CIMAS

METODOLOGAS
PARTICIPATIVAS
Manual
Toms Alberich, Manuel Basagoiti, Paloma Bru, Carmen
Espinar, Nstor Garca, Sabina Habegger, Dolores
Hernndez, Concha Lorenzana, Pedro Martn, Manuel
Montas, Toms R Villasante, Alicia Tenze
 2

ObrrabajolicenciaCeativeCo ommons.Ereeslibredecopiar,distribu uirycomuniccarpblicameentela

obrayd
dehacerobraasderivadasbajolassiguiientescondicciones:
Recconocimientto.Debesreco onocerloscrditosdelao
obradelamaneraespecifiicadaporelaautoro
elliceenciador(perronodeunam maneraquessugieraquettienessuapoy yooapoyaneelusoquehacesde
suobra).
Nocomerrcial.Nopued desutilizarestaobraparaafinescomerrciales.
Comparrtirbajolam mismalicenccia.Sialteras otransformaasestaobra,o ogenerasunaaobra
derivada,sllopuedesdisstribuirlaobrrageneradab bajounalicennciaidnticaasta.

Alreeutilizarodisstribuirlaob
bra,tienesqueedejarbiencclarolostrm
minosdelaliccenciadeestaaobra.
Obra a colectiva a, Madrid 2009 2

Edita: Observ
vatorio Intern
nacional de Ciu
udadana y
o Ambie
Medio ente Sosteniblee (CIMA
AS)

Calle San Connrado 4, 63

28
8011 Madrid
T. 913657
7770
secrretaria@recimas.org
www.re edcimas.org
 3
INDICE

1. Presentacin.................................................................................4
2. Instruccionesdeusodelmanual......6
3. Tiemposdeunprocesoparticipativo.......7
4. Elpuntodepartida..10
5. Diseoparticipativo.....11
5.1. Negociacindeltemayobjetivos
5.2. Constitucindelosequiposdetrabajo
5.3. Difusindelproyecto
5.4. Mapeoinicialymuestrasignificativa
5.5. Elaboracindelamuestra
6. Trabajodecampoyescucha....32
6.1. Laobservacinparticipante
6.2. Entrevistas
6.3. Talleres
7. Anlisisydevolucionescreativas...38
7.1. Elanlisisdefrasestextuales
7.2. Devolucionescreativas
7.3. Jornadas
8. ProgramacindeAccionesIntegralesSustentables(PAIS).....51
8.1. Construccindelaspropuestas
8.2. Laideafuerza
8.3. Redesdemocrticoparticipativas
8.4. Elinformeoperativo
9. Cronograma,recursos,ejecucinyevaluacin.....66
9.1. LaevaluacindelPAIS
10. Vocabulario....70
11. Paraprofundizarms(textos,videos,internet)...67

Herramientas

Lnea del Primeras ideas Deriva Dafo Drafpo

tiempo

Sociograma Posiciones/actores Lluvia de ideas Philips Grupo

6/6 nominal
Tetralemas / rbol de problemas Flujograma EASW Tcnica de
Transcend las 9
cuestiones
Asamblea Cronograma Coherencimetro Matriz reflexiva
participativa proceso
 4
1. PRESENTACIN

El objetivo de estas metodologas es promover

transformaciones sociales a travs de escuelas de
ciudadana solidaria.

Estas metodologas participativas que usamos pueden servir para

conocer mejor los problemas sociales en que estemos, para compartir
con la poblacin y construir caminos de superacin. La gente pasa a
ser, a travs de este proceso, sujeto activo y protagonista de un
proyecto de transformacin de su entorno y realidad ms inmediatos.
mbitos de vida cotidiana, espacios de relacin comunitaria, barrio,
municipio, comarcas... y en mbitos regionales o de un pas incluso,
pero siempre desde la base social y los problemas cotidianos.

Para llevar a cabo estos procesos, segn las metodologas que aqu
presentamos, es necesario que exista al menos un pequeo grupo de
personas formadas o interesadas en irse formando, para dinamizar
metodolgicamente el proceso. A este grupo es a quien est dedicado
especialmente este manual.

Las circunstancias concretas de cada lugar van a ser las que

determinen de qu forma se va a hacer el proceso, y con qu medios
contamos para ello. Sin embargo existen unos criterios comunes
aplicables en la mayora, que estos grupos deben estar dispuestos a
utilizar:

Trabajamos para conseguir unos objetivos de cambio (que

negociamos con los grupos ms implicados, inicialmente), al
encontrar algunos problemas concretos que hay que
solucionar. Hay que aceptar que nadie tiene la verdad, y que
hemos de construirla conjuntamente.

Nos abrimos a todos los puntos de vista que la gente tenga

ante los problemas y los objetivos para saber qu pasa. Para
construir de manera colectiva a partir de la escucha de todas
las posiciones y las estrategias que estn en juego.

Recogemos las ideas y contradicciones de las distintas

posiciones, y las devolvemos para que la gente analice sus
puntos clave, las lneas o caminos que debemos tomar. As
como priorizar cuales son las causas a las que debemos
atender y por dnde enfocar el proceso.
 Hacemos reuniones sobre las propuestas que hayan salido
5
de forma participada a lo largo del proceso, para poder
debatirlas con los sectores implicados. De tal forma que se
puedan construir colectivamente aquellas lneas que nos
motiven para actuar conjuntamente desde la base social.

La gente implicada tiene que ser protagonista aportando

propuestas que marcarn las lneas de actuacin para el
futuro. Y para eso ha de dotarse de una red organizativa con
democracia participativa.

Cuando se ponen en marcha las lneas de actuacin cabe

evaluar el propio proceso, y monitorear/corregir el mismo.
Siempre se acaba por desbordar o paralizar lo planificado,
por lo que se empiezan de nuevo a descubrir otros
problemas, etc.
 2
2. INS
STRUCC
CIONES
S DE US
SO DEL MANUA
AL 6

El manual
m qu
ue tienes entre ma
anos te se
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ara:

seguir los distintos momentos de d un prroceso pa articipativ

vo y
analiza
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pre se prooducen.
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cundoo y cmo aplicar algunos
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Para
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e mayor jugo al texto, he
emos utilizado distintivos que
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can:

OJO! : Se tratta de algo

o a lo que
e conviene
e estar attento

RECUE ERDA: See trata de ue conviene repasar o volv

e algo qu ver a
tener en
e cuenta
a

AMIENTA
HERRA A: Se tratta de una
a tcnica til
para el proceso.

Al fiinal del todo vas a encontrrar un VOOCABULA ARIO dondde se aclaran

algu
unas pala abras que a lo mejor
m no conocass, y una
a relacin
n de
bibliografa til por si estas interesado en estas metodolo ogas
partticipativass y quiere
es profun
ndizar ms en ellas
s, adems de vide
eos y
dire
ecciones ded interne et.

Espeeramos que esta gua ayude a RE-C CREAR espacios de

partticipacin y ciudad
dana, soliidaridad y transforrmacin s
social.
 3. DESARROLLO DE UN PROCESO 7
PARTICIPATIVO

El punto de partida
Preguntamos qu le duele a la comunidad, y elaboramos un plan
de trabajo con los ms implicados.
Se nota un problema y alguien (entidad o movimiento
social) se plantea hacer algo. Hay un para qu? y un para
quin?
Hacemos ejercicios de auto-reflexin-autocrtica, para
evaluar los pre-juicios con los que partimos, provocando que
emerjan lenguajes ocultos nuestros y de los colaboradores.

Diseo participativo
Nos acercamos al problema haciendo paseos, talleres, entrevistas a
asociaciones, instituciones, expertos, generando confianzas, donde la
gente empiece a sentirse protagonista.
Recogemos la informacin ya existente, por ejemplo sobre
una lnea del tiempo que nos d analizadores histricos.
Se puede iniciar la formacin de la COMISIN DE
SEGUIMIENTO del proyecto, si no existiera ya.
Comenzamos a constituir el Grupo Motor del proceso
participativo.
Se disea el plan de trabajo despus de aclarar lo que se
quiere averiguar y quines estn dispuestos.
Realizamos un primer Taller de Mapeo de actores
(sociograma), para acercarnos ms a los sectores a los que
vamos a escuchar.
Podemos entrevistar a algunos expertos que nos
recuerden qu temas no debemos olvidar en el proceso.
Trabajo de campo y de escucha
8
Nos abrimos a todos los conocimientos y puntos de vista que existen
utilizando mtodos participativos de escucha
Podemos empezar haciendo entrevistas individuales a
dirigentes de las entidades, asociaciones y colectivos que
sean ms nudos, o puentes, del mapeo o de la muestra.
Hacemos algunos talleres con los colectivos ms cercanos
para ir resumiendo sus posiciones sobre el problema
planteado.
Continuamos con el trabajo de campo realizando entrevistas
en grupo a personas de la comunidad que no estn
organizadas, y tambin entrevistas a grupos ajenos y
opuestos a los objetivos del proyecto
Vamos entresacando frases textuales de los contenidos de
las entrevistas, que nos muestren las principales
contradicciones, y aportaciones ms significativas, respecto
a cada tema tratado.

Anlisis y devoluciones creativas

Realizamos talleres para profundizar en las razones y causas
de los problemas, para confirmar lo que encontramos y para
priorizar lneas superadoras y creativas.
Devolvemos a la gente la informacin que dio (porque es
suya). Se puede cruzar la informacin entre unas y otras
personas y grupos para saber ms.
Estos talleres sirven para debatir las ideas dominantes y las
ideas emergentes, para potenciar acuerdos y lneas
prioritarias. As, este diagnstico generado y apropiado por
la gente se convierte en un auto-diagnstico.

Programacin de Acciones Integrales Sustentables (PAIS)

Construimos y contrastamos las propuestas en talleres
creativos con los diferentes agentes sociales e
institucionales para conseguir los recursos necesarios.
Coordinamos algunas ideas para la motivacin general de la
gente, y las priorizamos con sistemas participativos.
Facilitamos esquemas de democracias participativas (auto-
organizacin de redes democrticas) adecuados a los
grupos, colectivos y asociaciones existentes.
Cronograma, recursos, ejecucin y evaluacin del PAIS
9
Elaboramos un Cronograma orientado a la accin, con los
recursos y responsables que son viables.
Se pone en marcha el PAIS (en la medida en que sea
posible), se evala y se adapta durante todo el proceso.
Hacer estrategias con conjuntos de accin suficientemente
amplios y revertir a los opuestos al proceso, encontrando las
incoherencias y contradicciones que tengan y jugando con
ellas.
En este punto podran surgir nuevos sntomas o dolores
que podran poner en marcha un nuevo ciclo o proceso ante
el cual habr que elaborar un nuevo Plan de Trabajo, y
empezamos de nuevo!
 4. EL PUNTO DE PARTIDA 10

Antes de iniciar un proceso participativo debemos hacernos algunas

preguntas, hacer una autorreflexin sobre nuestro punto de partida y
sobre nuestros intereses en el proceso. De qu pre-juicios
partimos, para qu y para quin vamos a hacerlo.

1. De dnde partimos?
Qu conocemos de la gente? (Tipo de poblacin,
problemticas generales, algo de su historia...)
Qu conocemos del tema?, qu dimensiones tiene,
locales y globales?
Existen procesos participativos en marcha,
movimientos ciudadanos, etc.?

2. A travs de qu mecanismos hemos definido el

tema del proceso?
Responde el tema delimitado a una necesidad sentida
por la comunidad, por nosotros, por la
Administracin...?
A quin ocupa y a quin preocupa el tema objeto del
proceso?

3. Qu posicin ocupamos?
Qu papel ocupamos en la red comunitaria (agentes
externos, protagonistas...), con quin nos
relacionamos?
Qu capacidad de acceso tenemos a los sectores
implicados, agentes sociales, Administracin, etc.?

4. Qu tipo de participacin vamos a incorporar al

proceso?
En el diseo (El proceso se hace de todos desde el
principio, no slo nuestro)
A lo largo del proceso (Grupo Motor, espacios de
encuentro, etc.)
En el seguimiento (Comisin de Seguimiento, boletines
informativos...)
En la devolucin de la informacin a lo largo del
proceso.
En la negociacin y construccin de propuestas.
 11
5
5. DIS
SEO PARTICI
P IPATIVO

Iniciamos el diseo ded un prroceso participat

p tivo que gue a toodos
los participantes en e sus diferentees etapas. Y lo hace emos
mente: lo negociam
partticipadam mos tanto con la in
nstitucin u organiismo
que promue eve el proyecto
p como con aque ellos actoores sociales
implicados enn ese momento.

Negociacin
N Delim
mitacin Plaan de traba
ajo: proyec cto
c agentes
con del tema
t y de proceso p participativo
o,
sociales obje
etivos tiem
mpos, mttodos, etc
(veer cronogra
ama)

5.1. NEGOC
CIACIN DEL TEM
MA Y OBJ
JETIVOS
S

Trass una prrimera delimitaci n del teema del proceso se inicia el

conttacto con n el tejido asociativo exiistente en e la zon na para que
partticipen enn la formmulacin de la prropuesta. Para su u localiza
acin
podemos utilizar mediosm d
de comuunicacin
n localess, acudir a
estrructuras ya existe entes tip
po coordinadoras, Redes d de entida ades
sociales, Pla ataformas s, etc., captar informacin a travs de los
tcnnicos municipales s, servicios de informa acin, CConsejos de
partticipacin, etc. A partir de estos primerros conta actos va amos
iniciiando la relacin
r con el restto de age
entes relevantes.

Un dise eo partiicipativo debe su urgir des sde las voces y

sensibiliidades de e los agen
ntes socia
ales (insttituciones
s y tejido
asociativvo que te engan rela
acin con el tema)). Al meno os de los
principales al iniicio, y co on la cla
ara vocaccin de a abrirse a
escuchar a todo os, para que to odos pue edan sum marse al
proyecto o si as lo desean.

