4 mtodos de gesto de riscos

Para atingir grandes conquistas, preciso correr riscos: voc certamente j

escutou algum guru do mundo corporativo dizendo algo similar. Tudo
bem que, a princpio, esse pensamento no parece estar errado. O
problema quando a interpretao sobre correr riscos virar ignorar
riscos. Nesses casos, pode acreditar: tudo o que poderia dar errado
em um projeto vai efetivamente acontecer.
Neste post, vamos mostrar que sim possvel enfrentar o risco, mas
que as atitudes corporativas mais inteligentes, na verdade, esto em
prever os problemas e traar metas para evit-los e criar um bom
plano B, caso o risco potencial transforme-se em dor de cabea real.
O que queremos indicar que a gesto de riscos fundamental para
a sua empresa e que ela pode ser realizada com excelncia por meio
de metodologias confiveis e o apoio de profissionais qualificados.
Pronto para no apenas escapar de armadilhas, mas diminuir os
custos de projetos e aumentar a lucratividade do seu negcio? Ento
continue lendo!

A gesto de riscos em um
projeto
Sejam investimentos em uma nova infraestrutura fsica, uma mudana
nos processos e protocolos de atuao dos funcionrios, a introduo
de novos softwares ou um ajuste na cadeia produtiva, os projetos so
as principais alavancas que impulsionam as empresas hoje em dia. E
tudo comea com uma iniciativa que precisa de bons gestores para
sair das pranchetas e se tornar realidade.
Em geral, empresas bem-sucedidas contam com um bom gestor de
projetos para coordenar o planejamento e a execuo das iniciativas
da empresa, cuidando do dimensionamento de custos at a diviso de
tarefas. E entre as responsabilidades desse gestor est tambm o
controle de riscos!
Um risco pode ser definido como qualquer potencial efeito negativo
proveniente das aes realizadas durante a execuo do projeto. O
levantamento de um andaime, por exemplo, sempre traz o risco de
uma queda. O problema que projetos corporativos so bem mais
complexos que o levantamento de um andaime. Na prtica, estamos
falando de vrias aes (isoladas e coordenadas) que podem gerar
uma srie de consequncias. Todos esses resultados devem ser
corretamente previstos.
Para que essa misso fique mais clara, o gestor de projetos ou o
gestor de riscos deve percorrer um caminho simples de previso. Esse
trajeto pode ser descrito nos seguintes passos:

Identificao
O passo mais bsico deve ser tomado quando o projeto ainda est no
papel. Nesse momento, cada uma das aes previstas analisada
para que se aponte os possveis riscos. Seguindo nosso exemplo
anterior, se o projeto pressupe o levantamento de um andaime,
essencial mostrar que essa construo traz riscos de queda de
funcionrios e de acidentes com ferramentas caindo em pedestres,
por exemplo.
O importante salientar que os riscos no so exclusivamente de
segurana. H tambm riscos financeiros, como investimentos que
no do o retorno esperado e compradores que no honram seus
compromissos, riscos ambientais, ligados poluio e degradao
de rios e matas, por exemplo, alm daqueles riscos que afetam a
imagem ou a reputao da empresa.

Probabilidade
Agora vamos mudar nosso exemplo do andaime para uma ponte, ok?
Digamos que sua empresa seja uma gigante do ramo de engenharia e
precise ligar 2 ilhas diferentes. Os principais riscos identificados a
princpio so: queda da estrutura durante a construo e mortandade
de peixes durante a instalao dos pilares. Mas quais realmente so
as chances de esses riscos se transformarem em realidade?
Essa pergunta precisa ser respondida com nmeros exatos, fazendo
com que a probabilidade da concretizao de um risco seja traduzida
em porcentagem. Nesse caso, o risco de o vento derrubar uma ponte
pode ser calculado com regras matemticas, mas a mortandade de
peixes provavelmente demandar estudos biolgicos e qumicos.
Resumindo: por mais que apontar a probabilidade de um problema
acontecer seja uma tarefa complexa, o cerne do trabalho de um
gestor de riscos. com esses nmeros em mos que o profissional
ser capaz de traar as estratgias seguintes do projeto, que podem
tanto desconsiderar os riscos como mudar o projeto ou mitigar os
efeitos negativos das aes da empresa.

