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M-1152
0-503-021
Zara: moda rpida
La moda es la imitacin de un ejemplo dado y satisface la demanda de

adaptacin social... Cuanto ms est sujeto un artculo a los rpidos
cambios de la moda, mayor es la demanda de productos baratos de su
clase.
George Simmel, Fashion (1904)
Inditex (Industria de Diseo Textil) de Espaa, propietaria de Zara y de otras

cinco cadenas de tiendas de ropa, registr un beneficio neto de 340 millones
de euros sobre unos ingresos de 3.250 millones en el ejercicio fiscal que
finaliz el 31 de enero de 2002. Estas cifras suponan un aumento del 24%
y el 31%, respectivamente, con relacin al ejercicio anterior, continuando
una trayectoria de rpido y rentable crecimiento (vase Anexo 1). El precio
de las acciones de Inditex no se movi mucho tras el anuncio de los
resultados financieros del ejercicio fiscal 2001, pero se haba incrementado
en casi un 50% desde que en mayo de 2001 la compaa hiciera una oferta
pblica inicial (OPI), en la que la demanda de acciones super con creces a
la oferta. El alto precio de las acciones aproximadamente cuarenta veces
los trailing earnings convirti a Amancio Ortega, quien haba fundado
Inditex y segua poseyendo ms de la mitad de la compaa, en el hombre
Caso preparado por los Profesores Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno, como base de discusin en
clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
Febrero de 2003.
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Ultima edicin: 10/9/03
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M-1152 Zara: moda rpida
ms rico de Espaa. No obstante, ello tambin supona un importante reto de

crecimiento. Por ejemplo, segn una serie de clculos, el 76% del valor del capital
social implcito en el precio de las acciones de Inditex estaba basado en expectativas de
un futuro crecimiento mayor que el 69% estimado para Wal-Mart o, si se quiere, para
otras cadenas minoristas de grandes resultados1.
La siguiente seccin de este caso describe la estructura de la distribucin minorista de

ropa, con un enfoque sobre Europa. La seccin que sigue a continuacin presenta los
perfiles de tres de los principales competidores internacionales de Inditex: The Gap
(Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia). El resto del caso se
centra en Inditex, particularmente en el modelo de negocio y la expansin
internacional de la cadena que dominaba sus resultados, Zara.
Distribucin minorista de ropa

En 2000, el gasto mundial en ropa lleg a ser de aproximadamente 1 billn de euros.
Segn un conjunto de estimaciones, Europa Occidental represent el 34% del mercado
total; Estados Unidos, el 29%, y Asia el 23%2. El gasto de los consumidores en ropa
como fraccin de la renta per cpita tenda a ser ms alto en Europa Occidental que en
Estados Unidos, aunque las rentas per cpita en s mismas eran generalmente ms
bajas. Los diseadores de Europa Occidental, sobre todo de Francia e Italia, dominaban
el segmento alto de la moda, mientras que cadenas europeas como Hennes & Mauritz y
Zara eran lderes en distribucin minorista de moda para el mercado masivo. Esta
seccin describe la estructura vertical de la distribucin minorista de ropa en Europa
Occidental, empezando por los mercados y clientes, siguiendo con los minoristas y
acabando con los proveedores.
Mercados y clientes
Aunque resultaba conveniente hablar de Europa Occidental como un mercado regional,
histricamente haba estado compuesta por mercados nacionales distintos que seguan
presentando importantes diferencias, algunas de las cuales se analizan a continuacin.
Tamaos de los mercados
Italia y Alemania eran los mayores mercados individuales de Europa, seguidos del
Reino Unido, Francia y Espaa: en conjunto, los cinco representaban cerca del 80% de
las ventas en Europa Occidental. Las diferencias en el tamao del mercado reflejaban
importantes diferencias en el gasto per cpita en ropa, as como en los niveles de
poblacin: los italianos, por ejemplo, gastaban ms de 1.000 euros per cpita en ropa,
frente a menos de 600 euros per cpita en el caso de los espaoles. A largo plazo, el
1 Catoni, Luciano, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zocchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey Quarterly, 3, 2002, pgs.
126-133.
2 Datos del Euromonitor recogidos por Carol Pope Murray en Crossing the Pond: European Growth Strategies (ropa/calzado/tejidos),
Salomon Smith Barney Equity Research, 23 de octubre de 2001.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Zara: moda rpida M-1152
gasto per cpita en ropa creca con el aumento de la renta per cpita, pero menos que
proporcionalmente, de modo que la cuota de gasto tenda a decrecer un poco cuando
aumentaba la renta per cpita. El gasto per cpita tambin se vea afectado por los
niveles de precios: la baja cifra espaola, por ejemplo, era en parte debida a los precios
de la ropa, que eran un 10-40% inferiores a los de los otros grandes mercados de
Europa Occidental. Las diferencias en preferencias tambin tenan su importancia,
como se describe ms abajo.
Tasas de crecimiento
El crecimiento del gasto de los consumidores en ropa, aunque generalmente era lento,
variaba enormemente, incluso entre los pases europeos grandes3. Por ejemplo, entre
1995 y 1998, el gasto en ropa creci a un ritmo anual del 4,4% en Italia, 3,7% en
Reino Unido, 3,3% en Espaa, 1,7% en Francia y 0,1% en Alemania (frente a una tasa
anual del 1,4% en Estados Unidos entre 1997 y 1999). El gasto haba crecido en Reino
Unido teniendo como teln de fondo una deflacin anual del 1-3%, frente a los
modestos incrementos de los precios (0,3-0,4%) en Francia y Alemania, y descensos
(0,2%) en Estados Unidos.
Preferencias
Haba tambin diferencias sistemticas en las preferencias de los clientes europeos. Un

estudio conclua que los britnicos acudan a las tiendas en funcin de la afinidad
social, que los franceses se centraban en la variedad/calidad, y que los alemanes eran
ms sensibles al precio4. Se consideraba que los franceses y los italianos estaban ms
preocupados por la moda que los alemanes o britnicos. El espaol medio compraba
ropa slo siete veces al ao, frente a una media europea de nueve veces al ao;
italianos y franceses, entre otros, tenan unos niveles por encima de la media 5 . Las
diferencias entre regiones eran an ms acusadas que dentro de las regiones: Japn,
aunque generalmente era tradicional, tambin tena un segmento de mercado que era
considerado el ms a la moda del mundo en muchos indicadores, y el mercado de
Estados Unidos era, desde la perspectiva de muchos competidores europeos,
relativamente relajado, con excepcin de algunos consumidores, generalmente de las
zonas costeras. No obstante, s que pareca que haba una mayor homogeneidad
internacional dentro del segmento de la moda, tanto en el extremo superior como en el
inferior. En particular, las modas populares que imponan los diseadores del segmento
superior eran cada vez ms efmeras. Parecan moverse mucho ms rpidamente, como
en general la cultura popular, ya que la gente sobre todo los adultos jvenes y los
adolescentes, gracias a unos enlaces de comunicacin ms amplios que nunca,
reaccionaban a las tendencias locales y globales, incluyendo otros elementos de la
cultura popular (por ejemplo, buscar desesperadamente la falda que llevaba la estrella
de rock en su ltimo concierto). Cmo envejecera la juventud era una cuestin
3 Datos de Retail Intelligence recogidos por Carol Pope Murria en Crossing the Pond.
4 Child, Peter N., Suzanne Heywood y Michael Kliger, Do Retail Brands Travel?, The McKinsey Quarterly, enero de 2002.
5 Euro Consumers: Survey, Trends International (edicin en ingls), 19 de noviembre de 2001.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

especialmente interesante en Europa debido a las previsiones demogrficas: el nmero

de europeos de 10-19 aos descendera de 100 millones en 1997 a 79 millones
en 2010, mientras que, correspondientemente, el nmero de 50-59 aos aumentara de
81 a 102 millones6.
Distribuidores minoristas
Las cadenas minoristas haban estado incrementando su penetracin en los mercados.
No obstante, la distribucin minorista de moda en Europa permaneca relativamente
fragmentada y local, dando lugar a sustanciales variaciones entre pases.
Formatos
Las cadenas minoristas especializadas, como las de los distintos formatos de Inditex,
controlaban cuotas del mercado de ropa europeo que variaban enormemente de unos
pases a otros, desde el 14% en Italia y el 17% en Espaa, al 25-26% en Reino Unido y
Francia, y el 33% en Alemania 7 . Las bajas cuotas de mercado de las cadenas
especializadas se deban, en buena medida, a la gran cantidad de independientes
especializados muchos de los cuales vendan marcas de mltiples fabricantes,
quienes controlaban el 61% del mercado italiano y el 45% del mercado espaol, frente
al 15-30% de los otros tres grandes mercados europeos. Pero la cuota total de los
minoristas especializados cadenas e independientes era tambin ms baja en Reino
Unido (40%), Francia (51%) y Alemania (61%) debido a la fortaleza de distintos tipos
de minoristas no especializados: grandes almacenes (liderados por Marks & Spencer en
Reino Unido), hipermercados (en Francia) y venta por correo (en Alemania). La alta
presencia de los minoristas independientes tenda tambin a asociarse a la alta
proporcin de pequeas tiendas por persona (vase Anexo 2). No obstante, con el
tiempo los independientes de mltiples marcas haban ido perdiendo cuota de mercado
mientras que el tamao de las tiendas haba ido aumentando, tanto en Europa como
en otros lugares. A finales de los noventa, las cadenas especializadas y no
especializadas representaban cerca del 70% de las ventas totales minoristas en Europa
Occidental, frente al 85% en Estados Unidos, entre un tercio y la mitad en
Latinoamrica, Asia Oriental y Europa Oriental, y menos del 10% en mercados grandes,
pero pobres, como China e India8.
Concentracin
La distribucin minorista de ropa estaba relativamente concentrada en Reino Unido,

donde los diez principales minoristas representaban el 30% del mercado, liderados por
Marks & Spencer (11%) y Arcadia Group (7%); los aspirantes a introducirse en el
mercado eran disuadidos, en parte, por la necesidad de establecer compromisos a largo
6 Kalish, Ira, PricewaterhouseCoopers, Insights on European Retailing 2010, 4 de marzo de 2001.
7 Datos de Profound recogidos en UBS Warbung, European Clothing Market Overview.
8 Datos de A.T. Kearney recogidos por Ian MacKinnon en Mall Rush?, Newsweek, 2 de abril de 2001, pg. 48.

plazo con las ubicaciones de las tiendas debido al modo en que estaban organizados
los mercados inmobiliarios britnicos 9 . Los diez participantes principales en Espaa,
Alemania y Francia representaban cerca del 15-20% de cada mercado, liderados por
Inditex con alrededor del 6% del mercado espaol, y C&A Mode con el 5% del mercado
alemn. De los cinco grandes mercados europeos, el de menor concentracin era Italia.
El mayor participante de un pas generalmente ocupaba una posicin de mercado
medio en l. La concentracin se haba incrementado en los mercados europeos, pero
no tanto como en Estados Unidos, donde las cinco principales cadenas ya
representaban el 45% de las ventas de ropa a principios de los noventa. En el conjunto
del mundo, la distribucin minorista segua estando bastante fragmentada: los
cincuenta principales minoristas del mundo (de todas las categoras) representaron el
20% del total de ventas minoristas en 2000, mientras que en otros sectores las cuotas
de los cincuenta principales eran mucho ms altas: 96% en petrleo, 92% en
automviles, 69% en el sector farmacutico y 68% en electrnica10.
Ambito geogrfico
La distribucin minorista era tambin bastante local: los diez principales minoristas del
mundo operaban en una media de diez pases en 2000, frente a los 135 pases de los
10 principales en el sector farmacutico, 73 en petrleo, 44 en automviles y 33 en
electrnica. Los diez minoristas principales obtenan menos del 15% de sus ventas
totales fuera de sus mercados nacionales. Pese a esto, la distribucin minorista de ropa
estaba relativamente internacionalizada, sobre todo en el segmento de la moda. Los
minoristas de ropa europeos haban sido los ms exitosos en la expansin
internacional, aunque el mercado estadounidense segua resistindoseles. Su xito se
deba probablemente a las races europeas que tena el diseo de ropa, algo equiparable
al dominio internacional de las cadenas de comida rpida de origen estadounidense.
Tambin estaba relacionado con la fuerza gravitacional del gran mercado
estadounidense para los minoristas con base en Estados Unidos 11 . Por ejemplo, The
Gap, gracias a las ventas en su mercado nacional, Estados Unidos, eclipsaba a H&M e
Inditex juntos. Estas dos ltimas empresas se aproximaban bastante, en una serie de
dimensiones, a ser minoristas de ropa paneuropeos, pero an tenan que alcanzar
cuotas de mercado de ms del 1-2% en grandes mercados extranjeros. En general, se
esperaba que la introduccin del euro, junto con otras medidas a favor de la
integracin europea, los crecientes rendimientos de escala relacionados con
la ecnologa de la informacin (TI), el despliegue ms rpido de formatos exitosos y las
presiones para acometer reorganizaciones, condujeran a un mayor paneuropesmo en
trminos tanto de configuracin geogrfica como de coordinacin de la gestin.
9 Datos de Profound y Retail Intelligence recogidos en UBS Warburg, European Clothing Market Overview.
10 Catoni et al., obra cit.
11 Ibdem.

