A continuacin reseo algunas convicciones que, basadas en hechos, comparten los estudiosos
de la seleccin de personal.
Las entrevistas de trabajo ms exitosas se han basado en un minucioso anlisis del puesto
ofrecido. En consecuencia, los temas que habr de tocarse en una entrevista deben responder a
aquellos aspectos relativos al empleo concreto en cuestin. Y este solo se conocer a cabalidad tras
la elaboracin o puesta al da de su perfil.
El tipo de entrevista que ha arrojado los resultados ms confiables es aquella conocida como
estructurada. Es decir, aquella que cuenta con una estructura, esquema o formato previamente
elaborado y que gua la actuacin del entrevistador.
En variedad de ocasiones y contextos, la entrevista estructurada permiti extraer ms y mejor

informacin de los candidatos a diversidad de empleos. Asimismo, ha elevado la calidad del trabajo
del interrogador. De hecho, ha resultado mejor que la entrevista no estructurada o conversacin
informal.
La entrevista de trabajo estructurada se ha mostrado superior, en cuanto a su poder anticipatorio

del desempeo de un postulante, a la entrevista no estructurada. De hecho, una investigacin hall
un 87% de confiabilidad para la entrevista estructurada, contra slo un 15 a 30% de la no
estructurada.
Incluso, este formato de entrevista estructurada sera ms confiable que algunos tests
psicolgicos. Adicionalmente, aquellas entrevistas en las que los interrogadores tuvieron acceso a
resultados de test obtenidos por los postulantes previamente, perdieron exactitud y poder de
prediccin. Al parecer, fueron influidos en sus opiniones y sus juicios perdieron objetividad.
La entrevista realizada por un panel o grupo de entrevistadores ha mostrado ser superior, en

cuanto a recogida y anlisis de informacin, a la entrevista hecha por un solo entrevistador.
Al observar una serie de procesos de seleccin, se hall que hombres y mujeres altamente
atractivos fueron calificados mejor que sus semejantes menos atractivos.
Por si fuera poco, los hombres muy atractivos fueron ms recomendados por sus entrevistadores
para contratrseles que las postulantes mujeres.
83
Una investigacin revel que la primera impresin positiva sobre un sujeto afect de tal forma a los
entrevistadores que les hizo extenderse informando a los postulantes sobre las ventajas de la
compaa y, ms grave an, reunieron menos informacin sobre los candidatos.
De otro lado, desde hace dcadas se sabe que los mejores entrevistadores no son los de mayor
experiencia sin entrenamiento formal o autodidactas. Al contrario, los ms certeros son los que han
recibido un entrenamiento sistemtico. Tambin se ha demostrado que se logra una evaluacin ms
justa de la entrevista si el interrogador tom notas durante la misma. As habr datos fidedignos para
calificar al sujeto.
Las entrevistas ms usadas, en diversos estudios, tuvieron una duracin de entre 30 y 60 minutos
y contenan entre 15 y 20 preguntas. Esto parece un uso razonable del tiempo.
Los investigadores enfatizan que debe establecerse criterios objetivos para calificar a todos los
postulantes en cada etapa del proceso. En tal sentido, resulta importante hacer que los anteriores
jefes u otras referencias personales brindadas por los candidatos califiquen tambin objetivamente su
desempeo pasado en tareas concretas.
Otro dato valioso es que las entrevistas que indagan sobre hechos y/o experiencias pasadas
ayudan a predecir con mayor exactitud la actuacin de un empleado potencial que las entrevistas que
plantean situaciones probables, hipotticas o futuras.
Finalizar esta nota destacando que la entrevista y otros procedimientos muy usados en seleccin
de personal tienen un slido respaldo en investigaciones cientficas y pruebas diversas
desgraciadamente poco difundidas.
Sin embargo, para elevar el xito en la bsqueda y admisin de gente, debemos procurar usar
cuidadosamente tales mtodos para no desvirtuarlos ni perjudicar a nuestras empresas.
3.1.7 EXAMEN MEDICO
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala
fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico:
Examen Mdico de admisin.
Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.

La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.

Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
84
EXAMEN MEDICO DE ADMISIN
Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea
desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico especializados en
la materia, puesto que el examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de
nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
EXAMEN MEDICO PERIODICO
Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre lo indica
peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para
los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad
contrada a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).
Tabla N 1: Tipo de lesiones comprobadas por examen mdico sobre el nmero de

individuos que permitieron cada tipo de examen
Tabla N 2: Perfil de lesiones segn calificacin del hecho denunciado

85
Tabla N 3: Caractersticas de la vctima y del hecho segn calificacin de la denuncia

86
3.1.8 EL MEJOR
ENTREVISTA FINAL
En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para
describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara
que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara
tambin aqu entra el punto de decisin de contratar, pues l para el candidato ya citado para la
entrevista final es porque l es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa.
Tomar la mejor decisin
Al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar adecuadamente cada uno de los
factores y esto significa tambin que el proceso de seleccin requiere de un tiempo suficiente que
permita a los responsables juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirn con xito
y para el xito la vacante definida.
4. CONTRATACIONES
Despus de explorar al menos uno de estos canales de reclutamiento para reunir a un grupo de
solicitantes, el departamento de recursos humanos quiz deba dedicar semanas o hasta meses en el
proceso de contratacin que se lleva a cabo a travs de varias etapas: 1era Etapa: Se selecciona a
un pequeo nmero de candidatos calificados entre el nmero total de solicitudes recibidas. Una
persona puede ser elegida con base en una solicitud estndar llenada por todos los candidatos o
mediante la presentacin de un currculum vital, un resumen con informacin del nivel de escolaridad,
experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante. 2da Etapa:
Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la informacin faltante.
Otra razn de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo
del solicitante. Depende del tipo de puestos de que se trate, pero quiz deba pedrseles a los
candidatos a una tercera etapa, la realizacin de una prueba o series de pruebas. 3ra Etapa: Se hace
una entrevista ms detallada a los mejores candidatos. 4ta Etapa: Evaluacin de candidatos. 5ta
Etapa: Comprobacin de referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta Etapa: Se selecciona al
candidato ms indicado para el puesto. Aqu finaliza la bsqueda, siempre y cuando al aspirante
acepte.
TIPOLOGIASUJETOS DE LA RELACIN CONTRACTUAL LABORAL
Empleador: es aquel que arrienda los servicios del trabajador, y que como contraprestacin paga
la remuneracin convenida. A pesar de que se suele confundir, el concepto de empleador es ms
laxo que el de empresa, puesto que incluye personas fsicas, y puede abarcar en ocasiones a todo un
grupo de empresas determinado. Tambin se lo denomina como patrn o patrono. Trabajador:
aporta su trabajo personal a cambio de la remuneracin del empleador.
CARACTERISTICAS DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
O Es un contrato nominado, ya que se encuentra reglamentado en la ley laboral. O Es un contrato

dirigido, esto altera la regla contractual por cuanto el Estado fija los lmites mnimos o mximos del
contrato (jornada, remuneracin, etc.), esto con el objeto de nivelar la desigualdad entre las partes. O
Es un contrato bilateral, ya que produce obligaciones para ambas partes. O Es un contrato oneroso,
porque ambas partes esperan y obtienen una ventaja econmica (utilidad) de la prestacin de la
contraparte. O Es un contrato conmutativo, debido a que las prestaciones se miran como
equivalentes o Es un contrato de tracto sucesivo, ya que las obligaciones de las partes se cumplen
87
sucesivamente a lo largo de la duracin del contrato. Es un contrato consensual ya que basta con la
voluntad de las partes para que este se realice. Es un contrato normado, porque gran parte de su
contenido proviene de fuentes externas, es decir, de leyes, convenios colectivos, disposiciones
administrativas, etc. o Es un contrato intuito persona o contrato personalsimo respecto del trabajador.
O No es un contrato de adhesin, ya que permite que las dos partes incluyan clusulas.
OBLIGACIONES QUE IMPONE EL CONTRATO DE TRABAJO
Las obligaciones principales son: Para el trabajador la prestacin del trabajo bajo dependencia y
subordinacin, Para el empleador el pago de la remuneracin. Existen tambin otras obligaciones
adicionales tanto para una como para la otra parte.
OBLIGACIONES PARA EL TRABAJADOR
En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse
de la siguiente manera: Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo
por s mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador
celebra el contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona
misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cul es el caso, por ejemplo, de
los contratos comerciales) Prestar a estos baja dependencia y subordinacin. El elemento
caracterstico del contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador, que
lo diferencia, por ejemplo, del contrato de locacin de obra y del contrato de locacin de servicios, en
los cuales la obra o el servicio son ejecutados sin dicha dependencia. La relacin de dependencia se
expresa en varios aspectos. La dependencia econmica est dada por la circunstancia de que, en
general, la remuneracin es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias de
vida, as como tambin en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de los
medios materiales necesarios para la prestacin de los servicios.
La dependencia tcnica se expresa en que, en general, el empleador es quien dispone, en forma