Impacto
No ltimo tpico, falamos sobre como um gestor pode tomar decises
em 3 nveis diferentes. Tudo bem que essa uma viso reducionista,
mas nos ajuda a enxergar melhor a complexidade desse trabalho.
Retomando:
1. Desconsiderar o risco;
2. Mudar o projeto para contornar o risco;
3. Aceitar o risco e atuar para mitigar seus efeitos negativos.
So vrios os fatores que fazem o gestor optar por qualquer desses
caminhos, mas vamos focar agora em apenas um: o impacto do risco
consumado. Se uma pequena quantidade de peixes morrer com a
construo da ponte, vale a pena manter o projeto do mesmo jeito ou
o impacto negativo pode ser revertido? Alis, ser melhor lidar com os
efeitos negativos na obra depois de concluda ou mudar todo o plano
de construo desde j?
Depois de saber quais so as chances de um problema acontecer,
preciso conhecer os impactos reais que esse problema trar para a
empresa. Mais uma vez, vale lembrar que os impactos no so
apenas financeiros, mas tambm de imagem, produtividade ou
ambientais.

Planejamento
Agora que voc j sabe dos riscos que seu projeto apresenta, das
probabilidades de deixarem de ser apenas riscos e, ainda, do custo
que esse problema trar, preciso decidir como agir. Nesse momento
que todos os passos anteriores se justificam, dando sentido ao
trabalho de gesto de riscos.
O plano de aes pode incluir desde no fazer nada, trabalhando com
o risco assumido, a fazer mudanas e adaptaes no projeto ou at
mesmo no desenho das futuras aes mitigadoras. Como todo gestor,
o responsvel por lidar com os riscos tambm deve realizar
planejamentos completos, indicando custos, prazos e
responsabilidades das equipes para manter um trabalho que possa
ser acompanhado por meio de dados concretos e mtricas reais.

As diferentes metodologias
At aqui, mostramos uma viso ampla da gesto de riscos. Agora
chegou a hora de nos aprofundarmos no assunto, apresentando
diferentes metodologias para identificar os riscos e traar aes
efetivas para contorn-los ou mitig-los.
Realmente, existem vrias formas diferentes de se fazer uma boa
gesto de riscos e centenas de pesquisadores trabalham diariamente
para melhorar essas possibilidades. Mas existem algumas
metodologias que j vm sendo implantadas com xito em diferentes
organizaes e, portanto, merecem uma ateno especial.
A seguir, vamos falar sobre a anlise SWOT, o eixo de probabilidade,
a Estrutura Analtica de Riscos (EAR) e a Anlise Preliminar de Riscos
(APR) para que voc consiga identificar, afinal, que mtodo se encaixa
melhor no perfil e nas necessidades da sua empresa. Vamos l?

1. Anlise SWOT
SWOT nada mais que um acrnimo em ingls para Strenghts,
Weaknesses, Opportunities and Threats. Em portugus, temos FOFA:
Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas. Essa uma
ferramenta bastante usada no planejamento estratgico das
empresas, que tambm pode ser adotada quando o assunto
planejamento de riscos. Para um melhor entendimento, vamos
prosseguir, letra por letra.
Foras
Aqui devem ser relatados os principais diferenciais que a empresa tem
para colocar seus projetos no mundo real. Nesse quadrante, devem
ser selecionadas as principais vantagens competitivas do negcio
como uma equipe especialista, materiais e infraestrutura que usam
tecnologia de ponta e processos seguros.
As foras so especialmente importantes por mitigarem impactos ou
serem impeditivos para que os riscos aconteam. Traduzindo: elas
jogam a favor do projeto na medida em que diminuem as
probabilidades de acidentes ou outros problemas.

Fraquezas
No quadrante de fraquezas, devem-se listar as principais deficincias
do projeto, que podem incluir desde motivos ambientais e contexto
econmico ou poltico a, na contramo do exemplo anterior,
problemas na qualificao de funcionrios ou com o uso de
equipamentos ultrapassados.
J deu para entender que as fraquezas so o oposto imediato das
foras, certo? Assim sendo, elas aumentam as possibilidades de os
riscos se concretizarem, o que causa elevao de custos na
preveno ou mitigao dos problemas.
Oportunidades
Como oportunidades, preciso considerar a capacidade de a empresa
melhorar os processos internos ou externos, de forma a fazer com que
o impacto para o projeto seja efetivo. Voc pode procurar estabelecer
uma parceria com uma consultoria externa para promover a mudana
dos softwares de gesto do negcio ou trocar os equipamentos para
melhorar a produtividade das equipes.
As oportunidades so, portanto, mitigadoras de riscos. Devem, por
isso, ser conjugadas s foras. Mas preciso se lembrar de que as
melhorias so potenciais, ou seja, podem ou no acontecer dentro de
uma margem percentual.

