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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA GERENCIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA

LECTURAS DEL CURSO

PARTE I

01-01 : La Gerencia

01-02 : Gerencia por Objetivos

01-03 : La tica y sus implicaciones en la gerencia moderna

01-04 : Toma de decisiones

Ing Carlos Saavedra Lpez c-saavedra@esan.org.pe 997901739


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01-01 : LA GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene


dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin
direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El trmino (gerencia) es difcil de definir: Significa cosas diferentes para


personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la


persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de


formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus


posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades
polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves:
Por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de


la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La

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afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos


dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,


consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para
el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es


requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria


considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como
resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades
que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor
de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana
de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por
el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.

Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que
se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina en
buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una

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empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar
gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin:
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos
de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control:
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecucin en relacin con
los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar
normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:


1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

LA ALTA GERENCIA
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin.
Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos
tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

GERENCIA MEDIA
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y
en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas
de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones.

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LA AUTOGERENCIA
En el libro "Desafos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la
necesidad de gerenciarse a s mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de s
mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien, cmo nos desempeamos
en determinada labor, etc.

1. Conozco mis fortalezas?


Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Si
queremos mejorar nuestro desempeo es necesario conocer nuestras fortalezas, slo
con base en ellas podemos hacerlo.
Drucker plantea el Anlisis de Retroalimentacin como la mejor forma para
detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisin importante,
escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un ao despus
comparemos lo que est pasando en ese momento con lo que esperbamos. Segn l,
practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qu no somos
competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del anlisis, deberemos concentrarnos en lo que nos
hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar
esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeo, trabajar en la
correccin de los malos hbitos que no nos permiten ser fuertes en determinados
aspectos, detectar en qu reas especiales tenemos vacos de conocimientos, qu
otras podramos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...

2. Cmo me desempeo?
En las empresas se hace generalmente una evaluacin semestral o anual del
desempeo de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la
pregunta cmo me desempeo? Tal vez esta pregunta es ms importante que la de
cules son mis fortalezas? Si sabemos cmo nos desempeamos, podremos saber en
qu podremos mejorar, aunque sea un poco y as podremos producir mejores
resultados.
Soy lector u oyente y cmo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos
entender sobre nuestro desempeo. Saber cmo aprendemos y si somos lectores u
oyentes, nos permitir mejorar nuestro desempeo en estas reas, podremos aprender
en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros
escuchando, otros hablando. Tambin podemos saber de quien rodearnos para
desempearnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias.
Otras preguntas que debemos respondernos son: soy buen tomador de
decisiones o me desempeo mejor como consejero?, trabajo bien en grupo o me
siento mejor hacindolo solo?, algunos trabajamos mejor como lderes, pero otras
como subordinados, eso tambin lo podemos determinar con el autoanlisis.
Adems, para conocer cmo nos desempeamos, debemos saber si podemos
trabajar bajo estrs de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos
mejor en organizaciones pequeas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo
cola de len o cabeza de ratn.

Conclusin:
No tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que
tengamos xito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeamos y
desarrollar nuestras fortalezas.

GERENCIA PARCIPATIVA

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La respetada Sra. Follett logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor
y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe
ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de
grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos.

La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse


completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a
sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la
administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas".

Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones


compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que
la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su asociacin natural.
Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la
base para la gerencia participativa.
Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan
combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control
"holstico" no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las
consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. Su
modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa
algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, incluy explcitamente el
entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la
organizacin y otras ms all de sus fronteras.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas


especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que
se retroalimenta con el avance hacia las mismas.
Los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes
y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas.
El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como
motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los
consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.

Orgenes de la administracin por objetivos


La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual
la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Durante la
depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores
injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.

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Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y


administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el
proceso de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en
crecimiento rpido, fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos
para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin
de autoridad de cada jefe operativo.

Caractersticas de la APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el


control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o
decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos
anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guas para la operacin de la empresa. As, el desempeo esperado de
un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los
objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de
stos al xito del negocio.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la


empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente
de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas.

Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que
dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa,
permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y compromiso del
personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de
lnea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la
estrategia.

Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa


en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
La estrategia empresarial sirve como orientadora para la accin individual de los
departamentos y personas de la organizacin.

HBITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD

Sin importar el nmero de personas a tu cargo, si quieres realizar cambios que


conlleven mayores niveles de bienestar y rendimiento en el grupo y la empresa, lo
primero que debes y puedes hacer es mejorarte a ti mismo
Lo que podemos hacer cuando queremos iniciar procesos de renovacin es invertir
tiempo para mejorarnos a nosotros mismos, como personas y como gerentes y este
cambio personal se logra cuando cambiamos nuestros hbitos.

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3 componentes del hbito:

*Conocimiento: indica qu hacer y por qu.


*Habilidad: ensea a hacer las cosas.
*Actitud: es la motivacin, las ganas de hacer las cosas.

Stephen R. Covey nos presenta en su libro "Los siete hbitos de la gente altamente
efectiva" una serie de consejos tendientes al mejoramiento personal con los cuales se
alcanzar la alta efectividad, a continuacin los presento:

1. SER PROACTIVO
Una persona proactiva no culpa a los dems por lo que le est pasando, es
consciente de que fueron sus decisiones las que la llevaron donde est pero no se
queda en el simple reconocimiento de sus acciones, tiene el poder para decir "estoy
aqu por las decisiones que tom, pero maana quiero estar all".
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros valores, en no entregar a otros el
control sobre nuestras decisiones y en trabajar continuamente en nuestro desarrollo
buscando influenciar a quienes se encuentran en nuestro entorno cercano.

2. EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE


Si empezamos cada da de nuestras vidas sabiendo lo que queremos hacer y
hacia dnde nos dirigimos, seguro que llegaremos al liderazgo personal.
Para desarrollar este hbito existe una herramienta fundamental LA MISIN
PERSONAL, que es una declaracin basada en nuestros principio y valores, de manera
que nos permita tomar decisiones derivadas de ellos.
Antes de determinar nuestra MISIN PERSONAL debemos encontrar nuestro
centro, el cual est dado por la forma en que miramos el mundo. Nuestro centro es
nuestra fuente de mayor seguridad y es una gua para nuestras decisiones. Para
desarrollar el segundo hbito debemos encontrar el centro ms adecuado, aquel
basado en principios que no cambian con el tiempo ni bajo otras circunstancias.
Centros errneos son por ejemplo, la familia, el dinero, las posesiones, el poder y el
trabajo, ya que pueden cambiar con el tiempo. Cuando uno se basa en principios
analiza y sopesa todas las posibilidades sin que los centros errneos afecten sus
decisiones

3. PONER PRIMERO LO PRIMERO


Una vez que se han desarrollado los 2 primeros hbitos se est en posicin de
implementar el tercero: Priorizar.
Casi toda la gente est en la bsqueda de organizar el tiempo, pero casi nadie
se preocupa por organizar sus prioridades, lo cual resulta siempre ms efectivo. La
cuestin es que para ser realmente efectivo, se debe poner lo verdaderamente
importante por encima de lo urgente, ya que lo urgente slo es importante para otros.
Logrando desarrollar este hbito se aplica el principio de implementar nuestros
planes de accin para lograr propsitos significativos.

4. PENSAR GANAR / GANAR


La cultura en la que vivimos est enmarcada en el concepto de yo gano-tu
pierdes. Desde pequeos lo vemos en la escuela, luego en la universidad, ms
adelante en el trabajo, en la poltica y en los negocios. En la cabeza tenemos instalado
el chip de la competencia en lugar del chip de la colaboracin.

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Para ser realmente efectivos debemos pensar GANAR/GANAR en todas nuestras


relaciones interpersonales, "hay suficiente para todos".
La victoria de uno no siempre es la derrota del otro, desarrollar el cuarto hbito quiere
decir que ambas partes de cualquier acuerdo siempre saldrn beneficiadas.

5. ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO, COMPRENDER.


Es difcil interactuar con otros, dialogar o convivir sin tener problemas, si
buscamos encontraremos que en la raz de estos problemas est la dificultad de
comprendernos unos a otros.
El quinto hbito consiste en aprender a escuchar, en entender a los dems desde su
propia perspectiva, si logramos desarrollar este hbito podremos no slo evitar
problemas interpersonales, sino adelantar con ms agilidad los procesos con soluciones
GANAR/GANAR.

