AqA A gestao de competéncia e ; a estratégia organizacional o. Magia TEREZA LEME FLEURY CESTECOIOGO introducao Nos ultimos anos, as organizagdes vém passando por crescentes mudancas em razto das transformacées ocorridas no ambiente extemo — cenério politico, econémico e social — e no ambiente interno. Entre as mudangas externas, destaca-se 0 processo de globali- zacao financeira, comercial e produtiva, que provoca transformacdes também na atuacio das organizagbes. Se no passado a maioria das empresas atuava apenas regionalmente ou nacionalmente (mesino empresas multinacionais agiam sob essa l6gica), hoje, para compe- tir no mercado globalizado, precisam ampliar o escopo de atuagio. Um exemplo disso sio as empresas que trabalham de forma global 9 desenvolvimento e a operagio de um produto ou servigo, com 0 objetivo de ampliar seu mercado: estabelecem as plantas em certos paises, as unidades de concepcao e desenvolvimento em outro, os departamentos de marketing, publicidade em mais outro, deixando a logistica e a distribuicéo proximas dos centros consumidores. Ha, enfim, 2 necessidade de as empresas definirem melhor sua visio estratégica, para estar bem posicionadas hoje € futuramente no cenario globalizado. 2 3 2 3a a 8 2 @ 8 3 } 51SSSOOSCBSOOH 3 Fy 3 Ss s S 3 =) 3 8 3 3 3 3 3 3 3 52 | Aspessoas na organizag30 Paralelamente, no contexio interno, algumas mudangas poem em xeque 0 modelo tradicional de gestao adotado pela maioria das empresas. Esse modelo foi criado e desenvolvido segundo os principios do taylorismo-fordismo € do modelo hierérquico-funcional desenvolvido por Fayol no inicio do século XX. Nele, 0 hhomem é reduzido a uma dimenso secundaria no processo produtivo, mera pega de uma maquina, Conceitos como superespecializagio, centralizacao da decisio, hierarquia, ordem, disciplina e unidade de comando eram usados na busca da ‘anica maneira certa de fazer”, para maximizar a eficiéncia. Assim, fez-se uso da teoria de tempos e movirnentos ¢ da supervisto funcional (especializacto da super- vis4o). A unidade bisica, nesse modelo, € o cargo, sendo a empresa estruturada em uma hierarquia funcional. © pesquisador francés Philippe Zarifan enfoca tts mutagées no’mundo do trabalho que justficam a emergencia do modelo de competéncias em lugar do tra~ dicional modelo de cargos e salarios na gestao das organizacoes > A nogao de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, nao programada, indo a perturbar o desenrolar “normal” do sistema de producao e ultrapassan- do sua capacidade rotineira de assegurar a auto-regulagdo. Isso significa que a competéncia nao pode estar contida nas precondigées da tarefa; a pessoa preci- sa sempre mobilizar recursos para resolver as novas situacdes de trabalho. > Comunicacao: implica compreender o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas sobre sua gestao. A estrutura hierérquica baseada em caixinhas, com linhas de comunicagao verti- ais, precisa ser substitufda por organizagées com fronteiras mais flexiveis, em que pessoas, éreas e empresas se comuniquem facilmente. > Anocio de servigo: cada vez mais essa nocdo precisa estar presente em todas as areas ¢ situacdes, ndo apenas direcionada ao cliente externo mas também a0 cliente interno. Ninguém produz alguma coisa voltando-se para si mesmo, mas, sim, destinando-a aos outros. E nesse contexto que o modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar pessoas ndo est4 mais de acordo com a realidade das organizagoes. E necessario substituir, como unidade basica de gestao, 0 cargo pelo individuo. O conceito de competéncia e 0 modelo de gestao de pessoas por competéncia ganham impulso tanto no mundo académico como no empresarial. “Competencia” € uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa quilificada para realizar alguma coisa. © oposto, ou seu antnimo, nao implica apenas a negacao dessa capacidade como guarda um sentimen:o pejorati- vo, depreciativo. Chega mesmo a indicar que a pessoa se encontra, ou brevemente ‘se encontrara, marginalizada dos circuitos de trabalho € do reconhecimento social. O dicionario inglés Webster (1981) define “competéncia” assim: “Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julga- mento, hebilidades ou forca para determinada tarefa (the quality or state of being func- tionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)”. Tal defini- Gio, bastante generica, menciona dois pontos principais ligados 4 competéncia:A.gestdo de competincia € a estratégia organizacional | 53 conhecimento ¢ tarefa. O dicionario de lingua portuguesa Aurélio (1975) enfatiza, em sua