Quizz nos encontrem

e mos con que las s demand das recoogidas so
on o
demmasiado concretas
c s o demasiado generales
g . En estte sentido el
Grupo Motorr (ver m s adelan
nte) debee hacer el esfuerzo o de unirr los
dollores, la
as necesidades msm senttidas conn las pro oblemticas
inte
egrales existentes (empleo, medio
m ammbiente, participa
acin
ciud
dadana, derechos
d humanos, etc.) paara as ir establecie
e endo pue
entes
entrre ambos s niveles. Cmo llegar de e las dem mandas y necesida ades
mss sentidass a las pro
oblemtic
cas integrrales que afectan a tod@s?.
 12

En este proceso aprovecharemos para ir indagando sobre hechos

histricos (mejor recientes) que hayan tenido lugar en la zona donde
investigamos, que fueran sentidos por la mayora de la poblacin y
que movilizaran a gran parte de esta (generando bien consensos,
bien conflictos, etc.). Estos, que llamaremos desde ahora
Analizadores Histricos, nos darn la pauta para adivinar cules
son los elementos de motivacin, inters y movilizacin de la
poblacin

Por ejemplo, contra la guerra de Irak se produjeron grandes

movilizaciones de muchos miles de personas, pero luego eso no se
tradujo en organizaciones de ese mismo contenido. Otro ejemplo
similar, pero de mbito ms local podra ser la celebracin de una
gran fiesta intercultural en un barrio, que no tuviera continuidad en
nuevas formas de organizacin social. Estos son hechos que pueden
provocar los anlisis (por eso llamarlos analizadores), pues son
conocidos y la gente los ha comentado en su vida cotidiana, son un
referente prctico para mostrar las posiciones que cada cual adopta.
Ambos casos pueden provocar, por ejemplo, la pregunta: por qu la
gente no se organiza para? Para sacar estos analizadores se puede
hacer un taller.
 13
. LNEA DEL TIEMPO

Una buena herramienta puede ser hacer una Lnea del Tiempo,
sobre la cual la gente reunida va dibujando o escribiendo en un
papel continuo, en una pared por ejemplo, los acontecimientos
que creen ms destacables de los ltimos aos. Entre un grupo
de personas que inician un proceso es una forma de que
vayamos ayudando a reconstruir como han visto los precedentes
del tema a debate. Se puede hacer por aos o por meses, o por
aquellos grandes acontecimientos que marcaron el tema que nos
hayamos propuesto. Se pueden poner, por ejemplo, bajo la lnea
del desarrollo histrico aquellos aspectos que se consideren ms
objetivos y medibles, y encima de la lnea los que se puedan
considerar ms de opinin, o con distintas versiones.

Hay muchas formas de hacer una Lnea del Tiempo, y la

innovacin es algo que ayudar a que el colectivo se sienta ms
protagonista. Por eso no se trata de hacerla perfecta segn un
manual, sino ms bien tal como la gente vaya proponiendo.
Seguro que la inventiva o iniciativas de dibujo de unas personas
estimula a otras. Es importante que se recojan todas las
versiones y que no se entre en disputas sobre si esto fue as o de
tal otra forma. Vale la pena poner algunas de las afirmaciones
entre interrogantes, a la espera de poder saber mejor cmo fue.
Tal vez sea uno de los motivos de preguntas a la poblacin, que
desde ese momento pasa a ser nuestro punto de referencia, con
ms autoridad que los reunidos en esa ocasin.

Imagen 1. Lnea del tiempo en una sesin formativa en Madrid

 14
En este caso, por ejemplo, se han colocado los aspectos
positivos sobre la lnea y los negativos bajo ella. Adems, se han
sealado con un crculo rojo tres momentos cuyos analizadores
dividen a los participantes, pues mientras que para unos es
positivo, para otros no (posteriormente, podr servir para
reflexionar sobre ello).

La Lnea del Tiempo se puede dejar abierta para que se pueda

ir completando ms adelante, o con ms datos o informaciones
que no se conocan en la primera sesin. Esto puede ser muy til
al principio porque sobre el pasado, y en especial sobre algunos
analizadores histricos (acontecimientos que han marcado la
vida social) la gente tiene una opinin formada, que siempre es
un punto de partida. No se trata de la verdad objetiva con
pretensiones de exactitud, sino de las verdades que se hayan ido
construyendo hasta el momento, y sobre las cuales hay un cierto
consenso, o bien disputas que conviene saber desde el principio.

PRIMERAS IDEAS

Otra buena forma de avanzar en la elaboracin de un

proyecto, al principio, es intentar volcar (primero de forma
individual y luego grupal con el equipo motor por ejemplo-)
todo aquello que ya sabemos o intuimos sobre nuestro caso,
y las primeras ideas sobre cmo armar el proceso. Aqu
proponemos unas tablas y unas preguntas que podran
servir en esta tarea, aunque lo importante es que se
adapten en cada caso a las necesidades concretas.

Territorio y Poblacin Actividad Poltica y Historia e

medioam- econmica Organizacin Identidad
biente y Recursos social
financieros
Qu sabemos
(problemticas,
buenas prcticas,
etc.)
Qu no sabemos

Qu intuimos
(hiptesis)
Qu prevemos
(tendencias)
 5.2. CONSTITUCIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
15
Cuando estamos inmersos en un proceso de participacin nos
encontramos con mltiples situaciones y circunstancias que lo rodean
e influyen. Hay que tener cuidado de no quedar marcados desde el
principio y perder una cierta independencia que nos puede ser
beneficiosa.

Naturalmente entramos en contacto con todas aquellas personas y

sujetos que en mayor o menor medida lo protagonizan, o participan,
o lo observan a distancia. El contacto y relacin con estos sujetos
adquiere dimensiones diferentes segn sean los intereses,
compromiso, ocupacin, etc. de tales actores sociales.

5.2.1. El grupo motor

Es un equipo mixto de personas, constituido por vecin@s voluntari@s

y tcnic@s. Se trata de vernos con cierta estabilidad con algunas
personas (tres-cuatro como mnimo) con las que es posible trabajar
de forma continuada, en sesiones semanales o quincenales. No es
necesario ni recomendable que sean personas representativas, pues
algunas de ellas nos pueden apartar a otras que les vean con malos
ojos. Es mejor personas poco conocidas, como algunas seoras que
estn en educacin de adultos o unos jvenes que quieren aprender
estos dispositivos tcnicos, o gentes que en general tengan tiempo
disponible y ganas y no sea por motivos de protagonismo.

Este conjunto de personas son a la vez fuente de informacin (nos

ayudan a recabar datos acerca de su entorno y sobre las redes de
relaciones existentes) y ncleo del proceso, participando
activamente segn su inters, disponibilidad, actitudes, capacidades y
formacin, en las diferentes etapas del proceso. Por su parte, las
personas que den el apoyo tcnico en el proceso dentro o fuera del
Grupo Motor, segn se vaya organizando, irn debatiendo las
diversas etapas del trabajo, tanto en los contenidos y en los mtodos.

Se pueden hacer dinmicas de grupo, provenientes tanto de la

Educacin Popular como de la Animacin Sociocultural, ya que estas
permiten que el grupo se conozca, se fortalezca como tal y auto
organice su propio proceso. Los socio-dramas, juegos de rol (rol-
playing), etc., son formas a la vez divertidas y muy interesantes para
provocar auto-criticas y conjuntar a los grupos.

El Grupo Motor debe quedar abierto a nuevas incorporaciones, por lo

que haremos la invitacin en todas aquellas ocasiones que se nos
presenten.
 16
Una ad dvertenciaa: en este
e tipo de trab bajo con grupos
estables
s y perma anentes (en
( el esppacio y en
n el tiem
mpo), nos
vamos a enconttrar, seg guro, conn tensiones y difificultades
derivadaas de la propia interacci n grupa al, que hhay que
afrontarr y resolv
ver de la manera ms con nstructiva
a para el
proceso..

VA O TRA
DERIV ANSECTO
O

Hacer una de eriva, v

video-pa aseo, o transe ecto, pu uede
ayudarr a tomar contacto
o con secttores de de la pobblacin noo tan
organizzados, pero
p que
e pueden n interes sarse en el proceso
particip
pativo. Estas tcnicas
t permiteen siste ematizar los
sentimientos primeros quue tiene la gente sobre
s el territorio que
q
habita.

Consistten en caaminar por un barrio, por un puebblo o por una

zona ruural, con gentes del
d lugar que nos puedan ir contand do lo
que vamos
v viiendo, e intercambiando con ellas nues stras
impresiones o pregunta as. Se puede
p ha nificando una
acer plan
grabacin con una cm mara, por ejemplo
o, de formma que esto
sirva de
d excusa a para quue quiene compaen, y tambin
es nos ac
personas o grup pos que nos enco
ontremos,, puedan ir dandoo sus
primeraas opiniones, etc.

(de izq. a derecha) Ima agen 1: Deriva de estudia antes de arquitectura en el Workshop
de Palma Palmilla.
P Imagen 2 Deriva por Mlaga capital.
c Grupo de investigac
cin Cartac
(registro audiovisual,
a e fotografas
en s y notas). Imagen
I 3: Sistematizaci
S n de una
deriva. Gru
upo de investiigacin Cartac
c en la Casa In
nvisible de M
laga.

El que escuchemmos y noo juzguem

mos las op piniones que nos dan,
el que comparttamos co onversacin sin pretension
p nes de quien
sabe ms,
m etc. son elem
mentos pa
ara crear un buen ambiente de
confianza inic cial. Aparte de la informacin que va amos
obtenieendo, quue siemppre viene bien, y que podemos ir
registra
ando en algn
a cua
aderno o ficha
f del recorrido.
 Luego todo estto es un material que se puede a analizar para
17
vernos a nosottros mism mos y a la gente, y establecer unos u
primeroos anlisiis de los dolores
d de cada cuual. Commo es muy y til
el cono
ocernos como grup po y el sa
aber de lo
os prejuic
cios que cada
c
un@ te enemos, estos au uto-anllisis al comenzar
c r pueden ser
una forma de pasar
p un buen rato e irnos s sinceran
ndo sobre e los
interes
ses de caada cual. Ver una sesin grabada
g d
de juegoo de
rol o un
u paseo o con la gente
g de la localid
dad, puedde ser mo otivo
para poonernos de
d acuerd do en formmas bsiccas de tra
abajar jun
ntos.

No se trata de hacer ps
sico-dramas muy profundos
p s, sino de
e un
juego que permita sac car doblles lengu
uajes ms o me enos
ocultos
s, y a se
er posible
e rernos
s en grup
po para crear cieertas
confian
nzas.

5.2.2. La comisin
c n de segu
uimiento
o

En la Comis sin de Seguimie ento (CS)) puedenn estar ppresentess los

prom
motores de la inv vestigacin, organ
nismos pblicos,
p tcnic@ss del
equipo, y to
odas las personas s del luga
ar o del tema qu ue se sientan
representattivas. Es sta Com misin se mantiene informada de e la
marrcha y desarrollo del proc ceso de participacin. La comisinn se
ren
ne de forrma peridica al final de ca
ada una de
d las fasses claves
s del
ceso, cada mes o cada
proc c varios mesess.

La Comisin
C de Seguiimiento es
e una pieeza esenccial dentro
o del proceso
partticipativo,, ejercien
ndo de su
upervisora de la negociaci
n n en cie
ertos
mommentos claves.
c Es
s en esta
as sesiones informmativas ddonde se van
conffrontando o los prim
meros resuultados obtenidos y donde se pulsan n las
actittudes y reaccione es que stos
despiertan, haciendoo posible una
prim
mera pro oyeccin del auto o-diagnsstico o de las solucione es o
acciones que e pudieran n ponerse
e en marc cha.

La CS frena
fr la prepotenc
p cia en la que el Grupo
G Mottor tiene
tendenc cia a instaalarse al verse prrotagonistta del prroceso. Y
es adem ms parra los representa
r antes poolticos uun sano
ejercicio
o de dem mocracia participat
p tiva, por ejemplo,, cuando
se incorrporan de d esta forma
f a la gestin munic cipal las
necesida ades y propuesta
p as del reesto de agentes sociales
implicaddos. Es muym impportante que las instituciiones se
comprom metan a realizar
r lo
o que se acuerde
a e el proc
en ceso
 18
Se intentar hacer converger los diferentes conjuntos de
sensibilidades latentes detectados en este proceso de arranque
(generar consenso en lo que respecta a la demanda sobre el tema
que se cree central y los objetivos a marcar). Esto se puede hacer
con un dispositivo tcnico como es hacer un DAFO entre los
asistentes a una Comisin de Seguimiento. En Latinoamrica se suele
nombrar FODA.

LA TCNICA DAFO

Es un cuadro resumen que nos permite definir y contextualizar el

problema en el mbito de estudio a partir de cuatro marcos de
anlisis: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Conviene trabajar en grupos pequeos y luego llevarlo a una
reunin plenaria, para poder discutir el sentido por contraste de
lo construido en cada grupo y finalmente entre todos.

Una forma de aplicar esta tcnica puede ser la siguiente: se

plantea el tema/objeto de estudio de forma clara y concisa. A
partir de aqu el grupo hablar primero, a travs de una lluvia de
ideas, sobre los aspectos positivos o de xito (Fortalezas y
Oportunidades) que relacionan ese tema con el territorio. Las
ideas sobre las que se est de acuerdo se van escribiendo sobre
un panel. Posteriormente, tambin mediante lluvia de ideas se
sacan los aspectos negativos o de riesgo que tambin es
importante tener en cuenta. Tambin se ponen los consensos en
panel. Al final se resume el panel definitivo, que no ser sino un
primer acercamiento (queda todo el proceso participativo por
delante) a la realidad del territorio.

NEGATIVAS POSITIVAS
Factores de Riesgo Factores de xito
CIRCUNSTANCIAS
INTERNAS DEBILIDADES FORTALEZAS
(Lo que depende ms de
nuestras posibilidades)
CIRCUNSTANCIAS
EXTERNAS AMENAZAS OPORTUNIDADES
(Lo que depende de otros
factores que no
controlamos)
 19

EJEMPLO DAFO

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA: En un barrio perifrico y con graves carencias de

la localidad X surgen brotes de racismo y actitudes de rechazo entre la comunidad
espaola y los colectivos de inmigrantes recin llegados y en creciente aumento.
Las organizaciones ciudadanas abren un debate en torno al conflicto y piensan
cmo actuar sobre l. Los elementos que se incorporan al anlisis DAFO podran ser
los siguientes:

NEGATIVAS POSITIVAS
Factores de Riesgo Factores de xito

CIRCUNSTANCIAS DEBILIDADES FORTALEZAS

INTERNAS - Posiciones y actitudes
(Lo que depende ms racistas en el propio seno
de las organizaciones
de nuestras
sociales de la zona
posibilidades) - Desconocimento del
fenmeno de la
inmigracin y de los
referentes culturales de la
poblacin inmigrante ...
- Etc.
- Existencia en la zona de
organizaciones ciudadanas
orientadas hacia y/o con
experiencia en la accin
solidaria
- Existe un pequeo ncleo
de inmigrantes ya
asentados en la
comunidad y que ejercen
una labor positiva de
mediacin intercultural
- Etc.

CIRCUNSTANCIAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

EXTERNAS - Posible agravamiento del - Las fiestas del barrio
(Lo que depende de conflicto latente entre la como oportunidad de
vecindad por una encuentro y convivencia
otros factores que no
informacin de la TV. ldica
controlamos) - Utilizacin poltica del - La Escuela como espacio
conflicto por parte de las de comunicacin y
agrupaciones polticas educacin intercultural
locales - Etc.
 20
LA TC
CNICA DRAFPO

Unaa variante
e que puuede teneer similarres y otrras aplica
aciones es
e la
tcn
nica DRAFFPO, dond
de los ele
ementos son: Deb bilidades, Resistenccias,
Ameenazas, Fortalezas
F s, Potencialidades y Oportunidades.

