Você está na página 1de 195

MPCM

Maturity by Project Category Model


Maturidade Brasil 2008
www.maturityresearch.com

PESQUISA SOBRE MATURIDADE EM


GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prado & Archibald

RELATRIO GERAL 2008


Verso Completa

Organizado por:
Manuel Carvalho da Silva Neto
Emitido em: 31-Maro-2009
MATURIDADE BRASIL 2008

AUTORES

Idealizao e Coordenao
Russell Archibald e Darci Prado

Organizao:
Manuel Carvalho da Silva Neto

Autores de texto

Agnes Bess Amaral Luiz Gustavo Santos


Ana Saut Manuel Carvalho da Silva Neto
Andr Barcau Marcelo Mudado Machado
Antnio Andrade Marcio Tibo
Dias Armando G. Marconi Vieira
Almeida Marcos Jos Arantes Nogueira
Carlos Eduardo Carvalho de Andrade Marcus Vinicius Gonalves Marques
Carlos Magno Xavier Margareth F. S. Carneiro
Carmem Egert Maria Gontijo lvares
Daniel Lagesvon Sperling Mauricio Chaves
Darci Prado Maurcio Prado Branco
Dbora A. G. Martins Myrza Quinto
Fernando Ladeira Fernandes Paulo Osrio Caldeira Brant
Gelson Soares Paulo Safady Simo
Gilberto Valle Peter Mello
Gustavo Fres Ricardo Jacobina
Gustavo Gonalves Ricardo Nogueira de Matos
Heleno Cabral Roque Rabechini Jr.
Hilrio Martins Russell D. Archibald
Jacques Gontijo Rodrigo Fernandes do Esprito Santo
lvares Jos Carlos Viviane Alves Vieira
Tinoco Jos Ricardo Wanderley Marcussi
Miglioli Jusclia Souza Warlei Agnelo de Oliveira
de Brito
Lauro Zanforlin Alves Pereira
Luiz C. Nogueira

Tratamento de Dados
Marcus Vincius Gonalves Marques, Bruno S. Simo, Frederico Menezes e Renner Librelato

Reviso Final
Darci Prado, Manuel Carvalho, Maria Gontijo e Warlei Agnelo de Oliveira
ii
APRESENTAO
Manuel Carvalho da Silva Neto

Apresento-lhes, com muita honra e prazer, o Relatrio Geral e Completo da terceira Pesquisa de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos, que sucede s de 2005 e 2006. Aqui se tem dados
valiosssimos e que permitem anlises as mais teis e esclarecedoras.
Esta bem sucedida iniciativa dos Professores Darci Prado e Russel Archibald , at onde se sabe,
pioneira e nica no mundo. O fato de medir em larga escala a Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, gratuitamente e com acesso aos resultados, tambm sem custos, algo que j mereceu
elogios e interesse de atores muito distintos. Este o caso, por exemplo, do PM Forum
(www.pmforum.org), da APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projectos e do ISIPM
Instituto Italiano de Project Management e de muitos outros.
Por que este interesse? Primeiro, pela sua caracterstica, j mencionada, de ineditismo. Depois,
porque a pesquisa no mostra apenas em que nvel de Maturidade est o conjunto dos respondentes,
os 3 tipos de Organizao, as 10 categorias, e as 28 reas de negcio, o que j seria muito. Nesta
pesquisa cada empresa ou organizao pode se avaliar e se comparar com os valores mnimo,
mximo e mdio apurados criando assim um parmetro quantitativo, em algo tradicionalmente difcil
de medir, a efetividade da gesto de projetos.
E por que medir to importante? Primeiro, porque no se gerencia, o que no se mede. Depois
para estabelecer uma meta de melhoria, ou seja, buscar ampliar o sucesso, chegar aos melhores
resultados.
Vale ressaltar a importncia cada vez maior de Gerenciamento de Projetos no mundo dos negcios e
no resultado das organizaes de toda natureza.
A todos, bom proveito.

Manuel Carvalho da Silva Neto


Organizador
AGRADECIMENTOS

Uma iniciativa como esta no seria bem sucedida se no contasse com o apoio de diversas
organizaes, que divulgaram intensamente a pesquisa junto a seus associados ou colaboradores.
Dentre elas desejamos destacar o PMI-MG, a FGV e a revista MundoPM pelos fortes e decisivos
apoios. Muitas outras organizaes prestigiaram a pesquisa, s quais externamos o nosso
agradecimento. Dentre elas desejamos destacar:

Captulos do PMI: Amazonas, Bahia, Distrito Federal, Esprito Santo, Gois, Minas Gerais,
Pernambuco, Paran, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e Santa Catarina.
Representao do IPMA (Internacional Project Management Association): ABGP e APOGEP
(Portugal)
Representaes da Sucesu: Esprito Santo, Gois, Minas Gerais, Paran, Rio Grande do Sul,
Rio de Janeiro, Santa Catarina e So Paulo.

MBC Movimento Brasil Competitivo.


Sindicatos e Associaes: ASBRAER, CBIC, FIEMG, SINDUSCON-MG, SICEPOT-MG,
SUCESU-MG, CREA-SP, IPT-SP, ABEP, ANPEI,

Comunidades Virtuais: Clube PM, PMI-SIG-GOV, PMI-SIG-PMBOK


Escolas de Ps Graduao: FGV, Fundao Dom Cabral e IETEC.
Empresa X.25

1
SUMRIO
PARTE A VISO GLOBAL................................................................................................................. 1
PARTE A1 INTRODUO............................................................................................................... 2
PARTE A2 TRATAMENTO DE DADOS........................................................................................... 5
PARTE A3 O PROJETO MPCM (MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL)....................................7
PARTE B RESULTADOS GLOBAIS................................................................................................... 9
PARTE B1 RESULTADOS GLOBAIS............................................................................................. 10
PARTE B2 REFERNCIAS CRUZADAS TOTAL DE PARTICIPANTES.....................................14
PARTE B3 REFERNCIAS CRUZADAS MATURIDADE............................................................18
PARTE B4 PERFIL DOS PARTICIPANTES...................................................................................22
PARTE B5 COMPARAO 2005 X 2006 X 2008...........................................................................26
PARTE C TIPOS DE ORGANIZAES........................................................................................... 35
TIPOS DE ORGANIZAES INTRODUO...............................................................................36
PARTE C1 ORGANIZAES PRIVADAS.....................................................................................39
PARTE C2 ORGANIZAES TIPO GOVERNO ADMINISTRAO DIRETA...............................43
PARTE C3 ORGANIZAES TIPO GOVERNO ADMINISTRAO INDIRETA...........................47
PARTE C4 ORGANIZAES TIPO TERCEIRO SETOR..............................................................52
PARTE D CATEGORIAS.................................................................................................................. 56
CATEGORIAS INTRODUO....................................................................................................... 57
PARTE C1 MUDANAS E MELHORIAS ORGANIZACIONAIS....................................................61
PARTE D2 CONSTRUO & MONTAGEM..................................................................................64
PARTE D3 SISTEMAS DE INFORMAO (SOFTWARE)............................................................67
PARTE D4 DESENVOLVIMENTO REGIONAL E INTERNACIONAL.............................................71
PARTE D5 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (DNP).............................................74
PARTE D6 PESQUISA & DESENVOLVIMENTO (P&D)................................................................77
PARTE E REAS DE ATUAO..................................................................................................... 81
REAS DE ATUAO - INTRODUO........................................................................................... 82
PARTE E1 AGRICULTURA, PECURIA, SILVICULTURA E EXPLORAO FLORESTAL..........86
PARTE E2 ALIMENTAO E BEBIDAS........................................................................................ 90
PARTE E3 BANCOS, FINANAS E SEGUROS............................................................................93
PARTE E4 CONSTRUO........................................................................................................... 97
PARTE E5 CONSULTORIA......................................................................................................... 101
PARTE E6 EDUCAO............................................................................................................... 106
PARTE E7 ENGENHARIA............................................................................................................ 110
PARTE E8 ENERGIA ELTRICA................................................................................................. 115
PARTE E9 METALURGIA E SIDERURGIA..................................................................................119
PARTE E10 PETRLEO, LEO E GS......................................................................................124
PARTE E11 SADE..................................................................................................................... 127
PARTE E12 TECNOLOGIA DA INFORMAO..........................................................................131
PARTE E13 TELECOMUNICAES.......................................................................................... 135
PARTE F ANEXOS......................................................................................................................... 138
ANEXO 1 CORPO DE VOLUNTRIOS.......................................................................................139
ANEXO 2 LISTA DE PARTICIPANTES DA PESQUISA 2008......................................................144
ANEXO 3 UMA PLATAFORMA PARA GP...................................................................................151
ANEXO 4 O MODELO PRADO-MMGP.......................................................................................155
ANEXO 5 O QUESTIONRIO PRADO-MMGP VERSO 1.5..................................................157
ANEXO 6 O MODELO DE CATEGORIZAO DE ARCHIBALD................................................169
ANEXO 7 REAS DE ATUAO (OU RAMOS DE ATIVIDADES)..............................................172
ANEXO 8 IMPROVING PROJECT MANAGEMENT CAPABILITIES............................................173
ANEXO 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................182

1
PARTE A VISO GLOBAL

1
PARTE A1 INTRODUO
Russell Archibald & Darci Prado

Temos o prazer de apresentar o Relatrio Final da Pesquisa de Maturidade em GP 2008. Ela foi
realizada via Internet e tivemos 310 participantes do tipo Profissional, alm de centenas de
participantes nas categorias Estudantes e Curiosidade, cujos dados no participaram das anlises
estatsticas. A boa novidade desta edio que foi observado um crescimento da maturidade mdia
geral do Brasil entre 2005 e 2008, conforme Figura 1.

MATURIDADE MEDIA BRASIL

2008
2,66

2007

2006
2,42

2005
2,44

0 1 2 3 4 5

Figura 1 Maturidade Mdia Brasil entre 2005 e 2008.

A evoluo parece pequena, mas muito significativa, pois representa a mdia de todo o pas.
Conforme pode ser visto frente, esta evoluo ocorreu em diversos segmentos analisados.
tambm uma tima notcia para os tempos que estamos vivendo, de crise financeira mundial com
fortes reflexos na economia real. Os ltimos anos (at 2008) para a economia do Brasil foram
excelentes e atingimos um patamar de 19,6% do PIB utilizado em investimentos, fato que tem forte
impacto no uso de tcnicas de gerenciamento de projetos. Toda crise passa e, quando esta se for,
voltaremos a crescer mas, certamente, mais bem preparados do ponto de vista da gesto.
Tal como afirmamos nos relatrios anteriores (2005 e 2006), desejamos, com esta pesquisa,
contribuir para o desenvolvimento desta prtica, tornando este assunto menos misterioso e mais
simples para qualquer tipo de organizao, pois achamos que este o caminho para a verdadeira
evoluo. Estamos cnscios da grande importncia desta cincia para o crescimento e
desenvolvimento das organizaes brasileiras, sejam elas pblicas ou privadas, e esperamos que
este trabalho estimule estas organizaes a procurar um caminho para o crescimento da maturidade.
Alm disso, desejamos que este trabalho possa tambm ser til a estudantes, principalmente os de
cursos de ps-graduao, em seus trabalhos de concluso de curso, mestrado e doutorado.
Achamos que esta nossa pesquisa, juntamente com outros trabalhos semelhantes que correm em
paralelo no Brasil (tal como o PM Benchmarking do PMI Rio, Gerente de T.I. etc.), e ainda as
dezenas de outras iniciativas nas reas de ensino e consultoria, podem, de alguma forma, contribuir
para o crescimento do Brasil.
O objetivo desta pesquisa avaliar a maturidade setorial (ou seja, de departamentos) nas
organizaes onde projetos so executados. Foi utilizado o modelo de maturidade Prado-MMGP e o
Modelo de Categorias de Archibald. Consideramos o aspecto "categorias" muito importante para
entender o real significado de "gerenciamento de projetos", pois descobrimos que o uso de categorias
permite compreender as peculiaridades que esta cincia ganha em diferentes cenrios. As pessoas
tendem a falar sobre esta cincia com base em suas prprias experincias sempre achando que tais
experincias so universais, mas quando temos a oportunidade de conviver com projetos de
diferentes categorias descobrimos quo diferentes eles podem ser na forma de serem gerenciados,
suas dificuldades e forma de estruturar as pessoas envolvidas. As categorias so as seguintes:

Defesa, Aeroespacial e Segurana


Mudanas Organizacionais e Melhorias de Desempenho
Comunicaes
Eventos
Facilities (Construo & Montagem):
Design (projetos)
Construo & Montagem
Desenvolvimento de software
Mdia e Entretenimento
Desenvolvimento Regional e/ou Internacional
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios
Pesquisa e Desenvolvimento
Outras Categorias

Estas categorias esto detalhadas no Anexo 6.


Alm disso, para possibilitar uma ampla estratificao na anlise dos dados fornecidos, cada
participante tambm forneceu as seguintes informaes:

Faturamento total de sua organizao


Nmero de empregados de sua organizao
Tipo de Organizao
Ramo de Atividades ou rea de Atuao da Organizao ou Segmento de Negcios
Categoria de projetos executados no setor

Os Tipos de Organizao da pesquisa 2008 foram:

Iniciativa Privada
Governo Administrao Direta
Governo Administrao Indireta
Terceiro Setor

Os Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) so os seguintes:

Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal


Alimentao e Bebidas
Bancos, Finanas e Seguros
Comrcio
Construo
Consultoria
Defesa, Segurana e Aeroespacial
Distribuio (gua, Gs)
Educao
Eletroeletrnicos
Engenharia
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)
Farmacutica
Indstria Extrativa (Minerao, etc.)
Metalurgia e Siderurgia
Papel e Celulose
Petrleo, leo e Gs
Qumica
Sade
Tecnologia da Informao (Hardware & Software)
Telecomunicaes
Txtil
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
Turismo & Esportes
Veculos e Peas
Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos
Outras reas

A Pesquisa na Internet
A pesquisa disponvel na internet composta de trs partes:

Identificao do respondente;
Identificao de sua organizao (dados diversos da organizao, tipo de organizao, ramo
de atividades ou rea de atuao e categoria de projetos do setor avaliado);
Questionrio de avaliao da maturidade conforme modelo Prado-MMGP Setorial (veja
Anexo 5).
PARTE A2 TRATAMENTO DE DADOS
Darci Prado e Viviane Alves Vieira

Um aspecto muito importante desta pesquisa o tratamento dos dados capturados atravs do site da
internet. Como garantir a confiabilidade e qualidade dos dados?

Confiabilidade dos Dados de Entrada


Tendo em vista que o site aberto a qualquer um que queira responder ao questionrio, como
garantir que estes dados so confiveis? Atualmente adotamos os seguintes procedimentos:

Disponibilizao de informaes no site solicitando que o participante da pesquisa efetue um


preparo prvio, antes de responder ao questionrio;
Disponibilizao de informaes no site sugerindo como e quem deve responder ao
questionrio;
Acompanhamento dos dados fornecidos durante todo o tempo em que a pesquisa esteve no
ar (entre setembro e dezembro 2008). Neste caso, procura-se identificar respostas que,
eventualmente, estariam fugindo fortemente de um padro esperado. Ao se detectar um caso
como este, feito inicialmente uma maior anlise de todos os dados fornecidos pelo
respondente e tambm levantamento de qual empresa se refere as respostas fornecidas. Em
se concluindo que existe alguma anormalidade, feito um contacto telefnico com o
respondente.
Felizmente isto tem sido muito raro. Desde o lanamento da pesquisa em 2005, somente tivemos
quatro casos como este. Consideramos este dado altamente relevante por demonstrar a seriedade e
honestidade que esta iniciativa tem recebido de seus participantes.

Tratamento dos Dados


Os dados obtidos no Banco de Dados da Internet so processados e transformados em dezenas de
tabelas e grficos que compem os diversos relatrios da pesquisa. Para isto temos a seguinte
equipe de cinco profissionais.

Qualidade dos Resultados (tabelas e grficos)


De modo a garantir a minimizao de erros de processamento de dados, alguns dados so
calculados por duas formas diferentes de clculo.

Confiabilidade dos Resultados das Estratificaes


A anlise dos dados obtidos implicou tambm em se trabalhar com pequenas amostras, quando se
efetua as estratificaes. Por exemplo, podemos ter o grupamento de projetos da categoria
Desenvolvimento de Software de organizaes bancrias ligadas a Iniciativa Privada. Conforme
mostrado no Anexo B, tivemos 9 participantes nesta amostra e uma maturidade mdia de 2,86. Ento
nos deparamos com a seguinte questo: qual a faixa de erro para esta amostra? Esta pergunta passa
a ter um forte sentido, tendo em vista que obtivemos amostras que vo de 3 at 100.
Considerando as seguintes premissas:

Populao infinita, distribuda conforme uma distribuio normal.


Desvio padro da amostra = 0,81
Simulamos os erros mximos das estimativas, isto , a diferena entre a mdia da amostra e a mdia
real da populao, para vrios tamanhos de amostra.
Com 95% de confiana podemos afirmar que os erros mximos das estimativas, comportam-se
conforme descrito na tabela abaixo.
Tabela A-1 Faixas de Erro Consideradas (Populao Infinita)

Tamanho da Amostra Faixa de Erro


>311 0,09
>252 0,1
> 63 0,2
> 28 0,3
> 16 0,4
> 10 0,5
>3 1,0

Observando a tabela conclumos que o ideal seria trabalhar com amostras superiores a 28
participantes. Isso possibilitaria afirmar com 95% de confiana que a maturidade mdia estimada por
esta pesquisa no estaria distante mais do que 0,3 (3 dcimos) da maturidade mdia real de todas as
empresas do setor.
Devido limitaes, neste relatrio optamos por tecer comentrios e efetuar anlise de grupamentos
com mais de 10 participantes, com duas excees por motivos de relevncia. Certamente, o ideal
seria trabalhar com uma menor faixa de erro, mas, para tal, teramos que ter um maior nmero
participantes na pesquisa, o que esperamos que ocorra nas prximas pesquisas.
Por outro lado, observe que a tabela acima para populaes infinitas, o que no o caso para as
estratificaes so finitas. Ou seja, no existe no Brasil um nmero infinito de empresas petrolferas
ou de bancos, etc. Para o caso de populaes finitas, o clculo da faixa de erro implica em se
conhecer o verdadeiro tamanho das populaes, o que se mostrou impossvel de ser feito. A boa
notcia que a faixa de erro muito menor. Por exemplo, se no pas existem somente 3 empresas de
Refratrias e se todas as trs participarem na categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos,
ento a faixa de erro desta amostra zero.

Identificao dos Participantes na Pesquisa


Nenhum resultado individual desta pesquisa ser disponibilizado, pelos organizadores, em nenhum
meio de divulgao a menos que exista uma prvia solicitao da organizao envolvida. Alm disso,
nenhum dos autores deste texto teve acesso aos dados individuais, com exceo de, que so
membros do Comit Organizador. Ou seja, os autores deste texto somente tiveram acesso aos dados
agrupados, tais como apresentados neste relatrio.

Viviane Alves Vieira graduada em Estatstica pela UFMG e consultora do INDG.


PARTE A3 O PROJETO MPCM
(MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL)
Russell Archibald & Darci Prado

Esta pesquisa foi idealiada por Russell Archibald e Darci Prado e o resultado do envolvimento de
um corpo de voluntrios, cujo mini-curriculum encontra-se no Anexo 1. O trabalho foi executado como
um projeto pela seguinte equipe:

CONSELHO
Russell Archibald, Darci Prado, Carlos E. Andrade, Fernando Ladeira, Luiz Gustavo C. Santos,
Manuel Carvalho Silva Neto, Ricardo Matos e Warlei Agnelo de Oliveira.

COMIT
Darci Prado, Carlos E. Andrade, Fernando Ladeira, Manuel Carvalho da Silva Neto, Marcus Vincius
Gonalves Marques e Warlei Agnelo de Oliveira

COORDENAO GERAL
Darci Prado

DESENVOLVIMENTO DO SITE
Responsveis:Warlei Agnelo de Oliveira e Carlos E. Andrade
Equipe: Carlos Eduardo Carvalho de Andrade, Jos Carlos Tinoco, Paulo Coimbra e Warlei Agnelo
de Oliveira

DIVULGAO DA PESQUISA
Responsvel: Darci Prado
Apoio: FGV, Fundao Dom Cabral, Revista MundoPM, PMI (diversos captulos) Sucesu (diversas
organizaes) e CBIC.

TRATAMENTO DE DADOS
Responsvel: Marcus Vinicius Guimares
Equipe: Marcus Vincius Gonalves Marques, Bruno S. Simo, Frederico Menezes e Renner A.
Librelato

RELATRIO GERAL VERSO COMPLETA


Responsvel: Manuel Carvalho da Silva Neto
Autores: vide pgina ii.

AUTORES DE TEXTO
Os textos de Relatrio Final foram escritores por especialistas nos respectivos assuntos. Sempre que
possvel, procuramos montar grupos de autores para cada assunto, constitudo de um consultor, um
professor universitrio e um profissional de alguma organizao privada ou governamental
diretamente relacionada com o assunto. Dentre eles temos engenheiros, administradores,
economistas, mdicos, estatsticos, publicitrios, etc. Pode-se observar pelo mini-currculum do
Anexo 1, que a maioria dos autores possui MBA e/ou certificao PMP ou IPMA. Certamente, todos
possuem larga experincia em GP e muitos so considerados referncias no Brasil em suas
respectivas reas. Alis, neste ano tem-se a presena de trs presidentes de empresas, o que
demonstra a evoluo da percepo da importncia do assunto no Brasil.
A forma com que os nomes so apresentados em cada texto obedece ao padro internacional, sendo
que o primeiro nome refere-se ao autor inicial do texto e, os seguintes, efetuaram reviso e/ou
ampliao do texto inicial.
PARTE B RESULTADOS GLOBAIS

Observao: Nesta parte do relatrio efetuamos uma anlise superficial dos resultados e, nas
seguintes, efetuaremos anlises detalhadas.
PARTE B1 RESULTADOS GLOBAIS
Manuel Carvalho da Silva Neto
Desta vez, a maturidade mdia das organizaes brasileiras que responderam pesquisa chegou a
2,66. Este valor supera os apurados em 2005 (2,44) e 2006 (2,42), e pode significar que de maneira
auspiciosa, o Gerenciamento de Projetos est evoluindo no Brasil. A questo que se coloca e, que
aqui no foi investigada, se h alguma relao entre este incremento (de quase 10%), e a grande
ebulio econmica observada em 2007 e em 2008, neste caso at o terceiro trimestre. possvel
que sim, mas isto algo para avaliao dos acadmicos. A registrar tambm que houve um
incremento de mais de 20% no nmero total de respondentes, que atingiu 310 organizaes.
A despeito disto, o nmero apurado ainda no merece comemoraes. apenas mediano. Isto
significa que ainda h muito para se crescer em Gerenciamento de Projetos no Brasil. Entretanto,
quando se considera que o assunto s muito recentemente comeou a se tornar mais conhecido no
pas at possvel no ser to rigorosamente crtico.
A distribuio da Maturidade apurada por nvel ficou como mostrada na Figura 1, a seguir.

Figura 1 - Distribuio percentual dos respondentes por nvel de maturidade

Nvel 1: 9% Ainda no iniciaram a evoluo.


Nvel 2: 45% Adquiriram bons conhecimentos.
Nvel 3: 36% Implantaram e utilizam padres, mtodos, estruturas e sistemas.
Nvel 4: 8% Aperfeioaram e dominam o processo.
Nvel 5: 2% Atingiram o nvel otimizado.

Uma rpida comparao com as pesquisas anteriores (ver Tabela 1) permite algumas concluses
interessantes.

1
Tabela 1 Comparao entre os Resultados Gerais por Nvel nas 3 pesquisas

NVEL PESQUISA 2005 PESQUISA 2006 PESQUISA 2008


1 INICIAL 17% 18% 9%
2 - CONHECIDO 45% 48% 45%
3 PADRONIZADO 28% 25% 36%
4 - GERENCIADO 8% 7% 8%
5 - OTIMIZADO 2% 2% 2%

Na contramo das pesquisas anteriores, em que o nvel 1 comparecia com cerca de 17% dos
respondentes, agora chegou-se a 8% (a metade do observado antes). No nvel 2 houve certa
estabilidade de resultados, assim como nos nveis 4 e 5. A novidade o nmero expressivo de
organizaes que se situam no nvel 3 Padronizado. Isto poderia ser explicado de vrias maneiras.
Uma delas que houve evoluo significativa das organizaes, e, com isto, uma parte expressiva
dos respondentes j est padronizando procedimentos, tem um Escritrio de Gerenciamento de
Projetos e est usando uma Metodologia disseminada na estrutura. Pode ser. O que intriga,
entretanto, a estabilidade dos nveis 2, 4 e 5. Mas dados so dados. S a prxima pesquisa poder
tirar dvidas.
De qualquer forma, no que se refere aos respondentes quase a metade (46%) j usufruem dos
benefcios de um Gerenciamento de Projetos cada vez melhor. Para os pessimistas, 54% das
organizaes ainda esto com dificuldades e precisam avanar mais para que seus projetos
alcancem uma escala maior de sucesso.
Entretanto, ainda esto valendo as anlises feitas para os resultados de 2005 e de 2006, ou seja, as
principais deficincias e necessidades apontam para as seguintes aes:

1. Difundir o assunto, particularmente nos nveis elevados das organizaes;


2. Implementar e utilizar metodologia, sistema informatizado e estrutura organizacional, assim como
corrigir, adaptar e dominar estes tpicos;
3. Procurar um maior alinhamento dos projetos com o Planejamento Estratgico;
4. Melhorar as habilidades dos gerentes de projetos em aspectos avanados de relacionamentos
humanos, tais como negociaes, conflitos, motivaes, etc.

Algumas Estratificaes
Como de praxe, a pesquisa permitiu dezenas de estratificaes e algumas delas so apresentadas a
seguir:

a) Maturidade por Tipo de Organizao


Pela Figura 2, pode-se observar que existe uma sensvel diferena entre organizaes privadas e
governamentais - administrao direta. Embora se possa registrar um evidente esforo em diversas
administraes nos 3 nveis de Governo, o valor apurado para organizaes governamentais
(incluindo-se a as administraes direta e indireta), de certa forma no surpresa, uma vez que,
para estas organizaes, o tema gesto ou "gerenciamento" (de forma ampla) continua sendo um
grande desafio.
Chama a ateno o resultado das Organizaes do Terceiro Setor. notrio que muitas delas
trabalham por projetos, e que a vigilncia cada vez maior de doadores, Ministrio Pblico, mdia e
sociedade exigem uma melhor qualidade na aplicao de recursos. Esta uma possvel explicao
para a melhora observada no resultado (de 2,40 em 2006, para 2,66 em 2008).
PRIVADAS 2,73

GOVERNO - ADM. DIRETA 2,33

GOVERNO - ADM. INDIRETA 2,40

TERCEIRO SETOR 2,66

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8

Figura 2 - Maturidade por Tipo de Organizao

b) Maturidade por Categoria de Projetos (modelo de Archibald)


Na Figura 3, apresentamos os resultados para algumas categorias de projetos, conforme modelo de
Archibald.

Figura 3 - Maturidade por Categorias de Projetos.

Analisando a Figura 3, percebe-se que todos os valores so modestos, a despeito de um avano em


relao a 2006, com destaque para a categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios, que
em 2006 estava com um resultado de 2,3 e agora apresenta o maior nmero apurado. Na outra ponta
aparece a Categoria Pesquisa e Desenvolvimento, destoando da pesquisa anterior (onde havia
conquistado 2,6), e com um resultado realmente bem fraco.

c) Maturidade por Ramo de Atividades (ou rea de Atuao) das Organizaes


Na Figura 4, apresenta-se os resultados para algumas reas de atuao das organizaes
participantes. Lembramos que, em 2006, a pesquisa utilizou outra tabela de reas de Atuao.
Figura 4 - Maturidade por rea de Atuao da Organizao.

Pela anlise da Figura 4, percebe-se que as reas de Consultoria e Petrleo, leo e Gs se


destacam em relao s demais reas. Para Petrleo, leo e Gs era at certo ponto esperado, uma
vez que os investimentos realizados pela rea so muito expressivos e exigem um retorno cada vez
mais rpido. J para a rea de Consultoria, o resultado obtido pode at ser considerado uma
surpresa, no fosse um evidente aumento de profissionalizao dos Consultores e, o que melhor,
de seus clientes.
PARTE B2 REFERNCIAS CRUZADAS TOTAL DE
PARTICIPANTES
Manuel Carvalho da Silva Neto
A seguir so apresentadas as tabelas Referncias Cruzadas Total de Participantes para os
seguintes domnios desta pesquisa:

Tipo de Organizao
Ramos de Atividades (ou reas de Atuao)
Categorias de Archibald

Tabela B2-1 Total de Participantes: Tipo de Organizao Versus Categoria de Projeto
(Archibald)

Tipo de Organizao
Categoria de Projeto (Archibald) Total
Iniciativa Gov. Adm Gov. Adm Terceiro
Particular Direta Indireta Setor

Defesa, Aeroespacial e Segurana 1 1

Mudanas em Negcios e Melhorias


42 3 11 14 70
em Resultados Operacionais

Comunicaes (Voz, Dados e


5 5
Imagem)

Eventos

Design (projetos de engenharia) 6 1 7

Facilities (Construo, Montagem,


50 7 57
Demolio, etc.)

Desenvolvimento de Software 62 6 13 5 86

Desenvolvimento Regional e/ou


5 3 2 2 12
Internacional

Mdia e Entretenimento 1 1

Desenvolvimento de Novos
24 1 1 4 30
Produtos e Servios

Pesquisa e Desenvolvimento 9 1 3 2 15

Outras Categorias 15 2 4 5 26

TOTAIS 220 16 41 33 310


Tabela B2-2 Tipo De Organizao Versus Ramo De Atividades

Tipo de Organizao
Ramo de Atividade Total
Iniciativa Gov Adm Gov Adm Terceiro
Privada Direta Indireta Setor
Agricultura, Pecuria, Silvicultura
5 1 4 10
e Explorao Florestal
Alimentao e Bebidas 34 34
Bancos, Finanas e Seguros 10 2 7 19
Comrcio 2 2
Construo 7 2 1 1 11
Consultoria 24 2 4 30
Defesa, Segurana e Aeroespacial 2 2
Distribuio (gua, Gs) 1 1 2
Educao 5 2 1 8
Eletroeletrnicos 2 2
Energia Eltrica (Prod & Distribuio) 3 5 8
Engenharia 14 1 1 16
Farmacutica 1 1
Indstria Extrativa (Minerao, etc.) 2 2
Metalurgia e Siderurgia 13 13
Papel e Celulose 15 7 2 5 29
Petrleo, leo e Gs 1 1
Qumica 4 5 9
Refratrios, Cermicos e Vidros 2 2
Sade 1 1
Tecnologia da Informao (Hw & Sw) 7 3 18 28
Telecomunicaes 42 3 8 3 56
Txtil 15 15
Transportes, Armazenagem e
1 1 2
Servios & Logstica
Turismo & Esportes 1 1
Veculos e Peas 4 4
Vesturio, Calados, Moda e
2 2
Artigos Esportivos
Outras reas 5 1 4 10
Para a tabela abaixo, as categorias indicadas na escala horizontal so as seguintes:

1 Defesa, Aeroespacial e Segurana 6 Desenvolvimento de Software


Mudanas Organizacionais e Melhorias Desenvolvimento Regional e/ou
2 7
de Resultados Financ. ou Operacionais Internacional
3 Comunicaes (Voz, Dados e Imagens) 8 Mdia e Entretenimento
4 Eventos 9 Desenvolvimento de Novos Produtos
5-A Design (projetos de engenharia) 10 Pesquisa e Desenvolvimento
5-B Facilities (Construo, Montagem, etc.) 11 Outras categorias

Tabela B2-3 Total de Participantes: Categoria de Projetos (Archibald) Versus Ramo de


Atividade

Categoria de Projeto
Ramo de Atividade Total
1 2 3 4 5-A 5-B 6 7 8 9 10 11
Agricultura, Pecuria,
Silvicultura e Explorao 4 1 1 2 1 1 10
Florestal

Alimentao e Bebidas 3 24 2 1 4 34

Bancos, Finanas e
5 1 9 2 2 19
Seguros

Comrcio 1 1 2

Construo 1 6 1 3 11

Consultoria 16 1 1 1 1 1 2 2 5 30

Defesa, Segurana e
1 1 2
Aeroespacial

Distribuio (gua, Gs) 1 1 2

Educao 2 4 1 1 8

Eletroeletrnicos 1 1 2

Energia Eltrica
(Produo e/ou 2 4 1 1 8
Distribuio)

Engenharia 3 5 5 2 1 16

Farmacutica 1 1

Indstria Extrativa
1 1 2
(Minerao, etc.)

Metalurgia e Siderurgia 1 4 4 3 1 13

Papel e Celulose 1 1

Petrleo, leo e Gs 5 2 1 1 9

Qumica 2 2

(continua)
Categoria de Projeto
Ramo de Atividade Total
1 2 3 4 5-A 5-B 6 7 8 9 10 11
Refratrios, Cermicos
1 1
e Vidros
Sade 14 1 5 3 2 3 28
Tecnologia da
Informao 6 45 3 1 1 56
(Hardware & Software)
Telecomunicaes 4 3 1 3 3 1 15
Txtil 0
Transportes,
Armazenagem 1 1 2
e Servios & Logstica
Turismo & Esportes 1 1
Veculos e Peas 3 1 4
Vesturio, Calados,
Moda e 1 1 2
Artigos Esportivos
Outras reas 7 4 5 5 2 6 29
TOTAIS 1 70 5 7 57 86 12 1 30 15 26 310
PARTE B3 REFERNCIAS CRUZADAS MATURIDADE
Manuel Carvalho da Silva Neto

Apresenta-se a seguir as tabelas Referncias Cruzadas Maturidade para os domnios abaixo e


importante lembrar que so divulgados somente valores para grupamentos com mais de 5
participantes.

Tipo de Organizao
Ramos de Atividades (ou reas de Atuao)
Categorias de Archibald

Tabela B3-1 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima: Tipo de Organizao Versus Categoria de
Projeto

Tipo de Organizao
Categoria de Projeto (Archibald) Geral
Iniciativa Gov. Adm Gov. Adm Terceiro
Particular Direta Indireta Setor

Defesa, Aeroespacial e Segurana

Mudanas em Negcios e/ou 1,35 2,12 1,29


Melhorias de Resultados 2,87 2,75 2,74
Operacionais 5,00 4,09 5,00

1,38 1,38
Sistemas de Comunicao (Voz,
2,49 2,49
Dados e Imagem)
4,48 4,48

Eventos

1,42 1,42
Design (projetos de engenharia) 2,41 2,63
4,21 4,21

1,26 1,55 1,26


Facilities (Construo, Montagem,
2,71 2,33 2,66
Demolio, etc.)
4,78 3,41 4,90

1,10 1,64 1,65 1,65 1,10


Sistemas de Informao (Software) 2,72 2,42 2,55 2,37 2,65
4,90 3,21 3,33 3,07 4,90

1,91 1,91
Desenv. Regional e/ou Internacional 2,29 2,36
2,68 3,37

Mdia e Entretenimento

1,32 1,32
Desenvolvimento de Novos
2,77 2,19
Produtos e Servios
5,00 4,32

1,62 1,16
Pesquisa e Desenvolvimento 2,45 2,19
4,32 4,32
(continua)
Tipo de Organizao
Categoria de Projeto (Archibald) Geral
Iniciativa Gov. Adm Gov. Adm Terceiro
Particular Direta Indireta Setor
1,75 2,34 1,51
Outras Categorias 2,73 2,54 2,75
5,00 2,71 5,00

1,10 1,16 1,16 1,65 1,10


Geral 2,73 2,33 2,40 2,66 2,66
5,00 3,37 3,91 4,09 5,00

Tabela B3-2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima: Tipo de Organizao Versus Ramo de
Atividade

Tipo de Organizao
Ramo de Atividade Geral
Iniciativa Gov Adm Gov Adm Terceiro
Privada Direta Indireta Setor

Agricultura, Pecuria, Silvicultura e 1,75 1,16


Explorao Florestal 2,20 2,17
3,44 3,90

1,26 1,26
Alimentao e Bebidas 2,81 2,81
3,89 3,89

1,32 1,93 1,32


Bancos, Finanas e Seguros 2,90 2,41 2,67
4,58 2,82 4,58
Comrcio

1,56 1,56
Construo 2,92 2,81
4,78 4,78

1,50 1,50
Consultoria 3,28 3,12
5,00 5,00
Defesa, Segurana e Aeroespacial

Distribuio (gua, Gs)

1,40 1,40
Educao 2,19 2,29
3,22 4,09
Eletroeletrnicos

Energia Eltrica (Produo e/ou 1,55 1,55


Distribuio) 2,05 2,15
2,71 2,71

1,42 1,42
Engenharia 2,51 2,59
4,21 4,21

Farmacutica

Indstria Extrativa (Minerao, etc.)

(continua)
Tipo de Organizao
Ramo de Atividade Geral
Iniciativa Gov Adm Gov Adm Terceiro
Privada Direta Indireta Setor
1,86 1,86
Metalurgia e Siderurgia 2,91 2,91
4,40 4,40
Papel e Celulose

2,54 1,70
Petrleo, leo e Gs 3,06 3,11
3,91 4,41

1,97 1,97
Qumica 2,14 2,14
2,31 2,31

Refratrios, Cermicos e Vidros

1,35 1,65 1,35


Sade 2,30 2,58 2,45
3,16 3,40 3,40

Tecnologia da Informao (Hardware & 1,10 2,50 1,10


Software) 2,83 2,85 2,79
5,00 3,33 5,00

1,38 1,38
Telecomunicaes 2,47 2,47
4,48 4,48

Txtil

Transportes, Armazenagem e Servios 1,20 2,09 1,20


& Logstica 1,20 2,09 1,65
1,20 2,09 4,48

Turismo & Esportes

Veculos e Peas

Vesturio, Calados, Moda e Artigos


Esportivos

1,51 1,78 1,16 2,03 1,16


Outras reas 2,67 2,35 2,07 2,48 2,52
5,00 3,28 2,98 3,04 5,00

1,10 1,16 1,65 1,10


Geral 2,73 2,33 2,66 2,66
5,00 3,37 4,09 5,00

1
Para a tabela a seguir, as categorias indicadas na escala horizontal so as seguintes:

1 Defesa, Aeroespacial e Segurana 6 Sistemas de Informao (Software)


Mudanas Organizacionais e Melhorias Desenvolvimento Regional e/ou
2 7
de Resultados Financ. ou Operacionais Internacional
3 Comunicaes (Voz, Dados e Imagens) 8 Mdia e Entretenimento
4 Eventos 9 Desenvolvimento de Novos Produtos
5-A Design (projetos de engenharia) 10 Pesquisa e Desenvolvimento
5-B Facilities (Construo, Montagem, etc.) 11 Outras categorias

Tabela B3-3 Maturidades Mnima, Mdia e Mxima: Categoria de Projeto (Archibald) Versus
Ramo de Atividade
CATEGORIA (Archibald)
Ramo de Atividades
(Segmento de Negcios) Total
1 2 3 4 5-A 5-B 6 7 8 9 10 11
geral

1,26 1,26
Alimentao e Bebidas 2,75 2,81
3,89 3,89
1,97 1,93 1,32
Bancos, Finanas e Seguros 2,75 2,86 2,67
3,54 4,58 4,58
2,16 1,56
Construo 2,94 2,81
4,78 4,78
2,12 2,16 1,50
Consultoria 3,26 3,32 3,12
5,00 5,00 5,00
1,40
Educao 2,29
4,09
1,55
Energia Eltrica (Produo e/ou
2,15
Distribuio)
2,71
1,42 1,64 1,42
Engenharia 3,07 2,36 2,59
4,21 3,23 4,21
1,86
Metalurgia e Siderurgia 2,91
4,40
2,54 1,70
Petrleo, leo e Gs 3,21 3,11
4,41 4,41
1,35 1,65 1,35
Sade 2,47 2,43 2,45
3,40 3,07 3,40
2,28 1,10 1,10
Tecnologia da Informao
3,09 2,66 2,79
(Hardware & Software)
3,97 4,90 5,00
1,66 1,38 1,60 1,94 1,96 2,02 1,38
Telecomunicaes 2,16 2,73 1,60 2,77 2,75 2,02 2,47
2,51 4,48 1,60 4,27 4,09 2,02 4,48
1,72 2,02 1,51 2,48 1,16
Outras reas 2,32 2,35 2,35 3,24 2,52
3,04 2,68 3,29 5,00 5,00
1,60 1,29 1,38 1,42 1,26 1,10 1,91 3,51 1,32 1,16 1,51 1,10
Total geral 1,60 2,74 2,49 2,63 2,66 2,65 2,36 3,51 2,81 2,19 2,75 2,66
1,60 5,00 4,48 4,21 4,78 4,90 3,37 3,51 5,00 4,32 5,00 5,00
PARTE B4 PERFIL DOS PARTICIPANTES
Russell Archibald e Darci Prado

Desta vez chegou-se a 310 participantes, nmero que pode ser considerado muito bom se
comparado com outras pesquisas j realizadas no Brasil. Entretanto, considerando as ambies
desta pesquisa, espera-se que ele cresa a taxas expressivas nas prximas edies para que se
possa apresentar uma anlise muito detalhada, em especial nas referncias cruzadas.
Tipos de Organizaes
Os 310 participantes desta pesquisa so oriundos principalmente de organizaes privadas,
conforme mostramos na Figura 4.

Figura 4 - Perfil dos Participantes por Tipo de Organizao.

Categorias de Projetos e reas de Atuao das Organizaes


Nas Figuras 5 e 6 so apresentadas duas vises dos participantes. Na Figura 5, observa-se que as
categorias que mais participaram desta pesquisa foram:

Sistemas de Informao (Software): 28%


Mudanas Organizacionais: 22%
Construo, Montagem, Reformas, etc.: 18%
Desenvolvimento de Novos Produtos: 810%

Na Figura 6 observa-se que as reas de atuao com maior participao foram:

Tecnologia da Informao (Software e Hardware): 18%


Alimentao e Bebidas: 11%
Consultoria: 10%
Sade: 9%
Ao observar os dois grficos surge mais uma vez a pergunta: qual a relao entre os grupamentos de
maior presena nesta pesquisa - Tecnologia da Informao (rea de Atuao) e Desenvolvimento de
Software (Categoria de Projetos)? A anlise do Banco de Dados da pesquisa mostra que a rea de
Atuao Tecnologia da Informao executa principalmente projetos da categoria Desenvolvimento de
Software. Dentre os 56 participantes de Tecnologia da Informao, 24 executam projetos de Sistemas
de Informao (desenvolvimento de software).

PARTICIPAO POR CATEGORIAS (Archibald)

Demais
Categorias
13% Mudanas
Pesquisa e Organizacionais e de
Desenvolvimento Negcios
5% 22%

Desenvolvimento de
Novos Produtos &
Servios
10%
Desenvolvimento
Regional e Internacional Construo & Montagem
4% 18%

Sistemas de Informao
(software)
28%

Figura 5 - Perfil dos Participantes por Categoria de Projetos.


Por outro lado, esta anlise permite entender qual o pblico atingido pela campanha de divulgao
(antes importante informar que a pesquisa foi divulgada por quase todos os captulos do PMI,
algumas comunidades virtuais e algumas associaes de classe). Observando os dados obtidos
pode-se concluir que a comunidade envolvida com Tecnologia de Informao, mais uma vez, foi a
que mais respondeu campanha de divulgao, o que pode ser confirmado pelo interesse
frequentemente demonstrado por esta comunidade a novidades tanto na rea tcnica como
gerencial.