Ameaas
Quando falamos em planejamento estratgico, as ameaas tendem a
se relacionar com o modo como certos elementos esto ligados ao
crescimento da concorrncia a entrada de um novo ator no
mercado, por exemplo.
Mas as ameaas de um projeto tambm podem aparecer de outras
maneiras. As mudanas na legislao tributria podem causar
problemas em iniciativas financeiras ou alterar protocolos de
atendimento de determinado fornecedor, por exemplo.
Dito isso, preciso seguir uma lgica simples na metodologia SWOT:
conjugar o aumento das foras para alcanar as oportunidades, bem
como diminuir as fraquezas e afastar as ameaas. Tudo isso sempre
levando em conta dados reais, mensurveis, que podem ser
acompanhados de maneira constante e rigorosa.

2. Eixo de probabilidade
Grande parte do trabalho realizado durante a gesto de riscos est na
medio das probabilidades de concretizao dos problemas. No
entanto, no basta calcular os riscos de forma isolada! preciso
conjug-los, compar-los e, por vezes, eleger aqueles que merecem
prioridade em meio s tarefas dos colaboradores.
Foi justamente pensando nisso que se criou o eixo de probabilidade,
tambm chamado de matriz de riscos. Nessa matriz, cada um dos
riscos em potencial representado em uma tabela composta de 2
eixos. No primeiro eixo, entram as probabilidades de os problemas se
concretizarem. Nesse caso, a escala que pode ir de:
Muito pouco possvel;
 Pouco possvel;
Possvel;
Muito possvel;
Extremamente possvel.
No segundo eixo, entram informaes sobre o impacto que o risco
pode causar. Ele pode variar entre:
Sem impacto;
Pouco impactante;
Impacto moderado;
Impacto alto;
Impacto muito alto.
Basta conjugar essas 2 informaes para definir se determinada ao
apresenta um risco alto, moderado ou baixo. Na ponta mais extrema,
temos o risco extremamente possvel e com impacto muito alto. Logo,
temos um risco alto que exige uma resposta imediata. Mas existem
nuances dentro da prpria matriz de probabilidades. Riscos muito
pouco possveis com impacto moderado podem, por exemplo, ser
considerados riscos baixos e, portanto, no precisar de tantas aes
ou recursos para serem prevenidos.
Durante a gesto de riscos, essencial listar cada uma das
probabilidades dentro do eixo e classific-las de acordo com seu grau
de impacto. Assim possvel estabelecer um ranking de prioridades e,
em seguida, definir quais aes devero ser tomadas para cada um
desses itens.

3. Anlise Preliminar de Riscos

Tambm conhecida pela sigla APR, a Anlise Preliminar de Riscos
um procedimento bastante conhecido por profissionais de sade e da
segurana do trabalho. Trata-se, basicamente, de um protocolo de
preveno a acidentes de trabalho que deve ser realizado
rotineiramente pelos envolvidos em determinada atividade. Consiste
na descrio minuciosa do trabalho a ser executado, bem como do
nmero de profissionais envolvidos e dos equipamentos usados.
Em geral, a APR realizada em formulrios simples, em que devem
constar as seguintes informaes:
Risco;
Provvel causa do risco;
Possvel impacto do risco;
Controles preventivos.
Depois de preenchido pelo profissional que far a atividade descrita, a
APR avaliada por uma liderana, que s autorizar o incio dos
trabalhos se considerar que o risco foi devidamente mitigado. Caso
contrrio, o lder em questo pode suspender a atividade ou
recomendar novas aes de controle preventivo para que tudo seja
realizado em perfeitas condies de segurana.

4. Estrutura Analtica de Riscos

Voc deve ter notado que tanto a Anlise Preliminar de Riscos quanto
o eixo de probabilidades so ferramentas que procuram usar algumas
informaes-chave: as chances de um problema acontecer e o que
deve ser feito para que ele no se concretize. Essas 2 metodologias
tambm preveem uma espcie de hierarquizao dos riscos, indo do
mais grave e urgente para o mais simples.
Existe uma maneira eficiente de classificar ou definir o nvel dos
riscos: a chamada Estrutura Analtica de Riscos (EAR). Nessa
modalidade, cada uma das aes e seus problemas potenciais so
enquadrados em uma srie de definies, ainda sendo consideradas
quanto ao seu nvel de gravidade.