Adems, tan nto esta variantee como el DAFO O pueden n, a su vez,

amp pliarse pa
ara abarccar las acciones
a necesariaas para aacometerr los
distintos elem
mentos detectado
d s. Esto puede se er particu
ularmentee til
cuanndo las circunstan
c ncias aco
onsejan no
n prolon ngar el pproceso en
e el
tiem
mpo (ciclo o corto) si queremos ob btener reesultados participaados
(cuaando tra abajamoss con algunos
a colectivo
os en d determinaadas
circu
unstanciaas).

As, tenemo os la poosibilidad de utiliizar en una sola a tcnicaa la

visu
ualizacin de lo os aspe ectos po ositivos y nega ativos de e la
prob
blemticaa o temaa de estu udio, jun
nto a la formulacin de las
acciones qu ue debera
amos llevvar a caboo, solos o con otro
os (en el caso
del DRAFPO) para que q esos elementtos identtificados nos resu ulten
orables, ya
favo y sean debilidade
d es, resiste
encias o amenazas
a s, o para que
los mantengamos y reforcemos si son n fortalez
zas, potencialidadees u
oportunidadees.

Sean cuuales sean

n las tcn
nicas que escojammos, lo importante
es teneer claro el objettivo con el que la aplic camos y
ajustarla
as a los interesess del pro
oceso si es neces sario. En
ocasionees el DAF
FO o el DRRAFPO pu ueden ser tcnicas
s vlidas
para essta fase inicial y en otra as para otras
o eta
apas del
proceso.. En este
e captulo resumim
mos algunnas de elllas, pero
existen muchas ms
m en manuales
m de dinm
micas de g
grupo.
 21

EJEMPLO DE DRAFPO
 22
5.2.3. Cronograma del proceso

Una vez constituido los equipos de trabajo puede ser un buen

momento para elaborar un cronograma de todo el proceso, que nos
ayudar a tener una visin global de nuestro plan de trabajo a largo
plazo. El cronograma puede hacerse por semanas y/o meses, poner
ms o menos detalles, aadir las responsabilidades de cada miembro
del equipo de trabajo, en definitiva, rectificarse/actualizarse segn
las necesidades.

EJEMPLO DE CRONOGRAMA DEL PROCESO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Planteamiento
inicial tema y
objetivos
Negociacin con
actores sociales y
presentacin
pblica
Recogida
informacin
Reuniones
Comisin de
Seguimiento
Constitucin
Grupo Motor y
posibles reuniones
Taller de mapeo y
muestra
Entrevista a
expertos para la
gua.
Trabajo de campo
(Talleres,
entrevistas)
Anlisis de frases
recogidas
Presentacin
Auto- Diagnstico
Talleres de
devolucin
creativa
Planes de accin
integral y
sustentable
Evaluacin
(rectificaciones o
mejoras)
Programacin
operativa
 23
5.3. DIFUSI
IN DEL PROYEC
CTO

Todo el procceso de rastreo

r anterior nos sirve como unna platafo
orma
muyy til parra el montaje de un talleer para la prese entacin del
proyecto a todos los agen ntes sociales con los que e ya he emos
conttactado y con los que a n no lo hemos he echo y quiz tambin
nos sirva com
mo primer taller de
e auto-dia
agnstico
o.

Los objetivos
s de este taller son
n varios:

dar a con
d nocer el proyecto,
p suscitar el inter
s (la gen
nte tiene que
v
verlo com
mo til, qu
ue les sirv
va para allgo, comoo propio),,

animar a la particip
a pacin en
n el mismo (aqu ya
y se pued
de hablarr con
g
gente parra los grup
pos de tra
abajo)

r
recoger su
ugerencia
as y dema
andas con
n respecto a de anlisis.
o al tema

Para
a ello son
n importan
ntes algunas obse
ervacione
es:

Utilizar los
U l meddios de comunicacin locales (radio,
t
televisin y prenssa): si los
l tenem
mos en cuenta d desde el
p
principio y los hace
emos sen ntir parte del proce
eso, ellos tambin
n darn
nos n cancha a lo largo
o del mismmo.

Cuidar co
C on atenc cin la convoca
c toria: no
n sirve slo la
c
convocato oria inforrmal (po or telfon no, oral, etc.) ssino que
t
tambin hay que hace erla forrmalmentte, aunq que sin
b
burocracia as que noos puedan n alejar a la gente
e. La hora
a y el da
d la con
de nvocatoria
a son mu uy importtantes; teenemos qque ser
f
flexibles s
segn la disponibil
d lidad de la
l gente y estar a
atentos a
p
posibles e
eventos q
que vaya
an a tene er lugar para
p no coincidir
(
(una fiesta
ta, un parrtido de f
tbol ...).

Si es po
S osible, es
s importa ante aprrovechar el contaacto con
a
algunas personas, entidade es u organ
nismos paara que apoyen la
c
convocatooria. Si facilitamos
fa s y anim
mamos la participa acin de
a
algunas p
personas//grupos ene el arraanque, essto fomenntar su
im
mplicaci
n durantee el resto
o del proc
ceso (pero
o procura
ando que
n se vea solo de alguna
no a ge
ente)
 5.3.1. El equipo multimedia
24
Cada vez se vuelven ms importantes las tareas de difusin con la
prensa o medios locales, manejar aparatos de grabacin (videos,
etc.) o establecer una red con los medios de internet. Siempre se
puede encontrar a algn muchacho/a que se anima a montar un
pequeo equipo que sirve para dar estas coberturas.

Debemos cuidar estos primeros contactos y con cierta regularidad les

haremos partcipes del proceso. No solo por telfono, pues con las
nuevas tecnologas se pueden hacer muchas innovaciones y la gente
se puede sentir as gratificada. No se trata de estructuras rgidas de
funcionamiento, sino de maneras flexibles de colaboracin. Todos
iremos incorporndonos al mismo proceso como Comunicadores
Informales o Formales.

Por ejemplo es importante estudiar qu personas de todas las

culturas o sensibilidades que pueda haber en una comunidad deban
estar en una rueda de prensa, o en una foto del proceso. Sin duda,
siempre hay lderes que quieren destacar, y esto es inevitable, pero
se pueden ir repartiendo los papeles, haciendo que haya varios
portavoces en lugar de uno solo y que se hagan las
presentaciones colectivamente. Se puede explicar que por bien
del proceso es mejor que sean ms las cabezas visibles que menos,
etc.
 5.4. MAPEO INICIAL Y MUESTRA SIGNIFICATIVA
25
Tras estos primeros pasos, es hora de que nos demos cuenta de
hasta dnde no estn incorporadas al proceso muchas de las fuerzas
sociales y sectores que podran estar. Para ello es interesante que
cada cual pueda aportar unas listas bastante completas de los
sectores que conoce o de los que tiene referencia. Los objetivos de un
primer taller pueden ser los siguientes:

Elaborar un primer mapeo (Sociograma) de las relaciones que

mantienen entre s los diferentes actores sociales presentes en el
territorio (instituciones, tejido asociativo y poblacin en general).
Comprobar que adems de a las organizaciones tenemos en
cuenta a la gente no organizada. Hasta qu punto contamos con
los sectores afines o amigos, con los sectores opuestos o
simplemente diferentes. Hasta que punto contamos con los
sectores de poder econmico o simblico o con sectores precarios,
etc.
Para algunos grupos locales puede servir de auto-critica cuando se
dan cuenta por ellos mismos de que apenas conocen a otros
grupos o sectores que tambin actan en estos temas. Este
ejercicio tiene una parte de ubicacin de grupos, instituciones y de
sectores no organizados, y otra de conocimiento de las relaciones
de confianza o de temores.

EL SOCIOGRAMA (MAPA DE RELACIONES)

Es un instrumento que nos va a permitir visualizar a los actores

y grupos sociales presentes en el territorio y trazar las
conexiones existentes entre ellos1. Sirve para darnos cuenta de
lo aislados o no que podemos estar en las tareas que nos
proponemos, y de las alianzas que precisamos y debemos hacer;
y en este sentido a qu elementos o grupos puente debemos
entrevistar para poder saber cmo colaborar en tareas
comunes. Tambin visualizaremos qu antagonismos son
previsibles que nos aparezcan y cmo contrarrestarlos. Todo ello
ponderando no slo los nmeros de personas que puedan estar
en cada situacin, sino cules son sus pesos y fuerzas reales de
tipo socio-poltico y su capacidad de ayuda en nuestras
estrategias.

1
Hay que diferenciar entre sociograma y organigrama. ste se refiere a las
relaciones que existen entre los niveles o los miembros de una organizacin o
grupo formal, como el presidente, secretario, tesorero, vocales, etc de una
asociacin, mientras que el sociograma refleja las relaciones que la gente nos dice
que existen.
 Una posible aplicacin de la tcnica es repartir tarjetas en
26
blanco: Unas con forma triangular para representar a actores
con mucho poder simblico o de convocatoria (y posiblemente
externos al lugar concreto). Otras rectangulares para representar
a los actores sociales organizados y locales. Y otras circulares
para representar a sectores de poblacin no organizados, que
suelen ser la mayora o para personas que se considera que son
relevantes para el proceso. Cada cual rellena las tarjetas con los
diferentes protagonistas existentes en el territorio y las pone
sobre una pizarra o papel-continuo en una pared o una mesa
para despus relacionarlas.

Utilizaremos flechas que unan los diferentes actores en trminos

de relacin fuerte (de dependencia, de colaboracin...), dbil
(de aislamiento, de desinters, de temporalidad...), de
conflicto, sin relacin, relaciones indirectas (un actor con
otro a travs de un tercero), etc. En el grupo se debate hasta
llegar a un cierto consenso. Se reflexiona sobre las zonas donde
el mapa se hace ms denso en sus relaciones, donde estas se
hacen ms intensas, los bloqueos existentes, los elementos
articuladores (dinamizadores) y los espacios vacos de actores o
de relaciones.

Esquema bsico para establecer un mapa de relaciones sociales

(sociograma inicial)

IMGENES
DEL PODER
OBISPO MASS
MEDIA
Direccin de
Instituciones

ASOCIACIONES
MEDIOS DE PLATAFORMAS
TEJIDO Vecinales, Juveni
COMUNICACIN Y REDES
ASOCIATIVO les, O.N.G.S, Parroquia,
LOCALES SOLIDARIDAD,
ecologistas, etc. mezquita,
ECONOMA
etc.
SOCIAL, ETC.

HOMBRES ETC.
BASE ADULTOS MUJERES
JVENES MINORAS
SOCIAL
TNICAS
 27

Propuesta de leyenda de relaciones:

Relaciones fuertes: a) de dependencia Es interesante que la

b) de colaboracin representacin grfica
y la definicin de las
Relaciones dbiles: c) de aislamiento relaciones las
d) de desinters reinventemos segn la
e) puntuales realidad de cada
localidad y para cada
Relaciones de conflicto momento del proceso.
Espacios sin relacionar
Relaciones indirectas ( a travs de terceros)

EJEMPLOS DE REPRESENTACIN GRFICA

 28

+PODE R
AYUNTAMIENTO

Centro d e Partido
SS.Sociales oposicin

Asesoramien to
exter no

MEDIOS DE
GRUPO Par tido COMUNICACIN
gobierno
TCNICO

Asoc.
VECINOS

COMISIN DE
S EGUIMIENTO

Gr upo 4

Grupo 3 VECINOS
Gr upo1
CIUDAD
Gr upo 2
VEC INOS
BARRIO GRADO DE
-PODER AFINIDAD

+ -

Este es el Sociograma del Programa de Participacin Ciudadana

en un barrio, con la organizacin acordada para llevar a cabo el
plan de accin por medio de la Comisin de Seguimiento y los
grupos de especficos de trabajo. Junto con el equipo tcnico que
asesora, la Asociacin de Vecinos y algunas otras
entidades formara el conjunto de accin del Proceso.

Al hacer estos mapas tambin es muy interesante intentar definir

aquellos elementos comunicadores (personas, grupos, etc.)
que adquieren un peso importante en la conexin de unos
niveles con otros: por ejemplo, los puentes entre lo asociativo,
o con sectores de la poblacin, o con algunas Instituciones, etc.

Al desarrollar el sociograma, empezaremos a definir cules son

los espacios de alianza y los de conflicto (que hay que
desbloquear) para as tener una idea lo ms aproximada posible
de los actores protagonistas de las propuestas de accin. Esto se
concretar mucho ms en la fase siguiente de devolucin y
negociacin. A continuacin hemos puesto el ejemplo de unos
conjuntos de accin, o agrupaciones de intereses y confianzas
(el azul y el verde) tomados de un caso real en Per del conflicto
de los campesinos que cultivan coca, donde los grupos y
colectivos intermedios deben decidir cul es su propia estrategia.
 29

En este otro grfico, lo que ms interesa es conocer la ubicacin de

los actores, los espacios de encuentro donde se producen de manera
especial las relaciones, los lugares ms significativos para la gente,
as como los vnculos entre los actores que puedan quedar
representados en el mapa.

E. Dabas. Provincia de Chaco (Argentina)

 30

5.5. ELABORACIN DE LA MUESTRA

Estos mapas nos pueden recordar con qu actores podemos contar

con mayor afinidad al proceso, y tambin qu actores externos e
internos al caso concreto tienen tanta influencia que debemos saber
sus estrategias. Nos interesa saber cules son las posiciones tanto a
favor como en contra, y no solo el poder de convocatoria, sino
tambin el poder real, econmico y poltico, para hacer o para
oponerse al proceso en que estamos.

Una forma de recordar, de preguntarnos, por los factores que

influyen en estos procesos es encuadrar en dos ejes los mapas que
estemos haciendo. En un eje vertical, por ejemplo, podemos poner
arriba los grupos o instituciones que tienen mayor poder econmico y
poltico (poder de clase social alta); en medio a los sectores de
trabajadores fijos (poder medio), y en la parte de abajo a los sectores
ms precarios, con menos poder real.

En el eje horizontal, por ejemplo, se pueden poner los grados de

afinidad a la resolucin del conflicto o afinidad al proyecto
participativo que impulsamos. Hay colectivos, asociaciones,
instituciones o sectores no organizados que presuponemos que son
ms afines y otras que son opuestos. Pero en este eje cabe matizar
tambin las posiciones, pues no es lo mismo tener posiciones
diferentes (quisieran hacer las cosas de otra forma, pero estaran
por hacer algo) que situarse como ajenos (les da igual lo que se
haga), o que tener posiciones opuestas (maniobrar en contra) para
el caso concreto en el que estamos.

Cmo elegimos a quines entrevistamos?

Si nuestro trabajo se desarrolla en un mbito determinado interesa

recabar las opiniones de las instituciones y asociaciones clave o
puente, dentro del mapa de relaciones existentes.