PARTICIPANTES POR REAS DE ATUAO


Agricultura, Pecuria,
Silvicultura e Expl.
Florestal
Demais reas 3%
22%
Alimentao e Bebidas
11%
Bancos, Finanas e
Seguros
6%

Construo
Telecomunicaes 4%
5%
Tecnologia da
Informao (Hw & Sw) Consultoria
18% 10%

Engenharia
Sade 5%
9% Metalurgia e Siderurgia
4%
Petrleo, leo e Gs
3%

Figura 6 - Perfil dos Participantes por rea de Atuao.


Faturamento e Quantidade de Empregados
importante observar que nesta pesquisa houve uma expressiva participao de organizaes
grandes em faturamento (em Reais) e em nmero de empregados. Isto pode ser observado nas
figuras 7 e 8.

PARTICIPAO POR FATURAMENTO


< R$ 500.000

De R$ 500.000 a R$
12% 1.999.999

9% De R$ 2.000.000 a R$
30% 9.999.999
De R$ 10.000.000 a R$
10% 99.999.999
De R$ 100 milhes a R$ 1
bilho
17%
Acima de R$ 1 bilho
22%

Figura 7- Perfil dos Participantes por Faturamento (em Reais).

PARTICIPAO POR TOTAL DE EMPREGADOS

> 10.000 < 19


16% 12%

De 5.000 a De 19 a 99
9.999 13%
11%

De 100 a 999
De 1000 a 24%
4.999
24%

Figura 8 - Perfil dos Participantes por Quantidade de Empregados.


Quem so os Benchmarks?
Uma pergunta que surge normalmente em pesquisas deste tipo "quem so os benchmarks?", ou
seja, aqueles que mais se destacaram. No caso desta pesquisa, nenhuma informao individual ser
fornecida, mas podemos informar que, dentre os 21 participantes que conseguiram pontuao de
maturidade entre 4 e 5, temos:
Por estado: 6 organizaes esto em So Paulo, com destaque ainda para o Rio de Janeiro
(4) e Minas Gerais (3);

Por tipo: todas so organizaes privadas;


Por categoria (Archibald): A categoria sistemas de informao (software) participa com 7
com destaque ainda para mudanas organizacionais e de negcios (4);

Por rea de atuao: 5 esto na rea de tecnologia da informao (hardware & software),
com destaque ainda para Consultoria, Telecomunicaes e Bancos, Finanas e Seguros.

Os benchmarks no representam uma surpresa se for observado que a rea de Tecnologia da


Informao e a categoria Sistemas de Informao (Software) tiveram a maior participao numrica
nesta pesquisa.
No futuro, caso aumente a participao de outras categorias e reas de negcios, devem surgir
outras referncias.
PARTE B5 COMPARAO 2005 X 2006 X 2008
Manuel Carvalho da Silva Neto

As pesquisas de 2005 e 2006, quando analisadas, mostram dados com muita semelhana. J em
2008 houve um pequeno descolamento, nada muito espetacular. Isto deve ser o esperado, pois a
maturidade mdia das organizaes de um pas no deve sofrer alteraes muito significativas de um
ano para o outro. Os resultados globais foram:

Participantes Maturidade Mdia


2005 261 2,44
2006 258 2,42
2008 310 2,66

Nas anlises em que se trabalham os valores para os grupamentos estratificados, podem ser
observadas algumas pequenas variaes. Neste caso, importante lembrar que, quando analisamos
grupamentos, estamos trabalhando com amostras pequenas e, portanto, a faixa de erro maior.
A minimizao da faixa de erro, para as pequenas amostras dos agrupamentos, se dar na medida
em que aumentar o nmero de respondentes. Somente desta maneira ser possvel aumentar a
segurana dos resultados apresentados. Sendo assim, a colaborao das diversas associaes e
entidades de classe na divulgao deste trabalho imprescindvel. Esta pesquisa importante para o
pas e sua competitividade, j que o mercado de cada organizao de hoje o mundo, e a disputa
pelos coraes e mentes dos clientes e consumidores cada vez mais intensa. O Gerenciamento de
Projetos uma arma para as organizaes desenvolverem seus produtos, realizarem seus
investimentos e modernizarem-se de maneira efetiva, gil e com controle de custos. Portanto,
Gerenciamento de Projetos estratgico.

A seguir so apresentados alguns dados.

Geral
Na Figura 9, apresentada a distribuio da maturidade global e pode-se observar uma forte
semelhana entre 2005 e 2007. Entretanto, em 2008 houve um deslocamento da concentrao em
direo ao nvel 3 Padronizado, com a consequente reduo da presena dos respondentes que se
situam no nvel 1 - Inicial. A questo , ser que isto uma tendncia firme? As pequenas diferenas
que se nota nos nveis 2, 4 e 5, s contribuem para reforar esta dvida. S uma nova pesquisa pode
esclarecer este ponto.
60%

50% 48%
45% 45%

40% 36%

30% 28%
26%

20% 18% 18%

9% 8% 7% 8%
10%
2% 2% 2%
0%
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

2005 2006 2008

Figura 9 Distribuio da maturidade global (2005, 2006 e 2008).

Na Figura 10 mostrada a distribuio das dimenses. Enquanto os valores de 2005 e 2006 eram
praticamente iguais, nota-se claramente uma avaliao melhor em 2008, em todas as dimenses,
exceto Alinhamento com Negcios.

Alinhamento com Negcios

Relacionamentos Humanos

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia

Competncia Tcnica
& Contextual

0% 10% 20% 30% 40% 50%

2005 2006 2008

Figura 10 Distribuio das dimenses (2005, 2006 e 2008).

Tipos de Organizaes
A participao dos principais tipos de organizaes teve pequenas oscilaes nos anos em foco, com
exceo do Terceiro Setor que de 2006 para 2008, cresceu de 7 para 33 respondentes. Os valores
de maturidade que at 2006 vinham sendo equivalentes, ganharam um incremento notvel em 2008,
exceo feita ao Governo Administrao Indireta, que permaneceu estvel.
Quantidade de Participantes Maturidade Mdia
Categoria de Projeto
2005 2006 2008 2005 2006 2008
Iniciativa Privada 206 210 220 2,51 2,45 2,73
Governo Administr. Direta 20 12 16 1,97 2,00 2,33
Governo Administr. Indireta 35 29 41 2,28 2,40 2,40
Terceiro Setor 7 33 2,40 2,66

Como j dito tambm pela Figura 11, se observa que as oscilaes para maturidade em 2008
chamam a ateno. Destaque para a estabilidade de Governo Administrao Indireta.

2,66
Terceiro Setor 2,40

2,40
Gov. Adm. Indireta 2,40
2,28

2,33
Gov. Adm. Direta 2,00
1,97

2,73
Iniciativa Privada 2,45
2,51

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

2005 2006 2008

Figura 11 Maturidade por Tipo de Organizao (2005, 2006 e 2008).

Iniciativa Privada
A iniciativa privada, como sempre, participou com o maior nmero de respondentes. Entretanto, o
incremento deste nmero (de apenas 4,76%) no foi coerente com o incremento geral (de mais de
20%). Em virtude disto, talvez fosse razovel esperar que a Maturidade Mdia se mantivesse com
certa estabilidade em relao a 2005 e 2006. O que se nota, contudo, um acrscimo de quase
11,5%. Este delta positivo apenas acentuou o fato de que as organizaes da iniciativa privada so
mais maduras do que as demais (na mdia, 10% superior).

Ano Participantes Maturidade Mdia


2005 206 2,51
2006 210 2,45
2008 220 2,73

Na Figura 12, apresenta-se a distribuio da maturidade por nvel, e pode-se observar um forte
deslocamento em 2008 para o Nvel 3.
50%
44%
41%
40% 39% 38%

30% 28% 27%


25%
20% 19
%

9%
10% 8% 9%
6%
3%
1% 2%
0%
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

2005 2006 2008

Figura 12 Distribuio da maturidade Iniciativa Privada (2005, 2006 e 2008).

Tambm com a distribuio das dimenses, conforme Figura 13, nota-se uma melhora expressiva em
2008, enquanto 2005 e 2006 eram muito parecidos.

Alinhamento Estratgico

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia

Competncia Tcnica
& Contextual

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

2005 2006 2008

Figura 13 Distribuio das dimenses Iniciativa Privada (2005, 2006 e 2008).

Governo Administrao Direta


Tambm aqui se percebe um salto na Maturidade Mdia, da ordem de 17%. Mas temos uma
interessante diferena, conforme podemos ver pela Figura 14, entre os nveis 1 e 3. Podemos
concluir que houve uma forte migrao do nvel 1 para o nvel 3, de 2005 e 2006 para 2008,
indicando que o governo est investindo em conhecimentos e em Metodologia.
Ano Participantes Maturidade Mdia
2005 20 1,97
2006 12 2,00
2008 16 2,33

90%
80% 75%
70% 69%
60% 55%
50%
40%
30%
30%
20% 17 19%
% 13%
10% 10% 8%
5%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

2005 2006 2008

Figura 14 Distribuio da maturidade Governo Administrao Direta (2005, 2006 e 2008).

Observando a distribuio das dimenses, pode-se notar pela Figura 15 que realmente houve
grandes avanos em todas as dimenses, com exceo das Competncias Comportamentais e
Contextuais.

Alinhamento com Negcios

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia Competncia
Tcnica
& Compartamental

0% 10% 20% 30% 40% 50%


2005 2006 2008

Figura 15 Distribuio das dimenses Governo Administrao Direta (2005, 2006 e 2008).

1
Governo Administrao Indireta
A Maturidade Mdia se manteve, a despeito de ter crescido o nmero de respondentes. Isto pode
levar a crer que, ao contrrio dos demais tipos de organizao, a Administrao Indireta no das
mais empenhadas em evoluir em Gerenciamento de Projetos.

Ano Participantes Maturidade Mdia


2005 35 2,28
2006 29 2,40
2008 41 2,40

Pela Figura 16, pode-se observar que o crescimento na maturidade mdia ocorreu devido ao forte
crescimento no nvel 3.

70%
62%
60% 60%

50% 49%

40%
34%
30% 26%
21
20%
14% %
10%
10% 12% 7%
5%
0% 0% 0% 0%
0%
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

2005 2006 2008

Figura 16 Distribuio da maturidade Governo Administrao Indireta (2005, 2006 e 2008).

Observando a distribuio das dimenses, pode-se notar pela Figura 17, mais uma vez, que houve
avanos nas dimenses Alinhamento Estratgico e Estrutura Organizacional. As demais dimenses
ficaram praticamente estagnadas.

Alinhamento Estratgico

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia Competncia
Tcnica
& Contextual
0% 10% 20% 30% 40% 50%

2005 2006 2008

Figura 17 Distribuio das dimenses Governo Administrao Indireta (2005, 2006 e 2008).
Terceiro Setor
O Terceiro Setor no estava classificado como Tipo de Organizao na pesquisa de 2005 (quando
tambm no houve respondentes, que assim pudessem ser classificados), o que s aconteceu a
partir de 2006. Em 2008, o Terceiro Setor compareceu com o dobro de respondentes em relao a
Governo Administrao Direta, com um incremento quando comparado a 2006 de mais de 371%. A
Maturidade Mdia deste Tipo de Organizao chama a ateno uma vez que foi o segundo maior
resultado, ficando muito prximo da mdia do setor privado.

Ano Participantes Maturidade Mdia


2005 NA NA
2006 7 2,40
2008 33 2,67

Pela Figura 18, pode-se observar que houve incremento nos nveis 3 e 4 e uma forte reduo no
Nvel 1. Desta maneira, pode-se supor que a fase de desconhecimento est sendo superada,
enquanto se d cada mais nfase aos padres e metodologia e gesto.

70%

60% 57%5 %
8
50%

40% 33%
29%
30%

20% 14%

10% 3% 6%
0% 0% 0%
0%
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

2005 2006 2008

Figura 18 Distribuio da maturidade do Terceiro Setor (2006 e 2008).

Observando a distribuio das dimenses, pode-se notar pela Figura 19, que houve incremento
expressivo em todas as dimenses, com destaque para Alinhamento Estratgico, Informatizao e
Metodologia, o que confirma a distribuio em Nveis, apresentada acima.
Alinhamento Estratgico

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia Competncia
Tcnica
& Contextual

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

2005 2006 2008


Figura 19 Distribuio das dimenses do Terceiro Setor (2006 e 2008).

Categorias
As participaes das principais categorias tiveram razoveis oscilaes nos trs anos em foco.
Contudo, os valores de maturidade sofreram pequenas alteraes nos dois primeiros anos, enquanto
em 2008 observa-se uma variao mais notvel, e que, em alguns casos, podem ser classificadas de
significativas (Figura 20).

Quantidade de Participantes Maturidade Mdia


Categoria de Projeto
2005 2006 2008 2005 2006 2008
Pesquisa e Desenvolvimento 9 9 15 2,35 2,56 2,19
Desenvolv. Novos Produtos & Servios 54 23 30 2,42 2,30 2,81
Desenvolv. Regional e Internacional 7 4 12 2,76 2,26 2,36
Sistemas de Informao 115 116 86 2,53 2,37 2,65
Construo & Montagem 21 31 57 2,34 2,55 2,66
Design (Proj. de Engenharia, Arquit., etc.) - 10 7 - 2,92 2,63
Sistemas de Comunicao 8 21 5 2,40 2,39 2,49
Mudanas Organizacionais 20 25 70 2,16 2,45 2,74

Por exemplo, a maior diferena ocorre em Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios que
mostrou um crescimento de 0,39 pontos de 2005 para 2008 (e torno de 16%) e de 0,51 pontos de
2006 para 2008 (o que j chega a mais de 22%).
2,19
Pesquisa e 2,56
Desenvolvimento
2,35

Desenvolvimento de Novos 2,81


2,30
Produtos & Servios 2,42

Desenvolvimento Regional 2,36


2,26
e Internacional 2,76

Sistemas de Informao 2,37


2,65
(software) 2,53

2,66
Construo & Montagem 2,55
2,34
Design (projetos de 2,63
2,92

engenharia,
2,49
arquitetura, etc) 2,39
2,40
Sistemas de Comunicaes
(voz, dados e imagem)
Mudanas Org. e/ou
2,74
Melhoria de Resultados 2,4
2,21 5
Operacionais

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

2005 2006 2008

Figura 20 Maturidade por categoria (2005, 2006 e 2008).


PARTE C TIPOS DE
ORGANIZAES
TIPOS DE ORGANIZAES INTRODUO
Darci Prado

A pesquisa 2008 possibilitou classificar as respostas em quatro tipos de organizaes, conforme


mostradas na tabela abaixo.
Tabela 1 Maturidade por tipo de organizao

Tipo de Organizao # Participantes Maturidade Mdia

1 Privadas 220 2,73


2 Governo Administrao Direta 16 2,33
3 Governo Administrao Indireta 41 2,40
4 Terceiro Setor 33 2,66

Na Figura 1, apresenta-se um comparativo entre os valores de maturidades obtidas para estas reas.
Vemos que existe uma grande diferena entre os tipos de organizaes, principalmente se
compararmos as de Iniciativa Privada com Governo Administrao Direta.

Terceiro Setor 2,66

Governo Administrao Indireta 2,40

Governo Administrao Direta 2,3 3

Empresa iniciativa privada 2,73

Mdia Geral 2,66

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Figura 1- Maturidade dos Diversos Tipos de Organizaes.

Anlise dos Nveis


Um aspecto a ser analisado a distribuio das maturidades observadas na pesquisa entre os nveis,
conforme a tabela seguinte e tambm na Figura 2. Ali mostra-se, por exemplo, que 9% das empresas
privadas esto no nvel 1, etc.
Tabela 2 Distribuio por nvel de maturidade por tipo de organizao

Governo Governo
Empresa iniciativa
Nvel de Maturidade Mdia Geral Administrao Administrao Terceiro Setor
privada
Direta Indireta

1 9% 9% 13% 12% 3%
2 45% 41% 69% 49% 58%
3 36% 38% 19% 34% 33%
4 8% 9% 0% 5% 6%
5 2% 3% 0% 0% 0%
Maturidade Mdia 2,66 2,73 2,33 2,40 2,66
# Participantes 310 220 16 41 33

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

NIVEL 1 NVEL 2 NVEL 3 NVEL 4 NIVEL 5


Mdia Geral Empresa iniciativa privada
Governo Administrao Direta Governo Administrao Indireta
Terceiro Setor

Figura 2 Comparativo dos nveis de maturidade entre os Tipos de Organizaes.

Os dados acima permitem tecer as seguintes comparaes entre os participantes:

Empresas de Iniciativa Privada tm maior presena mais nos nveis mais altos (3, 4 e 5).
Organizaes do Terceiro Setor tambm tem uma boa presena nos nveis mais altos (3 e 4).
Organizaes do Governo Administrao Direta tm forte presena no nvel 2, ou seja, esto
investindo em treinamento.
Organizaes do Governo Administrao Indireta tem um perfil intermedirio entre
organizaes privadas e organizaes Governo Administrao Direta.

Anlise das Dimenses

Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre as dimenses, conforme a tabela seguinte e a
Figura 3.
Tabela 3 Aderncias s dimenses por tipo de organizao

Governo Governo
Empresa iniciativa
Dimenso da Maturidade Mdia Geral Administrao Administrao Terceiro Setor
privada
Direta Indireta
Competncia Tcnica 47% 48% 39% 44% 49%
Metodologia 41% 43% 31% 33% 41%
Informatizao 39% 41% 31% 33% 39%
Estrutura Organizacional 33% 35% 26% 26% 32%
Competncia Comportamental 23% 25% 16% 16% 18%
Alinhamento Estratgico 37% 39% 31% 31% 32%

Alinhamento Estratgico

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia

Competncia Tcnica

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Mdia Geral Empresa iniciativa privada Governo Administrao Direta Governo Administrao Indireta Terceiro Setor

Figura 3 - Anlise da aderncia s Dimenses da Maturidade por setor.

Pelos dados acima, alguns aspectos merecem comentrios:

Todos os valores so baixos (praticamente todos abaixo de 40% de aderncia).


Os melhores valores so para organizaes privadas e os piores valores so para Governo
Administrao Direta.

Portanto, todos os tipos de organizao necessitam evoluir nas dimenses.

Concluses
De uma maneira geral, os valores obtidos para os trs tipos de organizaes analisados so baixos e
indicam que muito trabalho deve ser feito. Certamente o setor de organizaes privadas possui muito
dinamismo e pode utilizar os resultados desta pesquisa para alavancar sua evoluo. O aspecto mais
preocupante fica por conta das organizaes do tipo governo administrao direta que no
apresentaram presena em nveis elevados, capazes de atuar como benchmark.
PARTE C1 ORGANIZAES PRIVADAS
Darci Prado

As organizaes privadas constituram a principal parcela de participantes na Pesquisa 2008,


representando 71% de um total de 310 empresas. Apresentam tambm os melhores valores de
maturidade com mdia (2,73) acima da mdia global (2,66). Na Figura 1 mostra-se a distribuio da
maturidade em seus nveis, e, comparando com o resultado geral, pode-se observar que estas
organizaes possuem melhor presena nos nveis elevados (3, 4 e 5).

50%
45%
41%
40% 38%
36%

30%

20%

10% 9% 9% 8% 9%
3%
2%
0%
1 2 3 4 5

Geral Empresa iniciativa privada

Figura 1 - Distribuio da Maturidade para Organizaes Privadas, comparada com resultado geral.

Na Figura 2, so mostradas as aderncias s dimenses da maturidade e observa-se que, para todos


os valores, as organizaes privadas so superiores mdia global.

Alinhamento Estratgico 39%


37%
Competncia Comportamental 25%
23%
Estrutura Organizacional 35%
33%
41%
Inf ormatizao 39%
43%
Metodologia 41%
48%
Competncia Tcnica 47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Em presa iniciativa privada Geral

Figura 2 Dimenses da Maturidade para Organizaes Privadas, comparada com resultado geral.
Ramos de Atuao
As organizaes privadas compem praticamente todos os ramos de atividades disponveis na
pesquisa. Na tabela abaixo apresentamos valores para maturidade somente para os grupamentos
que possuem 5 ou mais participantes.

Tabela 1 Organizaes Privadas - Maturidade mdia por rea de atuao

rea de Atuao # Participantes Maturidade Mdia

Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao


1 5 2,20
Florestal
2 Alimentao e Bebidas 34 2,81
3 Bancos, Finanas e Seguros 10 2,90
4 Comrcio 2
5 Construo 7 2,92
6 Consultoria 24 3,28
7 Defesa, Segurana e Aeroespacial 2
8 Distribuio (gua, Gs) 1
9 Educao 5 2,19
10 Eletroeletrnicos 2
11 Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 3
12 Engenharia 14 2,51
13 Farmacutica 1
14 Indstria Extrativa (Minerao, etc.) 2
15 Metalurgia e Siderurgia 13 2,91
16 Papel e Celulose 1
17 Petrleo, leo e Gs 4
18 Qumica 2
19 Refratrios, Cermicos e Vidros 1
20 Sade 7 2,30
21 Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 42 2,83
22 Telecomunicaes 15 2,47

23 Txtil 0

Transportes, Armazenagem e Servios &


24 1
Logstica
25 Turismo & Esportes 1
26 Veculos e Peas 4
27 Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos 2

Dentre elas, nota-se que as reas de Alimentao e Bebidas, Bancos, Finanas e Seguros,
Construo, Consultoria, Metalurgia e Siderurgia e Tecnologia da Informao (Hardware e Software),
apresentam valores superiores mdia global (2,66).

1
Categorias de Projetos
As organizaes privadas participaram de praticamente todas as categorias de projetos disponveis
na pesquisa, mas somente as listadas a seguir sero analisadas nas partes seguintes deste relatrio.
Novamente, somente so mostrados valores de maturidade para grupamentos acima de 5
participantes.

Tabela 2 Organizaes Privadas - Maturidade mdia por categoria

Categoria # Participantes Maturidade Mdia


1 Defesa, Segurana e Aeroespacial 1
2 Mudanas Organizacionais e de Negcios 42 2,87
Sistemas de Comunicaes (voz, dados e
3 5 2,49
imagem)
4 Eventos 0
5-A Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) 6 2,41
5-B Construo & Montagem 50 2,71
6 Sistemas de Informao (software) 62 2,72
7 Desenvolvimento Regional e Internacional 5 2,29
8 Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios 24 2,77
9 Pesquisa e Desenvolvimento 9 2,45
10 Mdia e Entretenimento 1
11 Outras Categorias 15 2,97

Pode-se observar que diversas categorias apresentam valores superiores mdia global (2,66).

Comentrios
No amplo espectro das organizaes privadas, podemos encontrar as trs grandes classes de
organizaes, conforme a forma com que so produzidos os bens/servios que vo propiciar os seus
negcios:

Orientadas para a rotina


Hbridas
Orientadas para projetos

De uma maneira geral, em todas estas classes temos projetos da categoria Desenvolvimento de
Sistemas de Informao. Esta afirmao consubstanciada pelo fato de que em todas as pesquisas
j realizadas (2005, 2006 e 2008) esta categoria de projetos foi a de maior participao.

Algumas organizaes so nitidamente orientadas para a rotina, tais como Energia Eltrica,
Siderurgia e Qumica. Nestas, a presso do mercado se reflete em maior produtividade e melhor
qualidade. Assim, os principais tipos de projetos para estas organizaes so:

Projetos de mudanas organizacionais para melhorias de resultados:


o Projetos de melhorias de resultados financeiros (reduo de custos, reduo de
despesas administrativas, etc.).
o Projetos de melhorias de resultados operacionais e de produo (aumento de
produtividade, reduo de estoques, etc.).
Projetos para tornar mais geis processos administrativos atravs de informatizao.
Projetos de Construo & Montagem, visando principalmente modernizao do parque de
equipamentos com introduo de novas mquinas, mais produtivas, mais fceis de operar e
de melhor manuteno. Temos tambm projetos de ampliao de instalaes e projetos de
grandes reformas. Em momentos de expanso econmica de um pas, tal como ocorrido no
Brasil em 2008, as organizaes investem muito em suas prprias expanses, o que foi
constatado nesta pesquisa pelo maior nmero de participantes desta categoria, quando
comparado com as pesquisas anteriores.

Outras organizaes so hbridas, ou seja, seus negcios so oriundos da produo rotineira, mas a
concorrncia cria uma forte presso para uma permanente inovao em suas linhas de
produtos/servios. Aqui temos as indstrias de alimentos, automobilstica, txteis, moda, etc. Nestas a
presso do mercado se reflete nos seguintes tipos de projetos:

Desenvolvimento de Novos produtos e Servios


Pesquisa e Desenvolvimento

Alm disso, elas necessitam tambm cuidar permanentemente da produtividade e qualidade e, assim,
os projetos do item anterior tambm esto presentes. O mesmo comentrio vlido para expanso.

Finalmente temos as organizaes orientadas para projetos, ou seja, seus negcios so oriundos da
negociao direta com os clientes e executados atravs de projetos. Aqui temos principalmente as
organizaes de Tecnologia da Informao, Consultoria e Design. Nestas, os projetos abaixo so
altamente estratgicos para sua sobrevivncia, mas, certamente, elas compartilham outras categorias
de projetos:

Desenvolvimento de Sistemas de Informao


Desenvolvimento de novos produtos e servios
Pesquisa e Desenvolvimento

Dificuldades, Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


Pela Figura 1, pode-se concluir que 50% das organizaes privadas ainda esto nos nveis iniciais (1
e 2). Portanto, necessitam consolidar a introduo de conhecimentos e partir para a implementao
de uma plataforma para gerenciamento de projetos.
A grande vantagem deste tipo de organizao sobre os outros trs que existe uma forte motivao
para mudana, oriunda da concorrncia do mercado. Assim, certamente a distncia da maturidade
entre as organizaes privadas e as governamentais tende a aumentar nos prximos anos.
PARTE C2 ORGANIZAES TIPO GOVERNO
ADMINISTRAO DIRETA
Warlei Agnelo de Oliveira e Margareth Carneiro

Participantes
As organizaes do tipo Governo Administrao Direta contriburam com 16 participantes. Os
respondentes so originrios dos seguintes ramos de atividades:

Tabela 1 Ramos de Atividades


Ramo de Atividade Total de Participantes
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 1
Bancos, Finanas e Seguros 2
Construo 2
Outras reas 7
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 3
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica 1

Por outro lado, as organizaes governamentais praticam as seguintes categorias de projetos:

Tabela 2 Categorias de Projetos

Categoria de Projeto Total de Participantes


Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios 1
Desenvolvimento Regional e Internacional 3
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados
3
Operacionais
Outras Categorias 2
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Sistemas de Informao (software) 6

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,33, flagrantemente inferior mdia global (2,66). Os valores
mximo, mdio e mnimo obtidos esto mostrados na tabela seguinte.

Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima


Todas as Categorias
Mnimo 1,16
Mdio 2,33
Mximo 3,37
A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 1. Fica muito claro que as
organizaes governamentais diretas esto, em sua quase totalidade, nos nveis 2 e 3. Ou seja, j
iniciaram a implementao de mtodos e ferramentas de gerenciamento de projetos e em parte delas
j existe certa padronizao.

80%
70% 69%

60%
50% 45%
40% 36%
30%
19%
20%
13%
10% 9% 8%
0% 2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Governo Adm inistrao Direta

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Novamente podemos observar
uma significativa inferioridade quando comparamos com a distribuio geral.

Alinhamento Estratgico 31%


37%
Competncia Comportamental 16%
23%
Estrutura Organizacional 26%
33%
Inf ormatizao 31%
39%
Metodologia 31%
41%
Competncia Tcnica 39%
47%
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Governo Administrao Direta Geral

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

Cenrio, dificuldades e fatores crticos de sucesso


Percebe-se claramente que as organizaes governamentais, em geral, ainda esto, em mdia,
abaixo do nvel de maturidade das organizaes privadas.
Como nas outras pesquisas, o setor de TI de governo lidera sua participao na pesquisa. A
explicao mais plausvel para isso exatamente a especializao destas empresas em um
determinado assunto que tem um campo extremamente favorvel ao crescimento de gerenciamento
de projetos, aliado sua grande interface com o mercado.
Porm, analisando o histrico desta pesquisa, registramos algo espetacular: de 2005 a 2008 houve
queda abrupta do nvel 1 de 55% para 13%, um salto do nvel 2 de 30% para 69% e um aumento do
nvel 3 de 10% para 19%. Este um claro sinal de que o gerenciamento de projetos foi considerado
por alguns Governos, durante esse perodo, como uma importante ferramenta de gesto.
Analisando tambm sob o ponto de vista das dimenses da maturidade, de 2005 a 2008, todas as
dimenses, exceto a de relacionamentos humanos, tiveram aumentos expressivos, com destaque
para a de conhecimentos e de alinhamento estratgico. Ou seja, isso indica que houve preocupao
com treinamento em gesto de projetos e com planejamento estratgico que incluiu projetos.
Lembremos que as duas primeiras pesquisas, de 2005 e 2006, aconteceram dentro de um mesmo
mandato nas esferas de poder estadual e federal e em 2008 houve eleies nestas esferas. Assim,
mesmo com as eleies, onde se tem um risco de alterao das estratgias de governo, por conta de
fatores poltico-partidrios, a maturidade no setor governo cresceu consideravelmente.
Parte disso pode tambm ser atribuda estabilidade dos mandatos nestas duas esferas,
conseqncia de um crescimento econmico do pas e do mundo nos ltimos anos, paralisado
apenas a partir do ltimo trimestre de 2008, onde no mbito federal o presidente foi reeleito e, dos 27
estados, 17 tiveram suas eleies para governador definidas em 1 turno.
Outra anlise desse fenmeno de crescimento do Gerenciamento de Projetos no setor pblico pode
ser atribuda aos casos de sucesso em Governos que utilizam metodologias baseadas em resultados,
como o caso de Minas Gerais, que h 6 anos tem norteado sua estratgia de desenvolvimento por
projetos, denominados projetos estruturadores, acompanhados por um escritrio central de projetos.
Outros Estados como Sergipe, Cear, Rio de Janeiro e Esprito Santo tambm modelaram estruturas
organizacionais semelhantes ao do Governo Mineiro e, no caso do Esprito Santo, foi criada uma
Secretaria especfica para o Gerenciamento de Projetos, o que pode ser considerado um marco.
O desafio de chamar a ateno para o assunto persiste e, para que a maturidade em gesto de
projetos possa aumentar o intercmbio de boas experincias entre governos e entre o setor privado e
o governo fundamental. Isso pode ser feito atravs do estmulo a acordos bilaterais de cooperao
tcnica, seminrios e congressos especficos para governos.
Nesta pesquisa, continuamos a reforar a necessidade de consolidao de sistemas de planejamento
pblico de longo prazo, a fim de se viabilizar polticas pblicas de desenvolvimento que independem
de ideologias ou sectarismos. Para tal, a criao e manuteno de autarquias voltadas para o
planejamento governamental e que tenham um corpo tcnico capacitado e livre para trabalhar
cientificamente fundamental.
Alm disso, continuamos a frisar tambm a necessidade dos servidores reconhecerem a importncia
de uma boa gesto de projetos, que pode ser feita atravs das seguintes medidas que interferem
positivamente na cultura das organizaes governamentais:
Programas permanentes de treinamento dos servidores pblicos envolvidos diretamente nos
Projetos, que pode ser programado de acordo com o nvel de conhecimento dos servidores
no assunto e seu posicionamento da estrutura organizacional;
Conscientizao dos servidores das reas-meio (como setores de licitaes, compras e
jurdico, por exemplo) quanto importncia deles na gesto por projetos;
Expanso de mecanismos de estmulo ao alcance de metas dos projetos, como os acordos
de resultados;

Disseminao dos valores da gesto por projetos nos altos nveis, de modo que secretrios
de Estado e diretores de rgos motivem ainda mais seus subordinados e participem
ativamente das aes dos programas e projetos, proporcionando uma forte e ativa liderana;

Criao de escritrios de projetos e escritrios de estratgia com profissionais de perfil


tcnico, a fim de promover o alinhamento dos projetos estratgia governamental;
Regulamentao e valorizao da figura do gerente de projetos e programas nas esferas
governamentais, de tal forma que ele possa exercer sua funo em tempo integral e, ao
mesmo tempo, ser apoiado e monitorado pelos escritrios de projetos e estratgia;
No ltimo trimestre de 2008, uma grave crise econmica mundial, s comparada crise de 1929,
segundo especialistas, bateu s portas do Brasil abalando todos os setores da economia. Tal fato j
refletiu diretamente no governo, inicialmente com quedas abruptas de arrecadao e,
consequentemente, em vrios casos, j esto sendo realizados cortes em investimentos mais
severos do que nos gastos de custeio, atrasando ainda mais o desenvolvimento do pas.
O que j estamos percebendo que Governos que realizaram seus ajustes fiscais e de sua mquina
administrativa, priorizando paulatinamente os investimentos e aplicando boas prticas de gesto,
(incluindo a gesto por projetos) esto com maior credibilidade da sociedade para aplicar medidas de
combate crise e tero maior flego para suport-la por mais tempo.
Governos no podem depender da sorte para suportar esta difcil situao at sua resoluo, pois at
este momento, os sinais de melhora existentes so tmidos e no conclusivos. Neste momento, a
aplicao de ferramentas de gesto de projetos poder trazer mais confiana nos atos
governamentais e maiores chances de acertos nas decises. Essas ferramentas envolvem:
Priorizao e seleo de projetos, para que sejam postos rapidamente em prtica projetos
certos que possam abrandar os efeitos da crise e que possam estimular a economia e a
sociedade;
Tcnicas de gesto de riscos, a fim de que cenrios e contramedidas possam ser traados
com maior preciso, deixando os governos mais preparados para possveis novos abalos ou
para uma rpida sada da crise;
Formao de gabinetes de crise ou grupos de trabalho com metas e metodologias de
trabalho claramente definidas e acompanhadas pela sociedade civil organizada, para que no
caiam no esquecimento.
O profissionalismo dos gestores pblicos far a diferena para a sociedade e o gerenciamento de
projetos parte disso.

Margareth F. Santos Carneiro, PMP, MSc, diretora da COMPASS International. Possui Ps-
Graduao em Elaborao de Projetos pela FGV-DF e Mestrado em Gesto de Conhecimento pela
Catlica de Braslia. Presidente fundadora do PMI-DF (1999 a 2002) e Presidente e Diretora do PMI
GovSIG - grupo mundial do PMI de interesse em Governo (de 2002 at a presente data). Atuante na
rea, ganhou os prmios de Membro do Ano do PMI GovSIG (2003), PMI Distinguished Award
(2004), One of the worldwide 25 Influential women in PM (2006) e PMI Leader of the Year (2007). Seu
trabalho acadmico de Modelo de Competncias do Gestor de Portflio foi classificado em segundo
lugar no Premio Candango de Projetos 2009, do PMI-DF. Co-autora dos livros Gerenciamento das
Comunicaes em Projetos (FGV, 2006) e Casos Brasileiros em Gerenciamento de Projetos (2007).
Professora da FGV e IBMEC. Colaboradora da Revista MundoPM.

Warlei Agnelo de Oliveira Empreendedor Pblico no Governo do Estado de Minas Gerais e


atualmente Gerente Adjunto do Projeto Estruturador ProAcesso. Leciona a disciplina de gesto de
projetos em vrios cursos de aperfeioamento e ps-graduao, destacando a FJP (Fundao Joo
Pinheiro) e IBS-FGV. Graduado em Engenharia Civil com MBA em Gesto de Projetos pela FGV.
Possui a certificao Orange Belt do IIL.
PARTE C3 ORGANIZAES TIPO GOVERNO
ADMINISTRAO INDIRETA
Jos Ricardo Miglioli e Gelson Soares

Participantes
As organizaes do tipo Governo Administrao Indireta contriburam com 41 participantes, o que
equivale a mais de 13% dos participantes. Os respondentes so originrios das seguintes reas de
atuao:

Tabela 1 reas de Atuao


rea de Atuao Total de Participantes
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 4
Bancos, Finanas e Seguros 7
Construo 1
Consultoria 2
Distribuio (gua, Gs) 1
Educao 2
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 5
Engenharia 1
Outras reas 2
Petrleo, leo e Gs 5
Sade 3
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 8

Por outro lado, as organizaes do tipo Governo - Administrao Indireta praticam as seguintes
categorias de projetos:

Tabela 2 Categorias de Projetos


Categoria de Projeto Total de Participantes
Construo & Montagem 7
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios 1
Desenvolvimento Regional e Internacional 2
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados
11
Operacionais
Outras Categorias 4
Pesquisa e Desenvolvimento 3
Sistemas de Informao (software) 13

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,40, inferior mdia global (2,66). Os valores mximo, mdio e
mnimo observados esto mostrados na tabela seguinte.
Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima

Todas as reas de
atuao
Mnimo 1,16
Mdio 2,40
Mximo 3,91

Alm disso, podemos mostrar tambm como se posicionam as categorias Sistemas de Informao e
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais, as quais apresentam mais de
10 participantes.
Tabela 4 Maturidades mnima, mdia e mxima por categoria
Mudanas Organizacionais
Todas as Sistemas de Informao
e/ou Melhoria de Resultados
Categorias (Software)
Operacionais
Mnimo 1,16 1,65 1,29
Mdio 2,40 2,55 2,49
Mximo 3,91 3,33 3,90

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. As diferenas aqui ficam
por conta de um percentual maior nos nveis 1 e 2, e nmeros menores nos demais nveis.

60%

50% 49%
45%

40% 36% 34%

30%

20%
12%
10% 9% 8%
5%
2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Governo Adm inistrao Indireta

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Podemos observar certa
semelhana com a distribuio geral apenas no que diz respeito dimenso Competncia Tcnica.
Alinhamento Estratgico 31%
37%
Competncia Comportamental 16%
23%
Estrutura Organizacional 26%
33%
Inf ormatizao 33%
39%
Metodologia 33%
41%
Competncia Tcnica 44%
47%
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Governo Administrao Indireta Geral

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Quando comparamos os dados de 2005 e 2006 com a pesquisa de 2008, nota-se que o percentual
somado dos nveis 1 e 2 nas duas primeiras pesquisas estava em torno de 74%. J em 2008 esse
percentual foi reduzido para 61%. Isso significa que houve evoluo de parte das empresas para o
nvel 3 com pequena variao no nvel 4.

Tabela 5 Evoluo da Maturidade


2005 2006 2008
Nvel 1 Inicial 26% 10% 12%
Nvel 2- Conhecimentos 50% 62% 49%
Nvel 3 - Padronizado 14% 21% 34%
Nvel 4 Gerenciado 0% 7% 5%
Nvel 5 - Otimizado 0% 0% 0%

Chama a ateno o fato de que quando comparados os anos de 2006 e 2008, em todos os outros
tipos de organizao houve melhora na maturidade mdia ao passo que em Governo Administrao
Indireta os valores permaneceram inalterados (2,40). Isso fez com que a maturidade mdia dessas
organizaes ficasse abaixo da maturidade global (2,66).

Tabela 6 Evoluo da Maturidade por tipo de organizao


Tipo Organizao Pesquisa 2006 Pesquisa 2008 2008/2006
Geral 2,42 2,66 + 9,9%
Empresas Privadas 2,45 2,73 + 11,4%
Administrao Direta 2,00 2,33 + 16,5%
Administrao Indireta 2,40 2,40 -
Terceiro Setor 2,40 2,66 + 10,8%

Cabe ressaltar que houve um crescimento de 46% no nmero de participantes de Governo-


Administrao Indireta na pesquisa em 2008.
Na aderncia s dimenses, as organizaes do tipo Governo Administrao Indireta se comportam
da mesma forma que a distribuio geral, onde as Competncias Tcnicas so as mais
desenvolvidas e as Competncias Comportamentais ainda apresentam os menores percentuais.
Esta informao revela uma caracterstica importante onde, de um modo geral, o corpo de
colaboradores incentivado a buscar novos conhecimentos. Portanto, percebe-se que existem
ncleos de conhecimento em Gerenciamento de Projetos nestas organizaes, embora a cultura
organizacional ainda necessite ser consolidada.
As duas categorias que mais apresentaram participantes (Sistemas de Informao e Mudanas
Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais) apresentaram maturidade muito prxima
da mdia geral das Organizaes tipo Governo Administrao Indireta.
As organizaes pertencentes ao tipo Governo Administrao Indireta, normalmente podem ser
enquadradas como Empresas Pblicas, Autarquias, Fundaes ou Economia Mista, mas sempre
vinculadas ao Governo.
Essas organizaes, apesar de maior autonomia administrativa, tambm so influenciadas pelos
processos polticos onde normalmente a alta administrao mudada conforme o processo eleitoral.
Podemos verificar que nesse aspecto parte da direo dessas organizaes pode ter sido alterada,
visto que as pesquisas de 2006 e 2008 foram realizadas em perodos eleitorais diferentes.

Dificuldades
Considerando que os grandes benefcios do Gerenciamento de Projetos so obtidos nos nveis 4 e 5
de maturidade e que apenas 5% das organizaes do tipo Governo-Administrao Indireta se
encontram nesses nveis, percebemos que existem muitas dificuldades a serem vencidas.
Embora a evoluo venha acontecendo, as organizaes da Administrao Indireta, permanecem
como sendo governamentais e sujeitas, portanto, ao aparato legal pblico e apresentando
caractersticas marcantes nas dimenses Relacionamentos Humanos e Estrutura Organizacional.
Nessas organizaes ainda prevalece o modelo hierrquico tradicional, onde o poder est
concentrado nas chefias hierrquicas e onde a autoridade do gerente de projetos ainda pequena.
Um fato que merece destaque a evoluo da dimenso alinhamento estratgico, visto que grande
parte dos Governos tem se preocupado nos ltimos anos com a definio de planos de mdio e longo
prazo, influenciando a estratgia das organizaes do tipo Governo-Administrao Indireta.
Pela anlise geral dos nmeros verificamos que a grande dificuldade a consolidao do nvel 3 e a
passagem para o nvel 4 de maturidade principalmente nas organizaes vinculadas aos Governos.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


Observamos nas organizaes de Governo Administrao Indireta, uma posio pr-ativa no que
diz respeito a mudanas de mtodos de gesto.
A maior autonomia das organizaes de Governo Administrao Indireta em relao
Administrao Direta pode ser um diferencial na evoluo do gerenciamento de projetos, medida
que aproveitarem para liderar o processo dentro do setor e investirem em seu capital humano com o
objetivo de formar a cultura do gerenciamento de projetos nas organizaes.
Uma das estratgias a serem adotadas, pode ser a escolha de gerentes de projetos que ocupam
cargos de chefia hierrquica, pois esses passariam a conhecer mais de perto o gerenciamento de
projetos, tornando-se aliados das mudanas que o processo exige, principalmente na questo de
estrutura organizacional. Em alguns casos j se inicia um processo de reconhecimento financeiro
para os colaboradores em funo dos resultados obtidos.
Planejamentos de mdio e longo prazo que garantam uma viso estratgica e a continuidade do
processo tero cada vez mais importncia.
Os fatores crticos de sucesso para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos so
persistncia, liderana e principalmente patrocnio da alta administrao.
Outro agente importante nesse processo o corpo tcnico, pois normalmente estvel e no muda
com o processo eleitoral e poder manter os avanos conquistados, principalmente se a cultura
passar a ser descentralizada nas organizaes.

1
A evoluo da maturidade nas organizaes de Governo Administrao Indireta certamente ir
aumentar os nveis de execuo dos projetos com consequente atingimento dos resultados propostos
nos planejamentos dos Governos.
Investimentos governamentais bem gerenciados tero um papel fundamental no enfrentamento da
crise econmica mundial.