definicgo, aspectos semelhantes — capacidade para resolver qualquer assun- to, aptidao, idoneidade — e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito. Nos dltimos anos, o tema competéncia entrou na pauta das discussdes acad8- micas ¢ empresariais associado a diferentes instancias de compreensio: no nivel da pessoa (a competéncia do individuo), das organizacées (core competences) e dos pat- ses (sistemas educacionais e formagao de competéncias). Este capftulo tem como objetivos: > recuperar historicamente o conceito de competéncia, explicitando-o em seus varios niveis de compreensio; > apresentar o conceito em yr modelo que relaciona comperéncia com estratégia organizacional e com os processos de aprendizagem; > exemplificar o tema através do estudo de caso. 2. O inicio do debate sobre competéncia Em 1973, McClelland publicou o artigo “Testing for competence rather than intel- ligence* (Testando por competéncias em vez de inteliggncia), que de certa forma iniciou o debate sobre competéncia entre psicdlogos e administradores nos Estados Unidos. A competéncia, segundo o autor, é uma caracteristica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada com uma performance superior na realizado de uma tarefa ou em determinada situagdo. Diferenciava, assim, competéncia de apt dees, talento natural da pessoa, 0 qual pode vir a ser aprimorado; de_habilidades, demonstragao de um talento particular na prética; e de conhecimentos, o que as pes- soas precisam saber para desempenhar uma tarefa (Mifabile, 1997). Durante a década de 1980, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre competéncias gerencizis, identificou um conjunto de caracteristicas e tragos que, em sua opiniao, definem uma performance superior. Os trabalhos de Spencer € Spencer (1993), Mirabile (1997) e McLangan (1997) marcaram significativamen- tea literatura americana a respeito do terna competéncia. Nessa perspectiva, o conceito de competéncia é pensado como o conjunto de cohecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidades humanas) que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performan- ces esto fundamentadas na inteligéncis e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competéncia € percebida como um estoque de recursos que o individuo detém. Embora o foco da andlise seja 0 individuo, 2 maioria dos autores america- nos aponta a importancia de alinhar as competéncias as necessidades estabelecidas pelos cargos ow posigdes existentes nas organizacées. Tanto na literatura académica como nos textos que fundamentam a pratica administrativa, a referéncia que baliza 0 conceito de competéncia € a tarefa e 0 con- junto de tarefas prescritas de um cargo. Nessa linha, a gestdo por competéncia € apenas um rétulo mais modemo para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos prinefpios do taylorismo-fordismo. 19 mn— 494 54 |_ As pessoas na organizagéo Observa-se, assim, que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista-fordista de orgenizacao do trabalho e de definicao das estratégias empresariais, o conceito de qualificagao propiciava o referencial necessario pata trabalhar a relacdo:profissional individuo-organizacdo. A qualificacao era, entao, definida pelos requisitos associa- dos & posicao ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pes- 50a, que podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Lawler (1994), no entanto, contrapde-se a essa linha de raciocinio, mostrando ‘que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos com base no sis- tema de cargos, proprio do modelo taylorista, ndo atende as demandas de uma orgenizacdo complexa, mutavel em uin mundo globalizado. Em tais situagdes, afir- ‘ma 0 autor, a5 organizagoes dever4o competir nao apenas por meio de produtos mas de competéncias, byscando atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas ‘com combinacdes de capacidades complexas, para atender as suas core competences. Sao as observasées de Lawler, aliadas as de autores europeus, que fundamentam o modelo de andlise proposto neste capitulo. © debate francés a respeito de competéncia nasceu nos anos 1970 justamente do questionamento do conceito de qualificagéo € do processo de formacao profissio- nal, principalmente técnica. Insatisfeitos com o descompasso que se observava nas necessidades do mundo do trabalho (principalmente na industria), os franceses pro- ‘curavam aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando aumen- lar a capacitacao dos trabalhadores e suas chances de se empregar. Buscava-se esta- belecer a relagdo entre competencias e os saberes — o saber agir — no referencial ‘dg diploma e do emprego. Do campo educacional, o conceito de competéncia pas- sou a ser utilizado em outras Areas. No campo das relagdes trabalhistas, por exem- plo, tal conceito foi empregado para avaliar as qualificagbes necessérias a0 posto de trabalho, nascendo, assim, o inventario de competéncias, bilan de compétences. +, O conceito de competéncia que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procura ir além do conceito de qualificagao. O trabalho nao € mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competéncia que 0 individuo mobilize em face de uma situacao profissional cada vez mais mutével e contplexa. Essa complexidade de situacdes torna o impre- visto cada vez mais cotidiano, rotineiro. No caso brasileiro, o debate emerge da discusséo académica, inicialmente fun- damentado na literatura americana e pensando-se competéntia como input, algo que 0 individuo tem. A introdugdo de autores franceses, como Le Boterf e Zarifian, ¢ de autores ingleses, como Elliott Jacques € seus seguidores — Billis e Rowbottom; Stamp e Stamp —, contribui para o enriquecimento conceitual e empirico da dis- cussio, gerando novas perspectivas e enfoques (Amatucci, 2000; Dutra, 2001; Fleury e Fleury, 2000; Hipdlito, 2000; Rhinow, 1998; Rodrigues, 2000; Ruas, 2000). J @ 8 s a 3 3 3 YOUUWUSUEHYEPwWYY 3. Construindo o conceito de competéncia do individuo Na perspectiva adotada neste capitulo, competéncia nao se limita ao estoque de corhecimentos tedricos ¢ empiticos do individuo nem se encontra encapsulada naA gestio de competéncia e a estratégia organizacional_ | 55 tarefa, Segundo Zarifian (1999), competéncia ¢ a inteligencia prética de situacdes que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais forga quanto maior for a complexidade das situacoes. Occonceito de competéncia procura ir além do conceito de qualificacao, usual- mente definida pelos requisitos associados & posicao ou ao cargo, ou pelos saberes “ou esioque dé conkiecimentos da quits podem Ser dacsTicndos cer ‘cados pelo sistema educacional, como ja foi visto anteriormente. Jd o conceito de ‘competéncia refere-se a capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das ati- vidades prescritas, Tho, ‘Acompeténcia do individuo nao é um estado, nao se reduz a um conbiecimen- to ou know-how especifico. Le Boterf (1995) define competéncia como o entrecru- zamento de tres eixos, formacios pela pessoa (sua biografia, socializagio), por sua formagao educacional e por sua experiéncia profissional. Competéncia é o, conjun- to de aprendizagens sociais ¢ comunicacionais nutridas a montante pela aprendiza- gem e pela formacao ea jusinte pelo sistema de avaliagées. ‘Segundo Le Boterl, competéncia é um saber agir responsével, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como Tnobilizar, integrar e transferit oS conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional determinado. A competéncia individual encontra limites, mas nao sua negacZo, no nivel dos saberes alcangados pela sociedade, ou pela profissao do individuo, numa época determinada, As competéncias sio sempre contextualizadas, Os conhecimentos ¢ 0 know-how nao adquirem status de competéncia a nao ser que sejam comunicados € utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o individuo é fundamental para que a comunicacdo seje eficiente e gere competéncia. * Anogo de competéncia aparece, assim, associada a verbos e expressoes como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes muiltiplos e complexos, saber apren- der, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visio estratégica. Do lado da organizacdo, as competéncias devem agregar valor econdmico para a organizacdo e valor social para o individuo, conforme ¢ apresentado na Figura 1. ‘ogi. Definimos, assim, competéncia: um saber agir responsdvel ¢ reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econdmico & organizacdo valor social ao individuo. Afinal, o que significam os verbos expressos nesse conceito? O quadro a seguir, inspirado na obra de Le Boterl, propde algumas definigées: 44%396 56 |_As pessoas na organizagio fo profissional Saber agir Sobero que e porque fz. ‘Sober julyor ecobre, decd. ‘Saber moblizar recursos Gor snergia e moblzar recursos © competincon. ‘Saber comunicar (Compreender, wabelhar, wensmitr infomosoes, conhecimentas. Saber aprender Trabothor 0 conhecimente« a experince, rever modelos rentals saber se dezenveher, ‘Saber se engajare se comprometer Sober empreende, assum nicos Compremeterse ‘Saber assumirresponsabildades Ser responsivel,ossumindo os