Proveedores
En el apartado del suministro, el hecho ms destacado era la progresiva migracin de

la produccin a pases de bajo coste, sobre todo de Asia. Pero igualmente importantes
eran los sistemas de respuesta rpida introducidos para reducir las cadenas de
suministro y (pensaban algunos) la prevista desaparicin para 2005 de la Multi-Fibre
Arrangement (MFA), que haba restringido el comercio de textiles desde 1974.
Produccin de bajo coste
Alrededor del 30% de la produccin mundial de ropa se exportaba; los pases en vas
de desarrollo generaban, inusitadamente, cerca de la mitad de todas las exportaciones.
Estos flujos se deban al menor coste de la mano de obra y de las aportaciones
(inputs) en parte debido a eficiencias laborales en cascada en los pases en vas de
desarrollo, sobre todo de Asia, con China al frente (vase un ejemplo en Anexo 3). A
pesar de las grandes inversiones en automatizacin, la cadena de fabricacin segua
requiriendo mucha mano de obra, por lo que incluso fabricantes de los pases
desarrollados subcontrataban partes de la produccin que requeran mucha mano de
obra (por ejemplo, el cosido) a pases cercanos donde los costes laborales eran ms
bajos. La proximidad tambin era importante, porque un envo poda tardar un mes en
llegar a Europa Occidental desde China (por mar), mientras que desde Turqua o Europa
Oriental tardaba una semana, y porque los vecinos ms pobres a veces se beneficiaban
de concesiones comerciales. As pues, los mercados de Europa Occidental absorban
significativas importaciones procedentes de Turqua, Europa Oriental y el Norte de
Africa, adems de Asia. Las importaciones directas de los minoristas representaban la
mitad del total de Europa Occidental, y las de los marketers o diseadores, una cuarta
parte12. Estas caractersticas de la cadena de ropa hacan que fuera descrita como la
clsica cadena global impulsada por el comprador 13 . Se pensaba que estas cadenas
globales impulsadas por el comprador, a diferencia de las cadenas impulsadas por el
productor y dominadas por oligopolios globales, concentraban ms poder de
negociacin entre los participantes corriente abajo (por ejemplo, los minoristas) que
entre los participantes corriente arriba, y que tambin diferan en otros aspectos
(vanse los detalles en Anexo 4).
Respuesta rpida14
La respuesta rpida, que empez a extenderse en el sector textil en la segunda mitad de

los ochenta, aspiraba a mejorar la coordinacin entre la distribucin minorista y la
fabricacin a fin de incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los
cambios de los mercados. La respuesta rpida prometa ayudar a los minoristas a
12 Scheffer, Michiel, The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms,
Bruselas, LObservatoire Europeen du Textile et de lHabillement, 1994.
13 Gereffi, Gary, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity chain, Journal of International Economics,
48, junio de 1999, pgs. 37-70.
14 La informacin cualitativa de este prrafo est basada en Quick response in the Apparel Industry, Janice H. Hammond y Maura G.
Kelly, Caso n 9-690-038 de HBS, Boston, Harvard Business School Publishing, 1991.

reducir los errores de previsin y los riesgos de inventario planificando las colecciones
ms cercanamente en el tiempo a la temporada de ventas, sondeando el mercado,
haciendo pedidos iniciales ms pequeos y otros nuevos con mayor frecuencia,
revitalizando las colecciones en el transcurso de la temporada, etc. De hecho, se
pensaba que los minoristas eran en general ms partidarios de ella que sus
proveedores. No obstante, independientemente de quin la promoviera, la respuesta
rpida requera de cambios que implicaban a mltiples funciones, geografas e incluso
organizaciones. De todos modos, cuando se implementaba adecuadamente, poda
reducir enormemente los ciclos (vase Anexo 5). El alcance de la respuesta rpida se
haba ampliado considerablemente gracias a mejoras en tecnologa de la informacin
(TI), e incluso algunos la vean como parte de una ms amplia transformacin de la
distribucin minorista (propiciada por la TI), que haba comprimido los ciclos de
gestin de inventario de uno por trimestre en los aos sesenta a uno diario (o incluso
ms continuamente), y los ciclos de rotacin de modas, segn un lema, de dos
temporadas de 26 semanas a 26 temporadas de dos semanas.
Supresin gradual de la MFA
El comercio mundial de textiles y ropa continuaba estando regulado por la Multi-Fibre

Arrangement (MFA), que haba restringido las importaciones de prendas a ciertos
mercados (bsicamente Estados Unidos, Canad y Europa Occidental) desde 1974.
Veinte aos despus, durante la ronda de negociaciones comerciales multilaterales de
Uruguay, se haba llegado al acuerdo de suprimir el sistema de cuotas de la MFA para
el ao 2005 y reducir tarifas (que seguan siendo de hasta un 8-12%). En 2002, algunos
advirtieron que la transicin al mundo post-MFA podra resultar enormemente
perjudicial para los proveedores de muchos pases exportadores e importadores, y que
incluso podran exigir que se renovase el proteccionismo. Por ejemplo, Oxfam indic
que la supresin gradual de la MFA en cuatro fases entre 1995 y 2005 iba tan
retrasada que, en 2004, los once principales pases en vas de desarrollo exportadores
an tendran que sufrir restricciones de cuotas en ms del 80% de sus exportaciones a
pases ricos 15 . Tambin haban odo decir que los pases ricos insistan en poner
condiciones adicionales para la liberalizacin total. Y Oxfam estaba relativamente a
favor del comercio: algunos grupos de activistas cuestionaban las premisas econmicas
bsicas del comercio explotador en los sectores de la ropa y el calzado.
Tambin se haban hecho intentos para identificar las implicaciones estratgicas de los
cambios y las constantes de la cadena vertical de ropa que se han expuesto antes.
Algunas adelgazaron para engordar rpidamente, pero otras eran ms sofisticadas.
Un ejemplo de esta ltima variedad identific cinco formas mediante las cuales los
minoristas podan expandirse internacionalmente: elegir una tajada de valor en vez
de competir en toda la cadena de valor; poner nfasis en la asociacin; invertir en
marcas y otros activos inmateriales; contener las inversiones, y arbitrar las diferencias
15 Watkins, Kevin y Penny Fowler, Rigged Rules and Double Standards: Trade, Globalizations and the Fight Against Poverty, Oxfam,
Oxford, 2002.

internacionales en el precio de los factores16. Pero el caso de Inditex, en particular su

cadena Zara, nos recordaba que los imperativos estratgicos dependan de cmo un
minorista procuraba crear y sostener una ventaja competitiva.
Competidores internacionales clave

Aunque Inditex competa con los minoristas locales en la mayora de sus mercados,
algunos analistas de los mercados de capital y otros consideraban que los tres
competidores ms comparables eran The Gap, H&M y Benetton. Los tres tenan un
alcance vertical ms estrecho que Zara, la cual posea buena parte de su produccin y
la mayora de sus tiendas. The Gap y H&M eran los dos mayores minoristas de ropa
especializados del mundo, por delante de Inditex, y posean la mayora de sus tiendas,
pero subcontrataban toda la produccin. Benetton, en contraste, haba invertido
relativamente bastante en produccin, pero sus tiendas eran dirigidas por
concesionarios de licencias. Asimismo, los tres competidores estaban posicionados de
forma diferente a las cadenas de Inditex (vase en Anexo 6 un mapa
de posicionamiento en el mercado de los productos, y en Anexo 7 comparaciones
financieras y otras)17.
The Gap
The Gap, con base en San Francisco, se haba fundado en 1969, y durante los aos
ochenta y buena parte de los noventa haba alcanzado un crecimiento y una rentabilidad
espectaculares gracias a sus amplias colecciones de ropa real sin pretensiones, como fue
descrita, en las que haba desde camisetas y vaqueros hasta ropa de trabajo elegante e
informal. La produccin de The Gap se internacionaliz ms del 90% de la misma se
subcontrataba fuera de Estados Unidos, pero sus operaciones de tiendas estaban
centradas en el pas. La expansin internacional de la red de tiendas haba comenzado en
1987, pero su ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones
en mercados como Reino Unido, Alemania y Japn (que representaban el 86% de las
tiendas fuera de Norteamrica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de
los clientes y para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos,
eran ms fuertes que en Estados Unidos. Y a finales de los noventa, la saturacin, los
desequilibrios y la falta de coherencia entre las tres cadenas de la compaa Banana
Republic, The Gap y Old Navy, junto con la falta de un claro posicionamiento en moda,
haban empezado a pasarle factura incluso en el mercado estadounidense. Un intento
fallido de reposicionarse con una coleccin ms pegada a la moda que err
clamorosamente el tiro dio lugar a prdidas en el ao 2001, a un pronunciado descenso
del precio de las acciones de The Gap, y a la marcha, en mayo de 2002, del que fuera
durante muchos aos consejero delegado, Millard Drexler.
16 Incandela, Denise, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, Retailers to the World, The McKinsey Quarterly, 3, 1999, pgs. 84-
97.
17 La plantilla para aplicar la frmula DuPont a las finanzas de Inditex y sus competidores clave fue propuesta por el profesor Guillermo
DAndrea, de I.A.E., Universidad Austral, Argentina.

Hennes and Mauritz

Hennes and Mauritz (H&M), fundada como Hennes en Suecia en 1947, era otra de las
grandes cadenas de ropa. Aunque era considerado el competidor ms directo de
Inditex, existan una serie de diferencias clave. H&M subcontrataba toda su

produccin, la mitad de ella a proveedores europeos, lo que implicaba plazos de
entrega que eran razonables para los estndares del sector, pero ms largos que los
de Zara. H&M haba sido ms rpida a la hora de internacionalizarse, generando ms
de la mitad de sus ventas fuera de su mercado nacional ya en 1990, diez aos antes
que Inditex. Tambin haba adoptado un planteamiento ms enfocado, introducindose
en los pases de uno en uno con un enfoque en Europa del Norte y construyendo un
centro de distribucin en cada uno de ellos. A diferencia de Inditex, H&M operaba
un nico formato, aunque comercializaba su ropa bajo numerosas etiquetas y
conceptos y entre diferentes segmentos de clientes. Asimismo, H&M tena precios
inferiores a los de Zara (y los mostraba en lugares destacados de escaparates y
estanteras), haca amplias campaas de publicidad como la mayora de los minoristas
de ropa, empleaba a menos diseadores (el 40% de los de Zara, aunque sta an era un
40% ms pequea) y reformaba sus tiendas menos frecuentemente. La proporcin
precio-beneficio de H&M, aunque segua siendo alta, haba disminuido a niveles
comparables a los de Inditex debido a una coleccin de moda fallida que redujo el
beneficio neto un 17% en 2000 y a un reciente anuncio de que un agresivo esfuerzo
por expandirse en Estados Unidos se estaba desacelerando.
Benetton
Benetton, constituida en 1965 en Italia, pona el nfasis en prendas de punto de colores
vivos. En los aos ochenta y noventa fue un ejemplo ampliamente citado de
organizacin de una cadena, ya que subcontrataba actividades que requeran mucha
mano de obra o que eran insensibles a las escalas de una red de subcontratistas. Pero
Benetton, de hecho inverta relativamente mucho en la centralizacin de otras
actividades de produccin; inverta mucho menos corriente abajo, vendiendo su
produccin a travs de concesionarios de licencias, a menudo a empresarios que no
tenan ms de 100.000 dlares para invertir en una pequea tienda que vendiera slo
productos Benetton. No obstante, este formato pareca que llegaba a la saturacin a
principios de los noventa, y la rentabilidad sigui disminuyendo a lo largo del resto de
la dcada. Como respuesta, Benetton emprendi la estrategia de restringir las lneas
de producto, consolidando an ms actividades de produccin clave mediante su
agrupacin en polos de produccin de una serie de regiones diferentes, y
expandiendo o centrando las tiendas existentes al tiempo que iniciaba un programa
para establecer, en ciudades grandes, tiendas mucho mayores propiedad de la
compaa. A finales de 2001 funcionaban unos cien de estos megastores, frente a una
red de aproximadamente 5.500 tiendas pequeas, propiedad de terceros.

