Historia Do Pensamento Administrativo Vol 1

Francisco Paulo Melo Neto Volume 1
Renato Jos Carneiro Neto

2 edio
Histria do Pensamento Administrativo

Volume 1
Francisco Paulo Melo Neto
2 edio Renato Jos Carneiro Neto
Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2299-4565 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
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Coordenao do Curso de Administrao

UFRRJ - Ana Alice Vilas Boas
UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
Francisco Paulo Melo Neto EDITORA PROGRAMAO VISUAL
Renato Jos Carneiro Neto Tereza Queiroz Andra Dias Fies
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO REVISO TIPOGRFICA ILUSTRAO
INSTRUCIONAL Cristina Freixinho Sami Souza
Cristine Costa Barreto Elaine Bayma CAPA
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL Patrcia Paula Sami Souza
E REVISO
COORDENAO DE PRODUO GRFICA
Alexandre Rodrigues Alves PRODUO
Anna Carolina da Matta Machado Andra Dias Fies
Jorge Moura
Fbio Rapello Alencar
COORDENAO DE LINGUAGEM
Maria Anglica Alves
COORDENAO DE AVALIAO DO
MATERIAL DIDTICO
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AVALIAO DO MATERIAL
Copyright 2006, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
DIDTICO Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
Aroaldo Veneu eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
REDATOR FINAL M528h

Roberto Paes de Carvalho Melo Neto, Francisco Paulo.
Ramos Histria do pensamento administrativo. v. 1 / Francisco
Paulo Melo Neto; Renato Jos Carneiro Neto. 2. ed.
- Rio de Janeiro : Fundao CECIERJ, 2008.
234p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-419-6
1. Administrao. 2. Produo industrial. 3. Fordismo.

4. Sistema Toyota. I. Carneiro Neto, Renato Jos. II. Ttulo.
CDD: 650.01
2008/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

Alexandre Cardoso
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO RIO DE JANEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho Reitor: Alosio Teixeira
UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

RIO DE JANEIRO DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Nival Nunes de Almeida Reitor: Ricardo Motta Miranda
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Reitor: Roberto de Souza Salles DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Histria do Pensamento Volume 1
Administrativo
SUMRIO Aula 1 Os fundamentos da administrao .............................................. 7

Aula 2 Da produo artesanal produo industrial............................29
Aula 3 O foco na diviso do trabalho ................................................... 43
Aula 4 O taylorismo: a base terica do sistema capitalista de
produo.......................................................................................55
Aula 5 A contribuio de Fayol e seus seguidores ...............................75
Aula 6 O fordismo e o sloanismo: as bases da nova sociedade
industrial .....................................................................................93
Aula 7 O Sistema Toyota de Produo (STP): a crise do fordismo e o
surgimento do ps-fordismo .................................................... 115
Aula 8 Os estudos das relaes sociais do trabalho, a pesquisa de
Hawthorne e a teoria das relaes humanas.......................... 139
Aula 9 Teoria da burocracia: os estudos de Max Weber ................... 169
Aula 10 A teoria neoclssica: os estudos de Chester Barnard
e Herbert Simon ...................................................................... 199
Referncias ........................................................................................... 229
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
1
AULA
Os fundamentos da Administrao
Meta da aula
Apresentar os fundamentos da Administrao em sua
pluralidade cientfica e artstica.
objetivos
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:
solucionar o problema de reduo de custos

1
(em um caso hipottico) utilizando a criatividade
como ferramenta do administrador;
atuar como lder de equipe (com nfase no

2
planejamento estratgico, na organizao e no controle)
em um caso hipottico.
Histria do Pensamento Administrativo | Os fundamentos da Administrao
INTRODUO
Ao comear os estudos de uma rea de profissionalizao to importante
quanto a Administrao, cabe a ns, professores deste curso, apresentar a
voc os grandes instrumentais tericos e prticos existentes. De acordo com
esse caminho, voc precisar conhecer algumas formas comportamentais do
passado relativas a processos administrativos em sentido amplo (que sero
vistas, com maior nfase, a partir da Aula 2), e delas analisar as pertinncias
do conhecimento em relao a suas modificaes ao longo do tempo.
Mas isso mesmo importante?, voc pode se perguntar. A resposta
sim! Nosso objetivo maior o de aplicar de forma direta e atualizada
esse conhecimento necessidade exigida nesse novo papel que voc ir
desempenhar: a importante tarefa de administrar.
Um administrador
!
competente deve:
juntar as informaes captadas em sua
formao acadmica e enraiz-las para construir
sua base e sua postura profissionais;
estudar muito, observando, a seu tempo, todos os
instrumentais que podero lev-lo ao adequado
comportamento profissional exigido pelas modernas
empresas de nossos tempos;
moldar seus prprios padres tcnicos, a fim de poder avanar
nos preceitos organizacionais dentro de um padro profissional
prprio;
buscar identificar-se com tudo de novo que acontece na rea
profissional, para marcar presena na assumida viso de
crescimento contnuo da vida administrativa;
perceber, desde logo, que voc dever ser um profissional
moldado s mudanas que ocorrem, a cada momento, na
administrao moderna.
Emin Ozkan
Figura 1.1: Administrador: um

profissional de mltiplas funes.
(sxc.hu - 438223_86537119)
8 CEDERJ
Histria do Pensamento Administrativo ser seu primeiro contato com a cincia
1
da Administrao, e, nesta disciplina, voc ir adquirir as informaes que
AULA
levaro voc ao aprofundamento administrativo; ao bem-estar profissional no
futuro, em ltima instncia.
Portanto, ns vamos explorar tudo que se refere Administrao moderna,
mas no deixaremos de buscar as bases que sustentam a teoria administrativa,
inclusive seus padres ticos e morais e sua adequao constante evoluo
global que vivemos.
Mas como possvel iniciar o estudo de algo to complexo como o pensamento
administrativo? Parece mais oportuno fazermos com que voc seja apresentado
a uma anlise prvia dos conceitos de Administrao e organizao, j que
estes pressupostos bsicos foram utilizados pelos tericos e seus seguidores
em todas as escolas, teorias e modelos que analisaram os diferentes aspectos
do pensamento e da prtica da Administrao.
ADMINISTRAO E ORGANIZAO
Desde os primrdios da humanidade, o homem administra.

Inicialmente, regulava as aes e prticas de sua famlia, sua casa, seu
cl, sua tribo, sua aldeia. Por extenso, a partir do momento em que os
homens se constituram em sociedades, defrontaram-se com a necessidade
de administrar vilas; posteriormente, cidades, estados e naes. Para
isso, foram criadas organizaes que reuniam pessoas, materiais,
equipamentos, tecnologia, instalaes e informao, entre outros.
!
Quando Henri Fayol
(1841-1925) definiu Administrao
como um processo que inclui as atividades de
planejamento, organizao, direo, coordenao e
controle, surgia para o mundo uma nova cincia: a cincia
da Administrao. Embora praticada em todo o mundo
durante todas as etapas da histria da humanidade
e por diferentes povos e civilizaes, somente
no incio do sculo XX foi reconhecida
como cincia.
CEDERJ 9
Existe diferena entre organizao e Administrao? Sim.

Administrar ao, organizao objeto; sendo assim, ambas se
complementam. Uma ORGANIZAO somente atinge seu propsito e seus
objetivos se for bem administrada. E a Administrao exige de quem
administra, por sua vez, um mnimo de organizao.
ORGANIZAO
Nossa definio formal de organizao uma entidade social que direcionada ao objetivo e deliberadamente
estruturada. Entidade social quer dizer constituda por duas ou mais pessoas. Direcionada ao objetivo significa
destinada a atingir certos resultados, como obter lucros. Deliberadamente estruturada quer dizer que as tarefas so
divididas e as responsabilidades para o seu desempenho so atribudas aos membros da organizao. Esta definio se
aplica a todas as organizaes, com ou sem fins lucrativos.
Entretanto, o conceito de ADMINISTRAO no se aplica apenas s

ADMINISTRAO
organizaes. Existem pessoas que sabem administrar muito bem o seu
Administrao
vem do latim ad tempo, o seu lazer, os seus compromissos, sua agenda de trabalho, sua
(direo, tendncia
para) e minister casa, sua carreira e, at mesmo, seus problemas.
(subordinao ou
obedincia), e designa
!
o desempenho de
tarefas de direo
dos assuntos de um
grupo. utilizada Quando um grupo de
em especial em reas pessoas (ou s um indivduo) cria
com corpos dirigentes organizaes, o esprito inventivo
poderosos, como exclusivo do ser humano propicia
por exemplo no
realiz-las de forma criativa: organizaes
mundo empresarial
(administrao no-governamentais direcionadas para diversas
de empresas) e causas sociais, empresas de eventos, hotis e
em entidades pousadas temticas, clubes de servios, associaes
dependentes diversas, empresas prestadoras de servios de todos os
dos governos
tipos, escolas de samba, companhias de dana e de teatro
(administrao
pblica). etc. So pequenas e mdias empresas, microempresas,
Administrao empresas globais, entidades beneficentes, igrejas, sindicatos,
o processo (ou associaes sem fins lucrativos, clubes e associaes
atividade dinmica) esportivas, faculdades, universidades, movimentos sociais,
que consiste em
fundaes, institutos e outras.
tomar decises
sobre objetivos e
Wilfried Heider
recursos. O processo
administrativo
inerente a qualquer
situao em que haja
pessoas utilizando
recursos para atingir
algum tipo de
objetivo.
Figura 1.2: Buscando o
caminho para alcanar um
objetivo.
(sxc.hu - 406091_9392)
10 CEDERJ
Criar uma organizao no to difcil, apesar dos investimentos
1
MARY PARKER
necessrios, da viso de mercado observada pelo empreendedor, e das FOLLETT
AULA
capacidades e habilidades que so exigidas dos seus criadores e futuros Nascida perto de
Boston em 1868
administradores. Com recursos, criatividade e viso, possvel criar uma formou-se em
organizao. Mas isso no basta. preciso saber administrar e, para tal, Filosofia, Direito,
Economia e
se faz necessrio desenvolver capacidades, habilidades e conhecimentos Administrao
Pblica. Suas
especficos. idias, como a
possvel considerar a Administrao uma arte? Sim. Segundo que vimos, foram
revolucionrias para
MARY PARKER FOLLETT, Administrao a arte de conseguir fazer as coisas sua poca e, em boa
parte, continuam
atravs das pessoas. Com base nesse pensamento, os administradores sendo desafiantes at
hoje. Ela foi capaz
devem obter resultados a partir da capacidade (ou arte) de conferir
de enxergar alm
direo e liderana s pessoas em uma organizao. do homem-mquina
e propor que o ser
humano somente
se desenvolve
POR QUE SO IMPORTANTES AS ORGANIZAES? quando carregado
de responsabilidade,
A Administrao to importante quanto as organizaes. Em uma idia que caminhava
na contramo da
sociedade industrializada, em que as tecnologias complexas dominam, as corrente cientfica
da poca.
organizaes renem conhecimentos, pessoas e matrias-primas para a
realizao de tarefas que ningum conseguiria realizar por si s. Sem as
organizaes, como vinte mil vos areos poderiam ser realizados sem
nenhum acidente, como poderia ser gerada eletricidade nas grandes usinas
ou nos geradores nucleares, como poderiam ser produzidos milhes de
automveis ou se tornarem disponveis centenas de milhes de filmes,
vdeos e CDs para o nosso entretenimento?
?
Todos se organizam
As organizaes penetram em nossa sociedade.
A maioria dos estudantes de faculdade provavelmente
trabalhar em uma organizao. Os estudantes universitrios
tambm lidam diariamente com
Joanne Cannon
organizaes diversas: ao renovar a

carteira de habilitao, em uma sala de
emergncia de um hospital, ao comprar
gneros num supermercado, ao freqentar
um restaurante ou comprar roupas.
Administradores so responsveis por
estas organizaes e tambm por
verificar quais recursos esto sendo
usados de forma sensata para o Figura 1.3: Fazendo parte do grupo.
(sxc.hu - 242841_5088)
atingimento dos objetivos
organizacionais.
CEDERJ 11
Uma organizao precisa trabalhar com eficincia. A eficincia

organizacional refere-se qualidade de recursos usados para atingir
um objetivo organizacional. Ela baseada na quantidade de matrias-
primas, dinheiro e pessoal necessria para produzir determinado
volume de produtos. Assim, a eficincia pode ser calculada como
a quantidade de recursos usada para produzir um bem ou servio.
A eficcia organizacional o grau no qual uma empresa alcana um
objetivo estipulado. Significa que a organizao bem-sucedida na
realizao daquilo que tenta realizar. Eficcia organizacional significa
prover um produto ou um servio que os clientes valorizam.
!
A eficincia e a eficcia
podem ser ambas altas numa mesma
organizao. Todas as empresas buscam conviver
muito de perto tanto com a eficincia quanto com
a eficcia, pois isso representa o perfeito equilbrio. No
entanto, sabe-se que, ao lidar-se com pessoas, as funes
eficincia e eficcia carecem ser continuadamente
observadas e controladas, para manter-se a
probabilidade de alcanar os resultados
previamente planejados.
PETER DRUCKER
Nascido em 1909 A responsabilidade final dos administradores, ento, a de alcanar
em Viena, escreveu
alto desempenho, isto , a realizao dos objetivos organizacionais por
seu primeiro livro
de Administrao, meio do uso de recursos de forma eficiente e eficaz.
Concept of the
Corporation, em
1946, com base
nos estudos sobre O PAPEL DO ADMINISTRADOR NAS ORGANIZAES
a General Motors.
Inventou a gesto Voc viu que so exigidas diversas qualidades de um profissional
como disciplina
(The Pratice of que atuar em organizaes. Mas quais so as aes que levam o
Management,
1954). Drucker administrador a alcanar xito? PETER DRUCKER, autor de diversos
dividiu o trabalho
livros de Administrao, definiu assim o papel desse profissional: Os
dos gestores em
seis tarefas: definir administradores do direo s suas organizaes, proporcionam
objetivos, organizar,
comunicar, controlar, liderana e tomam decises sobre como usar os recursos disponveis
formar e motivar
pessoas.
para alcanar metas.
12 CEDERJ
Seguindo essa linha de raciocnio, o administrador deve,
1
primeiramente, prever os resultados a serem alcanados, definindo objetivos
AULA
e metas. Em seguida, deve definir tarefas e responsabilidades para as
pessoas que vo trabalhar na empresa, no projeto ou no empreendimento.
Para tal, deve criar uma estrutura composta de funes, especializaes e
atribuir tarefas e competncias para cada membro da equipe.
? Figura 1.4
Fonte: sxc.hu - 499229_74401209
Tom Denham
Maximiniano, em Teoria geral da Administrao (200),

define a prtica administrativa como o processo de
tomar decises sobre objetivos e pessoas. Um conceito
mais abrangente pode ser explicitado da seguinte
forma: Administrao a realizao dos objetivos
organizacionais de forma eficiente e eficaz,
por meio do planejamento, da liderana
e do controle dos recursos
organizacionais.
Definidos os objetivos e metas e definida a organizao do trabalho

a ser realizado, o administrador deve exercer o comando por meio de um
processo de liderana eficaz: criando um propsito comum, motivando
as pessoas para o alto desempenho, criando um sentido de equipe.
Em seguida, surge a necessidade de coordenar os esforos de todos,
de modo que haja sinergia entre todos os envolvidos no trabalho.
E, finalmente, exercer o controle das tarefas realizadas por cada
pessoa e pelo grupo como um todo e avaliar os resultados, comparando-os
com os objetivos e metas anteriormente definidos.
CEDERJ 13
!
O processo administrativo
consiste em tomar decises sobre as
seguintes questes:
Quais os recursos disponveis a serem utilizados (pessoas,
informao, tecnologia, dinheiro, conhecimento,
equipamentos etc.)?
Como utilizar tais recursos?
Quando utilizar tais recursos?
Onde utilizar tais recursos? Em quais atividades?
Quais os objetivos a serem alcanados?
Quantos desses objetivos sero realmente alcanados?
Quando sero alcanados?
Por que eles precisam ser alcanados?
Atividade 1
Administrando problemas do dia-a-dia
1
Que tal testarmos sua capacidade de administrar problemas do cotidiano? Esta
atividade no se prope a verificar seu conhecimento em Administrao, mas sim ver
como possvel, de forma criativa, resolver problemas (lembre-se de que criatividade
um dos grandes trunfos de um bom administrador). Leia atentamente os quadros e
resolva a situao-problema apresentada:
Quadro 1
Oramento (como voc viu nas aulas de Contabilidade) a expresso das receitas e despesas
de um indivduo ou organizao, dentro de um perodo limitado (geralmente, mensal ou
anual). Entende-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organizao, que podem inclusive
ser classificados de acordo com os fins a que se destinam.
Quadro 2
Voc sndico de um prdio (Edifcio Vila Veneza) de apenas

Troy Stoi
dezoito apartamentos, e a taxa mensal do condomnio de

R$100,00. Logo, sua receita para administrar as despesas do
prdio de R$1.800,00. Acontece que um dos moradores ficou
desempregado e h cinco meses no pode pagar a cota condominial
equivalente sua habitao. Por isso, o fundo de reserva do
condomnio (referente a 5% do valor total da taxa condominial)
j foi praticamente todo utilizado (s restaram R$ 200,00).
Figura 1.5
Fonte: sxc.hu - 502827_58973869
14 CEDERJ
1
Quadro 3
AULA
Despesas mensais do condomnio
Porteiro diurno de 8:00h s 17:00h (salrio + encargos trabalhistas) R$ 600,00
Gasto fixo com elevador (manuteno e consumo de energia) R$ 600,00
Portes da portaria e garagem (manuteno e consumo de energia) R$ 200,00

Circuito fechado de TV (manuteno e consumo de energia) R$ 200,00
Iluminao dos corredores, da escada e da portaria R$ 200,00
Quadro 4
Particularidades da situao:
O prdio possui apenas um funcionrio para desempenhar todas as atividades inerentes
zeladoria (limpeza das reas comuns, controle de entrada de pessoas e veculos etc.).
O prdio possui nove andares (duas unidades por andar), e diversos moradores so idosos;
devido s ocorrncias passadas de assaltos, o sistema de vigilncia fundamental.
No possvel aumentar a taxa do condomnio para no correr o risco de haver mais
inadimplentes.
A iluminao interna (corredores, escada, garagem e portaria) feita com luzes amarelas e,
em virtude da baixa luminosidade natural, ficam permanentemente acesas.
Com base na anlise dos diversos dados oferecidos, voc dever apresentar uma soluo
para que a situao financeira do condomnio no fique comprometida e para que no
haja grandes transtornos no funcionamento do prdio. Em funo disso, responda:
a. Em qual das despesas voc tentaria reduzir os gastos?
b. Apresente uma soluo criativa para diminuir o custo (de acordo com sua escolha) sem
interferir drasticamente no dia-a-dia do condomnio.
_________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Ainda que no haja somente uma alternativa de soluo para essa situao, voc, como
administrador, dever oferecer uma resoluo que no comprometa o cotidiano do funcionamento
do prdio. Portanto, a receita que permite cortes de custos a da iluminao interna.
Uma sada criativa para essa situao seria a troca de lmpadas de luz amarela por lmpadas
de luz branca (mais baratas e mais resistentes). Alm disso, ainda com o dinheiro restante
do fundo de reserva, voc poderia instalar sensores de luz (ou interruptores de acionamento
temporrio) para que a iluminao dos corredores e das escadas seja ligada somente
quando houver real necessidade.
CEDERJ 15
OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO NO MUNDO DE HOJE
Os problemas de Administrao so to universais que muitos

autores, acadmicos e profissionais acabaram por escrever pginas
e pginas com conselhos sobre como liderar, organizar, controlar,
desenvolver e, enfim, administrar pessoas. Porm, alm de conhecer
os instrumentais tericos oferecidos prtica administrativa, cabe ao
profissional desta rea atualizar-se constantemente; muitas vezes, em
novos referenciais tericos que no esto diretamente ligados teoria
administrativa. Em suma, preciso compreender o universo que envolve
a relao interpessoal, as habilidades psicossociais da liderana e a arte
de estabelecer novos modelos para as situaes que surgem no campo
profissional.
Tal aprendizagem necessria porque ainda no se conhece tudo
sobre a arte e a cincia sutil da liderana e da Administrao. O mundo
da Administrao demasiado complexo para ser completamente
dissecado e transformado em uma srie de frmulas. Cabe a ns, mestres
e aprendizes, codificar modelos consagrados (visando ao ensino da
Administrao) e estabelecer outros pensamentos que sero adaptados
!
s diversas realidades interpostas ao longo do aprendizado.
Theodore Levitt, professor

da Universidade de Harvard, enfatizou a
complexidade da Administrao e seus desafios:
Administrao uma das reas do conhecimento
mais impregnadas de complexidades e de desafios.
Administrar tornou-se uma atividade complexa
num mundo em constante mudana.
Os desafios com os quais se defronta o administrador, seja ele