scos« as conseqiéndies de suas ofdes, Sendo par sso reconhecise. CConhecere entender 0 negiio da erganizagaa su ‘ambiente, identiicande oportunidades olematives. Outra nogao extremamente importante a ser incorporada ao conceito de com- petencia éa de entrega, desenvolvida por Dutra (2001). As pessoas, segundo Dutra, possuem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, 0 que nao garante que a organizacéo se benelicie diretamente deles. Para compreender melhor 0 conceito de competéncia, é preciso incorporar a nocao de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar a organizacdo. O termo “enitrega” rele re-se ao individuo que sabe agir de forma responsével e € reconhecido por isso. ‘Aa pertormance cH Enarathads Saber ai tesponsivel Pessoa [Mio se limita a estoque de conhecimento Fomaci profssional ‘Agrega valor econdmico borgoizasio Expeiéni profsional ‘Agee voler social 30 Indios497 Aggestéo de competencia e a estratégia organizacional | 57 4. As competéncias de uma organiza¢ao: 0 link entre estratégia e competéncia A partir do modelo de andlise de competéncia proposto, ocorre uma mudanga de foco: a questo se desloca das competéncias do individuo para as das organizacoes. Inuroduz-se, assim, a nogto da empresa como um portfélio de competencias. Durand (1998) observa que, “nos tempos medievais, os aiquimistas procura- vam transformar metais em ouro; hoje os gerentes e as empresas procuram trans- formar recursos e atives em lucro, Uma nova forma de alquimia € necesséria as organizacdes. Vamos chamé-la ‘competéncia’ " 5s artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse nao.s6 de pesquisadores mas também dos profissionais de empresas para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm). Segundo os autores, para adquirir papel-chave as competéncias devem atender a tres requisites: 1) oferecer reais beneficios aos consumidores; 2) ser dificeis de imitar; 3) prover acesso a diferentes mercados, A questio principal diz respeito possibilidade de combinagdo das varias competéncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distri- buir produtos e servigas aos clientes. Competéncia seria, assim, a capacidade de combiner, misturar e integrar recursos em produtos e servigos. ‘Uma competéncia essencial nao precisa necessariamente basear-se em “tecno- logia stricto sensu": pode estar associada a0 dominio de qualquer estagio do ciclo de negocios, como um profundo conhecimento das condigoes de operacao de merca- dos especificos. Nao obstante, para ser considerado uma competéncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um processo sistemtico de aprendiza- ‘gem, que envolve descoberta, inovagao e capacitacdo de recursos humanos. Zarifian (1999) diferencia as seguintes competéncias em uma organizacao: > Sobre processos: conhecer o processo de trabalho. > Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado > Sobre a organizagio: saber organizar os fluxos de trabalho. > De servico: aliar & competéncia técnica a pergunta “que impacto este produto ou servico tera sobre o consumidor final?” > Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, O autor identifica trés dominios dessas competéncias: autonomia, res- ponsabilizacao e comunicacio. Aclassificaao proposta por Zarifian ilurnina a formacao de competéncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operacoes industriais. Entretanto, € preciso ampliar 0 escopo de andlise, relacionando a formacao de competéncias & definigao da estratégia organizacional498 58 | As pessoas na organiza¢io De acordo com essa abordagein, a organizacio, situada em um ambiente ins- titucional, define sua estratégia e as competéncias necessarias para implementi-la, num proceso de aprendizagem permanente. Nao existe ordem de precedéncia esse processo, e sim um circulo virtuoso, em que uma alimenta a outra através do processo de aprendizagem, Os casos Embraer, Laborat6rio Fleury € McDonald's ilustram como diferentes estratégias exigem diferentes competéncias organizacionais. 