Inditex
Inditex (Industria de Diseo Textil) era un minorista global especializado que diseaba,
fabricaba y venda en todo el mundo ropa, calzado y accesorios para mujeres, hombres
y nios a travs de Zara y otras cinco cadenas. A finales del ejercicio fiscal 2001,
contaba con 1.284 tiendas en todo el mundo, incluida Espaa, con una superficie de
venta de 659.400 metros cuadrados. Las 515 tiendas localizadas fuera de Espaa
generaban el 54% de las ventas totales. Inditex empleaba a 26.724 personas, 10.919
fuera de Espaa. Su media de edad era de 26 aos, y la abrumadora mayora eran
mujeres (78%).
Algo ms del 80% de los empleados de Inditex se ocupaban de las ventas al por menor
en las tiendas, y el 8,5% trabajaba en fabricacin, mientras que el resto se dedicaba a
actividades de diseo, logstica, distribucin y administracin. Los gastos de capital,
segn una divisin reciente, eran de alrededor del 80% en aperturas de nuevas tiendas,
10% en reformas y 10% en logstica/mantenimiento. El capital circulante a finales del
ejercicio fiscal 2001 era negativo, como lo haba sido al final de la mayora de los
ejercicios, aunque sola registrar niveles ms altos en otros momentos del ao
(Anexo 8). Los planes para 2002 exigan continuar con una gestin estricta del capital
circulante y de los 510-560 millones de euros de gastos de capital presupuestados, la
mayora destinados a la apertura de 230-275 nuevas tiendas (de todas las cadenas). En
2001 hubo unos mrgenes brutos del 52%, unos gastos de explotacin equivalentes al
30% de los ingresos, de los cuales la mitad estaban relacionados con el personal, y
unos mrgenes de explotacin del 22%. Pese a estos mrgenes de explotacin, la alta
direccin recalcaba que Inditex no era la compaa de ropa ms rentable del mundo;
esta estabilidad, sobre todo como resultado del modelo de negocio de Zara que se
describe ms adelante, era tal vez su rasgo ms distinguido.
El resto de esta seccin describe las ventajas y desventajas de la base de operaciones de

Inditex en Galicia, noroeste de Espaa (Figura 1), su fundacin por Amancio Ortega y
posterior crecimiento, y la estructura del grupo a principios de 2002 y los recientes
cambios en su gobierno. (En el Anexo 9 se recogen cronolgicamente los
acontecimientos clave de su trayectoria.)

Figura 1
Mapa de Espaa
Fuente: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography, Barnes and Noble, Nueva York, 1996.
Base de operaciones
Inditex tena su sede central y la mayora de los activos corriente arriba concentrados
en la regin de Galicia, situada en la punta noroeste de Espaa. Galicia, la tercera
regin autnoma ms pobre de las 17 de Espaa, tuvo un ndice de desempleo del 17%
en 2001 (frente a la media nacional del 14%), contaba con deficientes vas de
comunicacin con el resto del pas y an dependa fuertemente de los recursos
naturales, especialmente la agricultura y la pesca. A pesar de estas caractersticas,
Galicia era sede de una serie de exitosas empresas, como Zeltia, una compaa de
biologa marina y biotecnologa, y el Banco Pastor, uno de los pocos bancos de tamao
medio del pas que eran prsperos, as como Inditex en el terreno de la distribucin
especializada, principalmente de ropa.
Galicia tena una tradicin en ropa que se remontaba al Renacimiento, cuando los
gallegos eran sastres de la aristocracia, y albergaba miles de pequeos talleres de ropa.
Pero careca de una slida base corriente arriba en textiles, de una demanda local
sofisticada, de institutos tcnicos y universidades que facilitaran las iniciativas y la
formacin especializadas, y de una asociacin sectorial que respaldara stas u otras
potenciales actividades de colaboracin. E incluso ms esencial desde la perspectiva de
Inditex, como lo expres su consejero delegado Jos Mara Castellano, era que Galicia
est en la esquina de Europa desde la perspectiva de los costes de transporte, que son
muy importantes para nosotros dado nuestro modelo de negocio.

Algunas de estas mismas caractersticas eran aplicables, tanto a nivel nacional como
regional, a la base de operaciones de Inditex en Espaa, comparada por ejemplo con
Italia. Los consumidores espaoles exigan precios bajos, pero no eran considerados tan
selectivos ni tan preocupados por la moda como los compradores italianos, aunque
Espaa haba avanzado rpidamente en ste y otros aspectos desde la muerte del
dictador general Francisco Franco en 1975 y su posterior apertura al mundo. Espaa
tambin careca de la completa cadena vertical (del hilo hasta la prenda) que era
caracterstica del sector en Italia, del dominio de sta de los tejidos de alta calidad (por
ejemplo, telas de algodn, seda) y de su imagen internacional en el terreno de la moda.
Los distribuidores de ropa italianos se haban movido ms rpidamente en el extranjero
por esta razn y porque, segn una serie de indicadores, la rivalidad entre ellos haba
sido histricamente ms encarnizada que entre los homlogos espaoles. Pero las
cadenas espaolas tambin haban empezado a expandirse en el extranjero, y no slo
las de Inditex: por ejemplo, Mango, una cadena de ropa espaola ms pequea que se
basaba en un modelo de franquicias, ya estaba presente en ms pases que Inditex.
Fundacin
Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, segua siendo su presidente y principal
accionista a principios de 2002 y todava iba al trabajo cada da, donde a menudo
poda vrsele comiendo en la cafetera de la empresa con los empleados. Por lo dems,
Ortega llevaba una vida muy recluida, aunque se saba que haba nacido en 1936, que
su padre era ferroviario y su madre ama de casa, y que haba empezado a trabajar a los
13 aos como recadista de una empresa fabricante de camisas de La Corua. Al ir
ascendiendo en esa compaa, fue al parecer percatndose de los costes que se aadan
innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los
minoristas. En 1963 fund Confecciones Goa (acrnimo invertido de sus iniciales) para
fabricar productos como, por ejemplo, batas. Finalmente, su bsqueda del modo de
mejorar el interfaz fabricacin/venta al por menor le condujo a integrar todas las
etapas de la cadena vertical, desde la fabricacin a la venta al por menor, para as
poderlas controlar. La primera tienda Zara se abri en 1975 en La Corua, en la calle
Juan Flrez, la mejor calle comercial de la ciudad. Desde sus inicios, Zara se posicion
como una tienda que venda ropa de moda de calidad media a precios asequibles. A
finales de los setenta, haba media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas.
Crecimiento
Ortega, del que se deca que era un aficionado a los aparatos, compr su primer
ordenador en 1976, en una poca en la que sus operaciones solamente englobaban
cuatro fbricas y dos tiendas; pero stas estaban dejando bastante claro que lo que los
(otros) compradores pedan a sus fbricas era diferente de lo que, segn los datos de
sus tiendas, los clientes queran. El inters de Ortega por la tecnologa de la
informacin le puso en contacto con Jos Mara Castellano, quien tena un doctorado
en empresariales y haba trabajado como director de ciencias de la informacin para
Aegon Espaa de 1968 a 1974, y como director financiero y gerente de Conagra
Espaa de 1974 a 1984. En 1985, Castellano se incorpor a Inditex como

vicepresidente del consejo de administracin, aunque continuaba siendo profesor de

contabilidad a tiempo parcial en la universidad local.
Bajo Ortega y Castellano, Zara continu su despliegue nacional a lo largo de los

ochenta, expandindose a mercados adyacentes, alcanzando la capital, Madrid, en

1985, y al final de la dcada, operando tiendas en todas las ciudades espaolas con
ms de 100.000 habitantes. Entonces Zara empez a abrir tiendas fuera de Espaa,
como se describe en la seccin sobre la expansin internacional de la cadena. En esa
poca, Inditex realiz importantes inversiones en logstica de fabricacin y TI,
incluyendo una cooperacin con Toyota para establecer un sistema de fabricacin
justo a tiempo, un almacn de 130.000 metros cuadrados cerca de la sede central de
la empresa en el pequeo pueblo de Arteixo, en las afueras de La Corua, y un
avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro,
produccin y las tiendas. El desarrollo de sistemas de informacin logsticos, de
distribucin, financieros, de comercializacin y otros continu a lo largo de los
noventa, buena parte de ello realizado internamente. Por ejemplo, aunque haba
muchos paquetes logsticos en el mercado, los peculiares requisitos del modelo de
negocio de Zara, en particular, hacan que su desarrollo interno fuera obligado.
Tambin a principios de los noventa Inditex empez a aadir otras cadenas minoristas
a su red, tanto por medio de adquisiciones como por desarrollo interno.
Estructura
A comienzos de 2002, Inditex operaba seis cadenas distintas: Zara, Massimo Dutti, Pull
& Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho, como se ilustra en el Anexo 10. Las sociedades
minoristas de estas cadenas en Espaa y el extranjero estaba agrupadas en sesenta
empresas, es decir, aproximadamente la mitad del nmero total de empresas que se
incluan en los resultados consolidados de Inditex; el resto se dedicaban a la compra y
preparacin de textiles, fabricacin, logstica, propiedades inmobiliarias, finanzas, etc.
Dada la poltica interna de precios de transferencia y otras polticas, la distribucin
minorista (en contraposicin a la fabricacin y otras actividades) generaba el 82% del
beneficio neto de Inditex, lo cual aproximadamente concordaba con su cuota del total
de la inversin del grupo. La distribucin minorista era tambin el rea en la que
trabajaba la mayora de los empleados de Inditex.
Las seis cadenas de distribucin estaban organizadas como unidades de

negocio separadas dentro de una estructura general que tambin inclua seis reas de
apoyo al negocio (materia prima, fbricas, logstica, inmobiliario, expansin e
internacional) y nueve departamentos corporativos o reas de responsabilidad (vase
Anexo 11). En realidad, cada una de las cadenas operaba independientemente y era
responsable de su propia estrategia, diseo de productos, sourcing y fabricacin,
distribucin, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la direccin del
grupo estableca la visin estratgica general, coordinaba las actividades de las cadenas
y proporcionaba servicios administrativos y otros (vase Anexo 12).
La coordinacin entre las cadenas haba sido deliberadamente limitada, pero

recientemente haba aumentado un poco, sobre todo en las reas de inmobiliario y
expansin, debido a los planes de Inditex de abrir algunas localizaciones con mltiples
cadenas. Ms ampliamente, la experiencia de las cadenas ms veteranas y asentadas,
sobre todo Zara, haba ayudado a acelerar la expansin de las nuevas. Por ejemplo,
Oysho, la cadena de lencera, sacaba el 75% de sus recursos humanos de las otras
cadenas y haba llegado a operar tiendas en siete mercados europeos a los seis meses
de su lanzamiento en septiembre de 2001.
Los altos directivos de la compaa, todos ellos espaoles, vean el papel del centro
corporativo ms como un controlador estratgico dedicado a establecer la estrategia
de la compaa, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y
controlar sus resultados, que como un operador funcionalmente implicado en la
direccin de las cadenas. Su capacidad para controlar los resultados de todos los
niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de
informacin que se centraban en (entre tiendas homlogas) el crecimiento de las
ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital empleado. El consejero
delegado Jos Mara Castellano examinaba los indicadores clave de los resultados una
vez por semana, mientras que uno de sus subordinados directos les haca un
seguimiento diario.
Cambios recientes en el gobierno de Inditex

Haba dos series de acontecimientos recientes que estaban afectando al gobierno de
Inditex. En primer lugar, con su oferta pblica inicial (OPI) de mayo de 2011, Inditex
haba vendido al pblico el 26% de las acciones de la compaa, pero el fundador
Amancio Ortega retuvo una participacin de ms del 60%. Dado que Inditex generaba
un sustancial flujo libre de fondos (parte del cual se haba utilizado para hacer
inversiones de cartera en otras lneas de negocio), se pensaba que la OPI haba sido
motivada, ms que por una necesidad de liquidez financiera, por el deseo de Ortega de
poner a la compaa sobre una base slida de cara a su jubilacin y a la transicin
hacia la formacin de un nuevo equipo directivo.
En segundo lugar, en 2001 Inditex tambin haba avanzado en la implementacin de

un modelo de responsabilidad corporativa con el que se persegua una estrategia social
orientada hacia enfoques amplios y sostenibles que combinara sus principios con el
dilogo con los empleados, proveedores y talleres externos, organizaciones no
gubernamentales y comunidades locales. Entre las iniciativas inmediatas estaban la
aprobacin de un cdigo de conducta interno, el establecimiento de un departamento
de responsabilidad corporativa, auditoras sociales de proveedores y talleres externos
en Espaa y Marruecos, y el diseo de planes de accin correctores, proyectos pilotos
de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y la incorporacin, en agosto de 2001, a
Global Compact, una iniciativa liderada por Kofi Annan, secretario general de las
Naciones Unidas, que aspiraba a mejorar el rendimiento social de las empresas
globales.