Gelson Soares Lemes, Gerente de Planejamento e Estratgia Corporativa da EMATER-MG,com


graduao em Engenharia Agronmica pela Universidade Federal de Lavras(UFLA),especializao
em Fitotecnia pela Universidade Federal de Viosa(UFV) e MBA em Gesto de Negcios para
Executivos pela Fundao Getlio Vargas(FGV).

Jos Ricardo Miglioli, IPMA-D, graduado em Engenharia Agronmica pela Faculdade de Agronomia
de Esprito Santo do Pinhal-SP, com MBA em Gerncia de Projetos pela FGV. consultor do INDG
(Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
PARTE C4 ORGANIZAES TIPO TERCEIRO SETOR
Carlos Magno Xavier, Carmen Egert e Maria Gontijo lvares

Participantes
As organizaes do tipo Terceiro Setor contriburam com 33 participantes. Os respondentes so
relacionados com os seguintes ramos de atividades:
Tabela 1 Ramos de Atividades
Ramo de Atividade Total de Participantes
Construo 1
Consultoria 4
Educao 1
Engenharia 1
Outras reas 5
Sade 18
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 3

Por outro lado, as organizaes no governamentais praticam as seguintes categorias de projetos:


Tabela 2 Categorias de Projetos
Categoria de Projeto Total de Participantes
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados
14
Operacionais
Sistemas de Informao (software) 5
Outras Categorias 5
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios 4
Pesquisa e Desenvolvimento 2
Desenvolvimento Regional e Internacional 2
Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) 1

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,66, idntico mdia global (2,66). Os valores mximo, mdio e
mnimo obtidos esto mostrados na tabela seguinte, com ateno especial categoria Mudanas
Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais, a qual apresenta mais de 10
participantes.

Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima

Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de


Terceiro Setor
Resultados Operacionais
Mnimo 1,65 2,12
Mdio 2,66 2,75
Mximo 4,09 4,09
A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 1. Por esta figura, fica muito
claro que as organizaes do terceiro setor esto, em sua maioria, nos nveis 2 e 3. Visto a
predominncia do Nvel 2, podemos inferir que a maioria est investindo em conhecimentos e que
algumas organizaes j apresentam certa padronizao no gerenciamento de seus projetos.

70%

60% 58%

50%
45%
40% 36% 33%

30%

20%
9% 8% 6%
10% 3% 2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Terceiro Setor

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Apresenta forte semelhana com
a Distribuio Geral e algumas diferenas para Alinhamento Estratgico e Competncia
Comportamental.

Alinhamento Estratgico 32%


37%
Competncia Comportamental 18%
23%
32%
Estrutura Organizacional 33%
39%
Inf ormatizao 39%
41%
Metodologia 41%
49%
Competncia Tcnica 47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Terceiro Setor Geral

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Um fato que merece destaque nesse cenrio, pelo seu crescimento nesses ltimos dois anos, o
aparecimento de outras instituies que vm integrando o terceiro setor. Entre elas, alm das
Organizaes No Governamentais (ONGs), podemos citar:

As identificadas como de utilidade pblica;


As que recebem certificado de fins filantrpicos;
As Associaes de fins no econmicos (Clubes, Federaes e Confederaes Esportivas);
As entidades de classe (SESC, SESI, SENAC, SENAI);
As Organizaes Sociais (OS);
As Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP).
Essas organizaes, por muitas vezes identificadas como paraestatais, so frutos da sociedade civil
organizada, e vem atuando no atendimento s demandas sociais. Esse fato uma mostra do incio
da maturidade da sociedade brasileira, estabelecendo a parceria entre o setor pblico e o setor
privado, para fomentarem o setor social, mas que exige a organizao do terceiro setor, para orientar
e priorizar os resultados sociais a serem atingidos e os investimentos a serem realizados pela
parceria entre o primeiro e o segundo setor.
O cenrio que vem se consolidando que as organizaes que compe o terceiro setor, cada vez
mais, mostram-se como fortes agentes e mediadoras entre as empresas, o governo e a sociedade
civil, assumindo papel de destaque na responsabilidade social empresarial.
O perodo de 2007 a 2008 caracterizou-se pela abundncia de recursos financeiros disposio dos
projetos do Terceiro Setor. Os investidores sociais mantiveram polticas de concorrncia entre
projetos, analisando se as propostas elaboradas continham uma formatao adequada e se
comprovavam capacidade de acompanhamento metodolgico do ciclo de vida do projeto, por parte
das organizaes. Este talvez tenha sido o grande incentivador da busca de conhecimento em
gerenciamento de projetos por um maior nmero de organizaes, justificando a concentrao de sua
maturidade no nvel 2 (investimento em treinamento e busca pelo conhecimento).
Por outro lado, tambm significativo para o setor o aumento do percentual de organizaes
classificadas no nvel de 3, ou seja, que j apresentaram certa padronizao no gerenciamento de
seus projetos (de 29% para 33%), mesmo no tendo avanado em maturidade na mesma proporo
da mdia geral da pesquisa (26% para 36%). Isto deve se justificar em razo do universo de
respostas pesquisa, que passou de 7 em 2006 para 33 em 2008, acrscimo este concentrado em
organizaes cujo ramo de atividade a sade (18), mercado carente de melhoria imediata no
gerenciamento de seus projetos.
A competio por recursos financeiros, tendo em vista o nmero de organizaes, com certeza levar
ao constante aumento da maturidade em gerenciamento de projetos no terceiro setor. Os investidores
sociais mantero a poltica de oferta de financiamento a projetos que aliem a perspectiva de
resultados sociais com o uso de boas prticas de gerenciamento de projetos.

Dificuldades
Apesar de sabermos que o nmero de empresas brasileiras que atuam junto ao terceiro setor vem
aumentando, ainda no conseguimos identificar uma real inteno de investimento nas causas
sociais. Na grande maioria das vezes, esse investimento social ainda tem como razo maior o
incentivo fiscal e, quem sabe, somente quando as pessoas (colaboradores em posies decisrias)
assim o quiserem essas iniciativas sero transformadas numa verdadeira responsabilidade social.
Na pesquisa as principais dificuldades esto evidenciadas nas dimenses: alinhamento estratgico e
competncia comportamental. A ausncia de profissionalizao na gesto, na maioria das
organizaes que atuam no terceiro setor, um fator crtico que compromete e prejudica os
resultados que poderiam ser alcanados.
Quanto ao alinhamento estratgico, esta lacuna deve se originar no modelo de implantao das
organizaes do Terceiro Setor, em grande maioria advindas de iniciativas filantrpicas, que tm
como ponto focal o objetivo social a ser atingido incorrendo no distanciando das melhores prticas de
gesto.
Quanto competncia comportamental que, em se tratando de gerenciamento de projetos, exige
agilidade na capacidade de organizao das equipes, passa pela mudana da cultura, necessitando
aplicar a gerncia da mudana, que levaria profissionalizao do setor e otimizao dos
resultados, j que o setor dispe de conhecimentos tcnicos acima da mdia global da pesquisa.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso
de extrema relevncia e ao mesmo tempo um grande desafio, a construo de um mapa de gesto
social Brasileiro do terceiro setor, delineando os segmentos de atuao das diversas organizaes
dos trs setores da economia, bem como a definio de critrios de investimento.
Os fatores crticos de sucesso que garantem o crescimento slido do terceiro setor podem ser
definidos como:

Governos cada vez mais conscientes da necessidade de terceirizar produes sociais, a fim
de atender s inmeras e diferentes demandas;
A responsabilidade social empresarial ser um aspecto relevante no desafio da
sustentabilidade;
O processo de amadurecimento do consumidor, identificando e consumindo produtos e
servios socialmente responsveis com o meio ambiente e a sade;

A valorizao das marcas atrelada ao comprometimento das empresas com a sociedade e a


tica na gesto dos negcios;

A responsabilidade social estar deixando de ser opo ou diferencial competitivo, para ocupar
o importante papel de estratgia de adequao s crescentes exigncias do mercado e do
mundo dos negcios;

A constante incorporao pelo Terceiro Setor das metodologias, tcnicas e ferramentas que
viabilizam a adoo das melhores prticas no gerenciamento de projetos.

Por outro lado, o desenvolvimento de mtodo cientfico para o estudo de viabilidade social dos
projetos e regras claras para a avaliao e medio do resultado social dos projetos, poder fazer a
diferena no setor como um todo, nos anos que se seguem.

Carlos Magno da Silva Xavier scio-diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. mestre
pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo
Project Management Institute (PMI). autor de sete (7) livros na rea de gerenciamento de projetos,
sendo atualmente consultor de empresas e professor dos MBAs em Gerncia de Projetos e Gesto
Empresarial da Fundao Getlio Vargas.
Carmem Egert graduada em Administrao de Empresas e cursou o MBA em Gerenciamento de
Projetos na FGV. funcionria do Banco Central do Brasil e Lder do Grupo PMI-Rio no Terceiro
Setor.
Maria Gontijo lvares consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e da
FDG (Fundao de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Civil pela UFMG, com
MBA em Finanas pelo IBMEC-MG.
PARTE D CATEGORIAS
CATEGORIAS INTRODUO
Darci Prado e Luiz Gustavo Castro Santos

A pesquisa 2008 possibilitou classificar as respostas em 11 categorias, tais como mostrados na


tabela seguinte:

Tabela 1 Categorias Maturidade mdia por categoria

Nome da Categoria # Participantes Maturidade Mdia


1 Defesa, Aeroespacial e Segurana 1 1,60
2 Mudanas e Melhorias Organizacionais 70 2,74
3 Sistemas de Comunicaes 5 2,49
4 Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) 7 2,63
5 Facilities (Construo & Montagem) 57 2,66
6 Desenvolvimento de Software (Des. SW) 86 2,65
7 Desenvolvimento Regional e/ou Internacional 12 2,36
8 Mdia e Entretenimento 1 3,51
9 Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios (DNP) 30 2,81
10 Pesquisa e Desenvolvimento 15 2,19
11 Outras Categorias 26 2,75

Dentre as categorias listadas acima, optamos por analisar em detalhe somente aquelas cujo tamanho
de amostra superior a 10, de modo a ficar dentro de uma faixa de erro aceitvel (veja Parte A -
Introduo). Assim, nossa anlise nas pginas seguintes abordar:

Mudanas Organizacionais e Melhorias de Resultados Financeiros e Operacionais;


Facilities (Construo & Montagem).
Desenvolvimento de Software.
Desenvolvimento Regional e/ou Internacional.
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios (DNP).
Pesquisa e Desenvolvimento.
Pesquisa e Desenvolvimento 2,19

Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios 2,8 1

Desenvolvimento Regional e Internacional 2, 36

Sistemas de Informao (software) 2,65

Construo & Montagem 2,66

Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) 2,63

Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais 2,74

Geral 2,66

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Figura 1 - Distribuio da Maturidade nas categorias.

Na Figura 1, apresenta-se um comparativo entre os valores de maturidades obtidas para estas


categorias. Percebe-se que existe certa aproximao entre os valores, com exceo das categorias
Pesquisa e Desenvolvimento e Desenvolvimento Regional e/ou Internacional, que esto um pouco
abaixo das outras.

Anlise dos Nveis


Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre os nveis, conforme a tabela a seguir e a Figura
2.

Tabela 2 Categorias Percentual de aderncia s dimenses


Mudanas
Design (projetos Sistemas de Desenvolvimento Desenvolvimento
Organizacionais Construo & Pesquisa e
Maturidade Geral de engenharia, Informao Regional e de Novos Produtos
e/ou Melhoria de Montagem Desenvolvimento
arquitetura, etc) (software) Internacional & Servios
Resultados
1 9% 3% 43% 11% 8% 0% 7% 20%
2 45% 47% 14% 35% 47% 83% 47% 60%
3 36% 37% 14% 49% 36% 17% 30% 13%
4 8% 10% 29% 4% 8% 0% 13% 7%
5 2% 3% 0% 2% 1% 0% 3% 0%
Matur. Mdia 266% 2,74 2,63 2,66 2,65 2,36 2,81 2,19
Total geral 277 70 7 57 86 12 30 15

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5

Geral Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais


Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) Construo & Montagem
Sistemas de Informao (software) Desenvolvimento Regional e Internacional
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento

Figura 2 - Comparativo entre as Categorias Selecionadas.

Os dados acima permitem tecer as seguintes comparaes:


A categoria Pesquisa e Desenvolvimento se concentra mais nos nveis iniciais (1 e 2) do que
as outras, indicando que o gerenciamento ainda ocorre de maneira informal e que se tem
dado maior foco no aprimoramento das competncias tcnicas e contextuais.

A categoria Facilities (Construo & Montagem) tem uma distribuio razoavelmente


equilibrada, apresentando maior concentrao no nvel 3, o que demonstra que existe uma
plataforma implementada na maioria das organizaes que participaram da pesquisa.
A categoria Desenvolvimento de Software, curiosamente, tem maior concentrao no nvel 2,
porm tem representantes em todos os nveis.
A categoria Desenvolvimento de Novos Produtos se distribui por todos os nveis. Contudo, a
que possui maior concentrao nos nveis 4 e 5, o que sugere a existncia de organizaes
desta categoria que iniciaram o processo de evoluo na maturidade h algum tempo e que
conseguiram vencer os principais obstculos que se apresentam incorporao da gesto de
projeto em nvel organizacional.

Anlise das Dimenses


Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre as dimenses, conforme a tabela 3 e a Figura 3.

Tabela 3 Categorias Percentual de aderncia s dimenses e maturidade por categoria

Alinhamento Estratgico

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia

Competncia Tcnica & Contextual

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Geral Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais


Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) Construo & Montagem
Sistemas de Informao (software) Desenvolvimento Regional e Internacional
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento

Figura 3 - Anlise das Dimenses por Categorias.

Com a anlise dos dados acima podemos concluir:

A dimenso Competncia Tcnica a que possui maior adeso em todas as categorias


sugerindo que a maioria das organizaes, quando da estruturao da gesto de projetos,
investe em treinamento.
A dimenso Competncia Comportamental a que possui menor adeso em todas as
categorias. Esta dimenso se desenvolve mais nos nveis 4 e 5. Aparentemente a dimenso
de maturidade em que se dedica menor esforo de desenvolvimento, o que se verifica em
todas as categorias investigadas.

A categoria Pesquisa e Desenvolvimento obteve valores inferiores s outras categorias em


todas as dimenses.
A categoria Desenvolvimento Regional e/ou Internacional obteve, em geral, valores um pouco
inferior mdia nas 5 dimenses.
A categoria Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios obteve os melhores valores em
todas as dimenses, com exceo de Competncia Tcnica onde esta categoria fica
ligeiramente inferior ao resultado da categoria Sistema de Informao.
As categorias Construo & Montagem (Facilities) e Sistemas de Informao (Software)
obtm valores muito prximos mdia dos resultados por dimenso.

Concluses
De uma maneira geral, os valores obtidos para as seis categorias analisadas so baixos e indicam
que muito trabalho deve ser feito. Um aspecto importante a existncia de benchmarkings (nveis 4 e
5) para todas estas categorias, o que sinaliza que algumas organizaes (10% do total) j esto no
nvel de excelncia. Para as outras, o caminho implica basicamente em:

Aumentar o nvel de conhecimento (por meio de treinamento, por exemplo) tanto para
gerentes de projetos como para outros envolvidos, particularmente com a alta administrao.

Implementar e consolidar uma plataforma para gerenciamento de projetos.

Outro ponto importante que a maioria das organizaes investigadas apresentou baixa aderncia
dimenso competncia comportamental, sinalizando a necessidade de forte desenvolvimento e
estruturao para esta capacidade de gerenciamento de projetos.

Darci Prado, IPMA-B, scio-consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado


em Engenharia Qumica pela UFMG e ps-graduado em Engenharia Econmica pela Fundao Dom
Cabral. Participou da fundao dos captulos do PMI em Minas Gerais e Paran e foi membro da
Diretoria do PMI-MG entre 1998-2002. Foi presidente do Clube IPMA-BH entre 2006 e 2008.
Luiz Gustavo Santos, PMP, consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia Civil pela UFMG e Mestre em Engenharia pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo (POLI-USP). Especialista em Marketing pela FGV e em Gesto
Estratgica de Negcios pelo CEPEAD-UFMG. Diretor de certificaes da ABGP-BH entre 2007-2008
tendo vrios artigos publicados em congressos e peridicos.

1
PARTE C1 MUDANAS E MELHORIAS ORGANIZACIONAIS
Heleno Machado Cabral e Mauricio Pedrosa Chaves

Participantes
A categoria Mudanas e Melhorias Organizacionais contribuiu com 70 participantes, um expressivo
aumento em comparao com a ltima pesquisa. Os respondentes so originrios, em sua grande
maioria (42), da iniciativa privada, mas responderam tambm representantes de Governo
Administrao Direta (03), Governo Administrao Indireta (11) e Terceiro Setor (14). Os
respondentes so originrios das seguintes reas de negcio, onde observa-se a predominncia de
organizaes de Consultoria e, curiosamente, Sade.

Tabela 1 - Participao por rea de Negcio

rea de Negcio Total de Participantes


Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 4
Alimentao e Bebidas 3
Bancos, Finanas e Seguros 5
Consultoria 16
Distribuio (gua e Gs) 1
Educao 2
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 2
Engenharia 3
Metalurgia & Siderurgia 1
Sade 14
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 6
Telecomunicaes 4
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica 1
Turismo e Esportes 1
Outras reas 7

Maturidade
A maturidade mdia desta categoria em 2008 foi de 2,74, ligeiramente superior mdia global (2,66).
Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos para a maturidade so apresentados na tabela a seguir.
Na mesma tabela detalha-se a contribuio das reas de negcio Consultoria e Sade, tendo em
vista sua participao expressiva, dentro desta categoria:

Categoria Consultoria Sade


Mnimo 1,29 2,12 1,35
Mdio 2,74 3,26 2,47
Mximo 5,00 5,00 3,40

Observe mais uma vez que Consultoria se destaca dentro desta categoria.
As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar uma
relativa semelhana com a Distribuio Geral principalmente nos nveis 2 e 3. De qualquer forma,
ainda que por pouco, em todos os nveis, exceto no nvel 1, os valores apurados superam as mdias
gerais.

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Novamente pode-se observar
uma pontuao quase sempre acima da Distribuio Geral, embora prxima desta.

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
A categoria Mudanas e Melhorias Organizacionais bastante abrangente e trata de projetos em
empresas pblicas e privadas, implantados com o objetivo de modific-las para melhor, mudando o
seu patamar de desempenho. Nestes projetos o objetivo sempre o mesmo: com os mesmos
recursos conseguir resultados melhores ou alcanar os mesmos resultados j alcanados com a
utilizao de menos recursos.
Estes projetos de Mudanas e Melhorias Organizacionais podem ocorrer em trs nveis, dentro das
organizaes:
a) no nvel do trabalho, onde so examinadas as tarefas executadas por determinados agentes.
Neste caso, a inteno de simplificar, racionalizar, facilitar e padronizar o trabalho destes agentes,
especialmente no caso onde as tarefas so crticas para o atingimento dos resultados desejados dos
processos dos quais fazem parte;
b) no nvel dos processos, onde as mudanas e as melhorias so bem mais amplas, alcanando
todos os agentes de determinados processos prioritrios para as empresas, sejam estes processos
interfuncionais ou no. Processos interfuncionais so aqueles que atravessam a empresa na
horizontal, alcanando vrias reas gerenciais.
Oportunidades significativas de melhoria do desempenho destes processos podem ser encontradas
nas interfaces funcionais. No entanto, sempre muito difcil mudar e melhorar processos
interfuncionais, porque exige o comprometimento e a liderana simultneos de mais de um gestor; c)
no nvel da organizao, quando as mudanas e melhorias alcanam toda a empresa. Neste caso,
deve-se tomar como ponto de partida a sua Identidade Estratgica, observando a Misso, a Viso de
Futuro e as Crenas e Valores. A partir da examina-se todos os processos da organizao,
processos-fim e processos-meio, e todas as estruturas organizacionais que do suporte a esses
processos, fazendo um diagnstico amplo de todos os fatores que afetam os resultados destes
processos, considerando inclusive o histrico dos indicadores de desempenho.
Nos trs nveis de Mudanas e Melhorias Organizacionais, h o estabelecimento de uma meta de
desempenho a ser alcanada e a elaborao de um planejamento mais ou menos complexo de
melhorias a serem implantadas, com responsveis nomeados e prazos a serem cumpridos, de modo
que em um determinado tempo, pr-estabelecido, todas as mudanas e melhorias tenham sido
implantadas e a meta de desempenho alcanada. Para o alcance e sustentao dos resultados,
fundamental que os objetivos da organizao, dos processos e do trabalho estejam devidamente
alinhados e que uma excelente infra-estrutura seja definida para a melhoria sistemtica e contnua do
desempenho.
Atualmente, a participao de reas de melhoria e desenvolvimento de sistemas tem sido
imprescindvel na implantao de projetos de Mudanas e Melhorias Organizacionais. Um grande
nmero de tarefas e s vezes processos inteiros podem ser automatizados, contribuindo muito para a
melhoria dos resultados de desempenho, tornando-os independentes dos fatores humanos.
Nas organizaes pblicas os projetos de reestruturao organizacional e de processos so mais
difceis de serem implantados, uma vez que mover pessoas no to fcil assim nestas empresas,
por uma nica razo: porque os fatores tcnicos so, em muitos casos, sobrepujados pelos fatores
polticos. Nas empresas pblicas h necessidade de uma grande determinao dos dirigentes para
que as Mudanas e Melhorias Organizacionais sejam completa e efetivamente implantadas.
O aprendizado dos gestores, em empresas pblicas e privadas, tem levado as organizaes a
alcanarem resultados surpreendentes, uma vez que o gerenciamento de projetos torna-se cada vez
mais decisivo para mudar e melhorar organizaes. De qualquer forma, a maior dificuldade ser
sempre a de elaborar muito bons planos de projeto e conseguir que os responsveis pelas melhorias
assumam um compromisso pessoal com a execuo das suas aes.
Liderana a palavra chave!

Heleno Machado Cabral Consultor Lder de Projetos do INDG, responsvel pelos projetos junto ao
Governo do Estado do Rio Grande do Sul e da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Graduado em
Engenharia Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1973), Ps-Graduado em
Administrao Hospitalar pela PUC-RS (1994) e fez MBA em Gesto Empresarial na ESPM de Porto
Alegre (2000). Est no INDG h nove anos e, antes disso, foi Gerente de Produo de empresas
como a Quaker Oats Company e da Extrao de leo de Soja da Bunge y Born no Rio Grande do
Sul. Tambm foi Gerente de Garantia da Qualidade no Hospital Moinhos de Vento, em Porto Alegre.
Maurcio Pedrosa Chaves scio-consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e
conselheiro suplente do Conselho de Administrao do INDG. Atua desde 1997 como consultor do
INDG em projetos nos setores pblico e privado. Graduado em Engenharia Eltrica pela UFMG, com
MBA Executivo em Gesto Empresarial pela FGV (Fundao Getlio Vargas).
PARTE D2 CONSTRUO & MONTAGEM
Manuel Carvalho Neto e Rodrigo Esprito Santo

Participantes
A categoria Construo e Montagem (Facilities) contribuiu com 57 participantes. Os respondentes so
originrios, em sua grande maioria, da iniciativa privada (50), tendo ainda participao de Governo
Administrao Indireta (07). So tambm originrias das seguintes reas de negcio:

Tabela 1 - Participao por rea de Negcio


rea de Negcio Total de Participantes
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 1
Alimentao e Bebidas 24
Construo (construtoras) 6
Consultoria 1
Eletroeletrnicos 1
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 4
Engenharia 5
Indstria Extrativa (Minerao, etc.) 1
Metalurgia e Siderurgia 4
Papel e Celulose 1
Petrleo, leo e Gs 5
Qumica 2
Sade 1
Telecomunicaes 1

Maturidade
A maturidade mdia desta categoria foi 2,66, equiparando-a a mdia global (2,66). Os valores obtidos
para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na tabela seguinte, onde se apresenta tambm os
valores para a Indstria da Construo e Metalurgia & Siderurgia, visto sua significativa participao
nesta Categoria. A surpresa fica por conta dos valores da Engenharia que um segmento cuja
atividade voltada a projetos e no parece ser muito adepta de procedimentos de gerenciamento de
projetos.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

Todas as Metalurgia Petrleo,


Alimentao
reas de Construo Engenharia & leo e
e Bebidas
Negcios Siderurgia Gs
Mnimo 1,26 1,26 2,16 1,64 1,96 2,54
Mdio 2,66 2,75 2,94 2,36 2,91 3,21
Mximo 4,78 3,89 4,78 3,23 4,40 4,41

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar uma
significativa diferena para a distribuio Geral, visto que Construo & Montagem tem maior
presena no Nvel 3, o que demonstra o maior amadurecimento desta categoria pela padronizao de
mtodos e ferramentas.
60%
49%
50% 45%
40% 35% 36%
30%

20%

10%
9% 11% 8%
4% 2% 2%
0%
1 2 3 4 5

Geral Construo & Montagem

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Novamente podemos observar
melhores valores que o Geral, principalmente em Metodologia e Alinhamento com Negcios.

38%
Alinhamento Estratgico 37%
21%
Competncia Comportamental
23%
33%
Estrutura Organizacional
33%
39%
Informatizao
39%
42%
Metodologia
41%
45%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 5% 10 15 20 25 30 35 40 45 50
% % % % % % % % %
Geral Construo & Montagem

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Desde a dcada de 50 do sculo XX, o Brasil se tornou destaque na Construo e Montagem e, at
que a crise dos anos 80 daquele sculo chegasse, a Categoria se esmerava em adotar as tcnicas
de Gesto de Projetos da poca. Isto se deve em parte pelas exigncias dos rgos multilaterais de
financiamento que emprestavam seu dinheiro s diversas empresas, ento existentes, que usavam o
sufixo Bras. Entretanto, tambm verdade que as organizaes perceberam as vantagens do
Planejamento e do Controle, em especial o segundo.
Contudo, a dura luta por sobrevivncia que ocorreu nos anos 80 e 90 do sculo passado, causou
grandes danos Categoria e, por conseqncia, s tcnicas que usava, como as de GP.
Os anos mais recentes viram um renascimento da Categoria. Obras pblicas e privadas, projetos de
design e grandes investimentos, deram um novo nimo s empresas e aos profissionais. Foi possvel
observar a busca de conhecimentos, softwares especficos e certificaes e uma maior nfase nas
disciplinas ligadas ao Gerenciamento de Projetos.
A Maturidade medida talvez indique isto, j que houve em relao a 2006 um acrscimo, pequeno (de
2,55 em 2006 para os 2,66 de 2008). Mas a mesma medida de Maturidade tambm indica a presena
expressiva de tipos de indstria que tradicionalmente no praticavam GP, como o caso de
Alimentao e Bebidas, o que uma grande notcia. E setores tradicionais surpreenderam, no pelos
nmeros altos obtidos, mas pelos nmeros mnimos, realmente inesperados.
Por outro lado, o resultado da pesquisa mostra que a grande maioria de respondentes do setor est
longe de estar bem preparada para empreender projetos de complexidade mdia ou maior:

Nvel 4/Nvel 5: 6%
Nvel 3: 49%
Nvel 1/Nvel 2: 46%
Isto preocupante, pois em cenrios como o que existia antes de setembro de 2008, os clientes
contratavam "qualquer um" para dar conta dos empreendimentos que devem sair a qualquer custo
como resultado da forte demanda do mercado. No se pode esquecer ainda da demanda por projetos
de infra-estrutura.
Os projetos de construo tendem a ser grandiosos e complexos, tm muitas interfaces que precisam
ser gerenciadas, envolvem muito esforo, valores e interesses e causam grande impacto na
sociedade. Desta forma, apesar de termos grandes players que se despontam, infelizmente os dados
da pesquisa mostram que a Categoria ainda est longe - muito longe - do ideal para a grande maioria
das empresas que "vivem" de projetos de construo.
H ainda uma nova questo, como a crise financeira mundial, e seus reflexos no Brasil, influiro na
Maturidade da Categoria? O assunto cair de novo no esquecimento? Ou h um ncleo duro j
consolidado? A verificar.

Manuel Carvalho da Silva Neto graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG, Mestre em
Administrao pelo CEPEAD - UFMG, e especialista em Engenharia Econmica (INEA/EEUFMG) e
Administrao Financeira (FJP). Consultor do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
Rodrigo Fernandes do Esprito Santo, especialista em Gesto de Portflios, Programas e Projetos,
membro da ABGP / IPMA e Presidente do Clube IPMA BH, membro do PMI com certificao PMP, Ex
Diretor do PMI Risk Management SIG, Professor convidado do Programa de Especializao em
Gesto da Fundao Dom Cabral.
PARTE D3 SISTEMAS DE INFORMAO (SOFTWARE)
Marconi Fbio Vieira, Carlos Eduardo Andrade e Mrcio Tibo

Participantes
A categoria Sistemas de Informao (Software) contribuiu com 86 participantes, a maior participao
dentre todas as categorias, representando 28% do total. Os respondentes so originrios, em sua
grande maioria, da iniciativa privada (62), tendo ainda participao de Governo Administrao
Direta (06) e Governo Administrao Indireta (13) e Terceiro Setor (5). Projetos de Sistemas de
Informao so praticados nas seguintes reas de Negcios, onde notamos a predominncia de
empresas de Tecnologia da Informao:

Tabela 1 - Participao por rea de Negcio


rea de Negcio Total de Participantes
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 1
Alimentao e Bebidas 2
Bancos, Finanas e Seguros 9
Comrcio 1
Construo 1
Consultoria 1
Defesa, Segurana e Aeroespacial 1
Distribuio (gua, Gs) 1
Educao 4
Metalurgia e Siderurgia 4
Petrleo, leo e Gs 2
Sade 5
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 45
Telecomunicaes 3
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica 1
Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos 1
Outras reas 4

Maturidade
A maturidade mdia desta categoria foi 2,65, praticamente idntica mdia global (2,66). Os valores
obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na tabela seguinte, onde so apresentados
tambm os valores para as reas de Negcio Bancos, Sade e Tecnologia da Informao, visto sua
significativa participao nesta Categoria. Nota-se ali um pequeno destaque para Bancos.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima
Todas as reas de
Bancos Sade T.I.
Negcios
Mnimo 1,10 1,93 1,65 1,10
Mdio 2,65 2,86 2,43 2,66
Mximo 4,90 4,58 3,07 4,90
As distribuies da maturidade geral entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar
uma forte equiparao com a distribuio Geral, o que era de se esperar tendo em vista a significativa
presena de T.I. nesta pesquisa.

50% 47%
45
40% 36% 36%

30%

20%

9% 8% 8% 8%
10%
2% 1%
0%
1 2 3 4 5

Geral Sistemas de Informao (software)

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Novamente pode-se observar
forte semelhana com a Distribuio Geral.

34%
Alinhamento Estratgico
37%
22%
Competncia Comportamental
23%
32%
Estrutura Organizacional
33%
43%
Informatizao 39 %
40%
Metodologia
41%
49%
Competncia Tcnica & Contextual 4 7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Geral Sistemas de Informao (software)

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Os Sistemas de Informao so ferramentas essenciais e estratgicas para gesto dos negcios das
corporaes de quaisquer indstrias. Gerenciar o negcio gerenciar a informao, a qual deve ser
sistematizada e de fcil acesso, sempre.
Os sistemas desenvolvidos atualmente pelas software-houses brasileiras esto ficando cada vez
mais maduros em termos de recursos humanos, tecnologia e de metodologia de desenvolvimento e
de gesto de projetos.
Recursos Humanos
O Brasil est evoluindo a passos largos na rea de Sistemas de Informao graas ao
comprometimento das pessoas com o conhecimento e com o produto final a ser entregue para o
cliente. As pessoas so grandes agentes de transformao de uma rea e de uma nao. Basta olhar
para os patamares do grfico acima para enxergaremos a importncia e a influncia da Competncia
Tcnica para maturidade das pessoas, das solues desenvolvidas e, por conseguinte das empresas.
As pessoas esto cada vez mais comprometidas em aprender e buscar por conhecimentos que
agregam valor para o negcio do cliente e para o mercado como um todo.
Outro aspecto muito importante notado nos profissionais brasileiros que esto cada vez mais
buscando por certificaes internacionais nas suas reas de atuao. Contratar profissionais com
experincia, mas tambm certificados, a princpio garante que estes conheam a tecnologia com a
qual iro trabalhar, poupando a empresa de treinamentos e retrabalhos. Juntando ao fato de que
estes profissionais dedicaram tempo e esforo ao estudo, acabam por conquistar salrios
diferenciados. Os desenvolvedores brasileiros procuram tambm manter seus certificados atualizados
com as novas plataformas de desenvolvimento, sistemas operacionais e servidores de banco de
dados, garantindo o conhecimento das ltimas tecnologias fornecidas pelos grandes fabricantes.
Tecnologia
Os sistemas de informao produzidos pelos desenvolvedores do Brasil esto em nvel similar com
os sistemas de informaes desenvolvidos em outros pases.
Estamos assimilando com rapidez os recursos e benefcios das novas plataformas de
desenvolvimento e usufruindo com mais eficincia das ferramentas de programao. Estamos
desenvolvendo softwares cada vez mais rpidos e cada vez melhores em termos de interfaces
amigveis e portabilidade.
Um bom exemplo de evoluo do pas neste campo foi a compra da Akwan, uma empresa brasileira,
pelo Google, que instalou em Belo Horizonte sua sede de pesquisa e desenvolvimento para toda a
Amrica Latina. Hoje este centro responsvel pelo desenvolvimento de alguns dos produtos
mundiais da empresa.
Metodologia de Desenvolvimento e de Gesto de Projetos
raro encontrar no Brasil empresas de renome que ainda desenvolvam software de maneira ad-
hoc, ou seja, sem a adoo de uma metodologia de desenvolvimento de sistemas ou sem seguir
alguns padres e melhores prticas da indstria. A maioria das empresas desenvolvedoras do Brasil
est incluindo em seus planejamentos estratgicos a busca por certificaes internacionais. Outras
empresas que j saram frente na corrida pela competitividade esto mantendo ou melhorando a
cada ano o nvel de maturidade de suas certificaes.
Existem vrias abordagens metodolgicas, cada uma apresentando benefcios de sua utilizao. No
Brasil busca-se muito pela certificao CMMI (Capability Maturity Model Integration), que um
modelo de referncia que contm prticas (Genricas ou Especficas) necessrias maturidade em
disciplinas especficas (Systems Engineering (SE), Software Engineering (SW), Integrated Product
and Process Development (IPPD), Supplier Sourcing (SS). Desenvolvido pelo SEI (Software
Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon, o CMMI uma evoluo do CMM e procura
estabelecer um modelo nico para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos
e disciplinas. Outra certificao que ganha terreno a o MPS.BR Melhoria de Processo do Software
Brasileiro que tambm um modelo de referncia para a qualificao e a certificao de empresas
em processos de melhoria de qualidade. A proposta MPS.BR nasceu com base nos moldes CMMI,
porm dentro de uma realidade mais especfica da cultura e do mercado brasileiro. Embora com
conceitos herdados do CMMI, a proposta brasileira tambm se baseia em outras normas
internacionais, como ISO-12207, para desenvolvimento de software, e ISO-15504, para avaliao de
processos de software. O diferencial da certificao MPS.BR se firma, principalmente, pela graduao
de sua escala de implementao. A proposta brasileira, diferente do CMMI, coloca sete nveis de
alcance, atenuando, dessa forma, a escalada ao topo da qualidade.
As melhores prticas de gesto de projeto, como as preconizadas pelo PMI e IPMA, esto
amplamente difundidas no mercado atravs da extensa bibliografia, pesquisas e congressos que so
realizados com freqncia. As software-houses brasileiras esto abraando e adotando cada vez
mais estas prticas para gerenciar seus projetos de desenvolvimento. Muitas delas j possuem
gerentes de projetos de certificados. Aquelas que ainda no possuem tais profissionais certificados j
perceberam a demanda do mercado e esto planejando certificar suas equipes. Alguns contratos j
exigem a incluso de profissionais certificados em gesto de projetos em suas equipes.
Interessante observar tambm que as empresas esto integrando a metodologia de desenvolvimento
com a metodologia de gesto de projeto. As empresas desenvolvedoras esto cada vez mais
comprometidas com o escopo, prazo, custos e com o produto final a ser entregue para o cliente. Isso
auxilia a garantir que o cliente receber um produto de qualidade e ficar satisfeito com a provedora
da soluo.
Concluso
A gesto de um negcio dificultada se as informaes essenciais no esto organizadas.
H uma tendncia muito forte nas empresas de gerenciar de forma eficaz o capital intelectual e
armazen-los em sistemas de informao. As pessoas so preciosas fontes de informaes e
devemos criar em ns mesmos e em nossos colaboradores a prtica constante de compartilhar o
conhecimento que temos e armazen-los nos ambientes de colaborao sistematizados para as
geraes presentes e futuras.
Tudo isto d rea de TI o importante papel de criar sistemas capazes de organizar estes dados e
gerar informaes gerenciais para os executivos. Para criar estes sistemas, so feitos novos projetos,
que precisam ser gerenciados com metodologia para aumentar sua chance de sucesso.
Juntando a isto o fato de que nesta rea h uma corrida constante por certificaes e treinamentos,
criado um ambiente favorvel para o investimento em metodologia de projetos e em certificao
(PMP, IPMA, etc.), contribuindo para o aumento da maturidade.

Carlos Eduardo Carvalho de Andrade consultor scio do INDG. Graduado em Cincia da


Computao, possui MBA em Gesto de Negcios, ambos pela UFMG, e certificado em
Gerenciamento de Projetos pelo IPMA.
Mrcio Tibo, PMP, graduado em Engenharia Civil (UFMG), ps-graduado em Engenharia Econmica
(INEA - UFMG) e em Gesto de Telecomunicaes (MBA Executivo Internacional - FGV), foi fundador
e o atual Presidente do Project Management Institute - Minas Gerais Chapter / PMI-MG. Preside
tambm a Sucesu-MG - Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes de Minas Gerais.
Marconi Fbio Vieira, PMP, MVP em Project. Consultor de planejamento de projetos de grande porte
das indstrias de TI e Petroqumica. Atua com instrutor de TI deste 1985. Autor de livro
"Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao", 2 Ed. Editora Elsevier. Atualmente
administra a Soluo EPM da Microsoft na Petrobras Refinaria Gabriel Passos.

1
PARTE D4 DESENVOLVIMENTO REGIONAL E INTERNACIONAL
Jos Ricardo Miglioli e Gelson Soares

Participantes
A categoria Desenvolvimento Regional e Internacional contribuiu com 12 participantes. Os
respondentes so originrios, da iniciativa privada (05), de Governo Administrao Direta (03),
Governo Administrao Indireta (02) e Terceiro Setor (02). So tambm originrias das seguintes
reas de atuao:

Tabela 1 - Participao por rea de Atuao


rea de Atuao Total de Participantes
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 2
Comrcio 1
Construo 3
Consultoria 1
Outras reas 5

Maturidade
A maturidade mdia desta categoria foi 2,36, inferior mdia global (2,66). Os valores obtidos para
mximo/mdio/mnimo esto mostrados na tabela seguinte:
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

Desenvolvimento Regional e
Internacional
Mnimo 1,91
Mdio 2,36
Mximo 3,37

As distribuies da maturidade entre os nveis so apresentadas na Figura 1. Pode-se observar uma


grande concentrao no nvel 2 e ausncia dos nveis 1, 4 e 5.
90% 83%
80%
70%
60%
50% 45%
40%
36%
30%
17%
20%
9% 8%
10% 0% 0% 2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Desenvolvimento Regional e Internacional

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Observa-se uma semelhana
com a distribuio Geral.

32%
Alinhamento Estratgico 37%
13%
Competncia Comportamental 23%
26%
Estrutura Organizacional 33%
29%
Informatizao 39%
30%
Metodologia 41%
44%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 5% 10 15 20 25 30 35 40 45 50
% % % % % % % % %
Geral Desenvolvimento Regional e Internacional

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
A categoria Desenvolvimento Regional e Internacional est normalmente associada s organizaes
que desenvolvem projetos sociais e de desenvolvimento intensivo, podendo ou no envolver alguma
fonte de financiamento como rgos de cooperao, governos ou organizaes de fomento.
No so desenvolvidos apenas por organizaes governamentais, mas envolvem tambm o terceiro
setor e empresas privadas.
Sua gama de atuao extensa e contempla vrios tipos de projetos dentre eles: Desenvolvimento
Agropecurio e Rural, Educao, Sade, Nutrio, Empreendimentos em Pequena Escala e Infra-
estrutura (energia, telecomunicaes, transportes, urbanizao, tratamento de gua e irrigao).
A diversidade dos projetos desenvolvidos nessa categoria evidenciada na pesquisa desse ano,
tendo cinco reas de negcios representadas (Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao
Florestal, Comrcio, Construo, Consultoria e Outras reas) nos quatro diferentes tipos de
organizaes (Iniciativa Privada, Governo Administrao Direta e Indireta e Terceiro Setor).
Apesar disso, os nveis de maturidade das organizaes participantes nessa categoria se mostraram
concentrados em apenas dois nveis, sendo 10 organizaes no nvel 2 (Conhecido) e 02
organizaes no nvel 3 (Padronizado).
Quanto aderncia s dimenses, observa-se que os maiores gaps esto na Informatizao,
Metodologia e Competncia Comportamental.
Os dados mostram que a maioria das organizaes que executam projetos de Desenvolvimento
Regional e Internacional tem um longo caminho pela frente e devem investir na implantao de
metodologia de gerenciamento de projetos, acompanhada de informatizao e desenvolvimento de
competncias comportamentais de suas equipes.
Para as duas organizaes que se encontram no nvel 3 (Padronizado) preciso persistncia para
que a evoluo no nvel de maturidade, permita ganhos efetivos no atingimento das metas
estabelecidas.
Dados recentes mostram que o Plano de Acelerao do Crescimento (PAC) executado pelo Governo
Federal em parceria com Estados e Municpios em 2 anos concluiu 11% das obras e em 2008
conseguiu aplicar somente 60% dos recursos previstos no oramento.
Isso mostra a necessidade do setor pblico de maneira geral avanar na gesto dos seus projetos,
seguindo o caminho de Estados como Minas Gerais, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Esprito
Santo. O grande desafio consolidar a cultura da gesto de projetos e estender as boas prticas at
os Municpios que so co-responsveis pela implantao das polticas pblicas.
de fundamental importncia que as organizaes que desenvolvem projetos sociais e que, portanto
se encontram nessa categoria, aumentem a maturidade na gesto de seus projetos a fim de aplicar
com agilidade e transparncia os recursos, beneficiando as populaes e se credenciando a
implantar novos projetos.
Normalmente o que se observa no a indisponibilidade de recursos, tanto de organismos nacionais
e internacionais quanto do setor privado, mas deficincias na elaborao de bons projetos e na
gesto dos mesmos.
O Banco Mundial, que um dos mais importantes agentes de financiamento do mundo nessa rea,
valoriza muito a gesto de projetos nos processos de anlise da capacidade de gesto das
organizaes que pleiteiam recursos junto ao Banco.