POSICIONAMIENTOS

Una herramienta til para saber quin es quin puede ser el

cuadro siguiente, en el que podemos colocar tanto a las
instituciones, como a las asociaciones y a las personas
individuales segn se siten respecto al tema que es objeto
de nuestra investigacin. Este cuadro puede resultarnos
ms fcil de rellenar ayudndonos del mapa de relaciones
 que hicimos anteriormente. Es importante que aseguremos
31
sobre todo las posiciones de los sectores no organizados.

Clases sociales o Posicionamientos sobre el tema del proceso

Actores sociales Afn Diferente Ajeno Opuesto
Poder

Tejido Asociativo

Base Social

Con este cuadro nos salen unas 12 posiciones posibles en los

cuadrantes que se cortan, donde podemos situar el mapeo de
actores y relaciones. Esto nos sirve en primer lugar como una
radiografa del problema y las posiciones que presumimos con las
que hay que contar. Pero esta radiografa adems nos puede servir
para seleccionar a qu grupos es imprescindible escuchar para tener
un diagnstico con todas las posiciones importantes que
intervienen. Una muestra sirve para no tener que escuchar a toda
la poblacin sino a una parte, de forma que con algunos talleres,
entrevistas personales o de grupo, podamos tener la informacin
bsica necesaria.

La forma ms sencilla de contactar suele ser a travs de la Comisin

de Seguimiento o el Grupo Motor, que habitualmente disponen de la
relacin de asociaciones y responsables polticos; adems, lo normal
es que unas personas entrevistadas nos proporcionen el contacto con
otras (efecto bola de nieve).

El nmero de entrevistas, sin ser fijo ni rgido, podemos ponerlo entre

9 y 18 y nos tienen que asegurar que quedan recogidas, tanto las
posiciones institucionales, como las de los grupos organizados y no
organizados. Se suele considerar que a partir de estos nmeros se
produce lo que se llama principio de saturacin, esto es, que los
discursos y las opiniones aportadas empiezan a repetirse. De todas
formas conviene no dar por cerrado el captulo de entrevistas ya que
a lo largo del proceso pueden seguir apareciendo nuevas posiciones
que nos interese recoger.
6. TRABAJO DE CAMPO Y ESCUCHA 32

En la medida en que los procesos no son iguales, no tenemos que

descartar ninguna de las tcnicas a nuestro alcance, siempre que
estn al servicio de los objetivos construidos de modo participativo al
inicio.

Las investigaciones o estudios de tipo cuantitativo utilizan la

encuesta como herramienta fundamental de recogida, anlisis y
presentacin de datos y lo hacen valindose de cifras y porcentajes,
estadsticas, etc; resulta til a la hora de conocer aspectos
contables de la realidad y recoger las respuestas de las personas a
ciertas preguntas para despus operar con ellas (las suma, las resta,
las multiplica). Pero no permite profundizar en el por qu se dijeron
tales o cuales cosas, en las motivaciones y estrategias, como los
siguientes enfoques.

El enfoque cualitativo pretende, por su parte, dar protagonismo a

la persona o al grupo con la que se est conversando y recoger sus
opiniones e imgenes respecto a la realidad social que se pretende
conocer. Este enfoque pretende profundizar en lo que motiva a las
personas y los grupos, yendo ms all de las primeras opiniones ms
habituales que se le ocurren a cualquiera.

El enfoque participativo puede combinar tcnicas variadas de las

anteriores, pero suele dar prioridad a los talleres operativos y de
construccin colectiva del conocimiento y de la accin. Puede por
ejemplo empezar con algunos dispositivos tcnicos, como los ya
mencionados, para fijar un punto de partida, y luego usar entrevistas
o grupos cualitativos para profundizar, o incluso si se requiere
puede hacer alguna consulta cuantitativa. La diferencia fundamental
con los dos enfoques anteriores radica en el para qu se recoge la
informacin. Un proceso participativo conlleva la devolucin de la
informacin a la misma poblacin para que, debidamente apoyada
por tcnicas adecuadas, sea sta la que profundice, priorice y
planifique sus propias estrategias de superacin.

Aunque existen multitud de tcnicas, planteamos aqu algunas cuyo

manejo es relativamente sencillo y que resultan apropiadas para ser
puestas en prctica por cualquier persona que participe en el proceso
con un mnimo de informacin / formacin previa. Sin que sea
necesario ser profesional de las Ciencias Sociales (lo que, por otro
lado, permite romper las barreras que suele haber entre tcnic@s de
la profesin y personas de la zona, asociadas o no).
 33
6.1. L OBSERVACIN
LA N PARTI
ICIPANTE

Mss que una tcnica sistematiz

s zada se trata
t de una actiitud que est
pressente a lol largo de todo el proceso de inv vestigacin. Conssiste,
simpplemente e, en no dejar esc capar dettalles, au
unque pue edan parrecer
insig
gnificante
es, que pueden
p apparecer en
e cualqu uier mom mento, ya sea
en reuniones
r s, talleres
s, contactos inform
males Coonviene to omar alguunas
notaas sencillas relatiivas al lugar, lass persona as, los hhechos y las
circu
unstanciaas observ vadas y conviene e, igualm
mente re ecoger frases
texttuales so obre el tema o el te erritorio odas e en cualq quier
circu
unstanciaa. Todas esas ano otaciones,, aadida
as a los rresultados de
las entrevisttas y la anteriorr recogida de da atos e in nformacio
ones,
commplementa an, de ma anera muuy enriqueecedora, la visin general de
d la
realidad sociaal que estamos co onociendoo.

Es conve
E eniente irr hacienddo un re esumen de conte enido de
e los
m
materialees que vayamos s obtenie endo dell trabajo o de campo
(
(conversaaciones in
nformales
s, informe es y acta
as de reun
niones, notas
n
p
proceden tes de lal observvacin participantte, etc), porque nos
s
servir cu
uando tenngamos que
q realiza
ar el anllisis.

6.2. E
ENTREVI
ISTAS

Antees de re ealizar la
a entrevista hay que ela aborar unna gua que
conttenga loss objetivvos y lo os temas s a trata
ar; tambin podeemos
recu
urrir a un guin (4 o 5 tem mas que sean
s fciles de me
emorizar,, por
ejem
mplo). Loo que no o significa
a que se tengan que realizar ni de
d la
mismma mane era ni enn el mismmo ordenn en que estn planteadas s; el
xito depend der ms s de la caapacidad de la peersona qu
ue entrevvista
para
a dar fluid
dez y naturalidad a la conversacin.

Unaa entrevis unos expertos pa

sta a algu ara empezar est bien, porque
nos puede dar se eguridad en los s temas s que s surgen ms
habitualmentte, y nos s puede recordar
r aspectos
a que no s se nos de
eben
olvid
dar en la gua quee vayamos s a utiliza
ar para las entrevis
stas.

Aunnque cada
a entrevis
sta tiene unos objjetivos diistintos, c
conviene que
teng
gamos enn cuenta siempre:
s
 Al presentarnos, debemos garantizar el anonimato de lo que se
34
diga, pues nos interesan las posiciones que se argumentan, y
no quien lo dijo en concreto.

Que la duracin debe ser en torno a una hora, o algo ms.

Que para garantizar fidelidad a las palabras textuales es

preferible registrarla en una grabadora o en vdeo

Que es mejor que la hagan dos personas; en este caso,

conviene que la segunda tome notas o est en segundo plano,
ocupada de los detalles tcnicos y de recordar y de recordar
aspectos importantes que no hayan salido en la conversacin.

Que hay que dirigir lo menos posible y dejar que los temas
surjan de forma espontnea por la persona o grupo segn su
forma y ritmo para expresarse.

Que hay que facilitar que salgan al principio los temas ms

tpicos o fciles para entrar despus en un clima de mayor
profundizacin.

Que hay que dejar para el final las preguntas que tienen que
ver con las redes sociales (relaciones entre todos los actores
sociales, conflictos personales, etc.)

Que hay que despedirse volviendo a temas ms tpicos de fcil

consenso y adems hacer hincapi en el anonimato, en los
objetivos de esta recogida de informacin y convocando para la
devolucin (aunque no se puedan precisar fechas).

6.2.1. Entrevista individual

Realizamos entrevistas a personas que estn implicadas (a algunas

se les hace al inicio del proceso): responsables poltic@s (del
Ayuntamiento o de otras instituciones), personal tcnico y
representantes de las diferentes asociaciones y colectivos, segn la
muestra que hemos elaborado.

Para qu?

Para descubrir las posiciones y estrategias de l@s dirigentes

sociales.

Para conseguir completar la informacin sobre la problemtica.

 Para ver
v las re
elaciones
s que hay entre administtraciones,, las
35
asociac
ciones y el resto de
d la gentte.

6.2.2. Enttrevistas grupale

es

Son aqullaas que realizam mos a personaas que, organiza adas

form
malmentee o no, no
n son re epresenta antes ni lderes. PPueden estar
e
ubic
cadas en los secto
ores de affines, en diferentees, ajenos
s u opuesstos.
El nmero
n de personas adecuuado se sita
s entrre 5 y 9 (pandillas de
amigos, seo
oras que hacen una activida ad, etc.)

El contacto
c con las personas
p puede ser
s previo
o, fijando
o da, hora y
lugaar para la cita, o re
ealizarse de forma
a ms esppontnea,, acudiendo a
los sitios
s en los que habitualm
h mente se renen
r y planteanndo a quie
enes
all estn las pregun ntas que nos perm mitan conocer su u posicin
n en
tornno a deterrminados temas.

El papel
p que debem mos jugarr al realizar la entrevista
e a debe estar
e
encaaminado a conse eguir un buen climac de debate entre estase
perssonas. Prreviamente nos habremos
h s presenttado, y e explicadoo los
objeetivos de
e la entre evista; a continuacin ten nemos que conse eguir
situarnos enn un segundo pla ano y procurar que el grupo se vaya v
expresando con
c liberttad; en caaso de prooducirse silencios muy larggos o
salid
das del te
ema que estamos s tratando
o, recondduciremos s la discu
usin
reto
omando alguna exp presin la
anzada anntes por alguien.
a

Conviene que memorricemos, al igual que q en la entrevis

sta individ
dual,
un guin
g prrevio que
e nos ayu ude a no olvidar ni las pregguntas, ni
n los
objeetivos de
e la invesstigacin;; en estee caso s es conv veniente que
este
emos dos s personas, ya que e, mientra as una see encarga
a de cond ducir
la re
eunin deel grupo, la otra debe
d obse
ervar atentamente e y tomar las
notaas que coonsidere oportuna
o s, pues al
a tratarsee de una reunin ms
amp plia se produce en, lgic camente reaccio ones de todo tipo
(commplicidad, sorpreesa, con ntrariedadd) entre las pe ersonas que
intervienen.

Tambinn es interesante, una vez finalizadda la entrrevista y

apagadaa la graba
adora, qu
uedarnos un rato charland do con la
gente para
p dar pie, en un
u ambie ente ms s relajado
o, a que
surjan nuevos
n tem
mas o deescubrir posiciones
s ms ocuultas.

 36
6.3. TALLERES

Podemos apoyarnos en algunas dinmicas de trabajo con grupos

cuando estos pertenecen a posiciones bastante conocidas (estn
entre las afines y diferentes por ejemplo). Esto nos permite no tener
que hacer tantas entrevistas a posiciones que son bastante parecidas
entre s, y bsicamente saturan lo que ya se conoce por el propio
grupo motor. Adems de las que aqu reseamos, pueden utilizarse
otras ya mencionadas (Dafo, Drapfo)

LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Es la estrategia ms sencilla de generacin espontnea y libre

de ideas sin que medie debate o discusin grupal: el enunciado
de los sentimientos y actitudes ante el tema lanzado por el
animador se hace en voz alta y de forma desordenada. Se
anotan todas las opiniones en una pizarra, a la vista de todos, y
se da paso al anlisis, debate y aceptacin de las ms
valoradas, en un proceso de cierto consenso.

PHILIPS 6/6

Tambin se recurre a este mtodo para facilitar la participacin

de todos los miembros de un grupo numeroso (Forum
comunitario o Asamblea participativa). Consiste en dividir el
grupo grande en subgrupos de seis personas que discuten
sobre el tema planteado por el moderador durante seis
minutos; despus un portavoz de cada grupo expone las
conclusiones a las que han llegado y el animador las anota en
una pizarra. Una vez conocidas todas las aportaciones, se
debate sobre ellas en plenario hasta llegar a un consenso
general o al menos de una mayora.

EL GRUPO NOMINAL

Es una reunin de varias personas en las que se combina la

reflexin individual y la interaccin grupal. Los participantes
pueden ser personas con experiencia o conocimiento del
problema a tratar, o simplemente interesadas en profundizar en
su estudio, bien porque estn afectadas directa o
indirectamente por esa situacin, o porque son usuarias de un
programa de intervencin social, por ejemplo.
 Es conveniente que el grupo sea homogneo, pue es se trata
a de
37
llegar a consen
nsuar una a posicin
n concretta de inteerpretaci
n o
de actuacin; por
p eso, si existee confronntacin dde puntos s de
vista muy
m opuesstos, se formarn
f tantos grrupos nom
minales como
sectore
es de opin
nin diferrentes se detecten.

El desaarrollo de
e la sesin, una vez planteado el tema po or el
animaddor, constta de unaa primera
a parte dee reflexinn individu
ual y
anotacin de lass ideas que a cadaa particip
pante se lle ocurrann; el
nte paso es la pue
siguien esta en comn
c y registro de todas s las
respuestas en una pizarra; desp pus se van
v analiizando unna a
una, ca
ada una ded ellas, y se agruupan (porr temas, por ejem mplo)
o se re
esumen en un mism mo enuncciado. Fin
nalmente se debaten y
matizan las op piniones expresad das, seg gn la p preferenciia o
acuerdo con ellaas, y se procede
p a recoger las principales.

6.4. M
MANTENIENDO EL RS DEL PROCES
E INTER SO

Durante la fase
f de trabajo
t de campo y escuc cha no d debemos
olvid
darnos de las perrsonas co on las quue hemos s ido connectando
hastta el momento. Durante
D e
este tiem
mpo debem mos man ntener el
inters sobre
e el proceeso en la gente,
g pues recupperarlo m
ms tarde
puede ser m s dificulttoso.

C
mo lo ha
acemos?
?

El Equipo
E Muultimedia puede buscar
b un
n hueco en
e los medios de
communicacin n localees, el Grupo motor m p
puede m
mantener
informados sobre
s el proceso
p a los communicadorres inform
males ya
conttactados, etc., y la Comisin
C de Segguimiento o puede
aproovechar algn
a actto, fiesta,, etc. que
e vaya a tener luggar para
partticipar e informar, etc.
 38
7. ANLISIS Y DEVOLUCIONES CREATIVAS

Segn vamos haciendo los talleres, y disponemos de las entrevistas

individuales y grupales, as como de las notas procedentes de la
observacin participante, podemos hacer una audicin de las
entrevistas, etc. Se pueden transcribir las frases y las principales
posturas, siempre lo ms textual posible y para mayor fidelidad de
cara a las devoluciones, aquello que mantiene ms relacin con el
proceso.