directa o a travs de los servicios de otros trabajadores, del conocimiento tcnico relativo a la
ejecucin del trabajo. Finalmente, el aspecto ms importante es la dependencia jurdica, que consiste
en la potestad que tiene el empleador de dar rdenes al trabajador dentro de los lmites legales y
contractuales, y la obligacin del trabajador de cumplirlas. Cumplir con los lugares y tiempos
estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en trminos
particulares en el contrato, o generales en la reglamentacin de la empresa del empleador), y hacerlo
en el lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la
mayora de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el trabajo de los conductores de vehculos o
de los viajantes o corredores) e incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a
domicilio o de nuevas modalidades como, por ejemplo, el tele- trabajo. Ceirse a la reglamentacin
interna de la empresa.
Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y

manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador debe ceirse a stas.
Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el trabajador influya de
alguna manera en la fijacin de esta reglamentacin interna, o bien que sta pueda ser objeto de
negociacin colectiva a travs de los sindicatos.
OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR
En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son las siguientes:
Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la obligacin
bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma convenidos,
88
el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente. De igualdad de trato (no

discriminacin). El empleador no puede hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza,
religin, nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplan las restricciones. Cumplir
obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador se
constituye frente a terceros en agente de retencin por obligaciones que el trabajador contrae ante
ciertas instituciones por el hecho de ser tal.
Estas instituciones pueden ser de carcter provisional (el empleador debe pagar los aportes
provisionales que estn a cargo del trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos
que el trabajador genere con su remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios). Ofrecer
la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar servicios en un
determinado lugar, siempre y cuando antes haya sido captado por mutuo acuerdo de las partes. Si es
fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador deber pagar los gastos que de ello deriven
tales como, hospedajes, viticos, alimentos, etc. Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El
empleador, como dueo o representante de la empresa, tiene la obligacin legal de mantener
condiciones saludables de trabajo.
Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen
mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, as como de obligar a los trabajadores al
uso de implementos de proteccin, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a
hacerlo.
INICIO DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
En general, debido a la condicin ms desmedrada que tiene el trabajador frente al empleador, se

le otorgan ciertas exigencias legales a este contrato, convirtindolo en un contrato formal. Por
ejemplo, algunas legislaciones exigen que ste se escriture, o que se remita copia del mismo a una
institucin fiscalizadora del Estado Si se escritura, entonces el contrato contendr algunas clusulas
que tendrn su importancia ms adelante, en caso de dificultades entre ambas partes. Por ejemplo, la
direccin del contrato, o la de prestacin de servicios, podra llevar a fijar la competencia judicial de
los tribunales del trabajo.
TRMINO DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
Debido a la importancia social de la actividad laboral y a que el trabajador se encuentra en general

en inferioridad de condiciones frente al empleador, la legislacin tiende en general a regular las
condiciones en las cuales finalizan los contratos de trabajo y las consecuencias que de ello se
derivan. El contrato puede terminar por voluntad unilateral del trabajador (renuncia), o del empleador
(despido), y tiene su explicacin en que el contrato de trabajo presenta una situacin asimtrica para
las partes (no hay igualdad entre ellas, sino que una est subordinada a la otra), y adems porque
implica una relacin de confianza entre ambas, derivada del hecho de que los servicios prestados por
el trabajador son personales y no patrimoniales, representando por tanto un sacrificio mucho mayor
para el trabajador, y una apuesta mucho ms riesgosa para el empleador que si slo hubiera dinero
en juego.
SISTEMAS DE TERMINACIN
En legislacin comparada, existen a lo menos tres sistemas diferentes por los cuales puede
regularse la terminacin del contrato individual de trabajo. Libre despido. El empleador es libre para
despedir al trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin expresin de causa. Este sistema en
general es repudiado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al
no tener una garanta mnima de que conservar su trabajo el da de maana, y que incluso puede
89
afectar su productividad. Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para
despedir al trabajador, pero para hacerlo, debe ceirse a una serie de exigencias legales (expresin
de causa, notificaciones, expedicin de comprobantes de pago de obligaciones, etctera) que
garanticen los derechos del trabajador.
Es el sistema ms aceptado. Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser

despedido, terminando el contrato slo por su renuncia o por razones de fuerza mayor (quiebra de la
empresa, tpicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable
en la prctica. Este rgimen es ms propio de los funcionarios pblicos que de la empresa privada,
aunque durante la mayor parte del siglo XX se tendi a este sistema, hoy en da cada vez ms en
desuso por la aplicacin de las ideas econmicas neoliberales.
CAUSALES DE TERMINACIN
En general, las causales de terminacin de un contrato individual de trabajo pueden agruparse del
siguiente modo: Desahucio patronal o despido sin expresin de causa. El empleador, por su propia
voluntad, decide poner fin al contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general, esta
causal de terminacin est asociada a los sistemas de libre despido. Sin embargo, en sistemas ms
reglamentados pueden encontrarse situaciones en que se permite el desahucio patronal.
Tpicamente, son stas aquellas en que el trabajador desempea funciones que pueden catalogarse
de exclusiva confianza del empleador, como por ejemplo los trabajadores de casa particular, o
aquellos que administran bienes del empleador. Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente
renuncia a su propio trabajo.
Debido a que el empleador se encuentra en posicin ms fuerte que el trabajador, no se le hacen

tantas exigencias a la renuncia como al despido, a pesar de lo cual varias legislaciones establecen un
sistema de avisos y de tiempos de espera, para que el empleador pueda buscar un reemplazante.
Terminacin por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega a su fin por razones que le
son propias, sin que intervenga la voluntad de las partes para ponerle trmino. Por ejemplo, el
contrato fue pactado a plazo fijo, y el plazo concluy. O fue pactado para la realizacin de una faena
determinada, y dicha faena fue completada. O bien la empresa quiebra y se disuelve. O bien el
trabajador muere, y por ende no puede seguir prestando servicios que, como dijimos, son de ndole
personal. Terminacin por infraccin del empleador o despido indirecto. Estas causales son el
derecho que tiene el trabajador a considerarse despedido cuando el empleador comete una infraccin
grave que hace imposible continuar el vnculo.
Estas pueden ser tales como falta de pago del salario, de depsito de los aportes patronales, de
registro del contrato, discriminacin, etctera. Terminacin por infraccin del trabajador o despido con
causa. Estas causales son el derecho que tiene el empleador a poner trmino al contrato de trabajo,
despidiendo al trabajador, en caso de que ste realice una infraccin grave que hace imposible
continuar el vnculo. Generalmente, estas infracciones estn tipificadas en la ley, como una manera
de proteger al trabajador.
Estas pueden ser tales como comportamiento inapropiado al interior de la empresa, hurtos o robos
a la misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no concurrencia al lugar de
trabajo o no cumplimiento de los horarios establecidos, etctera. Terminacin por necesidades de la
empresa. Algunas legislaciones (la chilena, por ejemplo) reconocen el derecho de la empresa a
terminar el contrato de trabajo, debido a consideraciones econmicas que nada tienen que ver con el
trabajador en s mismo. Por ejemplo, la adquisicin de una nueva maquinaria que reemplazar a un
grupo de trabajadores acarrear el subsiguiente despido de stos. Esta causal es, de lejos, la ms
discutida, debido a que deja al trabajador en una virtual indefensin, no pudiendo generalmente
cuestionar los motivos que la empresa ha tenido para despedirle.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO

90
El contrato colectivo de trabajo, tambin llamado convenio colectivo de trabajo (CCT) o convencin
colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos
y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias
representativas de los empleadores. Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser
celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados
por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional. El contrato colectivo de trabajo puede
regular todos los aspectos de la relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias,
condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras
profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores
(representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y
permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los
trabajadores del mbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato
firmante.
Tambin, aunque depende de la legislacin de cada pas, en los casos de CCT que abarcan un
oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del mbito que alcanza el contrato, aun
aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del CCT. Las
condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato individual que firme cada
trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms descansos, etc.), pero no puede establecer
condiciones ms desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin
profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar
reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de
trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales,
etc.).
Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato individual que
firme cada trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms descansos, etc.), pero no puede establecer
condiciones ms desfavorables para el trabajador que lo establecido en convenio. Por ello, en
algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su tratamiento a normas jurdicas de
aplicacin general (leyes o reglamentos). El contrato colectivo de trabajo est precedido y es
resultado de una actividad de negociacin colectiva entre las partes. Como fuente del Derecho el
Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no pueden ser contrarios a normas imperativas
establecidas por la ley.
VIGENCIA DE LA CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO
En derecho comparado encontramos al respecto dos sistemas, segn que el principio general sea
la regulacin heternoma o la regulacin autnoma. En el primer supuesto, las legislaciones prevn la
realizacin de diversos actos, al cumplimiento de los cuales se sujeta la entrada en vigencia de la
convencin colectiva. Tales actos pueden consistir en aqullos que busquen darle publicidad -
atendiendo a su naturaleza de ley profesional-, dentro de los cuales cabe citar el depsito, el registro
y la publicacin, y, tambin, aqullos que se dirigen a garantizar su legalidad, como es el caso de la
homologacin por parte de alguna dependencia estatal. En el segundo supuesto, son las partes que
suscriben la convencin colectiva las que estipulan la vigencia de la convencin colectiva.
REGULACIN POR PAISES
Las convenciones colectivas tambin rigen para los trabajadores no sindicalizados. Una vez
vencida la convencin y no negociada una nueva, ste se prorroga por otro periodo igual al
establecido. Las convenciones colectivas pueden ser de varios tipos: Contrato colectivo de trabajo: en
l, el sindicato se obliga a ttulo personal.
91
Es un contrato por equipos. Convencin colectiva de empresa o regional: en la de empresa, se