Gelson Soares Lemes, Gerente de Planejamento e Estratgia Corporativa da EMATER-MG, com


graduao em Engenharia Agronmica pela Universidade Federal de Lavras (UFLA), especializao
em Fitotecnia pela Universidade Federal de Viosa (UFV) e MBA em Gesto de Negcios para
Executivos pela Fundao Getlio Vargas (FGV).
Jos Ricardo Miglioli, IPMA-D, graduado em Engenharia Agronmica pela Faculdade de Agronomia
de Esprito Santo do Pinhal-SP, com MBA em Gerncia de Projetos pela FGV. consultor do INDG
(Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
PARTE D5 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (DNP)
Paulo Osrio Brant e Roque Rabechini Jnior

Participantes
A categoria DNP contribuiu com 30 participantes. Os respondentes so originrios, em sua grande
maioria, da iniciativa privada (24), tendo ainda participao de Governo Administrao Direta (01),
Governo Administrao Indireta (01) e Terceiro setor (04). So tambm originrias das seguintes
reas de negcio:
Tabela 1 Participantes por rea de Negcio

rea de Negcio Total de Participantes


Alimentao e Bebidas 1
Bancos, Finanas e Seguros 2
Consultoria 2
Eletroeletrnicos 1
Engenharia 2
Metalurgia e Siderurgia 3
Petrleo, leo e Gs 1
Refratrios, Cermicos e Vidros 1
Sade 3
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 3
Telecomunicaes 3
Veculos e Peas 3
Outras reas 5

Maturidade
Os valores mdios para maturidade obtidos para esta categoria foi 2,81, ligeiramente superior
mdia global (2,66). Os valores obtidos, mximo, mdio e mnimo para a maturidade so:
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

DNP
Mnimo 1,32
Mdio 2,81
Mximo 5,00

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Para o caso de DNP,
observamos que os participantes esto, em sua maioria, nos nveis 2 e 3, com maior concentrao no
nvel 2. Quando comparamos com a distribuio geral de toda pesquisa, observamos que DNP se
aproxima muito da distribuio geral no nvel 2, fica abaixo da distribuio geral no nvel 3, mas a
supera nos nveis 4 e 5.
47%
50% 45

40% 36%
30%
30%

20%
13%
9%
10% 7% 8%
2% 3%
0%
1 2 3 4 5

Geral Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios

Figura 1- Distribuio da Maturidade nas categorias.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Por eles v-se que a Categoria
supera em todos os valores mdios da pesquisa.

42%
Alinhamento Estratgico 37%
27%
Competncia Comportamental 23 %
38%
Estrutura Organizacional 33 %
42%
Informatizao 39 %
44%
Metodologia 41 %
49%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Geral Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios

Figura 2- Distribuio da Maturidade nas categorias.

O Cenrio
Dentro do repertrio existente da viso do fator competitividade nas organizaes, dois pontos de
vista que discutem as razes das estratgias, merecem destaque.
O primeiro se refere competitividade das empresas sob a tica de sua capacidade em traduzir as
necessidades de seus consumidores, refletida em produtos ou servios. Neste ponto, o fato gerencial
de sintetizar o que mais importante e buscar meios de atender essas necessidades significa vitria
sobre a concorrncia e a evoluo das empresas. Neste ponto, segundo a abordagem de Drucker,
alm de fazer a coisa certa, ou seja, desenvolver os produtos que realmente precisam ser
desenvolvidos, as empresas entendem que preciso, tambm, faz-lo de forma eficiente, sem
perdas, retrabalho e com baixa qualidade.
O segundo ponto de ampliao da anlise do fator de competitividade nas empresas se refere
inovao. A vantagem competitiva por inovao, segundo a opinio de vrios autores, mais
devastadora dando, portanto, s empresas condies de abrir novos mercados e domin-los, pelo
menos temporariamente. Considerando-se este ponto de vista, cresce a importncia da alternativa
gerencial expressa na disciplina desenvolvimento integrado de novos produtos, em que a inovao
o objeto conceitual a ser explorado.
Diante da atual economia globalizada, o diferencial competitivo de qualquer empresa est, portanto,
na sua capacidade de inovar e introduzir novos produtos no mercado atualizados tecnologicamente, e
com desempenho, custo e distribuio compatveis com a exigncia dos consumidores. Neste
sentido, as prticas da disciplina desenvolvimento de novos produtos tornam-se obrigatrias para
quem quer ser gil e eficiente tanto em termos de inovao quanto de abastecimento de novos
produtos em seus mercados. A implementao dessa prtica, no entanto, um processo complexo,
pois, entre outras necessidades, requer informaes e habilidades de membros de vrias reas
funcionais da empresa, requerendo, portanto, o desenvolvimento de atividades com caractersticas de
multidisciplinaridade. um paradoxo, pois se trata de uma atividade de projeto, ad-hoc, mas que
precisa ser executada regularmente. Suas caractersticas obedecem s leis conceituais de projetos,
ou seja, so nicos, apresentam caractersticas especficas, com um histrico particular, envolvendo
um nmero significativo de incertezas. Alm disto, os recursos disponveis nas organizaes
normalmente no so suficientes para financiar todas as oportunidades de novos desenvolvimentos,
o que torna necessria a seleo dos melhores projetos.
Visando reduzir o tempo de desenvolvimento e aumentar o ndice de sucesso dos seus novos
produtos, as empresas buscam processos para gerenciar o desenvolvimento de novos produtos que
apresentem um histrico de sucesso comprovado em outras organizaes, e que possam ser
facilmente adaptados s suas necessidades. Em funo das altas incertezas inerentes ao
desenvolvimento de novos produtos, esses processos devem permitir a conduo do projeto atravs
de estgios que partem do surgimento da idia e se estendem ao lanamento comercial. Precedendo
cada um desses estgios existe um ponto de deciso, onde as informaes geradas no estgio
anterior sero utilizadas para se decidir se o projeto deve continuar ou no. importante destacar
que cada estgio tem um custo maior que o custo do estgio anterior, pois o montante arriscado vai
aumentando medida que as incertezas vo diminuindo.
O Modelo de Maturidade em questo avalia o quo consolidado est o conhecimento relacionado ao
gerenciamento de projetos nessas organizaes. Percebe-se que, apesar de as ferramentas de
gerenciamento de projeto serem bastante difundidas, elas ainda no esto sistematizadas nos
processos de desenvolvimento da maioria das empresas.
J real o crescimento da demanda por profissionais capazes de gerenciar o processo de
desenvolvimento de produtos nas empresas, uma vez que os bons resultados alcanados por
aquelas que possuem o processo sistematizado so visveis.
Ademais, um desafio para as empresas, est na capacidade de condensar as duas disciplinas aqui
mencionadas, integrando-as num nico modelo conceitual que ajude os profissionais em suas
prticas gerenciais. A implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser uma via
interessante e que se faz hoje obrigatrio, pois gerenciar projetos no possuir ferramentas, mas
desenvolver um processo integrado aos demais existentes na empresa e melhor-lo a cada dia.
Sabe-se, dessa maneira, que as empresas que ultrapassam as barreiras inerentes ao desafio, tm
conseguido resultados bastante significativos, mantendo assim sustentveis suas bases competitivas.

Paulo Osrio Ribeiro Caldeira Brant engenheiro metalurgista graduado pela UFMG e possui
doutorado em Engenharia Cermica pela Universidade de Sheffield, Inglaterra. Iniciou a carreira
como pesquisador na Magnesita S.A. em janeiro de 1978. Trabalhou no Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento como Assistente de Pesquisas e Chefe do Departamento at meados de 1993. A
partir dessa data foi promovido a Gerente da Fbrica de Bsicos e em meados de 1998 a Gerente
Geral de Produo. A partir de janeiro de 2006 foi promovido rea de Tecnologia, sendo
responsvel por importantes projetos de aumento de competitividade e pela gerncia do Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento.
Roque Rabechini Junior, consultor de empresas, engenheiro de produo com ps doutorado em
administrao (FEA/USP), doutorado em engenharia de produo (POLI/USP) e mestrado em
administrao (FEA/USP). Autor de artigos e livros sobre gerenciamento de projetos.
PARTE D6 PESQUISA & DESENVOLVIMENTO (P&D)
Fernando Ladeira Fernandes e Paulo Osrio Ribeiro Caldeira Brant

Participantes
A categoria P&D contribuiu com 15 participantes. Os respondentes so originrios, em sua grande
maioria, da iniciativa privada (09), tendo ainda participao de Governo Administrao Direta (01),
Governo Administrao Indireta (03) e Terceiro Setor (02). So tambm originrias das seguintes
reas de negcio:
Tabela 1 Participantes por rea de Negcio

rea de Negcio Total de Participantes


Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 1
Consultoria 2
Educao 1
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 1
Engenharia 1
Farmacutica 1
Metalurgia & Siderurgia 1
Petrleo, leo e Gs 1
Sade 2
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 1
Veculos e Peas 1
Outras reas 2

Maturidade
O valor mdio para maturidade obtido para esta categoria foi 2,19, abaixo da mdia global (2,66). Os
valores obtidos para mximo/mdio/mnimo para a maturidade so mostrados na tabela a seguir:
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

P&D
Mnimo 1,16
Mdio 2,19
Mximo 4,32

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Para o caso de P&D,
observa-se que os participantes esto distribudos nos nveis 1, 2 e 3, com forte concentrao no
nvel 2. Quando comparamos com a distribuio geral de toda pesquisa, observamos que P&D tem
maior concentrao nos nveis iniciais do que a distribuio geral.
70%
60%
60%

50% 45%
40% 36%
30%
20%
20% 13%
10%
9% 8% 7%
2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Pesquisa e Desenvolvimento

Figura 1 - Distribuio da Maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2.

31%
Alinhamento Estratgico 37%
15%
Competncia Comportamental 23%
23%
Estrutura Organizacional 33%
26%
Informatizao 39%
27%
Metodologia 41%
36%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 5% 10 15 20 25 30 35 40 45 50
% % % % % % % % %
Geral Pesquisa e Desenvolvimento

Figura 2 - Distribuio da Maturidade nas categorias.

O Cenrio
A atividade de pesquisa e desenvolvimento no Brasil ainda inexpressiva se comparada a pases da
Europa ou dos Estados Unidos. Alm disso, est fortemente concentrada no ambiente acadmico,
principalmente nas Universidades Federais ou institutos de pesquisa pblicos. Portanto, esta
categoria teve pouca frequncia na pesquisa (apenas 15 ocorrncias). Esta informao pode parecer
paradoxal uma vez que a grande maioria das respostas ocorreu em empresas privadas. Porm, as
respostas consideradas para efeito de anlise no levam em considerao interesse acadmico. O
baixo nvel de atividade de P&D no pas se deve em grande parte ausncia de polticas pblicas de
incentivo, mas, no caso das empresas privadas, pode ser explicado pelo cenrio de pouca
competio at o incio da dcada de 90.
O ciclo de vida de projetos de pesquisa e desenvolvimento tende a ser longo e com escopo voltil,
notadamente nas reas de biotecnologia. Neste ltimo caso, seu horizonte temporal de realizao
pode pressupor at mesmo mais de uma gerao de pesquisadores. Assim, o ciclo de vida de um
projeto de P&D depende da indstria ao qual ele est relacionado, sendo mais rpido nas reas de
varejo e eletrnicos. Os projetos de P&D subsidiam os projetos de Desenvolvimento de Novos
Produtos com novas tecnologias que podem ter aplicaes diversas nos produtos. Desta maneira, o
escopo destes projetos tende a ser voltil e de difcil controle.
Outro aspecto peculiar relativo aos projetos de pesquisa e desenvolvimento se refere ao
comportamento de um cientista ou pesquisador. Tradicionalmente, o valor mais profundo para um
cientista a extenso do conhecimento. O maior objetivo do cientista contribuir para esta extenso.
A incorporao da extenso do conhecimento a uma capitalizao do conhecimento traz consigo
uma grande mudana normativa na cincia.
De um modo geral, todas as variveis de projetos de P&D so de difcil mensurao e controle
(prazos, custos, escopo e qualidade), o que pode sugerir que metodologias clssicas de
gerenciamento de projetos (baseadas no PMBOK) podem no ser totalmente aplicveis a este tipo de
projeto. Esta pode ser uma das causas relacionadas ao baixo interesse de profissionais desta rea
em assuntos relacionados a Gerenciamento de Projetos. Some-se a isso o fato de se tratar de
profissionais com alto nvel de especializao nos assuntos relativos s suas pesquisas.

Assim, de uma maneira geral, projetos de P&D, possuem as seguintes caractersticas em relao a
Gerenciamento de Projetos:

Dificuldade de mensurao das variveis de projeto (Escopo, Custo, Prazo e Qualidade);


Alto ndice de especializao dos envolvidos e conseqente falta de interesse pelo assunto
GP;

Desconhecimento do "mundo GP", tais como PMI, IPMA, PDMA, certificaes, PMBOK, etc.

Estes fatores, aliados aos resultados da pesquisa, nos levam a concluir que a maturidade relativa a
projetos de P&D tende a ser mais baixa que a mdia e eventualmente deve-se esperar que isso seja
uma tendncia.

Clientes e Interfaces
Os principais clientes de projetos de P&D, quando realizados no mbito de empresas privadas, so
internos organizao e basicamente esto nos setores de:

Marketing;
Engenharia (Desenvolvimento de Novos Produtos);
Produo (Desenvolvimento de Novos Processos).
As principais interfaces so:

Marketing;
Gesto de Investimentos;
Engenharia;
Universidades e Centros de Pesquisa;
Produo.
Principais Dificuldades

Alto grau de especializao tcnica dos envolvidos com este tipo de projeto e,
conseqentemente, desinteresse por conhecimentos gerenciais;

Relativa falta de preocupao com os custos do projeto, ocasionando falta de previsibilidade


no que diz respeito ao retorno financeiro do investimento;

Baixa maturidade em gesto do portflio de projetos de inovao.

Fatores Crticos de Sucesso


Escolha criteriosa dos principais projetos de P&D (Gesto de Portflio);

Garantia, disponibilidade e gesto dos recursos humanos;


Comprometimento das interfaces internas;
Existncia de um adequado sistema de comunicao;
Anlise crtica aps a concluso do projeto.

Fernando Ladeira Fernandes, PMP, graduado em Engenharia Mecnica com nfase em


Engenharia de Produo pela UFMG e ps-graduado em Gesto de Negcios pelo CEPEAD
(UFMG). Atualmente mestrando do Curso de Engenharia de Produo da UFMG. consultor do
INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Paulo Osrio Ribeiro Caldeira Brant engenheiro metalurgista graduado pela UFMG e possui
doutorado em Engenharia Cermica pela Universidade de Sheffield, Inglaterra. Iniciou a carreira
como pesquisador na Magnesita S.A. em janeiro de 1978. Trabalhou no Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento como Assistente de Pesquisas e Chefe do Departamento at meados de 1993. A
partir dessa data foi promovido a Gerente da Fbrica de Bsicos e em meados de 1998 a Gerente
Geral de Produo. A partir de janeiro de 2006 foi promovido rea de Tecnologia, sendo
responsvel por importantes projetos de aumento de competitividade e pela gerncia do Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento.

1
PARTE E REAS DE ATUAO
REAS DE ATUAO - INTRODUO
Manuel Carvalho da Silva Neto

A pesquisa 2008 possibilitou classificar as respostas em diversas reas de atuao (ou ramos de
atividades), tais como detalhadas no Anexo 7 e mostradas na tabela abaixo.

Tabela E-1 reas de Atuao Participantes e Maturidade Mdia por rea de Atuao

Nome da rea de Atuao # Participantes Maturidade Mdia


1 Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 5 2,17
2 Alimentao e Bebidas 34 2,81
3 Bancos, Finanas e Seguros 10 2,67
4 Comrcio 2
5 Construo 7 2,81
6 Consultoria 24 4,78
7 Defesa, Segurana e Aeroespacial 2
8 Distribuio (gua, Gs) 1
9 Educao 5 2,29
10 Eletroeletrnicos 2
11 Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 3
12 Engenharia 14 2,59
13 Farmacutica 1
14 Indstria Extrativa (Minerao, etc.) 2
15 Metalurgia e Siderurgia 13 2,91
16 Papel e Celulose 1
17 Petrleo, leo e Gs 4 3,11
18 Qumica 2
19 Refratrios, Cermicos e Vidros 1
20 Sade 7 2,45
21 Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 42 2,79
22 Telecomunicaes 15 2,47
23 Txtil
24 Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica 1
25 Turismo & Esportes 1

26 Veculos e Peas 4

27 Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos 2

28 Outras reas 15 2,52

Na tabela acima so mostrados valores de maturidade para reas que tiveram pelo menos 5
participantes (exceo feita a Petrleo, leo e Gs. Pela sua importncia). Nos captulos seguintes
sero analisadas em detalhe aquelas reas cujo tamanho de amostra superior a 10. A exceo fica,
mais uma vez, por conta de Petrleo, leo e Gs.

Anlise Comparativa da Maturidade


Um aspecto a ser analisado a maturidade mdia, conforme mostrado na Figura 1. Por ela se v
que os destaques so Consultoria e Petrleo, leo e Gs, com 3,12 e 3,11 de mdia de Maturidade
respectivamente. A campe da pesquisa anterior, Metalurgia e Siderurgia, ficou com um honroso
terceiro lugar, apresentando um valor de 2,91. Temos, ento, dois verdadeiros benchmarks no Brasil.

Telecomunicaes
2,47
Tecnologia da Informao (Hardware & Software)
2,79
Sade
2,45
Petrleo, leo e
3,11
Gs
Metalurgia e Siderurgia 2,91
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 2,15
Engenharia 2,59
Educao 2,29
Consultoria 3,12
Construo 2,81
Bancos, Finanas e Seguros 2,67
Alimentao e Bebidas 2,81
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 2,17
Total geral 2,66

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Figura 1 - Distribuio da Maturidade nos Nveis por rea de atuao.

Anlise Comparativa da distribuio nos Nveis


Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre os nveis, conforme mostrado na tabela seguinte
e tambm na Figura 2.
Na Figura 2 tem-se uma viso comparativa de todas as reas, e observa-se novamente quo melhor
se posicionam as reas de Consultoria e Petrleo, leo e Gs, por sua presena nos nveis mais
altos de maturidade. Pode-se ainda destacar Alimentao e Bebidas, por sua significativa presena
no nvel 3 e Construo e Montagem, pela participao no Nvel 5.

Anlise das Dimenses


Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre as dimenses, conforme mostramos na tabela E-
3 e na Figura 3.
Como era de se esperar, as categorias Consultoria e Petrleo. leo e Gs se destacam em todas as
dimenses, mas merece destaque ainda Metalurgia e Siderurgia, TI e uma surpreendente
Alimentao e Bebidas.

Tabela E-2 reas de Atuao Distribuio da Maturidade nos Nveis (Parte 1)


Agricultura,
Bancos,
Pecuria, Alimentao e
Maturidade Geral Finanas e Construo Consultoria Educao
Silvicultura e Bebidas
Seguros
Explorao
1 9% 20% 6% 11% 9% 3% 25%
2 45% 60% 24% 53% 45% 27% 50%
3 36% 10% 65% 21% 36% 47% 13%
4 8% 10% 6% 16% 0% 13% 13%
5 2% 0% 0% 0% 9% 10% 0%
Matur. Mdia 2,66 2,17 2,81 2,67 2,81 3,12 2,29
Total geral 257 10 34 19 11 30 8
Tabela E-2 reas de Atuao Distribuio da Maturidade nos Nveis (Parte 2)
Energia Tecnologia da
Eltrica Metalurgia e Petrleo, leo Informao Telecomunica
Maturidade Geral Engenharia Sade
(Produo Siderurgia e Gs (Hardware & es
e/ou Software)
1 9% 13% 13% 0% 0% 7% 5% 13%
2 45% 44% 63% 38% 22% 64% 43% 67%
3 36% 31% 25% 54% 56% 29% 39% 0%
4 8% 13% 0% 8% 22% 0% 9% 20%
5 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0%
Matur. Mdia 2,66 2,59 2,15 2,91 3,11 2,45 2,79 2,47
Total geral 257 16 8 13 9 28 56 15

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5

Geral Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal


Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros
Construo Consultoria
Educao Engenharia
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Metalurgia e Siderurgia
Petrleo, leo e Gs Sade
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes

Figura 2 - Comparativo dos nveis de maturidade entre as reas selecionadas

Tabela E-3 Nveis de Maturidade por reas de atuao (Parte 1)


Agricultura,
Bancos,
Pecuria, Alimentao e
Maturidade Geral Finanas e Construo Consultoria Educao
Silvicultura e Bebidas
Seguros
Explorao
Competncia Tcnica & Contextual 47% 35% 47% 51% 51% 59% 38%
Metodologia 39% 27% 47% 40% 44% 52% 32%
Informatizao 41% 27% 42% 43% 41% 48% 27%
Estrutura Organizacional 33% 24% 36% 34% 38% 46% 27%
Competncia Comportamental 23% 17% 18% 24% 26% 37% 19%
Alinhamento Estratgico 37% 22% 37% 38% 41% 48% 20%
Matur. Mdia 2,71 2,17 2,81 2,67 2,81 3,12 2,29
Total geral 257 10 34 19 11 30 8

Tabela E-3 Nveis de Maturidade por reas de atuao (Parte 2)


Energia Tecnologia da
Eltrica Metalurgia e Petrleo, leo Informao Telecomunica
Maturidade Geral Engenharia Sade
(Produo Siderurgia e Gs (Hardware & es
e/ou Software)
Competncia Tcnica & Contextual 47% 35% 45% 55% 60% 42% 53% 41%
Metodologia 39% 27% 37% 46% 49% 36% 44% 36%
Informatizao 41% 22% 38% 48% 58% 31% 47% 35%
Estrutura Organizacional 33% 19% 33% 39% 45% 27% 35% 33%
Competncia Comportamental 23% 9% 21% 27% 31% 12% 28% 23%
Alinhamento Estratgico 37% 24% 36% 48% 56% 30% 38% 32%
Matur. Mdia 2,71 2,15 2,59 2,91 3,11 2,45 2,79 2,47
Total geral 257 8 16 13 9 28 56 15
Alinhamento Estratgico

Competncia Comportamental

Estrutura Organizacional

Informatizao

Metodologia

Competncia Tcnica & Contextual

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Geral Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal


Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros
Construo Consultoria
Educao Engenharia
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Metalurgia e Siderurgia
Petrleo, leo e Gs Sade
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes

Figura 3 - Anlise das dimenses entre as reas de atuao.

Concluses
De maneira geral, os valores obtidos para as reas analisadas so baixos e indicam que muito
trabalho deve ser feito. Um aspecto importante a existncia de benchmarks (nveis 4 e 5), conforme
veremos nos captulos seguintes, que sinalizam que algumas organizaes j esto prximas ao
nvel de excelncia (caso de Consultoria e Petrleo, leo e Gs). Para as outras, os prximos passos
implicam basicamente em:
Aumentar o nvel de conhecimento (atravs, por exemplo, de treinamento) tanto para
gerentes de projetos como para outros envolvidos, particularmente com a alta administrao.

Implementar e consolidar uma plataforma para gerenciamento de projetos.

Manuel Carvalho da Silva Neto graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG, Mestre em
Administrao pelo CEPEAD - UFMG, e especialista em Engenharia Econmica (INEA/EEUFMG) e
Administrao Financeira (FJP). Consultor do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
PARTE E1 AGRICULTURA, PECURIA, SILVICULTURA E
EXPLORAO FLORESTAL
Jacques Gontijo lvares e Maria Gontijo lvares

Participantes
A rea de Negcio Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal contribuiu com 10
participantes, exatamente o dobro da pesquisa de 2006, registrando 3% no universo de
respondentes. Desta maneira, a primeira vez que ser analisada detalhadamente. Os respondentes
so originrios, em sua grande maioria, da iniciativa privada (5), havendo ainda presena de Governo
Administrao Indireta (4) e Administrao Direta (1). Nesta rea so praticadas as seguintes
categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos


Categoria Total de Participantes
Mudanas Organizacionais e de Negcios 4
Construo e Montagem 1
Construo & Montagem 1
Desenvolvimento Regional e Internacional 2
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Outras Categorias 1
Total 10

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,17, praticamente meio ponto percentual inferior mdia global
(2,66). Quando comparada nota da maturidade mdia da pesquisa de 2006 (2,38) percebe-se uma
ligeira queda na prtica de gerenciamento de projetos nesta rea, muito embora a amostra tenha
dobrado. Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na tabela seguinte, onde
apresenta-se tambm os valores para a Categoria Mudanas Organizacionais e de Negcios, a de
maior participao (4). possvel supor que o maior nmero de participantes da rea nesta pesquisa
se deve a um maior interesse dos profissionais do setor privado aos esforos de profissionalizao da
gesto por parte de alguns Governos Estaduais e do maior volume de investimento direto ocasionado
pelo crescente papel da rea na pauta de exportaes do pas, pelos bons preos nos mercados
internacional e nacional e pela recuperao de resultados ocorrida em especial na safra 2007-2008.

Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima


Categoria Mudanas
Todas as Categorias
Organizacionais e de Negcios
Mnimo 1,10 1,29
Mdio 2,66 2,74
Mximo 5,00 5,00
Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da
iniciativa privada com aquelas de Governo Administrao Direta e Indireta. Pela tabela seguinte
pode-se concluir que empresas de Governo Administrao Indireta conseguiram notas melhores
que os outros dois setores.
Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao

Governo Administrao Governo Administrao


Iniciativa Privada
Direta Indireta
Mnimo 1,75 1,16 1,29
Mdio 2,20 1,16 2,39
Mximo 3,44 1,16 3,90

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar uma
semelhana com a distribuio Geral apenas no nvel 4. A maioria dos participantes encontra-se no
nvel 2 (Conhecido), somando 60%. Merece destaque a aderncia de 1 participante (10%) no nvel 4,
Nvel Gerenciado.

70%
60%
60%

50% 45%
40% 36%
30%
20%
20%
9% 10%
10% 8% 10%
2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Pode-se observar diferena com
a distribuio geral, sendo os valores rea de Negcio Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao
Florestal inferiores em todas as dimenses, o que no uma novidade, uma vez que o
Gerenciamento de Projetos algo de aplicao mais recente na rea.
22%
Alinhamento Estratgico
37%
17%
Competncia Comportamental
23%
24%
Estrutura Organizacional 33%
27%
Informatizao
41%
27%
Metodologia
39%
35%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Geral Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
A rea de Negcio Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal analisada
detalhadamente pela primeira vez. Observa-se que 80% dos participantes esto situados nos nveis 1
e 2 (Inicial e Conhecido). De um modo geral, pode-se concluir que a evoluo em gerenciamento de
projetos nesta rea est comeando.
Houve um avano no que diz respeito ao nmero de respondentes (de 5 em 2006 para 10 em 2008),
mas ainda assim, o nmero no considerado alto.
O Brasil considerado celeiro mundial em termos de agronegcio. A tecnologia utilizada no campo
faz com que o setor seja moderno, eficiente e competitivo no cenrio internacional.
Com um clima diversificado, chuvas regulares, energia solar e gua doce abundantes, o Brasil tem
terras frteis e de alta produtividade, sendo que grande parte ainda no foram exploradas. Pode-se
inferir que a alta valorizao da parte tcnica dos projetos e o desconhecimento do assunto GP so
fatores que no permitiram ainda esforos relacionados implementao de mtodos e ferramentas
de gerenciamento de projetos nesta rea.

Principais Dificuldades
Os benefcios e o retorno financeiro dos projetos da rea ainda no so bem conhecidos da alta
administrao das empresas. Conforme a avaliao do cenrio da rea, a alta exigncia com os
aspectos tcnicos do projeto faz com que o aspecto gerencial seja deixado de lado, o que dificulta
ainda mais a traduo dos resultados e dos benefcios dos projetos.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


A crise financeira global est provocando a desacelerao dos pases emergentes e puxando para
baixo os preos em dlar das commodities agrcolas. O que antes era um ambiente simples e esttico
transformou-se numa indstria dinmica e complexa. Para fazer frente a esta nova realidade, as
empresas tm que se qualificar, pois a competitividade exigir cada vez mais racionalizao de
custos e agilidade dos processos. Os projetos, portanto, tero que ser gerenciados de forma mais
sistemtica buscando a conquista de um nvel crescente de credibilidade para garantir a
sobrevivncia das empresas.
Jacques Gontijo lvares Engenheiro Civil pela UFMG e possui Especializao em Engenharia
Econmica pela Fundao Dom Cabral/PUC. presidente da Itamb - Cooperativa Central dos
Produtores Rurais de Minas Gerais - desde 2008. Ocupou os cargos de vice-presidente da Itamb e
da FAEMG - Federao da Agricultura do Estado de Minas Gerais. Foi o Fundador e 1o Presidente
da CREDIBOM - Cooperativa de Crdito Rural de Bom Despacho Ltda. - Presidente da Cooperativa
Agropecuria de Bom Despacho Ltda. e Presidente da Comisso de Pecuria de Leite da CNA -
Confederao Nacional da Agricultura.
Maria Gontijo lvares consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e da
FDG (Fundao de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Civil pela UFMG, com
MBA em Finanas pelo IBMEC-MG.
PARTE E2 ALIMENTAO E BEBIDAS
Gustavo Gonalves, Ana Saut e Gustavo Fres

Participantes
A rea de Negcio Alimentao e Bebidas contribuiu com 34 participantes, representando 11% do
total da pesquisa. Todos os participantes foram da iniciativa privada. Em 2008, houve um aumento
representativo de participantes nesta rea de atuao, aproximadamente nove vezes o da pesquisa
realizada em 2006. A tabela 1 mostra as categorias de projetos praticados nesta rea, onde se pode
observar a participao significativa da categoria Construo e Montagem (71%).

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 3
Construo e Montagem 24
Sistemas de Informao 2
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 1
Outras Categorias 4
Total 34

Maturidade
A maturidade mdia da rea de Alimentos e Bebidas foi de 2,81 em 2008, superior mdia global de
2,66. Na tabela 2 so demonstrados os resultados do total da rea e da categoria Construo e
Montagem.

Tabela 2 ndice de Maturidade


Categoria Construo e Montagem
rea Alimentao e
dentro da rea Alimentao e
Bebidas
Bebidas
Mnimo 1,26 1,26
Mdio 2,81 2,75
Mximo 3,89 3,89

Para a rea de negcios Alimentao e Bebidas, a maioria dos participantes se encontra no nvel 3
de maturidade (65%), conforme mostrado na figura 1. Isto indica que h uma tendncia de
consolidao das prticas de gesto de projetos nesta rea, uma vez que os processos e ferramentas
esto sendo padronizados (caracterstica do nvel 3).
A presena de participantes no nvel 4 (gerenciado) mostra que algumas empresas esto se
aperfeioando em gerenciamento de projetos, apesar de no ser a atividade fim da cadeia de valor do
setor.

1
70% 65%
60%

50% 45%
40% 36%
30% 24%
20%
9% 8% 6%
10% 6%
2% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Alimentao e Bebidas

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
A figura 2 demonstra o percentual de aderncia da rea s dimenses da maturidade em
comparao com o resultado global de 2008. Percebe-se que h um destaque em Competncia
Tcnica, Metodologia e Informatizao, o que confirma o maior percentual destas empresas no nvel
3.
H uma lacuna na dimenso Competncia Comportamental, entretanto esta dimenso geralmente se
consolida no nvel 4 de maturidade.

37%
Alinhamento Estratgico
37%
18%
Competncia Comportamental
23%
36%
Estrutura Organizacional
33%
42%
Informatizao
41%
1 47%
Metodologia
39%
47%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Geral Alimentao e Bebidas

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
O setor de Alimentos e Bebidas competitivo e pulverizado, contando com a participao de diversos
players de mercado. Aliado ao fato de que o consumidor est cada vez mais exigente com os
aspectos de custo, qualidade e diversificao dos produtos, torna-se imperativo para as indstrias
deste setor o amadurecimento das prticas de Gerenciamento de Projetos. No apenas em projetos
de expanso, construes e montagens, mas tambm em projetos de desenvolvimento de novos
produtos e embalagens.
No perodo da pesquisa (2006 a 2008) o setor foi impactado por dois cenrios antagnicos. Em uma
primeira etapa, uma fase de crescimento acelerado justificando diversos projetos da categoria de
Construo e Montagem. A partir do segundo semestre de 2008, este mercado tambm foi impactado
pela crise financeira seguida de reduo drstica de investimentos e necessidade de projetos de
reduo de custos. Nesta etapa, fez-se necessrio priorizar os projetos de melhorias, com foco em
reformulaes de produtos e embalagens.

Principais Dificuldades
Algumas dificuldades podem ser consideradas na implantao das prticas de gerenciamento de
projeto nas empresas da rea Alimentos e Bebidas.
Uma delas a diversidade de projetos no portflio das indstrias deste setor (produo, P&D, meio-
ambiente, segurana alimentar, tecnologia da informao, mudanas organizacionais e de negcio,
logstica, entre outros), o que gera uma complexidade na priorizao dos investimentos e tambm
recursos humanos.
Outra dificuldade a cultura do setor estar focada em buscar excelncia na rotina de trabalho do dia
a dia, dificultando a implantao de prticas de gesto de projetos. H um conflito entre produo e
projetos. Os principais stakeholders dos projetos, seja equipe de produo, manuteno, comercial,
etc., so tambm pressionados para atender a demanda de produo e comercializao, o que torna
estes projetos anomalias na rotina dos envolvidos.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


Diante do cenrio atual e das principais dificuldades apresentadas, so relacionados a seguir os
principais desafios das indstrias de Alimentos e Bebidas para o aumento da maturidade em
gerenciamento de projetos:

Entendimento por parte da alta administrao da necessidade de migrar o modelo de gesto


com foco apenas na rotina para o modelo hbrido, orientado para a gesto da rotina e tambm
de projetos;
Apoio irrestrito e acompanhamento sistemtico da alta administrao para implantao das
mudanas necessrias nesta migrao (que de mdio/longo prazo);
Reestruturao organizacional, com enfoque no estabelecimento de estruturas funcionais ou
matriciais, de maneira formalizada e legtima, criando-se escritrios de projetos (PMO) e
comits que transitem com autonomia pelos diversos departamentos da empresa
(engenharia, RH, produo, manuteno, TI, suprimentos, financeiro, jurdico, marketing,
vendas, P&D, contabilidade, etc.);
Customizao, se necessrio, dos sistemas integrados de gesto da empresa (ERP), de
forma a permitir o correto acompanhamento e contabilizao dos projetos;

Treinamento dos colaboradores da empresa na metodologia de Gerenciamento de Projetos.

Considerando que todos os desafios listados acima fazem parte de uma mudana cultural grande,
fundamental estabelecer um robusto plano de Gesto de Mudanas.

Ana Saut graduada em Engenharia e gerente do Escritrio Corporativo de Projetos da Sadia.


Gustavo Fres Ferreira graduado em Engenharia Mecatrnica pela UCMG, com MBA em
Finanas pelo IBMEC-MG e ps-graduado em Automao Industrial pela UFMG. consultor do
INDG.
Gustavo Reginaldo Jacques Gonalves graduado em Engenharia Civil pela UFMG, com MBA em
Finanas pelo IBMEC-MG. gerente Industrial da Itamb.
PARTE E3 BANCOS, FINANAS E SEGUROS
Wanderlei Marcussi e Maurcio Prado Branco

Participantes
A rea de Negcio Bancos, Finanas e Seguros contribuiu com 19 participantes, um pequeno
aumento em relao ao nmero de respondentes da pesquisa de 2006 (16). Os participantes so
originrios, em sua maioria, da iniciativa privada (10), sendo (2) da Administrao Direta do Governo
e (7) da Adm. Indireta. No total, representou 6% dos respondentes, em um universo de 310. Nesta
rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 5
Sistemas de Comunicaes 1
Sistemas de Informao 9
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 2
Outras Categorias 2
Total 19

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,67, semelhante mdia global (2,66). Os valores mximo, mdio
e mnimo obtidos esto mostrados na tabela seguinte, onde tambm so apresentados os valores
para a Categoria Sistemas de Informao, a de maior participao (9). Tambm significativa, na
rea, de projetos da Categoria de Mudanas Organizacionais e de Negcios (5). Entretanto, como era
esperado, registra-se presena marcante de projetos de desenvolvimento de sistemas. Nota-se que o
Brasil considerado o pas com a melhor automao bancria do mundo.

Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima


Categoria Mudanas
Categoria Sistemas de
Todas as Categorias Organizacionais e de
Informao
Negcios
Mnimo 1,10 1,29 1,10
Mdio 2,66 2,74 2,65
Mximo 5,00 5,00 4,90

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar uma
semelhana com a distribuio Geral nos nveis 1 e 2, com ligeira vantagem para o setor analisado. A
maioria dos participantes encontra-se no nvel 2. Merece destaque a permanncia de 16% dos
participantes no nvel 4, Nvel Gerenciado.
60%
53%
50% 45%
40% 36%

30%
21%
20% 16%
9% 11% 8%
10%
2%
0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Bancos, Finanas e Seguros

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Pode-se observar, comparando
a rea de negcio em questo com a distribuio geral, semelhana em quase todas as dimenses.
Registra-se uma melhora na prtica e na utilizao de processos de gerenciamento de projetos, no
s pela nota mdia de maturidade maior (2,50 na pesquisa de 2006), mas tambm pelo maior nmero
de participantes nos nveis 3 e 4. Em 2006, eram 19% no nvel 3, contra 21% em 2008. No nvel 4,
em 2006, eram 13% dos participantes, contra 16% na pesquisa atual.

38%
Alinhamento Estratgico 37%
24%
Competncia Comportamental
23%
34%
Estrutura Organizacional
33%
43%
Informatizao 4 1%
40%
Metodologia
39%
51%
Competncia Tcnica & Contextual 47 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Geral Bancos, Finanas e Seguros

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Em 2007 as instituies financeiras investiram cerca de R$ 6,2 bilhes, correspondendo a um
incremento de 16% sobre o ano anterior. Porm as despesas de TI no sofrerem o mesmo
incremento. interessante observar que a parcela de recursos do oramento de TI destinada a
investimentos cresceu superando 40%. Os servios de desenvolvimento e manuteno de sistemas
prestados por terceiros passou para 15%, superando os 13% das despesas com desenvolvimento de
software in house. As despesas com equipamentos, que constituam a parcela mais pesada do
oramento de TI, representaram um tero do total.1

Naquele ano o processo de concentrao dos bancos passa a ser constante, confirmando tendncia
mundial. O cenrio de 2007 evidencia uma queda de 20% do nmero de bancos desde o ano de
2000. Os canais tradicionais representados por agncias e postos de atendimento permanecem
praticamente estveis, mas a expanso dos caixas eletrnicos e do Correspondentes Bancrios
apresentaram um expressivo crescimento de 15,5%, representando mais de 80% do total de
dependncias fsicas disponibilizadas pelos bancos em 2007.2
Neste perodo, outro fenmeno foi o enorme aumento no volume de crdito, tanto Pessoa Fsica
quanto Pessoa Jurdica. A Pessoa Fsica teve primeiro uma forte expanso do crdito consignado e
posteriormente do financiamento de veculos. A partir de meados de 2007, com os primeiros sinais da
crise financeira internacional, a Pessoa Jurdica passa a substituir o crdito de fontes externas por
fontes internas.
Em 2008 o cenrio econmico internacional se deteriorou e em setembro, aps a declarao de
insolvncia do banco de investimento Lehman Brothers, a averso ao risco e a falta de liquidez nos
mercados interfinanceiros passaram a afetar de forma mais decisiva o financiamento da atividade
econmica em todo mundo.
No final de 2008 houve queda nas condies de crdito, aumento de juros e reduo de prazos,
trazendo como conseqncia o aumento do endividamento oneroso, que se reflete no aumento da
inadimplncia. Com o aumento das incertezas os bancos ficaram mais seletivos. Houve maior
escassez de recursos para captao e medidas do Banco Central para evitar problemas de liquidez
mais srios. Apenas em Dezembro/2008 as medidas do governo e do Banco Central para liberao
de crdito setorial: construo, exportao, agrcola e automobilstico comeou a frear o ciclo
negativo vivido no ano.
O cenrio em 2007/2008 repleto de mudanas globais e locais para as instituies financeiras e
seguradoras. importante destacar que as grandes fuses no Brasil e no mundo, o agravamento da
crise financeira americana e a reduo de liquidez contriburam para que os profissionais do setor
tivessem um aumento significativo nos investimentos em treinamentos, certificaes e na aplicao.

Principais Dificuldades
As instituies financeiras e seguradoras so muito focadas na segurana de suas informaes. As
principais dificuldades encontradas ainda esto relacionadas segurana, transmisso de dados e
lanamento gil de novos produtos e servios.
Porm, com o agravante das fuses e da crise financeira americana, controles cada vez mais
complexos para permitir que as transaes financeiras sejam efetuadas de forma mais gil e
transparente, bem como idoneidade nas informaes apresentadas aos acionistas e aos rgos
reguladores tornaram a gesto do projeto desafiadora neste setor.
Grandes fuses de instituies financeiras no mundo e no Brasil obrigaram as reas de tecnologia da
informao a gerenciar de forma mais eficaz e eficiente seus projetos no impactando o planejamento
estratgico das organizaes. Planejamento que a cada ano muda com uma velocidade ainda maior.
No passado, as reas de tecnologia dos bancos utilizavam um PDI - Plano Diretor de Informtica -
para demonstrar as diretrizes ao logo de vrios anos. O que se v hoje so estratgias sendo
moldadas e remoldadas anualmente, para atender a cada apresentao de balano.
A gesto de vrios projetos em paralelo, atendendo s novas normas internacionais de controles
como SOX (Lei Sarbanes-Oxley) e Basilia, assim como normas internas do Banco Central, fazem
com que as equipes concentrem-se, cada vez mais, na gesto consolidada de seus projetos,
utilizando-se de forma mais eficiente seus escritrios de projetos e demais reas de apoio a projetos.

1
Fonte: Federao Brasileira de Bancos
2
Fonte: Banco Central do Brasil
Outra grande dificuldade a gesto de projetos para criao de novos produtos em canais que esto
se consolidando, como o caso dos aparelhos com tecnologia sem fio e celulares. Ao passo que um
projeto est sendo construdo para o lanamento de um produto ou servio, a tecnologia ou o
perifrico sofre melhorias, que certamente o projeto no atender.
A dinmica organizacional, assim como a concorrncia, tem mudado velozmente o que gera maior
complexidade na administrao tecnolgica e desenvolvimento dos projetos.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


Estar alinhada ao planejamento estratgico, portflio e aos programas da instituio, de forma que o
projeto se adapte rapidamente as novas diretrizes da empresa, mantendo o foco na reduo de
custos, retorno de investimento adequado s expectativas gerando os benefcios esperados, so os
fatores crticos de sucesso para as equipes de projetos.
Alm disso, as equipes de projetos devem estar atentas para a disponibilidade dos servios,
principalmente no setor bancrio. Cada vez mais os servios crticos das empresas da rea financeira
devem estar disponveis para que ocorram os negcios.
Em quase todas as empresas j existe a preocupao em ter-se um ambiente de contingncia de
tecnologia da informao para todos os servios crticos. Novos projetos so implementados somente
aps serem aprovados por um Comit de Tecnologia, o qual responsvel pela avaliao do impacto
no ambiente de produo das empresas.
Gerenciar de forma otimizada, com base na experincia, nos conhecimentos, atendendo aos
requisitos prioritrios de um projeto: escopo, tempo, custo e qualidade o desafio constante da
equipe de projetos. Melhoria constante dos resultados, reduo de custo e prazos, melhoria na
qualidade, desburocratizao dos procedimentos, otimizao e ferramentas de gerenciamento de
projetos, boas prticas e lies aprendidas, contribuem para o sucesso nos projetos.
Sobretudo, atender aos requisitos de sustentabilidade, acessibilidade, responsabilidade social da
instituio financeira ou seguradora, sem comprometer processos legais, auto-regulamentao
bancria, sero os fatores crticos de sucesso da equipe de gerenciamento de projetos.