Sistema de negocio de Zara

Zara se posicion como cadena que ofreca a sus clientes una buena relacin calidad-
precio en prendas y accesorios de diseo en atractivas tiendas. Sus ofertas iban
dirigidas a mujeres, hombres y nios, desde recin nacidos a adultos de 45 aos. A

finales de 2001, Zara contaba con 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo Espaa
(el 40% del total de Inditex), 488.400 metros cuadrados de superficie de venta (74% del
total) y empleaba 1.050 millones de euros del capital de la compaa (el 72% del total).
En el transcurso del ao haba registrado unos beneficios, antes de intereses e
impuestos, de 441 millones de euros (85% del total) sobre unas ventas de 2.477
millones (76% del total). Aunque se esperaba que la cuota de Zara en las ventas totales
del grupo cayera dos o tres puntos porcentuales cada ao, seguira siendo el principal
motor del crecimiento del grupo durante bastante tiempo. Y se esperaba que continuara
desempeando un papel lder en el incremento de la cuota de ventas representada por
las operaciones internacionales de Inditex, ya que era la cadena ms internacionalizada
del grupo, como se ver ms adelante en la seccin sobre la expansin internacional de
Zara.
Adems de ser la mayor y ms internacionalizada cadena de Inditex, Zara tena

tambin el modelo de negocio ms diferenciado, ya que fabricaba internamente sus
productos ms sensibles a la moda (vase Anexo 13). (Las otras cadenas de Inditex
eran demasiado pequeas para justificar tales inversiones, pero s que intentaban
acortar los plazos de entrega recurriendo ms a proveedores europeos que a los de
otros sitios ms lejanos. La excepcin era Pull & Bear, que tena productos ms bsicos
y recurra relativamente bastante a la subcontratacin de productos en China.) Los
diseadores no cesaban de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante,
entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las tiendas. Basndose en
informacin sobre potencial de ventas, transmitan repetidamente pedidos de nuevos
diseos a proveedores internos y externos. Alrededor de 11.000 artculos distintos se
producan durante el ao 700.000 SKU con variaciones de color, tejido y tallas,
frente a los 2.000-4.000 artculos de los competidores clave. La produccin se
efectuaba en pequeas tandas, gobernada por un sistema de informacin del consumo
con anlisis estadsticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la
produccin interna como la externa fluan hacia el centro de distribucin de Zara. Los
productos se enviaban directamente desde el centro de distribucin a tiendas atractivas
y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y
manteniendo los inventarios en un nivel bajo. En general, Zara era capaz de crear un
diseo y tener los artculos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco
semanas en el caso de diseos totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba
de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el
modelo tradicional del sector los ciclos podan llegar a ser de hasta seis meses para el
diseo y tres meses para la fabricacin.
El corto ciclo reduca la intensidad del capital de explotacin y facilitaba la fabricacin

continua de nuevas mercancas, incluso durante los perodos de ventas bianuales,
permitiendo a Zara comprometerse con el grueso de su lnea de productos para una
temporada mucho ms tarde que sus competidores clave (vase Anexo 14). De esta

forma, Zara realizaba el 35% del diseo de productos y compra de materias primas, el
40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85% de
la produccin interna despus de que la temporada hubiera comenzado, frente al slo
0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante

significaba que Zara poda seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en
vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada. Un ejemplo reciente de
esto haba sido la moda de la tela vaquera desteida y de apariencia sucia, que Zara
fue capaz de explotar mucho ms ampliamente que los distribuidores que haban
cerrado sus ofertas de productos casi un ao antes de tiempo. La constante innovacin
de productos pretenda sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de
mercancas que tenan que venderse a precios rebajados y los porcentajes medios
de rebaja, arrojando mrgenes que eran relativamente altos y estables.
El consejero delegado de Inditex, Castellano, explicaba estos ambiguos objetivos con

trminos sencillos: Nuestra estructura nos da tremendas ventajas sobre la
competencia. El resto de esta seccin describe ms detalladamente la estructura del
sistema de negocio de Zara.
Diseo
Cada una de las tres lneas de productos de Zara para mujeres, hombres y nios
tena un equipo creativo compuesto por diseadores, especialistas en sourcing y
personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultneamente
en productos para la temporada en curso creando variaciones constantes, ampliando
artculos que haban tenido xito y continuando el desarrollo de productos durante la
temporada; y en el ao y temporada siguientes, seleccionando los tejidos y el mix de
productos que seran la base de una coleccin inicial. La alta direccin recalcaba que,
en vez de estar dirigida por maestros, la organizacin de diseo era muy plana y estaba
centrada en la cuidadosa interpretacin de tendencias de las pasarelas que fueran
adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con lneas exitosas
histricamente.
Zara creaba cada ao dos colecciones bsicas, que se iban introduciendo

paulatinamente durante otoo/invierno y primavera/verano, y que empezaban a llegar
a las tiendas en julio y enero, respectivamente. Los diseadores de Zara asistan a ferias
comerciales y desfiles de moda prt--porter en Pars, Nueva York, Londres y
Miln, consultaban catlogos de colecciones de marcas de lujo y establecan numerosos
contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos
iniciales de una coleccin unos nueve meses antes del comienzo de temporada. A
continuacin, los diseadores seleccionaban los tejidos y otros complementos (por
ejemplo, botones), y simultneamente, el departamento de marketing determinaba el
precio relativo al cual se vendera el producto, guiando as el posterior desarrollo de
muestras. Las muestras se preparaban y presentaban al personal de sourcing y
desarrollo de producto, y el proceso de seleccin comenzaba. Cuando la coleccin se
completaba, el personal de sourcing identificaba los requisitos de produccin, si un
artculo se fabricara internamente o se subcontratara, y un calendario para asegurar

que la coleccin inicial llegaba a las tiendas al comienzo de la temporada de rebajas.

(Algunas de sus funciones adicionales se describen en la subseccin sobre sourcing y
fabricacin.)
El proceso de adaptacin a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo,

tena lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependa
mucho de informacin de alta frecuencia, no slo de las tiendas, sino tambin de
publicaciones del sector, televisin, contenidos de Internet y pelculas, observadores
de tendencias que acudan a lugares como campus universitarios y discotecas en
busca de nuevas tendencias, e incluso la plantilla joven y moderna de Zara. El personal
de desarrollo de producto desempeaba un papel clave en la conexin entre
diseadores y tiendas, y solan ser del pas donde estaban localizadas las tiendas de su
competencia.
Como media, cada da se diseaban varias docenas de artculos, pero slo poco ms de
un tercio de los mismos pasaban a produccin. Si haba tiempo, se preparaban y
presentaban volmenes muy limitados de nuevos artculos en ciertas tiendas clave, y se
producan a gran escala slo si las reacciones de los consumidores eran claramente
positivas. Como resultado, los ndices de fracaso de los nuevos productos eran slo del
1%, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados tan
favorables, se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad
general del proceso de diseo.
Sourcing y fabricacin
Zara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores
externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong, as como
personal de aprovisionamiento en la sede central, que coordinaba pedidos y haca
control de calidad. Aunque histricamente Europa haba dominado las pautas de
sourcing de Zara, el reciente establecimiento de tres compaas en Hong Kong con
fines de compras y de observacin de tendencias sugera que Hong Kong podra
convertirse en el centro de la expansin del sourcing por el Lejano Oriente, sobre
todo China.
Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran grises (no teidos), para que su
tratamiento durante la sesin pudiera hacerse con la mxima flexibilidad. Buena parte
de este volumen era canalizado a travs de Comditel, una filial 100% de Inditex que
trataba con ms de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas.
Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las
cadenas de Inditex, no slo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes
externos e internos. Este proceso, que recordaba el de Benetton, significaba que slo se
tardaba una semana en acabar los tejidos.
Ms abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban
internamente, y del resto, aproximadamente dos tercios de los artculos procedan de
Europa, y un tercio, de Asia. Los artculos ms de moda tendan a ser los que ms
riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producan en pequeos lotes
internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendan bien, se hacan

nuevos pedidos de los mismos. Los artculos ms bsicos, cuyos costes de produccin
eran importantes, pero no as su tiempo de llegada al mercado, se solan subcontratar
en Asia, ya que la produccin en Europa normalmente era un 15-20% ms cara para
Zara. Unos veinte proveedores representaban el 70% de todas las compras externas.
Aunque Zara tena vnculos duraderos con muchos de estos proveedores, minimizaba
los compromisos contractuales con ellos.
La fabricacin interna era la principal responsabilidad de veinte fbricas totalmente

propias, dieciocho de las cuales estaban localizadas dentro o en los alrededores de la
sede central de Arteixo, La Corua. El espacio para crecer lo proporcionaban terrenos
desocupados dentro y en los alrededores del principal complejo de fabricacin, y
tambin al norte de La Corua y en Barcelona. Las fbricas de Zara estaban muy
automatizadas, especializadas por tipo de prenda y se centraban en las partes
intensivas en capital del proceso de produccin estampado, diseo y corte, as como
en el acabado final y la inspeccin. La integracin vertical de la fabricacin haba
comenzado en 1980, y desde 1990 se haban realizado importantes inversiones en la
instalacin de un sistema justo a tiempo en estas fbricas en cooperacin con Toyota,
uno de los primeros experimentos de esta clase en Europa. Como resultado, los
empleados haban tenido que aprender a usar nuevas mquinas y a trabajar en equipos
multifuncionales.
Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban internamente, se enviaban prendas

cortadas a unos 450 talleres, localizados principalmente en Galicia y en el norte de
Portugal, que ejecutaban el cosido, una labor que requera mucha mano de obra y era
insensible a las escalas. Estos talleres eran generalmente pequeos, con una media de
unos 20-30 empleados, aunque algunos empleaban a ms de cien personas, y estaban
especializados por tipo de producto. Como subcontratistas, tenan generalmente
relaciones duraderas y estables con Zara, que representaba la mayora de su
produccin, si no toda, y les proporcionaba tecnologa, logstica y apoyo financiero. La
compaa les pagaba una tarifa convenida por prenda, llevaba a cabo inspecciones en
los sitios e insista en que cumplieran con la legislacin fiscal y laboral del pas.
Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricacin de Zara, donde
eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsas y etiquetadas antes de ser
enviadas al centro de distribucin colindante.
Distribucin
Como todas las cadenas de Inditex, Zara tena su propio sistema centralizado
de distribucin. Dicho sistema estaba compuesto por unas instalaciones de
aproximadamente 400.000 metros cuadrados situadas en Arteixo, apoyadas por centros
de distribucin por satlite en Argentina, Brasil y Mxico, que eran mucho ms
pequeos.
Todas las mercancas de los proveedores, internos y externos, pasaban a travs de este
centro de distribucin en Arteixo, que operaba sobre una base de turnos dobles. El
movimiento de las mercancas dentro del centro de distribucin estaba automatizado

gracias a un sistema mvil de localizacin que ubicaba las prendas colgantes en la

adecuada rea de cdigo de barras y a cintas transportadoras capaces de llevar 45.000
prendas dobladas por hora. Cuando los pedidos eran enviados desde los ordenadores de
mano de las tiendas (dos veces por semana durante los perodos regulares, y tres veces
por semana durante la temporada de rebajas), se comprobaban en el centro de

distribucin y, si escaseaba un determinado artculo, las decisiones de asignacin se
tomaban sobre la base de niveles histricos de ventas y otras consideraciones. Una vez
aprobado el pedido, el almacn expeda las listas que se utilizaban para organizar los
repartos.
Los envos se hacan dos veces por semana a cada tienda a travs de servicios de
reparto ajenos; dos das por semana se hacan a una parte de la red de tiendas, y otros
dos das a la otra. Aproximadamente el 75% de las mercancas de Zara, de acuerdo con
su peso, se enviaban por carretera, mediante un servicio de reparto ajeno que trabajaba
principalmente con Zara, a tiendas de Espaa, Portugal, Francia, Blgica, Reino Unido
y algunas regiones de Alemania. El 25% restante se enviaba principalmente por va
area, con KLM y DHL, desde los aeropuertos de Santiago de Compostela (un
importante centro de peregrinacin de Galicia), y Oporto, en Portugal. Los productos
solan llegar en un plazo de 24-36 horas a las tiendas localizadas en Europa, y de 24-
48 horas a las tiendas de fuera de Europa.
Lorena Alba, directora de logstica de Inditex, consideraba el almacn ms un lugar

donde mover las mercancas que un sitio donde almacenarlas. Segn ella: La gran
mayora de las prendas estn aqu slo unas pocas horas, y ninguna haba
permanecido nunca en el centro de distribucin ms de tres das. El cumplimiento de
este programa en el contexto de una red de tiendas que se expanda rpidamente
requera de constantes ajustes de la secuencia y el tamao de los repartos, as como de
la eleccin de rutas. La reforma ms reciente se realiz en enero de 2002, cuando, al
prolongarse los tiempos de envo, Zara haba empezado a programarlos por zonas
horarias. A primera hora de la maana, cuando los gerentes de tienda an estaban
haciendo inventario, se embalaban y enviaban pedidos para Amrica, Oriente Medio y
Asia; por la tarde, se atendan los pedidos de las tiendas europeas. El centro de
distribucin generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad, pero los aumentos
de la demanda, sobre todo al inicio de las dos temporadas de rebajas en enero y julio,
incrementaban sus ndices de utilizacin y obligaban a la contratacin de varios
cientos de trabajadores temporales para complementar a los cerca de 1.000 empleados
permanentes.
A pesar del histrico xito de Zara en la ampliacin de su sistema de distribucin, los

observadores especulaban que el modelo de logstica centralizada podra, en ltima
instancia, estar sujeto a deseconomas de escala que lo que funcionaba bien con 1.000
tiendas podra no funcionar con 2.000. En un intento por incrementar la capacidad,
Zara estaba empezando a construir un segundo centro de distribucin, que se iniciara
en el verano de 2003. Con un coste de 88 millones de euros, este segundo centro
importante de distribucin aadira 120.000 metros cuadrados de espacio de almacn
cerca del aeropuerto de Zaragoza, 300 km al noreste de Madrid, y tambin con acceso
directo a la red ferroviaria y de carreteras.

