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INDICE
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN .................................................................................................... 3
Generando acuerdos creativos...................................................................................... 3
Bases para resolver conflictos ....................................................................................... 3
Utilizando el BATNA ....................................................................................................... 6
Sugerencias e ideas para el uso del BATNA ........................................................................... 7

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

GENERANDO ACUERDOS CREATIVOS

Tal como ya se mencion en clases anteriores, la creatividad juega un rol de no menor
importancia al momento de generar acuerdos. La capacidad de abordar los problemas
en forma creativa genera maneras de ver soluciones viables que pueden otorgar
satisfaccin para los participantes.

Anteriormente analizamos tres herramientas de pensamientos creativos que nos

servirn de ayuda para generar opciones viables a utilizar en una negociacin: mapas
mentales, brainstorming y mscaras.

Ahora cabe preguntarnos: cundo es recomendable utilizar la opcin creativa y por

qu?

Si bien la importancia de la creatividad en la negociacin es reconocida por los autores

y expertos, a veces el camino tradicional o la solucin ms sencilla puede ser de gran
ayuda.

Ante cualquier situacin de negociacin usted siempre tendr un recurso a utilizar, si es

capaz de analizar y desarrollar en forma inteligente varias opciones creativas que
apliquen al espacio negociable, esto le permitir escoger opciones concretas en
momentos determinados, especialmente cuando la negociacin se encuentra ms bien
trabada.

Algunas de las preguntas bsicas que se pueden realizar para tener al menos una
alternativa de enfoque creativo respecto a una negociacin son las siguientes:
o Qu otros elementos adems del precio pueden afectar o intervenir la
negociacin?
o De qu manera es posible ampliar el el pastel, tanto para m como para la
contraparte?
o Qu variables permanecen ocultas de los otros actores que puedan ser
interesantes negociar?
o Qu otra ganancia o prdida puedo obtener de esta negociacin?

BASES PARA RESOLVER CONFLICTOS

Como se podr imaginar, y tal como demuestra la experiencia, no todas las
negociaciones son bajo las mismas condiciones. Hay relaciones que resultan ms bien
conflictivas, en tanto que hay otras que claramente resultan un agrado de resolver. En
el siguiente apartado estudiaremos bsicamente aquellas negociaciones en las que la
solucin resulta ms compleja debido a la aparicin de un conflicto que complica el
desarrollo normal de la negociacin.

Podemos visualizar algunas negociaciones que resultan frecuentes y normales en toda

organizacin, sin embargo, pueden caer en conflicto:

o Rechazar la solicitud de aumento de sueldo de un colaborador.

o Negociar con una persona que es altamente conflictiva y agresiva.

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 o Negociar precios y condiciones de pago con un proveedor o cliente abusivo.
o O simplemente cuando le toca negociar con una contraparte cuyo
representante es abiertamente descorts y acostumbra perder el control.
Ante estas inquietudes surge la duda de: cul es la mejor forma de enfrentarse al
conflicto?, qu podramos hacer si debemos negociar con una persona agresiva?
En contra de la creencia popular, el combatir en una negociacin fuego con fuego
probablemente termine en el quiebre de las posibilidades de acuerdo. Tal vez, lo
recomendado en una situacin de comportamiento agresivo es adoptando una postura
asertiva que considere el siguiente esquema para enfrentar este tipo de circunstancias.
Previo a desarrollar el esquema, analizaremos algunas alternativas que nos muestran
cundo se produce un conflicto, de manera de comprender que nos encontramos
ingresando en un mbito de la negociacin que puede redundar en algn conflicto:
Causas frecuentes por las cuales se producen conflictos en una negociacin:
Creemos o detectamos que nuestra contraparte nos quiere engaar.
Pensamos o tenemos la certeza que a travs de alguna tcnica poco honesta
nos estn tratando de manipular.
Derechamente nos sentimos amenazados por nuestra contraparte.
Recibimos en forma agresiva y cercana a la falta de respeto un ultimtum.
Nuestra contraparte pierde su control emocional.
Nuestra contraparte en un arranque de ira nos insulta o simplemente es
abiertamente descorts.
Sentimos ser objeto de alguna irona o cinismo.
Nuestra contraparte aplica abiertamente abusos de poderes.
Somos tratados en forma desconsiderada.
Nuestro interlocutor es terco, obstinado, pretende tener toda la razn sin
permitir el dilogo.
Nuestra contraparte intenta obligarnos a tomar una decisin forzada.
Nos sentimos vctima de chantaje.
Somos abiertamente acusados de algo.
Sin embargo, resulta evidente que no podemos quedar a merced slo de nuestras emociones,
por lo anterior, revisaremos cules son las alternativas disponibles para enfrentar esta situacin
y que tal vez nos permitan en forma satisfactoria pasar este proceso:
I. Centrarse en sus propios intereses: controlar emociones y frenar
emociones
Antes de actuar y responder en forma impulsiva ante las provocaciones de
nuestra contraparte resulta evidente la importancia de controlar cualquier
reaccin impetuosa que pueda perjudicar o hacer peligrar la negociacin,
es decir, no podemos caer en su juego. En este contexto, debe preguntarse
si efectivamente al responder de manera impulsiva obtendr algn tipo de
ganancia. En qu le beneficiar gastar su energa en un contraataque?
Un buen negociador debe comprender que actuar en circunstancias de alta
emocionalidad debe ir acompaado de alto control de manera tal de nunca
ser dominado por las circunstancias. Bajo ningn concepto las emociones
que experimente producto de las provocaciones deben hacer peligrar la
negociacin.
II. Ceder terreno para despus avanzar
Este principio debe aplicarse una vez que ya se encuentra calmada su
propia emocionalidad. El objetivo en definitiva es que la situacin pueda
volver a una etapa donde las negociaciones puedan ser retomadas.
Bsicamente la idea de este principio consiste en permitir que su
contraparte se anote una pequea victoria. Este proceso considera