Classificao
No primeiro momento, preciso fazer uma definio concreta de onde
vem o risco, sua origem e seu contexto. Na Estrutura Analtica de
Riscos, os potenciais problemas so divididos em 2 grandes famlias:
riscos externos e riscos internos.
Na primeira, listamos os riscos externos, categoria que abrange
problemas com fornecedores, legislao governamental, regulao do
mercado, concorrncia, mo de obra externa e at fatores globais,
como a opinio pblica ou grupos de interesse no negcio. A segunda
diviso corresponde aos riscos internos, que devem ser descritos de
maneira minuciosa. Para isso, subdividimos esse quadrante em outros
menores:
Tcnico: aqui entram mudanas de tecnologia, a infraestrutura
disponvel para a realizao do projeto, bem como a
performance potencial da equipe;
Organizacional: aqui so listados problemas com oramento,
financiamento, cadeias de comando organizacional, presso de
acionistas ou de franqueados e outros itens ligados a
procedimentos gerenciais corporativos;
Legal: o foco aqui est na segurana jurdica, listando
problemas com contratos, com sindicatos e at mesmo a
garantia dada a produtos com defeitos ou servios
indevidamente realizados;
 Projeto: aqui entram as dificuldades do projeto em si, como o
estouro de prazos, o controle de recursos e da equipe, bem
como a comunicao com as partes interessadas sobre o que
sua empresa est realizando;
Comercial: aqui preciso verificar possveis problemas com
fornecedores de matria-prima, certificar-se de que os contratos
esto de acordo com as necessidades e o tempo estipulados
pela empresa de certa forma, o comercial est ligado ao risco
externo.

A definio do nvel de
gravidade
Apenas pela observao desses quesitos j deu para perceber que os
riscos de um projeto so enormes e precisam ser bem previstos, no
verdade? Mas apenas listar no tudo! Agora preciso classificar
cada problema de acordo com seu nvel de gravidade.
E aqui voltamos lgica da matriz de riscos: leve em considerao a
probabilidade de o risco se concretizar e o possvel custo gerado por
esse problema. Riscos muito provveis e custosos devem estar na
primeira linha de ateno do gestor, enquanto os pouco provveis ou
sem custos (financeiros ou de imagem) podem ser, de certa forma,
postergados.

O monitoramento e a
soluo
At este ponto, falamos sobre como listar os riscos, coloc-los em
uma lista e hierarquiz-los de acordo com o nvel de impacto que
podem causar organizao. Mas no se esquea de que a gesto
de riscos s pode ser considerada excelente quando determina aes.
E para que essas aes aconteam, no basta planejamento.
preciso acompanhar as solues aplicadas, verificando se so mesmo
efetivas.
Em alguns casos, essa tarefa bem simples, demandando o
acompanhamento dos nmeros de acidentes mais ou menos graves
durante uma obra, por exemplo, e verificando se esses problemas
diminuram ou se extinguiram com o avano da mitigao de riscos.
Da mesma forma, preciso monitorar os impactos causados pelos
problemas que se concretizam: custos que a empresa pagou para
contornar os erros, danos imagem da organizao e at gastos com
assessoria de imprensa ou apoio jurdico.
Por fim, essencial lembrar que a prpria gesto de riscos, mesmo
quando realizada com eficincia, tem custos embutidos. Tais custos
vo desde o pagamento do pessoal at a anlise tcnica de
processos, a liberao de laudos e anlises. O ideal, claro, que
esses custos sejam sempre menores do que ter que lidar com um
problema que j se concretizou.

A importncia da
especializao
A gesto de riscos uma tarefa to complexa que envolve diversas
reas de conhecimento, que vo desde administrao de empresas,
passando por sade e segurana do trabalho at chegar a
conhecimentos jurdicos, financeiros e interpessoais. E pode acreditar:
ainda raro encontrar um profissional com esse perfil no mercado.
Atualmente, alis, a gesto de riscos ainda costuma ser relacionada
apenas a organizaes que tm problemas de segurana ou
ambientais explcitos, como no ramo de construo pesada ou de
minerao. Mas como voc viu ao longo deste post, os riscos que
devem ser enfrentados no dia a dia apresentam as mais diversas
origens.
No h projetos sem riscos e no existem empresas bem-sucedidas
que no se preocupem com a gesto correta desses riscos. Mas como
essa atividade complexa, exige que os profissionais por ela
responsveis sejam qualificados. Para alcanarem a excelncia,
esses gestores devem trabalhar com metodologias eficientes para o
setor em que atuam e, ao mesmo tempo, ser capazes de conjugar o
conhecimento de outras reas para evitar que a empresa caia em
armadilhas.
Por fim, vale lembrar que o gestor de riscos no trabalha sozinho! Na
verdade, sua misso s cumprida quando toda a empresa se
envolve com a eliminao de problemas potenciais, adotando um
comportamento seguro, de conteno de gastos e ampliao dos
resultados positivos de cada projeto. , assim, um esforo conjunto.
Mas, mesmo em tempos de crise, as empresas no esto procurando
apenas por um um bom gestor de riscos. Quer descobrir qual o perfil
do profissional mais procurado atualmente? Ento aproveite para
ler este nosso outro post, que desvenda de uma vez por todas tal
mistrio!