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Aula 00

Administrao Pblica p/ TREs - Analista Judicirio - rea Administrativa

Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes


Administrao Pblica p/ Analistas dos TREs - 2016
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Aula Demonstrativa: Direo

Ol pessoal, tudo bem?


Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao Pblica para os prximos concursos
de Analista dos Tribunais Regionais Eleitorais - TREs.
Este curso foi pensado para voc que quer se preparar com
antecedncia para esses cargos. Iremos abordar os temas que costumam
ser cobrados pelas bancas que realizam estes concursos.
Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir a aprovao em um
concurso deste nvel.
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes anteriores
da FCC, Cespe e das principais bancas do pas. Vamos comentar as
questes dos ltimos concursos.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
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preparado para dominar essa matria.


Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).

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Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de


estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:

Administrao Geral para Concursos 2 Edio


Teoria e mais de 800 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB


Mais de 900 questes comentadas

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Administrao de Recursos Materiais para


Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas

Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na


rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.

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Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua


preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Processo organizacional: direo.
Aula 1: Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de
departamentalizao.
Aula 2: Processo organizacional: planejamento. Gesto estratgica:
planejamento estratgico, ttico e operacional.
Aula 3: Processo organizacional: comunicao. Comunicao na
gesto pblica e gesto de redes organizacionais.
Aula 4: Processo organizacional: controle e avaliao.
Aula 5: Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada. Gesto de resultados na produo de servios pblicos.
Aula 6: Gesto de desempenho. Gesto de pessoas do quadro
prprio e terceirizadas.
Aula 7: Gesto por Processos.
Aula 8: Gesto por Projetos.
Aula 9: Gesto de contratos.
Aula 10: Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos.
Aula 11: Modelos de Gesto - A nova gesto pblica.
Aula 12: Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930),
reformas administrativas.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Observao importante: este curso protegido por


direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a


lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site
Estratgia Concursos ;-)

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Sumrio
Processo Organizacional de Direo. ............................................................. 7
Motivao .......................................................................................... 7
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 8
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 9
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 11
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 13
Teoria do Reforo ............................................................................. 15
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 16
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 18
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 20
Teoria da Equidade ........................................................................... 21
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 22
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 23
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 25
Liderana ......................................................................................... 29
Liderana X Chefia ........................................................................... 31
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 32
Abordagens de Liderana..................................................................... 33
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 34
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 35
Os Estilos de Liderana de Likert. ........................................................... 37
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 39
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
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Teoria da Contingncia de Fiedler. .......................................................... 42


Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 43
Teoria Situacional ............................................................................. 45
Liderana Transacional x Transformacional. ................................................ 47
Liderana Carismtica ........................................................................ 49
Liderana Visionria .......................................................................... 52
Questes Comentadas............................................................................ 53
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 73
Gabarito .......................................................................................... 83

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Bibliografia ...................................................................................... 83

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Processo Organizacional de Direo.

De acordo com Chiavenato, a direo a funo administrativa que


se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados1. Com a direo, o gestor busca guiar o comportamento dos
servidores para que a organizao consiga atingir seus objetivos.
Como esta funo depende diretamente desta relao com pessoas,
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada
caso especfico.
Para cumprir esta funo, o administrador deve saber se comunicar,
liderar e motivar sua equipe de funcionrios.

Motivao

De acordo com Daft2, a motivao relativa s foras internas ou


externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve
canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins3 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais 4, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da
pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini, 10096054700

No primeiro caso, pressupe-se que a fora que


conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,

1
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
2
(Daft, 2005)
3
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
4
(Bergamini, 1990)

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uma vez que tm suas origens nas impulses


interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Podemos dizer, portanto, que a motivao para o trabalho deriva da
prpria pessoa, alm da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos ao
indivduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivao vem de
dentro de cada um, mas os estmulos e incentivos externos tambm
afetam o nvel motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem
feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Motivaes Necessidades e motivos da prpria pessoa,


fatores psicolgicos;
Internas / Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um
Intrnsecas bom resultado.

Motivaes Geradas por mtodos de reforo e punies;


Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
Externas / aumentos e promoes.
Extrnsecas
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Figura 1 - Tipos de Motivao

Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de


contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma

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motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se


preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo5.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas6.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.

Teorias de Processo Teorias de Contedo

Teoria dos dois fatores -


Teoria da Equidade - Adams
Herzberg

Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom

Hierarquia das
Teoria do Reforo - Skinner
Necessidades - Maslow

Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -


de Objetivos (Autoeficcia) McClelland

Teoria X e Y

Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo

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Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a


pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos
ou por necessidades.

5
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
6
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma


hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e autorrealizao), conforme o grfico
abaixo.

Crescimento profissional

Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima

Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho

Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua

Figura 3 - Hierarquia de Maslow

O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas


necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar
a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a
sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
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Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo


ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.
Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena
vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.

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Vamos praticar agora?


(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise
preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como


pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua,
etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.

Teoria X e Y de McGregor.

A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas


no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas maneiras de se ver
as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)7.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
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ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no


gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais
fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o
trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico
(decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir

7
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar


responsabilidades, porque acha que os funcionrios so dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em um
ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.
J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!
Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!

Teoria X Teoria Y

Pessoas no gostam de Maioria das pessoas no


trabalhar desgostam do trabalho;
Pessoas devem ser Pessoas so capazes de se
ameaadas e foradas a autocontrolar e dirigir
atingir os resultados quando esto
Pessoas preferem no comprometidas;
assumir responsabilidades, Pessoas buscam desafios e
tem pouca ambio e buscam assumir responsabilidades;
segurana. Pessoas so, em sua maioria,
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criativas e ambiciosas.

Figura 4 - Teoria X e Y

Vamos praticar agora?


(CESPE BASA - ADMINISTRAO) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma
liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.

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Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor


so bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter
problemas. Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e
rigoroso sobre os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito certo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais


importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto
nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de
trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no
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necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno


nisso: o salrio no fator motivacional! A relao interpessoal
tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionrios.

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Fatores Fatores
Motivadores Higinicos

Influenciam a satisfao Influenciam a insatisfao

Crescimento pessoal Salrios


Contedo do trabalho Relacionamentos Pessoais
Exerccio da responsabilidade Condies de trabalho
Reconhecimento Supervisores
Realizao Segurana
Polticas da empresa

Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso


pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora,
voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
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motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de


desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).

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Vamos praticar agora?


(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.

Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de


Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam:
o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.

Teoria do Reforo

Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou


seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles8.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age9.
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Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador


das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.

8
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Caractersticas da Teoria do Reforo


Busca entender como A relao entre o O reforo uma
as conseqncias dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqncias repetio ou inibio
anteriores influenciam segue uma idia de de um
as aes futuras aprendizagem cclica comportamento

De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas


poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.

Dar recompensa quando um


Reforo Positivo comportamento desejado ocorre

Retirar conseqncia negativa quando


Reforo Negativo um comportamento desejado ocorre

Aplicao de medida negativa quando


Punio um comportamento indesejado ocorre

Retirada de recompensas positivas


Extino
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quando um comportamento indesejado


ocorre

Figura 5 - Estratgias de Modificao do Comportamento

Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer

Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das


necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow

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para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)10.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.

Crescimento

Relacionamento

Existncia

O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de Maslow


(fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento - engloba o
nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima.
Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
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estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior


no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nvel inferior.
Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento em
seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.

10
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Teoria da Expectncia de Vroom.

A teoria de motivao considerada mais completa at o momento a


teoria da expectncia de Victor Vroom11. A teoria da expectncia (ou
expectativa) diz que a motivao um produto das expectativas das
pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o valor
que elas do s recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar motivao!
Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que o
prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for alcanada
ganharei um prmio interessante?

Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater meta prmios,
da noite individual promoo.
Esforo Resultados

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Figura 6 - Teoria da Expectncia

Para Vroom, a motivao seria o resultado da soma dos seguintes


fatores ou elementos: valncia, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:

11
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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Valncia Expectativa Instrumentalidade

Valor ou peso que a Probabilidade da ao Percepo de que a


pessoa d s levar ao resultado obteno de um
recompensas obtidas desejado resultado est
associado uma
recompensa

De acordo com Macedo et al12, esta teoria sugere trs expedientes


para gerar motivao, os quais podem servir de base para a atuao do
lder:

Criar um ambiente propcio ao bom desempenho, oferecendo


treinamento, apoio e estmulo, de modo a aumentar a
expectativa;
Garantir que o bom desempenho seja recompensado com
elogios, avaliaes positivas, aumentos de salrio ou de cotas
de participao nos resultados;
Identificar as recompensas com maiores valncias.