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 importante que en vez de responder con fuego sea capaz de reconocer una
parte de la razn que pueda tener su interlocutor. Esto se puede realizar
demostrando que se escucha y comprende, y que quizs en su lugar
actuara de forma parecida. Es decir, ser emptico con las pretensiones y
necesidades de su contraparte.
Reconocer y otorgar la razn en forma parcial en algunos puntos de los
expuestos por su contrincante calma la agresividad permitiendo la
posibilidad que la negociacin pueda ser retomada.

III. Mirando hacia el futuro

Una vez que la comunicacin fue restablecida es importante considerar y
convencer que ms que preguntarse o definir responsabilidades o culpas
es importante enfocarse en resolver la situacin. El sentido comn nos
habla ms bien de enfocarse en la situacin ms que en ser parte del
problema. Una perspectiva a utilizar es enfocarse desde una visin ms
objetiva de la que estamos acostumbrados, esto considera alejarse de la
tendencia natural a ver los problemas desde slo nuestro punto de vista.
Algunas preguntas que pueden permitimos ampliar nuestros horizontes
mentales para enfrentar el problema son:
i. Qu le parece vlido de lo expuesto por su contraparte?
ii. Piensa efectivamente que la otra parte se va a dar por
aludida?
iii. Con ese comentario va a lograr algn cambio positivo en
su contraparte?
Este punto considera como clave la capacidad de lograr retomar la
negociacin con la finalidad de sembrar el camino que permita
prontamente cerrar un acuerdo.

IV. Intentando llegar a un acuerdo viable

Si efectivamente ha logrado superar las etapas anteriores, est preparado
para intentar conseguir un acuerdo viable que satisfaga las intenciones de
ambas partes. Conseguir cerrar los episodios conflictivos con un algn tipo
de acuerdo es una medida de xito para cualquier negociador.
Es importante tener la perspectiva de que su contraparte tambin necesita
llegar a un acuerdo, lo anterior, se puede enfocar intentando convencer a
la otra parte del costo que puede tener en caso de no llegar a un acuerdo.
Importante es la capacidad del negociador que permita al otro jugador
volver a colocarse en el terreno de sus intereses.
Aqu debe tener en cuenta que resulta necesario para conseguir un
acuerdo viable que usted tambin ceda en algunos puntos. En ese sentido,
la preparacin tctica resultar aplicable, ya que le debe permitir saber
(con los puntos ya estudiados) cules son los aspectos y variables que
pueden ser sacrificadas y la proporcin que puede ceder en cada punto.
En ese contexto, es clara la importancia de definir con anterioridad cules
son los mnimos negociables por cada partida y saber hasta dnde puede
ceder y actuar en consecuencia.