presidente de uma grande corporao, de empresa estatal, de micro ou
de pequena empresa, ou ainda seus gerentes e supervisores de linha, so
de diversos tipos:
Desafios tecnolgicos: como introduzir as novas tecnologias nos
processos administrativos com rapidez, flexibilidade e economicidade?
Desafios sociais e humanos: como dirigir pessoas e grupos
diversos, competncias distintas, experincias singulares e provenientes
de pases e culturas diversas?
16 CEDERJ
Desafios de mercado: como satisfazer as necessidades e desejos
1
de clientes?
AULA
Desafios de negcio: como gerar lucros e dividendos para
acionistas, empregados e parceiros?
Desafios comunitrios: como relacionar-se bem com a
comunidade e contribuir para seu desenvolvimento?
Desafios ambientais: como produzir sem causar danos ao meio
ambiente? Como promover a sustentabilidade?
Desafios globais: como administrar global e localmente ao
mesmo tempo?
Desafios de inovao: como criar produtos, processos e sistemas
inovadores? Como agregar valor aos clientes? Como desenvolver
produtos personalizados?
Desafios concorrenciais: como superar os concorrentes? Como
adquirir vantagens competitivas permanentes?
Desafios ticos e sociais: como gerenciar eticamente o negcio
e tornar-se uma empresa socialmente responsvel?
AS FUNES ADMINISTRATIVAS
At agora voc teve uma noo geral sobre Administrao,

organizao e o papel que desempenha o administrador nas organizaes.
Porm, os desafios que so impostos a esse profissional (como voc
viu anteriormente) demandam imposies funcionais que determinam
seu desempenho em uma instituio. Para comearmos a entender
a real complexidade do papel do administrador em uma estrutura
organizacional, preciso conhecer as funes administrativas. Elas so
!
o planejamento, a organizao, a liderana e o controle.
Para alguns autores,

sobretudo os clssicos (Fayol, Gullick,
Taylor, Oliver Sheldon, James Mooney etc.),
as funes administrativas englobam tambm a
coordenao e a direo (que corresponde liderana).
Gullick acrescentou a estas o oramento e o staff, que
ele denominou, respectivamente, programao
oramentria e provimento de pessoal.
CEDERJ 17
Planejamento
O planejamento define onde a organizao deseja estar no futuro

e como fazer para chegar l. Planejamento significa definir metas para o
desempenho organizacional e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos
necessrios para a sua realizao. A falta de planejamento ou um
planejamento precrio pode abalar o desempenho da organizao.
O mau planejamento uma das razes principais da grande perda
de participao de mercado de muitas empresas, que se vem em situao
difcil de sobrevivncia, chegando a serem ultrapassadas, algumas vezes at
por empresas menores. Um erro desses produz a dispensa irrevogvel de
uma equipe de administradores, desde
Jesse Therrien
o diretor at os executores. Nenhuma

empresa aceita erros clamorosos
de planejamento. Portanto, o pla-
nejamento o pulmo de uma
organizao e, sem ele, nenhuma
Figura 1.6: O investimento em
novos mercados faz parte do empresa subsistir, mormente no
planejamento.
mundo globalizado atual.
(sxc.hu - 439027_57670237)
Organizao
Organizar a forma de coordenar todos os recursos da empresa,

sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor
forma segundo o planejamento estabelecido. Esta funo acompanha
o planejamento e reflete o esforo da empresa em realizar seus planos.
A funo organizao envolve a designao de tarefas e o agrupamento
dessas tarefas entre os departamentos. Portanto, implica definir os
responsveis por cada ao a ser desenvolvida, bem como os membros
das equipes que vo atuar no planejamento, na implementao e no
controle de cada ao prevista.
Mas a organizao no algo estanque: preciso reorganizar-se
constantemente. isso que faz uma empresa quando pressente que
comea a perder terreno em seu mercado. Logo, preciso estabelecer
uma nova organizao para adaptar-se s exigncias impostas pelas
mudanas no mercado. Temos como exemplo as sandlias Havaianas.
Inicialmente, essa empresa tinha como pblico as classes sociais mais
baixas. Com a entrada de fortes concorrentes, ela comeou a perder
18 CEDERJ
mercado. Por meio de um planejamento estratgico, resolveu mudar
1
seu pblico... e conseguiu! Reorganizou seu produto no mercado, e
AULA
essa reorganizao implicou a mudana de seus postos de venda, a
distribuio do produto, a reformulao de estratgias de marketing
(associar a imagem da sandlia a pessoas famosas). Com isso, passou
a vender para outras classes sociais e tornou-se uma sandlia chique,
fashion, diferente do que era originariamente.
Em Administrao, as mudanas carecem ser constantes para se
sobrepor a todas as intempries que vo sendo produzidas no mercado.
So rudos que precisam ser conhecidos, analisados e respondidos ao
mercado, seno a empresa no subsistir; a tendncia ver empresas
ruindo, abrindo concordata preventiva, chegando depois falncia e
Rodrigo Ortega
fechando as portas e as condies
empregatcias de muitas pessoas.
o caos. Na maioria das vezes, um
processo desses se d por ineficincia
da equipe administrativa da empresa
no que tange ao planejamento e,
estruturalmente, sua organizao. Figura 1.7: Do bsico ao bsico fash-
ion. (sxc.hu - 127496_1197)
Liderana
Assumir liderana est se tornando uma funo administrativa

cada vez mais importante. Liderana o uso de influncia para motivar
os funcionrios a atingir metas organizacionais. Liderana significa
criar uma cultura e valores comuns empresa, transmitir a idia dos
objetivos organizacionais a todos os colaboradores e incutir neles o
desejo de se desempenhar num nvel mais elevado. Liderana envolve
motivar departamentos e divises inteiras, assim como os indivduos
que trabalham diretamente com os gerentes. Numa era de incertezas,
de enxugamento de pessoal, competio internacional e crescente
diversidade da fora de trabalho, a capacidade de moldar culturas, a
transmisso de objetivos e a motivao dos colaboradores so essencias
para o sucesso do negcio.
CEDERJ 19
?
Aprendendo com o
mestre
Jack Welch, ex-presidente da General Electric Co.
(GE), responsvel pela reestruturao bem-sucedida da
empresa, define assim as suas filosofias empresarial e de liderana:
(filosofia empresarial ) a necessidade de valores claros e tangveis, de
extrema franqueza no ambiente de trabalho, de substancial diferenciao
entre funcionrios e de maneiras de fazer com que cada funcionrio participe
do jogo. Quanto liderana, Welch prescreve: O sucesso tem tudo a ver com
fazer os outros crescerem.
Para esse guru (cujo nome de batismo
Pierre Amerlynck
John Frances Welch Jr.), liderar significa criar
e disseminar valores, criar um propsito
comum, envolver as pessoas na busca de
resultados, comunicar-se abertamente
com elas, envolv-las nas decises que
afetam o seu trabalho e faz-las crescer
e se desenvolver. Compete tambm
ao administrador conhecer seus
subordinados, faz-los trabalhar em Figura 1.8: Mostrando o caminho.
(sxc.hu - 432895_96500112).
equipe, conhecer suas diferenas
e saber administr-las em
benefcio da empresa.
Nenhuma empresa pode prescindir de verdadeiros lderes que

atuem nas suas fileiras! Hoje a liderana fator preponderante para
o almejado sucesso de qualquer profissional. Porm, no basta o
administrador ter a habilidade (inata ou adquirida) de ser lder, pois
ningum lder se no houver a ajuda racional, lcida, leal, fidedigna,
informal e amorosa de seu grupo de trabalho. Portanto, o sucesso de
um lder diretamente proporcional ao esforo, denodo e interesse
pelo trabalho demonstrado por seus colaboradores diante de todas as
incertezas dentro das empresas.
Controle
O controle a quarta funo no processo administrativo. Controle

quer dizer monitoramento das atividades dos colaboradores, a verificao
de que a empresa esteja na direo certa rumo a seus objetivos e a efetuao
de correo quando necessria. Os administradores devem certificar-se
de que a empresa esteja caminhando rumo a seus objetivos.
20 CEDERJ
Novas tendncias de concesso de maiores poderes e depsito de
1
confiana nos colaboradores tm levado muitas empresas a reduzir o
AULA
controle de cima para baixo (quando os gerentes precisam monitorar
de perto cada ao dos funcionrios) e a condicionar os colaboradores
ao automonitoramento e autocorreo. H empresas internacionais e
at brasileiras nas quais todo o sistema de controle feito com base na
crena de que as pessoas, em todos os nveis, tomaro as decises corretas
se tiverem as informaes apropriadas. Nesses casos, os funcionrios da
produo so arduamente treinados para medir seus prprios desempenhos
frente aos padres da empresa e corrigi-los, quando necessrio, diminuindo
a presena e a fiscalizao constante dos colaboradores.
Outras empresas possuem programas de treinamento por meio dos
quais instilam em cada funcionrio os seus valores centrais e os padres de
desempenho esperados, permitindo empresa dar aos seus funcionrios
grande liberdade sem ameaar os altos padres da empresa.
O controle requer o uso de relatrios de acompanhamento e
avaliao das aes, relatrios de monitoramento do volume de vendas de
cada linha de produtos e relatrios de acompanhamento do oramento.
!
Como voc viu, as funes
administrativas estabelecem
parmetros essenciais para o xito de uma
organizao. Sem elas, h uma grande tendncia
desordem e ao insucesso. Porm, para que essas
funes sejam exercidas propriamente, preciso que
o administrador possua (ou adquira) habilidades
especficas, sem as quais se torna extremamente
difcil obter os resultados esperados.
HABILIDADES ESPECFICAS AO PROFISSIONAL DA

ADMINISTRAO
O trabalho de um administrador complexo e multidimensional,

e requer uma srie de habilidades. Apesar de alguns tericos da
Administrao proporem uma longa lista delas, as necessrias para
administrar um departamento ou uma organizao podem ser resumidas
em trs categorias: conceituais, humanas e tcnicas.
CEDERJ 21
As aplicaes dessas habilidades variam com a ascenso do

administrador dentro da empresa. Embora possa variar o grau de
cada habilidade necessria nos diferentes nveis da organizao, todos
os administradores devem possuir habilidades em cada uma dessas
importantes reas para atuar de forma efetiva. Vamos a elas?
Habilidades conceituais
Habilidade conceitual a capacidade cognitiva de enxergar a

organizao como um todo e as inter-relaes entre as suas partes.
A habilidade conceitual envolve as capacidades de pensamento,
processamento de informaes e planejamento do administrador. Envolve
conhecer onde um departamento se ajusta no corpo da organizao e
como a organizao se insere na indstria, na comunidade e no meio
social mais amplo. Significa a capacidade de pensar estrategicamente,
de ter uma viso ampla e de longo prazo.
As habilidades conceituais so necessrias a todos os administradores,
mas so especialmente importantes para os administradores de alto escalo.
Eles precisam ater-se a elementos significativos numa situao e a padres
amplos e conceituais.
?
Aprendendo com os
exemplos
A Microsoft Co., empresa gigante de softwares, reflete
as habilidades conceituais de seu
Alfonso Romero
fundador e presidente, Bill Gates. Os

objetivos globais do negcio so claramente
expostos e efetivamente difundidos por toda
a empresa, contribuindo para a reputao de
liderana da Microsoft e para seus faturamentos
trilhardrios. Ao mesmo tempo que participa e
coordena pequenas unidades funcionais, como
programao e marketing, Gates dissemina sua
concepo para a Microsoft delegando-a a um
pequeno staff de poderosos administradores.
Um dos membros de seu staff certa vez
Figura 1.9: Associar conceitos
comentou: Cada parte da empresa tem inerente ao ser humano.
vida prpria, mas Bill a cola que a (sxc.hu - 488056_40902984)
mantm unida.
22 CEDERJ
Ao mover-se para nveis mais altos da hierarquia empresarial, os
1
administradores devem desenvolver suas habilidades conceituais; caso
AULA
contrrio, sua promoo ser limitada. Por exemplo, um administrador
snior de engenharia, que s se envolve com questes tcnicas e no
com problemas estratgicos, no ter um bom desempenho no topo
da organizao. Muitas das responsabilidades dos administradores de
primeiro escalo, como tomada de decises, alocao de recursos e
inovao, requerem uma viso ampla.
Habilidades humanas
Habilidade humana a capacidade do administrador

de trabalhar com pessoas de caractersticas diversas e, ainda,
trabalhar eficazmente como membro de um grupo. Essa habilidade
demonstrada pelo modo como um administrador se relaciona
com as outras pessoas, incluindo a capacidade de motivar, facilitar,
coordenar, liderar, comunicar e resolver problemas. Um administrador
com habilidade humana permite que seus colaboradores expressem
suas opinies sem medo do ridculo e os encoraja participao.
Os administradores eficazes so incentivadores, facilitadores,
treinadores e educadores. Eles constroem por intermdio das pessoas.
As habilidades humanas eficazes permitem que os administradores
desenvolvam seus colaboradores, auxiliando-os a se tornarem futuros
administradores. Se um dono de uma oficina mecnica possui amplo
conhecimento em injeo eletrnica, por exemplo, e ensina aos mecnicos
esse conhecimento, ele no estar criando concorrentes. Na verdade, ele
estar capacitando ainda mais seus colaboradores, alm de angariar maior
confiana e admirao de todos que trabalham naquela organizao.
Habilidades tcnicas
Habilidade tcnica o entendimento e a proficincia no

desempenho de tarefas especficas. A habilidade tcnica inclui o domnio
dos mtodos, das tcnicas e dos equipamentos que envolvem funes
especficas como engenharia, produo e finanas. Habilidade tcnica
tambm inclui conhecimento especializado, capacidade analtica e o uso
competente de instrumentos e tcnicas para a resoluo de problemas
naquela rea especfica.
CEDERJ 23
As habilidades tcnicas so particularmente

Stanciun Florin
importantes nos nveis organizacionais mais

baixos. Muitos gerentes so promovidos para seus
primeiros cargos gerenciais devido s excelentes
habilidades tcnicas que possuem. No entanto,
as habilidades tcnicas se tornam menos importantes
do que as humanas e conceituais medida que os
indivduos sobem na hierarquia organizacional.
Figura 1.10: Tcnico em manipulao gen-
tica de indstria farmacutica.
(sxc.hu - 379691_4877)
?
Na alta administrao,
predomina o exerccio das
habilidades conceituais (elaborao de
planos estratgicos, formulao de estratgias,
concepo de novos modelos de negcio e de gesto).
Na gerncia mdia, prevalecem as habilidades humanas
(liderana, trabalho de equipe, desenvolvimento
de pessoas, gesto de talentos etc.). Na chefia
operacional, so mais importantes as habilidades
tcnicas (implantao das aes, superviso
do trabalho a ser executado etc.).
!
Os administradores
usam as habilidades
conceituais, humanas e tcnicas para
desempenhar as quatro funes administrativas
de planejamento, organizao, liderana e
controle em todas as empresas, pequenas e grandes,
manufatureiras e de servios, com e sem fins lucrativos.
Mas nem todos os trabalhos administrativos so iguais.
Os administradores so responsveis por diferentes
departamentos, trabalham em diferentes nveis de
hierarquia e encontram diferentes exigncias
para alcanar bons desempenhos.
24 CEDERJ
CONCLUSO
1
AULA
A Administrao um misto de cincia e arte; cincia porque
seu exerccio pautado por princpios, tcnicas e conhecimentos, e arte
porque exige do administrador o uso da sua intuio e sensibilidade, pois
nem sempre dispe de dados e informaes suficientes para a tomada de
decises. O administrador deve estud-las cientificamente, mas nunca
deve esquecer que suas teorias no so aplicveis, em qualquer contexto,
com resultados previsveis.
O maior desafio motivar as pessoas para o alto desempenho, criar
um clima organizacional propcio para o trabalho em equipe, incentivar
comportamentos cooperativos, criar sinergias por meio dos trabalhos de
grupo, criar um propsito comum e transform-lo em viso e misso, e
difundir ambos em toda a organizao.
O administrador tem um importante papel a cumprir. ele que
d direo organizao e assegura o seu bom desempenho, que pode
ser mensurado em termos de eficincia e eficcia.
Atividade Final
Exercendo liderana 2
Para finalizar esta aula, propomos a voc uma atividade que buscar testar sua
capacidade de liderana. Leia atentamente os quadros e resolva a situao-problema
apresentada:
Quadro 1
No filme Nufrago, Chuck Noland (Tom Hanks) um inspetor

da Federal Express (FedEx), multinacional encarregada de enviar
cargas e correspondncias. Esse funcionrio tem por funo checar
vrios escritrios da empresa pelo planeta. Porm, em uma de
suas costumeiras viagens, ocorreu um acidente que o deixou preso
por quatro anos em uma ilha completamente deserta. Com sua
noiva (Helen Hunt) e seus amigos imaginando que ele morreu
no acidente, Chuck precisa lutar para sobreviver, tanto fsica
quanto emocionalmente, a fim de que um dia consiga retornar
civilizao.
Figura 1.11
Fonte: httpadorocinema.cidadeinternet.com.brfilm
esnaufragonaufrago-poster01.jpg
CEDERJ 25
Quadro 2
Voc, no cargo de supervisor de novos negcios de uma empresa multinacional do ramo

hoteleiro, passou por uma situao parecida: juntamente com outros trs funcionrios da
mesma organizao, foram visitar uma ilha para servir de base a um futuro empreendimento.
Durante a viagem de barco para a ilha, vocs foram colhidos por uma tempestade que trouxe
diversas conseqncias. Entre elas, duas se destacam: a) o piloto da embarcao desapareceu
ao ser lanado ao mar por uma onda; b) o barco ficou deriva por vinte horas, indo parar
em uma ilha desconhecida, sem combustvel
Raquel Teixeira
e totalmente avariado.
Obviamente, voc sabe que haver uma
equipe de resgate para procur-los, porm
isso poder levar dias (ou at semanas), j
que essa equipe dever perder um bom
tempo checando as diversas ilhas que
compem o arquiplago daquela regio.
Ainda, em virtude do tempo que vocs
ficaram deriva, possvel que estejam
bastante afastados do local previsto.
Figura 1.12
Fonte: sxc.hu - 504914_70868763
Quadro 3
Composio do grupo de nufragos
Supervisor de novos negcios
Engenheiro do hotel
Coordenador de esportes e lazer

Auxiliar de servios gerais (pedreiro)
Quadro 4
O ser humano consegue permanecer, no mximo, trs dias sem ingerir gua.
gua do mar no pode ser ingerida pelo ser humano.
O ser humano consegue permanecer vrios dias, e at meses, sem consumir alimentos,
desde que ingira lquidos.
Ilhas tropicais tendem a picos de temperatura (muito calor durante o dia, muito frio
noite), o que pode provocar srias crises de hipotermia (queda brusca da temperatura
corprea), especialmente em nufragos.
Dificilmente nufragos so avistados por equipes areas de busca.
A oferta de alimentos em ilhas tropicais baixa, e normalmente faz-se necessrio o

uso de instrumentos (como arpes para pesca ou varas para caa).
26 CEDERJ
1
Todos os nufragos esto em pleno desespero! Voc, como experiente lder de equipes,
AULA
dever acalm-los e coordenar as atividades que cada um dever exercer, com base nos
dados apresentados nos quadros, para evitar maiores danos fsicos e morais do grupo,
com vistas sobrevivncia at o resgate. Para tal, determine:
a. A prioridade de aes a serem executadas (da mais essencial menos essencial),

considerando que 1 refere-se ao mais fundamental, 2 segunda mais fundamental,
e assim por diante.
( ) criar instrumentos para caa e pesca
( ) construir abrigo
( ) buscar gua (ou lquidos que possam matar a sede)
( ) estabelecer uma sinalizao para busca area
b. Utilize a mesma numerao empregada na letra a para estabelecer quem ir

fazer o qu.
( ) engenheiro
( ) coordenador de esportes
( ) pedreiro
( ) supervisor de novos negcios
Resposta Comentada
Obviamente no h s uma possibilidade de resposta. Entretanto, pelos dados apresentados, voc
deve traar uma estratgia na qual haja menor dispndio de foras e maior aproveitamento das
habilidades de cada membro, alm de estabelecer prioridades para a equipe no cumprimento
da misso.
Portanto, na resposta da letra a, a ordem de prioridade deve ser 4, 2, 1 e 3. Isso se d devido
eminente necessidade de haver gua para consumo da equipe, item fundamental para a
sobrevivncia. Em seguida, necessrio construir um abrigo, pois se chegar a noite e chover,
por exemplo, toda a equipe ter problemas srios devido s intempries climticas (muito sol
de dia, levando desidratao e maior consumo de gua e chuva ou frio noite, levando
hipotermia).
Finalmente, preciso estabelecer alguma forma de sinalizao para o resgate de
equipes areas. Por ltimo, buscar alimento, pois todos podem
CEDERJ 27
passar algum tempo sem alimento sem haver grandes conseqncias em funo disso.
Na resposta da letra b, a ordem deve ser 3, 1, 2 e 4. O engenheiro, por possuir maiores
conhecimentos de espao e proporo, dever construir a sinalizao area. Suas habilidades
(devido sua formao profissional) sero mais bem empregadas em algo to importante como
a marcao do terreno e a anlise do melhor local para estabelecer a sinalizao.
O coordenador de esportes provavelmente possui melhor preparo fsico; logo, poder caminhar por
toda a ilha procura de gua potvel (ou frutos que ofeream lquido para consumo, como coco).
O pedreiro, bastante acostumado com construo, facilmente utilizar os recursos disponveis na ilha
(madeira, folhas, fibras) para edificar um abrigo. Voc, como supervisor de negcios, dever ficar
com a tarefa menos essencial, pois assim poder ter tempo para verificar o progresso dos outros
membros em suas atividades, haja vista a construo de ferramentas ser um servio relativamente
simples e que no necessita grandes deslocamentos ou dispndio de energia.
RESUMO
A Administrao um processo de deciso que envolve recursos com vistas

ao alcance dos objetivos. Dentre os recursos utilizados pelo administrador,
o mais importante so as pessoas, da o valor do exerccio da liderana.
O processo administrativo compreende o planejamento, a organizao,
a direo, a coordenao e o controle. Cada uma dessas atividades
tem um papel a cumprir na prtica da administrao e da gesto. So
todos relacionados entre si, o que significa que uma falha em um deles
compromete todo o ciclo administrativo.
As habilidades do administrador so diversas: conceituais, humanas (sociais)
e tcnicas.
Quando o administrador ocupa cargos de direo, as habilidades conceituais
se sobressaem. Nos nveis mdios de gerncia, so as habilidades humanas
as mais importantes. Nos nveis operacionais, as mais relevantes so as
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
habilidades tcnicas.
Na prxima aula, vamos analisar a crise do modelo fordista de produo e o
surgimento do ps-fordismo.
28 CEDERJ
2
AULA
Da produo artesanal
produo industrial
Meta da aula
Analisar a passagem da produo artesanal produo
industrial e seus reflexos nos estudos dos processos
objetivos
diferenciar produtos artesanais de industriais em