Caractersticas da Teoria

Motivao depende da expectativa das pessoas sobre


sua habilidade de atingir resultados e conseguir
recompensas
Motivao o produto do valor previsto da recompensa
e da probabilidade de alcan-la
Vroom levou em considerao as diferenas individuais!
Cada pessoa tem seus objetivos e necessidades
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Vamos praticar agora?


(CESPE MTE - ADMINISTRAO) Segundo o modelo de Vroom,
a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

12
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

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No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de


trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a


satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs13:

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons


relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.

Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia


das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
10096054700

melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas


comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

Vamos praticar agora?


(CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO) As organizaes modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

13
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a


motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.

Teoria da Equidade

Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que


ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva14.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
10096054700

essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:

Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar


menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);

14
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a


mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso


melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke15, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor
ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
10096054700

atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros16,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um

15
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
16
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)

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forte motivador e regulador de seus


comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo
na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.

Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os


empregados s organizaes17. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos18. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan19,
Os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
10096054700

processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por


toda a durao do vnculo do empregado com a organizao20.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos

17
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
18
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
19
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um


equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho21.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais22.
De acordo com o autor,
Acordos transacionais so aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
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relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender
das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve

21
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
22
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais


avanadas dos indivduos23.

Empoderamento ou Empowerment

O empowerment, ou empoderamento, o processo de


fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organizao.
De acordo com Slack24,
O empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em si,
assim como na forma em que ele
desempenhado.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir25.
O empowerment surgiu na segunda metade do sculo XX, como uma
possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao e
uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo geral
da organizao, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar decises
sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separao entre a tomada de deciso (feita pela cpula) e a
execuo das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
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preocupao das organizaes com o conhecimento agregado que os seus


empregados detm e podem oferecer para a organizao, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empowerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.

23
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
24
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
25
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)

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De acordo com Sykes, Simpson e Shipley26, as principais diferenas


entre uma organizao clssica e uma organizao ps-moderna seriam,

Organizao Clssica Organizao Ps-moderna

Estrutura simples (relativamente) Complexa (fronteiras indistintas)


Hierrquica (comunicao Horizontalizada (redes de
vertical) trabalho)
Mecnica (linear e interligada) Hologrfica (grupos de trabalho
Causalidade linear assumida autnomos integrados pela
(lgica) cultura)
Objetiva, soluo ordenada de Indeterminada (capacitada para
problemas decises, instvel e imprevisvel)
Imutvel Causalidade mtua (pensamento
sistmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutvel

Figura 7 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Desta maneira, o empowerment est diretamente relacionado com a


delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa27. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente no
cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo os
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
10096054700

consequentemente, melhores resultados.


Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem
tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decises. Como participam das discusses das alternativas de resoluo de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas
por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no ambiente

26
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
27
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises de modo


mais rpido.
O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do sculo
passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos seus
subordinados28.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional29.

Modelo de
Empowerment

Estes dois estilos de gesto (empowerment e comando e controle)


poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comprometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho30.
De acordo com Argyris31, os tipos de comprometimentos seriam,

10096054700

28
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
29
(Rodrigues & Santos, 2001)
30
(Rodrigues & Santos, 2001)
31
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

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Comprometimento Externo Comprometimento Interno

Atividades so definidas por Indivduos definem atividades


outros Indivduos definem o
O comportamento necessrio comportamento necessrio
para realizar as atividades para realizar as atividades
definido por outros Gerncia e indivduos, em
Metas de desempenho so conjunto, definem metas de
definidas pela gerncia desempenho que so
A importncia da meta desafiantes para o indivduo
definida por outros Indivduos definem a
importncia da meta

Figura 8 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Entretanto, o empowerment no funciona em todas as organizaes,


nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um esforo de
capacitao e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato32, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
organizacionais. De acordo com Kanter33, existem nove princpios para o
empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
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importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;

32
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
33
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)

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4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento


pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.

Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los
ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares
de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
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caminho a ser seguido.


vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistas abaixo:
O conceito de liderana relacionado com a
utilizao do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas .
34

34
(Zaleznik, 1992)

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Liderana a habilidade de influenciar pessoas


em direo ao alcance das metas
organizacionais35.

um fenmeno tipicamente social que ocorre


exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos36.
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um
contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder,
a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam
alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:

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35
(Daft, 2005)
36
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Ideia que os lderes nascem com


caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traos identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes

analisavam o efeito de diversos estilos dos


Comportamentais / lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
Estilos de Liderana

levam em conta diversos fatores ambientais


Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
Situacionais

Figura 9 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia

A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes


ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
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colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu


comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma
equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando,
sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso,
pois o senso comum, apesar de estar errado.

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Liderana
Chefia

Figura 10 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

Vamos praticar agora?


(CESPE TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal
na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe


(quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil
para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito mesmo questo errada.

Tipos e Fontes de Poder

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A autoridade no a nica fonte do poder dentro de uma


organizao. Segundo Sobral e Alketa37, o conceito de poder mais
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma
autoridade tm, s vezes, muito poder na organizao. Quem tem
autoridade tem poder, porm, nem todo poder deriva da autoridade.
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os
principais tipos de poder esto38:

37
(Sobral & Peci, 2008)
38
(Sobral & Peci, 2008)

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Tipos de Poder Descrio


Quem detm este poder pode punir atravs de
sanes, de penas, de castigos. O medo da
Poder coercitivo punio altera assim o comportamento das
pessoas;

Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do


detentor do poder de incentivar atravs de
Poder de
salrios, de bnus, de prmios as outras pessoas.
recompensa
Desta forma ele pode alterar o comportamento
das pessoas de maneira positiva;

Este tipo derivado da posio hierrquica na


organizao, da estrutura formal da empresa. o
Poder legtimo
tipo de poder que os superiores hierrquicos
detm;

Tambm chamado de carismtico, decorrente


de uma percepo positiva das pessoas sobre
Poder referente algum, geralmente um heri, um lder. Como
muitos admiram sua personalidade, suas ideias,
so influenciadas por esta pessoa;

Este tipo se origina do reconhecimento de que


uma pessoa detm um know-how, um
conhecimento especial que o diferencia dos
Poder de
demais em algum tema. Esta competncia em
competncia
uma rea especfica gera uma obedincia por
parte dos outros, quando o assunto for ligado a
esta rea.

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Abordagens de Liderana

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam explicar


o funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira
teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho.
Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

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Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas uma das mais antigas no


estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas
semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de
liderana39.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm40,
Os primeiros tericos dos traos achavam que os
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.
E como funcionaria, na prtica?
Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
10096054700

qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas mos!
Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer
esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so
mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.

39
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
40
(Krumm, 2005)

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Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar


a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University41. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relao ao controle de seus subordinados, e mapearam trs estilos
diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma
para seus funcionrios.
Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa
em seu departamento. A participao dos funcionrios nos rumos e
10096054700

decises quase nula.


J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao
de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e
responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.

41
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

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Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir

Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto

Figura 11 - Tipos de Liderana Democrtica

A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso


final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao
lder depois que ele consulta sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada
de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissez-
faire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como melhor
escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos
(nenhuma surpresa, no mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
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satisfao aos empregados nem resultados prticos.


Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria
uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da situao
em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

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L -
Autocrtico Democrtico

O lder controla Lder envolve seus Lder praticamente


rgidamente seus funcionrios, "ausente". Equipe
funcionrios e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decises. responsabilidades. responder dvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessrios.
participativo
(grupo decide).

Figura 12 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.

Vamos praticar agora?


(CESPE BASA - ADMINISTRAO) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no
mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem
aplicabilidade prtica.

A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem


diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal
no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de
liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
gabarito questo errada.
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Os Estilos de Liderana de Likert.

Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderana a criada


por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do lder. Para ele, os
quatro estilos de liderana so os seguintes: autoritrio-coercitivo,
autoritrio-benevolente, consultivo e participativo.
Abaixo, podemos ver uma descrio de cada estilo:

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Estilo de
Descrio
Liderana

O lder autocrtico, centralizando a tomada de decises, tendo


um controle rgido sobre o funcionamento da instituio.
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaas
e punies frequentemente.
Autoritrio-
Costuma gerar uma submisso dos subordinados, uma
Coercivo
dependncia deles perante o chefe, alm da inibio e uma
desmotivao.
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de deciso.
comum em empresas de setores com mo de obra intensiva.

Seria um caso mais "brando" do estilo autoritrio-coercitivo.


O lder continua autocrtico, mas seria menos rgido e faria
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas
e decises.
Autoritrio- Neste estilo, as ameaas seriam utilizadas tambm com prmios e
Benevolente recompensas.
As consequncias desse estilo seriam semelhantes ao do estilo
autoritrio-coercitivo, mas em menor escala.
Ocorre com mais frequncia em empresas industriais com
profissionais ou pouco mais especializados.

um estilo em que o lder envolve mais seus funcionrios e discute


os objetivos e metas com eles.
A comunicao com os subordinados melhor e existe um clima
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe.
Consultivo
A motivao dos liderados costuma ser maior e o clima
organizacional mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um
pouco mais moroso.
Costuma ser utilizado em organizaes do setor de servios.

O lder tem uma postura mais democrtica e cria um ambiente em


que todos participam na tomada de decises.
10096054700

A comunicao entre a equipe boa e as pessoas sentem real


responsabilidade pelo seu trabalho. A motivao claramente
Participativo superior.
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com
profissionais altamente capacitados que atuam em atividades
complexas.

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Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Esta uma das teorias comportamentais da liderana mais


conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderana era um
continuum entre a liderana orientada para pessoas e a orientada para
tarefas, pois questionou esta viso antagnica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e no nas duas!)42.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com
a produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado43.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimenses
comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo (por isso chamada viso bidimensional do estilo de
liderana)44.
A ideia por trs da teoria a de que o lder no deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a no atingir os
resultados da empresa (oferecendo benefcios em excesso e cobrando
pouco os resultados).
Por outro lado, tambm no poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produo), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados45.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:

10096054700

42
(Daft, 2005)
43
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
44
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
45
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Figura 13 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)

Cada uma das dimenses avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,


contendo 81 posies possveis para o estilo de liderana. As cinco posies
chaves que Blake e Mouton identificaram foram46:

O lder se esfora minimamente


Lder negligente ou liderana para fazer o trabalho e justificar sua
empobrecida (1.1) permanncia na posio. O lder
basicamente ausente.

O lder se preocupa com a eficincia


na produo, mas pouca
preocupao com a motivao e o
Lder-tarefa (9.1) desenvolvimento dos funcionrios.
Todo o foco se concentra nos
10096054700

resultados. a liderana na base


do chicote!

Toda a preocupao est focada nas


necessidades dos funcionrios e em
proporcionar um ambiente
Lder-pessoa ou clube de agradvel, sem preocupar-se
campo (1.9) muito com a eficincia e eficcia
da produo. Neste tipo de
liderana, existe pouca presso por
resultado!

46
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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O lder mantm uma eficincia da


produo razovel e um moral
satisfatrio. Busca equilibrar sua
Lder meio-termo (5.5)
preocupao com as pessoas e
com a produo, sem maximizar
nenhum dos fatores.

Segundo Blake e Mouton, esse o


estilo mais eficaz para uma
organizao! O lder se esforaria
Lder-equipe (9.9) tanto para obter eficincia na
produo, como em manter seus
funcionrios motivados e em
constante desenvolvimento.

A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias


comportamentais de liderana, mas os estudos posteriores no
confirmaram que o estilo lder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de no levar em considerao os fatores situacionais acabou
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou
situacionais de liderana.

Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos


estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente
ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
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liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias
contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados 47.

47
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Teoria da Contingncia de Fiedler.

De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so


desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas48.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento49.

Figura 14 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)


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A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a


liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.

48
(Krumm, 2005)
49
(Sobral & Peci, 2008)

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Teoria Caminho-Meta

Esta teoria da contingncia afirma que os lderes devem ser flexveis


e, portanto, devem moldar o tipo de liderana situao, envolvendo
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.
Seus autores postulam que o lder tem a responsabilidade de
aumentar a motivao dos funcionrios mostrando os comportamentos
necessrios para o alcance das metas e as recompensas disponveis no caso
de sucesso.
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta de que o lder
ser aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfao,
imediata ou futura.

Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985.

O trabalho do lder o de esclarecer quais so os comportamentos


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adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais so as


recompensas disponveis, alm de equalizar as recompensas com as reais
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou
buscam recompensas intrnsecas, como melhor ambiente de trabalho,
trabalho mais gratificante e maior realizao?).
O desafio, para o lder, seria o de usar o estilo de liderana que seria
o mais adequado s necessidades motivacionais dos seus liderados. Os
autores classificam os estilos de liderana em quatro:

Estilo Descrio

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Compreensivo O lder mostra preocupao com as


(apoiador) necessidades dos empregados e seu
comportamento aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorvel.

Diretivo O lder diz em detalhes como os empregados


devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
especficas. semelhante ao estilo focado
em tarefas que j vimos anteriormente.

Participativo Lder aberto s ideias dos empregados e


encoraja a participao na tomada de
decises.

Realizador O lder define metas arrojadas e busca com


os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O lder
incentiva o aprendizado contnuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentneos.

A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do


lder, as caractersticas dos subordinados e o conjunto do trabalho.

10096054700

Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981.

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Teoria Situacional

A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da


liderana nos subordinados, e no nos lderes50. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que
esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para
saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o
contexto51.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes
adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui
estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico
do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o
trabalho.

10096054700

50
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
51
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Figura 15 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas


tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades. 10096054700

Os autores montaram um quadrante com dois fatores:


comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
De acordo com Schermerhorn52, os estilos seriam os seguintes:

52
(Schemerhorn Jr., 2008)

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Direo (ou Determinao) determinar o que cada


subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um estilo
com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o
relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao com
a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experincia
prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tm capacidade para se
autogerenciar.

Liderana Transacional x Transformacional.

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Grande parte das teorias de liderana se baseia no relacionamento


entre lderes e subordinados. Existem, porm, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o lder oferece, ao invs de analisar o
comportamento do lder em relao aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de lderes: lderes transacionais e transformacionais.
Liderana transacional aquela onde existe uma relao de troca
entre lder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transao! O lder define as metas que devem ser alcanadas e promete os
prmios caso os objetivos sejam atingidos.
O lder transacional deve ento esclarecer quais sero as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionrios para que eles atinjam suas metas, e

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fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas


necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderana transacional funciona bem
quando a organizao est em um ambiente estvel. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (lder e liderado) devem estar satisfeitos com o
negcio, ou seja, deve existir um equilbrio entre as recompensas e os
esforos.

Lembre-se!
O lder transacional o lder tradicional, que busca motivar
atravs de incentivos materiais

J na liderana transformacional, o papel do lder de inspirador


de seus subordinados. Esse lder busca que seus liderados transcendam
seus objetivos pessoais em benefcio da organizao!
Ele no se apoia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa tambm outros aspectos, como a
viso, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se
superem.
Existe uma via de mo dupla neste tipo de liderana. H um estmulo
mtuo, em que ambas as partes se incentivam para que faam um esforo
extra, para que o mais alto nvel de motivao seja atingido.

aquela onde existe uma relao de troca


entre lder e subordinado. O lder define as
Transacional metas que devem ser alcanadas e promete

atingidos.

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O lder um inspirador de seus


subordinados. No se apia somente nas
Transformacional recompensas materiais para motivar os seus
liderados.

Figura 16 - Liderana Transacional e Transformacional

O lder transformacional um agente de mudanas e inovaes


na organizao. Este lder tem caractersticas do lder carismtico, mas
vai alm deste! O lder carismtico pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada alm disso.

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No caso do lder transformacional, ele quer que os seus seguidores


sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderana transformacional seria construda em cima
das bases da liderana transacional. Ela geraria esforos e resultados acima
dos que a liderana transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os lderes
transacionais e transformacionais53:

Lderes Transacionais Lderes Transformacionais

Recompensa Contingente: negocia os Carisma: Fornece uma viso e um sentido


esforos em troca de recompensas, de misso, introduz o orgulho, ganha o
promete recompensas por bom respeito e a confiana.
desempenho, reconhece os bons
resultados.