6. SINERGIZAR
EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES, eso significa la sinergia. La
creacin de este hbito requiere del trabajo en equipo, el cual, cuando se basa en la
confianza y en los principios, genera creatividad, innovacin y efectividad.

7. AFILAR LA SIERRA
El desarrollo de este hbito se da cuando somos capaces de hacer mantenimientos e
innovaciones benficas a los dems hbitos.
Afilar la sierra significa que si nos dedicamos solamente a aserrar, sin mantener la
sierra, sin afilarla, seguramente llegar el momento en que ya no podamos aserrar
ms.

En resumen los 7 principios para alcanzar la efectividad:

1. Toma de conciencia, visin personal y responsabilidad


2. Liderazgo, Misin y Visin
3. Administracin del tiempo y priorizacin
4. Beneficio mutuo
5. Comunicacin efectiva
6. Cooperacin creativa
7. Mejoramiento continuo

Desarrollar estos hbitos requiere de inversin, de tiempo y de ganas, lo ms


posible es que nos enfrentemos a nosotros mismos, pero comenzando por el principio,
siendo proactivos, habremos dado un primer gran paso para alcanzar la efectividad.

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01-02 GERENCIA POR OBJETIVOS

1. Introduccin

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la
existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.

Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo
cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo
originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que
nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser humano
para, a partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y
las relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de
liderazgo, comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en
equipo.

La actividad gerencial de cualquier tipo de organizacin, consiste en la aplicacin


conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas reas. La literatura gerencial
en las ltimas dcadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una
de las distintas reas. La investigacin de operaciones ha creado un conjunto de
herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento
administrativo. Esto sucede con reas funcionales tales como: finanzas, mercadeo,
personal, etc. En la funcin de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a
organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisin as como tambin
el lograr una mejor coordinacin de actividades y su control.

2. Conceptos de gerencia por objetivo

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que
abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqu es sta modalidad una
de las ms verstiles empleadas en la actualidad en el rea administrativa y gerencial.

Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una


organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.

"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be
reached within a given timed period) . Traduccin: Un proceso en el cual los objetivos
son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados
dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la compaa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de
empresas"

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Es un modelo administrativo que incluye un proceso poltico: propsitos de la empresa,


un proceso de planeamiento: organizacional, estratgico y tctico y un proceso de
direccin: supervisin media y ejecucin.

El nfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la
eficiencia pas al nfasis de hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la
organizacin a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un
medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organizacin,
probablemente estn ms preocupadas en trabajas que en producir resultados.

3. Origen de la gerencia por objetivos

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y


plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su
aparicin es reciente: en 1954, considerndose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica
de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la
presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de la empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes
los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por
objetivo como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin
y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de
cada divisin la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus
objetivos, sto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

4. Caractersticas de la gerencia por objetivo

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin


conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la Gerencia por objetivo


exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los
objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos
de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades
dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean
- quin debe realizarlas
- cundo deben acometerse
- cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos

Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de


informacin ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones

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- analizarlas
- comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto
como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se
pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivacin-participacin: la gerencia por objetivos se basa en la


participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para
lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La Gerencia por
objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia
dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo,
como clula idnea de la nueva cultura organizacional.

A continuacin se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en


l podemos observar que existen cuatro tipos de lderes que pueden guiar a un grupo
dentro de una organizacin, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que
el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el ms beneficioso a cada
individuo y al grupo en general.

x
R PARTICIPA CONVENCE
E Cuadrante 1: el lder
L 4 3 delegando funciona todo
A Cuadrante 2: el lder
C ordena y se ocupa ms
I DELEGA DICE por las tareas
O Cuadrante 3: el lder
N 1 2
persuade, convence al
E
S y
grupo
Cuadrante 4: el lder
enfatiza en las
relaciones para que todo
funcione

Un sistema de evaluacin: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y


continuo de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades
planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de
evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto
instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el
grado de consecucin de los resultados previstos.

As mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un tcnica de direccin de


esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo
es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin
identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las
metas de la empresa esperan de l, en trminos de desempeo y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad
con la misma.