Maurcio Prado Branco graduado em Engenharia de Minas pela UFMG, ps graduado em


Gerenciamento de Redes e Telecomunicaes pela FUMEC. gerente de produo da rea de
tecnologia da informao do Banco Mercantil do Brasil e professor do curso de ps-graduao
Gerncia de Redes e Telecomunicaes da FUMEC.
Wanderley Marcussi, PMP, gerente de projetos em TI do BANCO CITIBANK SA, graduado
em Tecnologia em Processamento de Dados (UNICSUL), ps-graduado em Gerenciamento de
Projetos (IBTA).
PARTE E4 CONSTRUO
Lauro Zanforlin e Paulo Safady Simo

Participantes
A Indstria da Construo contribuiu com 11 participantes, apenas um respondente a menos que o
observado na pesquisa de 2006. Trata-se de um nmero modesto, se comparado sua relevncia e
representao no cenrio econmico. Os respondentes so originrios, em sua maioria, da iniciativa
privada (7), sendo (2) da Administrao Direta do Governo, (1) da Adm. Indireta e (1) do Terceiro
Setor. No total, representou 4% dos respondentes, em um universo de 310. Nesta rea so
praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Design (Projetos) 1
Construo e Montagem 6
Sistemas de Informao 1
Desenvolvimento Regional e Internacional 3
Total 11

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,81, superior mdia global (2,66) e sua nota obtida na
pesquisa de 2006 (2,20). Os valores mximo, mdio e mnimo esto mostrados na tabela seguinte,
onde tambm so mostrados os valores para a Categoria Construo e Montagem, a de maior
participao (6). Trs dos participantes do setor de Construo tambm tocam projetos de Sistemas
de Informao.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima
Todas as Categorias Categoria Construo e Montagem
Mnimo 1,10 1,26
Mdio 2,66 2,66
Mximo 5,00 4,78
Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da
iniciativa privada com aquelas de Governo Administrao Indireta. Pela tabela seguinte podemos
concluir que empresas da Iniciativa Privada conseguiram notas melhores.

Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao


Iniciativa Privada Governo Administrao Direta
Mnimo 1,26 1,55
Mdio 2,71 2,33
Mximo 4,78 3,41

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar uma
semelhana com a distribuio Geral nos nveis 1, 2 e 3. A maioria dos participantes encontra-se no
nvel 2. Merece destaque a permanncia de 9% dos participantes no nvel 5 - Otimizado. Ainda em
comparao com a pesquisa de 2006, registra-se aderncia expressiva de respondentes no Nvel 3
(36%) - Padronizado, contra nenhum daquele ano.

45%45%
50%

40% 36% 36%

30%

20%

9% 9% 8% 9%
10%
0% 2%
0%
1 2 3 4 5

Geral Construo

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Pode-se observar, comparando
a rea de negcio em questo com a distribuio geral, semelhana em quase todas as dimenses,
com ligeira vantagem para o setor analisado. Registra-se uma melhora na prtica e na utilizao de
processos de gerenciamento de projetos, no s pela nota mdia de maturidade maior (2,20 na
pesquisa de 2006), mas tambm pelo maior nmero de participantes nos nveis 3 e 5. A dimenso
Competncia Tcnica a de maior aderncia (51%).
41%
Alinhamento Estratgico 37 %
26%
Competncia Comportamental 23 %
38%
Estrutura Organizacional 33 %
41%
Informatizao
41%
44%
Metodologia 39 %
51%
Competncia Tcnica & Contextual 47 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Geral Construo

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Como na pesquisa de 2006, a maior parte dos respondentes se concentra em Construo e
Montagem propriamente dita, porm a modalidade de projetos de Desenvolvimento aparece com trs
respondentes. A variao da mdia da rea em relao mdia geral, passando de posio abaixo
da mdia geral, na pesquisa de 2006, para posio acima da mdia geral permite concluir que as
organizaes tem ampliado a aplicao do conceito de Projeto, com maior padronizao,
estruturao e capacitao de pessoal.

Principais Dificuldades
As principais dificuldades da Indstria da Construo que, eventualmente, podem acarretar baixa
competitividade no mercado e prejuzos no so muito diferentes daquelas apontadas pela pesquisa
de 2006, revisando:
A qualidade e educao da mo de obra, o que impede, ou ao menos dificulta, a aplicao de
mtodos e tecnologias mais contemporneos e de produtividade mais elevada. Na outra mo est o
custo desta mesma mo de obra, sabidamente baixo;
Contratos assinados sem definio clara de escopo com pontos obscuros e gaps dificultando o
gerenciamento dos projetos com impacto no sucesso dos mesmos;
A construo pesada sofre forte influncia das diretrizes de investimento do Governo, nos 3 nveis,
cada vez mais realizados na forma de concesses e ainda com a participao de grupos
estrangeiros. A disputa das concesses baseada em propostas de melhores tarifas para o
consumidor leva a contratos mais rgidos com reflexos no resultado das empresas e na qualidade do
produto, visto a dificuldade em manter as equipes e em aproveitar as lies aprendidas;
Ainda no caso da construo pesada, sua carteira de servios diretamente proporcional ao
desempenho da economia, ou em alguns casos, dos nveis de exportao, uma vez que os
investimentos das corporaes s ocorrem num ambiente de negcios mais otimista e positivo, com
as excees que apenas confirmam a regra;
As empresas precisam investir na capacitao de profissionais e a atualizao de suas estruturas de
pessoal na execuo dos contratos para comportar profissionais dedicados em tempo integral ao
gerenciamento de projetos com o objetivo de garantir os resultados do contrato e aumentar a
qualidade do servio prestado.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso
Os desafios da Indstria de Construo so os mais diversos e complexos.
Com certeza, se aproxima o dia em que, o pas ser obrigado a alterar a reserva de mercado (no
declarada) que existe para as empresas do setor estabelecidas no Brasil, sem contar a
obrigatoriedade, ainda que no formalizada, de trabalhar com mo de obra local. Tampouco ser
possvel manter indefinidamente as regras trabalhistas em vigor, o que se, por um lado, reduzir o
custo do empregado brasileiro, permitir, por outro, competitividade maior mo de obra estrangeira.
Como se no bastasse existe um gap na formao de pessoal de nvel superior. Durante muitos
anos, em especial nas duas ltimas dcadas do sculo passado, os investimentos pblicos e
privados foram baixos, o que desestimulou a formao de novos quadros de executivos, gerentes e
tcnicos. Ressalte-se que iniciativas neste sentido comeam a despontar, mesmo que induzido pelas
empresas contratantes tais como Petrleo Brasileiro S/A PETROBRAS que atravs do PROMINP
Programa de Mobilizao da Indstria Nacional de Petrleo e Gs do Ministrio das Minas e
Energia tem motivado a qualificao de mo de obra em todos os nveis de atuao. O prprio
Gerenciamento de Projetos tem sido incentivado, e fortemente solicitado em editais de licitao
daquela empresa.
Empresa contratantes da rea de leo e gs com a Petrobras tem solicitado explicitamente em seus
editais a contratao de profissionais certificados em Gerenciamento de Projetos para algumas
posies da estrutura de pessoal das obras contratadas, e assim como a Petrobras, as contratantes
estrangeiras que tem conseguido as concesses dos servios da rea de energia e de estradas cada
vez mais exigem maior formalizao de processos de gerenciamento de escopo e anlise de riscos
conforme prticas de gerenciamento de projetos, em seus contratos de construo.
Entretanto, a capacidade gerencial dos executivos, uma viso mais globalizada do cenrio
competitivo e maior preparao dos quadros profissionais sero tarefas necessrias para que as
mudanas aconteam, as ameaas e oportunidades sejam mais bem percebidas, os desperdcios
(ainda enormes) sejam reduzidos e a competitividade seja um fato. Existe uma expertise muito
grande no que se refere interpretao e elaborao de contratos, ao registro de erros, falhas e
omisses do contratante e construo de pleitos bem fundamentados e documentados.
Entretanto, todos os demais requisitos de gesto que abrangem, mas no se limitam a organizao,
produo, qualidade, prazos, suprimentos, perdas, anlise e administrao de riscos e recursos
humanos, muitas vezes, ainda so administrados como nos anos 50 a 70 do Sculo XX.
Assim, os fatores crticos de sucesso do setor esto ligados sua capacidade de gesto, de
inovao, de competir e de formar quadros tcnica e gerencialmente capazes, num sentido amplo.
Com certeza, a maturidade em Gerenciamento de Projetos faz parte destes fatores.

Lauro Zanforlin Alves Pereira, PMP, graduado em Engenharia Civil pela UFMG, MBA em
Governana de TI pelo IPT/USP. Foi Gerente de TI da Construtora Andrade Gutierrez S.A., em SP.
Atualmente coordenador de planejamento, no gerenciamento de escopo e risco, em obra da
carteira de gasolina na REGAP/PB pelo Consrcio AG-MJ-KTY.
Paulo Safady Simo formado em Engenharia Civil pela UFMG (1971). Possui MBA em
Administrao pela Fundao Joo Pinheiro (1973) e Diretor Executivo da Wady Simo
Construes. Foi Presidente do SINDUSCON-MG (1986-1992) e Vice-Presidente da FIEMG (1993-
1996). Desde 2003, est Presidindo a CBIC (Cmara Brasileira da Indstria da Construo) e
Membro do Conselho Econmico de Desenvolvimento da Presidncia da Repblica

1
PARTE E5 CONSULTORIA
Andr Barcau e Antnio Andrade Dias

Participantes
A rea de Negcio Consultoria contribuiu com 30 participantes, contra 23 na pesquisa de 2006.
Representou 10% do total de respondentes. Os respondentes so originrios, em sua maioria, da
iniciativa privada (24), sendo (2) da Administrao Indireta do Governo e (4) do Terceiro Setor. Nesta
rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 16
Design 1
Consultoria & Montagem 1
Sistemas de Informao 1
Desenvolvimento Regional e Internacional 1
Mdia e Entretenimento 1
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 2
Pesquisa e Desenvolvimento 2
Outras Categorias 5
Total 30

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 3,12, superior mdia global (2,66) e sua nota obtida na
pesquisa de 2006 (2,73). Isso pode significar que as empresas de consultoria esto mais prximas
das boas prticas de gesto de projetos e esto investindo em profissionais que possuam habilidades
e conhecimentos em metodologias de planejamento, acompanhamento e controle de projetos.

Os valores mximo, mdio e mnimo esto mostrados na tabela seguinte, onde tambm so
apresentados os valores para a Categoria Mudanas Organizacionais e de Negcios, a de maior
participao (16). Registramos nota mxima 5, ou seja, Nvel Otimizado, nesta categoria, como na
pesquisa de 2006.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima
Categoria Mudanas
Todas as Categorias
Organizacionais e de Negcios
Mnimo 1,10 1,29
Mdio 2,66 2,74
Mximo 5,00 5,00
Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar este ramo de negcios entre empresas da
iniciativa privada com aquelas de Governo Administrao Indireta e do Terceiro Setor. Pela tabela
seguinte pode-se concluir que empresas da Iniciativa Privada conseguiram notas mdias e mximas
melhores. Destaque negativo foram empresas Pblicas da Administrao Indireta, que apenas
conhecem processo e prticas de gerenciamento de projetos.

Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao


Iniciativa Privada Governo Administrao Indireta Terceiro Setor
Mnimo 1,50 2,16 2,12
Mdio 3,28 2,17 2,61
Mximo 5,00 2,17 3,16

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Merece destaque a alta
porcentagem de empresas desta rea de negcios nos nveis 3, 4 e 5 (70%). Houve melhora
significativa se comparada pesquisa de 2006. Naquela ocasio 43% das empresas posicionarem-se
em tais nveis. Nada menos que 10% dos respondentes do setor esto no Nvel de Excelncia em
gesto de projetos

50% 47%
45%
40% 36%

30% 27%

20%
13%
9% 8% 10%
3% 2%
0%
1 2 3 4 5

Geral Consultoria

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Pode-se observar, comparando
a rea de negcio em questo com a distribuio geral, superioridade em todas as dimenses, o que
era esperado, tal o desenvolvimento e qualificao de profissionais que atuam no setor de
consultoria. Registra-se uma melhora na prtica e na utilizao de processos de gerenciamento de
projetos, no s pela nota mdia de maturidade maior (2,73 na pesquisa de 2006), mas tambm pela
maior aderncia em todas as dimenses.
48%
Alinhamento Estratgico 37%
37%
Competncia Comportamental 23%
46%
Estrutura Organizacional 33%
48%
Informatizao 41%
52%
Metodologia 39%
59%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Geral Consultoria

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
De uma maneira geral, a rea de consultoria no Brasil vem crescendo em abrangncia, aplicao e
portflio de servios oferecidos. Devido a sua grande capilaridade e com base tambm na
caracterstica empreendedora de nosso pas, o setor contribui de maneira decisiva na economia e
vem se profissionalizando at mesmo para suportar as novas demandas de clientes. Parte desta
profissionalizao tem ocorrido atravs da busca pelo uso de melhores prticas de gerncia de
projetos, investimentos em capacitao, uso intensivo de ferramentas e reviso de processos para
suportar uma cultura de projetos progressivamente disseminada na realidade do mercado brasileiro.
Contudo, seria esperado que o crescimento evidenciado pelos resultados da pesquisa em anos
anteriores se manifestasse ainda de forma mais evidente nos resultados de 2008.
verdade que o setor conta com uma espcie de vantagem competitiva neste sentido, dado que seu
tipo de atividade fim j se realiza naturalmente atravs de projetos. Seja qual for o campo de atuao,
a prtica de trabalhar com projetos quase que inerente ao segmento. A novidade que no cotidiano
que se observa atualmente, uma linguagem em comum comea a ser observada tambm em toda a
cadeia de valor da consultoria. Em outras palavras, o cliente de consultoria comea a usar
metodologia de projetos, fornecedores compartilham artefatos, o usurio interno/externo sente a
necessidade de certa formalizao (sem necessariamente significar uma burocracia tola), e de uma
maneira geral a empresa como um todo comea a valorizar e at mesmo clamar por prticas de
gerenciamento, sem as quais no se conseguiria organizar o trabalho de maneira eficaz.
O atual cenrio econmico propicia tambm que as organizaes trabalhem cada vez mais por
projetos, adotando as melhores prticas de gerenciamento de projetos, papel em que o setor da
consultoria se posiciona na procura de uma oferta de excelncia.
O mercado, por outro lado, assume o setor de consultoria como uma mais valia para o seu negcio
porque desta forma podem demonstrar aos seus clientes potenciais que alm de uma vantagem
tcnica de realizao so tambm capazes de gerir resultados e as prprias entregas.

Principais Dificuldades
Como fazer consultoria, seja qual for o segmento em questo, envolve analisar e trabalhar questes
relativas a organizaes externas que est prestando o servio, quase sempre recomendvel
uma atuao em forma de aliana. preciso contar com o apoio do cliente em todo o ciclo de vida do
projeto desde a prospeco at sua concluso. O desenvolvimento da dicotomia consultor-cliente tem
que se ser profcua em benefcio do objetivo da consultoria. No entanto, o que se observa que
ainda se encontra uma espcie de axioma onde o fornecedor o responsvel e o cliente apenas
espera o trabalho pronto. A este respeito o principal problema passa por aquilo que podemos
considerar a super estrutura da gesto um tanto avessa ao planejamento e onde importa realizar um
esforo em termos de mudana cultural das Organizaes.
Outra dificuldade que normalmente se evidencia quanto ao nvel de qualidade, criatividade e
inovao adequadas, tendo em vista a necessidade de estabelecer um preo compatvel com a
demanda do mercado e dentro da tica esperada. A diferenciao est cada vez mais difcil e a
deciso por uma empresa ou outra pode ser feita com base literalmente em detalhes.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


Alguns fatores podem ser considerados como crticos para o sucesso de consultorias. So pontos
que tem prevalecido ao longo dos anos e servem como base para criao e sustentabilidade de
qualquer trabalho de consultoria independente de sua rea de atuao. So eles:

Contratao, desenvolvimento, alocao e reteno de profissionais adequados;


Manuteno da carteira de clientes, incluindo possveis gaps entre servios prestados;
Planejamento estratgico em relao ao(s) segmento(s) de atuao, independente da
incerteza associada ao mercado econmico/financeiro;

Gerncia de custos e tributria eficiente, particularmente considerando-se a realidade


brasileira;

Preocupao obsessiva com a qualidade e com o encantamento do cliente;


Estratgia de preos e balanceamento do portflio de clientes e projetos;
Desenvolvimento de parceiras estratgicas;
Uso das melhores prticas de gerncia de projetos;
Gerncia de conhecimento, incluindo a coleta, armazenamento, disseminao, manuteno e
reutilizao da informao;

A evoluo natural para a certificao de empresas consultoras em gesto de projetos, at


porque no basta dotar estas empresas com gestores de projetos certificados e de qualidade.
necessrio que as entidades empresariais criem estruturas e condies para que estes
profissionais possam oferecer qualidade e excelncia a cultura da qualidade da gesto de
projetos.

Tradicionalmente, o segmento Consultoria est sujeito a um ambiente intenso de competio,


devendo ser esta realidade encarada como oportunidade para melhoria contnua. A qualificao
constante e a busca pela excelncia por meio da diferenciao funcionam como alavanca para
empresas de consultoria de sucesso, que muitas vezes acabam por reinventar-se em vrios
momentos de sua existncia, buscando o chamado foco no cliente.
Neste contexto, as melhores prticas de gerncia de projetos exercem papel cada vez mais
protagonista no trabalho de consultoria. No se trata de afirmar que a projetizao a soluo de
todos os problemas. Mas principalmente do reconhecimento que atravs do aumento da maturidade
em gerncia de projetos, possvel o incremento de fatores determinantes de sucesso como: escopo,
tempo (cronogramas), custos (oramento), qualidade, os sempre esquecidos riscos e, em ltima
anlise, a prpria satisfao do cliente de consultoria.
De acordo com esta ltima pesquisa realizada, possvel observar que o nvel de maturidade vem
crescendo ao longo dos anos, o que reconfortante, mas por si s um caminho na busca de
melhores resultados. Existe muito espao para desenvolvimento da maturidade em gerncia de
projetos de Consultoria. Os agentes de mudana a que todas as organizaes esto submetidas, tais
como: o mercado, a sociedade e a tecnologia, acabam por exigir cada vez mais do setor, que segue
na busca de sua continua otimizao e este ser o grande desafio nos prximos anos.

Andr B. Barcaui Consultor Snior com mais de 17 anos atuando na rea de gerncia de projetos.
Doutorando em Administrao pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) na Argentina, Mestre
em Sistemas de Gesto pela UFF-RJ e formado em Informtica pela PUC-RJ. Foi Project Office
Manager da Hewlett-Packard Consulting responsvel pela regio Latino-Americana e Gerente de
Programa e Servios na IBM. membro-fundador do PMI Chapter Rio, onde concluiu sua certificao
PMP em 1999, e professor de diversos MBAs e coordenador do MBA em Gerncia de Projetos da
FGV/RJ. tambm certificado Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute. Desenvolve projetos
de consultoria e treinamento na rea de gerncia de projetos e atua como personal coach para
gerncias de nvel mdio, de projeto e executiva. Autor do livro Gerente tambm Gente: um
romance sobre gerncia de Projetos pela editora Brasport e co-autor de Gerenciamento de Tempo
em Projetos pela editora FGV Management
Antnio Andrade dias Diretor de Projetos na USCP/Portugal e Presidente da Associao
Portuguesa de Gesto de Projetos. MBA pela ISF/USA e Ps Graduado em Gesto de Projetos pela
Universidade de Bremen/Alemanha.
PARTE E6 EDUCAO
Ricardo Jacobina

Participantes
A rea de Negcio Educao contribuiu com 8 participantes, 3 a mais que na pesquisa de 2006.
Representou apenas 3% do total de respondentes. Os respondentes so originrios, em sua maioria,
da iniciativa privada (5), sendo 2 da Administrao Indireta do Governo e 1 do Terceiro Setor. Nesta
rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 2
Sistemas de Informao 4
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Outras Categorias 1
Total 8

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,29, inferior mdia global (2,66). No entanto, quando
comparada com a nota obtida na pesquisa de 2006 (1,58), pode-se concluir que o gerenciamento de
projetos tornou-se conhecido. O assunto ainda embrionrio no setor de Educao no pas e precisa
evoluir principalmente na rea pblica. Como sabemos, este setor enfrenta carncia de profissionais
com qualificao e habilidades para desenvolver prticas e processos de gesto de projetos.
Os valores mximo, mdio e mnimo esto mostrados na tabela seguinte, onde so apresentados
tambm os valores para a Categoria Sistemas de Informao, a de maior participao (4) e
significativa importncia neste ramo de negcio.

Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima


Todas as Categorias Categoria Sistemas de informao
Mnimo 1,10 1,10
Mdio 2,66 2,65
Mximo 5,00 4,90

Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da
Iniciativa Privada com aquelas de Governo Administrao Indireta e do Terceiro Setor. Como a
quantidade de respondentes foi baixa, a base de dados no muito representativa. De qualquer
maneira, pela tabela seguinte pode-se concluir que empresas da Administrao Indireta do Governo
foram o destaque negativo, o que era esperado, haja vista que o assunto s agora entrou com mais
fora na esfera governamental.
Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao

Governo Administrao
Iniciativa Privada Terceiro Setor
Indireta

Mnimo 1,40 1,51 4,09

Mdio 2,19 1,64 4,09

Mximo 3,22 1,76 4,09

A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 1. Pode-se concluir que 75%
dos respondentes encontram-se nos nveis 1 e 2, evidenciando pouco uso de processos e tcnicas
de gerenciamento de projetos.

60%
50%
50% 45%
40% 36%
30% 25%
20% 13% 13%
9% 8%
10% 2%
0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Educao

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Pode-se observar, comparando
a rea de negcio em questo com a distribuio geral, inferioridade em todas as dimenses.

20%
Alinhamento Estratgico
37%
19%
Competncia Comportamental
23%
27%
Estrutura Organizacional
33%
27%
Informatizao
41%
32%
Metodologia
39%
38%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Geral Educao

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.


O Cenrio
O cenrio do setor educacional pode ser abordado tomando-se como base o ensino superior no
Brasil, pois fato que a maioria dos projetos do setor realizada pelas Instituies de Ensino
Superior IES. Essas escolas so vinculadas ao sistema federal de ensino, regulado pela lei
9.394/96, e formam atualmente um mercado altamente concorrencial caracterizado, principalmente,
por escolas de negcio, faculdades e universidades.
Nesse mercado, um aspecto importante a considerar que as IES assumem papel fundamental na
disseminao e produo de conhecimento e informao, recursos estratgicos para evoluo e
crescimento das organizaes no ambiente globalizado e cada vez mais competitivo da economia.
Como conseqncia, as IES, sejam pblicas ou privadas, vem-se obrigadas a adotar estratgias
para aumento da qualidade dos servios de ensino prestados, procurando vantagens competitivas e
buscando, principalmente a fidelizao de seus clientes, os alunos. Nos ltimos anos, o setor
educacional teve ento que absorver um alto crescimento de demanda por cursos, conhecimento e
informao, desenvolvendo projetos para criar e implantar as solues necessrias para atingir esses
objetivos.
Em contra partida, a maioria dessas escolas no est preparada para receber a nova demanda,
apresentam vagas ociosas e no possuem pessoal qualificado para conduzir os projetos de
expanso. A tabela 1 mostra que os projetos concentram-se no tema da tecnologia da informao, o
que pode ser explicado pela grande necessidade de gesto do conhecimento gerado e necessrio ao
setor.

Principais dificuldades:
Pesquisas apontam que os principais aspectos da qualidade da educao percebidos pelos alunos
esto ligados ao valor das mensalidades dos cursos e ao atendimento de professores e funcionrios.
Os projetos mais significativos ocorrem no setor privado, em resposta demanda citada e tambm
atuao regulatria do governo. Os temas visam ao aperfeioamento das questes burocrticas,
desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informao e pesquisa e desenvolvimento. Os
pontos comuns desses projetos so a dificuldade de execuo e gesto e os entregveis
caracterizados, principalmente, pela definio e implantao de servios e cursos.
Outro aspecto a salientar so os stakeholders mais influentes, os professores, funcionrios
administrativos, governo e clientes, os alunos. Os primeiros so os responsveis pela conduo dos
projetos e, mesmo ocupando cargos de gesto e conhecendo bem a cincia do gerenciamento de
projetos, no tm se mostrado gerentes de projetos eficientes. Esse fato pode ser explicado pela
natureza do trabalho e formao dos professores, mais preocupados e concentrados no repasse de
conhecimento e informao. J os funcionrios administrativos no tm formao e capacitao no
tema gesto de projetos, mostrando-se incapazes de gerenci-los e dificultando o desenvolvimento e
implantao dos entregveis.
O governo regulamenta o setor, criando e alterando polticas institucionais, normas e diretrizes da
educao e procedimentos para funcionamento das escolas. Essas aes nem sempre so claras, o
que dificulta a definio e execuo dos projetos, principalmente a gesto de escopo, prazos e
qualidade. Os alunos, que buscam principalmente custos menores, no percebem a qualidade
relacionada a projetos de alto nvel. O que realmente importa o diploma e/ou certificado de
concluso do curso, requisitos iniciais exigidos pelo mercado.

Desafios e Fatores crticos de sucesso


Os desafios do setor concentram-se na capacitao de pessoal e na dificuldade para entrega de
servios (cursos, procedimentos, capacitao, etc..) cuja qualidade medida parcialmente devido
intangibilidade e demais singularidades relativas a projetos desse tipo. A complexidade dos projetos,
a gesto de stakeholders, a falta de pessoal qualificado e de gerentes de projetos so os principais
aspectos.
Como fatores crticos de sucesso pode-se citar:
A entrega da qualidade percebida pelos alunos, cliente principal dos projetos, monitorando e
entendendo suas expectativas e necessidades;
A conscientizao dos executivos do setor para o fato de que o desenvolvimento de projetos
no a aplicao de cursos, mas sim a implementao efetiva de objetivos estratgicos, e
como tal devem ser gerenciados e conduzidos;

A Capacitao dos funcionrios administrativos no tema gerenciamento de projetos de modo


a permitir a implantao dos entregveis de forma mais adequada;
O desenvolvimento de metodologias de gesto de projetos customizadas e aplicadas ao
setor;
A conscientizao de alunos e mercado de que o que realmente importa a qualidade do
ensino entregue, no apenas o diploma de fim de curso.

Ricardo Jacobina engenheiro eletrnico e telecomunicaes pela UCMG e MsC em Automao


Industrial pela UNICAMP. coordenador da nfase projetos do Programa de Especializao em
Gesto da Fundao Dom Cabral.
PARTE E7 ENGENHARIA
Marcelo Mudado, Gustavo Fres e Daniel Lages von Sperling

Participantes
A rea de Negcio Engenharia contribuiu com 16 participantes, mais que o triplo dos respondentes
da pesquisa de 2006 (5). Entretanto a rea de Negcios representou apenas 5% do total de
respondentes, um nmero pequeno frente importncia do segmento para a economia e
desenvolvimento do pas. Os respondentes so originrios, em sua maioria, da iniciativa privada (14),
(1) da Administrao Indireta do Governo e (1) do Terceiro Setor. Nesta rea so praticadas as
seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 3
Design (Projetos) 5
Construo e Montagem 5
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 2
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Total 16

Maturidade
Apesar da maior participao de empresas (um aumento de 200%), a maturidade mdia desta rea
(2,59) foi inferior quela registrada na pesquisa de 2006 (2,98). Embora seja um ramo de negcio em
que seu dia a dia tocar projetos, o mesmo feito, normalmente, sob grande presso por prazos e
sempre s voltas com a qualificao modesta de fornecedores e de mo-de-obra quanto s
habilidades e capacitao para gerenciar projetos.
Os valores mximo, mdio e mnimo globais (envolvendo todas as categorias, reas e tipos de
organizaes) esto mostrados na tabela seguinte, onde so apresentados tambm os valores para a
Categoria Design e Categoria Construo e Montagem, devido significativa importncia neste ramo
de negcio.

Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima


Categoria Construo e
Todas as Categorias Categoria Design
Montagem
Mnimo 1,10 1,42 1,26
Mdio 2,66 2,63 2,66
Mximo 5,00 4,21 4,78

1
As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. possvel concluir que
57% dos respondentes encontram-se nos nveis 1 e 2, evidenciando um uso comedido de processos
e tcnicas de gerenciamento de projetos. Observa-se um empate tcnico com a distribuio geral no
nvel 2 (44%) e a presena de 31% dos participantes no Nvel 3. Em contrapartida, observa-se mais
respondentes enquadrados ao nvel 4 que na distribuio geral, com 13% das empresas (ou seus
departamentos/setores) apresentando pleno domnio sobre os processos de gerenciamento de
projetos. Nenhum respondente apresentou maturidade correspondente ao nvel 5.

50%
45%44%
40% 36%
31%
30%

20%
13% 13%
9% 8%
10%
2%
0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Engenharia

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Registra-se uma relativa baixa
aderncia em todas as dimenses com destaque negativo para Competncia Comportamental com
apenas 9%. Nem mesmo a dimenso Competncia Tcnica teve uma boa aderncia, ficando com
35%. A comparao da rea de negcio em questo com a distribuio geral evidencia o afirmado.

24%
Alinhamento Estratgico
37%
9%
Competncia Comportamental
23%
19%
Estrutura Organizacional 33%
22%
Informatizao
41%
27%
Metodologia
39%
35%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Geral Engenharia

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.


O Cenrio
A rea de Engenharia, em funo das categorias de projeto praticadas, conforme mostrado na
Tabela 1 deveria proporcionar um campo frtil para a utilizao das prticas de gerenciamento de
projetos. Alm do mais, a demanda por engenharia ocorrida nos ltimos dois anos, em paralelo com a
valorizao da mesma, fato nico nas ltimas trs dcadas, propiciou oportunidades h muito
inexistentes.
Este aumento recente e acentuado da demanda mostrou o quo despreparado o setor ainda est e
quanta oportunidade de melhoria existe.
A cobrana por prazos, a alta competitividade existente no setor e a entrada de empresas
estrangeiras no Brasil buscando espaos nos diversos segmentos da nossa economia, deram o tom
do cenrio da rea Engenharia. So fatores que demonstram a importncia do desenvolvimento da
maturidade em Gerenciamento de Projeto das empresas de engenharia.
A durao deste ambiente favorvel disseminao e implantao das tcnicas de gerenciamento de
projetos no foi suficiente para o crescimento das empresas em termos de maturidade e aderncia s
dimenses, mas talvez tenha deixado plantada a semente da necessidade da utilizao, de forma
mais contundente, das tcnicas gerenciais.
Esta situao, aliada ao crescimento de uma conscientizao da necessidade da utilizao de
modelos gerenciais mais eficazes, notadamente nas reas de planejamento e controle da produo,
levou a Engenharia a buscar uma maior qualidade nos planejamentos e nos controles, com a
utilizao de indicadores que pudessem se transformar em um perodo curto bem curto em
ndices confiveis e que servissem para acompanhamento do desenvolvimento dos projetos e de
base para novas estimativas e, conseqentemente, em novos negcios.
Este cenrio, favorvel implementao de prticas gerenciais, embora as condies atuais da
economia tenham piorado consideravelmente, no mudou, pois a percepo da prpria fragilidade
gerencial das empresas desta rea de Negcio foi forte o suficiente para no permitir o desmanche
dos setores de planejamento, controle e gerenciamento destas empresas.
Atualmente, percebe-se claramente, a demanda de servios e a presso por prazos diminuram, a
movimentao de profissionais, mudando de empresa, tambm reduziu, ou seja, a poeira assentou, a
loucura da busca por profissionais, a qualquer custo, diminuiu e a expectativa de crescimento do
volume de negcios caiu consideravelmente.
Cursos de especializao em gerenciamento de projeto, de boa qualidade, esto sendo oferecidos
por instituies de renome e tendo uma boa aceitao por parte dos profissionais.
Hoje, apesar de no se ter uma dimenso exata do impacto desta crise financeira na rea
Engenharia, tem-se um mercado mais maduro, com grandes desafios, muitas incertezas, mas com
uma percepo, talvez nunca vista, da necessidade da utilizao de prticas gerenciais e de uma
maior qualificao dos profissionais prestadores de servios, pois numa fase como a atual, os
recursos financeiros se tornam mais escassos. No h espaos para desperdcios.

Principais Dificuldades

Algumas dificuldades podem ser consideradas na implantao das prticas de gerenciamento de


projeto nas empresas da rea Engenharia. Dentre elas, a seguir, as mais relevantes so
apresentadas:
Mo-de-obra qualificada insuficiente para as necessidades do mercado. Para o incio de uma
mudana comportamental dentro das empresas necessrio, alm do comprometimento da
alta direo das mesmas, a existncia de profissionais com vivncia profissional suficiente na
rea de gerenciamento que, habituados s dificuldades inerentes a este tipo de projeto,
persevere e no esmorea at que os resultados possam vir a ser sentidos por toda a
organizao. Este tipo de profissional no se encontra em abundncia no mercado;
O vis cultural deste setor, que busca obsessivamente os resultados, mas sem o necessrio
sistema de controle dos custos e dos indicadores de produo;
O comprometimento de todos os envolvidos no projeto, que fundamental para o sucesso do
mesmo, s vezes, no acontece por falta de prticas e polticas de Recursos Humanos
claramente definidas e divulgadas pela empresas;
A falta de uma estrutura de comunicao eficaz nas empresas da rea Engenharia faz,
muitas vezes, com que as prticas utilizadas fiquem restritas a determinados nveis
hierrquicos das empresas, no atingindo aqueles que realmente tm como agir para resolver
a maioria dos problemas;
A disseminao da utilizao de softwares dedicados ao planejamento e controle de projetos
e o conseqente aumento do nmero de profissionais com pleno domnio destas ferramentas,
levaram falsa impresso do crescimento da mo-de-obra qualificada em gerenciamento de
projetos. O mercado confundiu, num primeiro momento, operadores de softwares com
gerentes de projeto;

A insegurana da alta direo quanto ao retorno do investimento na implantao de um


projeto gerencial mais eficaz faz com que sejam contratados profissionais menos qualificados
e adotadas solues caseiras de informtica, o que, com rarssimas excees, tm dado
maus resultados;

A Estrutura Organizacional funcional observada na maioria das empresas de Engenharia


voltada s suas atividades rotineiras, no concedendo aos gerentes de projetos a devida
autoridade para a conduo de seus projetos ou, no raro, sem a definio clara de gerentes
para os projetos sendo desenvolvidos;

O desconhecimento, total ou parcial, das vantagens e benefcios que a implantao e


disseminao de uma metodologia de gerenciamento de projetos representam para os
resultados globais da empresa.

Todos estes pontos talvez expliquem a maior presena de empresas com nvel de maturidade 2,
conforme mostrado na Figura 1, e sua dificuldade de evoluir para os nveis superiores.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


So grandes os desafios que se apresentam para a implantao de um efetivo Gerenciamento de
Projetos na rea Engenharia. O baixo nvel de maturidade para a rea Engenharia, como pode se
observar na Figura 1 e a baixa aderncia s dimenses - Figura 2 -, notadamente no quesito
Competncia Comportamental, so conseqncias das dificuldades descritas anteriormente, e mud-
lo, atuando sobre suas causas, se apresenta como o principal desafio para o crescimento e
fortalecimento da rea de Gerenciamento de Projetos nas empresas.
A seguir so apresentadas algumas aes a serem desenvolvidas para a consecuo do projeto de
desenvolvimento das reas gerenciais nas empresas:
A promoo e divulgao de eventos workshops, congressos, palestras, etc. relativos ao
tema Gerenciamento de Projetos devem ser feitas de maneira sistemtica, de modo a atrair
um nmero cada vez maior de participantes e, com isto, uma maior disseminao do
conhecimento dos benefcios oriundos de um gerenciamento bem feito;
As empresas precisam se conscientizar de que o sucesso alcanado por um projeto bem
gerenciado s se repetir se as prticas gerenciais adotadas forem parte de uma metodologia
descrita e de conhecimento de toda a organizao;
A cobrana de planejamentos iniciais de projetos, bem detalhados, para permitir um controle
mais acurado e a consequente apurao de indicadores mais confiveis precisa partir,
inicialmente, da alta direo das empresas;

Disseminar a importncia da rea gerencial na identificao e definio dos controles de


custos em todas as fases do empreendimento;
A conscientizao de que o dinheiro empregado na formao de gerentes competentes, na
informatizao e na utilizao de consultorias externas deve ser lanado na rubrica
investimentos e no na de gastos da empresa, pois os benefcios podem ser medidos;

O treinamento das tcnicas de gerenciamento de projeto no pode se restringir


exclusivamente aos gerentes de projeto. necessrio que ele seja estendido aos demais
nveis hierrquicos das empresas;

A implantao de uma estrutura organizacional adequada prtica de gesto de projetos,


hoje, comumente, no encontrada nas organizaes.

Apesar dos desafios implantao de escritrios de gerenciamento de projetos serem grandes, o


cenrio atual permite uma viso mais otimista quanto ao desenvolvimento desta rea nas empresas.
Percebe-se que o tema Gerenciamento j est mais difundido, que casos de sucesso j so de
conhecimento do mercado e que a entrada de empresas estrangeiras que, tradicionalmente, tm uma
forte cultura na rea gerencial, so pontos positivos que acenam com uma possvel mudana de
postura das empresas na rea Engenharia, embora tal fato tambm deve ser encarado como um
fator de risco aos concorrentes nacionais que, se no se prepararem para competir neste novo
cenrio, podero ser obrigados a conviver com prejuzos e perda de negcios futuros.
Ao contrrio, quem estiver mais preparado, quando da retomada do crescimento, ter maior potencial
competitivo e provavelmente ganhar maiores fatias de mercado.

Daniel Lages von Sperling graduado em Engenharia Civil pela UFMG e mestre em Gesto
Ambiental pela Brandenburgische Technische Universitt Cottbus, Alemanha. consultor do INDG
(Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Gustavo Fres Ferreira graduado em Engenharia Mecatrnica pela UCMG, com MBA em
Finanas pelo IBMEC-MG e ps-graduado em Automao Industrial pela UFMG. consultor do
INDG.
Marcelo Mudado Machado engenheiro civil pela EEUFMG (1980) e especialista em estruturas pela
UFMG (1984) e cursou General Management em Calgary, Canad (2001). Atua na COBRAPI desde
1984 como engenheiro, gerente de projetos, diretor de operao e, atualmente, como Assessor de
Desenvolvimento.
PARTE E8 ENERGIA ELTRICA
Gilberto Valle e Dbora A. G. Martins

Participantes
A rea de Negcio Energia Eltrica contribuiu com 8 participantes, um salto em relao pesquisa
de 2006, quando os participantes foram apenas 3. Em 2008, os 8 participantes representam 3% do
total de respondentes. As respostas so originrias da Administrao Indireta do Governo (5) e da
Iniciativa Privada (3). Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 2
Construo e Montagem 4
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Outras Categorias 1
Total 8

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,15, inferior maturidade mdia global (2,66). Os valores para
mximo, mdio e mnimo obtidos esto mostrados na tabela seguinte, onde so apresentados
tambm os valores para a Categoria de Construo e Montagem, devido significativa importncia
neste ramo de negcio.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

Categoria Construo e
Todas as Categorias
Montagem
Mnimo 1,10 1,26
Mdio 2,66 2,66
Mximo 5,00 4,78
Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da
Iniciativa Privada com aquelas do Terceiro Setor. A rigor os dois tipos se equivalem em Maturidade,
uma vez que as diferenas so pequenas.

Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao


Governo - Administrao
Iniciativa Privada
Indireta
Mnimo 1,94 1,55
Mdio 2,33 2,05
Mximo 2,69 2,71

A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 1. Pode-se concluir que 76%
dos respondentes encontram-se nos nveis 1 e 2, evidenciando pouca ou nenhuma utilizao de
processos e tcnicas de gerenciamento de projetos. No nvel 3, encontra-se apenas 25% dos
respondentes.

70% 63%
60%

50% 45%
40% 36%
30% 25%
20% 13%
9%
10% 2%
0% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Registra-se baixa aderncia em
todas as dimenses com destaque negativo para Competncia Comportamental com apenas 21%.
Ao ser comparado com a mdia geral, v-se que o setor em anlise tambm perde em todas as
dimenses, muito embora esta perda seja, na maioria dos casos, pequena.
36%
Alinhamento Estratgico
37%
21%
Competncia Comportamental
23%
33%
Estrutura Organizacional
33%
38%
Informatizao
41%
37%
Metodologia
39%
45%
Competncia Tcnica & Contextual
47%

0% 10% 20% 30% 40% 50%


Geral Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio

O setor eltrico brasileiro, por demandar recursos financeiros de vulto e por envolver
empreendimentos com longo prazo de maturao e de retorno dos investimentos, caracterizava-se,
at recentemente, como eminentemente estatal. A reestruturao do setor, ocorrida na dcada de 90,
aumentou o nmero de agentes e permitiu a criao de um ambiente de competitividade, no qual
inmeras parcerias foram estabelecidas entre as empresas do setor.
Neste cenrio, tais empresas, muitas vezes com diferentes culturas organizacionais, passaram a
conviver na implantao e operao de empreendimentos, sendo confrontadas entre si. Ao mesmo
tempo, a busca por uma efetiva agregao de valor se intensificou. Estava criado o ambiente propcio
para o florescimento do gerenciamento de empreendimentos no setor. Incipiente at poucos anos,
porm com consistente avano nos ltimos anos.

Principais Dificuldades

Inexistncia da cultura de gerenciamento de empreendimentos.


Mudana de paradigma dos profissionais com relao ao acompanhamento e controle, que
no representa perda ou falta de autonomia e poder.
Implementao do processo de gerenciamento demorada, por envolver empresas estatais ou
governamentais, que devem obedecer a Lei n 8666/93, que trata das normas para as
licitaes pblicas.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


Desafios:

Desenvolver a cultura de gerenciamento de projetos;


Estruturar um processo de gerenciamento de projetos;
Potencializar o uso das melhores prticas corporativas entre os parceiros;
Aumentar a transparncia dos empreendimentos para os stakeholders, especialmente para a
Alta Administrao das empresas;

Criar um ambiente corporativo gil e compatvel com as demandas dos projetos.


Fatores Crticos de Sucesso

Ter o apoio da Alta Administrao das empresas;


Suportar a estratgia das organizaes;
Obter benefcios imediatos para os trabalhos, principalmente com relao a custos e prazos;
Otimizar recursos humanos e financeiros;
Permitir uma gesto dos riscos dos projetos, mapeando-os de forma adequada e global;
Facilitar a tomada de decises, fornecendo informaes e recomendaes sistematizadas.

Dbora Alvarenga Guerra Martins, PMP Gerente de Integrao de Novas Instalaes de Gerao
e Transmisso da Cemig. Engenheira Civil pela Escola de Engenharia da Universidade Federal de
Minas Gerais e Analista de Sistemas pela Companhia de Processamento de Dados do Estado de
Minas Gerais - PRODEMGE, com especializao em Engenharia Econmica pela Fundao Dom
Cabral, MBA Executivo em Finanas pelo IBMEC e especializao em Gesto de Projetos pelo
IETEC.
Gilberto Moura Valle Filho Gerente de Controle e Coordenao de Investimentos e Gesto
Administrativa da rea de novos negcios da Cemig. Engenheiro Civil pela Escola Politcnica da
USP, MSc em Engenharia Civil e Ambiental pela Universidade de Iowa (EUA), participante do curso
Gerenciamento de Projetos da empresa ProjektStyrning AB (Sucia), Especialista em Gesto
Estratgica, na rea de Desenvolvimento Empresarial, pelo Cepead/UFMG, MBA Executivo em
Finanas pelo IBMEC. Membro fundador do PMI-MG, participando de sua Diretoria entre 1999 e
2006.
PARTE E9 METALURGIA E SIDERURGIA
Jusclia Brito e Hilrio da Silva Martins

Participantes
A rea de Negcio Metalurgia e Siderurgia contribuiu com 13 participantes, um ligeiro aumento em
relao pesquisa de 2006 (10). Representou 4% do total de participantes. Estes so originrios, em
sua totalidade, da Iniciativa Privada. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 1
Construo e Montagem 4
Sistemas de Informao 4
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 3
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Total 13

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,91, superior maturidade mdia global (2,66), porm inferior
registrada na pesquisa de 2006, quando obteve 3,34 de maturidade. Os valores mximo, mdio e
mnimo obtidos esto mostrados na tabela seguinte, onde so apresentados tambm os valores para
as categorias Construo e Montagem e Sistemas de Informao, devido significativa importncia
destas neste ramo de negcio. Apesar de ter auferido uma nota menor que na pesquisa de 2006, a
rea de negcio Metalurgia e Siderurgia continua sendo uma referncia quando o assunto o uso de
processos e prticas de gerenciamento de projetos, ficando, inclusive, frente da rea de negcio
Construo.

Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

Categoria Sistemas de Categoria Construo e


Todas as Categorias
Informao Montagem
Mnimo 1,10 1,10 1,26
Mdio 2,66 2,65 2,66
Mximo 5,00 4,90 4,78

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se concluir que
92% dos respondentes encontram-se nos nveis 2 e 3, evidenciando boa utilizao de processos e
tcnicas de gerenciamento de projetos. No nvel 4, Gerenciado, encontram-se 8% dos participantes.
60%
54%
50%
45%
40% 38%
36%

30%

20%
9%
10% 8% 8%
0% 2%
0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Metalurgia e Siderurgia

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Ao serem comparados com a
mdia geral, v-se que o setor em anlise vence em todas as dimenses. Merece destaque as
dimenses Alinhamento Estratgico e Competncia Tcnica.
As empresas desta rea de negcios cada vez mais, vm aplicando tcnicas de gesto da estratgia
(Balance Scorecard, PNQ, metodologias prprias de gesto, etc.), o que contribui significativamente
na disseminao do pensamento sistmico de processos. Do mesmo modo, e por estarem inseridas
num segmento altamente competitivo e globalizado, estas empresas investem em treinamentos e
desenvolvimento de competncias tcnicas dos seus colaboradores. Dessa forma, a capacitao de
pessoas e as melhorias nos processos de gesto tem sido grandes aliados para o aumento da
maturidade em gerenciamento de projetos do setor.
Alm disso, apesar destas organizaes geralmente possurem estrutura funcional ou matricial fraca,
a figura do gerente ou coordenador de projeto vem sendo fortalecida com o crescente uso da
estrutura de projetos para o alcance das metas estratgicas.
Por outro lado, no que tange s competncias comportamentais, h ainda espao para se avanar,
com grandes oportunidades de melhorias, uma vez que so empresas cujo core est voltado para
processos recorrentes e rotina, e o stress vivido pelo negcio permeia pela organizao. Porm,
verifica-se que as empresas deste setor vm tomando diversas iniciativas de modo a promover
mudanas que visam melhorar as relaes comportamentais.

1
48%
Alinhamento Estratgico 37%
27%
Competncia Comportamental 23%
39%
Estrutura Organizacional 33%
48%
Informatizao 41%
46%
Metodologia 39%
55%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Geral Metalurgia e Siderurgia

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
A rea de Negcios Metalurgia & Siderurgia pratica diversas categorias de projetos, conforme
mostrado na tabela 1.
importante destacar a forte presena das categorias Construo e Montagem e Sistemas de
Informao (4 participantes cada uma), sendo estas categorias as mais conhecidas na utilizao de
Gesto de Projetos na rea de Negcios em questo.
A categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios foi representada por 3 participantes e
as categorias Mudanas Organizacionais e de Negcios e Pesquisa e Desenvolvimento apareceram
com 1 participante cada. Apesar da pequena participao, percebe-se uma preocupao existente
com a consolidao dos mtodos e ferramentas de gerenciamento de projetos em categorias
diferentes daquelas comumente conhecidas na rea de Negcios Metalurgia e Siderurgia.
De uma forma geral, a pesquisa de 2008 apresentou uma maior amplitude entre o ponto mnimo e
mximo, o que gerou uma queda na mdia geral de maturidade da rea de Metalurgia e Siderurgia.
Isso demonstra tambm a participao de um grupo mais heterogneo no que se refere ao nvel de
implantao das prticas de Gerenciamento de Projetos. Apesar do resultado mdio na rea ter sido
menor em 2008 quando comparado ao resultado de 2006, ele ainda foi maior que a mdia geral da
pesquisa. Desta forma, percebe-se que a rea possui vrias prticas j consolidadas, principalmente
aquelas ligadas s Dimenses de Competncia Tcnica, Alinhamento Estratgico e Informatizao,
alm de a maioria dos participantes (62%) estarem concentrados nos nveis de maturidade 3 e 4.
Estes resultados positivos podem ser explicados pela prpria caracterstica dos projetos existentes na
rea de Metalurgia e Siderurgia, sendo, em sua maioria, projetos que envolvem altos valores
monetrios, principalmente expanses e/ ou grandes reformas, alm da implantao e/ ou melhorias
em sistemas de informao. Sendo assim, os projetos realizados por essa rea de Negcios esto
fortemente ligados implementao das estratgias das organizaes, que, em 2008, estavam
inseridas em um mercado de ampla expanso e com forte concorrncia (esta ltima tendendo a ser
ainda maior a partir de 2009, em funo da crise econmica instalada).
A partir deste cenrio de forte ligao dos projetos com a estratgia das organizaes, percebe-se
um reconhecimento cada vez maior da importncia das prticas de gesto de projetos para a
transformao destas estratgias em resultados efetivos. Afinal, um novo projeto industrial no pode
ser implementado sem um gerenciamento adequado. No entanto, possvel observar que, ainda h
pontos importantes a melhorar, como aqueles ligados Competncia Comportamental e tambm
Estrutura Organizacional.
Alm disso, nas ltimas trs dcadas este setor vem investindo fortemente em melhorias de
processo, automao e desenvolvimento de novos produtos e tecnologia, face grande
competitividade neste setor to globalizado. Este movimento alargou a malha de relacionamentos
entre fornecedores e prestadores de servio, trazendo para o ambiente industrial novos
aprendizados e requerimentos de gesto e gerenciamento; contribuindo muito para o ambiente de
projetos.

Principais Dificuldades
Dentre as principais dificuldades que podem gerar conseqncias negativas para as indstrias da
rea de Negcios Metalurgia e Siderurgia no que tange ao Gerenciamento dos Projetos, destacam-
se:

Dificuldades no cumprimento dos prazos de entrega e dos custos orados para os projetos, o
que muito prejudicial, j que estes, normalmente envolvem grandes valores de
investimentos e esto vinculados estratgia de crescimento das organizaes;

Dificuldades na entrega do escopo do projeto, especialmente nos projetos da categoria de


Sistemas de Informao, em funo das mudanas solicitadas pelos clientes ao longo do
projeto;

Dificuldades na implantao de mtodos de gerenciamento de projetos de forma padronizada.


Isto pode ser explicado pelo fato de parte dos gerentes de projeto serem originrios das reas
produtivas das organizaes e estarem habituados a lidar com problemas de rotina o que
pode gerar certas dificuldades na utilizao de prticas adotadas no Gerenciamento de
Projetos.

Sobrecarga dos gerentes de projetos e dificuldade na gesto de recursos. Em sua maioria, as


equipes de projetos so na verdade equipes de mltiplos projetos, tendo que gerenciar a
complexidade de projetos simultneos e compartilhamento de recursos. Muitas vezes os
prprios recursos externos (contratados) esto alocados em mais de um projeto, face
especificidade exigida pelo setor. Sem dvida isto tem sido um dilema, no somente para o
setor, mais tambm em outros setores da indstria.
Dificuldades na avaliao dos projetos encerrados, tanto em termos de problemas ocorridos
(lies aprendidas), quanto em relao ao desempenho do projeto e tambm das entregas do
gerente e da equipe do projeto. Em vrios casos, no h parmetros previamente definidos
para estas avaliaes.
Estas ocorrncias se repetem em vrios projetos dentro das mesmas organizaes e podem estar
ligadas falta de anlises sistemticas dos pontos de ateno dos projetos j concludos, tais como
os relatrios de Lies Aprendidas, e tambm do estabelecimento de aes para o crescimento do
gerenciamento de projetos e, consequentemente, da maturidade nesta rea de Negcios.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


O cenrio que se desenha para esta rea de Negcios de incertezas, j que, aps cinco anos de
crescimento, a produo mundial de ao bruto de 2008 foi 1,2% inferior quela registrada em 2007
(dados divulgados pela World Steel Association).
No ltimo trimestre de 2008, em funo da crise econmica mundial, os nveis de produo caram
consideravelmente e o que se percebe uma mudana de foco das indstrias, principalmente para o
aumento da eficincia das plantas j instaladas e a consequente reduo dos custos de produo. A
partir desta mudana de foco ser necessrio trabalhar com maior eficcia na gesto dos projetos,
reavaliando prioridades e evitando o retrabalho, de forma a garantir um maior ndice de sucessos e
tambm a aplicao mais eficiente dos recursos disponibilizados.
Para que resultados melhores possam ser alcanados, tornam-se necessrias anlises crticas do
Processo\de Gerenciamento de Projetos (girando o ciclo PDCA) para que as prticas se tornem
perenes e tenham melhorias contnuas. A partir dessa anlise, baseada, principalmente nos
problemas/ dificuldades j enfrentados nos projetos encerrados e nas boas prticas existentes, pode-
se estabelecer planos de aes para garantir a continuidade e a melhoria das prticas. Alm disso,
importante estabelecer critrios para medir os resultados atravs de indicadores de desempenho dos
projetos e tambm dos gerentes e das equipes dos projetos, havendo, inclusive, reconhecimento
pelas metas alcanadas.
Outro fator crtico de sucesso o forte acompanhamento dos projetos pela Liderana das
organizaes. Alm disso, h necessidade de melhoria dos relacionamentos humanos (liderana,
negociao, conflitos, motivao, etc.) e o incentivo a treinamentos e certificaes como formas de se
desenvolver e estabelecer uma cultura de Gesto de Projetos.
Um grande passo, sem dvida, que as equipes de projetos deste setor tero que dar ser aplicar as
tcnicas e prticas de gerenciamento de Portflio e Programas. Os avanos alcanados nas
Dimenses de alinhamento estratgico, informatizao e metodologias oferecem condies para o
inicio dessas prticas o setor. Este passo poder contribuir para o melhor desenvolvimento das
prticas de gerenciamento dos projetos; bem como encaminhar solues no dilema de mltiplos
projetos simultneos versus compartilhamento de recursos.
Especialmente para os projetos da categoria Sistemas de Informao, necessrio que se
estabeleam ferramentas eficazes para a Gesto de Mudanas.
Em sntese, na rea de Metalurgia e Siderurgia pode-se dizer que existem algumas organizaes
com resultados muito positivos. No entanto, outras organizaes ainda no perceberam a importncia
da utilizao de mtodos e prticas estruturadas para a gesto de seus projetos e programas, muitas
vezes, por no perceberem como isso pode contribuir para o alcance de suas metas estratgicas.
Indiferentemente do nvel de maturidade destas organizaes, aes de consolidao e melhoria do
Gerenciamento dos Projetos so necessrias, em maior ou menor escala.

Hilrio S. Martins Consultor no PMO-SP na rea de Engenharia da Gerdau Longos, Engenheiro


Civil, MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV-RJ) e ps-graduado em Engenharia Econmica e
Administrao Industrial (UFRJ).

Jusclia Souza de Brito Analista Snior de Tecnologia de Gesto na Gerdau Aominas e foi
consultora do INDG. Graduada em Administrao pela UFSJ (Universidade Federal de So Joo Del
Rei) com MBA em Gerncia de Projetos pela Fundao Getulio Vargas
PARTE E10 PETRLEO, LEO E GS
Armando G. Almeida e Peter Berndt de Souza Mello

Participantes
A rea de Negcio Petrleo, leo e Gs contribuiu com 9 participantes, um ligeiro acrscimo em
relao pesquisa de 2006 (7). Representou 3% do total de respondentes. Os respondentes so
originrios da Iniciativa Privada (4) e da Adm. Indireta do Governo (5). Nesta rea so praticadas as
seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos


Categoria Total de Participantes
Construo e Montagem 5
Sistemas de Informao 2
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 1
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Total 9

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 3,11, superior maturidade mdia global (2,66) e pesquisa de
2006, quando obteve 2,63 de maturidade. Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos esto
mostrados na tabela seguinte, onde tambm so apresentados os valores para a Categoria de
Construo e Montagem e Sistemas de Informao, devido significativa importncia destas neste
ramo de negcio.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima
Categoria Sistemas de Categoria Construo e
Todas as Categorias
Informao Montagem
Mnimo 1,10 1,10 1,26
Mdio 2,66 2,65 2,66
Mximo 5,00 4,90 4,78

Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da
Iniciativa Privada e da Adm. Indireta do Governo. Observam-se notas mdias e mximas maiores na
nas empresas da Iniciativa Privada, inclusive com nota mxima no nvel 4 - Gerenciado.

Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao

Iniciativa Privada Adm. Indireta do Governo


Mnimo 1,70 2,54
Mdio 3,17 3,06
Mximo 4,41 3,91
Na figura 1 possvel perceber na distribuio da maturidade que para os nveis 3 - Padronizado - e
4 - Gerenciado - o segmento de Petrleo, leo e Gs tem valores expressivamente superiores a
media geral (78% nos nveis 3 e 4 contra 46% dos demais), evidenciando boa utilizao de processos
e tcnicas de gerenciamento de projetos.

60% 56%

50%
45%
40%
36%

30%
22% 22%
20%
9%
10% 8%
0% 2%
0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Petrleo, leo e Gs

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Ao se comparar com a mdia
geral, v-se que o setor em anlise est bem frente no assunto gesto de projetos. Merecem
destaque as dimenses Alinhamento Estratgico, Competncia Tcnica e Informatizao, que
obtiveram boa aderncia. A questo comportamental necessita ainda ser desenvolvida. Trata-se de
empresas de grande relevncia no cenrio econmico e de infra-estrutura para o pas.

56%
Alinhamento Estratgico 37%
31%
Competncia Comportamental 23%
45%
Estrutura Organizacional 33%
58%
Informatizao 41%
49%
Metodologia 39%
60%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Geral Petrleo, leo e Gs

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.


O Cenrio
Alm de j se configurar como um segmento da indstria com projetos de elevados investimentos, o
cenrio futuro, na rea de petrleo aponta para um crescimento mais acentuado desta atividade, no
Brasil, tendo em vista os recentes resultados de descobertas de petrleo no Pr-Sal na Bacia de
Santos, que, considerada a magnitude dos volumes descobertos, demandar uma quantidade
representativa de projetos de produo de petrleo, a serem desenvolvidos e implantados nos
prximos anos.
Alm dos projetos de produo de petrleo, este segmento, conta ainda com a previso da
implantao de diversos projetos de novas refinarias e complexo petroqumico.
Um exemplo da magnitude do que representar este segmento em termos de projetos de
investimento a serem desenvolvidos e implantados nos prximos, foi o anncio recente do Plano de
Negcios da Petrobras apontando para um investimento no perodo 2009-2013 de US$ 174 bilhes.

Principais Dificuldades
Mesmo mostrando bom grau de maturidade no gerenciamento de projetos, os resultados dos
projetos, em relao as suas previses, feitas na fase de planejamento, ainda deixam muito a
desejar, estando de forma geral, o realizado muito aqum do previsto, principalmente no que tange
aos custos e prazos.
Ainda h uma lacuna, entre o aprimoramento no planejamento dos projetos, com a utilizao de boas
prticas, boas ferramentas e sistemas, o que reflete sobremaneira no grau de maturidade de
Gerenciamento de Projetos, ora medido. Isto, portanto fato, h um grande desenvolvimento e
melhoria no planejamento. Porm quando se parte para a implantao, principalmente no quesito de
Construo & Montagem, os resultados continuam aqum, mostrando que algo ainda est faltando
para refletir todo o esforo que se faz no planejamento nos resultados finais dos projetos.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso


O desafio continua sendo a realizao de um bom planejamento, mas que seja fortemente executado
durante a implantao do projeto, com disciplina. Apontamos Custo e Prazo (estes so fatores
crticos para o sucesso dos projetos) como os pontos que devem ser gerenciados de forma intensa,
para se buscar o cumprimento daquilo que foi previsto no planejamento do projeto, sem
desconsiderar a importncia de se trabalhar o gerenciamento de riscos de forma pr-ativa.

Armando Gonalves de Almeida gerente geral de Desenvolvimento da Produo da rea de


Explorao & Produo da Petrobras. Graduado em Engenharia Mecnica pela UFRJ, e Mestre em
Engenharia de Petrleo pela UFOP/MG.
Peter Mello consultor e Gerente de Portflios e Projetos com experincia nos mais diversos
segmentos (TI, Telecom, Petrleo & Gs); palestrante internacional e educador. Tem trabalhos
publicados em diversos seminrios incluindo: PMI Global (2007/Mxico, 2008/Austrlia, 2008/Brasil),
PMI College of Scheduling (Chicago), entre outros. certificado PMI-SP e PMP pelo Project
Management Institute, com participao ativa em iniciativas deste instituto, como o padro em
Gerenciamento de Riscos e como representante latino-americano para o Portflio Role Delineation
Study Group, promovido pelo PMI em 2007, em So Francisco (EUA). diretor da X25 Treinamento e
Consultoria, empresa filiada a Spider Management Technologies (Rssia).
PARTE E11 SADE
Mirza Quinto Utsch e Luiz Carlos Nogueira

Participantes
A rea de Negcio Sade contribuiu com 28 participantes, um aumento expressivo em relao
pesquisa de 2006 (5). Representou 9% do total de respondentes. Os participantes so originrios da
Iniciativa Privada (7), Adm. Indireta do Governo (3) e Terceiro Setor (18). Nesta rea so praticadas
as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 14
Construo e Montagem 1
Sistemas de Informao 6
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 3
Pesquisa e Desenvolvimento 2
Outras Categorias 3
Total 28

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,45, inferior maturidade mdia global (2,66). Os valores
mximo, mdio e mnimo obtidos esto mostrados na tabela seguinte, onde tambm so
apresentados os valores para a Categoria de Mudanas Organizacionais e de Negcios e Sistemas
de Informao, devido significativa importncia neste ramo de negcio.

Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

Categoria Mudanas
Categoria Sistemas de
Todas as Categorias Organizacionais e de
Informao
Negcios
Mnimo 1,10 1,10 1,29
Mdio 2,66 2,65 2,74
Mximo 5,00 4,90 5,00

Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar esta rea de negcio entre empresas da
Iniciativa Privada e do Terceiro Setor. Podemos observar que as organizaes do Terceiro Setor
obtiveram notas maiores, ainda que ligeiramente.
Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao

Iniciativa Privada Terceiro Setor


Mnimo 1,35 1,65
Mdio 2,30 2,58
Mximo 3,16 3,40

A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 1. Pode-se concluir que 93%
dos respondentes encontram-se nos nveis 2 e 3, evidenciando alguma utilizao de processos e
tcnicas de gerenciamento de projetos. No entanto, 64% dos participantes encontram-se no nvel 2,
Conhecido. Foi uma agradvel surpresa o aumento expressivo do nmero de participantes na
pesquisa de 2008.

70%
64%
60%

50%
45%
40% 36%
29%
30%

20%
9% 7% 8%
10%
2%
0% 0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Sade

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Quando comparados com a
mdia geral, v-se que o setor em anlise ainda no est maduro em relao ao gerenciamento de
projetos. A questo comportamental obteve aderncia de 12%, mostrando que os profissionais que
atuam no setor ainda no esto suficientemente preparados e qualificados para utilizarem as prticas
e processos da gerncia de projetos.
30%
Alinhamento Estratgico
12%
Competncia Comportamental 23%
27%
Estrutura Organizacional
31%
Informatizao 41%
36%
Metodologia
42%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Geral Sade

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
Os projetos tem sua participao na Sade, a partir do momento que os resultados de Sade so
identificados, medidos e acompanhados. Os resultados de Sade esto relacionados ao viver mais e
melhor do cidado (de acordo com os padres de expectativa de vida) e existem indicadores que
medem a morbimortalidade de uma populao.
Sendo estes indicadores medidos, para uma determinada populao (de um Municpio, Estado ou
Pas), permitem a comparao dos seus resultados com todos os pases do mundo, podendo buscar
com isto parmetros e aes de sucesso desenvolvidas em outras localidades, com foco na carga de
doenas levantadas de cada populao.
Dentro de algumas organizaes governamentais, os recursos so direcionados por programas
desenvolvidos ou em desenvolvimento, que tem como base as principais causas de doenas de cada
populao e definidos os projetos a serem trabalhados. Por exemplo, para a taxa de mortalidade
infantil de uma determinada populao, so identificadas as principais causas. Supondo que estas
causas esto relacionadas melhoria da ateno bsica. Existem inmeras aes de atendimento
das gestantes e dos filhos nos primeiros dias de vida, para prevenir e evitar a mortalidade. Estas
aes buscam minimizar estas causas, mesmo que pontualmente, e estas podem ou no estar
inseridas em um programa, com responsabilidade e recursos definidos. As aes podem estar sendo
executadas, mas no esto sendo devidamente acompanhadas e inseridas em um contexto de
projeto.
De um modo geral, a evoluo do gerenciamento de projetos est comeando, para as organizaes
que j tem definido quais os resultados de sade devem ser alcanados e quais projetos propiciam
estes resultados.
Esto sendo identificados os projetos, padronizados os processos e comeando a visualizar a
necessidade do gerenciamento por projetos dentro destas instituies, principalmente pela verificao
dos resultados dos programas, que muitas das vezes, no conseguem realizar as aes planejadas
com o recurso disponvel. Alguns gestores demonstram interesse em participar de treinamentos
relacionados ao assunto. A Figura 1 apresenta claramente esta situao, com 64% dos respondentes
no nvel 2, e 29% no nvel 3.
Principais Dificuldades
A maturidade do setor apresenta-se abaixo da mdia global. Os setores ligados Sade identificam e
definem aes, mas no fazem, em sua maioria, um acompanhamento que propicie obter os
resultados. O SUS - Sistema nico de Sade - um dos maiores sistemas pblicos de sade do
mundo, sendo o nico a garantir, em tese, assistncia integral e totalmente gratuita para a totalidade
da populao do Brasil. Portanto a definio dos projetos de sade pblica e a gesto dos resultados
alavancam positivamente a sade da populao.
Um fator importante e j detectado que os recursos existem, as aes esto sendo realizadas, mas,
falta um sistema formalizado com responsabilizao dos gestores pelos resultados alcanados.
Soma-se a este fato, que as altas administraes so muito afetadas pelos fatores polticos e se
alternam, impedindo-os de institucionalizar a gesto de projetos dentro das organizaes. Alm da
no existncia de colaboradores plenamente capacitados para implementar a gesto de projetos e a
fragilidade dos sistemas de informao.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso

Para que o gerenciamento de projetos tenha sucesso so necessrios:


Liderana da alta administrao visualizando a gesto de projetos dentro da estratgia de
alcance de resultados de Sade e fazendo com que ela realmente acontea;
Seleo correta dos projetos que tem impacto nos resultados de Sade e que estejam
alinhados com as estratgias da instituio;

Criao do escritrio de projetos e sua identidade reconhecida pela organizao;


Capacitao de gestores permanentemente e reconhecimento destes gestores na instituio;
Definio de ferramentas para integrao e consolidao das informaes;
Definio das atividades de rotina e atividades de projeto com equipes treinadas e
capacitadas.

Minimizao da influncia poltica na continuidade dos projetos a despeito das mudanas


peridicas de pessoas na alta administrao em servios pblicos.

Luiz Carlos Lima Nogueira consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Medicina pela UFMG e especialista em Gesto de Sade pela PUC-MG.
Mirza Quinto Utsch consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduada em Engenharia Metalrgica pela UFMG e ps-graduada em Segurana e Medicina do
Trabalho pela UFMG e MBA em Gesto/Marketing pela ESPM.

1
PARTE E12 TECNOLOGIA DA INFORMAO
Marcus Vincius Gonalves Marques e Marcos Arantes

Participantes
A rea de Negcio Tecnologia da Informao contribuiu com 56 participantes, sendo a rea de
maior presena nesta pesquisa. Representou, ainda, 18% do total de respondentes. Em comparao
com a pesquisa de 2006, registrou-se uma queda no nmero de participantes, pois naquela ocasio
80 empresas responderam. Os participantes so originrios, em sua maioria, da Iniciativa Privada
(42), mas h respondentes da Adm. Direta do Governo (3), Adm. Indireta do Governo (8) e Terceiro
Setor (3). Na rea de Tecnologia da Informao so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 6
Sistemas de Informao 45
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios 3
Pesquisa e Desenvolvimento 1
Outras Categorias 1
Total 56

Maturidade
A maturidade mdia da rea de Tecnologia da Informao foi 2,79, superior maturidade mdia
global (2,66) e nota obtida na pesquisa de 2006 (2,53). Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos
esto demonstrados na tabela seguinte, onde tambm so apresentados os valores para a Categoria
Sistemas de Informao (Software) o ponto forte da pesquisa - considerando sua significativa
participao nesta rea de negcio. Em 2006, os valores mximo, mdio e mnimo obtidos foram
baixos, estacionados no nvel 2, o que apresenta significativa diferena em 2008. Pode-se concluir
ento que o setor adotou processos e rituais de gerenciamento de projetos, ficando evidente a
possibilidade de uma grande evoluo. Certamente em funo da vasta experincia prtica que
permite aos executivos da Tecnologia da Informao executar sistemas com xito, utilizando
principalmente da informalidade.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima
Categoria Sistemas de
Todas as Categorias
Informao
Mnimo 1,10 1,10
Mdio 2,66 2,65
Mximo 5,00 4,90

Os dados obtidos em 2008 permitiram tambm comparar esse ramo de negcio entre empresas da
Iniciativa Privada, da Administrao Direta e Indireta do Governo e do Terceiro Setor. Observa-se
notas semelhantes nas empresas da Administrao Direta e do Terceiro Setor e a existncia de nota
mxima na Iniciativa Privada, o que comprova um contnuo processo de melhoria no uso das tcnicas
de gerenciamento de projetos.
Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima por tipo de organizao

Adm. Direta Adm. Indireta


Iniciativa Privada Terceiro Setor
Governo Governo
Mnimo 1,10 1,64 2,50 2,33
Mdio 2,83 2,32 2,85 2,63
Mximo 5,00 3,21 3,33 3,20

De acordo com as distribuies da maturidade entre os nveis apresentadas na Figura 1, conclui-se


que 82% dos respondentes encontram-se nos nveis 2 e 3, evidenciando a utilizao de processos e
tcnicas de gerenciamento de projetos. Ainda registra-se 13% dos respondentes nos nveis 4 e 5,
uma surpresa, que ratifica a evoluo do setor no assunto.

50%
45% 43%
39%
40% 36%

30%

20%

10% 9% 8% 9%

2% 4%

0%
1 2 3 4 5

Geral Tecnologia da Informao (Hardware & Software)

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Ao comparar os valores mdios para as dimenses, demonstrados na Figura 2, com a mdia geral,
percebe-se que o setor em anlise est melhor no que se refere a gerenciamento de projetos, em
todas as dimenses. A questo comportamental, entretanto, teve desempenho baixo, mostrando que
as relaes humanas e de atitudes dos profissionais ainda necessitam de aprimoramento.

38%
Alinhamento Estratgico 3
7%
28%
Competncia Comportamental 23%
35%
Estrutura Organizacional 3
3%
47%
Informatizao 41%
44%
Metodologia 39%
53%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%


Geral Tecnologia da Informao (Hardware & Software)

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.


O Cenrio
Conforme apresentado na Tabela 1, a rea de Tecnologia da Informao pratica vrias categorias de
projetos. A grande parte da amostra respondente (80%) relativa rea de sistemas de informao.
O gerenciamento de projetos uma prtica habitual das empresas de TI, pois a grande parte do
trabalho executado neste tipo de organizao temporria. Conceitualmente, os profissionais desta
rea tm um grande diferencial competitivo para o gerenciamento de projetos, pois possuem extrema
facilidade para a manipulao de ferramentas que do suporte ao gerenciamento de projetos, alm
de possurem uma formao tcnica e conceitual compatvel com as disciplinas do gerenciamento de
projetos.
Observa-se que com o passar dos anos, principalmente nesta dcada, a informalidade do
gerenciamento dos projetos de TI tem diminudo. Cada vez mais as empresas que no se organizam
e no gerenciam bem seu trabalho perdem espao no mercado e so engolidas por empresas
maiores. Isto tem levado a um crescimento do nvel de maturidade da rea, conforme observado na
pesquisa atual.

Principais Dificuldades
Dentre as principais dificuldades enfrentadas na rea de Tecnologia da Informao, podemos citar a
dificuldade para a implantao inicial de metodologia de gerenciamento de projetos, a dificuldade no
processo de reteno de conhecimentos e lies aprendidas nos projetos e a persistncia de alguma
informalidade na gesto dos processos.
A escolha e a implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos um fator crtico de
sucesso para as empresas de Tecnologia da Informao. Sabidamente, a implantao de um
processo requer mapeamento do cenrio atual, levantamento de dados histricos, anlise de
fenmenos, definio de um modelo simples, implantao de um piloto, melhorias e disseminao de
conhecimentos. Somente aps todo este perodo de adaptao, implantao, melhoria e medio do
processo, que devemos partir para a implantao de um sistema complexo de informtica. As
empresas de Tecnologia da Informao tendem a pular etapas do processo, por entenderem que o
software complexo e otimizado um item fundamental para a implementao do mtodo. Com isso,
importantes passos do aprendizado podem ser esquecidos, e o mtodo pode cair em desuso ou ficar
muito burocrtico, comprometendo a evoluo na escala de maturidade da empresa.
Por ser um mercado muito dinmico e com alta demanda de profissionais, as empresas geralmente
apresentam um turnover de colaboradores muito alto. Sabemos que a essncia do conhecimento de
regras de negcio e de boas prticas na gesto de projetos est nos recursos humanos alocados. A
constante mudana de profissionais prejudica muito a reteno de melhores prticas utilizadas pela
rea de Tecnologia da Informao em seus projetos, impactando no desenvolvimento de projetos
semelhantes no futuro. Pelo dinamismo e prazos apertados para desenvolvimento de projetos, nem
sempre possvel coletar as lies aprendidas durante a execuo dos projetos.
Ainda que a maioria das empresas de Tecnologia de Informao esteja se adaptando aos modelos
(1) (2)
como o CMMI e MPS.BR , ambos muito utilizados para padronizar processos, ainda h uma
informalidade para gerenciamento de projetos no setor, principalmente nas fbricas de software. A
necessidade de produo de softwares complexos com prazos de entrega curtssimos contribui para
um elevado ndice de insucesso nos projetos. Os critrios de sucesso bsicos do gerenciamento de
projetos, segundo definio da ABGP so: atendimento ao escopo, dentro do custo, dentro do prazo
e com a qualidade desejada. A maioria das empresas que desenvolve software sem o planejamento
adequado, seja por falta de organizao interna ou por imposies de datas dos clientes, dificilmente
consegue completar um projeto dentro dos critrios listados. Isto gera um retrabalho significativo ps-
implantao, para as manutenes corretivas. Devemos ressaltar que o bom gerenciamento de
projetos de desenvolvimento de software uma rdua tarefa, pois possuem alta incerteza de escopo
e de tecnologia.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso
De acordo com a figura 2, quando comparado ao resultado de 2006, houve uma evoluo em quase
todas as dimenses (com a exceo de conhecimentos). Porm, apesar da evoluo, o maior desafio
da rea de TI, continua sendo o de manter os projetos da rea alinhados ao negcio da organizao.
bastante comum, em organizaes em que o foco no tecnologia da informao, haver a
confuso gerada a respeito da funo da rea de TI. Em funo disso, o envolvimento da alta
administrao um fator crtico para que os projetos de TI possam ser viabilizados de acordo com as
diretrizes definidas para a organizao. O distanciamento acaba criando projetos internos da rea
dissociados s definies da alta administrao, gerando um portflio de projetos de TI, no
estratgicos para a organizao.
(1) De acordo com a Wikipdia, no verbete sobre o CMMI (http://pt.wikipedia.org/wiki/CMMI)
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) um modelo de referncia que contm prticas
(Genricas ou Especficas) necessrias maturidade em disciplinas especficas (Systems
Engineering (SE), Software Engineering (SW), Integrated Product and Process Development (IPPD),
Supplier Sourcing (SS)). Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade
Carnegie Mellon, o CMMI uma evoluo do CMM e procura estabelecer um modelo nico para o
processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas.
(2) De acordo com a Wikipdia, no verbete sobre o MPS.BR
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro)
O MPS.BR ou Melhoria de Processos do Software Brasileiro, simultaneamente um movimento para
a melhoria e um modelo de qualidade de processo voltada para a realidade do mercado de pequenas
e mdias empresas de desenvolvimento de software no Brasil. Ele baseado no CMMI, nas normas
ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504 e na realidade do mercado brasileiro. No Brasil, uma das principais
vantagens do modelo seu custo reduzido de certificao em relao s normas estrangeiras, sendo
ideal para micro, pequenas e mdias empresas.

Marcos Jos Arantes Nogueira scio-diretor da Scode Servios Ltda., Diretor Operacional da M.I.
Montreal Informtica Ltda., participa da Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes
Sucesu-MG como Vice presidente Administrativo e Financeiro seis binios consecutivos. Formao
Matemtica.
Marcus Vinicius Gonalves Marques, PMP, IPMA-D graduado em sistemas de informao em
2001, aperfeioamento em Gerenciamento de Projetos em 2005 e Gesto de Negcios em 2006,
ambos pelo IETEC. Certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI, IPMA-D pela
IPMA, e como MOUS, MCAD e MCDBA pela Microsoft. Tem atuado como consultor de Gesto de
Projetos h 8 anos. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
PARTE E13 TELECOMUNICAES
Luiz Gustavo Santos e Agnes Bess

Participantes
A rea de Negcio Telecomunicaes contribuiu com 15 participantes, exatamente a metade da
pesquisa de 2006. Representou, ainda, 5% do total de respondentes. Os participantes so todos
originrios da Iniciativa Privada. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:

Tabela 1 - Categoria de Projetos

Categoria Total de Participantes


Mudanas Organizacionais e de Negcios 4
Sistema de Comunicaes (Imagem, Voz e Dados) 3
Construo e Montagem 1
Sistemas de Informao 3
Desenvolvimento de Novos Produtos ou Servios 3
Outras Categorias 1
Total 15

Maturidade
A maturidade mdia desta rea foi 2,47, inferior maturidade mdia global (2,66), porm superior
nota obtida na pesquisa de 2006 (2,26). Os valores mximo, mdio e mnimo observados esto
mostrados na tabela seguinte, onde tambm so apresentados os valores para a Categoria Sistemas
de Informao (Software) e Mudanas Organizacionais e de Negcios, visto sua significativa
participao nesta rea de Negcio.
Tabela 2 Maturidades mnima, mdia e mxima

Categoria Mudanas Categoria Sistemas de


Todas as Categorias
Organizacionais e de Negcios Informao
Mnimo 1,10 1,29 1,10
Mdio 2,66 2,74 2,65
Mximo 5,00 5,00 4,90

As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se concluir que
80% dos respondentes encontram-se nos nveis 1 e 2, evidenciando pouca utilizao de processos e
tcnicas de gerenciamento de projetos. A surpresa agradvel foi a presena de 20% dos participantes
no nvel 4, comprovando maior capacitao de profissionais nas empresas deste ramo de negcio em
utilizar metodologia estruturada de gerenciamento de projetos.
70% 67%

60%

50% 45%
40% 36%

30%
20%
20%
13%
10% 9% 8%
0% 2%
0%
0%
1 2 3 4 5

Geral Telecomunicaes

Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.

Dimenses
Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Quando se compara com a
mdia geral, percebe-se que o setor em anlise est inferior em todas as dimenses quanto ao
gerenciamento de projetos.

32%
Alinhamento Estratgico
23%
Competncia Comportamental 23%
33%
Estrutura Organizacional
35%
Informatizao 41%
36%
Metodologia
41%
Competncia Tcnica & Contextual 47%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Geral Telecomunicaes

Figura 2 - Aderncia s Dimenses.

O Cenrio
A rea de negcios Telecomunicaes pratica diversas categorias de projetos, conforme mostrado na
Tabela 1.
O ambiente de negcio deste setor particularmente competitivo. A disputa pelo cliente
extremamente acirrada e a base tecnolgica evolui com grande rapidez. Neste cenrio, o sucesso e
progresso das organizaes do setor, cada vez mais, esto relacionados com a capacidade das
mesmas de dar respostas eficazes e geis s questes do ambiente (poltico, legal, regulatrio, etc.)
e organizacionais o que se traduz em diversos projetos de desenvolvimento de produtos, aumento de
capacidade, lanamento de novas ofertas, fuses e aquisies, atualizao tecnolgica, melhoria de
processo e polticas, etc.
Uma tendncia crescente nos ltimos anos o desenvolvimento de compostos mercadolgicos que
incorporam vrias solues como as de voz, imagem e dados para que as empresas sejam
percebidas como organizaes de servio e no apenas operadoras. So comuns as ofertas que
mesclam acesso a internet com telefonia fixa e mvel, TV por assinatura e at venda por carto de
crdito com o intuito de fidelizar o cliente.
Outra caracterstica importante do setor a presena da ANATEL como agente regulador. Para que
as operadoras mantenham a concesso do servio de telecomunicao precisam cumprir uma srie
de regulamentos emitidos pela agncia citada. Alguns exemplos recentes envolvem: converso da
conta telefnica de pulso para minuto, disponibilizao da portabilidade numrica, adequao da
forma de atuao dos call centers, desenvolvimento de ofertas de baixo preo para os segmentos
da populao com menor renda, etc.
Todos estes fatores levam necessidade de constante inovao e a grandes investimentos em
marketing e tecnologia. Novas solues so lanadas com freqncia as quais, em sua maioria, so
viabilizadas por projetos de fuso, aquisio e grande integrao tecnolgica e de processos de
negcio. Neste sentido, o prazo e qualidade dos projetos so os elementos que merecem maior
ateno.

Principais Dificuldades
As principais dificuldades da rea de Telecomunicaes que, eventualmente, podem
acarretar baixa competitividade no mercado e prejuzos so:

Grande complexidade e dependncia de integrao tecnolgica;


Entrada em novos negcios como os de contedo, crdito e TV por assinatura;
Integrao de vrios negcios e obteno de sinergia entre os mesmos (convergncia);
Mudanas constantes no cenrio competitivo e regulatrio;
Dependncia de fornecedores externos;
Intensa competio do setor demanda velocidade no desenvolvimento de novos produtos e
ofertas.

Desafios e Fatores Crticos de Sucesso

Para que um projeto no setor de telecomunicaes seja bem sucedido, preciso reunir vrios
fatores:

Patrocnio forte;
Liderana presente;
Metodologia flexvel;
Integrao de diversas reas internas;
Relacionamento adequado com a comunidade, fornecedores e rgo regulador;
Reduo do ciclo de vida e do tempo de desenvolvimento dos produtos e servios.
importante ser o primeiro no mercado;

Flexibilidade nos servios e produtos;


Clareza sobre a capacidade de implantao de projetos visto que a maioria das organizaes
do setor trabalha em um ambiente multiprojeto.

Agnes Bess Amaral, graduada em Administrao e Engenharia Eletrnica, MBA em Gesto de


Projetos pela FGV, da equipe do Escritrio de Projetos Corporativo na Diretoria de Gesto e
Qualidade da Oi.
Luiz Gustavo Santos, PMP, consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia Civil pela UFMG e Mestre em Engenharia pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo (POLI-USP). Especialista em Marketing pela FGV e em Gesto
Estratgica de Negcios pelo CEPEAD-UFMG. Diretor de certificaes da ABGP-BH entre 2007-2008
tendo vrios artigos publicados em congressos e peridicos.
PARTE F ANEXOS
ANEXO 1 CORPO DE VOLUNTRIOS

Agnes Bess Amaral, graduada em Administrao e Engenharia Eletrnica, MBA em Gesto de


Projetos pela FGV, da equipe do Escritrio de Projetos Corporativo na Diretoria de Gesto e
Qualidade da Oi.
Ana Saut graduada em Engenharia e gerente do Escritrio Corporativo de Projetos da Sadia.
Andr B. Barcaui Consultor Snior com mais de 17 anos atuando na rea de gerncia de projetos.
Doutorando em Administrao pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) na Argentina, Mestre
em Sistemas de Gesto pela UFF-RJ e formado em Informtica pela PUC-RJ. Foi Project Office
Manager da Hewlett-Packard Consulting responsvel pela regio Latino-Americana e Gerente de
Programa e Servios na IBM. membro-fundador do PMI Chapter Rio, onde concluiu sua certificao
PMP em 1999, e professor de diversos MBAs e coordenador do MBA em Gerncia de Projetos da
FGV/RJ. tambm certificado Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute. Desenvolve projetos
de consultoria e treinamento na rea de gerncia de projetos e atua como personal coach para
gerncias de nvel mdio, de projeto e executiva. Autor do livro Gerente tambm Gente: um
romance sobre gerncia de Projetos pela editora Brasport e co-autor de Gerenciamento de Tempo
em Projetos pela editora FGV Management
Andriele Ribeiro, PMP, consultor e professor em Gerenciamento de Projetos, implementador e
avaliador do modelo de maturidade MPS.BR. Graduado em Cincia da Computao e Mestre em
Administrao de Empresas pela UFMG. Foi tambm membro da diretoria do PMI-MG em 2006.
Antnio Andrade dias Diretor de Projetos na USCP/Portugal e Presidente da Associao
Portuguesa de Gesto de Projetos. MBA pela ISF/USA e Ps Graduado em Gesto de Projetos pela
Universidade de Bremen/Alemanha.
Armando Gonalves de Almeida gerente geral de Desenvolvimento da Produo da rea de
Explorao & Produo da Petrobras. Graduado em Engenharia Mecnica pela UFRJ, e Mestre em
Engenharia de Petrleo pela UFOP/MG.
Bruno Starling Simo, Certificao IPMA D (International Project Management Association),
graduado em Administrao de Empresas, Ps-Graduao em Gesto de Projetos pelo IETEC-BH,
Ps-Graduando em Gesto Financeira pela FGV-BH. Consultor do INDG (Instituto de
Desenvolvimento Gerencial) em Gesto Empresarial.
Carlos Eduardo Carvalho de Andrade consultor scio do INDG. Graduado em Cincia da
Computao, possui MBA em Gesto de Negcios, ambos pela UFMG, e certificado em
Gerenciamento de Projetos pelo IPMA.
Carlos Magno da Silva Xavier scio-diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. mestre
pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo
Project Management Institute (PMI). autor de sete (7) livros na rea de gerenciamento de projetos,
sendo atualmente consultor de empresas e professor dos MBAs em Gerncia de Projetos e Gesto
Empresarial da Fundao Getlio Vargas.
Carmem Egert graduada em Administrao de Empresas e cursou o MBA em Gerenciamento de
Projetos na FGV. funcionria do Banco Central do Brasil e Lder do Grupo PMI-Rio no Terceiro
Setor.
Clio Nagao consultor do INDG. Graduado em Engenharia Qumica pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo (Poli/USP).
Cristiano Alvarenga scio-diretor da Anglo Engenharia e Participaes Ltda. Graduado em
engenharia civil pela UFMG, com MBA em Finanas Corporativas pelo IBMEC-MG e MBA em
Finanas com Foco em Gesto Bancria pelo IBMEC-SP. Foi consultor do INDG de 2003 a 2006 e
Gerente Geral de Agncias no Unibanco de 2006 a 2008.
Daniel Lages von Sperling graduado em Engenharia Civil pela UFMG e mestre em Gesto
Ambiental pela Brandenburgische Technische Universitt Cottbus, Alemanha. consultor do INDG
(Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Darci Prado, IPMA-B, scio-consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado
em Engenharia Qumica pela UFMG e ps-graduado em Engenharia Econmica pela Fundao Dom
Cabral. Participou da fundao dos captulos do PMI em Minas Gerais e Paran e foi membro da
Diretoria do PMI-MG entre 1998-2002. Foi presidente do Clube IPMA-BH entre 2006 e 2008.
Dbora Alvarenga Guerra Martins, PMP Gerente de Integrao de Novas Instalaes de Gerao
e Transmisso da Cemig. Engenheira Civil pela Escola de Engenharia da Universidade Federal de
Minas Gerais e Analista de Sistemas pela Companhia de Processamento de Dados do Estado de
Minas Gerais - PRODEMGE, com especializao em Engenharia Econmica pela Fundao Dom
Cabral, MBA Executivo em Finanas pelo IBMEC e especializao em Gesto de Projetos pelo
IETEC.
Fabiano Henriques, PMP, Planejador na GCM Consultants, empresa de Consultoria em
Engenharia / Petroqumica (Montreal - Canad), graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG,
ps-graduado em Engenharia da Qualidade pela PUC-MG (1999) e possui um MBA em Estratgia
Empresarial pela FGV. Atuou em organizaes pblicas (STF, Anvisa, Governo do Estado do Cear)
e privadas (Arcelor, Shell, Sadia, Oi), no Brasil, na Europa e no Canad. Foi consultor do INDG de
2000 a 2007.
Fernando Ladeira Fernandes, PMP, graduado em Engenharia Mecnica com nfase em
Engenharia de Produo pela UFMG e ps-graduado em Gesto de Negcios pelo CEPEAD
(UFMG). Atualmente mestrando do Curso de Engenharia de Produo da UFMG. consultor do
INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Fernando Rafael de Oliveira, PMP, graduado em Engenharia Mecnica (UFMG), com
aperfeioamento (Ietec) e especializao (Fundao Dom Cabral) em Gesto de Projetos; membro
fundador do clube ABGP de Belo Horizonte. gestor de contratos de empreendimentos industriais na
rea de minerao.
Frederico Menezes Cunha, IPMA-D, consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia Eltrica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de
Telecomunicaes (INATEL) e especialista em Gesto de Projetos pela Fundao Dom Cabral
(FDC).