Gerenciamento pela exceo (ativa): Inspirao: comunica altas expectativas,


observa e procura por desvios das regras utilizando smbolos para focar os esforos
e padres, toma as aes corretivas. e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.

Gerenciamento pela exceo Estmulo intelectual: promove a


(passiva): Intervm somente quando os inteligncia, racionalidade e a soluo de
padres no so alcanados. problemas de forma cuidadosa.

Laissez-faire: Abdica das suas Considerao Individualizada: fornece


responsabilidades, evita tomar decises. ateno personalizada, trata cada
funcionrio de forma individual, treina e
aconselha.

Tabela 1 - Quadro comparativo entre lderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)

Liderana Carismtica
10096054700

A teoria da liderana carismtica est centrada na noo de que


certos lderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses
objetivos, com um alto grau de confiana no lder.54
De acordo com Clegg et al,55

53
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
54
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
55
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)

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A liderana carismtica o tipo de liderana que


faz uma nfase na articulao de uma viso e de
uma misso que promete uma vida melhor.
De certa forma, a teoria da liderana carismtica aponta o carisma
como uma caracterstica que fariam os subordinados dedicarem-se
mais e a seguirem fielmente o lder em torno de uma meta
idealizada por ele.
Mas como um lder torna-se um lder carismtico? Ou melhor, como
desenvolvemos um carisma? Segundo uma anlise de Conger e Kanengo,
as principais caractersticas de um lder carismtico seriam:56

Caractersticas Descrio

Possuem confiana plena no prprio julgamento


Autoconfiana
e habilidade;

Apresentam uma meta idealizada que prope


um futuro melhor que o status quo. Quanto
Viso maior a disparidade entre essa meta idealizada
e o status quo, mais os seguidores tendero a
atribuir ao lder uma viso extraordinria;

Eles podem esclarecer e formular sua viso de


maneira compreensvel para os demais,
Habilidade de demonstrando uma compreenso das
articulao necessidades dos seguidores e,
consequentemente, atuando como fora
motivadora;

Os lderes carismticos so tidos como


fortemente comprometidos, dispostos a assumir
Forte convico elevados riscos pessoais, arcar com custos altos
e dedicar-se ao autossacrifcio para realizar o
que pretendem;
10096054700

Os que tm carisma adotam atitudes vistas


como modernas, no convencionais e contrrias
Comportamento
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de
fora do habitual
comportamento desperta surpresa e admirao
nos seguidores;

Os lderes carismticos so percebidos como


Agentes de
agentes de mudana radical, em lugar de
mudana
mantenedores do status quo;

56
(Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009)

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Fazem avaliaes realistas das imposies


Sensibilidade ao
ambientais e dos recursos necessrios para
ambiente
provocar a mudana.

Deste modo, os lderes carismticos so vistos pelos seus


subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de
mudana em sua organizao. No se comportam como chefes
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudana.
De acordo com Robbins,57 existem trs passos principais para que um
lder possa desenvolver carisma:

Deve desenvolver uma aura de carisma,


sendo otimista em relao aos desafios
e utilizando uma comunicao no s
de palavras, mas do corpo inteiro.

Um indivduo atrai outras pessoas


criando um compromisso qua as inspire
a segui-lo.

O lder extrai o mximo do potencial


dos outros reconhecendo e explorando
suas emoes, atravs de incentivos e
encorajamento.

Naturalmente, existem adeptos 10096054700

e crticos deste tipo de liderana.


Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com lderes
carismticos so mais motivadas e dedicam-se mais. Alm disso,
como gostam de seus chefes, so mais felizes no ambiente de
trabalho.58
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas.
A autoconfiana e busca obstinada por um objetivo pode cegar o lder,
fazendo com que ele no escute crticas e sugestes de pessoas com outras

57
(Robbins, Organizational Behavior 2004)
58
(Robbins, Organizational Behavior 2004)

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vises.59 Assim, esse tipo de lder seria mais adequado a empresas


emergentes ou que necessitem de uma grande mudana.

Liderana Visionria

Da mesma forma que a liderana carismtica, o prprio nome da


liderana visionria indica qual o seu enfoque. Os autores que criaram
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e
compartilhar uma viso de futuro seria fundamental na atuao de
um lder.60
Mas afinal, o que seria uma viso? Esse conceito est relacionado
com o destino desejado um macro objetivo. Seria, basicamente,
responder a pergunta: como queremos estar daqui a cinco ou dez anos?
.
Para Albrecht,61 para chegar viso, uma empresa deve perguntar:
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado?
Mas uma viso no pode ficar somente na cabea do lder. Um lder
visionrio vende a viso aos membros da organizao. Ele utiliza
esse alvo, esse macro objetivo, como um fator motivador e que cria uma
coeso no grupo.
Essa viso serve para que todos tenham uma noo clara de quais
so os objetivos buscados e auxilia na priorizao de esforos e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus,62
, portanto, um elemento motivador, alm de
atuar como critrio de seleo para a alocao de
esforos, filtrar as informaes a serem analisadas,
e disciplinar as aes, de modo a canalizar todos os
esforos para um nico fim.
Assim sendo, um lder visionrio no s escolhe uma viso
correta para a empresa, mas tambm comunica essa viso a todos
10096054700

os membros e consegue que estes comprem essa viso e se


dediquem ao mximo para que a mesma vire realidade.

59
(Cavalcanti, et al. 2009)
60
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
61
(Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
62
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)

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Questes Comentadas.

1. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivao refere-


se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou externo. Nesse
sentido, em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a
motivao intrnseca dos colaboradores, bem como a motivao
extrnseca, sendo esta ltima gerada, na maioria dos casos,
por processos de:
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.

O termo motivao extrnseca j indica que se trata de um conceito


relacionado aos fatores externos ao indivduo, elementos que se originam
no ambiente externo e influenciam a motivao da pessoa.
Utilizando um caso hipottico, a pessoa no gosta muito da atividade
que est fazendo, mas existe a oferta pela empresa em que ela trabalha
de um bnus salarial para que venha a desempenhar bem a atividade.
Desta forma, esse aspecto externo pode ser positivo (como no caso
citado) ou negativo, como a ameaa de uma demisso no caso de um
projeto que no seja cumprido no tempo acordado.
De acordo com a teoria do reforo, as ferramentas que um gestor de
pessoas poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por
exemplo) at um estmulo negativo (uma punio). Desta forma, o gabarito
da questo a letra C.

2. (FCC TRE-AP TCNICO 2015) Herzberg e seus associados


10096054700

desenvolveram um modelo de motivao baseado em fatores


motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealizao.
(C) manuteno.
(D) valncia.

(E) reforo intermitente.

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O termo que costuma ser utilizado pelos principais autores quando


descrevem a teoria de Herzberg fatores "higinicos". Estes fatores
influenciam a insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem
negativos, mas no geram satisfao se forem positivos.
A banca apresentou, portanto, um termo que menos utilizado
(manuteno) como traduo ao termo higinico, mas que est correto. A
letras A e D esto relacionadas com a teoria da expectativa. A letra D est
associada a teoria de Maslow. Finalmente, a letra E est relacionada a teoria
do reforo. O gabarito mesmo a letra C.

3. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades


bsicas de Maslow foram substitudas por Alderfer em sua teoria
da motivao, por trs necessidades a saber: necessidades de
existncia, relacionamento e
(A) credibilidade.
(B) confiana.
(C) conscincia do eu.
(D) conscincia do outro.
(E) crescimento.

A teoria de Alderfer mesmo uma adaptao da teoria da hierarquia


das necessidades de Maslow. A primeira diferena entre as duas teorias
o fato de que Alderfer condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so
apenas trs os nveis de necessidades: de existncia, de relacionamento e
de crescimento.
O nvel de existncia abrange os primeiros nveis de Maslow,
fisiolgico e segurana. O nvel de relacionamento engloba o nvel social de
Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima. Finalmente, o nvel
de crescimento engloba os componentes internos de estima e o nvel de
autorrealizao de Maslow. Portanto, o gabarito mesmo a letra E.
10096054700

4. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte


afirmao acerca da motivao no trabalho: O homem mdio
no gosta do trabalho e o evita". Tal preceito
(A) no encontra suporte em nenhuma das teorias
motivacionais, pois a premissa de todas de que o dispndio de
esforo no trabalho algo natural.
(B) a base das chamadas teorias de processo, que buscam
explicar como os processos cognitivos se sobrepem ao
comportamento instintivo do ser humano.