1
relao ao modo de produo;
2 em um estudo de caso, classificar o modo de produo

de uma empresa.
Histria do Pensamento Administrativo | Da produo artesanal produo industrial
INTRODUO
Nesta aula de Histria do Pensamento Administrativo, voc ir observar alguns
aspectos histricos de forma breve em relao evoluo da mo-de-obra
e sua representao como categoria social, aplicando-os s prticas de trabalho
artesanal e industrial.
Para tal, voc est convidado a relembrar resumidamente alguns movimentos
scio-histricos que permitiram o surgimento do trabalhador, sua insero
na atividade trabalhista e na sociedade. Em seguida, voc ver as principais
caractersticas das prticas administrativas de manufatura e indstria.
DOS ESCRAVOS AOS BURGUESES
Voc j sabe que o Imprio Romano, marco da Histria Ocidental,

tinha como objetivo conquistar e ocupar novos territrios, colonizando-os.
Entretanto, essa colonizao era nitidamente marcada por uma relao
servil ou de subordinao direta, posto que os altos cargos pblicos
eram ocupados, quase que exclusivamente, por romanos. Alm disso,
era evidente o descontentamento dos povos colonizados, pois, alm
de perderem sua liberdade, pagavam altos impostos para sustentar a
ascenso do Imprio e os grandes gastos do imperador.
Com a decadncia e a destruio do Imprio Romano do Ocidente,
por volta do sculo V d.C., conseqncia das inmeras invases dos
povos brbaros e das ms polticas econmicas dos imperadores, vrias
regies da Europa passaram a apresentar baixa densidade populacional e
baixo desenvolvimento urbano. Isso ocorria devido s mortes provocadas
pelas guerras, s doenas e insegurana existentes logo aps o fim do
Imprio.
! A partir do sculo V
d.C., temos o incio da chamada
Idade Mdia. Em decorrncia da queda
do Imprio e das invases, os nobres romanos
comearam a se afastar das cidades. Nessa
nova jornada, os nobres levavam consigo
camponeses das cidades colonizadas
(com medo de serem saqueados
ou escravizados).
30 CEDERJ
Os povos brbaros dominaram a Europa Medieval, e isso levou
2
a uma conseqncia: tornou-se praticamente impossvel a unio dos
AULA
descendentes de nobres romanos para organizar novas cidades ou para
reunir as famlias de nobres e se reorganizarem. Entetanto, como eles
eram donos de pequenas reas de terra, passaram a estabelecer uma nova
forma de sociedade: o feudalismo.
Os senhores feudais tinham como principal funo guerrear e
defender seu feudo, alm de exercer considervel poder poltico sobre
as demais classes. Os servos, constitudos pela maior parte da populao
camponesa, presos terra e sofrendo intensa explorao, eram obrigados
a prestar servios ao senhor e a pagar-lhe diversos tributos em troca da
permisso de uso da terra e de proteo militar.
Entretanto, paralelamente expanso de alguns feudos, muitas
terras europias da Idade Mdia tornaram-se livres das relaes servis
e do predomnio dos senhores feudais, por falncia dos nobres ou por
incapacidade de gerir suas posses. Logo, tais terras transformaram-se
em cidades.
Essas cidades chamavam-se burgos, e os habitantes, burgueses.
Os cidados dessa nova categoria social tinham liberdade para
organizarem-se, e os papis sociais na comunidade tornaram-se mais
diversos (ao contrrio da simples relao servo/senhor), propiciando uma
atividade econmica vigorosa e o surgimento de profissionais autnomos
(como os mestres de carpintaria, por exemplo) para atender demanda
de uma cidade.
DO SERVO AO ARTESO
Diferentemente dos feudos, nos quais o trabalho tinha por

finalidade a subsistncia da comunidade, nos burgos existiam profissionais
(oriundos da classe dos camponeses, em sua maior parte) cujas habilidades
propiciavam um comrcio de produtos necessrios vida social como
roupas e ferramentas agrcolas, por exemplo , e isso lhes assegurava um
certo status na comunidade.
Com a emergncia das corporaes de ofcio (associaes de
profissionais que trabalhavam em regime de cooperativas) na alta Idade
Mdia (sculos XIV e XV), surgiu a diviso do trabalho sob forma de
especializao na produo de determinadas categorias de bens.
CEDERJ 31
O trabalho realizado, em oposio produo de subsistncia do

sistema feudal, tinha no s o objetivo de suprir necessidades da famlia,
mas, sobretudo, da sociedade como um todo. O excedente de produo
era oferecido no mercado regional e utilizado como objeto de troca e
venda. Tal sistema denominava-se economia de troca.
?
Corporaes de ofcio
As corporaes agregavam membros
da sociedade que exerciam o mesmo ofcio.
Para fazer parte da corporao, era preciso
inicialmente ser aceito como aprendiz por um mestre,
pois este detinha o conhecimento do ofcio, as ferramentas
necessrias e a matria-prima para a produo.
Marcelo Moura
Figura 2.1: Produ-

to manufaturado.
Os aprendizes viviam com os mestres em troca de comida e

roupa, especialmente pela possibilidade de aprender um
ofcio, pois trabalhavam na oficina. O aprendizado das
tarefas era transmitido aos novos profissionais de maneira
predominantemente prtica, no prprio local de trabalho.
Mas o que o mestre ganhava em troca? Na verdade,
era bem simples. Em contrapartida ao ensino do
ofcio, o mestre-arteso obtinha mo-de-
obra gratuita e fiel advinda de seus
pupilos.
A produo dessa poca era em pequena escala, pois, como o

arteso produzia uma unidade de cada vez, s tinha condies de fazer
pequenas quantidades. Agrupados em oficinas, os artesos tinham o
completo domnio sobre o seu trabalho e eram senhores da produo.
Alm disso, o prprio mtodo de produo artesanal fazia com que o
profissional fosse parte fundamental de todo o processo produtivo, desde
a seleo da matria-prima at o acabamento final.
32 CEDERJ
2
O Aprendiz
AULA
A palavra "aprendiz" nunca esteve to em alta como atualmente, e isso se deve a uma srie de
programas televisivos cujo ttulo justamente "O Aprendiz". Nestes, jovens (em sua maioria
universitrios) so desafiados a conquistar uma vaga cobiadssima ao lado do mestre.
No canal de TV a cabo People & Arts h dois: um comandado pelo super-empresrio e
magnata Donald Trump e outro por Martha Stewart, idealizadora e apresentadora de um dos
programas de maior audincia nos EUA.
Mario Trejo
O sucesso desse tipo de entretenimento se deve, entre
outras razes, ao simples fato de que nele vo sendo
revelados os elementos que permitiram aos mestres
colecionar uma grande fortuna e ser extremamente
bem-sucedidos nos negcios que comandam.
Para quem no tem TV a cabo, h uma verso brasileira
comandada pelo empresrio Roberto Justus e exibido
pela Rede Record. A ttulo de curiosidade, Justus
formado em Administrao.
Figura 2.2: O mapa da mina.
E a Administrao, j existia? Sim, naquela poca ela tinha como

base a adoo de controles contbeis-financeiros com vistas ao registro
da movimentao de mercadorias entre regies. Sua maior importncia
centrava-se na organizao da demanda da produo artesanal realizada
pelas corporaes e nos ganhos e garantias obtidos pela comercializao
dos produtos.
!
Veja como o historiador Arthur
Birne, em Histria econmica da Europa,
descreve a organizao industrial medieval:
Antes da Revoluo Industrial a organizao da indstria estava

em harmonia com a pequena escala em que eram efetuadas as
operaes de manufatura. A unidade industrial era a oficina, onde
o artfice-chefe labutava ao lado de seus oficiais assalariados e
aprendizes, como fizera na Idade Mdia. A organizao
medieval das ligas artesanais sobreviveu em
toda a Europa (1964, p. 20).
DO ARTESO AO OPERRIO
No perodo em que predominaram as corporaes de ofcio, a

produo industrial era controlada pelas oficinas, e o comrcio estava
limitado a associaes regionais que administravam a produo e o
consumo. O resultado disso era uma certa acomodao, uma forma
CEDERJ 33
de da produo, limitando inclusive a evoluo

Thomas Klix
CARTELIZAO
tecnolgica (novas ferramentas, novas prticas etc.). Com isso,

o crescimento econmico era tambm bastante limitado, em
virtude de a produtividade estar exclusivamente associada ao
consumo direto e local.
Na poca, o escambo, como vimos, era a prtica econmico-
Figura 2.3: Oficina de
um mestre-ferreiro. comercial usada. Inicialmente, o que era produzido era inteiramente
consumido no local. medida que o consumo aumentou em virtude
CARTELIZAO do aumento da populao, do excedente da produo e das trocas inter-
Cartel, em sentido
regionais motivadas pela necessidade de adquirir produtos que no eram
estrito, a associao manipulados localmente , o comrcio se fortaleceu.
entre empresas Adrian Adrian
do mesmo ramo Logo, o mercado consumidor
de produo com
objetivo de dominar o passou a exigir uma maior oferta de
mercado e disciplinar produto, fazendo com que as antigas e
a concorrncia. As
partes entram em tradicionais oficinas fossem ampliadas
acordo sobre o preo,
que uniformizado para dar vazo demanda. Aos
geralmente em nvel
poucos, as oficinas transformaram-
alto, e cotas de
produo so fixadas se em fbricas, e nelas a produo
para as empresas-
membros. Isso ganhou uma escala maior, e o
Figura 2.4: Runas de uma antiga fbrica.
ocorreu e ainda
ocorre no comrcio
trabalho, um ritmo intenso.
de combustvel, por Com o surgimento das fbricas, houve necessidade de dividir o
exemplo, no qual
postos de gasolina ofcio, pois os mestres artesos eram poucos e limitados produo em
combinam o mesmo
valor de venda, ainda pequena escala. Essa diviso social do trabalho criou novas categorias de
que representem trabalhadores, e estes foram divididos em setores, em partes da produo
distribuidoras
diferentes. O objetivo (alguns ficavam responsveis pela coleta de matria-prima, outros pela
manter o preo
alto e limitar a separao do material etc.).
concorrncia, pois
todos comercializam o
produto pelo mesmo DAS OFICINAS PARA AS FBRICAS
preo.
Em sentido
contextual, no sentido O aumento do consumo exigiu aumento da produo. A populao
a que estamos nos
referindo agora,
das cidades crescia porque nelas os camponeses poderiam ter um ofcio
cartelizao a e melhorar de vida, e o comrcio entre cidades j era uma realidade.
impossibilidade de
haver concorrncia Isso originou uma demanda superior da poca, favorecendo a criao
(aumento de oferta)
e expanso comercial de mquinas para aumentar a produtividade. Um bom exemplo de
da produo artesanal maquinizao da produo foi a criao de mquinas comandadas por um
(permitir novas trocas
entre produtos de s arteso capazes de tecer oitenta fios ao mesmo tempo.
outras regies).
34 CEDERJ
Com isso, muitas das tarefas realizadas manualmente por esses
2
profissionais foram mecanizadas, ou seja, boa parte da mo-de-obra
AULA
foi substituda por mquinas, o que gerou uma diviso no trabalho, e
tambm diminuiu o status social do trabalhador-especialista (como os
mestres).
Nesse momento desapareceram os ofcios. As tarefas foram
simplificadas e padronizadas. Tornaram-se, portanto, tarefas simples
e repetitivas, que poderiam ser executadas por pessoas sem nenhuma
qualificao.
? O sistema de produo industrial, surgido nos

sculos XVIII e XIX, diferia substancialmente do sistema
tradicional. Neste, as fbricas se caracterizavam pelas relaes
escravagistas, com predominncia do trabalho cativo, de tecnologias
estacionrias (instrumentos rudimentares e ferramentas de uso comum)
e, sobretudo, pela ausncia da necessidade capitalista de expandir
cada unidade de capital empregado. Obtinha mo-de-obra
gratuita e fiel advinda de seus pupilos.
Isso motivou uma sbita e violenta competio por postos de

trabalho. A unidade domstica de produo a oficina, o artesanato em
famlia desapareceu, surgindo da uma pluralidade de operrios e de
mquinas nas fbricas. A esse perodo histrico de intensas modificaes
socioeconmicas que transformaram a Europa dos sculos XVIII e XIX
se d o nome de Revoluo Industrial.
Com a Revoluo Industrial, iniciou-se um processo ininterrupto
de produo coletiva em massa, de gerao de lucro e de acmulo de
capital. As sociedades foram superando os tradicionais critrios da
aristocracia (principalmente a do privilgio de nascimento, a descendncia
nobre), e os novos senhores passara a ser os donos das fbricas e do
capital.
A independncia do arteso durou pouco. O capitalista, afinal,
criou algo novo que lhe garantiu domnio total sobre o trabalho humano.
Com o surgimento das primeiras fbricas e da diviso do trabalho, nascia
o capitalismo industrial.
CEDERJ 35
!
Voc no deve pensar
que o trabalho artesanal deixou
de existir. Ao contrrio, ele est mais presente
do que nunca, pois h necessidades especficas que
no podem ser feitas em linhas de produo, por diversos
motivos (operacionais, mercadolgicos etc.).
Tampouco voc deve concluir que a industrializao foi
responsvel pela desumanizao do trabalho. Tanto a produo
artesanal quanto a industrial sofreram um processo de
acomodao imposto pelo mercado. Se voc quer um armrio
sob medida, por exemplo, no ser possvel modificar toda
a linha de montagem de uma fbrica para moldar-se
ao seu projeto. Para necessidades especficas,
modos de produo especficos.
MANUFATURA X INDUSTRIALIZAO: CARACTERSTICAS

DOS MODOS DE PRODUO
Voltando aos dias atuais (e deixando as questes ideolgicas

trazidas pela Histria para sua reflexo), veja as principais diferenas
entre o sistema artesanal e o sistema industrial moderno. Uma delas,
talvez a mais importante, o nvel de produo: o artesanal, em pequena
escala; e o industrial, em grande escala. Mas existem outras diferenas
substanciais entre a manufatura e a produo em massa, que voc ver
nos quadros a seguir (conforme RIFKIN, 2004, p. 96).
Processo artesanal Produo em massa

trabalhadores altamente profissionais especializados
qualificados; projetam produtos que sero
Tabela 1
uso de ferramentas manuais; fabricados por trabalhadores
no-qualificados ou
fabricao de cada
semiqualificados, operando
produto de acordo com as
equipamentos caros e de
especificaes do
finalidades especficas;
comprador;
so produzidos artigos
os produtos so feitos um de
padronizados em grande
cada vez.
quantidade.
Na produo artesanal, o produto feito por encomenda, sendo

produzido um de cada vez com o uso de ferramentas manuais. O arteso
tem o pleno domnio do processo produtivo, pois conhece e realiza todas
36 CEDERJ
as tarefas. Por isso, as mercadorias costumam ter preo acima do alcance
2
da maior parte da sociedade, pois a produo uma forma de arte.
AULA
Na produo em massa, ao contrrio, o produto feito em srie,
em grandes quantidades, de forma padronizada. Os trabalhadores so
divididos em postos de trabalho ao longo da linha de
Lotus Head
produo e ficam responsveis por apenas uma ou duas
tarefas. Ao contrrio da produo artesanal, na qual o
trabalho era especializado, o trabalhador da produo
industrial no-qualificado ou semiqualificado. Seu
conhecimento do processo de produo restrito,
Figura 2.5: Engrenagens no
limitando-se a realizar tarefas rotineiras e repetitivas. lugar de homens.
Na produo em massa, as mercadorias atingem um preo mais

baixo e acessvel grande maioria da sociedade. Feitas em grandes
quantidades, seu custo obrigatoriamente cai. As peas so feitas a
mquina e padronizadas, sendo todas iguais, pois seguem um mesmo
processo de produo. H grande economia de tempo, pois usa-se a linha
de montagem, na qual o trabalho fragmentado em tarefas dispostas
em seqncia.
Atividade 1
Que tal fazermos uma breve parada para uma atividade? No se preocupe, ser
um exerccio bastante fcil, cujo objetivo verificar se voc realmente percebeu as
peculiaridades dos modos de produo estudados.
A seguir, voc vai encontrar uma srie de caractersticas de modos de produo. Algumas
referem-se produo artesanal, outras dizem respeito produo em massa. Coloque
a sigla PA (produo artesanal) nos parnteses que precedem aquelas caractersticas
que, em sua opinio, so tpicas da produo artesanal, e a sigla PM (produo em
massa) nos parnteses que precedem as caractersticas que se referem a este modelo
de produo.
( ) Os produtos so feitos sob encomenda.
( ) A produo feita em srie.
( ) Uma nica pessoa faz todas as tarefas que compem o ciclo produtivo.
( ) Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema equivalente.
( ) Cada pessoa tem uma tarefa fixa.
Resposta
PA PM PA PM PM
CEDERJ 37
O SISTEMA FBRICA
A fbrica, essencialmente, o local de reunio dos trabalhadores

com o intuito de produzir algo. O sistema fbrica , portanto, o resultado
da concentrao dos trabalhadores num mesmo local de trabalho.
Dominado e controlado pelo capitalista (investidor, aquele que detm
o capital), o trabalhador utiliza os meios de produo que no lhe
pertencem, trabalhando em um ambiente estranho e produzindo um
produto a ser vendido para clientes que no so os seus.
?
Entendendo o passado
Os artesos, especialistas autnomos e
profundos conhecedores do seu ofcio, viram-se, de
repente, presos e confinados a um ambiente fechado a
fbrica. E, ali, sujeitos ao controle, disciplina e aos mtodos
de gesto que lhes eram impostos. Autores como Decca e
Braverman enfatizaram o carter desptico das fbricas:
(...) o sistema de fbrica ao ser implantado trouxe consigo todas as

seqelas relacionadas disciplina, hierarquia e controle do processo
de trabalho, e o saber tcnico aplicado esteve muito longe de ser
detido pelos prprios trabalhadores (DECCA, 1987, p. 38).
Dentro das oficinas, a gerncia primitiva assumiu formas

rgidas e despticas, visto que a criao de uma fora de
trabalho livre exigia mtodos coercitivos para habituar
os empregados s suas tarefas e mant-los
trabalhando durante dias e anos
(BRAVERMAN, 1977, p. 67).
Na fbrica predominam a hierarquia, a disciplina, a vigilncia

e, sobretudo, o controle de tarefas e movimentos dos trabalhadores
dispostos em seqncia nas linhas de produo. A diviso do trabalho em
setores, funes e posies tornou-se o conceito-chave para a indstria
capitalista, j que permitia justamente o controle da produo e dos
trabalhadores.
A produo deslocou-se da oficina caseira, de propriedade do
arteso, para a fbrica, de propriedade do capitalista. Dono da fbrica
e dos meios de produo (ferramentas, mquinas, equipamentos), o
capitalista criou um sistema de gerncia desptico, baseado no controle,
38 CEDERJ
na disciplina, na ordem e na obedincia hierrquica. E criou mtodos e
2
sistemas de trabalho rpido, gerando maior produo, produtividade e
AULA
lucro. nesse contexto que surge a primeira teoria administrativa a
Gerncia ou Administrao Cientfica, que voc ver na Aula 3.
Produo artesanal
http:// www.mamiraua.org.br/5-1-4.html
Homem ou mquina?
Charles Chaplin, em seu filme Tempos modernos, satirizou o modo de produo capitalista
das fbricas. A cena em que ele, como operrio, trabalhando numa linha de montagem, se
desespera por no conseguir acompanhar o intenso ritmo de trabalho que lhe imposto pela
esteira um dos momentos sublimes da histria do cinema.
A cena inicial, na qual os trabalhadores surgem pequenos comparados ao tamanho colossal
da fbrica e das mquinas, j evidencia a natureza da crtica chapliniana ao sistema capitalista
de produo: o apogeu da mquina e a submisso do homem ao ritmo frentico da produo.
As cenas posteriores na linha de produo satirizam a total dependncia do homem
mquina.
possvel imaginar o ambiente precrio das fbricas no incio da Revoluo Industrial. Artesos
e agricultores eram transformados em operrios e submetidos rigorosa disciplina do capital e
ao ritmo intenso da produo industrial. Assista ao filme; vale a pena!
CONCLUSO
A Administrao nasceu com as primeiras comunidades primitivas,

quando j existia uma rudimentar diviso do trabalho. Os homens se
dedicavam caa e pesca, e as mulheres, s atividades domsticas.
O homem primitivo construa suas prprias ferramentas a partir de
um conjunto de atividades bsicas, como cortar, afiar, laminar e polir
a pedra lascada.
CEDERJ 39
Mas foi com as grandes civilizaes antigas que a Administrao

assumiu a forma de gesto de cidades e de grandes empreendimentos.
Contudo, o surgimento da Administrao como cincia ocorreu apenas
no final do sculo XIX e incio do sculo XX, com o nascimento
das primeiras fbricas e com o surgimento do modelo capitalista de
produo.
Atividade Final
Aplicando o conhecimento 2
Agora iremos pr em prtica aquilo que voc aprendeu durante esta aula, porm
com um grau de dificuldade: voc dever responder a partir de um conhecimento
que no foi apresentado. Pode tentar! Leia e analise atentamente as diversas etapas
deste exerccio.
Demanda a quantidade de um bem ou servio que pode ser adquirido por um preo definido
em um dado mercado, durante uma unidade de tempo. A demanda sempre influencia a
oferta, ou seja, a demanda que determina o movimento da oferta.
Para as empresas, alm de identificar os desejos e as necessidades de seus consumidores,
muito importante identificar a demanda para um determinado produto ou servio, pois
ela que vai dizer o quanto se comprar da oferta da empresa. Isto , quem e quantos so os
consumidores que iro adquirir o produto ou servio.
A revista Forbes publicou, em sua edio no 109, de 25/4/05, a matria "Microcervejarias

investem na produo artesanal e conquistam admiradores". A matria sobre a cerveja
Devassa (que nome sugestivo, voc no acha?), que fabricada artesanalmente em Campos
de Jordo (SP), informa que ela distribuda em 170 pontos-de-venda no estado do Rio de
Janeiro, um ponto-de-venda em So Paulo e oito em Londres, Inglaterra.
A produo mensal de 70 mil litros/ms, sendo apenas 16 mil litros engarrafados. Tem
trs verses: a Devassa Loura, a Devassa Ruiva e a Devassa Negra (esta somente servida na
verso chope).
(milhares de litros/ms)
350 Consumo
Capacidade de produo
180
10
cerveja cerveja
industrializada artesanal
40 CEDERJ
2
Levando em considerao que...
AULA
a. ...as empresas precisam atender demanda; portanto, no produzem muito mais
do que vendem;
b. ...a capacidade de produo limitada pelo modo de confeco do produto