Venta al por menor

Zara aspiraba a ofrecer colecciones novedosas de prendas de diseo y accesorios zapatos,
bolsos, pauelos, joyas y, ms recientemente, artculos de perfumera y cosmticos a unos

precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas situadas en lugares privilegiados, a fin
de atraer a masas de clientes preocupados por la moda. A pesar de la afilada integracin de
la fabricacin, Zara pona ms nfasis en utilizar una integracin vertical regresiva para ser
una rpida seguidora de la moda que en conseguir eficiencias de fabricacin hacindose
con importantes carteras de pedidos progresivas para las operaciones corriente arriba. Al
mismo tiempo, no obstante, se impona a s misma la disciplina de controlar estrictamente
los inventarios, incluso si eso significaba dejar la demanda insatisfecha. De hecho, tanto las
operaciones de comercializacin como de tiendas de Zara contribuan a cultivar una
sensacin de escasez en torno a sus ofertas de productos.
Comercializacin
Las polticas en materia de comercializacin de productos de Zara ponan el nfasis en

lneas de productos amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda
relativamente alto y una calidad fsica razonable pero no excesiva: ropa para
ponrsela diez veces, decan algunos. Las lneas de productos estaban segmentadas en
mujeres, hombres y nios; la lnea femenina estaba a su vez segmentada en tres
conjuntos de ofertas, que variaban en trminos de precios, seguimiento de la moda y
grupos de edad. En general, se supona que los precios eran ms bajos que los de los
productos comparables de la competencia, pero se esperaba que los mrgenes
porcentuales aumentaran no slo debido a las eficiencias directas asociadas a una
cadena de suministro recortada y verticalmente integrada (lo que se analiza en las
subsecciones sobre sourcing y fabricacin y distribucin), sino, probablemente ms
importante, debido a reducciones significativas en publicidad y la necesidad de rebajas.
Zara slo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad meditica, frente al 3-4% de
la mayora de los distribuidores especializados. Su publicidad, generalmente se
circunscriba al inicio del perodo de rebajas, al final de la temporada, y la poca que se
haca no creaba una presencia muy fuerte para la marca Zara ni una imagen muy
especfica de Zara Mujeres o de Zara Chica (a diferencia de Mango Chica, del
competidor espaol Mango). Estas elecciones se deban a la preocupacin existente
porque hubiera una sobreexposicin o un retraimiento, as como a topes en el gasto.
En trminos de presencia meditica ganada (como contraposicin a la pagada), Zara
no exhibira sus mercancas en los desfiles de moda de prt--porter: sus nuevos
artculos se exponan primero en sus tiendas. Y los lderes de la compaa, empezando
por Amancio Ortega, no es que precisamente hubieran destacado por buscar la
atencin de los medios de comunicacin (la cual se haba incrementado, de todos
modos, sobre todo durante y despus de la OPI de Inditex). Pese a todos estos actos de
omisin, el nombre de Zara haba claramente adquirido un poder de atraccin en los
principales mercados de la cadena. Por ejemplo, a mediados de los noventa Zara ya se
haba convertido en una de las tres marcas de ropa ms conocidas por los clientes de
su mercado nacional, Espaa, especialmente entre las mujeres de 18-24 y 25-34 aos
de hogares con unos niveles de ingresos medios y medio-altos.
El poder de atraccin de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la creacin de una

sensacin de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja
positivo a que todo ello daba lugar. La frescura tena su origen en la poltica de rpida
rotacin de productos, que haca que dos veces por semana llegaran envos con diseos
nuevos. Los compradores de Zara ms devotos incluso saban qu das de la semana

llegaban a las tiendas los camiones de reparto, y compraban en funcin de ello. En
general, unas tres cuartas partes de la mercanca expuesta era sustituida cada 3 4
semanas (se estimaba que el comprador medio de Zara visitaba la cadena 17 veces al
ao, frente a una media de 3-4 veces al ao en el caso de los clientes de los
competidores espaoles de Zara). Y las atractivas tiendas por dentro y por fuera, como
se describe ms abajo en operaciones de tienda, tambin ayudaban. Luis Blanc, uno de
los directivos internacionales de Inditex, resuma algunas de las influencias
adicionales:
Invertimos en localizaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la

presentacin de nuestros escaparates. As es como proyectamos nuestra imagen.
Queremos que nuestros clientes entren en una tienda bonita, donde se les ofrecen
las modas ms recientes. Pero, lo que es ms importante, queremos que nuestros
clientes comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ya, porque la semana
siguiente ya no estar en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y
oportunidad18.
Para los clientes que accedan a las tiendas por la puerta, la rpida rotacin creaba
obviamente una sensacin de cmprelo ahora porque no volver a ver este artculo.
Adems, el atractivo de las ediciones limitadas era reforzado por envos pequeos,
estanteras que estaban relativamente poco abastecidas, la limitacin a un mes del
tiempo que los artculos individuales podan venderse en las tiendas, y una deliberada
tendencia a decantarse por suministros insuficientes cuando haba que decidir cunto
producir en respuesta a seales de una fuerte demanda desde las tiendas.
Por supuesto que, aunque Zara trataba de seguir las modas en vez de apostar por ellas,
cometa algunos errores de diseo. Estos errores eran relativamente fciles de corregir,
ya que normalmente no haba ms de dos o tres semanas de cobertura a trmino para
cualquier artculo arriesgado de la cadena. Los artculos que se vendan lentamente
eran inmediatamente detectados y eliminados sin piedad por los gerentes de tienda,
que eran alentados a actuar as. Las devoluciones al centro de distribucin se enviaban
a otras tiendas de Zara para su venta, o se dispona de ellas a travs de una pequea y
separada cadena de tiendas de liquidacin cerca del centro de distribucin. El objetivo
era minimizar los inventarios que tenan que venderse a precios rebajados en la tiendas
de Zara durante el perodo de rebajas que pona fin a cada temporada. Se estimaba que
Zara generaba un 15-20% de sus ventas en las rebajas, frente al 30-40% en el caso de
la mayora de los distribuidores de ropa, e incluso segua produciendo nuevas
mercancas para su venta a precios completos durante el perodo de rebajas. Y dado
que Zara tena que dar salida a menos mercancas en esas pocas, los porcentajes de
18 Crawford, Leslie, allzarage, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, disponible en Factiva,
<http://www.primark.com>accessed, 23 de septiembre de 2002.

rebajas no tenan que ser tan altos. La reduccin media de los precios de Zara era tal
vez la mitad del aproximadamente 30% de media del conjunto del sector.
Operaciones de tienda
Las tiendas de Zara desempeaban un papel doble: el de ser la cara de la compaa

ante el mundo y el originar una importante informacin que se transmita por la
jerarqua directiva. Para empezar con el primer papel, las tiendas de Zara solan estar
situadas en localizaciones altamente visibles, con presencia a menudo en las calles
comerciales ms importantes de un mercado local (por ejemplo, los Campos Elseos de
Pars, Regent Street en Londres y la Quinta Avenida de Nueva York) y en centros
comerciales de categora. Zara haba comprado inicialmente muchos de los locales de
sus tiendas, sobre todo en Espaa, pero desde mediados de los noventa se haban
preferido los arrendamientos a largo plazo (de 10 a 20 aos), excepto cuando la
compra era necesaria para asegurarse el acceso a un lugar muy atractivo. El balance de
Inditex valoraba las propiedades que posea (la mayora tiendas Zara) en unos 400
millones de euros sobre la base de costes histricos, pero algunos analistas estimaban
que el valor de mercado de estos locales podra ser cuatro o cinco veces el de su valor
contable.
Zara gestionaba activamente su cartera de tiendas. Ocasionalmente, las tiendas eran

reubicadas como respuesta a la evolucin de las zonas comerciales y de las pautas del
trfico de personas. Ms frecuentemente, las tiendas ms antiguas y pequeas se
reubicaban y modernizaban (y ampliaban) en lugares nuevos y ms adecuados. El
tamao de las tiendas haba ido creciendo a medida que Zara incrementaba la fuerza
de su atractivo para los clientes. Por ejemplo, la superficie media de las tiendas Zara a
comienzos del ejercicio fiscal 2001 era de 910 metros cuadrados, mientras que la
superficie media de las tiendas abiertas durante ese ejercicio era de 1.376 metros.
Adems, Zara inverta ms intensa y frecuentemente que sus competidores clave en la
renovacin de su base de tiendas; las ms antiguas eran reformadas cada tres o cuatro
aos.
Asimismo, Zara centralizaba buena parte de las decisiones relacionadas con las
presentaciones de los escaparates e interiores de las tiendas, y con el uso de stas, para
promocionar su imagen de mercado. A medida que avanzaba la temporada y
evolucionaban las ofertas de productos, se iban desarrollando ideas sobre looks
uniformes para escaparates e interiores en trminos de temas, combinaciones de colores
y presentacin de productos. Estas ideas se desarrollaban primero en prototipos de
escaparates y reas de tienda de la sede central de Arteixo. A continuacin, eran
llevadas a las tiendas por equipos regionales de escaparatistas y coordinadores de
interiores, que visitaban cada tienda cada tres semanas para cambiar las presentaciones
de escaparates e interiores. Pero se permita cierto grado de adaptacin, e incluso
planificacin, del look de una tienda. Por ejemplo, aunque todos los empleados de las
tiendas de Zara tenan que llevar ropa de la cadena mientras trabajaban en las tiendas,
los uniformes que se exiga llevar a los dependientes podan variar de unas tiendas a
otras de una misma ciudad (por ejemplo, Madrid) de modo que reflejasen los diferentes
niveles socioeconmicos de los barrios en los que estaban localizadas. Los uniformes se
seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de tienda de entre la coleccin
de la temporada corriente, y eran remitidos a la sede central para su autorizacin.
El nmero de empleados de una tienda dependa de su tamao, ubicacin y tipo. El

nmero de dependientes de cada tienda se fijaba a partir de variables como el volumen

de ventas y la superficie de venta. Las tiendas ms grandes que contaban con todas las
secciones mujeres, hombres y nios solan tener un jefe para cada seccin, mientras
que el responsable de la seccin de mujeres haca tambin de gerente de tienda. El
personal era seleccionado entre el gerente de tienda y el jefe de la seccin en cuestin,
aunque el gerente de tienda tomaba la decisin final. La formacin era responsabilidad
del jefe de seccin y se realizaba exclusivamente durante la prctica del trabajo.
Despus de los quince primeros das, se revisaba la idoneidad del empleado en
prcticas. Nuevamente, la evaluacin del personal era tarea del gerente de tienda.
Los gerentes de tienda tenan un muy amplio conjunto de responsabilidades en Zara,

muy superior al de los de las tiendas de muchos de los competidores clave. Adems de
su trabajo de supervisin del personal de la tienda, tambin desempeaban un papel
clave en el mantenimiento de la imagen de la tienda (incluido el tomar las decisiones
finales sobre la disposicin de las prendas en la tienda), en la transmisin de datos
sobre la respuesta de los clientes y sus impresiones sobre los puntos de inflexin a los
equipos creativos de Zara, y en la decisin de qu mercancas pedir, cules dejar de
pedir y cules devolver al centro de distribucin. Zara promocionaba aproximadamente
el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotacin de los gerentes
de tienda haba sido baja. Una vez que un empleado era seleccionado para su
promocin, su tienda, junto con el departamento de recursos humanos, desarrollaba un
amplio programa de preparacin que inclua formacin en otras tiendas y un curso de
dos semanas, con personal especializado en la sede central de Zara, centrado en el
conocimiento de productos, las tcnicas de venta y el servicio. Esta formacin fuera de
la tienda propia cumpla tambin una importante funcin de socializacin, y era
seguida de formacin peridica complementaria. La disponibilidad de gerentes de
tienda cualificados era, segn el consejero delegado Castellano, la principal restriccin
al aumento del nmero de tiendas de Inditex.
Los gerentes de tienda reciban un sueldo fijo, ms una retribucin variable basada en
los resultados de la tienda, que representaba hasta la mitad de la remuneracin total.
(Otros empleados tambin reciban retribuciones en funcin de sus resultados y
durante la OPI, acciones gratuitas o equivalentes monetarios por valor de una media de
cerca de 3.500 euros entre los 15.000 empleados que reunan los requisitos necesarios,
pero sus planes de retribucin estaban menos basados en incentivos.) Dado que los
precios se fijaban centralmente, las energas de los gerentes de tienda se canalizaban
principalmente hacia el volumen y el mix. Aunque las tiendas individuales eran
supervisadas por equipos directivos centralizados para asegurar la implementacin de
las polticas generales en materia de apariencia de las tiendas, servicio al cliente y
entorno de compra, la alta direccin tambin intentaba hacer que cada gerente se
sintiera como si estuviera dirigiendo su propio negocio. Con este fin, para cada tienda
se establecan objetivos bien definidos de costes, beneficios y crecimiento sobre la base
de factores macro y microeconmicos, as como requisitos de informacin regular. Los

indicadores de volumen eran seguidos desde un nivel bastante prximo a la cima de la