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(C) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao


contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza
humana.
(D) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades
Humanas, de Maslow, que preconiza que o nico fator
motivacional autntico a satisfao das necessidades bsicas
(fisiolgicas e de segurana).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton
Alderfer, de acordo com a qual a motivao movida
majoritariamente pelo medo e, apenas em pequena escala, pela
busca de realizao.

A questo trata da teoria X e Y de McGregor. Esse autor trouxe a ideia


de que existem dois modos de se ver as pessoas. Uma seria mais positiva
e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos indivduos), e a outra
seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiana)63.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas,
pouco ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser
humano no gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel.
J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas! Nesta
situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos, gostam
de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa. Dessa forma, o
gabarito a letra C.

5. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que


determinada organizao pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria
Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevao
do salrio dos seus colaboradores constituiria um fator
(A) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da
importncia relativa do trabalho.
10096054700

(B) de motivao, associado a sentimentos positivos


relacionados ao cargo.
(C) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento
profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfao, mas no
considerado um fator de motivao.
(E) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.

63
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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De acordo com a teoria de Herzberg, o salrio no um fator


motivador, mas sim um fator higinico. Estes fatores influenciam a
insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem negativos, mas
no geram satisfao se forem positivos.
De modo geral nessa teoria, os fatores externos, gerados no
ambiente de trabalho, so fatores higinicos. O gabarito a letra D.

6. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfao e


motivao, uma organizao pode atribuir ao indivduo trabalhos
estimulantes, responsabilidades e possibilidades de ascenso na
carreira. Tais aes so capazes de motivar e orientar o
comportamento positivo dos funcionrios no trabalho por
atender
(A) s necessidades humanas de igualdade, relacionadas s
recompensas justas pelos esforos desempenhados.
(B) aos fatores motivacionais extrnsecos, relativos ao ambiente
e condies de trabalho.
(C) s necessidades humanas sociais, relativas vida associativa
do funcionrio.
(D) aos fatores motivacionais intrnsecos, relacionados ao
contedo prprio do cargo.
(E) s necessidades humanas de existncia, relacionadas
segurana e estabilidade profissional.

Se a instituio oferece trabalhos estimulantes, responsabilidades e


possibilidades de ascenso na carreira ao empregado, est buscando
atender aos aspectos intrnsecos da motivao, relacionados com os fatores
motivacionais da teoria de Herzberg. O gabarito a letra D.
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7. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de


Herzberg, considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os
empregados com melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as
pessoas no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.

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Para Herzberg, os fatores motivacionais so aqueles derivados dos


fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realizao em fazer uma tarefa bem-feita, dentre outros.
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o
contedo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais
itens da questo, como a decorao do ambiente de trabalho e os aumentos
salariais so, de acordo com Herzberg, fatores higinicos. Assim, o gabarito
mesmo a letra D.

8. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre


Motivao visto como sada para melhorar o desempenho e a
satisfao dos trabalhadores. Tendo em vista essa temtica,
correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e
aplicvel na gesto compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo
entre o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na
situao profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia-
expectativa-fora, considerada uma teoria de processo, e no
simplesmente de contedo, pois identifica relaes entre
variveis dinmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com
que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a
importncia das necessidades de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois
10096054700

possui implicaes fortes em avaliaes de desempenho e


aferies de produtividade.

A letra A est incorreta, pois o conceito citado refere-se teoria da


Expectativa, e no teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com
Tnia Casado64,
A teoria da expectativa v o indivduo com um ser
pensante que tem desejos e crenas e atua com base na
antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida,

64
(Casado , 2002)

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colocando em suas aes o esforo adequado e a direo


apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de
outra forma, a fora da inclinao para uma ao
depende da fora da expectativa (probabilidade) de que
o ato ser seguido por um resultado de valncia. o
reconhecimento da capacidade de planejamento do
ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem
excelente aplicao dentro do modelo de gesto
compartilhada de carreiras.
A letra B est errada, pois a teoria da Expectativa no envolve
somente os aspectos de esforo e recompensa. A letra C est tambm
incorreta, pois a teoria da Expectativa, e no a Teoria da Equidade, que
envolve o trinmio valncia-expectativa-fora.
A letra D est igualmente errada, pois para Maslow as necessidades
funcionam em uma hierarquia, no atuam todas ao mesmo tempo. De
acordo com ele, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser
importante para ns, que passamos a identificar novas necessidades.
Finalmente, a letra E est correta e o nosso gabarito.

9. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio


estar motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar
motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
(2008), indica que a motivao
a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

10096054700

Existem diversas teorias de motivao que indicam que a motivao


intrnseca, que deve partir de dentro. Essa afirmao da banca est na
linha dessas teorias, como o caso da teoria dos dois fatores de Herzberg.
O gabarito , portanto, a letra A.

10. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de


motivao, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David
McClelland, so, essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.

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d) desempenho.
e) percepo.

As teorias de motivao podem mesmo ser classificadas em teorias


de contedo e teorias de processo. As teorias de contedo enfatizam o
que motiva um indivduo. J as teorias de processo focam o modo como
as pessoas so motivadas.
As trs teorias citadas pela banca so teorias de contedo, ou seja,
so voltadas para os fatores ou aspectos que geram motivao. O gabarito
letra C.

11. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer


props uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para
simplific-la e para responder s crticas ausncia de
verificao emprica. Essa teoria identificou trs categorias de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.

Questo bem decoreba da FCC. Alderfer fez uma adaptao do


modelo de Maslow e condensou os nveis hierrquicos em apenas trs:
de existncia, de relacionamento e de crescimento. Desse modo, o gabarito
s pode mesmo ser a letra A.

12. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua


10096054700

teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam


no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas
participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.

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As necessidades que esto relacionadas com a participao em


grupos, a aceitao por parte dos companheiros, dentre outras, so as
necessidades sociais. Com isso, o gabarito mesmo a letra B.

13. (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro


caractersticas especficas que servem de base para a definio
de motivao: aquela que definida como um fenmeno
individual; a que descrita, geralmente como intencional; a que
tem o propsito de predizer o comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.

Vejam que a FCC tirou essa questo do entendimento de Mitchell


sobre as caractersticas da motivao. Relembrando, ele considera que
existem quatro caractersticas bsicas da motivao: a motivao
definida como um fenmeno individual, a motivao descrita,
geralmente, como intencional, e motivao multifacetada e
o propsito das teorias de motivao predizer comportamento.
Desta maneira, a nica caracterstica que ficou faltando no enunciado
foi a de que a motivao multifacetada. Questo bem decoreba da
banca, infelizmente. O gabarito foi mesmo a letra A.

14. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das


necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que
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obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao


com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e
talentos das pessoas so conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

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Questo tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de


autorrealizao que est relacionada com o desenvolvimento pleno das
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito letra A.

15. (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias


da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a
fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as
pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser
coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a
teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.

A teoria da motivao que v as pessoas por duas ticas distintas e


antagnicas a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma viso positiva
do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem ser vigiados
de perto, pois so preguiosos e no tm iniciativa. O gabarito mesmo
letra C.

16. (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo


tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo
da natureza humana que enfatiza
a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os
objetivos pessoais e os objetivos da organizao.
b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens
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quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.


c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e
facilidade ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas como atributo comum maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administrao em proporcionar
condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas
potencialidades.

Esta questo bem tranquila para quem se lembra do que a Teoria


X significa. Um gestor que tenha uma viso alinhada com a teoria X acredita

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que as pessoas no gostam de trabalhar, que elas precisam ser ameaadas


e foradas a atingir os resultados, que preferem no assumir
responsabilidades, tm pouca ambio e que buscam somente segurana.
A letra A da questo est bem relacionada com essa viso negativa
dos funcionrios. O prprio trecho a oposio entre os objetivos pessoais
e os objetivos da organizao indica que os trabalhadores tero de ser
vigiados de perto, pois no iro fazer um bom trabalho sozinhas.
As letras B, C e D passam uma imagem positiva dos funcionrios, no
mesmo? Assim, so alinhadas com a teoria Y. Finalmente, a letra E indica
o comportamento que um gestor relacionado com a teoria Y deve ter com
seus subordinados. O gabarito questo A.

17. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar


um colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos
termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-
se considerar que pessoas com essa caracterstica preferem
trabalhar sozinhas.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a


satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs65:

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons


relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.

Para o autor, os indivduos que tenham uma alta necessidade de


realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do
trabalho dos outros.
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Assim, essas pessoas s dependeriam de si mesmas e poderiam


aparecer ou mostrar servio sozinhas. Desse modo, o gabarito
questo certa.

18. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no


setor pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na
motivao do servidor.

65
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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O gestor pblico no dispe de muitas ferramentas e recursos


comuns no setor privado para motivar seus funcionrios, como: prmios,
bonificaes, viagens etc.
Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para
incentivar seus colaboradores. Se no dispe de recursos para oferecer aos
trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer
reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a
possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito questo
certa.

19. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada


autoeficcia prescindem da participao em programas de
treinamento e desenvolvimento.

A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficcia)


de Locke66 indica que a inteno de atingir um objetivo um grande fator
motivador.
Para ele, se ns realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria no diz nada em relao s pessoas com
alta autoeficcia prescindirem (ou seja, no necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
Naturalmente, a capacitao importante para todos os membros de
uma organizao. O gabarito questo errada.

20. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria


motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas
orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos
de liderana e de gesto apresentam melhor desempenho
profissional, j que elas trabalham com objetivos claros,
especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
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A teoria do estabelecimento dos objetivos (tambm conhecida como


teoria da autoeficcia) diz que os indivduos tendem a desempenhar melhor
suas funes quando tm metas desafiadores e confiam que alcanaro as
metas.
Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve

66
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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fornecer continuamente um feedback dos seus resultados. Desta forma,


o gabarito mesmo questo certa.

21. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho


caracteriza-se pelo esforo despendido pelo indivduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que
dificuldades e obstculos afetem seu desempenho profissional
por um breve perodo.

De acordo com Robbins67,


a motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo para alcanar os objetivos organizacionais.
Deste modo, a motivao envolve sim uma vontade de esforo para
alcanar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difcil. O
gabarito mesmo questo correta.

22. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria


da expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte
forma: um indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade
grau de atrao), passa a estender o seu horrio de trabalho
(valncia visualizao da relao entre a ao e a obteno do
resultado), pois acredita que, assim, poder ser promovido
(expectncia antecipao dos resultados e probabilidade
subjetiva).

Para Vroom, a motivao depende de trs fatores: a valncia, a


instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca,
podemos ver abaixo:
1. Um indivduo deseja a promoo se ele deseja a promoo,
isso significa que a proposta da empresa interessante para
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ele. Isso valncia;


2. Passa a estender seu horrio de trabalho para alcanar seu
objetivo (ser promovido), ele deve se esforar mais. Isso
instrumentalidade;
3. Acredita que, assim, poder ser promovido a probabilidade
ou chance que ele tem de ser promovido a sua expectativa.
Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valncia com o
da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito questo errada.

67
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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23. (FCC TRT-MT ANALISTA 2016) Entre as teorias


comumente mencionadas nas literaturas relativas liderana
nas organizaes, existe a Teoria Caminho Meta ou Caminho
Objetivo, que elenca entre os possveis comportamentos do lder,
o
a) autoritrio-coercitivo, que decide todo o processo, o que ser
feito, quando ser feito e como ser feito.
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados,
organizando e proporcionando diretrizes claras sobre como as
tarefas devero ser realizadas.
c) consultivo, que compartilha as decises com os subordinados,
permitindo aos mesmos flexibilidade na realizao das tarefas.
d) carismtico, que motiva os subordinados em face de traos
prprios de personalidade e comportamento.
e) benevolente, que toma as decises com base na satisfao das
necessidades dos subordinados.

A teoria do Caminho-Meta descreve quatro estilos de liderana:

Estilo Descrio

Compreensivo O lder mostra preocupao com as


(apoiador) necessidades dos empregados e seu
comportamento aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorvel.

Diretivo O lder diz em detalhes como os empregados


devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
especficas. semelhante ao estilo focado
em tarefas que j vimos anteriormente.
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Participativo Lder aberto s idias dos empregados e


encoraja a participao na tomada de
decises.

Realizador O lder define metas arrojadas e busca com


os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O lder
incentiva o aprendizado contnuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentneos.

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Dessa forma, podemos ver que o gabarito s pode mesmo ser a letra
B.

24. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) A modernizao da


Administrao pblica no Brasil demanda mudanas em
aspectos culturais associados gesto, inclusive em relao
temtica da liderana e suas implicaes sobre o desempenho
das instituies pblicas. Sobre os estilos de liderana, correto
afirmar:
a) Centradas nas pessoas, definem claramente os padres de
trabalho de cada colaborador.
b) Visionrias do total liberdade e participam minimamente na
motivao e na tomada de deciso dos colaboradores.
c) Centradas nas tarefas tendem a produzir melhores resultados
em termos de eficincia e produtividade, principalmente no
mdio e longo prazo.
d) Democrticas tendem a gerar desorganizao e insatisfao
no grupo, levando a menor produtividade e resultados de menor
qualidade.
e) Transacionais so baseadas na autoridade,
recompensando esforos e desempenho dos colaboradores.

A letra A est incorreta, pois so as lideranas focadas nas tarefas


que definem claramente os padres de trabalho dos funcionrios. A letra B
est igualmente errada. O estilo de liderana liberal o que d total
liberdade na tomada de deciso aos subordinados.
A liderana visionria aquela em que o lder escolhe uma viso
correta para a instituio e comunica essa viso a todos os membros,
conseguindo que estes comprem essa viso e se dediquem ao mximo
para que a mesma vire realidade. 10096054700

O erro da letra C o de que a liderana focada nas tarefas costuma


produzir melhores resultados apenas no curto prazo. A letra D aponta os
efeitos que costumam ocorrer na liderana liberal, no na liderana
democrtica.
Finalmente, a letra E est perfeita. Na liderana transacional existe
uma relao de troca entre lder e subordinado. O lder define as metas que
devem ser alcanadas e prope os prmios que sero concedidos caso os
objetivos sejam atingidos. O gabarito mesmo a letra E.

25. (FCC TCM-RJ AUDITOR 2015) Entre as diversas teorias


acerca da liderana nas organizaes destaca-se a desenvolvida
por Robert Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade)

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gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ao para


dois aspectos fundamentais:
a) o organizacional, tambm denominado interpessoal, e o
intrapessoal.
b) a estrutura de iniciao e a considerao.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a nfase na produo e a nfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.

A teoria do Grid Gerencial diz que tanto a preocupao com as


pessoas e com a produo so fundamentais para se alcanar um bom
resultado68, por isso chamada viso bidimensional do estilo de liderana.
Os autores montaram a grade gerencial baseada nas duas dimenses
comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo. O conceito o de que o lder no deveria ser totalmente focado
nas pessoas, pois provavelmente tenderia a no atingir os resultados da
empresa (oferecendo benefcios em excesso e cobrando pouco os
resultados).
Por outro lado, tambm no poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produo), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados69. Deste modo,
o gabarito mesmo a letra D.

26. (FCC CNMP TCNICO 2015) So caractersticas dos


lderes transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete
recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar
os esforos, expressa propsitos importantes de maneira
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simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa
resoluo de problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a) III e IV.

68
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
69
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.

A liderana transacional aquela onde existe uma relao de troca


entre lder e subordinado. Nela, o lder define as metas que devem ser
alcanadas e prope os prmios que sero concedidos caso os objetivos
sejam atingidos. O lder transacional o lder tradicional.
J na liderana transformacional o papel do lder de inspirador de
seus subordinados, onde o lder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefcio da organizao!
A primeira frase est relacionada com a liderana transacional e est
errada. J a segunda e a terceira frase est corretamente associadas ao
lder transformacional, que deve inspirar seus subordinados, estimul-los
intelectualmente e se comunicar com eles de modo simples.
O lder transformacional quer que os seus seguidores sejam
questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que sejam
criativos!
Finalmente, a quarta frase est alinhada com a descrio de um lder
transacional, que est focado em metas e recompensas imediatas. O
gabarito , portanto, a letra B.