(industrial ou artesanal);
c. ...a cerveja artesanal, caso quisesse aumentar sua oferta, precisaria industrializar-se;
d. ...a cerveja industrial pode facilmente aumentar sua produo caso haja um
aumento da demanda;
Responda:
Em qual modo de produo a cerveja Devassa se encaixa? Por qu?
-

-
-
-
Resposta Comentada
A cerveja Devassa apresenta um modo de produo artesanal-industrial. Sua produo no
totalmente automatizada e seu volume de produo inferior ao padro industrializado. Como
seus ingredientes so especiais e sua qualidade superior, alm de ter um design criativo e sabores
especiais, conseqentemente seu preo mais alto, e seus pontos de distribuio apresentam
um certo requinte. Sua clientela tambm diferenciada.
Ela no puramente artesanal, pois parte de seu processo produtivo industrializado, e no
simplesmente industrializada, por no ser capaz de aumentar a produo rapidamente caso
haja aumento da demanda. Se fosse esse o caso, a cerveja em questo perderia o referencial
de qualidade que, neste caso, somente o processo artesanal pode oferecer.
CEDERJ 41
RESUMO
Nas oficinas medievais predominava o modelo de produo artesanal.

Com o desenvolvimento da maquinaria, fruto das descobertas cientficas
da Revoluo Industrial, as fbricas emergiram como os novos locais de
produo, em substituio s oficinas dos artesos.
Nas fbricas, o sistema artesanal deu lugar ao sistema industrial moderno,
consolidando-o como modo de produo e dando origem aos modelos
administrativos.
Na Aula 3 veremos os estudos pioneiros de Adam Smith, Babbage e Whitney

sobre a diviso do trabalho, alm da viso crtica de Marx e Braverman em
relao a esse processo.
42 CEDERJ
3
AULA
O foco na diviso do trabalho
Metas da aula
Apresentar a diviso do trabalho como causa de uma reformulao
nos modos de produo.

objetivo
1 identificar o modo de produo em um estudo de caso.

Histria do Pensamento Administrativo | O foco na diviso do trabalho
INTRODUO
Como voc viu na Aula 2, o sistema de produo tradicional (com nfase no
trabalho artesanal), no poderia mais atender demanda provocada pelo
aumento do consumo nos burgos, aumento este devido ao aporte cada vez
maior de novos habitantes nas cidades e ao conseqente florescimento do
comrcio. No obstante, o comrcio externo (entre cidades e regies) j era
uma realidade.
Alm disso, j no bastava mais criar novos postos de trabalho (novas vagas
para aprendizes nas oficinas), pois a necessidade de atender demanda no
poderia ser satisfeita pelos moldes tradicionais de produo. Como a procura
era superior oferta, houve necessidade de se criarem mquinas para aumentar
a produtividade.
Nas oficinas, predominava o modelo de produo artesanal. Com o
desenvolvimento da maquinaria, fruto das descobertas cientficas da Revoluo
Industrial, as fbricas emergiram como os novos locais de produo, em
substituio s oficinas dos artesos.
?
Diviso do trabalho
A diviso do trabalho, que extinguiu a relao
simples e direta entre mestre e arteso, fez com
que todos fossem operrios, e no mais donos de oficina,
aprendizes ou artesos especialistas que controlavam a produo
(como vimos na Aula 2). Foi exatamente essa diviso do trabalho o
principal marco do desenvolvimento do capitalismo industrial, da nova
organizao do trabalho na produo capitalista.
Com o trabalho fragmentado, subdividido em tarefas, surgiu a
linha de montagem. A partir de ento, o trabalho tornou-se
especializado por tarefas. Reduziram-se o conhecimento
e as habilidades dos trabalhadores, e as mquinas
passaram a ser as vedetes do processo.
Nas fbricas, o sistema artesanal deu lugar ao sistema industrial moderno,

consolidando-o como modo de produo e dando origem aos modelos
administrativos organizacionais. Criadas as primeiras fbricas com a
mecanizao do trabalho e a implantao da diviso do trabalho, comearam
a surgir novos problemas.
Entre esses novos problemas, dois deles demandavam solues imediatas:
a. gerenciar a nova fora de trabalho;
b. treinar os operrios no uso das mquinas, objetivando maior
produtividade.
44 CEDERJ
!
3
AULA
Chiavenato (2000, p. 39), assim
resume: O problema agora era o de dirigir
batalhes de operrios da nova classe proletria que se
criou. Ao invs de instrumentos
Keith Sivynski
rudimentares de trabalho manual,
[esses operrios precisavam
aprender a operar] as mquinas, cuja
complexidade aumentava.
Figura 3.1: Mquina de raios X.
Nesta aula, sero apresentados a voc dois modelos de produo, com nfase
na diviso do trabalho como forma de socializao do indivduo dentro da
cultura industrial. Em especial, veremos as crticas que surgiram decorrentes
da maquinizao da produo.
OS ESTUDOS PIONEIROS DE ADAM SMITH, BABBAGE E

WHITNEY
As respostas para as questes de como gerenciar a nova fora de
trabalho e dela obter maior produtividade vieram dos estudos de Adam
Smith, Babbage e Whitney. Para que voc perceba melhor como a diviso
do trabalho foi um marco na relao socioeconmica mundial, vamos
usar um estudo de Smith, para melhor ilustrar a concepo capitalista
de setorizao do trabalhador na produo.
?
Adam Smith (1723-1790) foi o
criador da Escola Clssica de Economia.
Charles Babbage, em 1832, publicara um tratado
que defendia o enfoque cientfico da organizao e
da Administrao, bem como enfatizava a importncia
do planejamento e da adequada diviso do trabalho.
Braverman, por sua vez, defendia que a fora de
trabalho capaz de executar o processo pode ser
comprada mais barato atravs de elementos
dissociados do que como capacidade
integrada num s trabalhador.
CEDERJ 45
Smith descrevera, em sua obra A riqueza das naes (1776), o

funcionamento de uma fbrica de alfinetes. Nela, a diviso do trabalho
era evidenciada pela operao de produo: um operrio esticava o
arame, outro o retificava, um terceiro cortava, um quarto fazia a ponta,
um quinto preparava o topo para receber a cabea...
Ao descrever o processo de trabalho de fabricao de alfinetes,
Adam Smith criou o conceito de diviso de trabalho industrial. Conforme
sua anlise, o trabalho era dividido em diferentes tarefas atribudas a
diferentes trabalhadores: era o incio do trabalho parcelado aplicado
produo industrial.
Isso significa que a contratao de operrios para realizar apenas
tarefas especficas, e no o conjunto de tarefas, era mais barato para o
capitalista (proprietrio-investidor da fbrica). Entendeu essa lgica?
Ento, vamos explicar com outras palavras. Um nico trabalhador
contratado poderia realizar todas as tarefas de fabricao de um alfinete,
mas seu salrio seria maior e, assim, seu custo tambm seria maior para
o proprietrio da fbrica. Logo, contratar vrios trabalhadores para
realizar cada tarefa do processo de fabricao de alfinetes, alm de
permitir uma produo muito maior (auxiliada pelo uso das mquinas),
diminua o salrio dos trabalhadores, pois nenhum seria especialista
(controlaria todo o processo de produo de alfinetes).
O SURGIMENTO DO TRABALHO PARCELADO
A aplicao do trabalho aplicado ao processo produtivo a base

conceitual da produo em massa. Os trabalhadores so dispostos em
postos de trabalho distribudos ao longo de uma linha de montagem,
obedecendo a uma seqncia de tarefas e movimentos necessrios
!
produo de um bem ou mercadoria.
O processo de parcelamento
do trabalho tem as seguintes caractersticas:
o trabalho decomposto em suas tarefas repetitivas
mais simples e bsicas;
o trabalho fragmentado em partes que resultam em
diviso e especializao da mo-de-obra;
o trabalho seqenciado em termos do que
se precisa executar na linha de
montagem.
46 CEDERJ
O parcelamento do trabalho implicava a sua fragmentao
3
em partes, decomposio em tarefas e seqenciao. Porm, com a
AULA
evoluo dos modelos administrativos e econmicos de produo, esse
conceito acabou por ser reestruturado em conformidade com as novas
necessidades de mercado.
CUSTOMIZAO EM MASSA: A VERSO MODERNA DA

PRODUO EM MASSA
A partir dos anos de 1970, o modelo de produo em massa

mostrou-se inadequado porque no era capaz de atender s demandas e
ao aumento das expectativas dos clientes no volume, qualidade e ritmos
necessrios. Alm disso, houve o surgimento de novas tecnologias, como a
informtica, a robotizao e a automao de processos. Aliada ao surgimento
de novas tecnologias, houve tambm uma intensificao da competio no
mercado consumidor, exigindo das empresas maior criatividade, agilidade
e flexibilidade na gesto da produo e de seus negcios.
Em resposta a tais desafios, surgiu o CONCEITO CUSTOMIZAO EM MASSA CONCEITO DE
CUSTOMIZAO EM
produzir e entregar produtos de alta qualidade e baixo custo, feitos sob
MASSA
medida para atender s necessidades e expectativas dos clientes.
Foi abordado pela
A produo em massa, como vimos anteriormente, visava a
primeira vez em
minimizar os custos e a maximizar o volume, padronizando os produtos 1970, por Alvim
Toffler, em seu livro
que eram feitos em srie, em grandes quantidades. O princpio adotado O choque do futuro.
Em seguida, Stan
era o de economia de escala quanto mais se produzia, mais baixo era Davis (em Future
o custo unitrio do produto. O aumento da produo dilua os custos. perfect) e Joseph
Pine II (em Mass
O foco estava, portanto, na produo. customization)
retornaram e
Na customizao em massa, o foco est no cliente e no mercado. divulgaram o
A produo direcionada para as necessidades, gostos e preferncias conceito.
do cliente. Seu objetivo fornecer variedade e padronalizao atravs

de um processo de produo flexvel e receptivo.
CEDERJ 47
!
Mas por que a
customizao em massa no ocorreu
diretamente? Porque ela no seria possvel no incio
do sculo XX. No havia tecnologias capazes de encurtar
os ciclos de desenvolvimento do produto, de garantir alta
qualidade e baixo custo, mesmo na produo em massa.
Ainda no era possvel proporcionar qualidade e
produo feitas sob medida para atender a
certos nichos (segmento de clientes)
de mercado.
CRTICAS AOS MODELOS DE PRODUO E

CUSTOMIZAO: KARL MARX
KARL HEINRICH
MARX (1818-
A diviso do trabalho mutilou o trabalhador e fez dele uma espcie
1883)
de monstro, segundo o pensamento marxista. Para MARX, o trabalhador
Teve participao
como intelectual apenas desenvolvia habilidades sociais quando inserido em um sistema de
e revolucionrio
produo, pois seu trabalho era restrito a poucas tarefas, haja vista ele
no movimento
operrio, sendo que trabalhar como um sujeito autmato, sob um ritmo frentico. Seus instintos e
ambos (Marx e o
movimento operrio) outras capacidades eram ignorados e at mesmo suprimidos, e sua condio
influenciaram um
ao outro durante o
de sujeito, em sua individualidade material e histrica, renegada.
perodo em que o De acordo com essa concepo, o indivduo englobado em um
autor viveu.
Atualmente, bastante sistema, transformado em mecanismo automtico de um trabalho parcial,
difcil analisar a
sociedade humana e a diviso do trabalho imprime ao trabalhador uma identificao como
sem referenciar-se, sendo propriedade do capital, e no mais um sujeito social todos so
em maior ou menor
grau, produo iguais perante o capital.
de K. Marx, mesmo
que a pessoa no seja
?
simptica ideologia
construda em torno
de seu pensamento
intelectual, Os modos de
principalmente em
relao aos seus
produo no pensamento marxista
conceitos econmicos. Marx identificou dois estgios da produo
Marx, em seu livro
O Capital, fez
capitalista: a manufatura e a maquinaria. Na
uma crtica severa manufatura, a produo era manual e o trabalhador era
e contundente do qualificado, pois mostrava-se hbil no uso de ferramentas
sistema capitalista e no domnio de habilidades fsico-manipulativas. Na
de produo, e, em maquinaria, o operrio tornou-se um apndice da
especial, s relaes
scio-histricas de
mquina, muitas de suas habilidades foram
dominao capitalista transferidas para a mquina.
impostas ao ser
humano; dentre elas, a
diviso do trabalho.
48 CEDERJ
Em sua avaliao crtica, Marx identificou os seguintes efeitos
3
nocivos para o trabalhador: a hierarquizao do trabalho (o operrio
AULA
submetido a um rgido controle por parte da gerncia), a depreciao
da fora do trabalho (menores salrios) e a submisso do trabalhador
s ordens e disciplina do capital.
Marx criou o conceito de trabalhador parcial o trabalhador
individual que fica apropriado e anexado, durante toda a vida, a uma
funo especfica. Executando uma ou duas tarefas, o trabalhador
parcial se submete ao mecanismo total que o obriga a trabalhar com a
regularidade de uma pea de mquina.
As caractersticas centrais do processo da produo capitalista
eram o parcelamento de tarefas, a incorporao do saber tcnico ao
maquinismo e o carter desptico da direo (excesso de controles,
!
hierarquia e disciplina rgidas).
Uma outra crtica

marxista ao sistema capitalista de
produo foi a separao entre trabalho
manual e trabalho intelectual. Este ltimo, mais bem
remunerado, restrito aos engenheiros de produo,
gerentes, supervisores e responsveis pelo projeto.
O trabalho manual, realizado pelos trabalhadores da
linha de montagem, era parcial, fragmentado,
alienado, mal remunerado, e
responsvel pelo produto.
A subordinao tcnica do operrio marcha uniforme do trabalho

e composio do corpo de operrios, formado por indivduos de idade
e sexo diferentes, criavam uma espcie de disciplina militar. O objetivo
desta disciplina rgida era fazer com que os operrios percebessem os
hbitos irregulares e chegassem regularidade imutvel do respeito
autmato. Em outras palavras, buscava-se robotizar o trabalhador,
para que ele no pudesse questionar sua situao de oprimido e para
que sua histria de liberdade nas relaes trabalhistas (conforme ocorria
com os mestres artesos) fosse apagada.
Como exemplo dessa disciplina, temos a poltica do carto de
ponto. O trabalhador, na fbrica, deveria cumprir horrios. Se chegasse
atrasado ou cometesse faltas, era severamente castigado (e ameaado de
perder seu emprego), alm de receber multas ou desconto no salrio.
CEDERJ 49
CRTICAS AOS MODELOS DE PRODUO

E CUSTOMIZAO: HARRY BRAVERMAN
HARRY BRAVERMAN BRAVERMAN desenvolveu a tese da degradao do trabalho como
Escreveu Trabalho e
conseqncia da implantao da diviso do trabalho nas linhas de
capital monopolista produo. Ele partia da idia de que o trabalho ou sistema capitalista
(1974). Trata-se
de um estudo de produo era degradado.
dos processos de
trabalho da sociedade Santana e Ramalho, em Sociologia do trabalho (2004), com base
capitalista e do modo na obra de Braverman, explicam que haveria uma tendncia inexorvel
especfico pelo qual
eles so constitudos no interior do processo de trabalho que levaria a uma desqualificao
pelas relaes
de propriedades progressiva [do trabalhador] como conseqncia do aprofundamento
capitalistas. Seu
da diviso do trabalho no capitalismo. Esse processo simplificaria ao
interesse era a
estrutura da classe mximo as tarefas, exigindo-se maior especializao parcial; e menor,
trabalhadora e a
maneira pela qual ela ou reduzida, qualificao global (p. 20).
havia mudado.
Segundo Braverman,
O trabalho parcelado, dividido em tarefas, fragmentado, torna-se
apesar de serem mais mais qualificado e menos especializado, pois consiste em fazer sempre
intensas, as tarefas
tambm passam a as mesmas tarefas, numa seqncia interminvel de atividades rotineiras
ser mais repetitivas,
rotineiras, parciais e e repetitivas.
elementares, de forma Para Braverman, fazer sempre as mesmas tarefas significa
a exigirem cada vez
menos ingerncia desespecializao, desqualificao da mo-de-obra (maior especializao
intelectual do
trabalhador. parcial e menor ou reduzida qualificao global). Em outras palavras,
haveria atualmente uma pretensa especializao do trabalhador, mas
esta o limitava ainda mais rotina de uma tarefa especfica.
Braverman (apud Santana
!
e Ramalho) identificou os efeitos
negativos do modo de produo capitalista:
o modo capitalista destri sistematicamente todas as
habilidades sua volta;
d origem qualificao e ocupao que correspondem
s suas necessidades;
toda a fase do processo de trabalho divorciada do
conhecimento e de preparo especial;
h uma separao entre concepo e execuo;
h uma desqualificao do trabalho;
h uso extensivo e intensivo do controle pela gerncia;
h subordinao real do trabalho;
h uma forte reduo do grau de interferncia, resistncia,
individual ou coletiva, dos trabalhadores no processo de
produo;
h alienao (como j visto em Marx) dos trabalhadores
frente ao processo produtivo.
50 CEDERJ
Antes, como arteso, o trabalhador tinha o domnio completo do
3
seu trabalho, pois detinha o pleno conhecimento de todas as etapas
AULA
do processo produtivo e dominava todas as habilidades necessrias
para desenvolv-las.
Agora, o modo capitalista de produo que determina quais
tarefas e habilidades que cada trabalhador vai desenvolver, o que depende
do seu posto de trabalho e posio no processo produtivo. Dessa forma,
o conhecimento e a habilidade sociais substituem o conhecimento e as
habilidades integrais e totais do trabalho.
Ao se restringir a uma ou poucas tarefas, o trabalhador
desqualifica-se; conseqentemente, vale menos. Portanto, baixa a sua
remunerao, e tambm torna-se de fcil reposio, descartvel.
? A influncia de Marx em
Braverman
Marx influenciou o pensamento ocidental no que
tange relao do sujeito com o trabalho, e ainda influencia
autores contemporneos. De acordo com as anlises de Braverman,
tambm h uma clara separao entre aqueles trabalhadores que
se encarregam da concepo do trabalho (o trabalho intelectual dos
engenheiros de produo que conceberam e planejaram o processo de
trabalho, decompondo-o em tarefas) e a sua execuo (esta a cargo dos
trabalhadores braais, desqualificados, desespecializados).
Dessa forma, o domnio da gerncia exerce um controle rgido dos
trabalhadores e do processo de trabalho. O resultado a total
subordinao do trabalho ao capital. Com isso, o trabalhador
fragiliza-se, tornando-se subjugado, subordinado e
dependente. Seu grau de interferncia no processo
de produo minimizado.
CONCLUSO
O eixo terico de todo o sistema de produo capitalista a

diviso manufatureira do trabalho, conceito criado por Adam Smith,
um economista liberal, e posteriormente desenvolvido por Babbage e
Whitney.
O entendimento e anlise do conceito de diviso do trabalho de
fundamental importncia para o estudo do modo de produo capitalista.
CEDERJ 51
E da um passo para a compreenso plena da moderna Administrao,

nascida no bojo do capitalismo industrial das fbricas, verdadeiros cones
da produo em massa.
A moderna Administrao tem seu foco na produo, no aumento
da produtividade, na reduo de custos, na busca da eficincia operacional
e na adoo de um sistema fechado de administrao e gerncia.
Portanto, preciso avaliar criticamente o sistema industrial e, para
tal, as contribuies dos pioneiros (Adam Smith, Babbage e Whitney) so
decisivas, bem como a viso crtica dos marxistas e bravermanianos.
Atividade
Produo e customizao em massa 1
Leia atentamente o seguinte caso:

A FIAT do Brasil lanou a promoo "Escolha voc mesmo o seu Palio". O cliente escolhia
a cor, os acessrios e caractersticas do seu carro. As compras eram feitas tambm
tradicionalmente, mas a grande vedete de vendas era a internet. O cliente encomendava
seu carro online e o recebia da produtora (entregue em uma concessionria de sua
escolha). O sucesso da promoo consolidou a liderana da FIAT no setor de automveis
em nosso pas.
TMartini Augusto
Figura 3.2: Futura consumidora

da marca.
De acordo com a campanha da marca de veculos, como voc classificaria o modelo de

produo em questo? Justifique.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Trata-se de um modelo baseado na customizao, pois possui um diferencial: o cliente pode
interferir no processo de fabricao, personalizando o produto de acordo com sua escolha.
Se fosse comprar um carro diretamente de uma concessionria, ainda que o cliente tivesse
liberdade de escolha (modelo, cor etc.), ele estaria limitado ao estoque ou disponibilidade
de modelos em produo; no caberia a ele personalizar o produto.
52 CEDERJ
RESUMO
3
AULA
A diviso manufatureira do trabalho o conceito-chave na nova organizao
do trabalho na fbrica. O seu uso, atravs do parcelamento do trabalho,
possibilitou a implantao das linhas de montagem, tendo por reflexo o
acmulo de capital das primeiras fbricas modernas.
Os primeiros estudos sobre a diviso do trabalho foram feitos por Adam
Smith, Charles Babbage e Eli Whitney. Smith descreveu a organizao do
trabalho de produo de alfinetes. Babbage demonstrou que a diviso
do trabalho em tarefas e subtarefas diminui o custo da mo-de-obra, de
grande peso no custo da manufatura. Whitney demonstrou os benefcios
da aplicao da diviso do trabalho na fabricao de armas.
Autores como Marx e Braverman demonstraram os efeitos nocivos da diviso
manufatureira do trabalho; ambos fizeram uma crtica contundente ao
sistema capitalista de produo.
CEDERJ 53
4
AULA
O taylorismo: a base terica do
sistema capitalista de produo
Metas da aula
Analisar o modelo de gerncia cientfica desenvolvido por
Taylor e contextualiz-lo no incio do capitalismo industrial.
objetivos
caracterizar a relao entre treinamento e formao

1
profissional em uma pesquisa de campo;
identificar os principais aspectos do modo mecnico

F
de produo em um estudo de caso.
Pr-requisitos
Voc deve rever as diferenas entre produo artesanal
e produo industrial (Aula 2) e a ntegra da Aula 3, para
melhor orientar seus estudos nesta aula.
Histria do Pensamento Administrativo | O taylorismo: a base terica do sistema capitalista
de produo
INTRODUO
TAYLOR, um engenheiro americano criativo, ousado, inteligente e sonhador, foi
o principal responsvel por um dos maiores legados histria da Administrao.
De suas idias e experimentos surgiu um novo modelo de produo, que se
constituiu na base terica do sistema capitalista de produo. Seu pensamento
tomou fora a partir da publicao de Princpios de Administrao Cientfica
(1911), obtendo grande sucesso na poca.
Ao fundamentar os princpios de direo cientfica na empresa (estudo da diviso
do trabalho com base na anlise de tempos e movimentos), Taylor defendia
FREDERICK que a forma mais eficiente de organizar a produo seria a simplificao do
WINSLOW
trabalho complexo, reduzindo-o a tarefas simples e repetitivas. Dessa forma,
TA Y L O R (1856-
1915) quase nenhuma qualificao era necessria aos trabalhadores encarregados
de execut-las. Esse modelo produtivo passou a ser chamado de taylorismo
Considerado o pai
da Administrao (conforme DO CARMO, 1998, p. 44).
Cientfica, iniciou
sua carreira como
operrio da Midvale
Steel Works e, em A PERSPECTIVA DE TAYLOR APLICADA PRODUO
seguida, ocupou o INDUSTRIAL
cargo de engenheiro-
chefe nessa empresa
e na Bethlehem Steel Como voc j viu em aulas anteriores, a Revoluo Industrial
Works. provocou diversas mudanas na organizao da produo e do trabalho:
surgiram as fbricas e as empresas industriais, houve substituio do arteso
pelo operrio especializado, apareceram os sindicatos como organizaes
proletrias. O taylorismo emergiu na passagem do sculo XIX para o sculo
XX como uma abordagem cientfica da gesto da produo.
Na produo artesanal, os produtos eram feitos um de cada vez, com
a utilizao de ferramentas manuais e com a valorizao das habilidades
dos profissionais, como voc j aprendeu. Contudo, na produo em
massa, as mquinas representavam uma dualidade: ao mesmo tempo que
propiciavam uma produo muito maior,
sua aquisio representava um grande
custo para o dono da fbrica. Logo, elas
precisariam trabalhar a todo vapor para
compensar o investimento em maquinrio,
e no poderia haver tempo ocioso (como
ocorre na produo artesanal, em que o
profissional regula seu trabalho de acordo
com a necessidade).
Figura 4.1: A produo no

pode parar.
56 CEDERJ
Ao desenvolver seu modelo, Taylor utilizou o conceito-chave de
4
diviso do trabalho, j desenvolvido por Adam Smith (conforme vimos na
AULA
Aula 3). Criou princpios de gesto tais como a ordem, a disciplina, a
superviso funcional, a racionalizao do trabalho etc. que deveriam
ser colocados em prtica pela administrao das indstrias. Sua tcnica
de estudo de tempos e movimentos revolucionou a organizao e o
gerenciamento da produo, gerando maior produo, produtividade
e reduo de custos.
?
Tempo e
movimento
A nova rotina e o novo ritmo de
trabalho foram as inovaes do modelo
taylorista. Atravs dos estudos de tempos
e movimentos, Taylor criou um novo tempo, o
tempo de trabalho movido pelo ritmo intenso das
linhas de produo das fbricas. Agora, no era mais o
trabalhador-arteso que definia o seu prprio ritmo de
trabalho. Era o ritmo impessoal imposto pela mquina
que imperava no novo ambiente de trabalho da fbrica.
As aptides dos trabalhadores seriam transferidas para
as mquinas e seriam elas que determinariam o ritmo
do trabalho. A dinmica e a rotinizao do processo
de produo eram impostas aos trabalhadores,
prevalecendo a homogeneidade de suas aes,
pois todos os produtos deveriam ser feitos
no mesmo ritmo e com os mesmos
movimentos.
Baseado em suas crenas e valores sobre o trabalho e o trabalhador,

Taylor desenvolveu uma verdadeira cincia do trabalho em substituio
aos mtodos empricos vigentes poca. Seu plano de incentivo salarial, por
exemplo, foi uma novidade. Utilizou incentivos monetrios sob a forma de
gratificaes por aumento da produo, para motivar os trabalhadores.
CEDERJ 57
de produo
!
O socilogo polons
Sygmunt Bauman, em Comunidade:
a busca por segurana no mundo atual (2003),
descreve assim as mudanas ocorridas no sistema
capitalista, fruto das inovaes trazidas pelo taylorismo:
Duas tendncias (ou mudanas estruturais no cotidiano do trabalhador)

acompanharam o capitalismo moderno ao longo de toda sua histria,
embora sua fora e importncia tenham variado no tempo: (...) um esforo
consistente de substituir o entendimento natural da comunidade de outrora,
quando o ritmo era regulado pela natureza, como na lavoura; e a rotina,
antes regulada pela tradio da vida do arteso, agora transformada em uma
outra rotina artificialmente projetada e coercitivamente imposta e monitorada
(BAUMAN, 2003, p. 36).
Keith Syvinski
Figura 4.2: O arteso

controla o ritmo e a
rotina da produo.
O MODELO TAYLORISTA DE GERNCIA CIENTFICA
Taylor desenvolveu um conjunto de princpios e mtodos de

Segundo Chiavenatto
(2004, p. 47), TAREFA gesto centrado nas TAREFAS. Em seu depoimento na Comisso Especial
toda atividade
da Cmara de Representantes dos Estados Unidos, o enfoque taylorista
executada por uma
pessoa no seu trabalho da tarefa mereceu destaque:
dentro da organizao.
a menor unidade Ora, a oficina da Midvale Steel Works era de trabalho por tarefa.
possvel dentro da
diviso do trabalho
Todo o trabalho era praticamente feito por tarefa, e seguia dia e noite
em uma organizao. cinco noites por semana e seis dias (TAYLOR apud BRAVERMAN,
1974, p. 88).
Mas por que Taylor teve de prestar esclarecimentos a uma
comisso oficial?, voc deve estar se perguntando. Isso se deu porque
eram grandes as acusaes contra ele, sob a alegao de que seu modelo
de gesto submetia os trabalhadores a um ritmo incessante de trabalho,
colocando em risco sua sade fsica e mental. Acontece que pizza no
uma exclusividade do Congresso brasileiro (como nas famosas CPIs).
58 CEDERJ
J naquela poca, nos Estados Unidos, o interesse de poderosos grupos
4
capitalistas sobressaa a discusses sociais acerca da defesa de grupos de
AULA
menor poder (como o dos operrios e seus defensores).
Ciente das dificuldades de aplicar a noo de tarefas no ambiente
da fbrica, Taylor tinha em mente treinar o operrio, adestr-lo e
capacit-lo para realizar seu trabalho no ritmo que lhe era imposto pelas
novas linhas de produo da Era Industrial. Ao mesmo tempo, sua nova
gerncia agradava em muito os capitalistas donos de indstrias.
Aplicando mtodos cientficos de observao, ao identificar os
erros cometidos pelos trabalhadores, e de mensurao, propondo o uso
de novos mtodos de controle de tempos e movimentos, o taylorismo
!
ganhou status de modelo de gerncia cientfica.
O modelo taylorista
de gesto era voltado para a
busca de solues para o alto desperdcio
de materiais, matria-prima e tempo, e para
o baixo nvel de produtividade dos trabalhadores
daquela poca. Como proposta de soluo, Taylor
concentrou-se na aplicao de mtodos e tcnicas
de engenharia industrial com foco na anlise
e racionalizao do trabalho. Os objetivos
a serem alcanados eram a mxima
produo e a minimizao dos
custos.
Taylor era profundo conhecedor do dia-a-dia do operrio

e, conseqentemente, do que ele denominava marcar passo (mais
conhecido em nossa sociedade como operao tartaruga), fruto da
resistncia dos trabalhadores implantao de um modo mais racional
de produo (tambm mais lucrativo ao capitalista e mais exaustivo ao
operrio). Em seus livros Shop management (Administrao de oficinas,
1903) e Principles of scientific management (Princpios de Administrao
Cientfica, 1911), Taylor analisou assim esse fenmeno: Da parte dos
homens, o maior obstculo para atingir esse padro o ritmo lento que
eles adotam ou a vadiao ou moleza, o marcar passo, como chamado
(TAYLOR apud BRAVERMAN, 1974, p. 91).
CEDERJ 59
de produo
?
Marca-passo
Taylor identificou dois tipos de operaes de
marcar passo: o marcar passo natural, que resultante da
tendncia de as pessoas ficarem vontade (preguia natural dos
homens), e o marca-passo sistemtico, definido assim por ele:
A maior parte do marca-passo sistemtico
Susan H.
feito pelos homens com o deliberado propsito
de mostrar aos empregados ignorantes como
o trabalho pode ser feito rpido (TAYLOR apud
BRAVERMAN, 1974, p. 92).
Em seguida, Taylor explica as origens de

tal prtica:
(...) quase universal em todos os

esquemas comuns de administrao e
Figura 4.3: Todo trabalhador um
que resulta de um cuidadoso estudo vagabundo em potencial?
por parte dos operrios ao que
eles possam atender aos seus
melhores interesses (id.,
ibid., 1974, p. 92).
A adoo das prticas de marca-passo era vista por Taylor como

um conflito entre os trabalhadores e a gerncia. Como resolv-lo?
Primeiramente, tendo claras as suas causas, que, seguindo o modelo
taylorista, eram as seguintes: A falcia de que a eficincia no trabalho
iria reduzir o nmero de empregos, o comportamento no-racional dos
gerentes visando proteger seus interesses e os mtodos antiquados de
trabalho (LODI, 1976, p. 31). Em segundo lugar, criando princpios
60 CEDERJ
!
4
AULA
Os princpios tayloristas
princpio do planejamento (substituir no
trabalho, por mtodos cientficos, o critrio individual
do operrio, a improvisao e a atuao empricas);
princpio do preparo (selecionar cientificamente os trabalhadores,
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor);
princpio do controle (controlar o trabalho para se certificar de que ele est sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto);
princpio da execuo (definir as atribuies e responsabilidades de cada um no
trabalho);
princpio da superviso funcional (a especializao funcional no nvel de
superviso, como hoje temos, por exemplo, o supervisor de manuteno,
o supervisor de produo e o supervisor de qualidade);
princpio da exceo (sistema de informao que prioriza
apenas os desvios dos padres normais, enfatizando
as aes corretivas ou reforadoras da
decorrentes).
Atividade 1
Treinamento de pessoal
1
V a um supermercado de sua cidade e pea para falar com o(a) gerente,
explicando que se trata de uma entrevista para a faculdade, e que no ir tomar muito
tempo dele(a). Dirija essa entrevista pelas seguintes perguntas:
H treinamento para novos funcionrios que ingressam na empresa?
Quanto tempo dura o treinamento de acordo com a funo?
Agora responda:
a. As funes de maior complexidade (como as de caixa) exigem maior treinamento que
outras (como as de empacotador)?
b. O gerente tambm recebeu treinamento especfico?
c. O nvel escolar exigido para cada funo igual ou varia?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
CEDERJ 61
de produo
Resposta Comentada
A resposta da pergunta a SIM, pois funes mais complexas exigem maior treinamento.
O caixa, por exemplo, deve ser capaz de operar a mquina registradora, fazer operaes
com cartes de crdito e dbito etc. J o empacotador, cuja sua funo de menor
complexidade, deve ter recebido um treinamento rpido.
Para a pergunta b, a resposta tambm SIM. O detalhe importante que, geralmente, o cargo
de gerente ocupado por uma pessoa de confiana do dono do supermercado, alm de exigir
experincia anterior. Ainda, gerentes de supermercado normalmente j trabalham h um bom
tempo dentro do estabelecimento, e isso lhes garante melhor desempenho na funo.
Para a pergunta c, a resposta tambm SIM. Maior escolaridade a exigncia para cargos
de maior responsabilidade, em virtude da presuno de que, em momentos nos quais sero
exigidas habilidades especficas (como dominar as operaes matemticas), aqueles de maior
escolaridade tendero a apresentar o desempenho desejado para a funo.
A UTOPIA TAYLORISTA
Com o objetivo de assegurar a mxima prosperidade (melhor

remunerao, apoio para o desenvolvimento de habilidades etc.) para
os empregados junto com a mxima prosperidade para o empregador,
o que significa altos lucros, remunerao melhor e desenvolvimento da
capacidade dos trabalhadores, Taylor pretendia eliminar os conflitos
entre a Administrao e os empregados.
Portanto, desenvolveu uma metodologia de cincia do trabalho
baseada na implantao de uma nova organizao da produo,
cujo conceito mais importante era a diviso do trabalho. Segundo
esse pensamento, seria necessrio dividir uma tarefa em um maior
nmero possvel de subtarefas. De acordo com Ferreira et. al., em
Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias (1998, p. 16), quanto
menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em
desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o
funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero
de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional
ao seu esforo.
62 CEDERJ
A to desejada harmonia e cooperao plena entre a gerncia
4
(Administrao) e os trabalhadores exigia um denominador comum que,
AULA
para Taylor, significava o aumento da eficincia e da produtividade.
Por isso, criou um Plano de Incentivo Salarial quanto maior a
produo do trabalhador, maior a sua gratificao, que aumentava de
acordo com o nmero de peas produzidas por ele.
A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao
nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito
de Homo economicus (concepo de que o homem somente motivado
por incentivos econmicos), que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador (FERREIRA, REIS
e PEREIRA, 1997, p. 16).
Se, por um lado, os empregadores e proprietrios aumentavam
seus lucros no negcio, os trabalhadores tambm recebiam mais dinheiro
pelo seu trabalho atravs dos seus salrios e gratificaes por produo
(plano de incentivo salarial). Assim, formava-se uma base cooperativa
entre a Administrao e os empregados.
!
A utopia taylorista
consistia na idia de que haveria
uma mxima prosperidade na indstria
a partir da eliminao de conflitos e a plena
harmonia entre a Administrao, a gerncia e
os trabalhadores. Seria necessrio fixar, para tal,
nveis especficos de produo e de incentivos
financeiros para alcan-los. Logo, o principal
objetivo da Administrao seria garantir a
mxima prosperidade ao empregador
e a cada empregado.
O DESAFIO TAYLORISTA: A CRIAO DE UMA CINCIA DO

TRABALHO
A Revoluo Industrial foi fruto da aplicao da cincia

produo, especialmente pelo desenvolvimento de mquinas e
tecnologias. A gerncia cientfica de Taylor pretendia aplicar a cincia
Administrao. Emergia a Administrao como cincia do trabalho.
CEDERJ 63
de produo
Esta nova cincia ocupava-se de diversos processos metodolgicos:

a criao de normas e mtodos de racionalizao (por exemplo, o estudo
de tempos e movimentos); de padres timos de produo (produo
padro); da separao do trabalho intelectual do trabalho manual; da
separao entre planejamento e execuo; da busca da eficincia; entre
outros. E, para aplicar os conhecimentos estabelecidos nessa nova cincia,
era preciso analisar o processo produtivo.
? Consideraes especficas para

a Administrao segundo Taylor
Como tornar o trabalho mais cientfico (trabalho racionalizado
com tarefas definidas, tempos e movimentos estabelecidos e
voltado para consecuo de metas)?
Como racionalizar as tarefas que compem o trabalho?
Como alcanar o mximo de produtividade?
Como utilizar melhor a capacidade dos gerentes e dos trabalhadores?
Como obter maior eficincia?
Como controlar melhor o trabalho e os trabalhadores?
! Vale lembrar que

Taylor no foi o primeiro a analisar
cientificamente o trabalho. Foi precedido por
Adam Smith, Charles Babbage e Eli Whitney,
conforme voc viu na Aula 3.
64 CEDERJ
Taylor analisou o trabalho
Alfonso Romero
4
em seus mnimos detalhes.
AULA
Dividiu-o em tarefas e, para cada
tarefa, estabeleceu os movimentos
e seus respectivos tempos de
execuo. Com isso, chegou a
um padro timo de produo
o dia timo de trabalho,
Figura 4.4: Posicionando-se em todas as
expresso em nmero de unidades etapas do processo.
produzidas.
Sua principal crena era o THE BEST WAY, a maneira certa de executar THE BEST WAY
uma tarefa. E como descobrir a melhor forma de realizar uma tarefa? Para Pode ser entendido
como a melhor
Taylor, analisando-a nos mnimos detalhes primeiramente, dividindo-a portanto, a
nica maneira de
em seus movimentos bsicos (estender a mo, inclinar-se, mover-se para executar um trabalho
a direita etc.) e definindo os tempos mnimos de cada movimento. para maximizar a
eficincia de cada
Treinando o operrio na realizao de tais movimentos no tempo operrio.
mnimo necessrio, seria possvel alcanar o the best way.