(relativamente plana) jerarqua directiva.
Expansin internacional de Zara

A finales de 2001, Zara era, con diferencia, la mayor y ms internacionalizada de las
cadenas de Inditex. Operaba 282 tiendas en 32 pases (el 55% del total internacional de
Inditex), y haba registrado unas ventas internacionales de 1.506 millones de euros (el
86% de las ventas internacionales de Inditex) en el curso del ao. De las tiendas
internacionales de Zara, 186 estaban en Europa, 35 en Norteamrica, 29 en
Sudamrica, 27 en Oriente Medio y cinco en Japn. En conjunto, las operaciones
internacionales representaron el 56% de las tiendas de Zara y el 61% de sus ventas en
2001, y estas cuotas haban estado incrementndose constantemente. La rentabilidad
de las operaciones de Zara no estaba desagregada geogrficamente, pero, segn la alta
direccin, era aproximadamente la misma en el resto de Europa y Amrica que en
Espaa. Se esperaba que alrededor del 80% de las nuevas tiendas de Zara que se
abriran en 2002 estaran localizadas fuera de Espaa, e Inditex citaba incluso el peso
de Zara en las ventas totales del grupo como la principal razn de que las ventas
Inditex estuvieran aumentando internacionalmente. Pero quedaban por resolver
cuestiones importantes relativas a dnde se expandira Zara a medio plazo. El resto de
la seccin analiza la seleccin de mercados internacionales, la entrada, el marketing y
otras polticas de gestin, as como sus opciones de crecimiento.
Seleccin de mercados
La expansin internacional de Zara comenz en 1988 con la apertura de una tienda en
Oporto, Portugal. En 1989 abri su primera tienda en Nueva York, y en 1990, su
primera en Pars. Entre 1992 y 1997, se introdujo en aproximadamente un pas por ao
(a una distancia media de unos 3.000 kilmetros de Espaa), de modo que a finales de
este perodo haba tiendas Zara en siete pases europeos, Estados Unidos e Israel. Desde
entonces se haban ido aadiendo pases ms rpidamente: 16 pases (a una distancia
media de 5.000 kilmetros) en 1998-1999, y 8 pases (a una distancia media de menos
de 2.000 kilmetros) en 2000-2001. Los planes para 2002 incluan la entrada en Italia,
Suiza y Finlandia. Esta rpida expansin proporcion a Zara una presencia mucho ms
amplia que las mayores cadenas de ropa: a modo de comparacin, H&M aadi ocho
pases a su red de tiendas entre mediados de los ochenta y 2001, y The Gap aadi
cinco. El Anexo 15 muestra la suma global de tiendas de todas las cadenas de Inditex.
A veces, la direccin de Inditex describa esta pauta de expansin como una mancha
de aceite en la que Zara primero abrira una tienda insignia en una ciudad importante,
y luego, despus de adquirir cierta experiencia operando localmente, aadira tiendas
en reas adyacentes. Esta pauta de expansin se haba empleado en primer lugar en
Espaa, y una vez completado el despliegue nacional, la expansin internacional
empez en el norte de la vecina Portugal. La primera tienda de Nueva York se abri
con la intencin de que fuera un escaparate y un puesto de escucha. Sin embargo, la

primera tienda de Pars fue el punto de partida de una expansin regional y luego
nacional que a finales de 2001 englobaba unas 30 tiendas en el rea de Pars y 67 en
Francia. Jos Mara Castellano explicaba as este enfoque:
Para nosotros es ms barato suministrar a 67 tiendas que a una. Otra razn, desde
el punto de vista del conocimiento que los clientes tienen de Inditex o Zara, es que
no es lo mismo tener una tienda en Pars que tener treinta. Y la tercera razn
es que, cuando nos introducimos en un pas, aunque no tenemos costes de
publicidad o de almacenaje local, s que se incrementan los costes de la sede
central.
Similarmente, la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue un trampoln para su

expansin en Chipre e Israel.
Histricamente, Zara haba buscado mercados nacionales que se asemejaran al mercado

espaol, tuvieran un nivel mnimo de desarrollo econmico y fuera relativamente fcil
entrar en ellos. Para estudiar una oportunidad especfica de entrada, un equipo
comercial de la sede central realizaba un anlisis tanto a nivel macro como micro. El
macroanlisis se centraba en las variables macroeconmicas y su probable evolucin
futura, particularmente en trminos de cmo afectaran a la tienda las perspectivas (por
ejemplo, aranceles, impuestos, costes legales, sueldos y precios/alquileres de las
propiedades). El microanlisis, realizado en el mercado objetivo, se centraba en
informacin especfica del sector: demanda, clientes, canales, localizaciones de tienda
disponibles y competidores. La informacin sobre la competencia inclua datos sobre
los niveles de concentracin, los formatos que competiran ms directamente con Zara
y su potencial capacidad poltica o legal para resistir/retardar la entrada de Zara, as
como sus niveles de precios. Segn Castellano, Zara a diferencia de sus competidores
se centraba ms en los niveles de precios del mercado que en sus propios costes a la
hora de prever sus precios en un determinado mercado. Estas previsiones eran
contrastadas con estimaciones de costes, que incorporaban consideraciones de
distancia, aranceles, impuestos, etc., para ver si un mercado potencial poda llegar a ser
rentable lo bastante rpidamente (a menudo un ao o dos despus de la apertura de la
primera tienda).
La aplicacin de esta plantilla de anlisis de mercados variaba algo de unos pases a

otros. La apertura de la primera tienda en Nueva York con fines informativos fue uno
de los primeros ejemplos. El caso de Alemania era ms reciente: aunque Zara sola
realizar los anlisis de mercado a nivel de pas, hizo una excepcin aqu analizando
separadamente siete grandes ciudades alemanas. Y a veces, oportunidades o
limitaciones especficas ensombrecan el anlisis a nivel de mercado. Castellano
caracteriz la temprana entrada en Grecia con estos trminos:
El siguiente paso obvio [despus de Francia] era abrir en Blgica. Pero Grecia
ofreca, al menos a nosotros, una oportunidad inmobiliaria nica. Y aunque no era
un mercado muy competitivo a principios de los noventa, decidimos abrir en Grecia.
Pero ahora nuestra estrategia es estar en todos los pases avanzados (de Europa).

Entrada a los mercados

Si la evaluacin del equipo comercial sobre un particular mercado era positiva, el
siguiente paso lgico era hacer una valoracin de cmo entrar en l. En contraste con
Espaa, donde la compaa posea y gestionaba todas las tiendas de Zara,
internacionalmente se utilizaban tres modos diferentes de entrada: tiendas propiedad
de la compaa, joint ventures y franquicias. Zara sola emplear solamente uno de
estos modos de participacin de mercado en un determinado pas, aunque a veces
cambiaba de uno a otro. Por ejemplo, haba entrado en Turqua por la va de las
franquicias en 1998, pero haba adquirido todas las tiendas turcas en 1999.
En un principio, Zara se haba expandido internacionalmente a travs de tiendas

propiedad de la compaa; al final de 2001 operaba 231 de estas tiendas en 18 pases
fuera de Espaa. Zara sola establecer tiendas gestionadas por la compaa en pases
clave de perfil alto con altas perspectivas de crecimiento y bajo riesgo de negocio. No
obstante, las tiendas propiedad de la compaa conllevaban un gran compromiso en
materia de recursos, incluido el tiempo de gestin. En consecuencia, Zara haba
utilizado otros dos mtodos de entrada a los mercados franquicias y joint ventures
en cerca de la mitad de los pases en los que se haba desplegado internacionalmente
desde 1998.
La primera vez que utiliz las franquicias fue para entrar en Chipre en 1996, y a finales
de 2001 tena 31 tiendas franquiciadas en doce pases19. Zara tenda a usar franquicias
en pases pequeos, arriesgados o sujetos a significativas diferencias culturales o
barreras administrativas que alentaban a adoptar este modo de participacin en el
mercado: entre los ejemplos, pueden citarse a Andorra, Islandia y Polonia, en Europa, y
todos los pases de Oriente Medio en los que haba entrado la cadena. Los contratos de
franquicia solan ser por cinco aos, y los franquiciados eran generalmente
participantes asentados y slidos financieramente con negocios complementarios. Se
les sola conceder franquicias exclusivas a nivel del pas, que tambin podan englobar
otras cadenas de Inditex, aunque Zara siempre retena el derecho a abrir tiendas
propias. A cambio de vender sus productos a las franquicias y cobrarles una tarifa que
normalmente oscilaba entre el 5 y el 10% de sus ventas, Zara ofreca a los
franquiciados total acceso a los servicios corporativos, como recursos humanos,
formacin y logstica, sin coste extra alguno. Tambin les permita devolver hasta el
10% de la mercanca adquirida, un nivel ms alto que el permitido por muchos otros
franquiciadores.
Zara utilizaba las joint ventures en mercados ms grandes e importantes donde haba
barreras para la entrada directa (normalmente relacionadas con la dificultad de obtener
ubicaciones privilegiadas en los centros de las ciudades). Al final de 2001, veinte
tiendas de Zara en Alemania y Japn eran gestionadas por medio de joint ventures,
una en cada pas. Los intereses en ambas joint ventures estaban divididos a partes
iguales entre Zara y sus socios: Otto Versand, el mayor minorista alemn por catlogo
19 Las ventas a las franquicias se hacan a precios ms inferiores que las ventas a por menor a los clientes finales, lo que limitaba su
contribucin a las ventas internacionales a un 6% del total, aun cuando representaran el 11% del nmero de tiendas internacionales.

y un importante propietario de centros comerciales, y Bigi, un distribuidor japons de

textiles. Los acuerdos con estos socios otorgaban a Zara el control de la gestin, de
modo que las tiendas de ambos pases se agrupaban con las suyas propias como
gestionadas por la compaa. No obstante, la propiedad dividida creaba algunas
complejidades potenciales: por ejemplo, el acuerdo con Otto Versand contena

operaciones de doble opcin bajo las cuales a Zara se le poda exigir que comprara la
parte de su socio o poda optar a hacerlo.
Los intentos de Zara de entrar en el mercado italiano tambin haban sido orquestados
a travs de joint ventures, dadas las regulaciones sobre planificacin y venta al por
menor, que hacan difcil conseguir la ubicacin, y las mltiples licencias requeridas
para abrir una nueva tienda. Un acuerdo inicial de joint venture con Benetton,
establecido en 1998, fracas al no conseguirse las licencias necesarias para
localizaciones atractivas, y fue disuelto posteriormente. Durante aproximadamente el
mismo perodo de tiempo, Benetton logr al parecer un gran prstamo bancario y lanz
una agresiva campaa, sobre todo en Italia, para abrir megatiendas propias
directamente gestionadas que eran mucho ms grandes que las de sus concesionarios
tradicionales. En 2001, Inditex form una joint venture al 51/49 con Percassi, grupo
italiano especializado en propiedades inmobiliarias y locales para tiendas de moda y
uno de los mayores concesionarios de Benetton, para posibilitar la expansin en Italia.
Esta segunda joint venture dio como resultado la apertura de la primera tienda de
Zara en Miln, en abril de 2002, que con 2.500 metros cuadrados, era la mayor tienda
de Zara en Europa, un importante acontecimiento meditico. Inditex y Percassi
planeaban abrir unas 70-80 tiendas Zara en Italia durante los diez aos siguientes.
Adems, a Zara se le haban presentado oportunidades de adquirir cadenas extranjeras,

pero las haba rechazado debido a la coincidencia parcial de redes de tiendas, los
impedimentos fsicos y culturales para adoptar su modelo en ellas y la dificultad de
alcanzar objetivos de rentabilidad despus de pagar las primas de adquisicin. En
contraste, algunas de las cadenas ms pequeas de Inditex haban sido adquiridas y, en
parte debido a esa herencia, recurran mucho ms a las franquicias. En general, casi un
tercio de las tiendas internacionales de las otras cadenas de Inditex estaban
franquiciadas.
Marketing
Aunque la direccin haca hincapi en que Zara usara el mismo modelo de negocio en
todos los pases en los que operaba, haba cierta variacin en las operaciones
minoristas a nivel local. La primera (o primeras) tienda abierta en cada mercado a
menudo una tienda insignia en una ciudad importante jugaba un papel
particularmente importante a la hora de perfeccionar el mix de marketing, pues
contribua a profundizar en la demografa y psicografa de los clientes locales. El mix
de marketing resultante se aplicaba tambin a las otras tiendas del pas, lo que daba
lugar a que hubiera distintas fuentes de variacin sistemtica.
Los precios, como se ha descrito en la subseccin sobre seleccin de mercados, se

basaban en el mercado. No obstante, si se tomaba la decisin de entrar en un

determinado mercado, los clientes acababan de hecho soportando los costes extra que
conllevaba el suministro desde Espaa. Los precios eran, como media, un 40% ms
altos en los pases de Europa septentrional que en Espaa, un 10% ms altos en otros
pases europeos, un 70% ms altos en Amrica y un 100% ms altos en Japn. (El