5.1 ESTRATEGIA DA INOVACAO EM PRODUTOS << EMBRAER A Embraer € um dos (raros) casos de empresa brasileira que compete por inovagao em produtos. Criada em 1969 por professores do Instituto Tecnolégico de Aerondutica (ITA), ela utiliza o conhecimento acumulado € conta com 0 apoio das, Forgas Armads, especialmente da Aeronautica. Seu primeiro produto — o Bandeirante — pode ser considerado uma inova- G40 radical, por ter sido desenvolvido para um mercado ainda nao bem configura- dona época: o de transporte aéreo regional. Fol nesse mercado que a empresa focou 0 desenvolvimento de competéncias, sendo 0 projeto de produtos (aeronaves) e do pprocesso produtivo a competencia essencial. Quando, ainda na década de 1970, precisou ampliar sua competéncia na rea comercial, a Embraer associou-se a Piper, empresa americana que fabrica e distribui pequenos avides em escala mundial. As aliancas com parceiros internacionais para © desenvolvimento de avides militares criaram as bases da consolidacao de compe- téncias para a integragio dos sistemas aeronduticos, mecanicos, hidrdulicos e cletro- nnicos que compéem a aeronave. A excessive énfase nas competencias técnicas pode ser considerada uma das ccausas dos projetos malsucedidos no inicio da década de 1990: os produtos eran Wo sofisticados do ponto de vista tecnolégico que o preco inviabilizou sua venda.499 ia ea estratégia organizacional_| 59 A.gestio de competén 9 ® 5 3 S ‘Apés a privatizacao, a nova diretoria aportou competéncias na area financeira ¢ imprimiu uma forte orientacZo para o mercado, alterando a cultura organizaci nal e alavancando a competéncia para o desenvolvimento ¢ a gestéo de projetos. O reconhecimento internacional dessa competéncia € que possibilita a Embraer vender produtos que ainda estio na prancheta e contar, nesse projeto, com parceiros de risco do porte das maiores empresas aeronduticas do mundo @ 5.2, ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERACIONAL, De maneira geral, as empresas que competem em produtos padronizados ou normatizados devem pautar sua estratégia pela exceléncia operacional. O McDonald’ é um exemplo de empresa que possul estratégia de exceléncia opera- clonal, procurando otimizar a rela¢4o preco/qualidade. Os clientes do McDonald’ sabem que encontrardo, em todas as lojas da rede, basicamente os mesmos produtos e servigos (com algumas adaptacdes locais), a ‘mesma qualidade e rapidez, a prego compativel. Com isso, criou-se um sentimento de confianca por parte do cliente em relagao marca McDonald’, 0 que acabou se tormando o diferencial competitivo da rede, ou seja, sua compettncia organizacional. 1G 8860600509 0906 5.3 ESTRATEGIA DE ORIENTACAO PARA SERVICOS SOCGOCGH oD @ ‘As empresas que adotam essa estratégia slo voltadas-para atender 2 necessida- des de clientes especificos. Especializam-se em satisfazer, e até em antecipar, os desejos do cliente em virtude de sua proximidade com cle, A estratégia competitiva adotada pelo Laboraténio Fleury, um centro de medi- Cina diagnéstica, exemplifica o tipo de atuacio orientada para servigos. A proposta da empresa € oferecer um servigo de alta qualidade e confiabilidade para um seg- mento de mercado disposto a pagar por ele, O Fleury busca a proximidade com seus clientes e oferece servicos diferenciados, como exames ultramodemos € espe- i cificos, atraindo determinado pablico e buscando satQo s 200 9 9 ° as : ean cana : Q empresaral | 02 OperpBes 2 cP Papdits 0 Magkating ES e ‘xcelacia Manufatara Tnowagdes Mketng de produto operon sfasse mundial incementas para mercsdos 9 ‘de massa ‘eelénca Scale ops Imovagies radia Moreting set em proto febiapdo pda (breakthrovsh) para mecador/ontes receptvs 8 novogbo ‘Oiertgho pane Menuttrs Sgt Desenvahimento de ‘Mathetiog vollado eel solutes esstemas | para clentesespocificos ‘peices a) 9 re) Referéncias bibliograficas 2 8 AMATUCCI, M. Perfil do administrador brasliro para osculo XX um enfoque metodologico. Sto Paulo: 3 FEALUSP, 2000. Discencio de mestrado. a ARGYRIS, C. 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Sowen Dutta... le. ah].~ Sto Paulo: Edicorn Gente, 2001 ‘Dados Taeratonl de Calegagto na blag (CP) (Care Brad de io, SR Br | Gestio de pessoas com base em competéncias utot autre: Main Terra Lene Fly Ande Fache, Marsa Joel Souza Duara Eto Jove Antonlo Mente Hide 25 ‘illogat. ; ISBN 85.7512.346X esti do desenvolvimento e da carreira por competéncia 1 Adonis de pec Du, Joel Sous. IL Fang Joel Souza Dutra Moria Teen Lene: Fichey Ande, Mba Mani. V.Hipli 5 ! José Antonio Monte. | “Tendéncias no campo da remuneragio para 0 novo milénio 3108 cop.sa3 José Antonio Monteiro Hipalto indice para extslogo srtematico 2 esto de pesca: Admtltsgto de empress te Geto pestoas Atitnianeag Arenjpeees) 650-9 Aprendizagem e gestio do conhecimento ‘Maria Tereza Leme Fleury 95 Um novo olhar sobre a educagio corporativa — Desenvolvimento de talentos no século XX Marisa Eboli “Todos os direitos destin 109 disso doreranndna dtr Came ua Pet Sarr de Almeida 11, $80 Pal, SP a ‘CEP 0509-030 Tee 11) 36752505 __ Coneluséo hi Enderegonn Internet: hp-ewedivorayente-com.be Os efeitos da gestéo de pessoas ° "Ema gente@hedtorgente com be 129 a