Tal abordagem de Taylor deu origem ao enfoque mecanicista do
ser humano. Ferreira et. al. orientam que era a viso da organizao
como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto definido. A partir
desta concepo, cada funcionrio considerado uma mera engrenagem
no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano
(1997, p. 17).
!
Entretanto, Taylor no pode
ser considerado culpado por ter exigido dos
trabalhadores melhor desempenho na fbrica. O que, na
verdade, Taylor fez foi educar o trabalhador para um novo tipo
de ambiente de trabalho: a fbrica. Graas ao modelo taylorista, as
fbricas aumentaram sua produo e os trabalhadores aprimoraram suas
habilidades e adquiriram novos conhecimentos.
Os tericos neomarxistas (reveja a viso de Marx na Aula 3) tentam
denegrir a imagem de Taylor afirmando que ele era adepto do
modelo da mquina, no qual o trabalhador era visto
como um apndice da mquina.
CEDERJ 65
de produo
A NFASE NA EFICINCIA E NO CONTROLE
A eficincia almejada por Taylor era a eficincia produtiva a

realizao das tarefas nos fluxos produtivos , pois, em seu diagnstico,
os fluxos produtivos no obedeciam a uma seqncia otimizada por
falta de padronizao, prejudicando a qualidade e consumindo tempo e
materiais desnecessrios, alm de serem desconsideradas a capacidade
fsica e a habilidade de cada trabalhador, gerando acidentes e perda da
produo. Na busca da eficincia, as palavras-chave eram: padronizao
(homogeneizao da produo), seleo cientfica (o trabalhador deve
desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides), treinamento
(para que o trabalho seja mais eficaz) e superviso (gerenciamento).
?
Padronizao, seleo,
treinamento e superviso
Taylor propunha a utilizao dos mesmos
mtodos e procedimentos para a mesma tarefa ou
seja, todos os trabalhadores que desempenhavam a mesma
tarefa deveriam faz-lo da mesma forma, fazendo uso dos
mesmos mtodos e procedimentos, padronizando a atividade laboral.
Com a seleo cientfica do trabalhador (para cada tarefa, um
trabalhador com a capacidade sobretudo fsica de realiz-la), o
modelo taylorista ajustava o trabalhador tarefa.
Com o treinamento, o trabalho ganhava ritmo mais veloz na linha de
produo e, conseqentemente, aumentava a produo individual de cada
trabalhador e a global, de toda a linha de produo.
Com o exerccio do controle pela gerncia, especialmente sobre tempos
e movimentos, ele fez da superviso uma das principais funes do
administrador na fbrica.
Frank van den Berg
Figura 4.5: Controlando

cada movimento.
O trabalhador que no cumprisse suas tarefas de acordo com as

normas, procedimentos e padres (tempos e movimentos) estabelecidos
era punido e at mesmo demitido. Com isso, o nvel de interferncia da
gerncia sobre o trabalho tornou-se enorme e quase absoluto.
66 CEDERJ
!
4
AULA
Na poca taylorista, o
controle era mais centrado nas tarefas
e no desempenho, com nfase na mensurao
do tempo de realizao da tarefa e na seqncia dos
movimentos realizados.
Atualmente, a gerncia moderna privilegia as funes
de planejamento, coordenao e liderana. Seu papel
principal orientar as pessoas, motiv-las para o alto
desempenho e promover um ambiente de
confiana e respeito mtuo.
AS DURAS CRTICAS AO TAYLORISMO
As crticas mais contundentes ao taylorismo partiram dos

pensadores marxistas a partir de meados do sculo passado. As mais
severas foram contra a nfase nas tarefas e no ambiente fsico, em
detrimento do elemento humano, bem como crticas contrrias
concepo mecanicista da empresa.
H, sem dvida alguma, certo rigor em tais crticas. preciso
entender que, naquela poca, a indstria estava em crescimento, os
artesos migraram para as fbricas e no sabiam operar com os novos
instrumentos de trabalho. Era difcil para eles a adaptao ao novo
processo mecanizado de produo.
Portanto, Taylor, por fora de sua formao de ex-operrio e
engenheiro, no tinha outra alternativa seno ensinar-lhes a trabalhar
enfatizando tarefas e movimentos.
Quanto concepo mecanicista, este era o modelo vigente.
A idia dominante era a de que a empresa era um conjunto de postos e
funes inter-relacionadas, interligadas entre si por tarefas e rotinas,
e deveria funcionar de forma programada. O pensamento mecanicista
visualiza a empresa como uma mquina: um conjunto de relaes
ordenadas entre partes.
CEDERJ 67
de produo
? Mecanicismo e burocracia
Morgan, em Imagem da organizao, explica que
as organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so

comumente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizaes so,
at certo ponto, burocratizadas devido maneira mecanicista de pensamento
que delineou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam
as organizaes (...). Fala-se de organizao como se fosse mquina e,
conseqentemente, existe uma tendncia a esperar que operem
como mquinas: de maneira rotinizada, eficiente,
confivel e previsvel (1996, p. 24).
Julia Eisenberg
O mecanicismo foi aplicado por Taylor ao processo produtivo,

dividindo-o em tarefas seqenciais, interligadas, obedecendo a um fluxo
constante de produo de bens e mercadorias.
bom lembrar que se vivia a poca do apogeu das mquinas,
uma poca que se caracterizava pela transio da produo artesanal para
a produo industrial, o xodo da mo-de-obra rural para trabalhar nas
fbricas localizadas nos grandes centros urbanos, a degradao geral do
ambiente como conseqncia da poluio das fbricas e o domnio da
racionalidade sobre o esprito humanstico. Portanto, o que Taylor fez,
na verdade, foi adaptar os trabalhadores era das mquinas.
Figura 4.6: Homem

robotizado ou rob
humanizado?
?
Nem tudo crtica...
De Masi, em cio criativo (2000), ao contrrio
dos autores de orientao marxista, faz elogios intensos
administrao cientfica de Taylor:
Na realidade, o projeto organizacional e existencial de Taylor,

a longo prazo, no tende absolutamente a tornar mais cruel o
trabalho, mais sim a libertar as pessoas do cansao e a lhes
permitir um lazer criativo (...). Entre as vises do trabalho
que se confrontavam naquele perodo, a sua era a
mais libertadora e cheia de vitalidade
(2000, p. 46).
68 CEDERJ
?
4
AULA
Comparando os
modelos de Taylor realidade atual
Outras crticas foram feitas ao taylorismo e, dentre
elas, destacamos: a concepo de homem econmico,
o enfoque fechado da empresa, a fragmentao das tarefas
gerando a desespecializao do trabalhador e a sua explorao.
A idia de homem econmico admitia que o ser humano somente
se motivava a produzir mais (melhor e mais rpido) se movido a incentivos
monetrios. No entanto, era impossvel exigir de Taylor uma abordagem mais
completa da motivao no trabalho, pois a Psicologia e a Sociologia ainda no
haviam transferido suas contribuies para a Administrao. Assim, os incentivos
sociais e psicolgicos jamais poderiam ser identificados no modelo de gerncia
cientfica daquela poca. Somente anos mais tarde, com os estudos de Hawthorne
(que voc ver na Aula 6), tais questes emergiram e as concepes de homem social
e psicossocial emergiram.
Quanto ao enfoque fechado da organizao (a empresa como um sistema
fechado), era natural que prevalecesse tal posicionamento, pois a administrao
clssica tradicional era mais voltada para a produo do que para o mercado,
concorrentes, fornecedores e relaes com o governo.
A aplicao da diviso do trabalho (fragmentao de tarefas) no tinha como
objetivo gerar alienao ou superespecializao do operrio, tornando-o um
operrio de uma ou poucas tarefas. O que Taylor, de fato, pretendia era
especializar o trabalhador no domnio das tarefas que integravam
o processo produtivo.
Taylor, com suas propostas inovadoras para a poca, foi alvo
de campanhas difamatrias e acusaes por parte
dos sindicatos e movimentos operrios.
OS SEGUIDORES DE TAYLOR
Taylor teve inmeros seguidores, em sua maioria engenheiros que HENRY LAWRENCE
se dedicaram aos estudos de racionalizao do trabalho e da produo. GANTT
(1861-1919)
Foram eles o casal Gilbreth, Lilian e Frank, e HENRY GANTT.
Engenheiro
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que americano que
acompanhou Taylor no esforo de aumentar a produtividade nas fbricas. trabalhou com
Taylor no perodo de
Desenvolveu estudo de tempos e movimentos nas linhas de produo, 1887 a 1902 e criou
o primeiro escritrio
tal como fizera Taylor. de racionalizao
aplicada. Sua maior
Sua principal concluso foi a de que todo trabalho manual podia
contribuio foi a
ser reduzido a movimentos elementares os Therbligs, anagrama de criao de um grfico
de planejamento
Gilbreth necessrios execuo de qualquer tarefa (por exemplo: e controle
(cronograma).
procurar, escolher, pegar, transportar vazio, transportar cheio, posicionar,
CEDERJ 69
de produo
preposicionar, unir, separar, utilizar, soltar a carga, inspecionar, segurar,

esperar, repensar e planejar).
Tais movimentos elementares permitiam decompor e analisar
qualquer tarefa. Para Gilbreth, o Therblig era a unidade fundamental
de trabalho.
Lilian Gilbreth dedicou-se aos estudos de Psicologia Industrial.
Junto com seu marido, publicou dois livros: Introduo administrao
cientfica (Primer of scientific management), em 1912, e Estudo da fadiga
(Fatigue study).
Complementando os estudos tayloristas sobre a fadiga fsica,
os Gilbreth dividiram a fadiga em duas categorias: a fadiga necessria
(resultante dos esforos despendidos pelos trabalhadores na execuo
das tarefas) e a fadiga desnecessria (resultante da realizao de tarefas
desnecessrias, que no precisam ser feitas).
Como proposta para reduzir a fadiga desnecessria, os Gilbreths
propuseram o redesenho do ambiente fsico de trabalho, com melhorias
na iluminao, layout e maior racionalizao do trabalho. Com o objetivo
de reduzir a fadiga necessria, eles implementaram medidas como a
reduo das horas dirias de trabalho e a implantao e aumento de
dias de descanso remunerado.
CONCLUSO
Para muitos, Taylor o responsvel pela diviso do trabalho e

supremacia do capital sobre o trabalho. Seus crticos e detratores o vem
como algum que sempre esteve a servio da Administrao e da gerncia
com o firme propsito de alienar e controlar os trabalhadores, tornando
o ambiente da fbrica desptico, autoritrio e centralizador.
Analisar as contribuies tayloristas luz das teorias de Marx foi
o que fez Braverman em seu livro O trabalho e o capital monopolista,
obra de referncia no estudo do taylorismo. Mas preciso livrar-se da
viso marxista; do contrrio, voc vai cair na armadilha dos marxistas
ortodoxos e sempre ver Taylor como o maior vilo da histria da
Administrao.
bom lembrar das condies da poca trabalhadores que no
sabiam trabalhar nas linhas de produo, pois eram artesos e egressos
da zona rural, fbricas mal iluminadas, condies precrias de trabalho,
70 CEDERJ
jornadas longas e baixos salrios etc. A despeito dessas condies, Taylor
4
conseguiu revolucionar a Administrao e criar uma cincia. Este foi o
AULA
seu maior legado e, como tal, deve ser lembrado e reverenciado.
Atividade Final
McEmprego 2
Um outro exemplo de planejamento do trabalho imagem das mquinas a
mecanizao do trabalho sob o modelo taylorista o trabalho realizado nas cadeias
de refeies rpidas, do tipo fast food. Os empregados so treinados para realizar
diversas tarefas como, por exemplo, receber o cliente, tirar pedidos, preparar o pedido,
apresentar o pedido, receber o pagamento, agradecer, sob um rigoroso conjunto de
normas e instrues e submetidos a um rgido controle.
Leia atentamente os quadros a seguir:
Quadro 1
O McEmprego um emprego de pouca qualificao, remunerao baixa,

alto nvel de estresse, exaustivo e instvel.
Quadro 2
A cpia da matria a seguir foi publicada no Jornal do Brasil e d destaque a esta

questo:
McEMPREGO da discrdia
C hicago, EUA A
editora de dicionrios
M e r r i a m - We b s t e r
irritou a direo da rede de
lanchonetes McDonalds
A explicao um tapa
na cara de 12 milhes de
homens e mulheres que
trabalham duro todo dia
nos 900 mil restaurantes dos
Weekly, Rolling Stone, The
Times (Londres), The Boston
Globe, Ms. Harpers, The
New Republic, Utne Reader e
The Vancouver Sun.
ao incluir o verbete McJob Estados Unidos da Amrica. Se nos EUA o McJob
(McEmprego) na mais O McDonalds treina mais tido como emprego de
recente verso do seu College jovens nos EUA do que as qualidade inferior, no
Dictionary. A ltima edio Foras Armadas afirmou Brasil a situao bem
do dicionrio define McJob Cantalupo. diferente. O McDonalds
como um emprego de baixa Em nota, a editora se considerado um dos maiores
remunerao que exige pouca defende: empregadores privados do
qualificao e oferece poucas H mais de 17 anos McJob pas, contando com 30 mil
oportunidades de avano na usado tal qual definimos funcionrios, e h cinco anos
carreira. O executivo-chefe em uma ampla gama de eleito pelo Guia Exame
da maior rede mundial de fast- publicaes, inclusive The o melhor lugar para se
food, Jim Cantalupo, ficou New York Times, U.S. News trabalhar.
surpreso. & World Report, Publishers
Fonte: JB, 11.11.03, p. 24
CEDERJ 71
de produo
V a uma loja de fast food e analise as condies de trabalho, procurando enumerar

ao menos cinco procedimentos dos funcionrios que lhe parecerem demonstrar a
mecanizao da produo. Gaste algum tempo nessa observao, para distinguir
esses procedimentos. Aproveite para fazer um lanchinho, mas tome cuidado com as
calorias!
Vale um lembrete: algumas cidades no possuem lanchonetes pertencentes a cadeias do

tipo McDonald e Bobs. Se esse for o seu caso, procure observar como o procedimento
na maior (ou mais movimentada) lanchonete de sua cidade. Anote os procedimentos
de pedido e entrega do lanche para comparar com os que ocorrem nas grandes lojas
de fast food (pormenorizados na resposta comentada).
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Resposta Comentada
Voc deve ter observado que h inmeros procedimentos padronizados na execuo do servio.
Dentre eles, destacamos a seqncia do pedido (o caixa grita o pedido para o chapeiro), a
resposta ao pedido (geralmente os funcionrios dizem Entendido, obrigado!), a multifuno
(o caixa recebe o pagamento e busca o refrigerante), o procedimento com a nota fiscal (a nota
da venda meio rasgada para sinalizar que o pedido est sendo atendido), o procedimento
do chapeiro (colocao do sanduche na torre de entrega) e a entrega do pedido (colocao
na bandeja e arrumao padronizada do produto refrigerante, batata, sanduche, sobremesa),
dentre outros.
72 CEDERJ
RESUMO
4
AULA
O taylorismo surgiu no incio da Era Industrial; seu objetivo principal era criar
um novo modelo de planejamento e organizao da produo industrial
baseado em critrios, parmetros cientficos.
Em seu modelo, Taylor desenvolveu o estudo de tempos e movimentos,
um plano de incentivo salarial e fez um estudo minucioso da diviso do
trabalho na linha de produo.
Adotou uma abordagem prescritiva da Administrao, ao formular diversos
princpios. Seus ensinamentos, contidos na sua principal obra, Princpios
de administrao cientfica, correram o mundo e contriburam fortemente
para o surgimento e o apogeu da produo em massa.
Profundo conhecedor das artimanhas dos trabalhadores, fez um estudo
rigoroso das operaes de marcar passo e explicou, detalhadamente,
como o operrio mata o trabalho, enganando o patro e simulando
desempenho mximo.
Acreditava fortemente na cooperao entre a Administrao e os
trabalhadores. Seu modelo de gesto previa ganhos recprocos e satisfao
plena de ambas as partes. Para ele, o conflito entre capital e trabalho
poderia ser suprimido se a Administrao fosse cientfica, racional e
imparcial. Seu foco principal de anlise era a tarefa, a sua execuo e a
busca de eficincia operacional.
Sua concepo de homem econmico era apropriada para a poca. Para
ele, o ser humano era movido preferencialmente por motivos econmicos.
Os baixos salrios do incio do capitalismo industrial justificavam a imensa
luta pela sobrevivncia. Neste contexto, os estmulos econmicos eram
dominantes.
Outra grande contribuio taylorista foi a idia de especializao por
funo. O modelo de superviso funcional um supervisor para cada funo
(manuteno, produo, tempos e movimentos etc.) foi o precursor das
estruturas funcionais verticalizadas que, anos mais tarde, foram adotadas
por muitas empresas.
CEDERJ 73
de produo
Taylor fez do trabalho, em especial do trabalho produtivo dominante na

produo em massa, uma categoria analtica dominante (o trabalho,
dividido em tarefas era o principal objeto do seu estudo). Seus principais
seguidores, os Gilbreths e Gantt, aperfeioaram seus mtodos.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
Na Aula 5, voc vai estudar o fayolismo, que, juntamente com o taylorismo,

constitui a outra vertente da teoria clssica da Administrao.
74 CEDERJ
5
AULA
A contribuio de Fayol
e seus seguidores
Meta da aula
Analisar a contribuio de Fayol e seus seguidores para o
estudo da Administrao como cincia.
objetivos
1
analisar a abordagem de Fayol da funo
administrativa e dos elementos que a caracterizam;
2
identificar as bases conceituais que deram origem ao
desenvolvimento da Administrao como cincia;
3 relacionar as contribuies dos seguidores de Fayol.
Pr-requisito
Para acompanhar sem dificuldade esta aula, necessrio
que voc tenha claros os conceitos bsicos da gerncia
cientfica de Taylor (Aula 4).
Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores
INTRODUO
O sucesso empresarial/organizacional reside nas organizaes com
estruturas simples e em constante comunicao. Contudo, por detrs
de qualquer estratgia empresarial/organizacional, existem sempre
as pessoas.
Tom Peters
O taylorismo contribuiu enormemente para o alcance de maior eficincia

CHO DE FBRICA produtiva no CHO DE FBRICA (a racionalizao da produo nas linhas de
Termo usado por montagem atravs dos estudos de tempos e movimentos). As tcnicas,
engenheiros,
arquitetos e princpios e mtodos utilizados por Taylor focalizavam a racionalizao da
administradores
para designar o produo produzir com mais eficincia, em maior quantidade, no menor
conhecimento das tempo possvel e com menores custos.
tcnicas e materiais
de produo de uma Como cincia no se faz apenas com prticas e mtodos de trabalho, ainda que
fbrica.
sejam testados e que apresentem resultados favorveis, Fayol entendeu que
era preciso ir mais longe: analisar a Administrao dentro de uma perspectiva
terica mais ampla. Por isso, essa lacuna deixada pelo taylorismo foi totalmente
preenchida por Fayol e seus seguidores.
Houve, ento, uma mudana radical no objeto de estudo dos novos pensadores
da Administrao: dos problemas de cho de fbrica (conflitos, custos elevados,
baixa produo e produtividade, fadiga fsica, iluminao precria, falta de
padronizao, mtodos confusos etc.), evoluiu-se para os desafios da alta
administrao, ou seja, a eficincia produtiva cedeu lugar s questes mais
amplas da gerncia administrativa.
A Administrao, antes restrita s questes de superviso na linha de produo
(enfoque taylorista), ganhou maior amplitude e tornou-se, na viso de Fayol e
seus seguidores, a principal funo de qualquer empresa.
Duas questes nortearam os estudos de Fayol: como administrar uma empresa
e o que seria de fato, Administrao.
Imbudo do desafio de explicitar o campo de atuao e os preceitos
tericos bsicos da nova cincia da Administrao, o fayolismo
no poupou esforos para descrever, com preciso, a funo e o
processo dessa rea, os dois pilares da gerncia.
Figura 5.1: Engenheiro de minas e administrador francs, Henry

Fayol (18411925) foi o verdadeiro pai da Administrao. Iniciou
sua carreira na Societ Anonyme Commentry, Fourchambault, em
1860. Em 1888, j era diretor. Em pouco tempo, salvou a empresa
da falncia e transformou-a no grande complexo metalrgico da
poca. Sua principal obra, Administrao industrial e geral, publi-
cada em 1916 e traduzida para o ingls em 1949, um clssico da
literatura administrativa.
76 CEDERJ
OS PRESSUPOSTOS BSICOS DO FAYOLISMO A ANLISE
5
FUNCIONAL DA EMPRESA E A ANLISE DAS ETAPAS DO
AULA
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Inicialmente, Fayol partiu da questo bsica: o que Administrao?