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En sntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales,


estructurales y de comportamiento:

Principales Estructurales Del comportamiento

1. Establecimiento 1. Los ejecutivos fijan 1. Se da nfasis en el


conjunto de objetivos propsitos a largo y corto compromiso propio de
entre el ejecutivo y su plazo. Los de largo plazo son los subordinados en
superior, a fin de lograr en general establecidos por relacin con las metas,
mayor participacin del los dirigentes de la alta esto es, los subordinados
personal. administracin. preparan sus propias
metas y pasan a ser
responsables por ellas.

2. Establecimiento de 2. Los objetivos y metas son 2. Se da nfasis al


objetivos para cada expresados como resultados autoanlisis del
departamento o posicin, finales y no como tareas o desempeo y en
logrando la actividades. consecuencia al
descentralizacin de autocontrol, en relacin
decisiones. con los resultados
obtenidos frente a las
metas predeterminadas.

3. Interrelacin de los 3. Los objetivos y metas 3. Los desvos de


objetivos deben ser coherentes, como resultados en relacin a
departamentales, tambin coordinados con los las metas provocan
permitiendo buenas sucesivos niveles y reas de autocorreccin en el
relaciones entre el grupo la organizacin. desempeo, y si es
de trabajo. necesario, orientacin
especfica del superior.

4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la


organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada


subordinado y supervisor.

Ciclo De La Gerencia Por Objetivo

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5. Autores crticos de la gerencia por objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, segn John W.
Humble, son:

1. No obtener participacin de la alta gerencia


2. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una tcnica suprema capaz de
resolver los problemas.
3. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
6. Aplicar la Gerencia por objetivos en reas aisladas, o sea no hacer participar
globalmente a la empresa.
7. Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los
objetivos de la empresa.

Segn Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos
frecuentes, incluso diarios, y est separado del anlisis salarial". Una de sus crticas
ms duras hacia la Gerencia por objetivo, sea lo siguiente:

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Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus


funciones, ms difcil resulta identificar bien objetivos que representen ms de una
fraccin de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de
su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.

La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio


empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visin
sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdependencia entre las
funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las responsabilidades de cada uno
porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de
otras personas.

Por ltimo, "la fijacin de los objetivos se realiza durante un perodo demasiado breve
para que haya unas acciones recprocas adecuadas entre los distintos niveles de una
organizacin". Esto contribuye a originar una motivacin suficiente y sistemas de
autocontrol que sean eficientes.

Segn Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con criterio. De
lo contrario, podrn venir diversos males".

Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la Gerencia por objetivos son la
Misin, Objetivos, Metas y Planes.

La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela


lograr. La misin es generalmente la situacin en grandes trminos, por la cual la
direccin general de la organizacin debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misin
describe el propsito de la organizacin, la razn para ella existir.

Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en
una organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin. El objetivo puede
ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misin de la
organizacin.

Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser
llevado a cabo dentro de un perodo de tiempo. El perodo de tiempo ser variables
acorde con la naturaleza de la meta.

La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de


un concepto en investigacin, donde el investigador especifica la ruta que l tomar en
medida con el concepto que est cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el
trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar a las metas. (Traducido al
Espaol)

6. Conclusiones

Al finalizar la investigacin, tenga por seguro que entend que definidamente la


Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio
para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes
de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas,

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es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,


estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave
problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que
integran la organizacin, y sto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad.

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus


metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia
por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he
aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la
comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por
tanto, estimo muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo
Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una frmula milagrosa, sin embargo,
puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa,
producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

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01-03 : LA TICA Y SUS IMPLICACIONES EN LA GERENCIA


MODERNA

Por contenido tico se entienden los problemas, decisiones o actos que contienen
temas como el bien frente al mal, la imparcialidad frente a la parcialidad o la justicia
frente a la injusticia.

Es decir, estas situaciones aquellas que pueden surgir discrepancias respecto a cul es
el curso de accin o decisin correcto, o tico, por seguir.
La tica descriptiva describe lo que los gerentes hacen efectivamente en funcin de su
tica o de sus actos y decisiones respecto a su carcter tico

La tica normativa habla de lo que los gerentes deberan estar haciendo o deben
hacer.
Las compaas tiene cuatro responsabilidades sociales que son: Ser rentables, acatar la
ley, tener prcticas ticas o ser filantrpicas o buenas ciudadanas corporativas

Por qu los gerentes deben ser ticos?