Gelson Soares Lemes, Gerente de Planejamento e Estratgia Corporativa da EMATER-MG, com


graduao em Engenharia Agronmica pela Universidade Federal de Lavras (UFLA), especializao
em Fitotecnia pela Universidade Federal de Viosa (UFV) e MBA em Gesto de Negcios para
Executivos pela Fundao Getlio Vargas (FGV).
Gilberto Moura Valle Filho Gerente de Controle e Coordenao de Investimentos e Gesto
Administrativa da rea de novos negcios da Cemig. Engenheiro Civil pela Escola Politcnica da
USP, MSc em Engenharia Civil e Ambiental pela Universidade de Iowa (EUA), participante do curso
Gerenciamento de Projetos da empresa ProjektStyrning AB (Sucia), Especialista em Gesto
Estratgica, na rea de Desenvolvimento Empresarial, pelo Cepead/UFMG, MBA Executivo em
Finanas pelo IBMEC. Membro fundador do PMI-MG, participando de sua Diretoria entre 1999 e
2006.
George Leal Jamil engenheiro eletricista (UFMG/82), Mestre em Cincia da Computao
(UFMG/99) e Doutor em Cincia da Informao (UFMG/05). Professor de graduao, ps graduao
em vrias instituies brasileiras, nas reas de gesto de projetos, projetos de software, estratgia e
marketing. Autor de doze livros e consultor em reas de educao, TI e Estratgia.
Gustavo Fres Ferreira graduado em Engenharia Mecatrnica pela UCMG, com MBA em
Finanas pelo IBMEC-MG e ps-graduado em Automao Industrial pela UFMG. consultor do
INDG.
Gustavo Reginaldo Jacques Gonalves graduado em Engenharia Civil pela UFMG, com MBA em
Finanas pelo IBMEC-MG. gerente Industrial da Itamb.
Heleno Machado Cabral. Consultor Lder de Projetos do INDG, responsvel pelos projetos junto ao
Governo do Estado do Rio Grande do Sul e da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Graduado em
Engenharia Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1973), Ps-Graduado em
Administrao Hospitalar pela PUC-RS (1994) e fez MBA em Gesto Empresarial na ESPM de Porto
Alegre (2000). Est no INDG h nove anos e, antes disso, foi Gerente de Produo de empresas

1
como a Quaker Oats Company e da Extrao de leo de Soja da Bunge y Born no Rio Grande do
Sul. Tambm foi Gerente de Garantia da Qualidade no Hospital Moinhos de Vento, em Porto Alegre.
Hilrio S. Martins Consultor no PMO-SP na rea de Engenharia da Gerdau Longos, Engenheiro
Civil, MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV-RJ) e ps-graduado em Engenharia Econmica e
Administrao Industrial (UFRJ).

Iara Nascimento Pereira Engenheira de Alimentos e consultora do INDG.


Jacques Gontijo lvares Engenheiro Civil pela UFMG e possui Especializao em Engenharia
Econmica pela Fundao Dom Cabral/PUC. presidente da Itamb - Cooperativa Central dos
Produtores Rurais de Minas Gerais - desde 2008. Ocupou os cargos de vice-presidente da Itamb e
da FAEMG - Federao da Agricultura do Estado de Minas Gerais. Foi o Fundador e 1o Presidente
da CREDIBOM - Cooperativa de Crdito Rural de Bom Despacho Ltda. - Presidente da Cooperativa
Agropecuria de Bom Despacho Ltda. e Presidente da Comisso de Pecuria de Leite da CNA -
Confederao Nacional da Agricultura.
Jos Carlos Costa Tinoco, PMP, consultor-snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento
Gerencial). Graduado em Cincia da Computao pela PUC-MG. Participou da diretoria do Clube
ABGP de Belo Horizonte.
Jos Flausino de Souza Faria consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG e ps-graduado em Finanas Corporativas pelo
IBMEC.
Jos Ricardo Miglioli, IPMA-D, graduado em Engenharia Agronmica pela Faculdade de Agronomia
de Esprito Santo do Pinhal - SP, com MBA em Gerncia de Projetos pela FGV. consultor do INDG
(Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Jusclia Souza de Brito Analista Snior de Tecnologia de Gesto na Gerdau Aominas e foi
consultora do INDG. Graduada em Administrao pela UFSJ (Universidade Federal de So Joo Del
Rei) com MBA em Gerncia de Projetos pela Fundao Getulio Vargas
Luiz Gustavo Santos, PMP, consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia Civil pela UFMG e Mestre em Engenharia pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo (POLI-USP). Especialista em Marketing pela FGV e em Gesto
Estratgica de Negcios pelo CEPEAD-UFMG. Diretor de certificaes da ABGP-BH entre 2007-2008
tendo vrios artigos publicados em congressos e peridicos.
Lauro Zanforlin Alves Pereira, PMP, graduado em Engenharia Civil pela UFMG, MBA em
Governana de TI pelo IPT/USP. Foi Gerente de TI da Construtora Andrade Gutierrez S.A., em SP.
Atualmente coordenador de planejamento, no gerenciamento de escopo e risco, em obra da
carteira de gasolina na REGAP/PB pelo Consrcio AG-MJ-KTY.
Lucas Pinheiro da Silva Neto consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (POLI-
USP).
Luiz Carlos Lima Nogueira consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Medicina pela UFMG e especialista em Gesto de Sade pela PUC-MG.
Manuel Carvalho da Silva Neto graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG, Mestre em
Administrao pelo CEPEAD - UFMG, e especialista em Engenharia Econmica (INEA/EEUFMG) e
Administrao Financeira (FJP). Consultor do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
Marcelo Mudado Machado engenheiro civil pela EEUFMG (1980) e especialista em estruturas pela
UFMG (1984) e cursou General Management em Calgary, Canad (2001). Atua na COBRAPI desde
1984 como engenheiro, gerente de projetos, diretor de operao e, atualmente, como Assessor de
Desenvolvimento.
Marcelo de Paula de Assis, IPMA, Engenheiro Mecnico com nfase em Mecatrnica pela PUC-
MINAS, ps-graduado em Gesto Industrial pela Fundao Getlio Vargas. Atua desde 2004 como
consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) em diversas empresas do setor pblico e
privado.
Mrcio Tibo, PMP, graduado em Engenharia Civil (UFMG), ps-graduado em Engenharia Econmica
(INEA - UFMG) e em Gesto de Telecomunicaes (MBA Executivo Internacional - FGV), foi fundador
e o atual Presidente do Project Management Institute - Minas Gerais Chapter / PMI-MG. Preside
tambm a Sucesu-MG - Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes de Minas Gerais.
Marconi Fbio Vieira, PMP, MVP em Project. Consultor de planejamento de projetos de grande porte
das indstrias de TI e Petroqumica. Atua com instrutor de TI desde 1985. Autor de livro
"Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao", 2 Ed. Editora Elsevier. Atualmente
administra a Soluo EPM da Microsoft na Petrobras Refinaria Gabriel Passos.
Margareth F. Santos Carneiro, PMP, MSc, diretora da COMPASS International. Possui Ps-
Graduao em Elaborao de Projetos pela FGV-DF e Mestrado em Gesto de Conhecimento pela
Catlica de Braslia. Presidente fundadora do PMI-DF (1999 a 2002) e Presidente e Diretora do PMI
GovSIG - grupo mundial do PMI de interesse em Governo (de 2002 at a presente data). Atuante na
rea, ganhou os prmios de Membro do Ano do PMI GovSIG (2003), PMI Distinguished Award
(2004), One of the worldwide 25 Influential women in PM (2006) e PMI Leader of the Year (2007). Seu
trabalho acadmico de Modelo de Competncias do Gestor de Portflio foi classificado em segundo
lugar no Premio Candango de Projetos 2009, do PMI-DF. Co-autora dos livros Gerenciamento das
Comunicaes em Projetos (FGV, 2006) e Casos Brasileiros em Gerenciamento de Projetos (2007).
Professora da FGV e IBMEC. Colaboradora da Revista MundoPM.
Marcos Jos Arantes Nogueira scio-diretor da Scode Servios Ltda., Diretor Operacional da M.I.
Montreal Informtica Ltda., participa da Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes
Sucesu-MG como Vice presidente Administrativo e Financeiro por seis binios consecutivos.
Formao Matemtica.
Marcus Vinicius Gonalves Marques, PMP, IPMA-D graduado em sistemas de informao em
2001, aperfeioamento em Gerenciamento de Projetos em 2005 e Gesto de Negcios em 2006,
ambos pelo IETEC. Certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI, IPMA-D pela
IPMA, e como MOUS, MCAD e MCDBA pela Microsoft. Tem atuado como consultor de Gesto de
Projetos h 8 anos. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Maria da Conceio Damasceno Resende bacharel em Cincia da Computao pela PUC-MG e
ps-graduada em Melhoria de Processo de Software pela UFLA (Lavras). Atuou como consultora do
INDG por dois anos e como gestora dos projetos de certificao CMMI, nveis 2 e 3, da Atan
Sistemas. Atualmente consultora da rea de qualidade da Accenture.
Maria Gontijo lvares consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e da
FDG (Fundao de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Civil pela UFMG, com
MBA em Finanas pelo IBMEC-MG.
Maurcio Pedrosa Chaves scio-consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e
conselheiro suplente do Conselho de Administrao do INDG. Atua desde 1997 como consultor do
INDG em projetos nos setores pblico e privado. Graduado em Engenharia Eltrica pela UFMG, com
MBA Executivo em Gesto Empresarial pela FGV (Fundao Getlio Vargas).
Maurcio Prado Branco graduado em Engenharia de Minas pela UFMG, ps graduado em
Gerenciamento de Redes e Telecomunicaes pela FUMEC. gerente de produo da rea de
tecnologia da informao do Banco Mercantil do Brasil. professor do curso de ps-graduao
Gerncia de Redes e Telecomunicaes da FUMEC.
Mirza Quinto Utsch consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduada em Engenharia Metalrgica pela UFMG e ps-graduada em Segurana e Medicina do
Trabalho pela UFMG e MBA em Gesto/Marketing pela ESPM.
Paulo Osrio Ribeiro Caldeira Brant engenheiro metalurgista graduado pela UFMG e possui
doutorado em Engenharia Cermica pela Universidade de Sheffield, Inglaterra. Iniciou a carreira
como pesquisador na Magnesita S.A. em janeiro de 1978. Trabalhou no Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento como Assistente de Pesquisas e Chefe do Departamento at meados de 1993. A
partir dessa data foi promovido a Gerente da Fbrica de Bsicos e em meados de 1998 a Gerente
Geral de Produo. A partir de janeiro de 2006 foi promovido rea de Tecnologia, sendo
responsvel por importantes projetos de aumento de competitividade e pela gerncia do Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento.
Paulo Safady Simo formado em Engenharia Civil pela UFMG (1971). Possui MBA em
Administrao pela Fundao Joo Pinheiro (1973) e Diretor Executivo da Wady Simo
Construes. Foi Presidente do SINDUSCON-MG (1986-1992) e Vice-Presidente da FIEMG (1993-
1996). Desde 2003, est Presidindo a CBIC (Cmara Brasileira da Indstria da Construo) e
Membro do Conselho Econmico de Desenvolvimento da Presidncia da Repblica
Pedro Vergueiro Gerente de Produtos e Relacionamento da Fundao Getulio Vargas. Graduado
em Administrao de Empresas com MBA Executivo Internacional em Gesto Comercial pela FGV.
Peter Mello consultor e Gerente de Portflios e Projetos com experincia nos mais diversos
segmentos (TI, Telecom, Petrleo & Gs); palestrante internacional e educador. Tem trabalhos
publicados em diversos seminrios incluindo: PMI Global (2007/Mxico, 2008/Austrlia, 2008/Brasil),
PMI College of Scheduling (Chicago), entre outros. certificado PMI-SP e PMP pelo Project
Management Institute,com participao ativa em iniciativas deste instituto, como o padro em
Gerenciamento de Riscos e como representante latino-americano para o Portfolio Role Delineation
Study Group, promovido pelo PMI em 2007, em So Francisco (EUA). diretor da X25 Treinamento e
Consultoria, empresa filiada a Spider Management Technologies (Rssia).
Renato Copello Lamarca scio-consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
Graduado em Engenharia de Mecnica pela Universidade Santa rsula-RJ, com MBA em Gesto de
Negcios pela Fundao Getlio Vargas-RJ.
Renner Librelato consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em
Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Viosa e associado em gerenciamento de
projetos certificado pela International Project Management Association - IPMA Level D.
Ricardo Jacobina engenheiro eletrnico e telecomunicaes pela UCMG e MsC em Automao
Industrial pela UNICAMP. coordenador da nfase projetos do Programa de Especializao em
Gesto da Fundao Dom Cabral.
Ricardo Nogueira de Matos, PMP, assessor da diretoria da Cia de Tecnologia da Informao do
Estado de Minas Gerais PRODEMGE. Foi consultor do INDG de 1999 a 2007. Especialista em
Gesto Empresarial pela PUC-RJ e Mestre em Administrao pelo CEPEAD-UFMG. Foi vice-
presidente do PMI-MG nas gestes 2003-2004 e 2007-2008. professor convidado do Programa de
Especializao em Gesto da Fundao Dom Cabral.
Russell D. Archibald, PMP, IPMA, bacharel e mestre em Engenharia Mecnica. Participou da
Fundao do PMI-USA e seu scio nmero 6. considerado uma das maiores autoridades
mundiais em Gerenciamento de Projetos.
Rodrigo Fernandes do Esprito Santo, especialista em Gesto de Portflios, Programas e Projetos,
membro da ABGP / IPMA e Presidente do Clube IPMA BH, membro do PMI com certificao PMP, Ex
Diretor do PMI Risk Management SIG, Professor convidado do Programa de Especializao em
Gesto da Fundao Dom Cabral.
Roque Rabechini Junior, consultor de empresas, engenheiro de produo com ps doutorado em
administrao (FEA/USP), doutorado em engenharia de produo (POLI/USP) e mestrado em
administrao (FEA/USP). Autor de artigos e livros sobre gerenciamento de projetos.
Viviane Alves Vieira graduada em Estatstica pela UFMG e consultora do INDG.
Wanderley Marcussi, PMP, gerente de projetos em TI do BANCO CITIBANK SA, graduado
em Tecnologia em Processamento de Dados (UNICSUL), ps-graduado em Gerenciamento de
Projetos (IBTA).
Warlei Agnelo de Oliveira Empreendedor Pblico no Governo do Estado de Minas Gerais e
atualmente Gerente Adjunto do Projeto Estruturador ProAcesso. Leciona a disciplina de gesto de
projetos em vrios cursos de aperfeioamento e ps-graduao, destacando a FJP (Fundao Joo
Pinheiro) e IBS-FGV. Graduado em Engenharia Civil com MBA em Gesto de Projetos pela FGV.
Possui a certificao Orange Belt do IIL.
ANEXO 2 LISTA DE PARTICIPANTES DA PESQUISA 2008

NOME ESTADO
AACD SP
AB Brasil SP
Acumuladores Moura S/A PE
AD&M Consultoria Empresarial DF
AGCO do Brasil RS
AGF Engenharia Ltda PR
AGRAER MS
Agrimilk comercio servilos ltda MG
Air Products Brasil Ltda SP
Albatroz Servios Nuticos Ltda. PE
Allen Rio RJ
AMANCO Brasil Ltda. SC
Anglo Engenharia e Participaes Ltda MG
APOLLO Servios Tcnicos Em Eletricidade LTDA SP
ASFEB- Assoc Dos Serv Fiscais Do Estado Da Bahia BA
Atltico Mineiro MG
Att/PS Informtica S.A. RJ
Att/PS Informtica S/A MG
Attps tech MG
Avaya Brasil SP
AVON Cosmticos LTDA SP
Banco BBM RJ
Banco Bonsucesso MG
Banco Carrefour SP
Banco Central do Brasil DF
Banco Citibank SP
Banco do Brasil DF
Banco do Nordeste do Brasil CE
Banco Mercantil do Brasil MG
BANESTES - Banco do Estado do Esprito Santo ES
Batista Associados Ltda RJ
Bertin S/A SP
BHS MG
BMC Software RJ
BOSS RJ
NOME ESTADO
Brasil Telecom SA DF
BRASILENCORP - Engenharia, Meio Ambiente e Gesto Corporativa PE
Brasmquinas BA
Caixa Econmica Federal DF
Carillo Consultoria Ltda. SP
CCPR MG - Itamb MG
Central Nacional Unimed SP
Centro Das Indstrias Do Estado Do Rio Grande Do Sul RS
Centro de desenvolvimento de Sistemas DF
Chemtech MG
Cia Jnior Consultoria BA
Clemar Engenharia LTDA. SC
Clnio Senra Gesto de Empreendimentos Ltda. MG
C-Link Consultoria Ltda SP
COMLURB RJ
Companhia hidro eltrica do so Francisco PE
Companhia Siderrgica Paulista - COSIPA SP
Compass International RJ
Compasso Tecnologia Ltda RS
Confidencial SP
Conscincia Solues e Tecnologia SP
Consorcio AG-MJ-KTY MG
Consorcio Conpar PR
CONSTRUCAP CCPS ENG. E COM S.A. SP
Construtora Andrade Gutierrez SA SP
Construtora Norberto Odebrecht S.A. PE
CONVERGYS IMG DO BRASIL SP
COPEL - Companhia Paranaense de Energia PR
COSANPA - Companhia de Saneamento do Par PA
COSIPA SP
CPM Braxis BA
D.A.S.B. SP
Dataprev PB
Datasul ECM SC
DELP Engenharia Mecnica Ltda. MG
Departamento de Obras Pblicas de Estado de MG MG
DER/MG MG
Det Norske Veritas RJ
Devemada Engenharia Ltda. SP
NOME ESTADO
Ecoplan Engenharia Ltda SE
Egen consultoria para informtica Ltda PB
Elevadores Atlas Schindler SA SP
ELFUSA Geral De Eletrofuso LTDA SP
EMATER-MG MG
Embraer S.A. SP
Empresa Y BA
nfase Instituto Jurdico RJ
Engelog - Centro de Engenharia Ltda. SP
ESAB MG
Escritrio Central de Arrecadao e Distribuio - ECAD RJ
ESMALTEC S/A CE
Estratgia Rural PI
tica Assessoria Tcnica SC
tica Solues Integrais MG
EUAX Gesto De Projetos PR
Faculdade de Cincias e Tecnologia - FTC BA
FCAP Jr. Consultoria PE
FECOMRCIO-RJ - Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo de RJ RJ
FGV Projetos SP
FIRJAN RJ
Fischer S/A Com. Ind. e Agricultura SP
FMC Technologies RJ
Fundao Desembargador Paulo Feitoza - FPF AM
Fundao Hemominas MG
Fundao Lemann e Ismart SP
Fundao Movimento OndAzul RJ
Geoexplore (A Coffey Mining Co.) MG
Gerdau RS
GERDAU AOMINAS S/A MG
GERDAU AOS LONGOS SP
Global Village Telecom RS
Golden Cross RJ
Gorges Tecnologia e Conhecimento em Informtica Ltda. RJ
Grendene SA RS
Grupo Conectt S/A SP
Hermes S.A. RJ
Hewlett Packard Company RS
Hosp. Alemo Oswaldo Cruz SP
NOME ESTADO
Hospital Abreu Sodr SP
HSBC Banco Multiplo PR
IBM SP
iFOCUS Technologies SP
IMA - Instituto Mineiro de Agropecuria MG
iMaque SP
INDG MG
InfoChoice MG
Infoglobo Comunicaes S.A RJ
Inst. de Pesquisas Jardim Botnico do Rio de Janeiro RJ
Instituto Centro-Oeste de Desenvolvimento de Software GO
Instituto de Desenvolvimento Agropecurio e Florestal Sustentvel do Amazonas - IDAM AM
Instituto de Engenharia Biomdica - IEB-UFSC SC
INTERTECHNE Consultores S.A. PR
ISA CTEEP SP
ITAIPU Binacional PR
JavaFuturo - Tecnologia da Informao GO
JR Consultoria PR
Klabin S/A PR
LG Informtica LTDA GO
LIGHT Servios De Eletricidade SA RJ
Mafra e Magalhes, Arquitetura e Sade Ltda MG
MAHLE Metal Leve SA SP
Mquinas Agrcolas Jacto S.A. SP
MATERA Systems SP
Medial Sade SP
Merck Sharp & Dohme SP
Minerconsult Engenharia Ltda MG
Modular Mining Systems PE
Mondu DF
MOORE STEPHENS TRIXX Consultores Associados PR
MSA INFOR MG
N&A Consultores BA
Nansen S/A Instrumentos de Preciso MG
Net Servios de Comunicao S/A SP
Netcenter Informatica RJ
Nortel SP
Novelis do Brasil Ltda. MG
NRsystem Com. Serv. de Informtica SP
NOME ESTADO
Oi MG
Oi RJ
Oi CE
Omnisys SP
ORIZON Do Brasil SP
Otimiza Consultoria em Administrao Ltda RS
P. Kuperstein & Cia Ltda PR
Pentagrama Consultoria e Sistemas MG
Peopleware Tecnologia RJ
Pesqueira Maguary CE
Petrobras RJ
PETROBRAS ES
Petrobras MG
PETROBRAS Distribuidora S.A. RJ
Petrobras (Dinsmore Associates) RJ
Petroflex Ind. e Com. S.A. RJ
Petrleo Brasileiro SA - UN REVAP - Engenharia SP
Pix RJ
PM Tech RS
PMO (PNAFM) - Prefeitura Municipal de Belo Horizonte MG
PMO Master - Escritrio de Projetos RJ
PMQM-Gerenciamento de Projetos e Mtodos Quantitativos MG
Prime Systems MG
PROCERGS RS
Prodeb - Cia de Processamento de Dados do Estado da Bahia BA
PRODEMGE MG
Produo Jnior Consultoria e Assessoria MG
Profissional Liberal RJ
Projectum | Gesto de Projetos em Tecnologia da Informao SP
Prosperi Tencnologia ES
Randon Implementos para o transporte SP
Rodobens Corporativa S/A SP
Sadia PR
Sadia SC
Sadia MT
Sadia S/A SP
SAEB BA
Salsifi Consulting Ltda ES
SBIBAE SP
NOME ESTADO
SDIAS Consultoria LTDA. RJ
SEA Tecnologia DF
SEBRAE SC
Sebrae RS
Secretaria de Estado da Agricultura e do Desenvolvimento Agrrio AL
Secretaria de Estado da Casa Civil EGP - RIO RJ
Secretaria de Estado de Governo MG
Secretaria de Estado de Transportes e Obras Pblicas MG
Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econmico - Governo do Amazonas AM
Secretaria do Planejamento e Gesto RS
SENAC - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial/RS RS
Serasa SP
SergipeTec - Sergipe Parque Tecnolgico SE
SERPRO MG
SERPRO PE
SERPRO - Servio Federal de Processamento de Dados DF
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI-ES ES
SHV Gas Brasil RJ
Siemens SP
Sociedade Nordestina de Ecologia/Instituto de Ensino Superior PE
Solution Software Ltda MG
Souza Cruz - a British American Tobacco Company RJ
Stefanini IT Solutions RJ
SWB Solues Integradas Ltda MG
Sygma Tecnologia Eng. Ind. e Com. Ltda SP
Synchro RJ
Techbiz MG
Telefonica S/A SP
Teplastil Indstria Ded Produtos Plasticos Ltda CE
TIM BRASIL SA RJ
Top Quality Desenvolvimento Empresarial Ltda. RJ
TOTVS SP
Track & Field SP
Tractebel Energia SC
Tribunal de Contas dos Municpios do Cear CE
Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais MG
UFMG Consultoria Jr. MG
Unibacen DF
Unimed Joo Monlevade Cooperativa de Trabalho Mdico Ltda MG
NOME ESTADO
Universidade de Fortaleza CE
Universidade Fumec MG
UPE Consultoria Jr. PE
Uppercase Consultoria SP
V & M do Brasil MG
Vale ES
Vick Mquinas SC
Visual Systems Informtcia Ltda SP
Voith-Mont Ltda SP
Volkswagen Commercial Vehicles RJ
Volskwagen of Brazil SP
WEG Automao S/A. SC
WGM Sistemas SP
Wilson Sons Agncia Martima Ltda. RJ
WP2 Tecnologia RJ

1
ANEXO 3 UMA PLATAFORMA PARA GP
Darci Prado

De uma maneira bastante simplificada, podemos afirmar que tocar projetos significa executar
processos. Assim, qualquer soluo para GP tem de levar em considerao o fluxo de processos e
seus volumes e ela deve envolver pessoas, mtodos e ferramentas que so alocados para que os
processos ocorram. O modelo de maturidade Prado-MMGP entende que, para que a execuo
projetos de um setor seja bem sucedida, um conjunto de fatores deve estar presente e apresenta
estes fatores na forma da Figura 1 que recebe o nome de Plataforma para Gerenciamento de
Projetos:

Estrutura Organizacional
Alinhamento com os negcios
Metodologia
Informatizao
Competncias

GP
ESTRUTURA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
ESTRATGICO ALINHAMENTO

INFORMATIZAO
METODOLOGIA

COMPETNCIAS
COMPETNCIAS

Figura 1: Uma Plataforma para Gerenciamento de Projetos.

A3.1 A Plataforma

Competncias
Define-se competncia como sendo o agrupamento de Conhecimentos com Experincia Exitosa
Comprovada e com Atitude Pessoal. No modelo MMGP se avalia as seguintes competncias:

Competncia tcnica em gerenciamento de projetos


Competncia contextual (no negcio ou na aplicao)
Competncia comportamental

Metodologia
Uma metodologia um conjunto de mtodos, ferramentas e tcnicas, orientadas para um fim comum,
que mostre o que deve ser feito / quando deve ser feito / como deve ser feito. No caso de GP, uma
metodologia deve ser adequada rea onde ser utilizada no que toca categoria dos projetos ali
executados e aos tamanhos dos projetos. Ela deve cobrir reas de conhecimento (tais como as do
PMBOK), aspectos organizacionais e aspectos da informatizao. Seus componentes so
fluxogramas, templates e padres.

Informatizao
Um sistema informatizado o repositrio dos dados do planejamento e do acompanhamento de cada
projeto. Ele deve permitir tambm saber a situao da carteira global de projetos, mostrando dados
agrupados (cubo mgico), grficos, totalizadores, etc. Ele deve ainda conter informaes sobre
projetos encerrados, contendo lies aprendidas e uma avaliao de suas performances, para
permitir conhecer as "melhores prticas". Certamente, a internet parte necessria da soluo
informatizada.

Alinhamento Estratgico
Para que os projetos de um setor sejam adequadamente planejados e executados necessrio um
adequado alinhamento com os processos de Gerenciamento de Portflio. Ou seja, a carteira de
projetos deve ter sido antecipadamente validada atravs de:

Alinhamento Estratgico
Anlise de Risco dos Negcios

Alm disso, durante a execuo dos projetos deve-se garantir o alinhamento estratgico atravs do
Monitoramento e Controle dos mesmos, mas no apenas com o enfoque de gerenciamento de
projetos e sim, gerenciamento dos negcios. Tudo isto para permitir que os projetos de uma carteira
no fiquem ao sabor de incertezas de um mau planejamento estratgico.

Estrutura Organizacional
As estruturas organizacionais para gerenciamento de projetos ocorrem simultaneamente com a
estrutura organizacional maior da empresa, tanto dentro das reas como isoladamente. Estas
estruturas so dos tipos:

de apoio e superviso aos projetos:


o escritrio de gerenciamento de projetos
o comit
o sponsor
de execuo de cada projeto:
o estrutura organizacional do projeto (envolvendo o gerente e todas as reas de apoio,
ou interfaces).

Em empresas nas quais o nvel de amadurecimento em projetos muito grande, o sucesso de seus
projetos algo corriqueiro. O dia-a-dia da empresa tocar projetos, de uma maneira to natural que
as pessoas que ali trabalham, de to acostumadas que esto com os processos existentes,
padronizados e do conhecimento de todos, quase no percebem que esto trabalhando com
gerenciamento de projetos. Para elas, esta forma de trabalhar simplesmente a sua rotina do dia-a-
dia.
No se esquea de que estamos falando do aspecto Gerenciamento do Projeto, ou melhor, do
Gerenciamento do Trabalho. Certamente, os aspectos do Gerenciamento Contextual (caractersticas
especficas tcnicas do projeto) so igualmente importantes e fazem parte do Gerenciamento do
Projeto, mas no so objetos deste livro.
O trabalho em uma empresa inicia-se com o diagnstico da situao atual, seguido da escolha da
melhor estratgia e de um Plano de Ao para a implantao. Sua maior complexidade reside no fato
de que ele pode alterar alguns aspectos da cultura administrativa da organizao.

A3.2 - Cultura
Empresas que dependem de tocar projetos para a sua sobrevivncia necessitam de pessoas capazes
de, agilmente, se organizar da melhor maneira para responder s novas demandas do mercado. O
comportamento das pessoas nestas empresas bastante diferente do observado em outras
organizaes que no dependem de projetos para sua sobrevivncia. Isto fica muito evidente quando,
por exemplo, observamos o comportamento das pessoas em uma rea do governo e comparamos
com uma empresa privada de informtica, que vende seus produtos em um mercado competitivo.
Chamamos de cultura de uma empresa ao seu conjunto de atitudes comportamentais frente s
necessidades dos negcios. A cultura de uma empresa no esttica e se modifica com o tempo e
com as necessidades dos negcios. Certamente, no se consegue mudar a cultura de uma empresa
em um curto espao de tempo; ao contrrio, ela vai se alterando, com alguma lentido, com o passar
do tempo. At a dcada de sessenta, a cultura das empresas era voltada exclusivamente para
aspectos de produo. A introduo da cultura de gerenciamento de projetos foi ocorrendo aos
poucos. Empresas que, hoje, dependem fortemente de gerenciamento de projetos e que so muito
bem-sucedidas gastaram anos para consolidar esta cultura.
Podem ocorrer situaes em que uma empresa necessite modificar rapidamente sua cultura para
conseguir sobreviver nova dinmica do mercado. Isto ocorreu com empresas brasileiras estatais
que foram privatizadas (exemplo: telecomunicaes) e, ento, se acharam em um mercado
competitivo e com uma cultura completamente estranha. A mudana rpida de cultura pode ser um
processo penoso e cheio de conflitos. Alguma resistncia pelas pessoas atingidas pela nova ordem
geralmente ocorre, pois o trabalho exigido no gerenciamento de projetos se mostra muito menos
cmodo que o trabalho da rotina. Ademais, o estabelecimento de metas agressivas para todos e o
clima de presses para seu atingimento inicialmente assusta. A soluo, algumas vezes, passa por
uma renovao do quadro de pessoal, mas isso de conotao social desastrosa. De tudo isso,
conclumos que, em paralelo com este processo, deve haver uma eficiente Gesto de Mudanas.

A3.3 - Fatores Crticos de Sucesso


Voltando pergunta postada no incio deste anexo, podemos concluir inicialmente que devemos
implantar uma plataforma para o gerenciamento segundo um modelo de maturidade. A prxima
pergunta : quais os FCS (Fatores Crticos de Sucesso) para um empreendimento como este? A
prtica tem mostrado que os aspectos abaixo so fundamentais:

Designao de um profissional experiente como responsvel pelo processo de implantao;


Apoio da alta administrao (comprometimento e apoio explcito da alta administrao);
Existncia de recursos financeiros, humanos e materiais;
Apoio de uma consultoria externa.

Liderana
Este o aspecto fundamental de uma tentativa de implementar ou aperfeioar gerenciamento de
projetos em um setor de uma organizao. Visto tratar-se de uma iniciativa que vai mudar a cultura
do setor temos que o surgimento de reaes contrrias natural. Assim, necessitamos de um lder
que consiga motivar as pessoas e traar um plano de ao capaz de introduzir os novos conceitos, as
novas prticas e os novos rituais. Dentre suas tarefas de estratgico conseguir o apoio e o
envolvimento da alta administrao: sem seu apoio o trabalho se torna muito difcil e com um forte
risco de se estagnar.
Alta Administrao
Uma vez conseguido o apoio da Alta Administrao, o prximo passo deve ser demonstrar para toda
a organizao o seu interesse em gerenciar seus projetos de uma maneira ordenada. Esta
demonstrao deve ser materializada no estabelecimento das seguintes aes:
Mostrar a todos a importncia de gerenciamento de projetos para a sobrevivncia e progresso
da empresa. Apresentar tendncias mundiais.

Tomar as aes iniciais para que um modelo de gerenciamento seja implantado na empresa.
Participar ativamente do processo, seja em reunies de comit, seja em momentos
significativos (lanamento ou encerramento de um projeto importante, etc.).
Deixar claro seu interesse de que todos os projetos da empresa sejam planejados e
acompanhados conforme o modelo de gerenciamento escolhido.
Criar um clima que estimule o cumprimento de metas (satisfao do cliente, prazos, custos,
lucros, qualidade, etc.). Estimular atitudes pr-ativas (sinergia) entre os diversos
departamentos da empresa que participam dos projetos. Deixar bem claro que se deseja uma
cooperao positiva entre os departamentos, e no uma competio destrutiva.

Existncia de Recursos Financeiros, Humanos e Materiais


A implementao da plataforma certamente envolver o aporte de recursos. A no existncia nos
volumes necessrios significara uma evoluo muito aqum da necessria.

Apoio de Consultoria Externa


Conforme acabamos de citar, um dos aspectos crticos de um processo de implantao de
gerenciamento de projetos em uma organizao a mudana de cultura. A introduo de novos
mtodos geralmente cria reaes contrrias em pessoas acostumadas com o processo antigo. Esta
barreira pode se mostrar instransponvel quando tentada apenas por profissionais da "prpria casa" e
a presena de um agente externo pode ser um facilitador neste processo. Alm disso, ele pode trazer
uma enorme bagagem de know-how em metodologia, e ferramentas alm de conhecimentos obtidos
em experincias com outras organizaes. Assim, a escolha de uma boa empresa de consultoria
pode ajudar bastante este processo, mas, uma armadilha desta deciso pode ser a criao de forte
dependncia da consultoria por um longo perodo de tempo. Para tanto necessrio um trabalho
espelhado, ou seja, profissionais da prpria empresa trabalhando em parceria com os consultores o
tempo todo. A meta do contrato deve contemplar a transferncia do know-how em um determinado
perodo de tempo.
ANEXO 4 O MODELO PRADO-MMGP

O modelo de maturidade utilizado nesta pesquisa o Prado-MMGP que apresenta 5 nveis de


maturidade, conforme Figura 1. A evoluo nos nveis ocorre segundo 6 dimenses: Competncia
Tcnica e Contextual, Uso de Metodologia, Informatizao, Uso de Estrutura Organizacional,
Competncia Comportamental e Alinhamento Estratgico.

Figura 1: Nveis de Maturidade modelo Prado-MMGP.

Este modelo foi desenvolvido entre 1998 e 2002 e publicado em dezembro de 2002. Ele originrio
da experincia prtica do autor na implantao de gerenciamento de projetos em dezenas de
instituies brasileiras. Este modelo permite avaliar a maturidade de um setor de uma organizao,
tal como Tecnologia de Informaes, Construo & Montagem, Desenvolvimento de Novos Produtos,
etc. Os critrios utilizados em sua concepo foram:

Utilizao dos mesmos nveis do modelo SW-CMM da Carnegie Mellon University, com
pequena adaptao nos respectivos ttulos;

Ser simples: no caso optou-se por um questionrio de apenas quarenta perguntas;


Ser universal, isto , adaptvel a toda categoria de projetos;
Avaliar caractersticas que estejam diretamente relacionadas com a habilidade da
organizao em executar projetos com sucesso.

As dimenses j foram apresentadas no Anexo 3, cuja leitura julgamos muito importante para o
entendimento do texto mostrado a seguir.

A seguir, mostramos um resumo dos nveis.


Descrio dos Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP

Nvel Descrio

Inicial ou Embrionrio ou ad hoc: A empresa est no estgio inicial de gerenciamento de


projetos, que so executados na base da intuio, "boa vontade" ou do melhor esforo
1 individual. Geralmente no se faz planejamento e o controle inexistente. No existem
procedimentos padronizados. O sucesso fruto do esforo individual ou da sorte. So
grandes as possibilidades de atraso, estouro de oramento e no atendimento das
especificaes tcnicas.

Conhecido: A organizao fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares


de gerenciamento de projetos. Existem iniciativas isoladas de uso dos conhecimentos
adquiridos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronizao de procedimentos, mas seu
2 uso incipiente. Percebe-se a necessidade de se efetuar uma padronizao de uso amplo
para facilitar o planejamento e controle dos projetos. Pode ter sido designado um
profissional para tratar do assunto, mas ele ainda no efetuou nenhuma ao no sentido de
padronizar e estruturar o departamento. No geral, os fracassos "teimam" em continuar
ocorrendo.

Padronizado: Foi criado um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) que efetuou


uma padronizao de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos. Uma
metodologia est disponvel e praticada por todos e parte dela est informatizada. Foi
implementada uma estrutura organizacional adequada e possvel ao setor e aos seus tipos
de projetos, no momento da implementao. Procura-se efetuar um alinhamento com as
3 estratgias organizacionais. Tenta-se obter o melhor comprometimento possvel dos
principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle so praticados pelos
principais envolvidos. Os gerentes de projetos evoluem em competncias tcnicas,
comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento dos problemas que afetam a
performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) mas, apesar de se observar
uma significativa melhoria nesta performance, estes problemas no foram sanados. Tem-se
um conhecimento de que melhorias so necessrias.

Gerenciado: Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todos os


problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma anlise das causas de desvios da
meta dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas
e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua aplicado sempre que se detecta
alguma deficincia. A estrutura organizacional foi revista e evoluiu de modo a permitir um
relacionamento realmente eficaz com as reas envolvidas (eventualmente uma estrutura
4 projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um forte alinhamento dos projetos com os
negcios da organizao, e os processos de desdobramento do planejamento estratgico e
acompanhamento das metas de negcio foram estabelecidos e so obedecidos. Os
gerentes esto bastante evoludos em aspectos comportamentais, tais como
relacionamentos humanos, conflitos, negociaes, etc. Existe um banco de dados sobre
projetos executados que possibilita o acesso s melhores prticas. A aplicao de
processos de gerenciamento de projetos reconhecida como fator de sucesso para os
projetos. O ndice de sucesso muito alto.

Otimizado: Foram otimizados os processos de planejamento e execuo (prazo, custo,


escopo e qualidade) o que implicou novas melhorias de performance. Os projetos esto
5 sendo executados de forma otimizada com base na larga experincia, nos conhecimentos,
atitudes pessoais (disciplina, liderana, etc.) e em um excelente banco de dados de
melhores prticas. O nvel de sucesso prximo de 100%. A organizao tem alta
confiana em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.
ANEXO 5 O QUESTIONRIO PRADO-MMGP VERSO 1.5

Apresentamos, nas pginas seguintes, o questionrio utilizado nesta pesquisa. Ele se presta a avaliar
o nvel de maturidade de um setor de uma organizao, no formato de questes de mltipla escolha.

Como Totalizar as Respostas


Utilize esta tabela para avaliar suas respostas:
Resposta a: 10 pontos.
Resposta b: 7 pontos.
Resposta c: 4 pontos.
Resposta d: 2 pontos.
Resposta e: 0 ponto

tambm conveniente dar visibilidade ao Perfil de Aderncia, preenchendo o quadro seguinte:


Exemplo:
Nvel Pontos Perfil de Aderncia
Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 40
3 20
4 20

5 0

Pontos Obtidos:
Nvel 2: 40 Nvel 3: 20 Nvel 4: 20 Nvel 5: 00
Total de pontos obtidos: 80

Depois de respondidas e avaliadas, coloque o Total de Pontos Obtidos na frmula abaixo.

Avaliao Final = (100 + total_de_pontos) / 100

Para o exemplo, temos:

Avaliao Final = (100 + 80) / 100 = 1,8

A seguir apresentamos o Questionrio do modelo Prado-MMGP.


NVEL 2 CONHECIDO (Linguagem Comum) Iniciativas Isoladas

1. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administrao


do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a
opo mais adequada:

a. O assunto aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. A alta
administrao estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b. O assunto tal como acima aceito h mais de 6 meses OU o assunto praticado h pelo
menos um ano porm atinge poucos membros da alta administrao.
c. O assunto tal como acima aceito h menos de 6 meses OU o assunto pouco aceito como
uma boa prtica de gerenciamento pela alta administrao ou no existe estmulo para o uso
correto desses conhecimentos.
d. Est sendo iniciado um trabalho de conscientizao junto alta administrao.
e. O assunto parece ser ignorado pela alta administrao.

2. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes de


projetos do setor, assinale a opo mais adequada:

a. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses
conhecimentos.
b. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano por um grupo restrito de gerentes de projetos.
c. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano, mas os gerentes de projetos so fracamente estimulados quanto ao uso desses
assuntos.
d. Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos gerentes de projetos.
e. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto
ao uso desses assuntos.

3. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos
projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos organizao que recebem o produto ou
servio criado pelo projeto), assinale a opo mais adequada:

a. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.
b. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano, mas por um grupo reduzido de clientes.
c. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano, mas os clientes no sabem avaliar exatamente se as prticas de gerenciamento de
projetos esto sendo convenientemente utilizadas.
d. Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos clientes.
e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto
ao uso desses assuntos.