Da, extraiu o seu primeiro pressuposto: A Administrao funo distinta
das demais funes da empresa, como finanas, tcnica, comercial e outras.
Definindo a Administrao como sendo uma funo e, ainda, a principal
delas dentro de uma empresa, Fayol deu-lhe uma dimenso mais ampla, que
extrapolava os limites estreitos da linha de produo taylorista.
Em seguida, Fayol dedicou-se a outras questes: Como se
administra? Como desenvolver as etapas do processo administrativo?
Como se decompem as diversas etapas do processo administrativo?
Ele foi enftico ao afirmar que a Administrao compreende
cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle.
O quadro apresentado a seguir demonstra o desdobramento dos
pressupostos bsicos do modelo fayolista de Administrao.
As funes da empresa
tcnica (produo e manufatura);

comercial (compra, venda, troca);
financeira (processo e utilizao do capital);
segurana (proteo da propriedade e das pessoas);
.
contabilidade (registros de estoques, balanos, custos,
estatsticas);
administrao (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle).
Quadro 5.1: As funes e seus respectivos papis dentro da empresa.
Para Fayol, a funo tcnica resume-se ao sistema produtivo da LOGSTICA
empresa. o conjunto das operaes fabris e de LOGSTICA interna e externa Segundo o Dicionrio
Houaiss, logstica
de movimentao de matria-prima, componentes e materiais. a administrao
e organizao dos
pormenores de
qualquer operao.
CEDERJ 77
A funo comercial antes do estudo de Fayol, essa funo no

era to relevante quanto hoje, sob o vis do marketing e da comunicao
compreendia todas as atividades de compra, venda e troca de produtos
e servios. Atualmente, denomina-se funo de comunicao e marketing,
envolvendo um complexo amplo e diferenciado de estratgias e aes.
Fayol distinguiu as funes financeira e contbil: a primeira
financeira compreendia a gesto dos investimentos, captao de
recursos financeiros, movimentao e aplicao desses recursos; a
segunda contbil era de natureza burocrtica, baseando-se em
registros contbeis, escriturao de lanamento das operaes financeiras
e contbeis, e apurao de custos, gesto de estoques e levantamento
de estatsticas.
Em seguida, abordou a funo de segurana, que envolve a
proteo da propriedade (ativos fsicos) e das pessoas. Hoje, o escopo
da funo de segurana evoluiu para a segurana patrimonial, do
trabalho e a segurana dos dados.
Finalmente, considerou a Administrao como a funo mais nobre
de todas. Nesse ponto que reside a grande contribuio do fayolismo:
a descrio do processo administrativo em suas etapas principais.
Para Fayol, o processo administrativo tem incio com o
planejamento (consiste em considerar o futuro e traar um plano de
ao de mdio e longo prazos). Com o tempo, o planejamento ganhou
novos modelos (estratgico, ttico, operacional, participativo e outros)
e tcnicas.
Da concepo estreita do planejamento produtivo de Taylor, Fayol
evoluiu para um modelo mais amplo do planejamento organizacional
e/ou operacional de mdio e longo prazos. Feito o planejamento, definidos
os objetivos, metas, aes e recursos, o passo seguinte do processo
administrativo a organizao.
Fayol entendia a organizao como a montagem de uma estrutura
humana e material para realizar o empreendimento. Nesse aspecto,
a estrutura administrativa e sua representao grfica (organograma)
ganham relevncia no modelo fayolista.
Ao montar a estrutura administrativa, Fayol destacava as reas
da empresa, de acordo com suas funes bsicas (tcnica, contbil,
comercial, financeira, de segurana, administrativa) e, de acordo com
esses critrios, alocava pessoal e material em cada uma dessas reas.
78 CEDERJ
Segundo Fayol, depois de definidos o planejamento e a organizao,
5
era necessrio criar um sistema de direo e comando, constitudo de
AULA
administradores e/ou gerentes capazes de manter o pessoal em atividade
em toda a empresa.
Todavia, ele sabia que planejar, organizar e comandar (dirigir)
deveriam estar depois de outra atividade complementar de extrema
relevncia a coordenao.
Era preciso unir esforos, estabelecer elos entre as diversas
reas (funes) da empresa por exemplo, entre a produo e o setor
comercial, a produo e as finanas, as finanas e a contabilidade, e
assim sucessivamente.
Coordenar, para o autor, era reunir, unificar e harmonizar toda
atividade e esforo.
E, finalmente, o controle cuidar para que tudo se realize de
acordo com os planos e as ordens deixou de ser uma funo bsica,
como no modelo de Administrao Cientfica de Taylor, para ser uma
funo complementar no modelo de Fayol, submetendo-se s decises
do planejamento, da organizao, do comando e da coordenao.
A Figura 5.2 ilustra a concepo fayolista de processo
administrativo.
Planejamento
Controle Organizao
Coordenao Comando/
Direo
Figura 5.2: Os componentes do processo administrativo.
CEDERJ 79
Observe cada funo detalhadamente:

planejar investigar profundamente o futuro e traar um
programa de ao;
organizar compor o duplo organismo, material e social, da
empresa;
comandar gerir o pessoal;
coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os
esforos.
controlar ser vigilante para que tudo ocorra de acordo com
as regras estabelecidas e as ordens dadas.
A funo de controle era relevante porque fechava o crculo

do processo administrativo. Atravs do controle, verificava-se o grau
de acerto e desacerto (medidas de eficincia e eficcia) das atividades
de planejamento (o grau de alcance dos objetivos e metas, de recursos
estimados e consumidos), de organizao (grau de preciso na alocao
dos recursos disponveis por rea), de direo/comando (grau de
desempenho dos gerentes) e do processo de coordenao (grau de inter-
relao entre as reas, funes e departamentos da empresa).
Os dados e informaes obtidos atravs do processo de controle
alimentam o novo ciclo do processo administrativo, que se reinicia com o
novo planejamento (replanejar), organizao, comando, coordenao
e controle.
Atividade 1
No modelo de Fayol, as funes administrativas, responsveis pela integrao
1
das demais funes (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis)
so consideradas as mais importantes e so desempenhadas em todos os nveis da
organizao (alta direo, gerncia e operacional).
O que, em sua opinio, diferencia a prtica da Administrao em cada um desses nveis
alta direo, gerncia e operacional?
Para responder esta atividade, leia novamente o Quadro 5.1.
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80 CEDERJ
5
Resposta Comentada
AULA
Na Administrao praticada na alta direo, as funes se resumem na definio e
avaliao dos objetivos estratgicos, que chamaremos de viso estratgica. O foco est
no desempenho global da empresa (faturamento, lucratividade, volume total de vendas e
produo, participao no mercado, expanso e reteno da base de clientes etc.).
No nvel de gerncia, a nfase no alcance dos objetivos tticos, que se referem distribuio
e alocao de recursos para as atividades previstas para cada rea funcional da empresa
(produo, marketing, finanas, logstica etc.), bem como o seu gerenciamento.
E, finalmente, no nvel operacional o esforo concentrado nas metas operacionais, o que implica
a execuo de tarefas e implementao das atividades e controle de seus resultados.
ANLISE DO PAPEL DO ADMINISTRADOR
Tendo alcanado o cargo mximo (diretor) na hierarquia

administrativa da empresa na qual trabalhava, Fayol adquiriu ampla
experincia no campo da gerncia da administrao superior de
uma empresa.
Baseado em seu prprio trabalho e em experimentos prticos
realizados, ele dedicou tempo e esforo para analisar o papel do
administrador sob a viso do dirigente da empresa, o que, na poca
atual, equivale aos CEOs (Chief Executive Officers).
Para Henry Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar
decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades
aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em seqncia lgica.
O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em trs
elementos-chave: estabelecimento de metas, definio de diretrizes e
atribuio de responsabilidades, como demonstra a Figura 5.3:
METAS
RESPONSABILIDADES
DIRETRIZES Figura 5.3: Elementos-
chave do papel do
administrador.
CEDERJ 81
Neste aspecto, o pensador e administrador francs era incisivo:

para ele, administrar definir metas e zelar pelo seu cumprimento, definir
e implementar diretrizes de ao e atribuir e verificar o cumprimento
das responsabilidades.
Ao definir metas e diretrizes, o dirigente desempenhava a funo de
planejamento; ao alocar recursos e atribuir responsabilidades, cumpria a
funo de organizao; ao zelar pelo cumprimento das metas e diretrizes,
o dirigente assumia o papel de direo e comando; ao compatibilizar
metas, recursos e responsabilidades, realizava a funo de coordenao; e,
finalmente, ao verificar se as metas e objetivos foram alcanados, dentro
do tempo e com os recursos previstos, as tarefas e responsabilidades
exercidas por todos, o dirigente exercia o controle.
Fayol, preso s influncias do modelo de Administrao da poca,
no era uma exceo. Tornou-se adepto do modelo de Administrao
tradicional, com nfase na hierarquia e na adoo de regras e
procedimentos.
No campo da motivao e liderana, Fayol era enftico ao
afirmar que o administrador obtinha o mximo de desempenho de seus
subordinados atravs de suas qualidades de liderana, seu conhecimento
da empresa e de seus empregados, e da capacidade de incutir um senso
de dever (KENNEDY, 2000, p. 93).
Observe as competncias que um dirigente deve ter, listadas por
Fayol:
1. Competncias intelectuais - habilidade de pensar e

habilidade conceitual.
2. Competncias interpessoais - entender processo
motivacional; liderar indivduos e grupos; capacidade de
comunicao.
3. Competncias tcnicas - produto de aprendizagem e
de experincia prtica; conhecimentos especficos dos papis do
gerente, equipe e organizao.
4. Competncias intrapessoais - reflexo e ao da pessoa a
respeito dela prpria (auto-anlise, autocontrole, automotivao,
autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao
do prprio tempo).
Quadro 5.2: Qualidades que um gerente precisa ter, segundo Fayol.
82 CEDERJ
Atividade 2
5
AULA
Leia com ateno as definies abaixo: 2
1. Funo uma macroatividade. utilizada para identificar uma rea de gesto

da empresa. Por exemplo, as funes de marketing, de produo, de logstica, a
financeira, de recursos humanos, a jurdica e outras.
Como voc diferencia tais conceitos?
2. Estrutura o arranjo organizacional que dispe tais funes em unidades

administrativas e estabelece as relaes de subordinao hierrquica e
relacionamento entre elas.
3. Processo um conceito que compreende uma seqncia lgica de atividades

que produzem resultados mensurveis sob a forma de tempo, custo, qualidade,
retorno financeiro, metas fsicas (por exemplo, o processo de pintura, montagem,
no mbito da produo; o processo de emisso e controle de faturas, no mbito
financeiro; o processo de emisso e acompanhamento de pedidos de vendas, na
rea de marketing).
Agora, leia esta afirmao:

Em seu modelo, Fayol, utilizava os conceitos de funo e estrutura. Nos dias atuais, os
novos modelos de gesto enfatizam os processos.
Com base nas trs proposies que voc leu, justifique a ltima afirmao.
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Resposta Comentada
Fayol nos deixou um grande legado: a descoberta da importncia dos arranjos
formais e estruturais de uma organizao e da eficincia do seu processo
administrativo.
No entanto, como observamos no texto desta atividade, o modelo de Fayol, uma
vez que se baseava nas funes, acabava tornando-se muito especfico e, por
isso, limitava uma viso geral da empresa.
Hoje, sua abordagem perdeu significativa relevncia. O que importa a eficincia
na execuo dos processos de negcios: produzir melhor e mais barato, comprar
bem, vender bem, faturar, cobrar, receber, pagar e contabilizar.
CEDERJ 83
PRINCPIOS DE FAYOL
Seguindo a tradio da Teoria Clssica da Administrao, tal como

Taylor, Fayol relacionou 14 princpios bsicos:
1. Diviso do trabalho, que resultava na especializao dos
funcionrios e administradores, que, por isso, eram alocados nas
diversas reas funcionais da empresa tcnica, administrativa,
!
contbil, financeira, segurana.
A diviso do
trabalho tem por finalidade
produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo. O operrio que faz todos os dias a
mesma pea e o chefe que trata constantemente
dos mesmos negcios adquirem mais habilidade,
mais segurana e mais preciso e, conseqentemente,
aumentam de rendimento (FAYOL, 1990, p. 44).
Esse era um dos princpios que norteavam o

modelo de administrao posposto por Fayol,
que acreditava que a especializao causaria
habilidade e reduziria o nvel de ateno/
esforo a serem aplicados naquela
atividade, causando aumento da
produtividade por meio da
repetio.
2. Autoridade e responsabilidade a responsabilidade

a contrapartida da autoridade quem tem autoridade tem
responsabilidade. Podemos ainda dizer que autoridade o direito
de mandar e o poder de se fazer obedecer; j a responsabilidade
a recompensa ou a penalidade que acompanha o exerccio do
poder.
3. Unidade de comando um empregado deve receber
ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
4. Unidade de direo unidade de propsitos, expressos
nos planos de ao, ou seja, um s chefe e s um programa de
operaes que visem a um mesmo objetivo.
5. Disciplina estabelecimento e cumprimento de normas e
regras.
6. Prevalncia dos interesses gerais os funcionrios devem submeter
seus interesses particulares aos interesses gerais da empresa.
84 CEDERJ
7. Remunerao pagamento de salrios justos, baseado tanto
5
em critrios internos quanto externos.
AULA
8. Centralizao centralizao da autoridade e decises mais
importantes tomadas no topo da hierarquia organizacional.
9. Hierarquia a diviso hierrquica dividindo os nveis de
deciso em camadas distintas.
10. Ordem emanada da autoridade, deve ser seguida por todos.
11. Eqidade justia para todos no ambiente de trabalho.
12. Estabilidade dos funcionrios segurana no trabalho e
combate alta rotatividade.
13. Iniciativa capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Esprito de corpo senso de trabalho em equipe.
No campo da adoo dos princpios, Fayol notabilizou-se pela

admisso da diviso do trabalho gerencial, diferentemente da diviso
de trabalho taylorista por tarefas. Ao destacar as diferentes funes
da empresa e as etapas do processo administrativo, deu origem s
especializaes gerenciais por exemplo, gerncia da produo, de
vendas, contbil-financeira. Tambm originou os processos de gesto
do planejamento, do controle e da coordenao.
Outra grande contribuio relevante de Fayol foi a distino entre
unidade de comando e unidade de direo.
A unidade de comando refere-se s relaes hierrquicas
tradicionais entre chefes e subordinados.
A unidade de direo est voltada para a coordenao de
propsitos (a unidade de propsitos), com o sentido de misso e viso,
hoje indispensveis em qualquer esforo de planejamento empresarial.
Na poca, houve grande polmica em torno da estrutura
funcional taylorista que previa supervises especializadas por rea , o
que representava a quebra da unidade de comando de Fayol. No modelo
taylorista, o trabalhador se reportava a diversos chefes (supervisores de
tempo, movimento, manuteno) de acordo com o tipo de problema com
o qual se defrontava. No modelo fayolista, a nfase era na subordinao
a um nico chefe (unidade de comando).
Para alguns, o modelo de estrutura funcional da fbrica taylorista,
em que cada operrio poderia consultar o supervisor especializado (por
rea) dependendo do seu problema, significava a quebra do princpio
CEDERJ 85
de unidade de comando de Fayol, que preconiza a relao nica e

hierrquica entre o operrio e apenas o seu chefe imediato.
O estudo do binmio autoridade-responsabilidade ganhou destaque
na anlise dos princpios de Fayol. Ao definir que a responsabilidade
inerente autoridade, mesmo quando houver delegao de tarefas para
outrem, Fayol criou um novo enfoque para o estudo do exerccio da
autoridade na empresa.
Seu modelo de administrao, influenciado pelos paradigmas da
administrao militar e religiosa da poca, era centralizador: da a
importncia do princpio da centralizao. Ainda como parte desse
modelo, Fayol destacava a hierarquia como princpio bsico.
A organizao fayolista era dividida em diversos nveis
hierrquicos, e as relaes entre chefe e subordinados obedecia a um
rgido esquema de CADEIA ESCALAR.
CADEIA ESCALAR No corpo da administrao de recursos humanos, Fayol foi
So os diversos tambm um precursor: pregava a remunerao justa, a estabilidade no
nveis de autoridade
existentes numa emprego, a eqidade, a iniciativa e o esprito de equipe.
organizao
(presidncia,
direo, chefias OS PRINCIPAIS SEGUIDORES DE FAYOL
de departamento,
diviso, seo, setor) e
que so dispostos em Os principais seguidores de Fayol foram Luther Gulick, Lyndal
escalas hierrquicas e
ligadas entre si atravs
Urwick, James Mooney, William Newman e Alan Reiley. Gulick e Urwick
de relaes de mando notabilizaram-se pela criao da sigla POSDCORB (planning, organising,
e subordinao.
staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting).
Ao definirem novas etapas do processo administrativo, incluindo
staffing (alocao de pessoal) e budget (oramento), ambos deram uma
nova amplitude ao escopo da funo gerencial.
Gulick tambm foi responsvel pela criao da teoria da
departamentalizao, cujo objetivo era definir critrios de organizao
de unidades administrativas na estrutura da empresa. Voc vai, a seguir,
analisar cada critrio de departamentalizao separadamente; no entanto,
vai estud-los detalhadamente na matria Estruturas e Processos
Organizacionais.
Segundo Fayol, h cinco critrios de departamentalizao:
por funo;
por produto;
por processo;
86 CEDERJ
por clientela;
5
por rea geogrfica.
AULA
A departamentalizao por funo consiste na criao de rgos
administrativos especficos para cada funo-chave e suas respectivas
subfunes por exemplo, Diretoria de Administrao, Diretoria de
Produo, Diretoria Contbil-Financeira, Diretoria de Vendas.
Cada uma dessas diretorias (reas funcionais) poderia ser
subdividida em departamentos, divises, setores ou sees tambm
utilizando o critrio de departamentalizao por funo. Por exemplo,
a Diretoria Administrativa pode ser subdividida em Departamento de
Recursos Humanos, de Material e Suprimentos, de Contabilidade e
Finanas. Essa departamentalizao, em suma, organiza num mesmo
grupo indivduos com funes semelhantes.
Segundo Gulick, a departamentalizao por produto ocorre nas
empresas que criam unidades administrativas especializadas em produtos.
Por exemplo: seo de brinquedos, seo de alimentos, seo de mveis;
isso feito com freqncia nas lojas de departamentos. Este tipo de
departamentalizao consiste no agrupamento de todas as atividades
inerentes a cada produto ou servio.
A departamentalizao por clientela consiste na criao de
unidades administrativas voltadas para o atendimento de determinados
segmentos especficos de mercado, o que revela grande interesse no
cliente/consumidor do produto/servio da empresa. No varejo de roupas
comum a existncia de departamentos de roupas infantis e de roupas
de adultos.
A departamentalizao por rea geogrfica mais comum nas
empresas descentralizadas que criam gerncias locais e regionais de
vendas, gerncias de agncias etc. O critrio aqui utilizado criar unidades
por regio ou localidade para atender o mercado local. Elas so muito
utilizadas para empresas de grande escala, como as multinacionais. Como
suas unidades esto dispersas em todo o mundo, esse critrio acaba por
tornar a administrao de cada filial mais prxima da realidade local.
A departamentalizao por processo pode ser encontrada com
mais freqncia em empresas industriais, onde o processo produtivo
dividido em etapas, considerando a maneira pela qual os trabalhos so
realizados e colocando cada etapa sob responsabilidade de um setor ou
CEDERJ 87
seo. Por exemplo, setor de tingimento, corte, costura, estamparia e

acabamento final, no caso de uma fbrica de tecidos.
Com isso, Gulick criou um novo modelo de administrao
organizacional, que se converteu nos princpios e diretrizes gerais de
uso obrigatrio na montagem de estruturas administrativas e seus
organogramas. Tal abordagem tornou-se o paradigma das modernas
organizaes burocrticas da poca. A profuso de rgos e critrios
de departamentalizao deu origem a estruturas verticalizadas com
aproximadamente cinco a oito nveis hierrquicos distintos e a um
nmero elevado de diretorias, departamentos, divises, setores, sees,
subsees e outros.
Para Gulick, era possvel caracterizar qualquer trabalhador sob
alguns aspectos:
pelo objetivo que ele se prope a alcanar (ensinar, pesquisar,
construir, manter etc.);
pelo processo que utiliza em seu trabalho (engenharia, medicina,
contabilidade etc.);
pelas pessoas ou questes tratadas e enfatizadas (por exemplo,
crianas, alunos, vendedores, engenheiros etc.) e;
pelo lugar onde trabalha (hospital, escola, universidade, loja,
fbrica).
CONCLUSO
No campo da teoria administrativa gerencial, Fayol foi um

pioneiro. Suas idias enalteceram o papel do dirigente na empresa e a
sua importncia no contexto empresarial no toa que, por isso,
ele considerado o pai da Administrao Moderna e o precursor dos
estudos sobre gerncia.
A sua concepo da Administrao como uma das funes da
empresa e o desdobramento do processo administrativo nas atividades
de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle
consagraram a Administrao como novo campo de estudo cientfico.
Dos seus princpios sobreveio uma nova viso da Administrao como
um sistema de gesto.
88 CEDERJ
Atividade Final
5
AULA
Uma das evidncias da crescente complexidade da Administrao contempornea
a diversidade e complexidade das suas reas de atuao. Na poca de Fayol,
a Administrao era vista como uma funo praticada em todos os nveis
hierrquicos da organizao e, portanto, uma funo nobre em qualquer
empresa.
Nos dias atuais, a Administrao ampliou seu escopo de atuao, aumentando

seu grau de diversidade e complexidade. Tornou-se especializada setorialmente
(administrao pblica, administrao empresarial e administrao do terceiro
setor). Assumiu sua condio de ferramenta bsica de gesto nas diversas
reas da empresa (administrao de marketing, administrao financeira,
administrao de pessoas, administrao de suprimentos etc.).
Em termos geogrficos, ganhou mais especificidade: administrao de negcios

locais, administrao regional e administrao de negcios internacionais.
A Administrao tambm especializou-se por ramos de negcios: administrao

hoteleira, administrao hospitalar, administrao bancria, administrao
esportiva etc.
Surgiram vrios ramos, especializados por tipos e natureza das organizaes:

administrao de cooperativas, administrao de conglomerados, administrao
de grandes, mdias, pequenas e microempresas.
Identifique, a seguir, as reas da Administrao nas quais voc atua ou gostaria

de atuar. Em seguida, descreva os principais desafios pelos quais voc imagina
passar.
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CEDERJ 89
Resposta Comentada
No existe uma resposta nica para essa pergunta, no mesmo? Sua escolha depende de suas
aptides, desejos, necessidades, oportunidade etc. No entanto, o maior desafio de qualquer rea
da Administrao a busca da excelncia operacional ou seja, produzir mais e melhor, vender
bem, aumentar a base de clientes, fideliz-los, agregar-lhes valor, manter um bom relacionamento
com eles e demais parceiros do negcio, flexibilizar, agir rpido.
Na disciplina Estrutura e Processos Organizacionais voc tem mais contedos sobre
departamentalizao.
RESUMO
Em busca de respostas corretas e confiveis para as duas questes bsicas,

o que Administrao? e como administrar?, o administrador francs
Henry Fayol construiu um modelo e uma teoria administrativa peculiares
e inovadores para a poca. At hoje, sua conceituao do processo
administrativo utilizada em todas as escolas e nos cursos de gerncia
moderna.
Sua abordagem funcional da Administrao foi utilizada, durante anos,
como o paradigma principal de qualquer modelo de gesto. Ao destacar o
talento gerencial, Fayol foi capaz de trazer o desempenho gerencial para
o mbito das questes prioritrias da moderna Administrao.
importante voc perceber com clareza a evoluo conceitual da
Administrao ocorrida na transio do taylorismo para o fayolismo.
uma nova perspectiva no estudo da Administrao: de uma funo
restrita produo (taylorismo) para uma funo gerencial mais abrangente
(fayolismo).
90 CEDERJ
5
AULA
Na Aula 6, voc vai estudar a evoluo do pensamento taylorista, com o
advento do fordismo e do ps-fordismo. So as contribuies de Henry Ford,
com sua fbrica de automveis verticalizada, sua linha de montagem mvel,
sua viso de mercado de massa e o sucesso que obteve com o lanamento
do modelo T.
Em seguida, vamos analisar a revoluo produzida pelos engenheiros da