Cada taller, entrevista, observacin, etc. debe ir acompaada de una

ficha que recoja, al menos:
Fecha y lugar
Duracin
Quines participaron (vecina, joven, miembro de
asociacin)
Notas sobre incidencias

7.1. EL ANLISIS DE FRASES TEXTUALES

Nos limitaremos a hacer tres lecturas o escuchas del material

recogido (una de conjunto, otra de los temas que salen y una ltima
de las relaciones que se desvelan entre diferentes actores sociales y
grupos).

Interpretacin de fondo:

Podemos hacerla con parte o todo el Grupo Motor y consiste en

leer/escuchar la entrevista completa y anotar en los mrgenes las
ideas o impresiones que nos van sugiriendo; el hecho de hacer
una audicin colectiva nos permite intercambiar impresiones con el
resto de los miembros del grupo, que por pertenecer al mismo
entorno de las personas entrevistadas, nos pueden aportar visiones
interesantes que de otro modo se nos escaparan, no slo por lo que
se dice sino tambin por lo que no se dice. Saber desde dnde estn
diciendo las cosas que dicen, la posicin en que se sitan, desde
dnde se habla, sobre todo en relacin al lugar de la muestra y las
caractersticas por las que se escogi.

Interpretacin por temas:

Entresacamos de cada taller o entrevista los temas y bloques de

temas ms importantes (es como si resumiramos la entrevista o el
taller en grandes titulares de noticia de prensa: anotamos las frases
texttuales (ttal como se dijeroon o escribieron) ms
m llamativas. Tema
T
39
por tema, po or ejemplo, seguridad, vivie
enda, transporte, etc Trataamos
de averiguar cules son los s temas principaales de q que se est
hablando (los que no osotros prreguntam
mos y los que pued dan surgiir en
las conversac
c ciones). Y en cada
a uno de los temas debemo os entressacar
cualles son la
as posicioones, las
s motivaciones y estrategia
e s en jueg
go, y
com
mo las exp presan enn cada casso.

Interp
pretacin
n relacional:

Es importantte tambin la info

ormacin sobre las s relacion
nes con otros
o
secttores y colectivos, sobrre las diferentes posiciones (sobre
conffianzas, miedos,
m e
etc.). Lo que se habla
h de los distin
ntos grupos o
redees en las que est
n relacioonados (aa quin se
s refiere e cuando dice
nossotr@s y a quin se
s refieree cuando habla de ell@s), para saber si
es posible establece er colab boracioness o no,, y en qu tem mas.
Aparecern contradic cciones tanto
t den
ntro de cada colectivo como
entrre unos y otros, pero es precisam mente lo que intteresa sa aber:
dnde estn n los puntos de d fricciin y dnde
d los intereeses
com
munes, precisam mente pa ara pone erlos de manifie esto en las
devoolucioness, y poder potenciar los ele ementos comunes y
supeeradores..

Lo importtante de todas es
L stas audiiciones (e e interpreetacioness) es
p
poder cole
eccionar una
u serie
e de frase
es (siempre textua ales, tal como
c
s han dic
se cho) que representen todas s las posiiciones im
mportante es en
j
juego. No
o las querremos parra analiza
arlas noso otros o p
para juzga arlas
e un info
en forme, sin
no para devolverla
d as a la prropia gennte, para que
s
sean los talleres de devo olucioness creativaas quiennes entre en a
a
analizar p
por qu se
s dijeron unas u otras cosas.
c Y as hacerr un
a
auto-diag gnsticoo particip
pativo.

JUEGOS
S DE FRA
ASES. TETRALEMAS, PENTALEMA
AS, METO
ODO
TRANSC
CEND

Una forma de agrupar

a la
as frasess, las posiciones s que se van
recogien
ndo de lo os talleress o las en
ntrevistas
s, es ponnindolas a lo
largo de
e ejes, deestacando o aquellass frases que
q mejorr representan
cada possicin, alg
gunas que parezca an ms cllaras y grrficas.

Como suuelen darrse posturas contrapuestas para cad da caso, pues

p
elegirem
mos las qu
ue puedaan estar ms
m en lo
os extrem
mos, y tal vez
algunas intermeddias ms significativas.
 40
Con esto podemos rellenar las frases del eje dominante, el de
las frases ms repetidas.

SI a un poco si y un poco no NO a

Pero hay otro tipo de posturas y de frases que no son

reducibles a las posturas convencionales. Son las que podran
responder a ni esto ni aquello, se salen del eje en que est
discutiendo la gente. Aportan otra forma de pensar que no es
habitual, son frases minoritarias, pero sirven para abrir un
debate ms amplio. O tambin podemos encontrar frases y
posturas que integran los extremos superndolos, negando que
sean tan contradictorios, pues por ejemplo solo lo son en
apariencia ante un tipo de pregunta o cuestin, pero no ante
preguntas de mayor profundidad.

Para encontrar estos tipos de frases hay que estar atentos pues
no se ven fcilmente si no se abre el foco para ver sus
posibilidades.

SI pero NO
SI y NO al tiempo

SI a esto Un poco si NO a esto

Un poco no

NI SI, NI NO
Otra pregunta, otro asunto

Estas colecciones de posiciones (frases) sobre cada tema se

pueden presentar as, sobre un plano (con flechas o sin flechas),
en crculo, cuadrado o en un listado, pero de tal forma que no
sean muchas. Mostrar que hemos recogido entre 4-5 posturas
bsicas, pero que se pueden ejemplificar con no ms de 8-10
frases de las muchas que se han estado escuchando.
 41
Aparte (para quin le pueda interesar) se puede acompaar un
documento con Anlisis de Discurso u otras formas si se ve
necesario mayor precisin o justificacin cientfica.

Ejemplo de juego de frases en un taller sobre la reforma universitaria europea

(Bolonia)

En el Mtodo Transcend (J. Galtung) se suelen presentar las

posiciones que se consideran contrapuestas en dos ejes de
coordenadas: en el vertical una de ellas y en el horizontal la
otra, con una serie de matices en cada una de ellas.

En el punto 0 de partida de ambos ejes estara Ni lo uno, Ni lo

otro, es decir pierden las dos posiciones y se crea otro problema
diferente. Y en la diagonal que sube de izquierda a derecha se
pondran las posiciones de mediacin en el conflicto. En la mitad
van apareciendo las de un poco de cada una de las
 contrapuestas, y en el final apareceran las que superan o
42
transcienden el problema porque las dos partes salen ganando
algo o bastante.

A+B
A

NI A, NI B B

En todos estos mtodos lo que pretendemos es no quedarnos

encerrados en las primeras posiciones que podamos or, ni en los
dilemas ms superficiales y repetidos que suelen establecerse en
las conversaciones convencionales.

Hay que tener atencin especial para recoger las posiciones

que se salen de lo comn, y sobre todo las que plantean
preguntas ms profundas (por ejemplo, porque nos estamos
preguntando esto?) o las que apuntan a ejes de debate con
causas ms de fondo.

Siempre hay alguien que da razonamientos o lneas de reflexin

que superan los dilemas ms convencionales. Si rescatamos
estas frases y las aportamos en una devolucin, junto a las
dominantes, podemos estar provocando un auto-diagnstico y
una reflexin colectiva de mucho ms calado.

EJEMPLO DEL MTODO TRANSCEND

En un barrio hay problemas de convivencia por el uso de unas

canchas pblicas que estn abiertas las 24 horas. Hay peleas por su
uso cuando coinciden equipos de juveniles locales con equipos de
inmigrantes recin llegados al barrio. Tambin hay quejas entre el
vecindario por los escndalos, sobre todo nocturnos.
 43
Posicin A

Esas canchas siempre han sido de los chiquillos del barrio

Posicin B

Pues que se queden los inmigrantes con ellas y que el Ayuntamiento

haga otras para los chiquillos

NI A NI B

Se cierran, se pone un guardin y hay que adaptarse a su horario

Posiciones intermedias, A, B

Que se repartan las horas para que no coincidan

Posiciones transcendentes, A+B

Tenemos que hacer juntos campaas para fomentar la prctica

deportiva entre el vecindario, y as nos apoyaran

Tendramos que aprender de los otros lo mejor que sepan hacer

Podramos hacer campeonatos unos contra otros

Tendramos que fomentar equipos mixtos para sacar un buen equipo

del barrio

7.2. DEVOLUCIONES CREATIVAS

En las sesiones de devolucin nos planteamos cubrir varios objetivos

muy importantes dentro del proceso participativo:

Que la gente vea que no nos quedamos con la informacin

como si fuera nuestra. La informacin la ha producido la gente
y es suya, y tiene derecho a saber qu se hace con ella. Esto
adems suele crear un buen clima de colaboracin porque no
es tan habitual que se hagan transparentes estos procesos.

Verificar que en la seleccin de posturas y frases no se olvidan

posiciones que pueden ser importantes. Que las personas
presentes puedan aportar validez de lo que se muestra o
 compleementar sis hay errrores, o ampliar el auto-d
diagnstic
co si
44
fuera necesario
n .

Facilita
ar un ambbiente de profundizacin y de creativ
vidad a partir
p
de las primeras s cosas dichas. Por qu dijimos lo que dijim
mos?
De form ma que en
e estas sesiones se aportten las ra azones ms
m
profun ndas qu ue no suelen
s estar
e en las co onversacioones
habituaales, pero
o que se facilitan con este
e tipo de devolucioones
de creaatividad social.
s

Se pueeden mez zclar perssonas y grupos

g en
n estas ssesiones para
constrruir unna interp pretacin colecttiva y c creativa,, no
entranddo a juzg
gar quinn dijo cad
da cosa, sino a veer cules son
las razzones quue susten ntan las distintas
s opinionnes. De esta
forma se contribuye a crear un buen am mbiente y acercarr las
posicio
ones entre
e distintos
s sectores de un proceso.
p

Se trataa de convvocar e im
mplicar al
a mayor nmero de fuerzas y
actores posibles,, a fin de
d que la a validaccin dell trabajo
o de
escucha a, y las lneas de
e trabajo futuras sean verrdaderamente
participa
adas por la mayora de la ciudadana
c a.

Pueden ser varrias reun niones o solo un na, depe endiendo del
tamao y cara acterstica
as del territorio
t y de los secttores
involucra
rados. Casso de quee se hagaan varia as reunion
nes o tallleres
se puedde acabarr esta parrte del prroceso co
on unas JJornadas que
resuman n lo que han
h ido apportando cada reuunin preevia.

7.2.1. Jorn
nadas

La reunin
r m
ms ampliia para la
a devoluc cin de la
as frases recogidas
s del
trab
bajo de escucha
e p
podemos plantearrla, por ejemplo,
e en formaa de
JORRNADAS,, donde estaran presentes::

El Gruppo Motor y la Cs de Seguim miento

Las Insstitucione
es y/o Enttidades Prromotoras o colaboradoras
Las Orgganizacioones Sociaales con presencia
p en el terrritorio
Ciudaddanos y ciudadana
c as, que hayamos
h entrevisstado u otros
o
que libremente quieran asistir.
a
Si hay tiemp po suficieente puede invitarse a Expe
ertos
(conferrenciantes)
 Las confferencias marco a cargo de
e los expe
ertos nos servirn
45
para centrar el debate y orientarr el proceso de rreflexin,
aportanddo los in
nterrogantes y cuestiones claves ssobre las
que incid
dir.

Ya sea en unas jornadas o en varios

v ta
alleres s
sucesivos,, la
volucin debera tener tres mome
dev entos:

Primero

Ressumen de e lo que ha sido la

a experie
encia (objjetivos, proceso, fases
y deesarrollo...). Brev
ve presenntacin, a cargo del Grupo Motor, en e la
que podemos s apoyarnnos en materiale
m es audiov visuales obtenidos en
la fa
ase de trrabajo de campo (videos,
( diapositiv
d vas, mapa as, paneles y
grfficos...)

Snttesis dell anlisiss, que poodemos entregar

e c
como doccumento base
b
de trabajo
t enn las jorn
nadas o ta
aller. Se puede
p haber envia
ado antess por
corrreo o distribuir com
mo un folleto, y dee esta ma
anera la e
explicacin de
esta
a parte enntrara enn el resum
men anterrior, gana
ando tiem
mpo.

En total,
t no debemos
d dedicarle
e a este primer
p mo
omento m
ms de media
m
hora
a.

Segun
ndo

Disc
cusin y correcc cin del auto-dia
a agnstico o en grup
pos pequeeos
o mesas
m de trabajo: se divide
e al audito
orio en grupos de trabajo para
debatir sobre las fraases tex xtuales que
q hemoos selecc
cionado en
e el
anlisis, en forma de juegos de frases (como hemos visto v
eriormentte) sobre cada asu
ante unto de im
mportanciia.

A pa
artir de aqu
a pode
emos trabajar con
n un rb
bol de pro
oblemas,, por
ejem
mplo.
 46

RBOL DE PROBLEMAS

El rbol de Problemas nos sirve para identificar los sntomas que

dan cuenta de un problema, y para relacionar estos con el
anlisis de sus causas inmediatas y sus causas profundas. Las
posturas a debatir para colocar en el rbol se pueden traer de las
frases ya recogidas en el trabajo de campo anterior, y se pueden
completar tambin con las aportaciones de quienes acudan a
sesiones de trabajos en grupos y plenario.

Para poder desarrollar esta tcnica podemos hacer pequeos

grupos y con la ayuda de la representacin de un rbol, cada
grupo intentar identificar un problema central (en torno al
nuestro tema objeto de estudio) y a partir del mismo ver cules
son los sntomas que hacen visible tal problema en la
comunidad, y posteriormente las causas ms inmediatas y las
causas ms profundas del mismo.

En este ejemplo de rbol de problemas, vemos cmo el

problema central definido es el desencuentro entre
vecinos/as e inmigrantes, que se hace visible (frutas del
rbol) en el uso de espacios pblicos, la aparicin de guetos, el
ruido y la suciedad, las quejas y actitudes de rechazo, etc. Las
causas inmediatas, que aparecen en las ramas, son el choque
cultural, el desconocimiento, la desinformacin, la necesidad de
relacin, etc. Las causas profundas, se grafican como las
races del problema y podran ser la falta de polticas adecuadas,
de reconocimiento de los derechos y deberes de los inmigrantes,
etc.