Segn la filosofa normal porque es lo correcto. Segn la sociedad porque espera que
los gerentes se muestre receptivos a las expectativas de los que la conforman y sus
empleados.
La tica solida tiene un efecto en el estado financiero;
Los valores compartidos.

La congruencia conduce a lo predecible en la planificacin.

Lo predecible es esencial para el manejo de la crisis.

La seguridad en tales recompensas genera lealtad.

Las compaas valen lo que vale su personal.

A los consumidores les importan los valores.

A los accionistas tambin les importan los valores.

El liderazgo tico impide la reglamentacin opresiva.

Las sociedades eficaces dependen de los valores en comn.

La tica es una forma segura.

Un examen de estas razones revela dos categoras generales de justificacin:


La sociedad y los participantes en la compaa esperan que los gerentes hagan
lo que es correcto, bueno y justo.

Ser tico conviene a los intereses de las organizaciones y los gerentes.

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Las razones por lo que los gerentes deben ser ticos abarcan desde lo normativo, ya
que se espera que sean ticos y que deberan ser ticos, hasta lo pragmtico y
operativo ya que es en beneficio que conviene ser tico.

Problemas ticos que enfrentan los gerentes

Segn Ferrell y Fraedrich: "Una cuestin tica es un problema, una situacin u


oportunidad que exige que un individuo o una organizacin elija entre varios actos que
han de ser evaluados como buenos o malos, ticos o faltos de tica".

Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas ticos con persona que
tiene un vnculo econmico directo con la empresa como lo son: clientes, proveedores,
empleados, competidores, autoridades reguladoras y gubernamentales, superiores,
mayoristas y minoristas. Esto crea problemas especficos que pueden ser situaciones
como:

Capital de aportacin: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los


productos.
Derechos: proceso corporativo legal establecido, exmenes mdicos a los
empleados, privacidad, acoso sexual, accin positiva/igualdad de oportunidades
de empleo.
Honestidad: conflictos de inters de los empleados, seguridad de los
expedientes de personal, regalos inapropiados, pagos no autorizados a
funcionarios extranjeros, contenido de la publicidad.
Ejercicios del poder corporativos: comits de accin poltica, prevencin de
riesgos en el lugar de trabajo y seguridad de los productos, cuestiones relativas
con el ambiente, de inversiones, aportaciones corporativas, cierres/recortes de
personal.
Respecto a los empleados: retroalimentacin sobre el desempeo y la posicin;
seguridad del empleado; condiciones adecuadas de trabajo.
Respecto a colegas y superiores: decir id verdad, lealtad y apoyo.
Respecto a los clientes: trato justo, decir la vedad, practicas cuestionables,
colusin.
Respecto a los proveedores: trato justo/imparcial, relacin equilibrada, tcticas
injustas de presin, decir la verdad.
Respecto a otras personas que tienen un vnculo econmico directo con la
empresa, respetar las restricciones legales, decir la verdad de las relaciones
pblicas e intereses de estos grupos de participantes.

Los problemas ticos que tienen los gerentes, tienen en comn la caracterstica que
pueden verse como un conflicto de intereses, ya que siempre surgen entre el gerente y
los empleados, grupos o terceros a la empresa.

Modelos de moralidad de la administracin

Existen tres modelos o arquetipos de moralidad: moral, inmoral y amoral.

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Administracin inmoral: Contraviene abiertamente lo principios ticos ya que sostiene


que los motivos de la gerencia son egostas y que a esta solo le importa su propio
beneficio o el de su organizacin. Con frecuencia se relaciona con actos legales o fraudes.

Administracin moral: se esfuerza por ser tica en funcin de su inters y aplicacin de


las normas
ticas y los principios profesionales de conducta, motivos, objetivos, orientacin hacia
la legalidad y estrategia general de funcionamiento. Exige liderazgo tico. Utiliza la
estrategia de integridad que se caracteriza por una concepcin tica como fuerza motriz
de la organizacin y contribuye a definir lo que una organizacin es y que defiende.

Administracin amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo:

Gerente amoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen conciencia


de lo que son ni se sensibles al hecho de que sus decisiones diarias pueden
producir efectos nocivos en as otras personas relacionadas con la organizacin.
Quizs estas decisiones tienen buenas intenciones pero no se dan cuenta que
pueden afectar a las personas con las que hacen transacciones y negocios.