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 UTILIZANDO EL BATNA
Este trmino fue introducido en la ciudad de Boston por los protagonistas del Proyecto
Harvard de Negociacin, resultando ser una verdadera luz afortunada que ha pasado a
formar parte del lxico universal de la negociacin. Resulta extrao que en un libro de
negociacin no se encuentre una o varias alucines a este trmino. Para comprender de
mejor manera este concepto tomaremos un ejemplo:

Caso: Solicitando un aumento de sueldo

Suponga que es un gerente de finanzas de una importante empresa dedicada a los
servicios financieros. En conversaciones con colegas y amigos que se encuentran en
puestos y funciones similares lleg a la conclusin que usted est recibiendo un sueldo
inferior a sus colegas.
En forma complementaria se ha documentado y ha tenido acceso a un estudio de una
prestigiosa empresa que publica anualmente informes salariales, con esta
documentacin usted efectivamente ha comprobado que se encuentra en el promedio
inferior de las remuneraciones.

Basndose en la informacin obtenida decide hablar con su jefe y solicitar un aumento

de salario del 5%. Afortunadamente para usted, antes de la reunin, recibe una
llamada de un head hunter (que anteriormente haba visitado) ofrecindole para una
empresa de mayor prestigio, en un cargo similar un sueldo inicial de un 12% superior.
Sin embargo, la oferta tiene un pequeo detalle, es para trabajar en una ciudad
ubicada a 170 Km de distancia. Actualmente usted demora entre 5 y 10 minutos en
llegar a su trabajo.

Esta oferta realizada por el head hunter corresponde a su BATNA, es decir, tiene una
alternativa viable a la negociacin con su jefe. Dicho de otra forma, en caso de no
llegar a un acuerdo con su jefe puede cambiar de trabajo y ganar un mayor sueldo
asumiendo -eso s- un sacrificio. Bajo esta perspectiva, tiene la posibilidad de contar
con un arma, el cual le puede otorga un elemento de seguridad sicolgica para
enfrentar a su jefe.

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 (A) Situacin Inicial
(B) Situacin Deseada
(C) Alternativa
SP: Seguridad Sicolgica
SR: Seguridad Real

La aparicin del BATNA aunque sea en este caso provocada por un externo supone una
serie de alternativas tcticas que sin su existencia no tiene lugar.

Analicemos un poco las opciones: actualmente usted tiene un trabajo (a) que no le
satisface plenamente debido a sus condiciones de sueldo. En este contexto, usted
decide iniciar un proceso de negociacin (b) que si todo resulta bien, le permitir
conseguir su objetivo. Afortunadamente usted tiene a disposicin todas las
herramientas de negociacin vistas hasta ahora.

Con la aparicin del BATNA (c) tiene otra posibilidad, que le permite decir que si falla
todo lo dems y no consigue convencer a su jefe de la importancia de entregarle un
aumento en su sueldo se puede tener una alternativa viable a ejecutar.

Para complementar el caso, vamos a suponer que en conjunto con su familia y por un
tema de calidad de vida usted defini que su mejor alternativa era quedarse en su
actual trabajo con el 5% de aumento.

Finalmente, en este concepto es que cabe preguntarse qu papel puede desempear

la existencia del BATNA. La respuesta es simple, conceder un poder real para negociar
en mejores condiciones. Suponga que la negociacin con su jefe est fracasando,
resulta entonces el momento de usar el BATNA.

SUGERENCIAS E IDEAS PARA EL USO DEL BATNA

El BATNA no es un farol que nos indica todas las opciones a seguir. Asegurar una
alternativa cuando no es cierta es altamente riesgoso, si la negociacin falla.
Se debe utilizar el BATNA en forma amenazadora. Se debe usar el BATNA slo si no
existen otras alternativas y ya se han agotado todas las alternativas posibles. Esto ya
que no es nuestra mejor opcin y es la ltima carta que usaremos.
En el caso de cualquier negociacin, es importante tener claro qu otra cosa podemos
hacer. Si conocemos nuestras oportunidades y posibilidades tenemos mayor poder y
seguridad para negociar, ya que si fracasa la propuesta inicial, tenemos un plan B, que
si bien no es nuestra mejor opcin podemos considerarla como viable y vlida.
Es importante conocer tambin si nuestro interlocutor tiene un BATNA y cul es.
Como ltimo recurso, y en medio de la negociacin, a veces es posible que en virtud de
la negociacin sea posible desarrollar un BATNA, an cuando al ingresar a negociar no
tengamos uno.
Cuanto mayor sea el BATNA as como las alternativas, mayor es su poder para negociar.
Por el contrario, cuanto mayor sea el BATNA de su contraparte, menor es su poder de
negociacin.

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