Tambin podemos aadir quines seran las instituciones,

grupos, sectores, alianzas, que podran implicarse en la
resolucin de tales cuestiones. Lo importante es que cada Mesa
pueda trabajar ordenadamente para que pueda devolver al
plenario de las Jornadas anlisis claros sobre los que priorizar.
 47

RBOL DE PROBLEMAS
Actitudes de
Rechazo/
Ruido quejas
Aparicin suciedad
VISIBILIDAD DEL PROBLEMA

Uso de espacios de guetos Enfrentamiento

Pblicos
(apropiacin)
EL DESENCUENTRO Imgenes negativas
desde medios de
Vecinos/as - Inmigrantes
comunicacin, pol-
Actividades no
ticos, empresariales...
permitidas
(venta ambulante...)
Impacto Diferentes
visual lenguajes

Choque cultural
CAUSAS INMEDIATAS

Desconocimiento mutuo Desempleo

Desinformacin (aqu y en Hacinamiento en las viviendas

el pas de origen)
Falta de espacios de relacin
Necesidad de relacionarse y y comunicacin
comunicarse con sus iguales
CAUSAS PROFUNDAS
(RACES DEL PROBLEMA)

No hay polticas Inoperancia e No existe

adecuadas que irresponsabilidad reconocimiento Desigualdades Recursos
aborden el fen- poltica de sus derechos Norte-Sur insuficientes
meno. ni de sus deberes
 48
Otra tcnica posible es el flujograma, que busca las relaciones de
causa-efecto, ya sea partiendo de las frases seleccionadas o
formulando directamente los problemas que los participantes
consideran que estn influyendo en el tema. El objetivo es que
escriban conjuntamente sus razonamientos mediante flechas, que
indiquen cuales creen que son las causas y cuales los efectos. Y
siguiendo este procedimiento quedar tambin escrito cuales son los
principales nudos crticos y quienes deberan tener responsabilidad en
resolverlos.

FLUJOGRAMA

Es una tcnica apropiada para los talleres de devolucin, porque

con ella se priorizan tres o cuatro temas por donde se puede
empezar a trabajar y tambin se identifican a los actores
responsables de buscar las soluciones a los mismos.

Consiste en elaborar colectivamente un grfico en el que se

visualicen las relaciones causas/efectos de los diversos factores
relacionados con el tema objeto de debate, as como el nudo
principal, o crtico, que las articulan. Todo ello desagregado
segn se tenga control, se pueda influir o no se tenga control
sobre los factores que inciden sobre la problemtica objeto de
estudio.

El procedimiento es el siguiente:

a) Se da la bienvenida.
b) Se presenta la dinmica
c) Se enuncia el tema sobre el que se va a trabajar.
d) Se dibuja en una pizarra, o un cualquier otro soporte, una
matriz con tres o cuatro columnas y tres filas. Las filas se
nombrarn como siguen: Se tiene control; Se tiene influencia;
Fuera de control. Cada una de las columnas sern nombradas
con los grandes apartados que estructuran el tema propuesto.
e) El nombre de las filas no admite modificacin, en cambio, la
denominacin de las columnas s. Se pueden fijar unos
enunciados de antemano y tambin se puede pedir a los
participantes que desglosen en tres o cuatro grandes apartados
el tema propuesto. Colocndose los enunciados en los
encabezamientos de las columnas.
f) Se entrega a cada participante entre dos o cuatro post-it
(segn el n de participantes en el taller) para que escriban las
cuestiones, los factores, que crean pertinentes respecto al
tema que se est abordando. Se advierte que no se trata tanto
 de aportar soluciones o propuestas como de enunciar los
49
factores relacionados con el tema.
g) Los participantes contarn con un asistente que ayudar a
escribir a quien tenga dificultad para ello, no aportando
sugerencias ni entrando en debates. En definitiva ser mero
transcriptor de lo que se diga.
h) Escritos los post-it, stos se debern colocar en las celdillas
constituidas por el cruce de las columnas y filas.
i) La colocacin admite dos posibilidades. Una, que sean los
participantes quienes los coloquen donde crear oportuno; dos,
que los participante entreguen sus post-it al dinamizador de la
reunin, y sea ste el que los distribuya en las diversas
celdillas.
j) Sea como sea, una vez colocados, se procede, sin entrar en
debate, a la puesta en comn de las frases. Esto es, se lee
cada uno de los textos y se pide que se hable de ello para que
se vea si se comparten los significados atribuidos a cada texto.
k) Se abre el debate con un doble propsito: negociar la definitiva
colacin de los post-it, y codificar en un enunciado textos
similares.
l) Siempre que sea posible, se sustituyen los mltiples post-it por
otros que respectivamente los condensan.
m) Se pide a los participantes que relacionen entre s los distintos
textos (escritos en los post-it) como causa o efectos. Para ello
se utilizarn flechas con las que dibujar las relaciones.
n) Se hace el recuento del nmero de flechas de entrada
(consecuencias) y del nmero de flechas de salida (causas)
que tiene cada post-it (tema):
. el tema que tiene ms flechas de entrada y salida, ser
considerado el nudo crtico.
o) Asimismo, se ver qu aspectos y qu nudos pueden ser
abordados por el grupo, sobre cuales se puede influir, y
aquellos que estn fuera del alcance del grupo.

Poder* Trabajo* Hbitat* Cultura*

Podemos
controlar

Podemos
influir

Fuera de
control
* aqu se pondran los temas que estructuran el proceso
50
Otra forma de realizarlo es partiendo de las frases seleccionadas
de las entrevistas, talleres, etc. de la fase de trabajo de campo.
Y tambin se puede realizar de manera simplificada sin hacer
ninguna matriz. Basta con colocar los post-it con los problemas o
factores que los participantes consideran que estn influyendo o
determinando el problema estudiado, en una pizarra o
papelgrafo sin un orden preestablecido, agrupndolos de
modo homogneo (frases que vienen a decir algo muy
parecido) y enmarcndolos en un crculo. A partir de aqu, se
estableceran las relaciones como se ha explicado.

La descripcin relacional acabara aqu, pero posteriormente, en

una parte propositiva, se debera a) Proponer medidas sobre los
factores que se controlan, b) Formular propuestas para que sea
efectiva la influencia que, segn la matriz, se tiene sobre los
nudos descritos, y c) Indagar sobre posibles acciones con las que
lograr que aquello que est fuera del alcance se convierta, a
medio o corto, plazo, en controlable, o, al menos, dentro del
radio de influencia.
8. PROGRAMACIN DE ACCIONES INTEGRALES 51
SUSTENTABLES (PAIS)

Despus de haber negociado el comienzo del proceso participativo, de

haber hecho el trabajo de campo para recoger informacin y de haber
hecho las devoluciones, podemos decir que est realizado el auto-
diagnstico. Tambin, con los talleres de priorizacin, se han
construido los ejes temticos sobre los que hay que centrar las
acciones de cambio, por lo que ahora hay que pasar a programar
acciones.

8.1. CONSTRUCCIN DE LAS PROPUESTAS

No se trata de hacer auto-diagnsticos para saber ms tan solo, sino

para construir conjuntamente acciones de mejora de la calidad de
vida, que nos conduzcan desde la planificacin y programacin de
actividades a la ejecucin participada de las propuestas.

Dentro de los modelos de Planificacin Estratgica nosotros

solemos dar prioridad a la Planificacin Estratgica Situacional
(por ejemplo, de ah hemos tomado el Flujograma y otros
mecanismos de planificacin). Pero tambin usamos el EASW, los
mecanismos de las Democracias Participativas, de la Educacin
popular, el DRP, etc. Aqu solo vamos a presentar una breve
introduccin a cmo entendemos estos pasos para la elaboracin de
las propuestas y el seguimiento de su ejecucin.

Planificar es proyectar escenarios de futuro: definir entre todos

la situacin ESPERADA a la que queremos llegar, a travs de una
Propuesta de Actuacin, desde una situacin caracterizada o definida
en forma de problemas detectados, posibles causas y efectos
previstos (Auto-Diagnstico).

Llegaremos hasta donde quieran llegar los grupos y

sectores que estn involucrados en el proceso: desde
esbozar unas lneas de actuacin, hasta concretar un
Programa de Accin, con asignacin de recursos
(Presupuesto) y temporalizacin de las actividades a corto,
medio y largo plazo (Calendario).
 Cualquier Plan de Actuacin que se disea sin intervencin
52
de la gente es muy probable que fracase, o que sus
resultados sean, cuanto menos, insuficientes. Por ello se
tiene que evitar la planificacin desde arriba y negociar
con los actores sociales implicados tanto las grandes lneas
de actuacin (PLAN), como los contenidos marco
(PROGRAMA) y la propia gestin de los PROYECTOS
(Principio de corresponsabilidad)

TCNICA DE LAS NUEVE CUESTIONES

Son preguntas que nos formulamos a la hora de intervenir sobre la

realidad y que nos ayudan a elaborar los apartados del Plan de Accin
Integral Sustentable (PAIS):

- QU? (Naturaleza del Proyecto)

- POR QU? (Fundamentacin)
- PARA QU? (Objetivos)
- PARA QUIN? (Destinatarios)
- DNDE? (Localizacin)
- CMO? (Metodologa)
- CUNDO? (Calendario)
- CON QU? (Recursos materiales, econmicos, humanos)
- CUNTO? (Presupuesto)

8.2. LA IDEA-FUERZA

Para poder construir un plan de accin es necesario tener claro un eje

vertebrador, lo que hemos llamado Idea Fuerza. Antes de ponernos
en marcha es bueno saber hacia dnde queremos caminar.

A partir del anlisis de redes y la localizacin de posibles alianzas

estratgicas (conjuntos de accin), podremos delimitar el mbito de
la propuesta, cuyo contenido se establece teniendo en cuenta los
objetivos de transformacin que siempre ha de presidir un
proyecto. Se trata de una propuesta sobre todo participada y
consensuada con la mayor parte de los actores implicados en el
tema (a los que ya nos habamos acercado en el trabajo de campo, y
en las sesiones de devoluciones creativas).

La Idea Fuerza debe tender a integrar (en el sociograma) amplios

conjuntos de accin:
 Hacia arriba: hacia las Administraciones Pblicas (estatal,
53
autonmica, municipal) y otras instancias de Poder, con una
actitud tanto de protesta como de propuesta, reivindicativa y
tambin negociadora.

 Hacia los lados: hacia el Tejido Asociativo (otras Organizaciones

y Movimientos Sociales), para buscar una mayor coordinacin de
esfuerzos y conseguir efectos multiplicadores (llegaremos ms
lejos ms veces).

 Hacia abajo: hacia la Base del Tejido Social (la Ciudadana no

organizada), a travs de escuchar y dar Informacin, y que esta
IDEA-FUERZA sea de verdad movilizadora.

La Idea Fuerza trata de conseguir unir los conjuntos de accin

posibles en el proceso en marcha, la mayor conjuncin de fuerzas en
torno a lo construido en las sesiones de devoluciones y de elaboracin
de los PAIS.

Debe incluir y coordinar los diversos aspectos temticos de la

Planificacin. Para cada aspecto de los priorizados se puede organizar
una Mesa de Trabajo que se vaya auto-formando y elaborando las
propuestas concretas, para que sean debatidas y refrendadas por el
conjunto de los participantes. La lgica de accin se basa en que en
estos procesos no estamos para hacer simples explicaciones, sino
para orientar todos los anlisis a propuestas de transformacin
y mejora de las problemticas abordadas.

El aspecto integral hace referencia a que cualquier planificacin no

puede dejar de contemplar aspectos como la viabilidad econmica,
la sustentabilidad de tipo ecolgico, la organizacin
democrtica y participativa, y los aspectos de la cultura local y
sus innovaciones. Y la Idea Fuerza debe jugar un papel tambin
de integracin de todos estos aspectos y todas las mesas de trabajo
sectoriales, para que la accin sea conjunta y coordinada. Un plan
no puede funcionar solo con un organigrama, sino que la coordinacin
debe basarse en un inters comn de accin, y este es el papel de la
Idea Fuerza.

Adems est el aspecto de la sustentabilidad del proceso, es

decir, que en el tiempo se pueda sustentar por si mismo, y no ser
como una movilizacion que dura el entusiasmo de un momento. Hay
que cuidar sus aspectos ambientales y territoriales, sus aspectos de
viabilidad econmica, sus enraizamientos en las culturas locales, y
sus formas organizativas perdurables. Un plan que se pone por
decreto, si no enraiza en las costumbres no tendr una
sustentabilidad en la propia poblacin, y ser dificil de mantener y ser
eficiente.
 54

PONDERACIONES POR PUNTOS (EASW)

Esta es una tcnica apropiada para priorizar y para introducir

algo de perspectiva al proceso que estamos realizando.

En el mtodo EASW2 hay dos partes diferenciadas: una de

anlisis o de auto-diagnstico (que se puede hacer con
cualquiera de las tcnicas antes reseadas), y otra de
priorizacin de las lneas de trabajo a las que se debe dar
mayor importancia. Hay muchas tareas a las que habra que
dedicarse para atajar las causas del problema, pero como el
tiempo y los recursos son limitados, debemos concretar cules
son las ms importantes y las ms urgentes.

Una vez hechas las reuniones de grupos pequeos o mesas de

trabajo, algn portavoz de cada grupo explica sobre un
papelgrafo o cartel, los rasgos principales de sus anlisis (o
lneas de propuestas). Ha de hacer referencia a los contenidos
que integren los diferentes aspectos causales, y a los actores,
redes y conjuntos de accin que podran participar en construir
soluciones viables. No se trata de que gane uno frente a otros
en la priorizacin, sino de que cada persona pueda ponderar
con sus puntos los 2 0 3 que le parecen ms interesantes.

Para priorizar, se puede hacer una ponderacin por puntos

entre los implicados en las reuniones. Por ejemplo, a cada
persona se le distribuyen un nmero de puntos (en fichas, o en
papeles adhesivos, o en monedas, o en semillas), y cada
persona los distribuye entre las propuestas presentes. Hay
casos en que se prohbe votar por el anlisis propuesto del
propio grupo, y en otros casos tambin se aade una bola
negra de oposicin o desacuerdo fundamental para alguno de
los anlisis.

Para crear mejor ambiente e implicacin, cada grupo puede

exponer sus propuestas de trabajo lo ms creativamente
posible. Para ello es imprescindible aportar material: papel de
peridico, cartones, tijeras, rotuladores o marcadores de
colores, etc.

Suele ocurrir que hay unos pocos entre los anlisis propuestos
en donde se concentran las ponderaciones, y luego hay un salto
hasta los que siguen en la lista. Entre los que han resultado con

2
European awareness scenario workshop
ms puntos,
p s puede
se e hacer un intento de converge encia
55
tambin si se quiere enc
contrar un eje cen
ntral, unaa idea fue
erza,
pero taambin se
e pueden mantene er esas va
arias lnea
as de anlisis
(o inclu
uso de propuestas de trabajo)

Lo ms impo ortante es
e conse eguir uno os conse ensos en n la
construuccin coolectiva del conocimiento del
d proble ema y de e las
lneas de acci n que los participantes vean m ms factib bles.
Intentaar superaar los perrsonalism
mos que ses tratan de inmis scuir
en las s tomas de dec cisiones, dando msm prio
oridad a los
contenidos (pro opuestas escritass) que a los portavoces (de
grupos s creados de form ma aleatoria). Y que la ge ente salga a de
estas sesiones con la sensaci n de ha aber con nstruido algo
concretto y co olectivo, de que en estos proce esos pue eden
interveenir todas
s las pers
sonas y toodas las ideas
i impplicadas, y no
solo laas de lo os repres sentantess o los que dic cen ser ms
ilustrad
dos.