Gerente amoral deliberado : creen que la tica esta fuera de lugar en. los negocios
o en la toma de decisiones de la gerencia. Rechazan la idea de mezclar los negocios
con la tica y solo enfocan la tica a su vida privada. Este tipo, se encuentra en vas
de extincin en la actualidad.

Existen dos hiptesis para aplicar los tres tipos de administracin:

A. : De distribucin: se refiera a que los tres tipos se distribuyen dentro de la poblacin


gerencial de una organizacin. En una curva normal, la mora! y la inmoral ocupan ambos
extremos mientras que la amoral se encuentra en el medio siendo la ms extensa. Por lo
tanto la mayora de los gerentes es amoral, por lo cual tienen buenas intenciones pero no
piensan en las consecuencias de sus decisiones ticas.

B. : De individualismo: se refiere a que los tres tipos de administracin se pueden


presentar en un mismo individuo o gerente. Es decir, que la mayor parte del tiempo es
amoral pero en cierto momento y dependiendo de las circunstancias puede ser moral o
inmoral.

Toma de decisiones ticas

La toma de decisiones es el ncleo del proceso de administracin gerencial.

Cinco razones por las que los gerentes deben ser ms ticos:

1. Los costos de la conducta carente de tica en el trabajo.


2. La falta de conciencia respecto a actos directivos, ticamente cuestionables.
3. La erosin generalizada de la integridad y la exposicin a riesgos ticos.
4. Las presiones de corrupcin global que amenazan la reputacin gerencial y
organizacional.

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5. Los beneficios de una mayor rentabilidad y orden organizacional intrnsecamente


deseables.

Un principio de tica en los negocios es un concepto, una directriz o regla que, si se aplica
al enfrentar un dilema tico, ayuda a tomar una decisin tica. Estos abarcan justicia,
derechos, utilitarismo y la regla de oro. Con el mtodo basado en los principios es posible
que los gerentes mejoren la calidad de su toma de decisiones.

Doce interrogantes que los gerentes deben plantearse antes de tomar una decisin
tica

1. Ha definido el problema con precisin?;


2. Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la valla?;
3. Cmo fue que ocurri esta situacin?;
4. A qu y a que es usted leal como personal y como miembro de la corporacin?;
5. Qu propsito persigue al tomar esta decisin?
6. Cmo se compara el propsito con los resultados probables?;
7. A quin podra lastimar su decisin o acto?;
8. Es posible reunir a las partes afectadas para que analicen el problema antes de
que usted tome la decisin respectiva?;
9. Est usted seguro de que su postura ser tan vlida a la larga como lo parece
en el momento?;
10. Podra revelar su decisin sin ningn reparo a su jefe, director general, el
consejo de administracin, su familia o sociedad en su conjunto?;
11. Cul es el potencial simblico de su acto si este se comprende? Y Si es
interpretado de modo equivocado?;
12. En qu circunstancias hara usted alguna excepcin a su postura?

Otro mtodo llamado La prueba de tica incluye estas tres preguntas:

1. Es legal? Infringir las leyes civiles o la poltica de la compaa?


2. Es equilibrada? Es justa con todos lo afectados en el coroto plazo, as como en
el largo plazo? Promueve relaciones en las que todas las partes ganan?
3. Cmo me har sentir respecto a mi mismo? Me enorgullecer? Me sentira bien
si mi decisin se publicara en peridico? Me sentira bien si mi familia se enterara?

Determinacin del clima tico de la organizacin

Los gerentes influyen en el clima tico de la organizacin por medio de los actos
realizados, las polticas establecidas y el ejemplo que dan.

Los componentes del clima o cultura tica de una organizacin son:


Liderazgo de alta direccin.
Los cdigos de conducta.
Los programas de tica.
Los objetivos reales.
Los procesos que conducen a la toma de decisiones ticas.
La comunicacin eficaz.
La imposicin de sanciones disciplinarias.

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La capacitacin de tica.
El uso de herramientas para denunciar actos no ticos.

El factor que ms contribuye a la tica de una organizacin es el comportamiento de


los superiores de la misma.