afecta solamente un determinado centro de produccin; en la regional, toda una industria
determinada o una regin.
Caractersticas o Deben ser hechas por agrupaciones con personalidad jurdica. Produce efectos
directos para las partes que contratan. Son clusulas obligacionales para ambas partes. Produce
efectos tambin para terceros, por ejemplo, los trabajadores que no estn sindicalizados.
RELACIONES LABORALES
La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el
capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina
trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal, empresario o
capitalista. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto
una persona fsica como una persona jurdica.
En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual
ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una
situacin de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relacin libre, por lo
que se entiende que una relacin laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma
colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.
RELACIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS
Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con
su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un
sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organizacin patronal, o un grupo de unas u
otras. En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de dependencia o
subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la posibilidad de una relacin
contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador est afectada.
Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situacin de debilidad econmica frente al

empleador. Por esta razn Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser
aplicado a la relacin laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el
trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES
Las empresas suelen denominar con el trmino recursos humanos a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como recursos, los trabajadores son
asimilados a otro tipo de recursos, como los recursos financieros, o los recursos materiales
(materia prima, maquinaria, etc.). La definicin como recurso de las cuestiones relacionadas con el
personal, tiende a concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que en las relaciones
sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicolgicos, pero
postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
5. . INTRODUCCION O INDUCCIN
Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores

de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo
de desempeo inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo
92
que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e
inseguridad.
Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin

general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin
y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable
de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que
ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de
stos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o
parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a
diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al
supervisor como al jefe de personal.
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera general:
Informacin sobre la empresa/ organismo:
Misin y Visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.

Filosofa Objetivos.
Organigrama General
Disciplina Interior:
Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida de

personal, de vehculos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.

Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros empleados).

Cuadros directivos.
Representantes del personal.

Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la siguiente

informacin:
93
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la empresa.

Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar

su seguridad personal y la del resto del personal.

Unidad 3 RR - HH

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidad 3 RR - HH

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

35

4.2.1 NOMBRE DE LA UNIDAD: ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

4.2.2 DURACION: 5 HORAS

4.2.3 COMPETENCIAS ESPECFICA

Posterior al aprendizaje se evidencia dominio del curso sobre el valor de los

CONCEPTUALES PROCEDIMIENTOS ACTITUDINALES

1. Descripcin y Abastecer el Selecciona

1. DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS

1.1. DESCRIPCIN DE PUESTO

Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a

LOS TIPOS DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin

Formulacin de pautas del desempeo

Planificacin de la mano de obra

LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS ESPECFICAS

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos

Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)

ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO

DESIGNACIN DEL PUESTO, UNIDAD ORGANIZACIONAL Y RELACIN DE

SNTESIS DEL PUESTO, DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

PREPARADA POR, APROBADA POR Y FECHA.

CUALIDADES CLAVE, REQUISITOS Y OTRAS CONDICIONES DEL PUESTO.

Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO

EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN EL

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de

El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las

EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LA

Adems, el gerente descubrir las necesidades especficas de capacitacin y

EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DEPUESTO EN LA EVALUACIN DEL

Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la

EL EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DEPUESTO EN EL ANLISIS DEL

La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe

EMPLEO DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO EN LA ADMINISTRACIN

1.2 ANLISIS DE PUESTO

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de

SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANLISIS DE

Cuando se funda la organizacin

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien

DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

Permite realizar una mejor seleccin del personal

Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTO

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de

Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de