27. (FCC TRT-15 TCNICO 2015) Sobre os modelos de


liderana comumente citados pela doutrina, considere:
I. A teoria do grid (grade) gerencial, um modelo de anlise
comportamental dos lderes, segundo a qual o gestor orienta a
ao para dois aspectos fundamentais: nfase na produo e
nfase nas pessoas. 10096054700

II. Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade


do lder, so: autoritrio-coercitivo; autoritrio-benevolente;
consultivo e participativo.
III. A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma
que os lderes so flexveis e devem adequar o tipo de liderana
situao, envolvendo fatores contingenciais ambientais e
fatores contingenciais do subordinado.
Est correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.

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d) III, apenas.
e) I, II e III.

A primeira frase aponta corretamente os elementos da teoria do grid


gerencial. Para seus autores, tanto a preocupao com as pessoas e com a
produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado70.
A segunda frase tambm est certa. De acordo com Likert, os quatro
estilos de liderana so mesmo os seguintes: autoritrio-coercitivo,
autoritrio-benevolente, consultivo e participativo.
Finalmente, a terceira frase est perfeita. A teoria do Caminho-Meta
afirma que os lderes devem ser flexveis e, portanto, devem moldar o tipo
de liderana situao, envolvendo fatores contingenciais ambientais e
fatores contingenciais do subordinado.
Seus autores postulam que o lder tem a responsabilidade de
aumentar a motivao dos funcionrios mostrando os comportamentos
necessrios para o alcance das metas e as recompensas disponveis no caso
de sucesso. O gabarito, portanto, mesmo a letra E.

28. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016)


Atualmente, a liderana que contribui para o desempenho eficaz
da equipe ampara-se em caractersticas ou qualidades pessoais
como carisma, propsito e realizao, o que leva as pessoas a
perceberem a influncia do lder em situaes de maior ou menor
estabilidade.

A teoria que se ampara em caractersticas pessoais a teoria dos


traos, que ultrapassada. Atualmente, existem diversas teorias, como a
situacional e a contingencial, que apontam o contexto do ambiente, a
maturidade dos liderados, a posio do lder, que indicam qual o estilo de
liderana que seria o mais eficaz. O gabarito questo incorreta.
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29. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo


as abordagens de traos e competncias de liderana, a presena
de comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento
interpessoal no modo de agir do lder favorece eficazmente o
alcance dos resultados de equipes e organizaes.

A presena de comportamentos orientados ao trabalho (tarefa) ou ao


relacionamento no fazem parte da teoria dos traos, que baseia-se nas

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(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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caractersticas pessoais do lder, ou seja, o conceito de que a liderana seria


algo que herdaramos de nascena. O gabarito questo errada.

30. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Qualquer indivduo tem


potencial para exercer a liderana e para utilizar todos os seus
estilos quando for conveniente, pois no existe um nico estilo
de liderana a ser adotado permanentemente nas organizaes.

Bom, a afirmao central da questo est correta: a liderana pode


ser aprendida, pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. No uma
caracterstica que nasce com a pessoa, como pensvamos antigamente.
Alm disso, outra afirmao do enunciado est certa: no existe um
estilo nico de liderana a ser adotado em todas as situaes, ou seja, no
existe uma receita de bolo a ser seguida. O gabarito questo correta.

31. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) As teorias de liderana


que defendiam uma abordagem situacional, flexvel e
rapidamente adaptvel s constantes mudanas das
organizaes evoluram para uma abordagem que descreve
traos e caractersticas pessoais necessrios aos lderes eficazes
bem como aes que eles devem realizar.

A abordagem dos traos a mais antiga do estudo da Administrao.


Portanto, foi o contrrio o que ocorreu: a abordagem dos traos evoluiu
para uma abordagem situacional, mais flexvel. Deste modo, o gabarito
questo errada.

32. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Na perspectiva da teoria


de traos, que compreende a liderana a partir das
caractersticas pessoais dos lderes, os atributos pessoais so
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inatos e capazes de exercer influncia sobre as pessoas, o que


diferencia os lderes dos demais.

A abordagem dos traos realmente entende a liderana a partir de


caractersticas individuais que seriam congnitos, ou seja, que nasceriam
com a pessoa. Essa afirmao est certa.
Uma dvida que pode aparecer em alguns de vocs o significado de
inato, que representa algo semelhante a nato. So conceitos correlatos
e no antnimos, como pode parecer. Assim, o gabarito mesmo questo
certa.

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33. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os trs estilos bsicos de


liderana autocrtica, democrtica e laissez faire so
definidos com base no comportamento do lder nos grupos de
trabalho.

Perfeito. A teoria dos estilos de liderana buscou analisar a liderana


no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu comportamento em
relao aos seus subordinados.
Basicamente, os estilos so os seguintes:

Autocrtico Lder decide sozinho;


Democrtico Lder decide em conjunto com a equipe;
Liberal (laissez faire) Equipe decide com participao mnima
do lder.
O gabarito questo certa.

34. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana autocrtica,


as decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so
realizadas aps os lderes consultarem seus subordinados.

exatamente o contrrio o que ocorre. O estilo autocrtico envolve


uma centralizao da tomada de deciso na figura do lder. Ora, se ele
decide tudo sem ouvir ningum, leva menos tempo para decidir. O gabarito
questo errada.

35. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana democrtica,


os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do lder
no processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a
produtividade elevada.
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No estilo de liderana democrtica, a tomada de deciso mais lenta.


Como vrias pessoas participam do processo decisrio, isso toma tempo.
S por isso a questo j estaria errada, mas temos outro erro: os estudos
no comprovam que o estilo de liderana democrtica sempre alcance
melhores resultados. Ou seja, existem situaes onde ele no seria o
indicado. O gabarito, assim, questo errada.

36. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) A liderana Laissez-Faire


eficaz quando os subordinados no so dotados de capacidade
de auto-organizao, gerando desempenho nas tarefas
satisfatrias.

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O estilo de liderana conhecido como laissez faire ou liberal s pode


funcionar se os membros da equipe so capacitados e tm capacidade de
auto-organizao. Seria o contrrio do que a banca afirmou no enunciado.
O gabarito questo errada.

37. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So caractersticas que


evidenciam a liderana transformacional; trocas entre lderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correo de desvios; e programas
de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exeram outras atividades no horrio de trabalho.

Estas caractersticas so associadas com a liderana transacional


(aquela onde existe uma relao de troca entre lder e subordinado. Seu
nome vem exatamente desta troca, de transao) e no com a liderana
transformacional.
Na liderana transformacional, o papel do lder de inspirador de seus
subordinados. Nela, o lder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefcio da organizao, no se baseando apenas
nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. O gabarito
questo errada.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivao refere-se ao


impulso que leva ao, seja ele interno ou externo. Nesse sentido, em
um ambiente de trabalho, pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo esta ltima
gerada, na maioria dos casos, por processos de:
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.

2. (FCC TRE-AP TCNICO 2015) Herzberg e seus associados


desenvolveram um modelo de motivao baseado em fatores
motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealizao.
(C) manuteno.
(D) valncia.

(E) reforo intermitente.

3. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades bsicas de


Maslow foram substitudas por Alderfer em sua teoria da motivao, por
trs necessidades a saber: necessidades de existncia, relacionamento
e 10096054700

(A) credibilidade.
(B) confiana.
(C) conscincia do eu.
(D) conscincia do outro.
(E) crescimento.

4. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte afirmao


acerca da motivao no trabalho: O homem mdio no gosta do
trabalho e o evita". Tal preceito

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(A) no encontra suporte em nenhuma das teorias motivacionais, pois a


premissa de todas de que o dispndio de esforo no trabalho algo
natural.
(B) a base das chamadas teorias de processo, que buscam explicar
como os processos cognitivos se sobrepem ao comportamento
instintivo do ser humano.
(C) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza humana.
(D) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas,
de Maslow, que preconiza que o nico fator motivacional autntico a
satisfao das necessidades bsicas (fisiolgicas e de segurana).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton Alderfer,
de acordo com a qual a motivao movida majoritariamente pelo medo
e, apenas em pequena escala, pela busca de realizao.

5. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que determinada


organizao pretenda incrementar os fatores motivacionais de sua
equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por
Herzberg. Nesse contexto, a elevao do salrio dos seus colaboradores
constituiria um fator
(A) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da
importncia relativa do trabalho.
(B) de motivao, associado a sentimentos positivos relacionados ao
cargo.
(C) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfao, mas no considerado um
fator de motivao.
(E) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.