Anexo 16 aporta una informacin ms detallada de un producto representativo.)
Histricamente, Zara pona los precios en todas las monedas locales de los pases en los
que operaba en la etiqueta de cada prenda, lo que haca que sta pareciera cada vez
ms atlas a medida que la cadena se expanda. (Vase en Anexo 17 una vieja
etiqueta para varios pases.) Cuando los mercados clave de Europa Occidental
adoptaron el euro a comienzos de 2002, Zara simplific sus etiquetas, figurando en
ellas slo los precios de los mercados locales donde una determinada prenda podra
venderse, aunque esto complicaba la logstica.
El hecho de que los precios fueran ms altos fuera de Espaa supona un

posicionamiento algo diferente de Zara en el extranjero, sobre todo en los mercados
emergentes. Castellano explicaba esta situacin con un ejemplo:
En Espaa, con los precios que tenemos y la informacin de que dispone el

pblico, alrededor del 80% de los ciudadanos espaoles pueden permitirse comprar
en Zara. Cuando vamos a Mxico, por razones culturales, informativas y
econmicas ya que los ingresos medios en Mxico son de 3.000 dlares, frente a
los 14.000 en Espaa, nuestra base de clientes objetivo es ms estrecha. Quin
nos compra en Mxico? La clase media y alta. Es la clase que conoce la moda, la
que est acostumbrada a comprar en Europa, o en Estados Unidos, en Nueva York o
Miami. En Mxico, nuestro objetivo son 14 millones de habitantes, frente a los 35-
36 millones en Espaa (de una poblacin que no llega a la mitad de la de Mxico).
Pero 14 millones es ms que suficiente para establecer all una red de tiendas.
Las diferencias en posicionamiento tambin afectaban a las tiendas donde se vendan

los productos y, ulteriormente, a la imagen general de Zara. Por ejemplo, en los
mercados emergentes de Sudamrica, los productos de Zara tenan que presentar una
imagen de segmento alto ms que una de segmento medio; tambin demostr ser
ventajoso subrayar el hecho de que eran made in Europe. No obstante, en la imagen
presentada nunca se haca hincapi en el made in Spain. As pues, segn un encuesta
de la revista Vogue, los jvenes parisienses que eligieron a Zara como su cadena de
ropa favorita crean en general que era de origen francs20.
Las polticas de promocin y las ofertas de productos de Zara variaban menos

internacionalmente que los precios o su posicionamiento. En general, se evitaban en
todo el mundo la publicidad y otros esfuerzos promocionales, salvo durante los
perodos de rebajas, que solan ser dos veces al ao, de acuerdo con las normas de
Europa Occidental. Y aunque las ofertas de productos tenan en cuenta las diferencias
fsicas, culturales o climticas (por ejemplo, tallas ms pequeas en Japn, ropa
especial para mujer en los pases rabes, estacionalidad diferente en el hemisferio sur),
el 85-90% de los diseos bsicos vendidos en las tiendas Zara tendan a ser comunes
20 Crawford, allzarage.

en todos los pases. Esta uniformidad era facilitada por las frecuentes interacciones
entre el equipo de diseo de La Corua y los gerentes de tienda locales. Adems, el 10-
15% de los productos que s variaban de un pas a otro se seleccionaban de entre el
mismo y amplio men de ofertas: Zara no desarrollaba productos simplemente para
satisfacer los requisitos de un nico pas. La direccin pensaba que la implementacin

de esta estrategia relativamente estandarizada se haba vuelto ms fcil a medida que
se unificaban los gustos de los distintos pases. Las diferencias residuales tenan
tambin su lado bueno: permitan que productos que no se vendan bien en un
mercado pudieran venderse en otro.
Gestin
Las actividades internacionales de Zara estaban organizadas bajo un holding creado en
1988, Zara Holding, B.V. de Holanda. Las transacciones de Zara Holding con los
franquiciados internacionales se expresaban en euros (moneda oficial de Inditex).
Las ventas en otras monedas a filiales de Amrica equivalan aproximadamente a las
compras expresadas en dlares del Lejano Oriente.
Bajo Zara Holding se realizaban las operaciones nacionales a travs de las cuales se
ejerca el control gerencial de las porciones corriente debajo de la cadena de valor,
sobre todo los costes inmobiliarios y de personal asociados a las operaciones de tienda.
Los equipos de gestin nacionales estn normalmente compuestos por un director
general del pas, un director de propiedades inmobiliarias, un director de recursos
humanos, un director comercial y un director administrativo y financiero. A veces,
estos equipos directivos gestionaban un grupo de pases vecinos (por ejemplo, Blgica y
Luxemburgo) si las operaciones de Zara en pases individuales eran demasiado
pequeas como para justificar equipos dedicados. Los directores generales de pas
jugaban un papel particularmente importante, pues servan de puente entre los equipos
de productos y los de tienda, as como entre la alta direccin de la sede central y los
gerentes de tienda a nivel local: eran conductos clave, por ejemplo, cuando se trataba
de propagar las mejores prcticas por la organizacin. Un comit de filiales que se
reuna cada dos o tres meses era de particular ayuda en este sentido. Los directores de
pas reciban en la sede central una formacin que duraba de cuatro a seis meses. Los
directores de pas de los mercados europeos clave eran todos locales, aunque en
Amrica haba algunos expatriados.
La capacidad, tanto de los directivos corporativos como de los directores de pas, para
controlar las operaciones de tienda locales era potenciada por el uso de los sistemas de
informacin estandarizados descritos antes, en la subseccin sobre la estructura de la
direccin de Inditex. Unos resultados persistentemente por debajo del par daban
generalmente lugar a un anlisis extensivo, seguido de intentos por solucionar los
problemas identificados, ms a un abandono del mercado. No obstante, una tienda
franquiciada de Pull & Bear en China haba cerrado durante 2000, y a principios de
2002, las perspectivas de la operacin argentina en dificultades debido a aranceles del
35% y requisitos de pago adelantado de impuestos, incluso antes de la aguda crisis
econmica del pas, eran bastante malas.

Opciones de crecimiento
Los planes de Inditex para 2002 estaban relativamente bien definidos y contemplaban
la adicin de 55 a 65 tiendas Zara, el 80% de ellas fuera de Espaa21. Pero a un plazo

ms largo, deban tomarse decisiones clave sobre el enfoque geogrfico de las futuras
tiendas de Zara. Dado que Zara haba representado dos tercios del total de la superficie
de venta del conjunto de las cadenas de Inditex aadida en 2001, las decisiones sobre
la expansin de Zara tendran importantes implicaciones a nivel de grupo. Haba varias
posibilidades:
Espaa
Zara slo tena un 4% de cuota de su mercado nacional, aunque la cuota total de

Inditex llegaba al 6%. Y la experiencia de H&M que haba sufrido descensos
de ventas, entre tiendas homlogas, despus de que su cuota de su mercado nacional,
Suecia, alcanzara el 10%, sugera que podra haber lmites a este planteamiento.
Tambin poda tener relevancia el hecho de que H&M haba entrado en el mercado
espaol en 2001.
Europa
Europa (exceptuada Espaa) era un evidente foco potencial para las aspiraciones de
Zara de aadir tiendas internacionalmente. Si segua este camino, Zara an tendra que
decidir si intentar crecer entrando en mercados adicionales o consolidando su presencia
en unos pocos mercados. Al menos algunos de los partidarios del primer planteamiento
pensaban que los mercados de Europa del Este, con entornos relativamente no
regulados sobre todo en trminos de planificacin del uso de la tierra y unas
perspectivas de crecimiento relativamente fuertes, ofrecan el tipo de oportunidad que
Espaa haba tenido veinte aos antes. Y los partidarios del segundo planteamiento
tenan diferentes puntos de vista sobre cules eran los mercados existentes/planificados
de Zara que merecan un nfasis sostenido: Alemania, Reino Unido, Italia u otros?
Otras regiones
Norteamrica y Asia era las otras dos regiones obvias donde poner el nfasis.
Sudamrica era mucho ms pequea y, en general, se pensaba, a principios de 2002,
que era menos atractiva.
Perspectivas
Aunque las cuestiones en torno al futuro enfoque geogrfico de Zara eran importantes,
la alta direccin deba considerar algunos asuntos de mayor alcance. Los ms
inmediatos tenan que ver con las cadenas que no eran Zara, las cuales haban
21 Para el conjunto de todas sus cadenas, Inditex prevea abrir un total de 230 a 275 tiendas durante 2002, ligeramente ms de la mitad
de ellas fuera de Espaa, con un presupuesto de 510-560 millones de euros de gastos de capital.

proliferado recientemente, pero al menos algunas de ellas era de escala subcrtica.

Podra Inditex hacer frente a la complejidad de gestionar mltiples cadenas sin
comprometer la excelencia de algunas, especialmente dado que su mbito geogrfico era
tambin relativamente extenso? Y con una perspectiva ms lejana, debera crear
cadenas adicionales o adquirirlas? Estas cuestiones se vean agudizadas por los requisitos
de la tasa de crecimiento de los ingresos, que la alta direccin haba fijado en un 20%+
por ao. Aunque el crecimiento de las ventas, entre tiendas homlogas, recientemente
haba alcanzado una media de un 9% anual, podra caer al 7% o incluso al 5%, de modo
que un incremento de un 15% del espacio de venta pareca estar cerca del requisito
mnimo. Y, por supuesto, los mrgenes tambin tenan que preservarse un desafo
potencial, teniendo en cuenta algunas de las amenazas a la sostenibilidad de las ventajas
competitivas de Inditex. Un vdeo de la alta direccin de Inditex arroja ms luz sobre
algunas de esta cuestiones, as como sobre otras analizadas antes en este caso.

Anexo 1
Inditex: resumen de los resultados financieros
Ventas y beneficios de Inditex
3.500
3.249,8
3.000
2.614,7
2.500
Millones de euros
2.035,1
2.000
1.614,7
1.500
1.217,4
1.008,5
853,3
1.000
500 340,4
153,1 204,7 259,2
54,0 72,7 117,4
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Ao
Ventas Beneficios
Fuente: Inditex.

Cuota de
Ventas totales Tiendas mercado de Ventas Total PNB
(en miles de de ropa por los minoristas especializadas (en miles de PNB Distancia
millones milln de de ropa (euros/metro millones Poblacin per cpita desde Espaa
de euros) habitantes (porcentaje) cuadrado) de euros) (millones) (euros) (km) Anexo 2
Austria 8 416 40 2.500 229 8 28.280 1.809
Blgica 8 845 50 3.500 283 10 27.489 1.314
Dinamarca 4 702 25 3.100 192 5 36.183 2.072
Finlandia 3 493 33 2.100 145 5 27.822 2.949
Francia 41 640 56 3.400 1.603 59 27.217 1.053
Alemania 61 725 69 4.500 2.308 82 28.073 1.870
Grecia 8 1.416 36 1.700 142 11 13.357 2.366
Irlanda 3 934 30 2.500 98 4 25.708 1.458
Italia 63 1.725 70 5.600 1.295 58 22.435 1.377
Mercados europeos de ropa, 1999
Pases Bajos 11 1.049 64 4.000 449 16 28.234 1.480

Polonia 906 182 39 4.700 2.289
Portugal 5 25 1.900 124 10 12.412 503
Espaa 25 1.599 57 3.100 662 40 16.756
Suecia 6 76 4.000 307 9 34.461 2.592
Suiza 7 800 39 1.400 307 7 42.631 1.148
Reino Unido 55 560 67 5.600 1.641 60 27.492 1.263
Total 308 12.810 737 48.900 9.965 422
Media 21 915 49 3.260 623 26 25.203 1.703
Fuente: Estimaciones de Verdict, Retail Intelligence y UBS Warbung.
IESE Business School-Universidad de Navarra

Zara: moda rpida
33
M-1152
Anexo 3
Costes de una camisa de hombre de talla grande (ejemplo ilustrativo)
Fabricada en Espaa Fabricada en Asia

Euros
Costes del tejido 17,2 25,32 Costes de compras
Costes de otras aportaciones 13,25 1,49 Costes de transporte
Costes laborales 11,79 2,28 Costes de remanipulado
Total 42,24 29,09 Total
Fuente: Spanish Outsourcer.
Anexo 4
Comparacin de cadenas globales impulsadas por el comprador e impulsadas
por el productor
Cadenas globales impulsadas Cadenas globales impulsadas

por el comprador por el productor
(por ejemplo, ropa) (por ejemplo, automviles)
Estructura corriente arriba Produccin fragmentada, de propiedad Oligopolios globales

local, dispersa y a menudo escalonada
Estructura corriente abajo Intermediarios relativamente Intermediarios

concentrados relativamente fragmentados
Enlaces internacionales clave Minoristas, comercializadores Productores

de marca y fabricantes de marca
Concentracin de renta Corriente abajo Corriente arriba
Tipos de rentas Relacional Tecnologa
Poltica comercial Organizativa
Marca
Sectores tpicos Productos de consumo que Productos intensivos de

requieren mucha mano de obra capital y tecnologa
Fuente: Gereffi, Gary, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain, Journal of
International Economics, 48, junio de 1999, pgs. 37-70.