Nuevas tendencias de la tica en la administracin

Son tendencias recientes de tica que intentan desarrollar teoras que se relacionen
ms directamente con las organizaciones y la sociedad. Son tres:

A. Teora feminista: tambin llamada tica del afecto, se propone entender de modo
ms cabal la naturaleza de pensamiento humano en general, que rebasa la compresin
del pensamiento humano como el de un intelecto separado. Valora las relaciones
cercanas entre individuos y rechaza las abstracciones ya que dan lugar a la
imparcialidad moral que no fomenta el respeto a todos los individuos sino que lo niega
ya que lo considera algo impersonal como entes annimos e intercambiables.

B. Teora del participante de la empresa: Sigue el principio de que las corporaciones


deben tomar en cuenta las necesidades, los inters y la influencia de los afectados por
sus polticas y operaciones. As pues, un participante en la empresa es un individuo o
grupo que tiene algn tipo de inters en lo que la compaa hace y puede afectar
tambin a la organizacin de un modo u otro.

C. Teora del contrato social, tica y naturaleza, y pragmatismo: El contrato social es


un conjunto de dos entendimientos recprocos que caracteriza la relacin entre
empresas y sociedad, y los cambios en este contrato que han tenido lugar en las ultimas
dcadas son resultado directo de la importancia cada vez mayor que tiene el entorno
social de las empresas.

La teora integradora de los contratos sociales, entre otras cosas, intenta abordar el tema
de adoptar un enfoque pluralista hacia la tica en los negocios, sin caer en el problema del
relativismo. Rosenthal y Buchholz sostienen que el pragmatismo es inherentemente
pluralista, con lo que se ofrece una base para un enfoque pluralista hacia la tica de los
negocios que no cae en el relativismo que requiere sensibilidad ante las situaciones
concretas, en contratos con la aplicacin de reglas, y que vende el individualismo atomista
dentro de la visin relacional del yo y la comunidad

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01 04 : TOMA DE DECISIONES

Indice
1. Introduccin
2. Area de accin de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
7. Importancia de la toma de decisiones
8. La toma de decisin y su puesta en prctica
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
11. Conclusin
12. Bibliografa
13. Glosario

1. Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de
hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma
de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

2. La penetracin de la toma de decisiones


La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

La Planeacin:
Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas.
Esto implica Toma de decisin.
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?

Organizacin:

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Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la


organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin:
Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control:
Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

3. Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?


Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender
la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin
basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita


Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia
humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto
SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio
o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones
que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.

Proceso racional de toma de decisiones


De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el
proceso ideal.
En su desarrollo, el administrador debe:

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1.- Determinar la necesidad de una decisin.


El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.


Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador
tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."

3.- Asignar peso a los criterios.


Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los
que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el
vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al
que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.


Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar
una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado
problema.

5.- Evaluar las alternativas.


La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.


Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el
paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar
la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional:

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* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir


conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios
y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin
inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre
fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un
problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo,
los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta
etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta
idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener
en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la
posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin
de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn
ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser
momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre
a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto
se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems.
La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la
realidad organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En

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representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes;


la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El
propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo
de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es
justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia
aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este
puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados
de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando
una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico
segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De
hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en
estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata.
El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura.
Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una
solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisin


Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin

Identificacin y diagnstico del problema:


Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas:


La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.

Evaluacin de alternativas:

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La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas


que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser
una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa:


Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones,
ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien
puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan
a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras
personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en
s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del
proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que
se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se
pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

Evaluacin de la decisin:

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Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un
proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1)
tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento
o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar
los errores cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas


La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de
participar en esos procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta
ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no
se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no
se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es
posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin
pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.
Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de
tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han
documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran
que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda
hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en
un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al
evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a
corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto
plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin
podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el xito de sus organizaciones.

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Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio


es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que
se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a
otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad
de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,
dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones


Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de
10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea.
Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.

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Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar


informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y
en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y
til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:
la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones


Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin
de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya
propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales
y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que
venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le
ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego
su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que
posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las
opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y
satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo


En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la
relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin
porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o
puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede

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representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A


continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta
cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran
ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen
slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro
producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor
es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador
que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro
proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean
el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn
tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en
la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica
opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y
el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio

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7. Importancia de la toma de decisiones


Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener
la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar
y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es
realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

8. La toma de decisin y su puesta en prctica


Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar
objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones,
todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible
elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se
toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la
toma de decisiones:

Caracterstica De La Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un
nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un
impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos

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factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo


algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras
que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones


a) Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de
tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condicin real del momento.
b) Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador
tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc
c) Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo
que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el
vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero
rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que
se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems
criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
d) Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.
e) Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar
de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio
ponderado.
f) Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el
paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes,
con mnimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas,
tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que
maximizarn la meta.