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6. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfao e motivao,


uma organizao pode atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,
responsabilidades e possibilidades de ascenso na carreira. Tais aes
so capazes de motivar e orientar o comportamento positivo dos
funcionrios no trabalho por atender
(A) s necessidades humanas de igualdade, relacionadas s
recompensas justas pelos esforos desempenhados.
(B) aos fatores motivacionais extrnsecos, relativos ao ambiente e
condies de trabalho.
(C) s necessidades humanas sociais, relativas vida associativa do
funcionrio.

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(D) aos fatores motivacionais intrnsecos, relacionados ao contedo


prprio do cargo.
(E) s necessidades humanas de existncia, relacionadas segurana e
estabilidade profissional.

7. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de Herzberg,


considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com
melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas
no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.

8. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre Motivao


visto como sada para melhorar o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores. Tendo em vista essa temtica, correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a
capacidade de planejamento do ser humano e aplicvel na gesto
compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo entre
o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na situao
profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia- expectativa-
fora, considerada uma teoria de processo, e no simplesmente de
contedo, pois identifica relaes entre variveis dinmicas que
explicam o comportamento humano das pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de necessidades
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humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de


satisfao de uma necessidade aumente a importncia das necessidades
de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois possui
implicaes fortes em avaliaes de desempenho e aferies de
produtividade.

9. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio estar


motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar motivado
pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica que a
motivao

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a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

10. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de motivao,


de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, so,
essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.

11. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer props


uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para simplific-la
e para responder s crticas ausncia de verificao emprica. Essa
teoria identificou trs categorias de necessidades: de existncia, de
relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.

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12. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua teoria


baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que
surgem no comportamento humano quando outras estiverem
satisfeitas, so aquelas relacionadas participao em grupos,
aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se
a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.

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e) autorrealizao.

13. (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro caractersticas


especficas que servem de base para a definio de motivao: aquela
que definida como um fenmeno individual; a que descrita,
geralmente como intencional; a que tem o propsito de predizer o
comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.

14. (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das


necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a
uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so
conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

15. (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias da


motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los
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e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser


responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um
bom desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.

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16. (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo tradicional


de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana
que enfatiza
a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos
pessoais e os objetivos da organizao.
b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando
motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade
ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas como atributo comum maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para
que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades.

17. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar um


colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar
que pessoas com essa caracterstica preferem trabalhar sozinhas.

18. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor


pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na motivao do
servidor.

19. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada


autoeficcia prescindem da participao em programas de treinamento
e desenvolvimento.

20. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria


motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por
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gestores que adotam estilos mais participativos de liderana e de gesto


apresentam melhor desempenho profissional, j que elas trabalham com
objetivos claros, especficos e desafiadores e recebem feedbacks
gerenciais.

21. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho


caracteriza-se pelo esforo despendido pelo indivduo para cumprir
objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e
obstculos afetem seu desempenho profissional por um breve perodo.

22. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria da


expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um

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indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade grau de atrao),


passa a estender o seu horrio de trabalho (valncia visualizao da
relao entre a ao e a obteno do resultado), pois acredita que,
assim, poder ser promovido (expectncia antecipao dos resultados
e probabilidade subjetiva).

23. (FCC TRT-MT ANALISTA 2016) Entre as teorias comumente


mencionadas nas literaturas relativas liderana nas organizaes,
existe a Teoria Caminho Meta ou Caminho Objetivo, que elenca
entre os possveis comportamentos do lder, o
a) autoritrio-coercitivo, que decide todo o processo, o que ser feito,
quando ser feito e como ser feito.
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados, organizando e
proporcionando diretrizes claras sobre como as tarefas devero ser
realizadas.
c) consultivo, que compartilha as decises com os subordinados,
permitindo aos mesmos flexibilidade na realizao das tarefas.
d) carismtico, que motiva os subordinados em face de traos prprios
de personalidade e comportamento.
e) benevolente, que toma as decises com base na satisfao das
necessidades dos subordinados.

24. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) A modernizao da


Administrao pblica no Brasil demanda mudanas em aspectos
culturais associados gesto, inclusive em relao temtica da
liderana e suas implicaes sobre o desempenho das instituies
pblicas. Sobre os estilos de liderana, correto afirmar:
a) Centradas nas pessoas, definem claramente os padres de trabalho
de cada colaborador.
b) Visionrias do total liberdade e participam minimamente na
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motivao e na tomada de deciso dos colaboradores.


c) Centradas nas tarefas tendem a produzir melhores resultados em
termos de eficincia e produtividade, principalmente no mdio e longo
prazo.
d) Democrticas tendem a gerar desorganizao e insatisfao no
grupo, levando a menor produtividade e resultados de menor qualidade.
e) Transacionais so baseadas na autoridade, recompensando esforos
e desempenho dos colaboradores.

25. (FCC TCM-RJ AUDITOR 2015) Entre as diversas teorias acerca


da liderana nas organizaes destaca-se a desenvolvida por Robert

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Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os


autores, o gestor orienta sua ao para dois aspectos fundamentais:
a) o organizacional, tambm denominado interpessoal, e o intrapessoal.
b) a estrutura de iniciao e a considerao.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a nfase na produo e a nfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.

26. (FCC CNMP TCNICO 2015) So caractersticas dos lderes


transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas
pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os
esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de
problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.

27. (FCC TRT-15 TCNICO 2015) Sobre os modelos de liderana


comumente citados pela doutrina, considere:
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I. A teoria do grid (grade) gerencial, um modelo de anlise


comportamental dos lderes, segundo a qual o gestor orienta a ao para
dois aspectos fundamentais: nfase na produo e nfase nas pessoas.
II. Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do lder,
so: autoritrio-coercitivo; autoritrio-benevolente; consultivo e
participativo.
III. A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma que os
lderes so flexveis e devem adequar o tipo de liderana situao,
envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais
do subordinado.
Est correto o que consta em
a) I e II, apenas.

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b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.

28. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Atualmente, a


liderana que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se
em caractersticas ou qualidades pessoais como carisma, propsito e
realizao, o que leva as pessoas a perceberem a influncia do lder em
situaes de maior ou menor estabilidade.

29. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo as


abordagens de traos e competncias de liderana, a presena de
comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento
interpessoal no modo de agir do lder favorece eficazmente o alcance
dos resultados de equipes e organizaes.

30. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Qualquer indivduo tem


potencial para exercer a liderana e para utilizar todos os seus estilos
quando for conveniente, pois no existe um nico estilo de liderana a
ser adotado permanentemente nas organizaes.

31. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) As teorias de liderana que


defendiam uma abordagem situacional, flexvel e rapidamente adaptvel
s constantes mudanas das organizaes evoluram para uma
abordagem que descreve traos e caractersticas pessoais necessrios
aos lderes eficazes bem como aes que eles devem realizar.

32. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Na perspectiva da teoria de


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traos, que compreende a liderana a partir das caractersticas pessoais


dos lderes, os atributos pessoais so inatos e capazes de exercer
influncia sobre as pessoas, o que diferencia os lderes dos demais.

33. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os trs estilos bsicos de


liderana autocrtica, democrtica e laissez faire so definidos com
base no comportamento do lder nos grupos de trabalho.

34. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana autocrtica, as


decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so realizadas
aps os lderes consultarem seus subordinados.

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35. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana democrtica, os


membros da equipe reconhecem devidamente o papel do lder no
processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a produtividade
elevada.

36. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) A liderana Laissez-Faire


eficaz quando os subordinados no so dotados de capacidade de auto-
organizao, gerando desempenho nas tarefas satisfatrias.

37. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So caractersticas que


evidenciam a liderana transformacional; trocas entre lderes e liderados
com vistas ao alcance das metas organizacionais; monitoramento
frequente para correo de desvios; e programas de recompensas que
permitam, por exemplo, que liderados exeram outras atividades no
horrio de trabalho.

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Gabarito

1. C 14. A 27. E
2. C 15. C 28. E
3. E 16. A 29. E
4. C 17. C 30. C
5. D 18. C 31. E
6. D 19. E 32. C
7. D 20. C 33. C
8. E 21. C 34. E
9. A 22. E 35. E
10. C 23. B 36. E
11. A 24. E 37. E
12. B 25. D
13. A 26. B

Bibliografia
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