4. Em relao ao nvel de conhecimento tcnico (ou da rea do negcio) pela equipe de


gerenciamento de cada projeto, assinale a opo mais adequada:

a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos tcnicos (ou da rea de negcio).


b. O nvel de conhecimento quase adequado, mas treinamentos em sala de aula e prticos
esto disponibilizados e so utilizados para atingir o estgio desejado.
c. O nvel de conhecimento mdio, mas treinamentos em sala de aula e prticos esto
disponibilizados e so utilizados para se atingir o estgio desejado.
d. O nvel de conhecimento fraco, e esto sendo feito esforos para disponibilizar
treinamentos.
e. O nvel de conhecimento inexistente e no h nenhuma perspectiva de melhoria.

5. Em relao aos treinamentos internos (efetuados dentro da organizao), relativos a


gerenciamento de projetos, assinale a opo mais adequada:
a. So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e
softwares, com freqncia e regularidade.
b. So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e
softwares, mas a oferta muito irregular e insuficiente.
c. Os primeiros treinamentos internos acabam de ser efetuados e espera-se que se repitam
com freqncia e regularidade.
d. Esto se iniciando esforos internos para se ter um programa de treinamento.
e. A organizao no d importncia a este aspecto e no realizou nenhum curso interno no
ltimo ano.

6. Em relao aos treinamentos efetuados fora da organizao (tais como cursos de


aperfeioamento, mestrado, MBA, certificao, etc.) para profissionais do setor envolvidos com
gerenciamento de projetos, nos ltimos doze meses, assinale a opo mais adequada:

a. A organizao estimula tais iniciativas por meio de vantagens de carreira para os


participantes, desde que adequadamente justificadas.
b. A organizao estimula tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas e,
eventualmente, pode oferecer vantagens de carreira para os participantes.
c. A organizao aceita tais iniciativas e est analisando a viabilidade de oferecer vantagens de
carreira aos participantes.
d. A organizao est analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto.
e. A organizao desconhece ou desestimula tais iniciativas.

7. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a


opo mais adequada:

a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento, conforme o


PMBOK em nvel adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de
projetos foram treinados.
b. O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento conforme o
PMBOK, em nvel adequado aos gerentes de projetos, mas atingiu uma quantidade restrita
de gerente de projetos.
c. O treinamento no abordou as reas identificadas como necessrias ao setor.
d. Est se iniciando um programa de treinamento.
e. No foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e no existe nenhuma
iniciativa neste sentido.

8. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido alta administrao do setor (ou


seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo mais
adequada:

a. O treinamento abordou as reas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nvel


adequado alta administrao. Praticamente toda a alta administrao do setor que
necessita do treinamento foi treinada.
b. O treinamento abordou as reas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nvel
adequado alta administrao, mas atingiu uma quantidade insuficiente de profissionais da
alta administrao do setor.
c. O treinamento fornecido foi considerado insuficiente ou pouco adequado relativamente s
necessidades da alta administrao do setor.
d. Est sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administrao.
e. No foi fornecido nenhum treinamento alta administrao do setor e no existe nenhuma
iniciativa neste sentido.

9. Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais (Escritrio de


Gerenciamento de Projetos, Comit, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos
projetos, podemos afirmar que:

a. As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o


assunto, sabem da sua importncia para o sucesso de projetos e do fora para sua
implementao e aperfeioamento.
b. As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o
assunto, sabem da sua importncia para o sucesso de projetos, mas no tm tomado
nenhuma iniciativa para estimular a implementao e aperfeioamento do assunto.

1
c. As principais lideranas citadas conhecem o assunto, mas no esto inteiramente confiantes
quanto sua importncia para o sucesso de projetos.
d. Foi iniciado um esforo no sentido de divulgao do assunto junto s lideranas.
e. As principais lideranas de gerenciamento de projetos do setor e da alta administrao da
organizao desconhecem o assunto.

10. Em relao ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqenciamento de


tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opo mais adequada:
a. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso. Eles utilizam
os softwares adequadamente h mais de um ano.
b. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso mas apenas
um grupo restrito de profissionais usa o software adequadamente de forma rotineira.
c. Foi fornecido treinamento aos profissionais que necessitam deste recurso. Est se iniciando a
utilizao dos softwares.
d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e. No existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organizao.

NIVEL 3 - PADRONIZADO

1. Em relao ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com


projetos, no setor, assinale a opo mais adequada:

a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos
de processos e as reas de conhecimento, tidas como necessrias, do PMBOK. Seu uso
rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos h, pelo menos, um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.
e. No existe metodologia implantada e no se tem plano de implementao.

2. Em relao informatizao da metodologia, assinale a opo mais adequada:

a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por
todos os principais envolvidos h, pelo menos, um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao.
e. No existe informatizao implantada e no existe nenhuma iniciativa neste sentido.

3. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as etapas para a


criao do produto/servio, abrangendo o surgimento da idia, o estudo de viabilidade e suas
aprovaes (Planejamento Estratgico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que:
a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O
material produzido est em uso h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.
e. Ainda no existe uma previso de quando as tarefas acima sero iniciadas.

4. Em relao ao planejamento de cada novo projeto e conseqente produo do Plano do


Projeto, podemos afirmar que:

a. Este processo feito conforme padres estabelecidos que demandam diversas reunies
entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciaes entre projetos pequenos,
mdios e grandes. Ele bem aceito e est em uso h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e. No existe nenhum padro em uso e no existem planos para desenvolver nenhum novo
modelo. O atual processo intuitivo e depende de cada um.

5. Quanto estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou


fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras reas da organizao (tambm
chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que:

a. Foi feita uma avaliao do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possvel no
momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras claras.
Esta estrutura est em uso pelos principais envolvidos h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos envolvidos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e. Nada foi feito.

6. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opo mais


adequada:

a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos


projetos do setor. Est operando h mais de um ano e influencia todos os projetos
importantes do setor.
b. Tal como acima, exceto que a atuao do EGP restrita a poucos projetos importantes do
setor.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para implantao de um EGP.
e. No existe EGP e no existem planos para sua implantao.
7. Em relao ao uso de Comits para acompanhamento de projetos, assinale a opo mais
adequada:

a. Foram implantados, renem-se periodicamente e tm forte influncia no andamento dos


projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comit.
Esto operando h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que a atuao dos comits restrita a poucos projetos importantes
do setor.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para sua implantao.
e. No existem Comits e no existem estudos para sua implantao.

8. Em relao s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do


projeto com sua equipe, assinale a opo mais adequada:

a. So organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta,
participantes, relatrios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o
andamento do projeto. Est em uso por todos os projetos h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica est restrita a poucos gerentes de projetos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao de reunies de avaliao do andamento.
e. No existem. Ao que parece, os projetos ficam deriva.

9. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada projeto, assinale a opo mais


adequada:

a. Os dados adequados so coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em


caso de desvio da meta, contramedidas so identificadas e designadas aos responsveis. O
modelo funciona e est em uso por todos os projetos h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica est restrita a poucos gerentes de projetos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e. Nada feito e no existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam
deriva.

10. Com relao ao planejamento tcnico do produto ou servio que est sendo desenvolvido
(ou seja, a documentao tcnica) e que utilizado pelo Lder Tcnico, pelo Gerente do Projeto e
outros que dele necessitam, podemos afirmar que:

a. A documentao tcnica produzida em cada projeto de muito boa qualidade e todos os


principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade
h mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica restrita a poucos que dela necessitam.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao do assunto.
e. Nada existe, assim como no existe nenhuma iniciativa no assunto.

NIVEL 4 GERENCIADO

1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam
aplicveis): retorno do investimento; qualidade do produto/servio que foi criado; qualidade do
gerenciamento; armazenamento de Lies Aprendidas, podemos afirmar que:

a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada
de dados que so de tima qualidade. O sistema est em uso h mais de dois anos pelos
principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado.
b. Tal como acima, exceto que o uso do banco de dados restrito a poucos gerentes de
projetos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.
e. Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado
central. No existe a prtica do uso. No existe um plano para se atacar o assunto.

2. Em relao gesto de portflio e de programas identificados no Planejamento Estratgico


para o setor, assinale a opo mais adequada:

a. Todos os portflios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu prprio


gerente, alm dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento feito em fina sincronia
com o responsvel pelas metas estratgicas da organizao h mais de 2 anos.
b. Tal como acima, exceto que restrito a uns poucos portflios e/ou programas.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Est sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portflios e programas identificados
pelo Planejamento Estratgico
e. Desconhece-se a importncia deste assunto.

3. Em relao Melhoria Contnua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor,


praticada por meio de controle e medio da metodologia e do sistema informatizado, assinale a
opo mais adequada:

a. Existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so permanentemente


avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e
melhorados. bem aceito e praticado pelos principais envolvidos h mais de 2 anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda restrita.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Est sendo implementado um programa de melhoria contnua.
e. O assunto ainda no foi abordado.

4. Em relao s anomalias em tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser


executadas (incio muito fora do previsto, durao muito alm da prevista, estouro de oramento,
etc.), assinale a opo mais adequada:

a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam
dados de anomalias de tarefas e se efetua uma anlise para identificar os principais fatores
ofensores. Est em uso com sucesso h mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda restrita a poucos projetos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Est sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opo.
e. O assunto no foi abordado.

5. Em relao s causas de fracasso de projetos j encerrados (atrasos, estouro de oramento, no


obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de qualidade) oriundas do prprio
setor ou de setores externos, assinale a opo mais adequada:

a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e


implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais
envolvidos utilizam estes conhecimentos h mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que as concluses e uso desta prtica ainda so preliminares.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B
d. Esto sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.
e. Ainda no existe um trabalho nesta direo.

6. Em relao estrutura organizacional existente, possvel afirmar que a estrutura implementada


anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de projetos e os "fornecedores
internos" (veja questo 5 do nvel 3):

a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem
e exercem a autoridade necessria e adequada para as suas funes. A nova forma
praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso h mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que nem todos os gerentes de projetos se relacionam com seus
fornecedores internos conforme a nova estrutura.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Os estudos para a evoluo foram concludos e est se iniciando a implantao da nova
estrutura.
e. Nada foi feito. No se conhece adequadamente o assunto para se traar um plano de
evoluo.
7. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estmulo
que lhes concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opo mais
adequada:

a. Existe um Sistema de Avaliao dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e,
ao final do perodo, se avalia quo bem eles se destacaram, podendo, ento, obter bnus
pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso h pelo menos dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda aplicada a poucos gerentes.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Foram feitos estudos nesta direo e esto sendo implementados.
e. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.

8. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase em


relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais
adequada:

a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de


projeto j passaram por este treinamento. Os cursos so de tima qualidade, so bem
avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos ltimos dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prtica ainda restrita a poucos tipos de treinamentos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avanado de qualidade.
e. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.

9. Em relao ao estmulo para a obteno de certificao pelos gerentes de projetos do setor,


assinale a opo mais adequada:

a. Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificao
PMP, IPMA ou equivalente. Este plano est em funcionamento h mais de dois anos e uma
quantidade significativa de gerentes de projetos j obteve certificao
b. Tal como acima, exceto que esta prtica atingiu uma parcela de gerentes de projetos.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
e. No existe nenhuma iniciativa neste sentido.

10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da


organizao (ou com o Planejamento Estratgico), assinale a opo mais adequada:

a. Foram criados critrios enrgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negcios da organizao e eles tm sido respeitados. O sistema funciona
eficientemente h mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que, algumas vezes, os critrios no so respeitados.
c. O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Esto sendo feitos estudos para a criao dos critrios.
e. No existem critrios enrgicos de alinhamento com os negcios da organizao para que os
novos projetos.

NVEL 5 OTIMIZADO

1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso
aplicveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade tcnica e desempenho
do produto/servio obtido, assinale a opo mais adequada:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que no pode ser classificado de amplo
e excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.

2. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca a Lies Aprendidas, assinale


a opo mais adequada:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que no pode ser classificado de amplo
e excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.

3. Em relao avaliao da estrutura organizacional implementada no setor (Comits, Escritrio


de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura
Matricial, etc.), assinale a opo mais adequada:

a. A estrutura implementada perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma


totalmente convincente h, pelo menos, 2 anos.
e. O cenrio da opo anterior ainda no foi atingido.

4. Em relao visibilidade de nossa organizao na comunidade empresarial, assinale a opo


mais adequada:

a. Nossa organizao vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos h,


pelos menos, 2 anos. Recebemos freqentes visitas de outras organizaes para
conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
e. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.

5. Em relao capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos


(negociao, liderana, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais adequada:
a. Quase a totalidade de nossos gerentes altamente avanada nesses aspectos h pelos
menos 2 anos.
e. Ainda estamos muito longe de atingir o nvel acima.

6. Em relao ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a


opo mais adequada:

a. O assunto gerenciamento de projetos visto como "algo natural" no setor h, pelo


menos, 2 anos. Os projetos so planejados com rapidez e eficincia e a execuo ocorre
em um clima de baixo stress, baixo rudo e alto nvel de sucesso.
e. Ainda no atingimos o cenrio acima.

7. Em relao ao programa de certificao PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos


do setor, assinale a opo mais adequada:

a. A quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.


e. Ainda no atingimos a quantidade adequada e necessria.

8. Em relao s causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de oramento, no obedincia


ao escopo previsto, no atendimento a exigncias de qualidade), tanto internas como externas ao
setor, assinale a opo mais adequada:

a. Todas as causas foram mapeadas e aes de correo j so executadas com sucesso


quase total h, pelo menos, 2 anos.
e. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.

9. Em relao informatizao implantada no setor, assinale a opo mais adequada:

a. Ela totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessrios ao


gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e utilizada
rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto h, pelo menos, 2 anos.
e. Ainda no atingimos o cenrio acima.

10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao
(ou com o planejamento estratgico), assinale a opo mais adequada:

a. O alinhamento de 100% h muito tempo (acima de 2 anos).


e. Ainda no temos um alinhamento de 100%.
ANEXO 6 O MODELO DE CATEGORIZAO DE ARCHIBALD

O Modelo de Categorizao desenvolvido por Russell D. Archibald (ARCHIBALD 2004) contm 10


categorias, conforme apresentamos a seguir:

CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald)


CATEGORIA EXEMPLOS

1. Projetos Defesa, Segurana e Aeroespacial Novos armamentos; melhoria em sistemas maiores.

1.1Sistemas de defesa e segurana Desenvolvimento/lanamento de satlite; mdulo


espacial.
1.2Espacial Fora-tarefa ofensiva
1.3Operaes Militares Segurana Pblica

2. Projetos de Mudanas Organizacionais e/ou


de Melhoria de Resultados.
Aquisio e integrao de companhias concorrentes.
2.1Aquisio/Fuso Formao e lanamento de uma nova companhia.

2.2Melhoria de processos de gesto Consolidao de divises e downsize de companhias.

2.3Empreendimento de novos negcios Grande caso de litgio.

Aumento de EBTIDA.
2.4Reestruturao organizacional
Reduo de estoque.
2.5Eventos Judiciais
2.6 Melhorias de indicadores operacionais ou
3. Projetos de Sistemas de Comunicao
Rede de comunicao via microondas
3.1Sistemas de comunicao em rede
Sistema de comunicao sem fio de terceira gerao
3.2Sistemas de comunicao Switching

4. Projetos de Eventos
Olimpadas de 2004; Copa do Mundo de 2006.
4.1Eventos internacionais
Campeonato Norte-Americano de Boliche 2005;
4.2Eventos Nacionais Convenes Eleitorais de 2004.

5A. Design (projetos de engenharia) Clculo estrutural de uma barragem hidreltrica,

Projeto arquitetnico de um shopping.


CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald)
CATEGORIA EXEMPLOS
5B. Projetos de Empreendimentos,
Investimentos, Construes e Obras (Facilities)

5.1Desmontagem
5.2Demolio Construo ou demolio de um edifcio, Barragens;
viadutos, Nova termeltrica a gs; oleoduto.
5.3Manuteno e modificao Desativao de uma usina nuclear.

5.4Projeto/contratao/construo Execuo do processo de manuteno em uma fbrica.

Civil Converso de uma planta para novos


produtos/mercados.
Energia
Limpeza de dejetos qumicos.
Meio Ambiente
Novo Shopping; prdio comercial.
Edificaes
Expanso de uma residncia.
Industrial
Petroleiro, cargueiro ou navio de passageiros.
Comercial

Residencial Naval

Desenvolvimento de um novo aplicativo

Instalao de um pacote de fornecedor externo, ou uma


nova verso.

6. Projetos de Sistemas Informatizados Instalao de um pacote em um cliente


(Softwares)
Grande manuteno de um sistema

Observao: esta categoria no contempla


desenvolvimento de hardware que considerado como
sendo projeto de desenvolvimento de produtos (NPD).

7. Projetos de Desenvolvimento Regional e


Internacional
Projetos sociais e de desenvolvimento intensivo
7.1Desenvolvimento agropecurio/rural Em pases em desenvolvimento custeados pelo Banco
Mundial, bancos de desenvolvimento regional, US AID,
7.2Educao ONU, outras organizaes de pases, agncias
governamentais e:
7.3Sade
Projetos intensivos em capital/construo civil
7.4Nutrio De alguma forma diferente de 5.

7.5Populacional Projetos de empreendimentos, considerando-se como


caractersticas do projeto: a criao de uma estrutura
7.6Empreendimentos em pequena escala organizacional para operar e manter o empreendimento e
aes de agentes financiadores definindo o ciclo de vida
7.7 Infra-estrutura: energia (petrleo, gs, do projeto e requisitos de prestao de contas.
carvo, gerao e distribuio de energia,
industrial, telecomunicaes, transportes,
urbanizao, fornecimento e tratamento de gua,

1
CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald)
CATEGORIA EXEMPLOS

8. Projetos de Entretenimento e Mdia


Novo filme (pelcula ou digital).
8.1Filme
Novo episdio de um programa.
8.2Programa de TV
Estria de uma pera.
8.3Pea teatral ou uma apresentao musical

9. Projetos de Desenvolvimento de Novos


Produtos ou Servios (DNP)
Novo computador de mesa.
9.1Equipamentos de informtica
Nova mquina de movimento de terra.
9.2Produtos/processos industriais Novo carro, novo produto alimentcio.

9.3Produtos/processos para o consumo Novo medicamento de reduo do colesterol.

9.4Produtos/processos farmacuticos Novo seguro de vida/plano de previdncia privada.

9.5Servios (financeiros, outros)


10.Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Medio das mudanas na camada de oznio.

10.1 Meio ambiente Como reduzir emisso de poluentes.

Determinar o melhor desempenho para a frica Sub-


10.2 Industrial Sahariana.
10.3 Desenvolvimento econmico Teste de um novo tratamento para o cncer de mama.

10.4 Medicina Determinao da possibilidade de vida em Marte.

11. Outras Categorias


ANEXO 7 REAS DE ATUAO (OU RAMOS DE ATIVIDADES)

Cada respondente da pesquisa informou a rea de atuao de sua organizao de acordo com a
seguinte lista:

1. Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal


2. Alimentao e Bebidas
3. Bancos, Finanas e Seguros
4. Comrcio
5. Construo
6. Consultoria
7. Defesa, Segurana e Aeroespacial
8. Distribuio (gua, Gs)
9. Educao
10. Eletroeletrnicos
11. Engenharia
12. Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)
13. Farmacutica
14. Indstria Extrativa (Minerao, etc.)
15. Metalurgia e Siderurgia
16. Papel e Celulose
17. Petrleo, leo e Gs
18. Qumica
19. Sade
20. Tecnologia da Informao (Hardware & Software)
21. Telecomunicaes
22. Txtil
23. Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
24. Turismo & Esportes
25. Veculos e Peas
26. Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos
27. Outras reas
3
ANEXO 8 IMPROVING PROJECT MANAGEMENT CAPABILITIES
Russell D. Archibald, FPMI, FAPM, PMP (Archibald Associates)

ABSTRACT

This paper:
Discusses the benefits and costs of using an integrated, systematic approach to project
management,
Presents a recommended approach to improving an organizations project management
capabilities,

Discusses the importance of and methods to achieve improvements in the Project Life Cycle
Management System (PLCMS), and

Describes an approach to overcome the typical barriers to effective project management that
are encountered when introducing project management improvements.

1. BENEFITS AND COSTS OF SYSTEMATIC PROJECT MANAGEMENT

The Advantages of Modern Project Management: A formalized, systematic project management


approach has several advantages and benefits when compared to the alternative approach of relying
on the functional managers to coordinate project activities informally, using procedures and methods
designed for managing their functional departments. The fundamental reason that the systematic,
formalized approach is used, and that its use continues to expand, is that it produces a substantial
increase in the probability that each and every project will be successful: achieving its strategic
objectives by producing the specified results on time and within the approved budget. This in turn
directly increases the success of the total organization.
The basic reasons for this increased successwhen the principles and practices are properly applied
are:

Projects are selected and authorized only when they clearly support the organizations growth
strategies, their risks have been sufficiently evaluated and understood, they have been priority
ranked with other competing projects, and the key limited resources (people, money and
facilities) have been allocated to each project as required for successful execution.

Project commitments are made only to achievable technical, cost, and schedule goals.
Portfolio, program and project responsibilities are well defined and properly carried out.
Every project is planned, scheduled, and controlled so that its commitments are achieved.
Project teams work together with commitment to the project objectives, plans and schedules.

The project management triad consists of 1) integrative project responsibilities, 2) integrated


planning and predictive control, and 3) project teamwork. Each of these provides distinct advantages
when properly applied.

3
Adapted from Archibald, Russell D., Chapter 3, Improving Project Management Capabilities,
Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition, 2003. New York: John Wiley &
Sons. Grateful acknowledgement is given to Jorge E. Tarazona B. for his comments and suggestions
regarding this paper and the related presentation slides.
The advantages gained by defining and assigning the integrative project responsibilities as
described in the literature (see Archibald 2001; 2003, Chapter 4, Integrative Roles in Project
Management, pp. 82-105), including appointing a project manager for each major project, are:
Placing accountability on one person (the project manager) for the overall results of the project
while clearly making accountable the other key persons at the executive and functional levels
for their responsibilities on the project;
Assuring that decisions are made on the basis of the overall good of both the project and the
organization, rather than for the good of one or another contributing functional department;

More effectively coordinating all functional contributors to the project; and


Properly using integrated planning and control methods, systems and tools, and the
information they produce.
The advantages of integrated planning and predictive control of all projects include:
Assuring that the activities of each functional area are being planned and carried out to meet
the overall needs of the project in full coordination with all other projects;
Assuring that the effects of favoring one project over another are known (in allocation of critical
resources, for example); and

Identifying problems early that may jeopardize successful project completion, to enable timely
and effective corrective action to prevent or resolve the problems.
The advantages of effective team-working, especially in conjunction with the other two primary
concepts of project management listed above, include:

Bringing needed multiple disciplines together from diverse organizations to collaborate


creatively to achieve project objectives;

Creating strong commitment and understanding to the project and its objectives;
Developing as a team jointly agreed plans, schedules, and budgets for executing the project,
with resulting commitment to achieving the specified results within the target schedule and
cost; and

Achieving outstanding team performance on each project.


The Cost of Project Management: The magnitude of the total cost of project management varies
widely, depending on the type, size and number of the projects and the project management maturity
level of the organization. Ibbs and Kwak [1997, p 20] report that a survey of 20 companies shows that
Eighty percent of the companies answered that they spend less than 10 percent of total project cost
for utilizing project management services. The range of reported costs in that survey was from 0.3%
to 15% of total project cost. Salaries and related costs for the various people involved are the largest
single item involved. Licensing of project management and related software applications, consulting
assistance, and training in project management are also usually significant costs. Ibbs and Kwak
[1997, p 59] present the organizational and financial benefits of implementing project management
tools, processes and practices. They look at return on investment in project management and provide
a vehicle for estimating the returns to be expected from increasing an organizations project
management maturity.
The Value of Project Management: Beyond ROI: Crawford and Pennybacker [2000] say that
calculating the return on the investment in project management is not sufficient: We believe that ROI
calculations are not good indicators of the value of project managementthat many other, more
intangible (yet quantifiable) benefits will accrue but not show up in ROI calculations. We argue that
todays executives have turned to a much broader view in valuing their organizations, many using a
balanced scorecard approach, and that this approach should be used in studies to determine the
value of project management to an organization. Implementing project management adds
significant value to organizations. This conclusion is the result of a survey of more than 100 senior-
level project management practitioners by PM Solutions research arm, the Center for Business
Practices. More than 94% of the respondents stated that implementing project management added
value to their organizations. Organizations cited significant improvements in financial measures,
customer measures, project/process measures, and learning and growth measures. All size
organizations in all industries reported improvement. Average improvements on the order of 50% in
project/process execution, 54% in financial performance, 36% in customer satisfaction, and 30% in
employee satisfaction were noted by the companies surveyed. Those organizations that do not
implement project management will be at a competitive disadvantage to those who do. The survey
revealed that most companies rely on multiple coordinated project management improvement
initiatives rather than just one or two.

2. RECOMMENDED IMPROVEMENT APPROACH


The recommended approach to improvement consists of the following steps:

Identify the symptoms of ineffective project management.


Relate the symptoms to probable causes through (1) review of project management literature,
(2) performance audits of on-going projects, and (3) post-completion analysis of completed
projects.

Identify and rank the opportunities for improvement.


Define an improvement program or set of projects to correct the probable causes.
Execute the improvement program, evaluate the results, and look for additional areas of
improvement.

A survey of over 100 senior-level project management practitioners revealed that most companies
strategically rely on multiple coordinated project management improvement initiatives rather than just
one or two. Organizational initiatives included implementing a project office, a project management
methodology, project management software, integrating project management into key company
processes, training staff in project management tools and techniques, and deploying a development
program for project staff. Over 70% of the organizations implemented three or more initiatives within
the past three years [Crawford and Pennypacker 2001].
Symptoms and Probable Causes of Poor Performance on Projects: Some symptoms of poor project
performance are:

Schedule performance: late completions and delays, with attendant cost overruns and
contract penalties.

People performance: High project staff turnover, high stress levels, low morale.
Cost performance: Actual costs frequently exceeding budgets.
Management performance: Excessive involvement of top management in project execution
details.

Resource management performance: Excessive multi-tasking (start and stop work on


tasks), duplication of effort, inefficient use of functional specialists.
Identifying and correcting the causes of these typical problems usually requires rather intensive effort
by knowledgeable project management practitioners.
Identifying Opportunities and Need for Improvement: The need for improving project management
capabilities can be determined by realistically answering these fundamental questions within a specific
organization:

Do projects exist within the organization?


Does each project support an approved corporate strategy?
Have the risks associated with each project been effectively determined and managed?
Have these projects been completed, or are they going to be completed, in accordance with
the original (or revised with justification) schedules, budgets, contract prices, and so on,
specified in the contracts or other authorizing documents?

Have the original profit objectives been achieved on commercial projects? Have penalties
been paid?
Can the present management structure and planning and control systems be expected to
manage effectively the larger, more numerous, or different projects required to achieve the
organization's growth strategies or other long-range goals in the near and longer term?
If the answers to these questions are affirmative, the organization's capabilities in project management
are exceptionally good. If not, various improvements are in order. These could require changes in the:

Knowledge and skills of people;


Organization of responsibilities;
Policies, processes, procedures, systems, tools, and methods for project management;
or in all three of these areas.

Using a Formal Project Management Review Process to Identify Opportunities for


Improvement: The Project Management Center of Excellence for AT&T designed and implemented a
formal project management review process to establish a practical way of putting Project
Management concepts into widespread practiceassessing how we are doingand identifying
targets for improvement [Schneidmuller and Balaban 2001]. Such formal project reviews have been
reported by a number of practitioners to improve performance on the projects being reviewed and at
the same time identify specific weaknesses in the overall project management practices that need to
be addressed in the improvement efforts.
Possible Improvement Efforts: To achieve significant improvement in a discipline as complex as
project management it is necessary to introduce changes in all areaspeople, organization,
processes, systems, and proceduresin a well-coordinated manner. Some typical improvement
projects and tasks in each of these areas are identified here. Additional efforts no doubt can be
defined for specific situations.
Strategic Project Portfolio Management: Carry out improvement projects to:

Design and implement an appropriate project portfolio management process for the
organization.

Formalize the selection of new projects and prioritization of all projects in each portfolio.
Proactively exploit and manage risk and uncertainty on programs and projects.
Management Development and Training: Establish development and training efforts to:

Improve the understanding and acceptance of project management concepts and practices at
all levels.

Develop the planning, control and other related skills required by project managers and project
support specialists.

Develop the leadership skills of program and project managers.


Create the necessary understanding of new project management policies, systems, tools and
methods.

Improve the understanding and practice of teamwork.


Develop policies and procedures related to:
Selection criteria for project managers by type and size of project.
Career development of persons working in project management assignments.
Performance evaluation of and rewards to project managers and others assigned to or
contributing to projects.

Organization of Responsibilities: Carry out the following improvement projects as appropriate:


Establish at a reasonably high level in the organization a Program/Project Management
Office/PMO holding responsibilities for implementation and continued improvement of project
management processes, practices and tools.

Establish an operations planning and control office to provide integrated planning and control
support for multiple small project situations.
Define the integrative responsibilities for project portfolios, programs and projects at every
level of the organization, and assure that all persons holding these responsibilities fully
understand and accept them.

Improve the understanding and practice of teamwork.


Establish appropriate policies regarding the roles of the project portfolio steering group, project
sponsors, program and project managers, and functional managers and project leaders.

Develop responsibility matrices based on the project/work breakdown structures to clarify the
relationships of all managers and contributors involved in projects. Develop position
descriptions and specifications appropriate to various types and sizes of projects for the key
integrative roles in PM.

Formalize the project-functional matrix organization of responsibilities and take the actions
needed to make the matrix work.

Integrative Systems, Tools, Methods, and Procedures: Initiate improvement projects to:

Identify and define the project categories for the organization and document the integrated
Project Life Cycle Management System (PLCMS) for each project category.

Improve the PLCMS for each project category (see further discussion below.)
Establish procedures to assure coordination of plans and actions between all functions
(marketing, engineering, purchasing, manufacturing, field operations, others): (a) prior to
commitment, during submittal of a project proposal or acceptance of a contract change, and
(b) during execution of the project.

Introduce new or revised procedures to:


o Assure that realistic commitments are made for new projects;
o Estimate and quote prices and schedules in project bids;
o Authorize project work within supporting organizations and control the expenditure of
project funds;
o Obtain project cost accounting reports for control purposes; monitor and control
project manpower expenditures;
o Plan projects with project/work breakdown structures and network planning methods;
o Forecast project manpower and other resource requirements;
o Establish adequate project files;
o Control changes in project scope, cost, schedule, and end product specifications; and
o Carry out project evaluation and review on a systematic, disciplined basis.
Implement integrative, multiproject information systems that capitalize appropriately on the
Internet and all available communication means.
Establish a project control room for major programs and projects with related support
procedures.

Planning and Execution of the Improvement Project: In a given situation the responsible manager
should select the appropriate improvement tasks, establish their interdependencies and relative
priorities, and lay out the resulting improvement program to reflect the resources available for the
effort.
The Pilot Improvement Project Approach: The nature of project-oriented situations gives a unique
opportunity to develop and test a particular group of changes on a pilot test or prototype basis, using a
carefully selected project, prior to full-scale commitment to the changes. The pilot project can serve
not only as a vehicle for introducing and testing new practices and methods, but also as a case study
for use in management development and training efforts.
If this approach is used, care must be exercised in choosing a program or project that is:

Not too far along in its life cycle.


Representative of other projects within the organization.
Not so beset with inherent problems (already committed to unattainable schedules, for
instance) that the benefits of any improvement cannot save it.
There is always the danger that the pilot project will receive such special attention by all concerned
and therefore be so successful that the usefulness of the changes being tested cannot be determined.
In this case another result may be that other projects suffer significantly because all resources and
attention have been devoted to the pilot project. A number of improvements cannot, however, be
introduced on a single project but must affect all active projects if maximum benefits are to be
obtained. Implementation of a project portfolio management process obviously requires the
incorporation of a number of projects in the initial application. Implementation of a computer-based
planning and control system for multiple projects is another example that cannot be tested with only
one project.
Using Real and Case Study Projects for Management Development and Training: Detailed
descriptions of how to develop and train project teams using their real projects are given by Ono and
Archibald (2001) and Archibald (2003, Chapter 11, Project Team Planning and Project Start-Up, pp.
280-299). This has been found to be the most effective way to introduce project management
concepts and improve existing practices. The use of real projects, as well as case study projects, is
also strongly supported at the university level: Many books, seminars, and courses related to project
management are now available from a variety of sources. However, there is still a need for good
strategies for using real projects in classroom settings to help students understand and apply various
aspects of project management. There is also a need for good case studies for analyzing and
evaluating various topics in project management. In this paper, we present three distinct ways to
enhance learning in the field of project managementusing real projects, analyzing past projects as
case studies, and using fictitious case studies (Schwalbe and Verma 2001).

3. IMPROVING THE PROJECT LIFE CYCLE MANAGEMENT SYSTEM (PLCMS)


Once the life cycles have been designed and documented for each category or subcategory of
projects [see Archibald, 2003, Chapter 2, Section 2.5, Life Cycles for High-Technology Projects,] it
is then possible to define and document the project life cycle management system for each
appropriate category. Only when such documentation exists can the system be improved on a
systematic basis.
To establish a total quality management (TQM) approach to an organizations project management
capabilities and to avoid sub-optimal improvements being introduced on a disjointed, piece-meal
basis, the following approach is recommended:
Document the Integrated Process
1. Define the life cycle phases for the project category.
2. Identify the gates or decision/approval points between the life cycle phases.
3. Describe and define the process flow within each project phase and identify the intermediate
and final deliverables for each phase.
4. Identify and inter-relate the existing risk analysis, planning and control processes and related
documents and approvals within each phase.
5. Document and describe the resulting Project Life Cycle Management System (PLCMS) for
each project category within the organization.
Re-Engineer the Integrated Process
6. Apply appropriate re-engineering methods to each categorys PLCMS to:
a. Identify system constraints, gaps and weaknesses.
b. Relate the undesirable project results and possible causes to the PLMSC wherever
possible.
c. Redesign the PLMSC beginning with the most obvious constraints, gaps and
weaknesses and document the results.
Implement the Improvements
7. Obtain needed agreements and conduct appropriate tests or analyses to prove out the validity
and feasibility of the proposed system revisions.
8. Plan, approve and execute the improvement project to implement the revised PLMSC.
9. Repeat the steps as required until an optimum achievable PLMSC has been implemented.
Improving the New Product Life Cycle Process
TM
Cooper et al (2001, Appendix A, Overhauling the New Product Process: Stage-Gate MethodsA
Synopsis, pp 333-339) describe a useful approach to improving the new product development
process based on their extensive experience in a number of industries.
Many companies have undertaken internal audits only to conclude that their new product process
isnt working. Projects take too long; key activities and tasks are missing; and Go/Kill decisions are
problematic. As a result, they have overhauled their process using a Stage-Gate TM approach.
Numerous benchmarking studies and investigations into winners versus losers have pointed to the
following goals for a successful new product process:

Goal 1: Quality of Execution.


Goal 2: Sharper Focus, Better Project Prioritization.
Goal 3: A Strong Market Orientation.
Goal 4: Better Upfront Homework and Sharp, Early Product Definition.
Goal 5: A True Cross-Functional Team Approach.
Goal 6: Delivery of Products with Competitive AdvantageDifferentiated Products, Unique
Benefits, Superior Value for Customers.

Goal 7: A Fast-Paced and Flexible Process(Cooper et al 2001, pp333-336).


These authors provide complete and authoritative information (Cooper et al 2001, Chapter 11,
Designing and Implementing the Portfolio Management Process: Some Thoughts Before You Charge
In, pp 303-332) on how to design, implement and improve an organizations new product life cycle
process.
Consider Applying the Theory of Constraints (TOC) to Improve the PLCMS: The theory of
constraints (TOC) and its application to project management, critical chain project management
(CCPM) (Goldratt, 1997), have generated considerable enthusiasm among many practitioners and
consultants in the past few years in the project management field.
Basically, TOC is a commonsense way to understand a system. TOC says, Any system must have a
constraint that limits its output.The purpose of using TOC is to improve a business system. In What
Is This Thing Called Theory of Constraint, and How Should It Be Implemented?, Goldratt (1997)
stated: before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define
the systems global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any
subsystem and any local decision, on this global goal (Leach, 2000, p 52, 53).
The global goal of any PLCMS is to proceed from the start of the concept phase through to completion
of the project execution and closeout phases as quickly as possible while consuming minimum
resources (human, money, materials, and facilities). Leach (2001) provides a detailed explanation of
the theory, tools and techniques for applying TOC together with the total quality management
approach to improving project management systems. He also describes how TOC and critical chain
project planning and control can improve schedule and cost performance on projects.

4. OVERCOMING THE BARRIERS TO PROJECT MANAGEMENT


Introducing integrated project management practices and the related formalization of the project
management function usually require significant adjustments in attitudes, understanding,
responsibilities, methods, and reporting relationships throughout the involved organizations. These
changes affect the parent organization and all organizations represented on the project team.
Cultural and other factorswithin the project environment, the involved organizations, the industry, the
geographic region, and the involved nationscreate barriers to these required changes. These
barriers can require substantial effort to overcome or mitigate, and if they are not overcome will reduce
the effectiveness of the project management efforts.
A five-phase strategy is recommended to implement changes required for effective project
management and to help overcome the barriers that will be encountered:
1. Identify and understand the barriers anticipated in regard to a proposed change,
2. Create awareness of the need for change and identify and harness the motivating forces that
will help to overcome the barriers,
3. Educate and train all affected people using the knowledge gained in the first two steps,
4. Define "change projects" to implement new project management practices and use good
project management practices to plan and execute them, and
5. Modify and evolve the project management practices and/or the manner of their
implementation to accommodate the current or anticipated cultural and other barriers.
Identifying the Barriers: In order to overcome barriers to change, each organization needs first to
identify and prioritize the key changes that are required to progress toward fully effective project
management. Then the barriers to each of these changes can be identified so that strategies for
mitigating them can be developed and executed. Eight key changes are identified here, and others will
no doubt be identified within specific organizations.
1. Integrative Roles Below the General Manager
2. Shared Responsibilities for Projects
3. Direction from Two Bosses: Functional and Project
4. Integrative, Predictive Planning and Control
5. Computer-Supported Information Systems for Management Purposes
6. Project Objectives over Department Objectives
7. Working, and Being Rewarded, as a Team Rather Than as Individuals
8. Temporary Assignments on Projects
9. Other Sources of Barriers
In addition to the barriers associated with these changes one must consider that cross-cultural lack of
understanding or long-standing animosities (national or ethnic) bring with them additional barriers.
These can be found in joint-venture projects bringing together two corporate cultures in the same
country, or projects involving two industries, or multinational projects involving two or more
nationalities and languages. Additional cultural factors that create barriers to effective project
management no doubt can be identified by the experienced reader.

Summary: Project management is the management of change. Improving project management


capabilities requires change. Therefore, implementing or improving project management itself requires
the use of effective project management practices, and must be viewed from a long-term perspective.
There is no one best answer that fits all situations. The concepts of project management must be
tailored to the situation and culture, including the cultural mix of the project teams. Success in

1
overcoming the cultural barriers to effective project management can be enhanced by using the five-
phase strategy described earlier.

References

Archibald, Russell D., Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition 2003. New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Archibald, Russell D., Chapter 23, Role Management: The Integrative Roles in Project Management,
Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2001. pp 440-
457.
Center for Business Practices Research Report: The Value of Project Management January, 2001.
316 W. Barnard St., West Chester, PA 19382: PM Solutions Center for Business Practices.
Cooper, Robert G., Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products,
nd
2 Ed., 2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing, http://www.perseuspublishing.com .
Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, The Value of Project Management: Why Every 21st
Century Company Must Have an Effective Project Management Company, Proceedings of the PMI
2000 Seminars & Symposium, Houston, TX, Sep. 7-16, 2000. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.
Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, The Value of Project Management: Proof at Last,
Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1-10, 2001. Newtown
Square, PA: Project Management Institute.
Goldratt, E. M., Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press, 1997.
Goldratt, E. M., What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented?
Croton-on-Hudson, NY: ASQC Quality Press, 1997.
Ibbs, C. William and Young-Hoon Kwak, The Benefits of Project Management: Financial and
Organizational Rewards to Corporations. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 1997.
Leach, Lawrence P., Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc.,
2000. www.artechhouse.com .
Ondov, Rhoda, Managing Software Projects at AT&T: Common Risks and Pitfalls, Proceedings of
the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nov. 1-10, 2001, Nashville, TN.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Ono, Daniel P., and Russell D. Archibald, Chapter 29, Team Infrastructure Management: Project
Team Planning and Project Start-Up, Project Management for Business Professionals. New York:
John Wiley & Sons, Inc. 2001. pp 528-549.
Schneidmuller, James J., and Judy Balaban, An Invaluable Tool: A Proven Project Management
Review Process, Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville,
TN, Nov. 1-10, 2001. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Schwalbe, Kathy, and Vijay Verma, Case Studies in Project Management: Theory Versus Practice,
Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10,
2001. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Sharpe, Paul, and Tom Keelin, How SmithKline Beecham Makes Better Resource-Allocation
Decisions, Harvard Business Review, March-April 1998, pp 5-10.
ANEXO 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Archibald, R. Managing High Tecnology Programs and Projects, 3rd Editon, New York, John Wiley &
Sons, 2003. 396p.
Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP), Referencial Brasileiro de Competncias
em Gerenciamento de Projetos, V1.1, Curitiba, 2004, 125p.
Carnegie Mellon Software Engineering Institute, The Capability Maturity Model guidelines for
improving the software process, 2000, Pittisburg, USA,
Center of Business Practices (CBP), Project Management Maturity a benchmark of current best
practices, 2006, USA, www.cbponline.com.
Cooke-Davies, T. Project Management Maturity Models does it make sense to adopt one?, Project
Manager Today, 2002, England.
Cooke-Davies, T., Arzimanow, A., The Maturity of Project Management in Different Industries,
International Journal of Project Management, 2003, England.
Crawford, J.K.: The Project Management Maturity Model, Information Systems Management 23 no4
Fall 2006, p. 50-58
Kerzner, H., Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model,
New York, John Wiley & Sons, 2001, 255p.
Kwak, Y. H, Ibbs, C. W. Project Management Process Maturity (PM2) Model, Journal Of Management
In Engineering, July 2002, p.150-155
Pennypacker J. S., Benchmarking Project Management Maturity moving to higher levels of
performance, PMI Annual Seminar and Symposum 2002, USA
Pennypacker J. S., Project Management Maturity: an industry benchmark, PMI - PM Network 2003,
USA
Pennypacker J. S., Grant, K.P.: Project Management Maturity: An Assessment of Project Management
Capabilities Among and Between Selected Industries, IEEE Transactions On Engineering
Management, vol. 53, no. 1, february 2006, p. 59-68
Prado, D., Gerenciamento de Portflios, Programas e Projetos nas Organizaes, quarta edio,
INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2006, 283p.
Prado, D., Maturidade em Gerenciamento de Projetos, INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2008, 205p.
Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 2008,
PMI, USA, 179p.
Rabecchin Jr, R., Competncias e Maturidade em Gesto de Projetos Uma Perspective Estruturada
Editora FAPESP - USP, 2003, So Paulo.
Rabecchin Jr, R., Pessoa, M. S Um Modelo Estruturado de Competncias e Maturidade em Gesto
de Projetos, Revista Produo Escola Politcnica USP, 2005, So Paulo.
Santos, L. G. C. e Ramos, M., Anlise da Influncia da Maturidade em Gerenciamento no
Desempenho de Projetos, Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, Novembro 2008, p.15-
20.
Silveira, G. A., Fatores Contribuintes para a Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Um Estudo
em Empresas Brasileiras, Tese de Doutorado USP, 2008, 383p.

Você também pode gostar