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Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a) Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
b) Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son
ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de
mercado para un nuevo producto.

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo


Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre.
Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la
toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras
sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa
que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las
leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele
ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las
mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero
la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el
juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que
ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones


La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los
anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que
deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general
est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos
disponibles.
1. Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los
objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los
objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente
conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una

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decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones


consideradas
2. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas
de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar
decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma
de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la
aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940.
Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la
disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas
aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos
corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
2.1. Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que
es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe
cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se
relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin
nombraremos:
2.2. Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos
limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
a) Tiene que optimizarse un objetivo.
b) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.
c) Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la
produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del
inventario.
2.3. Teora de Juegos:
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin
que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y
cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta
forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A.
Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes
demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus
que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento
administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica
cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado
nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.

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El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las


acciones administrativas.
2.4. La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de
probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la
probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la
probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos,
normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales
sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un
proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
2.5. Lneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a
instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a
causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por
las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado
por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de
instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales.
3. Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de las decisiones son:
3.1. Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la
decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo,
suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las
situaciones mal estructuradas o nuevas.
3.2. Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de
forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora
con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se
caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las agallas de la persona que
llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico
del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento
subjetivo es vital.

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El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin


importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y
antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no
conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente
las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles.
3.3. Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada.
Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos,
esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e
intensamente aplicables a la situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada
condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y
equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas
veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una decisin sin
todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los
pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del
tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente
aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere
imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia
perspectiva y usarlos con ventajas.
3.4. Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver
las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas.
3.5. Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber
como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas")
entre los distintos departamentos de una organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por
ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de
diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que
nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo
puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo
puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo
tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia


Categoras De Personas Que Toman Decisiones
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de
Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles
en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente
manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.

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La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la


individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la
diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable, simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual,
la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la
experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo


Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas
decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o
comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a
formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras
organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:

Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra
recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un
solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por
lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como
en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a
que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de
sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del
de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que
los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia
discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias
en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la
solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de
decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a
dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en
la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por
lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la

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implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima


es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser
menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo
en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo
deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para
que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la
mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de
pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se
llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para
tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a
los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz
de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar
una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por
vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es
muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de
los cuales apoya una solucin diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo


La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor
maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en
ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en
la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada
integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda
reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan
expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las
discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .

La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La
gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es
nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e
insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y
otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe trabajar para el bien
de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms
golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.

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Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin
es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta
lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo
estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por
los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren.
Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se
sabe.
Price Pritchett

11. Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y
sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse
atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para
reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en
la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo
comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de
decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las
decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito
como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta
informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta
conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de
una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes
toman decisiones excelentes.

12. Bibliografa
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamrica, S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana,
S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas,
Venezuela.
COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw
Hill, S. A. Mxico.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill.
Barcelona (Espaa).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill.
Madrid (Espaa).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin
McGraw Hill Mxico.

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13. Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar,
en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto
con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el
receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos
al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos
necesarios para lograr estos propsitos.
Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las variables
y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta seleccionada,
normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin; la aplicacin del
mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de proporcionar una base
cuantitativa para llegar a una solucin ptima en trminos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser una
computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una computadora para
un sistema para negocios pequeos.
Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus
departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o
patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa
en s misma, 3) cooperacin de dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes
de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente
organizada.
Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante
la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente
esperado en el que operarn los planes; pueden ser pronsticos del ambiente
planeacin o polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre cualquier plan
determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades
futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, no para
el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, definitivamente, no fumar.
Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con
respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr
los resultados esperados.

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Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la


operacin del sistema para sealar si ste opera como se plane; informacin
relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la persona responsible
de su evaluacin.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes
del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin.

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