LA MA
ATRIZ RE
EFLEXIVA
A

Esta tcnica es s un till instrum

mento con n el que propiciaar la
reflexi
n de las diversass realidaddes grupa
ales sobre
e las dive
ersas
posiciones discursivas resp
pecto a un progrrama
sociocoomunitario, contribuyendo o, de este m modo, a la
construuccin de propuesttas que satisfagann al conjunto de acccin
ms de enso y exxtenso, essto es, al que aglu
utina a m
ms realidaades
grupalees con la mayor inttensidad en
e torno a un proy
yecto comn.

Para que
q toda
as las re ealidades grupale es presen ntes en una
localidaad puedan expone er tanto sus
s neces
sidades coomo el modo
m
de abo ordarlas, se ha de e recurrirr a proce esos partticipativos
s de
produc ccin de conocimie
c ntos y prropuestass de actuacin. Sii
bien, conviene
c esente qu
tener pre ue el prooceso participativo per
se no garantiza a la elabooracin ded propue estas dife
erentes a las
que emanara
e n sin que si hubiese e realiza ado proceso
particip
pativo alg
guno. Rec curdese que la id deologa ddominantte es
la ideo ologa dee la clase dominante. Para P que
e el proceso
pativo sea instituy
particip yente se han de introducir mecaniismo
con loss que proppiciar una
a reflexinn de segu
undo orde en.

La tcn
nica de laa Matriz Reflexiva
a, que aqu se proopone, pu uede
ayudarr a este cometido, al propic
ciar que las diversas realida
ades
 grupales participen en un proceso reflexivo de segundo orden
56
tanto sobre sus posiciones discursivas como sobre las que otras
realidades grupales sostienen respecto a un programa
sociocomunitario.

Para ello los participantes han de contar con una matriz inicial
que recoja todos los posicionamientos. A tal fin se ha de
elaborar una matriz en donde en las columnas queden
enunciados los elementos constituyentes del Plan que se
pretende desarrollar y en las filas la posicin central de cada
realidad grupal respecto a la problemtica que se est
abordando, colocndose en cada celdilla las opiniones
expresadas al respecto. Pudindose dar el caso de hecho as
lo refrenda la experiencia investigadora- que queden celdillas
vacas.

Aspectos
Qu Por Con Con
Cundo Dnde Etc.
hacer qu qu quines

A . ? . .?
?
.
Posicin

B ? . . ? ..
?

C .. ? .. .. .?

D
. . .. ? .. ? ?

Asimismo, se puede hacer una matriz en las que se enuncian

los elementos constituyentes del Plan sin etiquetar las
realidades grupales, en donde, eso s, sean colocadas en cada
celdilla las opiniones expresadas al respecto

Se elabore esta inicial matriz de uno u otro modo, lo importante

es que se cuente con un material en donde se visualice, sin
dificultad, las diferentes posicionamientos sobre el Plan y sobre
cada uno de los elementos constituyentes del mismo para as
poder reflexionar sobre los mltiples y diversos dichos.

El objetivo de la aplicacin de esta tcnica no es poner en

evidencia a nadie, sino que cada uno y cada cual cuestionen sus
posiciones al observar tanto su coherencia interna como las
 posiciones de otras realidades grupales, propicindose de esta
57
manera el acercamiento de realidades grupales que
aparentemente parecan ms alejadas de los que en realidad lo
estaban.

Huelga decir que est tcnica por si sola es insuficiente. El

empleo de la misma ha de enmarcarse, como se ha dicho antes,
en un proceso de investigacin social participativo.

CMO PROCEDER

a) Se elabora una matriz inicial en la que se muestran las

posiciones respecto a cada uno de los elementos constituyentes
del Plan3
b) Se saluda y agradece la presencia de los participantes.
c) Se explica la dinmica a seguir.
d) Se muestra (o/y se entrega a cada participante) la matriz inicial
elaborada en donde quedan expuestas las diferentes opiniones.
e) Se pide que se formen grupos de acuerdo con el grado de
afinidad que le sugiere alguna de las posiciones expresadas.
f) Cada grupo cuenta con, al menos, un asistente y un
dinamizador que ayuda a organizar el debate y a redactar los
contenidos.
g) Se le pide al grupo que intente rellenar las celdillas que estn
sin texto, y que para ello sopesen la pertenencia de recurrir a
los contenidos que estn en las celdillas pertenecientes a otras
posiciones.
h) Sea como fuere, una vez completada, se les pide que
reflexionen sobre la coherencia interna que tienen las
manifestaciones expresadas.
i) Si el grupo no aprecian ningn tipo de contradicciones se
recurre a la mayutica socrtica con la que propiciar el
cuestionamiento de los contenidos vertidos. Por ejemplo, se
pregunta por qu se ha o no se ha seleccionado el contenido
de alguna celdilla perteneciente a otra posicin.
j) Se solicita que expongan razones y argumentos.
k) A la luz del debate se pide que reelaboren el contenido de la
matriz.
l) Se realiza un compendio de todas las matrices elaboradas por
todos los grupos en donde quedan expuestas las nuevas
resultantes posiciones respecto a los apartados estructurantes
de la misma.

3
. Para su elaboracin se puede recurrir a los discursos recogidos mediante otras
tcnicas de tipo conversacional o se puede construir aplicando asimismo tcnicas
implicativas, poniendo la matriz en blanco y rellenando las celdillas con lo que en
ese momento expresen quienes posteriormente participarn en la fase reflexiva de
segundo orden.
 m) Se entrega a cada participante el compendio realizado.
58
n) Se expone en plenario.
o) Se debate en plenario.
p) Se solicita la construccin de una matriz nica, para ello se
procede como sigue:
i. Se solicita que cada participante seale si hay algn
apartado que no es susceptible de someterse a
conversacin-negociacin.
ii. En el caso que sean sealados, inicialmente se proceder
a debatir aquellos apartados que no han sido previamente
vetados, o, en el caso que lo sean todos, por aquellos que
presenta menos vetos.
iii. Por orden decreciente de vetos, se proceder a debatir
cada uno de los apartados.
iv. Al objeto de facilitar la formulacin de puentes o
embragues que conecten diferentes posiciones, se solicita
que se expongan los matices y comentarios que se estime
oportunos.
v. Se buscar el consenso, pero en caso de que no se logr,
se redactarn tantos textos como posiciones claramente
diferenciadas sean expuestas.
vi. Cada contenido sern nombrado con una letra para
facilitar la realizacin del apartado viii.
vii. As se ha de proceder apartado por apartado
viii. Debatidos todos los apartados, se solicitar a cada
participante que elabor su matriz de acuerdo con los
diversos textos expuestos en cada apartado4.
ix. Siendo la matriz resultante la que ms participante hayan
elaborado del mismo modo.

8.3. REDES DEMOCRTICO-PARTICIPATIVAS

Para que un proceso se pueda mantener por s mismo se tiene que

basar en el protagonismo colectivo construido desde la base. Es decir,
que la gente sienta y compruebe que sus iniciativas son tenidas en
cuenta, por el conjunto del proceso, en los grupos y reuniones, al
menos en un cierto grado. No quiere esto decir, que se haga caso a
todo lo que se le ocurre a la gente, sino que tiene que haber un
proceso transparente de toma de decisiones de abajo arriba, donde

4
. Como se ha dicho, la reunin contar con asistentes para, entre otras cuestiones,
ayudar a redactar, pero para este cometido no es necesario que cada participante
escriba el contenido de la matriz, es suficiente con poner la letra que hace
referencia a algunos de los comentarios incluidos en cada uno de apartado
constituyente de la matriz.
cualquier anlisis o propuesta tenga la oportunidad de ser
59
considerada, debatida y ponderada.

Partimos, entonces, de las redes informales de vida cotidiana, de los

comentarios de bares, mercados, plazas, etc., hasta ver cmo se
agrupan por conjuntos de accin (que vimos en el punto xx). Pero
ahora pasamos a darle forma organizada para la toma de decisiones
del proceso.

As, por ejemplo, cada grupo de trabajo (GT) o de actividad se puede

reunir con otros afines o diferentes por Mesas Temticas (Educacin,
Salud, Seguridad, Trabajo, etc.), y el grupo motor (GM) junto con el
grupo multimedia, hacen su labor transversal de animar a todos con
la idea-fuerza, superar bloqueos o problemas de coordinacin.

Se trata ms de un mapa flexible de funcionamiento auto-organizado

y revisable cada ao, que de un organigrama jerrquico y rgido. Es
decir, se trata de dotarse en el interior del proceso de un esquema de
red democrtica y participativa (es decir, que facilite la participacin
de la gente) para presentarse ante los poderes administrativos o
econmicos con una voz colectiva y con proyectos concretos, de
manera que la negociacin y seguimiento sean ms viables y
60
eficientes.

Los momentos cumbres en que se se reflejan las iniciativas de todo el

ao son las asambleas abiertas, donde las Mesas Temticas o de
mbitos territoriales plantean sus iniciativas, se debaten y ponderan.

Una Asamblea es una reunin amplia y abierta, y puede dar lugar a

un proceso participativo de reflexin colectiva. Es, por tanto, no solo
un espacio informativo sino tambin de encuentro y foro de debate.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que es difcil que todos los
participantes lo hagan al mismo nivel, y cuanto mayor sea el nmero
de asistentes ms difcil es articular que todas las personas puedan
dar su opinin.

Para que la asamblea sea operativa y eficaz como tcnica de

Planificacin y Programacin debemos articularla en comisiones de
trabajo, mesas o talleres donde podremos aplicar las tcnicas de
trabajo con grupos pequeos, (algunas de las cuales hemos visto
en captulos anteriores).

LA ASAMBLEA PARTICIPATIVA

La Asamblea Participativa al trabajar desde aportaciones

personales en grupos pequeos (antes o durante el acto)
permite que cada cual pueda expresar su iniciativa en grupos
ideales de 6-8 personas y no mayores de 10-12. De esta
forma un colectivo de 100 personas puede recoger las
opiniones de 10 grupos y debatir sobre ellas ya en plenario.

Hay que marcar los tiempos para que estas asambleas no se

puedan convertir en lugares de dar mtines, sino en lugares
para proponer anlisis colectivos y propuestas operativas, que
se puedan ponderar como en el caso que sealbamos de las
devoluciones creativas.

No se deben hacer Asambleas todos los meses, pero al menos

una o dos al ao deben ser recomendables. Por lo que se
deben encuadrar dentro de una programacin y tenerlas como
referencia. Es en las asambleas participativas a donde deben
llegar las propuestas (tanto de las mesas de trabajo de cada
zona geogrfica como de temas sectoriales). A continuacin
ponemos dos ejemplos de cmo podra funcionar esto en un
Barrio y en una Comunidad Autnoma.
 61
Se traata de que las iniciativ vas de base pu uedan llegar
directamente a la asamb blea y a la
a red partticipativa. La Labo
or de
las aso
ociaciones s y de lo
os colectivos no debe serr tanto la a de
repres
sentar a la gente, como dinamiza ar para q que la gente
tome iniciativas
i s y las presente directam mente en n las me esas,
redes o asamb bleas, paara debattirlas y priorizar un plan n de
accin. Hacen falta ms dinamizado ores o facilitadores
(volunttarios o profesiona
p ales), que
e integren
n los grup pos motorres o
mesas temtica as, y mennos peleas o rivalidades po or quin es
e el
repres
sentante en las com misiones de negociacin n o
seguimmiento.

Ejempplo de re
ed demo
ocrtico-p
participa
ativa de un Plan
n en
un barrrio

En el

mplo ante
ejem erior de un folleto
o difundid
do en un
n Barrio d
de Mlaga se
prop
pone la escucha
e y consultaa de las 6 Mesas temticaas sobre cada
c
uno de los as
suntos qu
ue les afe
ectan. Y lo
o mismo de
d las 4 MMesas en que
se puede dividir el territorio del barrio (unos 30.000 habitantes).
62
Desde el trabajo de estos grupos se hacen propuestas (una o dos
veces al ao) a la Asamblea para que les de legitimidad, y se
prioricen sus acciones ms urgentes y sus propuestas de trabajo a
medio y largo plazo.

Todo ello no funcionaria sin un Grupo Motor activo y dinamizador, sin

un Equipo Creativo (multimedia) y sin una Comisin de Control que
haga seguimiento y rinda cuentas de las decisiones tomadas en la
Asamblea. Adems, debe haber un espacio o Mesa de Negociacin
con las Administraciones y los medios de comunicacin, para hacer
efectivos los compromisos, recabar informacin y hacer el
seguimiento de los acuerdos alcanzados.

Ejemplo de funcionamiento de una red intercultural

En el siguiente ejemplo resumimos el proceso participativo en la

columna de la izquierda en seis pasos, y en las otras 4 columnas
hemos puesto las propuestas de funcionamiento para las distintas
redes en que se pueden mover las democracias cara a cara, las
democracias con talleres y asambleas participativas, las democracias
electrnicas, y las democracias de los medios audiovisuales. Es un
intento de articulacin de estas formas de tomar iniciativas desde la
base, y de acordar propuestas desde la colaboracin, en este caso,
de las asociaciones de inmigrantes y pro-inmigrantes con la propia
administracin regional.