Anexo 5
Compresin de los ciclos por medio de la respuesta rpida
Cambios en los ciclos
6 meses Confeccin de las prendas de muestra

Esbozo de diseos
Otros
Incluye:
Hacer los estampados de muestra
Ajustar/aprobar la muestra
3-4 meses Clasificacin de los estampados de produccin
Marker made
Inspeccin de tejidos
Corte de tejidos
Pieces bundles
Cosido de prendas
Planchado/dobladillo de prendas
4-6 semanas Acabado de prendas
6 semanas 4 horas
7-8 semanas 4-6 das
5-6 semanas
1970 2000
Fuente: Inditex.

Anexo 6
Mapa de posicionamiento en el mercado de los productos
Precio +
Benetton
GAP Massimo Dutti

Moda Fashion +
Zara
Pull & Stradivarius
Bear H&M
Bershka
Precio
Fuente: Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter, Inditex, 1998.
Nota: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear y Stradivarius eran cadenas de Inditex separadas, como se ha descrito en la seccin
Estructura de Inditex del texto principal del caso.

Anexo 7
Competidores clave e Inditex, 2001
Gap H&M Benetton Inditex

Resultados de explotacin
(millones de euros)
Cifra neta de negocio 15.559 4.269 2.098 3.250
Coste de ventas 10.904 2.064 1.189 1.563
Margen bruto 4.656 2.204 909 1.687
Gastos de explotacin 4.276 1.615 624 982
Beneficios de explotacin 379 589 286 704
Gastos ajenos a la explotacin 108 28 43 209
Beneficio antes de impuestos 272 617 243 495
Impuestos 280 206 92 150
Intereses minoritarios 0 0 2 5
Beneficio neto 9 410 148 340
Posicin financiera (en millones de euros,

salvo cuando se indique otra cosa)
Inventarios 1.893 465 305 354
Cuentas por cobrar 374 89 939 184
Caja y equivalentes 1.169 915 278 316
Activo circulante 3.436 1.468 1.558 854
Activo no circulante 5.131 717 1.363 1.751
Total activo 8.566 2.184 2.921 2.605
Pasivo circulante 2.330 433 956 834
Pasivo no circulante 2.850 101 625 285
Total pasivo 5.180 534 1.581 1.119
Capital social valor contable 3.386 1.651 1.340 1.486
a
Capital social valor de mercado 12.687 15.564 2.605 13.433
b
Cambio en un ao del valor de mercado (porc.) 60 8 20 47
Otras estadsticas
Empleados 166.000 22.944 6.672 26.724
Nmero de pases de operacin 6 14 120 39
Ventas en el pas propio (porcentaje) 87 12 44 46
Ventas en el continente propio (porc.) n.d. 96 78 77
c
Nmero de tiendas 3.097 771 5.456 1.284
Tiendas en el pas propio (porc.) 87 15 40 60
Tiendas en el continente propio (porc.) 92 96 80 86
Superficie media de las tiendas (metros cuadrados) 632 1.201 279 514
Fuente: Memorias anuales; informes de analistas; Bloomberg; Standard & Poors Research Insight; J.P. Morgan, Hennes &
Mauritz, informe de la compaa, 10 de febrero de 1999, pg. 89.
a
A 22 de mayo de 2002.
b
En moneda del pas propio.
c
Incluye tiendas franquiciadas.

Anexo 8
Datos financieros histricos de Inditex (en millones de euros)
Ao 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Cifra neta de negocio 3.249,80 2.614,70 2.035,10 1.614,70 1.217,40 1.008,50

Coste de ventas 1.563,10 1.277,00 988,40 799,90 618,30 521,00
Margen bruto 1.686,70 1.337,70 1.046,70 814,80 599,10 487,50
Gastos de explotacin 982,30 816,20 636,20 489,20 345,50 285,40
Beneficios de explotacin 704,40 521,50 410,50 325,60 253,60 202,10
Gastos ajenos a la explotacin 209,30 152,70 118,10 96,70
Beneficio antes de impuestos 495,10 368,80 292,40 228,90
Impuestos 149,90 106,90 86,20 76,10
Inters minoritario 4,80 2,70 1,50 0,2
Beneficio neto 340,40 259,20 204,70 153,00 117,40 72,70
Margen neto (porcentaje) 10,47 9,91 10,06 9,48 9,64 7,21
Inventarios 353,80 245,10 188,50 157,70
Cuentas por cobrar 184,20 145,20 121,60 75,00
Caja y equivalentes 315,70 210,00 171,80 158,80
Activo circulante 853,70 600,30 481,90 391,50 274,00 190,3
Activo no circulante 1.751,30 1.507,30 1.291,00 934,80 703,20 630,00
Total activo 2.605,00 2.107,60 1.772,90 1.326,30 977,20 820,30
Rotacin de activo 1,25 1,24 1,15 1,20 1,20 1,20
ROA (porcentaje) 13,07 12,30 11,54 11,54 12,01 8,86
Pasivo circulante 834,20 670,30 551,70 444,70 272,90 234,10

Pasivo no circulante 284,50 1.437,70 1.221,30 881,60 704,30 586,20
Total pasivo 1.118,70 2.108,00 1.773,00 1.326,30 977,20 820,30
Capital social 1.486,20 1.170,90 893,20 673,40 529,90 414,90
Apalancamiento 1,75 1,80 1,98 1,97 1,84 1,98
ROE (porcentaje) 22,90 22,10 22,90 22,70 25,00 20,00
Fuente: Inditex.

Ampliacin del almacn central a fin de

hacer frente al incremento del nmero Apertura de la nueva sede Anexo 9
de puntos de venta central de Inditex en Arteixo,
La Corua
Trayectoria de Inditex
Adquisicin de todas las Oferta pblica inicial del 26%

acciones de Massimo Dutti
de las acciones de Inditex
Lanzamiento de la cadena
de lencera Oysho
Creacin de la fundacin
Acquisicin de Stradivarius, la quinta
Amancio Ortega
cadena del grupo
Alianza con Otto Versand para
entrar en el mercado alemn
Lanzamiento de la cadena
Bershka, destinada al mercado de La alianza con Percassi da lugar a la
chicas jvenes apertura de la primera tienda italiana
Nmero de tiendas
Fuente: Inditex.
IESE Business School-Universidad de Navarra

Zara: moda rpida
Nota: El caso multimedia disponible on-line contiene una versin interactiva de este Anexo.
39
M-1152
Anexo 10
Cadena de Inditex
500 tiendas en 30 pases

Creada en 1975
Innovacin continua basada en los deseos de los
clientes
Para mujeres, hombres y jvenes, desde recin
nacidos hasta los 45 aos
We link: www.zara.com
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible on-line contiene una versin interactica de este Anexo.

Anexo 11
Estructura de la direccin de Inditex
Presidente
Amancio Ortega
Secretario general y del Consejo Asesora jurdica

Responsabilidad corporativa Antonio Abril Javier Monteoliva
Javier Chrcoles
Vicepresidente y
consejero delegado Asesora fiscal
Jos Mara Castellano Ignacio Fernndez
Administracin y
Administraciny
sistemas Financiero y control de gestin
sistemas
Fernando Aguilar Borja de la Cierva
Fernando Aguilar Director general
Juan Carlos R. Cebrin Mercado de capitales
Recursos humanos Marcos Lpez
Jess Vega
Corporacin corporativa
Diego Copado
Internet
Zara Juan Cobin
Jos Toledo
Expansin Logstica
Pull&Bear Lorena Alba
Pablo del Bado Ramn Renn
Massimo Dutti Inmobiliario Materia prima

Jorge Prez Fernando Martnez Jose M Vandells
Bershka Internacional Fbricas

Carlos Mato Amrica, Asia, Oriente Medio Directores
Ivn Barber
Stradivarius Alfonso Vzquez Director de pas (Francia)
Jordi Triquell Jacques Sallun
*Europa
Oysho Luis Blanc
Sergio Bucher Luis Larra
Departamentos corporativos Unidades de negocio Areas de apoyo al negocio
Fuente: Inditex.

Anexo 12
Servicios centrales
Servicios centrales
Funciones corporativas Funciones mixtas Funciones de las cadenas
Gestin estratgica Inmobiliario - gestin Gestin general

Oficina del consejo general Control de la gestin Diseo
Legal Servicios generales Compras
Fiscal Internet Productos
Finanzas Imagen de tiendas
Mercados de capitales Gestin de tiendas
Sistemas de administracin Logstica
Seguros Personal
Recursos humanos
Fuente: Inditex.
Anexo 13
Sistemas de negocio de Zara
Diseo
Ventas al Compras y
por menor fabricacin
Distribucin
Fuente: Inditex.

Anexo 14
Compromisos previos con los productos: Zara frente al sector tradicional
1er trimestre 2 trimestre 3er trimestre 4 trimestre 5 trimestre
Ventas rebajas
Presentacin
Sector Asistencia de la Distribucin
tradicional a desfiles Diseo coleccin
Confeccin y ventas
Temporada
Diseo y compra de materias
Ventas rebajas
primas
Zara Presentacin de la coleccin
Distribucin y ventas
Temporada
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible on-line contiene una versin interactiva de este Anexo.

Anexo 15
Globalizacin de Inditex
Oriente Medio/
Europa Amrica Asia Mundo
Europa 1.101 406
Amrica 112 66
Oriente Medio/
Asia 76 35
------ ----
1.289 507
Slo tiendas Zara

(2001)
Tiendas
1 o ms
5+
10+
20+
50+
100+
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible on-line contiene una versin interactica de este Anexo .

Anexo 16
Precio de una camiseta de Zara
Nivel de precio relativo

Pas (en porcentaje)
Espaa 100
Reino Unido 151
Dinamarca 153
Polonia 158
Chipre 136
Lbano 152
Kuwait 171
Arabia Saud 170
Bahrein 170
Qatar 160
Canad 178
Estados Unidos 209
Mxico 164
Venezuela 147
Japn 231
Fuente: Inditex.
Anexo 17
Muestra de etiquetas de prenda
Fuente: Inditex.

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Zara: moda rpida

La moda es la imitacin de un ejemplo dado y satisface la demanda de

George Simmel, Fashion (1904)

Inditex (Industria de Diseo Textil) de Espaa, propietaria de Zara y de otras

Ultima edicin: 10/9/03

ms rico de Espaa. No obstante, ello tambin supona un importante reto de

La siguiente seccin de este caso describe la estructura de la distribucin minorista de

Distribucin minorista de ropa

Tamaos de los mercados

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Haba tambin diferencias sistemticas en las preferencias de los clientes europeos. Un

5 Euro Consumers: Survey, Trends International (edicin en ingls), 19 de noviembre de 2001.

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

especialmente interesante en Europa debido a las previsiones demogrficas: el nmero

La distribucin minorista de ropa estaba relativamente concentrada en Reino Unido,

6 Kalish, Ira, PricewaterhouseCoopers, Insights on European Retailing 2010, 4 de marzo de 2001.

7 Datos de Profound recogidos en UBS Warbung, European Clothing Market Overview.

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

10 Catoni et al., obra cit.

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

En el apartado del suministro, el hecho ms destacado era la progresiva migracin de

Produccin de bajo coste

La respuesta rpida, que empez a extenderse en el sector textil en la segunda mitad de

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

Supresin gradual de la MFA

El comercio mundial de textiles y ropa continuaba estando regulado por la Multi-Fibre

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

internacionales en el precio de los factores16. Pero el caso de Inditex, en particular su

Competidores internacionales clave

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

Hennes and Mauritz

Inditex, existan una serie de diferencias clave. H&M subcontrataba toda su

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

El resto de esta seccin describe las ventajas y desventajas de la base de operaciones de

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

vicepresidente del consejo de administracin, aunque continuaba siendo profesor de

Bajo Ortega y Castellano, Zara continu su despliegue nacional a lo largo de los

ochenta, expandindose a mercados adyacentes, alcanzando la capital, Madrid, en

Las seis cadenas de distribucin estaban organizadas como unidades de

La coordinacin entre las cadenas haba sido deliberadamente limitada, pero

Cambios recientes en el gobierno de Inditex

En segundo lugar, en 2001 Inditex tambin haba avanzado en la implementacin de

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

Sistema de negocio de Zara

dirigidas a mujeres, hombres y nios, desde recin nacidos a adultos de 45 aos. A

Adems de ser la mayor y ms internacionalizada cadena de Inditex, Zara tena

El corto ciclo reduca la intensidad del capital de explotacin y facilitaba la fabricacin

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante

El consejero delegado de Inditex, Castellano, explicaba estos ambiguos objetivos con

Zara creaba cada ao dos colecciones bsicas, que se iban introduciendo

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

que la coleccin inicial llegaba a las tiendas al comienzo de la temporada de rebajas.

El proceso de adaptacin a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo,

IESE Business School-Universidad de Navarra 17

La fabricacin interna era la principal responsabilidad de veinte fbricas totalmente

Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban internamente, se enviaban prendas

18 IESE Business School-Universidad de Navarra

gracias a un sistema mvil de localizacin que ubicaba las prendas colgantes en la

por semana durante la temporada de rebajas), se comprobaban en el centro de