MOMENTO 2_INDIVIDUAL

Presentado por:

Yonatan Alberto Jimnez Gallego

Cdigo 1.038.062.237

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE ADMINISTRACION

Cdigo: 102019A_220

Presentado a:

GERMAN GUSTAVO SALDOVAL VALERO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLE ECONOMICAS Y
DE NEGOCIO

MARZO 2015
MAPA CONCEPTUAL CON LAS LECTURAS DEL CAPTULO 1.
 CUADRO SINPTICO CON LAS LECTURAS DEL CAPTULO 2.

El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de

M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva

Definicin: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un

incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial.
LA CADENA DE Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
VALOR acumulados que se han
"agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin.
Objetivo: La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran
inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor
LA IMPORTANCIA DE LA CADENA
DE VALOR EN LA COMPETITIVIDAD
DE LAS EMPRESAS

El Anlisis de la El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

Cadena de Valor identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
Como herramienta El propsito de analizar la Cadena de valor es identificar aquellas actividades
gerencial de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial

La instauracin de la competitividad como un objetivo de desarrollo

LA FUENTE DE latinoamericano presupone
VENTAJA tener alguna idea sobre cmo se promueve y apoya a los pases en la
COMPETITIVA elevacin sostenida de
la productividad de sus diversas actividades
 TEORA DE RECURSOS La disciplina de la direccin de empresas, identificando y delimitando su
Y CAPACIDADES Y objeto principal en torno a la bsqueda de ventajas competitivas. Dicho
VENTAJAS anlisis lo contextualizaremos en la incertidumbre, el dinamismo y la
COMPETITIVAS EN LA turbulencia de los entornos en los que la gerencia debe desarrollar su labor
EMPRESA en la poca actual.

LOS RECURSOS Los anlisis, desde la perspectiva del modelo de recursos y capacidades, de
INTANGIBLES COMO un tipo de activos que se estn mostrando como fundamentales y de
FUENTE importancia creciente a la hora de explicar las diferencias sostenidas de
DE VENTAJAS competitividad entre las distintas empresas: los recursos intangibles.
COMPETITIVAS
LA REPUTACIN EMPRESARIAL SOSTENIDAS
COMO RECURSO ESTRATGICO:
UN ENFOQUE DE RECURSOS Y
Es el enfoque de direccin de empresas basado en los recursos y capacidades,
CAPACIDADES as como a la importancia de los recursos intangibles como potenciales
LA REPUTACIN generadores de ventajas competitivas para la organizacin, el objeto
COMO ACTIVO especfico de esta investigacin: la reputacin.
INTANGIBLE

Previamente se indica, de forma resumida, los pasos seguidos a la hora de

APLICACIN
determinar la poblacin y el tamao muestral, as como la validacin de la
EMPRICA Y ANLISIS
escala en trminos de fiabilidad y validez.
DE LOS RESULTADOS
 ENSAYO CON LAS LECTURAS DEL CAPTULO 3.

Estrategias y planes para la empresa

Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios especfica y pueden

involucrar a varias unidades de negocios en la medida que estas enfrenten competidores
comunes.
La mayora de ellas se centran en la funcin de marketing e inciden, en segundo trmino,
en las operaciones, con repercusiones en otras funciones.

Posicionamiento estratgico

Manera de competir de las empresas o negocios.

Los negocios, segn su tipologa, pueden ser prospectivos, defensores, analticos o

reactivos.
Los prospectivos buscan la expansin del negocio a travs de nuevas combinaciones de
productos y mercados y emplean herramientas de exploracin del entorno.

Los defensores se concentran en una determinada combinacin producto mercado y la

defienden.
Los analticos poseen fortaleza financiera pero no ventaja competitiva. Estudian las
oportunidades de incursionar en nuevas combinaciones producto mercado.

Los reactivos no poseen fortaleza financiera ni ventaja competitiva, por lo cual no estn en
capacidad de desplegar una estrategia agresiva.

Una metodologa que permite poner en prctica el concepto de posicionamiento

estratgico es la Evaluacin de posicin y accin estratgica

La posicin estratgica a adoptar es determinada a partir de cuatro variables:

- Estabilidad del entorno

-Fortaleza del sector

-Ventaja competitiva de la empresa

-Fortaleza financiera de la empresa

La inestabilidad del entorno se puede relacionar con los niveles de incertidumbre. La

fortaleza del sector se puede establecer sobre la base del Diamante de Porter.

El modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter, es

un modelo que puede ayudar a comprender la posicin comparativa de una nacin en la
competicin global. Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geogrficas
dentro de un pas o territorio.

La ventaja competitiva de la empresa se puede determinar a travs de las fortalezas y

debilidades de cara a sus competidores directo.

La fortaleza financiera se establecera a travs de los indicadores financieros usuales:

-Solvencia
-Liquidez
-Rentabilidad
-Endeudamiento

La determinacin del posicionamiento estratgica permite establecer con mayor precisin

la agresividad de la estrategia. ste plantea cinco niveles de agresividad de la estratgica,
coherente con cinco grados de turbulencia del entorno.

-Ante un entorno repetitivo la estrategia debe ser establece, basada en precedentes.

-Frente a un entorno en expansin la estrategia debe ser reactiva, basada en experiencia.
-Frente a un entorno cambiante, la estrategia debe ser anticipadora, basada en
extrapolacin.
-Ante un entorno discontinuo, la estrategia debe ser exploratoria basada en nuevas
opciones observables.
-Frente a un entorno sorpresivo la estrategia debe ser creativa basada en innovacin.

El enfoque de Ansoff toma la turbulencia del entorno como factor externo nico para
definir la estrategia y lo hace en trminos de su agresividad innovadora.

Dickel considera tres factores adicionales como determinantes de la estrategia. Uno de

ellos es externo: Fortaleza del sector. Dos son internos al negocio: ventaja competitiva y
fortaleza financiera. Los dos enfoques pueden ser considerados complementarios y ser
utilizados para establecer la ambicin de la empresa, expresada en su visin y su mapa
estratgico.
El paradigma de competencia

Nuevo paradigma de estrategia empresarial que se fundamenta en combinar la

competencia entre empresas con la cooperacin.

Como principio general, las empresas deben cooperar cuando se trata de crear la torta o
pie y competir para repartirla.

La teora de juegos proporciona una base para visualizar las estrategias ms adecuadas
para las diversas situaciones que presentan en los negocios.
El punto de partida para una estrategia basada en competencia es pensar en
complementos. Se trata de aquellos productos, a menudo proporcionados por otras
compaas, que se utilizan junto con los de la empresa.

Red de valores

Es un diagrama que representa los diferentes actores del juego de los negocios y
la interdependencia entre ellos.

-Clientes
-Proveedores
-Competidores
-Complementadores

La red de valores modifica el Modelos de las cinco fuerzas de porter, eliminando

los sustitutos y entrantes potenciales que aqu se incluyen en los competidores y
aadiendo los complementadores.

El modelo de Porter se centra en la competencia, aunque considera las estrategias

cooperativas como una categora dentro de las estrategias competitivas.