El aspecto democrtico participativo en los ltimos aos est

planteando nuevas formas de toma de decisiones a partir de:

la construccin colectiva de las propuestas

de la sustitucin de los representantes que interpretaban lo

que quera la gente por portavoces que solo trasmiten las
iniciativas de la base o de los tcnicos

de la articulacin de nuevos canales para la participacin desde

la vida cotidiana de las personas, de los no organizados, y no
solo a travs de las asociaciones, aunque estas sigan siendo
muy importantes (pero por su actividad, no por su
representatividad)

AMBITOS Redes cara- Reuniones, Internet y Dispositivos

cara, Talleres, nuevas formas multi-media,
cotidianas y Jornadas, telemticas. audiovisuales.
 de etc. (Regional- (Regional-
convivencia. (Provincial- Global) Global) 63
PROCESOS (Local- Regional)
Provincial)
1.1.- Formular Rumores, Reuniones Blogs, Foros, Difusin del
Problemas, cotilleo, sobreentre noticias, y proceso y de
analizadores Administracin, bibliografa. los sistemas de
1.2.- Preguntas, Tcnicos, y Asesora y participacin.
Dirigentes. Preguntas de
1.3.- Agenda. (En provincias expertos
y regin)
2.1.- Grupos Conformacin Mapeo- Expertos por Grabacin
motores. de grupos muestra, para sistema DELPHI. audio-visual de
motores hacer talleres y entrevistas y
2.2.- Consulta, locales ver las Foros y blogs con coloquios.
escucha, a las voluntarios. diferencias de diversas
redes sociales posiciones posiciones Buzones, y
cotidianas. Preguntas y entre telfonos
conversaciones asociaciones y abiertos, etc.
coloquiales. sectores.
3.1.- Anlisis e Ejes de frases Equipo tcnico Difusin de ejes Grabacin y
interpretacin dominantes y mixto, para por temas para retrasmisin de
de posiciones, emergentes. posiciones ser completados talleres con
para hacer dominantes y dispositivos
Devoluciones Deliberacin emergentes. Wiki: construir participativos.
Creativas con posiciones
dispositivos Flujo-gramas superadoras.
participativos.
4.1.-Idea- Llamamiento a Jornadas con Priorizacin por Folleto con la
Fuerza integral. participar en grupos mixtos internet de las explicacin del
las Jornadas para priorizar propuestas autodiagnstico
4.2- Medidas con grupos de Idea-fuerza y mostradas. y la Idea-
ms urgentes. propuestas. medidas ms fuerza.
urgentes. Foros, wikis, de
4.3.- Planes por Actos ldicos. las comisiones, Crear noticia
temas a medio Comisiones de auto-formarse y en prensa y TV,
y largo plazo. auto-formacin preparar las de lo
por temas. propuestas. planteado, con
portavoces
significativos.
5.1.- Formas Grupo motor (ver Esquema Equipo multi- Equipo multi-
participativas mixto, para de media, para media que
de recoger y Participacin dinamizar pgina selecciona
funcionamiento. animar desde Bsico, web, y sus portavoces de
las propuestas adjunto) secciones. forma rotativa
de base local. y con
diversidad.
6.1.-Evaluacin Consulta a la Criterios y Consultas y Difusin y
seguimiento, y poblacin una objetivos para sondeos de consultas por
monitoreo vez al ao indicadores. seguimiento por radios
para evaluar el usuarios de comunitarias,
proceso. internet. etc.

ESQUEMA DE PARTICIPACIN BASICO

 64

ADMINISTRACIONES MEDIOS DE COMUNICACIN

Seminarios, web y jornadas

con grupos de propuestas y
ponderaciones

Grupo Motor Regional Grupo Multimedia

Grupos Motores Provinciales

Grupos Motores Provinciales

Asociaciones y colectivos locales

8.4. EL INFORME OPERATIVO

El Informe Operativo es una herramienta de trabajo para todas las
65
personas que han participado a lo largo del proceso. Por lo tanto
tenemos que escribirlo en un lenguaje claro y que lo tengan tod@s
l@s participantes. Es un elemento de referencia, no tanto para
cumplirlo a rajatabla, como para tener una referencia sobre la que
verificar el cumplimiento de objetivos, o para poder justificar las
variaciones que sean necesarias. Sin algn documento de este tipo
cada cual improvisara lo que se le fuese ocurriendo y la
descoordinacin hara imposible el proceso participativo.

Esquema del Informe OPERATIVO

1. Delimitacin (dnde, qu?), Justificacin (porqu?), Objetivos

(para qu, para quien?).
2. Metodologa utilizada. Fases, tcnicas usadas e incidencias.
3. Anlisis y devoluciones creativas: Problemas detectados,
estrategias y conjuntos de accin, nudos crticos, etc.
4. Idea-Fuerza, propuestas concretas con programacin.
Organizacin y recursos. Cronogramas y responsables (para las
distintas lneas y proyectos). Evaluacin continua y sistemas
de rectificacin.
5. Anexos y Bibliografa.

Tambin se puede hacer un informe de SISTEMATIZACION sobre la

base de lo que ha ido pasando. Escribir sobre lo realizado y las
incidencias, es una forma no solo de revisar lo que ha pasado, y lo
que se ha tenido que rectificar, sino tambin de aprender y de
mostrar a otros procesos las previsiones y las enseanzas que se
pueden sacar.
 9. CRONOGRAMAS, RECURSOS, EJECUCIN Y 66
EVALUACIN DEL PAIS

Es importante que se trabaje pensando en la puesta en prctica del

PAIS y en su evaluacin continua, as como en el desarrollo de grupos
que dinamicen todo este proceso.

Un aspecto muy importante es partir de los recursos disponibles para

el proceso. No solo de los econmicos sino tambin de los tiempos
disponibles de los funcionarios, los voluntarios, etc. Hay que ser lo
ms realistas posible para que haya credibilidad de la gente que
participa, y para que los objetivos puedan llegar a alcanzarse al
menos en parte. No se trata de entusiasmarse al principio y luego
defraudarse por haber soado de ms, sino de irse implicando al ver
que se pueden ir consiguiendo objetivos para los que hay recursos.

Hay objetivos que son a largo plazo y otros que podemos colocar a un
plazo corto, y que pueden servir de medida de evaluacin, para
demostrar que el proceso va siendo posible. Los objetivos a medio y
largo plazo suelen ser los ms importantes para cambiar las
situaciones en profundidad, pero los de corto plazo son importantes
para que la gente se anime a seguir. Los niveles de gran desconfianza
de los que se suele partir son tan altos, que es bueno no descuidar
un buen balance en la programacin entre corto, medio y largo plazo.
 67

Ejemplo de un barrio
 68
9.1. EVALUACIN DEL PAIS

Para la evaluacin se pueden proponer indicadores que permitan

medir y valorar cul es la situacin de partida, la situacin
actual, y la situacin previsible en relacin con la propuesta. Se
pueden usar ndices de lo que hay o podemos proponer la
construccin de indicadores alternativos que estn apoyados en
procesos participativos. Estos indicadores variarn en cada mbito,
segn los objetivos propuestos y las actuaciones a desarrollar, pero lo
que nos interesa ms no es comparar cada proceso con otros
(siempre difcil) sino comparar un antes y un despus del mismo, y
mejor si la evaluacin puede ser continua.

Los aspectos que tenemos que valorar son:

Los resultados, consecucin de objetivos a corto, medio y largo

plazo.
El proceso y mtodo de trabajo (adecuacin de las tcnicas a
los objetivos)
La produccin de conocimiento til para la comunidad y los
implicados.
La implicacin de la poblacin en el proceso y en la
programacin de las acciones (participacin).

El monitoreo es un sistema por el que podemos prever la rectificacin

que seguramente tendremos que hacer. Es casi imposible que
coincidan los Planes con las realizaciones prcticas, pues siempre hay
imprevistos que nos van a obligar a hacer improvisaciones. Pero
estas rectificaciones tambin se pueden hacer con sistemas
participativos si estn previstos, por ejemplo con los mecanismos
democrticos y participativos que hemos visto antes.

Una tcnica que nos puede resultar til a la hora de evaluar, puede
ser el coherencimetro.

EL COHERENCIMETRO

Es una tcnica muy simple pero que nos ayudar a una

evaluacin continua de las acciones programadas. Para que las
acciones mantengan una mnima coherencia con los objetivos de
transformacin y con la Idea Fuerza, es conveniente
reflexionarlas a la vista de esos objetivos y de esa Idea
aglutinadora. Para ello se puede confeccionar un Cuadro de
doble entrada, donde en el Eje superior horizontal pondremos
los cuatro o cinco grandes objetivos del Plan. En el eje vertical
 de la izquierda, colocamos las acciones previstas y las hacemos
69
pasar por cada uno de los objetivos. Debajo de cada objetivo
vamos poniendo tantos positivos (+++) como coherencia
tenga la accin con el susodicho objetivo. Si la accin resulta
contradictoria con el respectivo objetivo, le pondremos
negativos (---), y si la encontramos neutra, le pondremos un
cero (0).

As, viendo la puntuacin recibida por una accin a lo largo de

todos y cada uno de los objetivos, se ve claramente si es
oportuna realizarla, cul puede ser su fuerza transformadora, o
si incluso, es contraproducente. Tambin se puede utilizar como
evaluacin de una accin una vez realizada.

Una cosa muy importante es que no solo tiene que ser coherente
la accin, sino tambin la forma de realizarla, quin la organiza,
etc. Por eso se puede poner tambin dentro de las casillas, cosas
a tener en cuenta para que sea coherente.

Un ejemplo puede ser:

Mejorar Educacin Promocin Gestin

relaciones para la empleo Participativa
vecinales salud femenino Recursos
Campaa
limpieza del
barrio 0 + +? ---
(organizada
por equipo
externo)
Qu
Fiesta Da ++ Qe A quin se recursos del
del barrio comida y va a barrio se van
qu contratar a utilizar?
bebida? los
servicios?
 10. VOCABULARIO 70

Agentes/actores sociales
Personas, grupos o instituciones que estn presentes y participan de
una forma ms o menos activa en la vida del proceso.

Analizador Histrico
Sucesos concretos y acontecimientos de la historia reciente que
hayan tenido lugar en la zona del proceso, que fueran sentidos por la
mayora de la poblacin (generando bien consensos, bien conflictos,
etc.).

Analizador Construido
Se trata de una Propuesta de Actuacin Concreta y Viable,
Integradora, y Participada con la mayor parte de los actores
implicados en el tema.

Antagnico
Opuesto o enfrentado, hay contradicciones entre el proceso y estos
sectores de muy difcil resolucin.

Comunicador/es
Personas que por su posicin ejercen una labor de mediacin entre
unos grupos y otros, y traducen los mensajes o lenguajes desde los
colectivos ms informales hacia los ms organizados y viceversa. En
general es una persona con cierto prestigio y peso entre la poblacin
y es capaz de generar confianza y despertar atencin sobre
determinados temas.

Conjuntos de Accin
Agrupacin de varios grupos y sectores que tienen buena sintona
en un proceso, normalmente en torno a un accin conjunta, y cuyas
estrategias pueden hacerse compatibles.

Consenso
Acuerdo al que se llega construyndolo entre tod@s.

Conflicto
Tensin o problema que enfrenta a varias partes. Forma parte de las
relaciones humanas y estimula la superacin.

Contexto
a) Conjunto de factores y/o circunstancias que rodean un
hecho.
b) Entorno o ambiente en el que desarrollamos nuestra vida.
 Contextualizar
71
a) Delimitar el conjunto de circunstancias que rodean un hecho
b) Describir el entorno en el que se desarrolla una accin

Cronograma-Calendario
Cuadro resumen en el que visualizamos las actividades a desarrollar a
lo largo del proceso, qu tiempo vamos a dedicar a cada una de ellas,
en qu semanas/meses y quin las va a llevar a cabo.

Democracias participativas
Formas de tomar las decisiones colectivas con la participacin de la
gente desde su vida cotidiana. Hay diversas iniciativas que se estn
poniendo en marcha en los ltimos aos. En algunas instituciones se
estn haciendo experiencias que mezclan democracia representativa
y democracia de base que estn renovando la administracin y
aportando nuevos caminos abiertos a la democracia participativa,
como los Presupuestos Participativos, algunos Planes Comunitarios,
Cogestin de Centros Sociales, etc.

Devolucin/Creatividad Social
En los procesos participativos aquellos talleres, reuniones o jornadas
en que la informacin se facilita a la gente que acude. Son de
creatividad social cuando se plantean cuestiones que los implicados
pueden profundizar y construir razones o propuestas de forma
conjunta.

Dispositivo tcnico/Herramienta
Son formas concretas de mantener relaciones o conversaciones que
permiten obtener determinadas informaciones o generar iniciativas. A
veces se les llama tcnicas sociales, y hay una gran variedad segn
los objetivos propuestos.

Diagnstico/Auto-diagnstico
Dictamen acerca de una situacin o problemtica detectada, a partir
de un estudio sobre su origen, causas, condicionamientos y efectos.
El Auto-diagnstico se diferencia en que los propios interesados
deciden su contenido.

Estilo transductivo.
Es un enfoque profesional que trata de crear situaciones de
creatividad social, que no se reduce a deducir o inducir desde las
razones o los datos, sino que trata de construir colectivamente con
los propios sectores implicados, dando saltos de energa/accin y
conocimiento/saber.
 Estrategia
72
Conjunto de acciones que tiene como propsito alcanzar los objetivos
planificados, en un determinado escenario futuro deseado y con los
recursos disponibles.

Evaluacin
Reflexin y valoracin de una accin o proceso de trabajo, orientada
a la posterior toma de decisiones y adecuacin de nuevas medidas de
mejora.

Frases Textuales
Para respetar al mximo lo que dice la gente conviene recoger sus
expresiones tal como fueron dichas, sin interpretarlas, incluso con la
forma de hablar de cada sector o lugar.

Homogneo
Uniforme, semejante, similar.

Heterogneo
Dispar, diferente, diverso

Infraestructuras y equipamientos
Dotaciones y espacios pblicos o privados que albergan servicios para
la comunidad (polideportivos, centros de salud, asociaciones, etc.)

Mapa de relaciones (Sociograma)

Instrumento grfico que nos permite visualizar a los actores y grupos
sociales presentes en el territorio y trazar las conexiones existentes
entre ellos.

Metodologa
Procedimiento o sistema ordenado de trabajo que contiene las fases y
tcnicas a aplicar en un proceso, una investigacin o una intervencin
social.

Posicin
Ubicacin de una persona o grupo dentro de una red de relaciones
sociales.

Posicionamiento
Toma de postura de una persona o grupo ante situaciones
determinadas de la vida.

Problemticas Integrales
Problemas, carencias, necesidades que afectan a las personas y que
se relacionan entre s en un territorio (por ejemplo medio ambiente,
desigualdad, pobreza, etc.)
 Proyeccin
73
Acto de proyectar: trazar e impulsar posibles lneas de actuacin.

Red Social
Trama o tejido de relaciones entre personas y/o grupos en un
territorio o sistema de organizacin.

Reversin/Desborde popular
En los procesos participativos no puede estar previsto todo, porque
adems de las circunstancias imprevistas, estn los efectos que
provocan las propuestas que se van construyendo colectivamente.
Esto puede provocar un desborde porque la gente quiera conseguir
ms objetivos de los iniciales, o porque las posiciones de participacin
se quieran llevar al mximo, no conformndose la gente con
promesas generales.

Sociodemogrfico
Aspectos de la poblacin que tiene que ver con su nmero y condicin
(edad, gnero, nivel de estudios, etc.)

Sostenible /sustentable
Se refieren al equilibrio de una especie con los recursos de su
entorno. Por extensin se aplica a la explotacin de un recurso por
debajo del lmite de renovabilidad del mismo.

Vnculo dbil
La posible vinculacin estratgica entre setores inicialmente
desconectados y/o divididos, se potencia a partir de agentes de la red
que dbilmente se conectan con unos y otros, de forma que se
podran acelerar nuevas confluencias a partir de estos nodos.
 11. PARA PROFUNDIZAR MS 74

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- Villasante, T. R. Desbordes creativos. La Catarata. Madrid. 2006.

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familiarizadasconlastcnicasparticipativas
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