Toyota, que criaram um novo modelo de administrao da produo o
Sistema Toyota de Produo (STP), baseado na especializao flexvel e nos
conceitos de just in time, kanbam e outros, tendo a busca pela qualidade
como o seu grande objetivo e modelo.
CEDERJ 91
O fordismo e o sloanismo: as
AULA
bases da nova
sociedade industrial
Metas da aula
Apresentar o modelo fordista e sloanista de gesto da
produo e as caractersticas da sociedade industrial no
incio do sculo XX.
objetivos
descrever a transio do taylorismo para o fordismo e

1
deste para o sloanismo;
identificar as contribuies de Ford e Sloan e seu

2
impacto na gesto das grandes corporaes;
comparar as caractersticas fundamentais do fordismo

3
com o sloanismo.
Pr-requisitos
Para compreender melhor esta aula, voc dever rever os
conceitos do taylorismo na Aula 4 desta disciplina.
Histria do Pensamento Administrativo | O fordismo e o sloanismo: as bases da nova
INTRODUO
O taylorismo, como voc j estudou, lanou as bases da nova produo no
incio do capitalismo industrial com o surgimento das grandes fbricas e da
tcnica de produo em srie. Frederick Winslow Taylor foi responsvel pela
criao de um sistema de racionalizao do trabalho e da produo que
ocasionou um aumento expressivo da produtividade. A linha de montagem
produo em srie ganhou novo impulso com a intensificao do ritmo
de trabalho e, conseqentemente, com a especializao da mo-de-obra e a
individualizao das tarefas. Os custos de produo diminuram e os lucros do
negcio aumentaram.
O modelo taylorista consolidou a linha de produo mecanizada. Para
a poca, incio do sculo XX, foi um grande avano. Com a aplicao dos
conhecimentos tecnolgicos produo, a economia capitalista alcanou um
estgio de crescimento nunca visto em toda a Histria.
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, com o advento do taylorismo, a
indstria havia atingido um alto patamar cientfico e tecnolgico. No modelo
de administrao vigente nessa poca, a palavra de ordem era fundamentao
cientfica, o que muitos especialistas denominavam esprito cientfico das
organizaes, e cujos principais postulados eram:
disciplina mais rgida;
previsibilidade das aes a ser desenvolvidas;
maior especializao das tarefas;
clculo cientfico;
previso meticulosa;
diviso e especializao do trabalho;
conduta racional;
constncia de esforo;
ordem;
obedincia dcil (aceitao passiva da dominao; resignao);
submisso ao sistema vigente.
A TRANSIO DO TAYLORISMO PARA O FORDISMO
Taylor, no incio do sculo XX, j demonstrava sinais de preocupao

com o que ele denominava eficincia nacional. O desperdcio nas
atividades produtivas fruto do uso ineficiente dos recursos materiais, da
desqualificao da mo-de-obra e da prtica da vadiagem pelos
trabalhadores era, segundo Taylor, um dos fatores determinantes da
94 CEDERJ
queda da produo industrial naquela poca.
6
A produo industrial nesse cenrio tornava-a
AULA
insuficiente para atender s crescentes demandas
de produtos no mercado em crescimento.
Com o advento do FORDISMO, no incio do
sculo XX, surgiu a soluo para o problema
da produo em larga escala para o mercado
de massa. Nesse aspecto, Ford contribuiu
Figura 6.1: O modelo A, de 1903, foi o primeiro
para realizar o sonho de Taylor: um sistema automvel fabricado por Henry Ford, na primeira
de produo industrial forte e consistente fbrica Ford, em Detroit, Michigan, EUA, cidade at
hoje considerada capital mundial do automvel.
produo em massa , capaz de atender s Fonte: http://www.capitalgaucha.com.br/comunidades/
colunistas/bira_brasil/especial_ford.htm
exigncias de um mercado de massa.
FORDISMO
O AUTOMVEL POPULAR Refere-se ao nome
do profissional que
O desafio de uma produo em massa para um mercado de mais influenciou na
criao do sistema de
massa fora finalmente vencido pelo sonho taylorista e pela genialidade produo em massa,
o norte-americano
fordista. Tal mercado era homogneo; todas as pessoas satisfaziam as Henry Ford,
fundador da Ford
suas necessidades por meio da compra de um produto padronizado. Pela
Motor Company.
primeira vez na Histria, iniciava-se a produo em grande quantidade de Determinado e
ambicioso, buscou
um nico modelo de automvel a custos menores, com preos reduzidos incessantemente a
contnua reduo
e, portanto, acessvel a um nmero elevado de novos consumidores. Ford dos tempos de
conseguiu popularizar um produto antes restrito a um pequeno crculo fabricao dos
veculos produzidos
de consumidores privilegiados. pela Ford,
trabalhando com
intercambialidade
de funcionrios
e de peas, e,
principalmente, com
a padronizao de
mtodos de trabalho,
ferramentas e
produtos.
Figura 6.2: Henry Ford ao lado do

famoso modelo T, em foto de 1921.
Fonte:http://www.infocarro.com.br/
NOTICIAS%20INFOCARRO/
not%C3%ADcias2003JUNHO_FORD.html
A fbrica da Ford produziu 15 milhes de carros entre 1908 a

1927. J naquela poca possua 230 mil m2 e 14 mil funcionrios.
CEDERJ 95
Figura 6.3: Modelos T de 4 cilindros, fabricados

de 1908 a 1927, foram o maior sucesso da Ford.
Fonte:http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Late_model_
Ford_Model_T.jpg
!
Henry Ford (1863-1947),
industrial norte-americano, o grande
nome da moderna industrializao, sobretudo a
de automveis. Ele foi o pioneiro na produo de carros
em massa. Uma das marcas de sua produo em massa se
traduzia na cor de seus carros. Todos eles eram pretos. Dessa
forma ele montava um automvel que passava por um
nico processo de pintura. Uma frase atribuda a ele
ficou famosa: Voc pode ter o carro da cor
que quiser, contanto que ele seja
preto.
Voc sabia que o Fusca foi o carro mais vendido do mundo? No ano de 1972,
as vendas do modelo ultrapassaram o recorde do modelo T da Ford. Mesmo
assim, ele deixou de ser fabricado em 2003, quando a fbrica da Volkswagen no
Mxico interrompeu a produo.
96 CEDERJ
VERTICALIZAO X HORIZONTALIZAO
6
AULA
Henry Ford inaugurou a era da grande indstria, das grandes
fbricas, com ptios abarrotados de produtos, imensos estoques,
nmero excessivo de funcionrios e intensa movimentao interna de
materiais. Desenvolveu um sistema de produo que concentrava todos
os recursos e materiais necessrios para a fabricao num nico lugar.
A linha de produo era suspensa, para permitir que os carros ficassem
dispostos em linha na altura dos braos dos operrios.
A fbrica era o local no s para a montagem dos automveis,
mas tambm para a produo de quase todos os seus componentes,
de forma sistmica e padronizada. Ford descobriu que a eficincia do
processo de montagem dos carros iria aumentar, se as peas necessrias
tambm fossem fabricadas em sua fbrica.
Ele conseguiu colocar em prtica a verticalizao porque havia aper-
feioado as tcnicas de produo em massa antes de seus fornecedores,
podendo reduzir extremamente os custos, se fizesse tudo por conta prpria.
E tambm porque a linha de montagem de sua fbrica necessitava de for-
necedores de peas mais precisas e entregas com cronogramas mais rgidos.
A fbrica de Ford implantou, dessa forma, a verticalizao da produo. Para
a poca, a verticalizao era a soluo possvel para assegurar a qualidade
do produto e a gesto eficiente dos suprimentos de peas e componentes
(estoques). Alm disso, no havia fornecedores especializados em nmero
suficiente para atender demanda das fbricas fordistas.
As fbricas modernas tornaram-se montadoras, pois terceirizam
a produo de todos os componentes e peas dos produtos que vendem
(carros, por exemplo). Assim, o processo de horizontalizao o mais
adequado em face do grande nmero de fornecedores especializados
que atuam no setor automobilstico. Com isso, as empresas reduziram
drasticamente seus custos operacionais e tiveram ganhos expressivos
de produtividade.
Tal como no modelo taylorista, as diferentes tarefas eram alocadas
para diversos trabalhadores em seus respectivos postos de trabalho e
dispostas em seqncia atravs de uma linha de montagem. O ritmo
intenso, a racionalizao da produo, a padronizao e a seqncia das
tarefas num fluxo nico e ininterrupto de produo asseguravam nveis
recorde de produtividade a custos mais baixos.
CEDERJ 97
Ao produzir carros em larga escala, Ford inaugurou a era da

produo em massa. Produzir em massa para um mercado de massa
este foi o lema principal da sua vitria, a principal bandeira de luta de
sua bem-sucedida trajetria no mundo dos negcios.
Assim, Ford democratizou o automvel: produzindo-o em srie,
disponibilizando-o para milhares de consumidores, a preos acessveis
para a poca. Ford foi brilhante porque construiu um sistema de produo
desenhado para atender s necessidades do mercado. A sua genialidade
estava na sua concepo de um modelo de carro popular (modelo T) e
na sua capacidade de produzir veculos baratos, acessveis a milhares de
consumidores que integravam um novo mercado em ascenso.
Com o objetivo de reduzir os custos e padronizar a produo,
Ford desenhou um nico modelo de carro (modelo T), com uma
nica cor (preta). Essa foi uma tima estratgia. Ele percebeu que a
fabricao de carros de modelos e cores distintos no seria vivel, pois
iria encarecer seu produto (preos elevados em decorrncia dos altos
custos da diferenciao) e, conseqentemente, torn-lo inacessvel aos
inmeros consumidores vidos por adquiri-lo.
Ford privilegiou a viso de mercado em detrimento da variedade
de produo. Vislumbrou um novo mercado (mercado de massa) para
o seu modelo de carro. Estudou o potencial desse mercado e o poder
aquisitivo dos novos consumidores, para finalmente estabelecer o preo
do seu produto 500 dlares , acessvel a todos os consumidores.
Em seguida, planejou o sistema de produo (produo em massa):
as quantidades a serem produzidas, os recursos utilizados, os custos
envolvidos e as caractersticas finais do produto (modelo T).
Assim, o fordismo inaugurou a nova era do marketing na
indstria. At ento, e isso era evidente no taylorismo, a viso de
produo prevalecia sobre todos os demais enfoques recursos humanos,
planejamento, estratgia, marketing etc.
98 CEDERJ
Atividade 1
6
AULA
1. Relatrio 426.b Lollypopy Indstria S.A.
Projeto: Boneca que dorme - Psiuzinha
- Lanar no mercado uma boneca que precisa dormir, ou seja, com um relojinho que
dispara um mecanismo que faz com que as pernas da boneca se dobrem e ela feche
os olhos. Ter dez verses que se diferenciam pelos cabelos e roupas.
- Primeira produo com 100 mil peas.
- As peas para o mecanismo disparador do sono sero fornecidas por:
Maison&Maison Ltda, Tempo Pequeno Ltda. e Hora Marcada Ltda.
- Prazo: de outubro a dezembro (Natal).
A fabricante de bonecas Lollypop produz em pequena quantidade (2 mil) dois modelos:

A Puppy (um beb) e a Meiguinha, h vinte anos, para um pequeno mercado, devido ao
alto preo. A fbrica conta com fornecedores exclusivos para os olhos (azuis) e cabelos
(louros), assim como o das roupas das bonecas que so sempre as mesmas desde o
incio da produo.
Na disputa por mercado, o departamento de marketing sugeriu um novo lanamento
diferenciado: a Psiuzinha, com um dispositivo mecnico, o que exigiu um novo tipo de
fornecedor. A variedade de tipos da nova boneca incluiu cinco cores de cabelo e quatro
de olhos, alm de roupas variadas. Para atender produo da Psiuzinha, a fbrica
procurou adequar-se o mais rpido possvel.
Meninas fazem fila por boneca

que dorme
A porta da Fantasia maior loja de

brinquedos do pas abriu na manh
de ontem com uma fila de mais de
mil meninas ansiosas para comprar a Psiuzinha
boneca que dorme, da Lollypopy. Mas a espera
foi em vo. A loja no conseguiu receber a tempo
a aguardada novidade, que poderia ter-se tornado
a campe de vendas neste Natal (...).
A partir das informaes que voc acabou de ler,

a. classifique a Lollypopy Indstria S.A. de acordo com os conceitos do fordismo e do
taylorismo, observando as diferenas entre verticalizao e horizontalizao. Justifique
sua resposta.
b. descreva as transformaes que a fbrica sofreu para produzir a nova boneca.
c. Explique por que a fbrica no conseguiu entregar as bonecas para o Natal.
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CEDERJ 99
Resposta Comentada
Uma das principais caractersticas da fbrica, nos tempos do fordismo era a fabricao das
peas e componentes dos carros. Tal processo denomina-se verticalizao da produo.
Ao contrrio do modelo fordista, as fbricas modernas montam o produto com peas e
componentes produzidos por fornecedores. Isso chamado de horizontalizao da produo
e o que praticou a Lollypopy ao optar por no fabricar as peas do disparador do sono,
os olhos, cabelos e roupas variadas da nova boneca. A grande produo 100 mil peas
caracteriza o conceito fordista de produo em massa, ao contrrio da forma artesanal pela
qual as duas antigas bonecas estavam sendo fabricadas.
A Lollypopy no conseguiu entregar as bonecas a tempo para o Natal, provavelmente pelo curto
prazo estipulado para to abrangentes transformaes e pela instabilidade do novo fornecedor
do disparador do sono, alm da incluso de outras variedades de cores de olhos e cabelos no
pedido para o antigo fornecedor, sem tempo hbil para as adaptaes necessrias, ou seja,
passar de uma produo artesanal para uma produo de massa.
O que a nossa Amaznia tem a ver com o Modelo T da Ford? Voc deve estar
pensando nos seringais, na borracha e, claro, nos pneus dos automveis. Nos
anos 1930, Henry Ford cultivou seringais na Amaznia, para a extrao do
ltex: matria-prima da borracha. Chegou a construir uma cidade no meio
da selva, a Fordislndia, no Par. Mas tudo foi um sonho e se acabou. Uma
praga acabou com as folhas da plantao e a cidade se tornou um deserto.
Se voc quiser saber mais sobre essa tentativa de Ford de tornar a Amaznia
o maior produtor de borracha do mundo, acesse o site http://www.pa.gov.br/
conhecaopara/belterra.asp
O PROCESSO DE IMPLANTAO DA LINHA DE MONTAGEM

FORDISTA
Ford iniciou sua produo de automveis de forma artesanal. Era

o trabalhador que ia atrs do trabalho. O carro era montado em um
s lugar e cada trabalhador permanecia na sua rea de trabalho, onde
realizava a tarefa. O operrio era obrigado a se deslocar at o estoque
cada vez que precisava de uma pea.
Em 1908, o tempo mdio do ciclo de produo de um carro era
de 514 minutos. Ford preocupou-se em reduzir o tempo desse ciclo.
Sua primeira providncia foi criar linhas auxiliares de abastecimento
nos postos de trabalho. O trabalhador da linha de montagem no era
mais obrigado a sair do seu posto de trabalho para apanhar as peas no
estoque. Estas vinham at ele, entregues por outros trabalhadores que
atuavam nas linhas auxiliares de abastecimento.
100 C E D E R J
Em seguida, Ford estabeleceu que cada trabalhador da linha de
6
montagem executasse apenas uma tarefa. Com tais mudanas, o tempo
AULA
do ciclo de produo de um carro caiu para 2,3 minutos.
Em 1910, ele criou a primeira planta de fbrica dedicada
exclusivamente montagem final de peas fabricadas em plantas distintas.
Surgia a 1 linha de montagem. As peas fabricadas em outras linhas de
produo eram trazidas linha de montagem e montadas no carro.
A LINHA DE MONTAGEM MVEL
Ford queria ainda mais velocidade e, conseqentemente, maior

produtividade. Em visita a um frigorfico de Chicago, observou as
carretilhas que ajudavam a transportar, nos trilhos, as partes dos
animais prontas para o corte final. Por que no adotar tal idia trilhos
e corredeiras na fbrica de automveis? pensou Ford.
Surgia assim o conceito de linha de montagem mvel, na qual
o produto em processo deslocava-se ao longo de um percurso, enquanto
os operadores ficavam parados, tal como ocorria nos frigorficos os
ganchos, transportando grandes carcaas de animais abatidos, percorriam
as vrias sees de corte atravs do sistema de carretilhas. Em tais sees,
estavam os trabalhadores especializados, que realizavam seus cortes.
Nesse sistema, quem anda o produto, no o trabalhador. Este permanece
esttico no seu posto de trabalho espera da chegada do produto para
realizar sua tarefa.
Em 1912, Ford aplicou o conceito de linha de montagem mvel
LMM na fabricao de motores. Em 1914, utilizou-o na montagem
dos chassis. O tempo mdio do ciclo de produo foi reduzido para 1,19
minuto. Com a maior velocidade de produo, outros benefcios foram
obtidos: reduo da necessidade de investimento de capital, diminuio dos
custos dos estoques, menos cansao fsico dos trabalhadores e outros.
C E D E R J 101
Voc pode entender

melhor a linha de mon-
tagem mvel, sistema
implantado por Henry
Ford, assistindo ao
filme Tempos modernos (1936),
de Charles Chaplin. O filme
mostra a sociedade industrial
caracterizada pela produo
de massa e especializao do
trabalho, um ano depois da
grande depresso econmica
de 1929. uma crtica
modernidade e ao capitalismo
representado pelo modelo de
industrializao, onde o operrio
engolido pela mquina.
Figura 6.4: Carlitos engolido pela mquina no
filme Tempos modernos.
Fonte: http://antmes.planetaclix.pt/AT.htm
O MODELO FORDISTA DE PRODUO EM MASSA
O modelo fordista tem trs elementos-chave: a linha de montagem

mvel, o abastecimento atravs das linhas auxiliares e as linhas de
produo das peas, como demonstra a Figura 6.5.
LINHA DE MONTAGEM MVEL
Produto final
Planta
industrial
principal
LINHAS AUXILIARES
(fornecimento de peas)
LINHAS DE PRODUO - componentes
Outras plantas
industriais LINHAS DE PRODUO - componentes
LINHAS DE PRODUO - componentes
Figura 6.5: O modelo fordista de produo.
102 C E D E R J
Na planta industrial principal a linha de montagem mvel
6
fabricava-se o carro. Nas outras plantas industriais, os componentes do
AULA
carro chassis, motor etc., num processo de produo convencional. As
demais peas e ferramentas eram fornecidas atravs de linhas auxiliares
de abastecimento. Cada grupo de funcionrios sediados nessas linhas
encarregava-se de fornecer peas e ferramentas para os trabalhadores
que atuavam na linha de montagem principal.
AS IDIAS INOVADORAS DE FORD
O fordismo constitui um estgio mais avanado do taylorismo.

Isso significa dizer que Ford aperfeioou o sistema produtivo de Taylor.
Comprou mquinas especializadas na produo de componentes e na
montagem de partes do carro, criou um sistema artesanal de fabricao
e calibragem, desenvolveu um sistema de controle de qualidade,
simplificando as peas e o processo produtivo. As peas produzidas eram
padronizadas e se encaixavam perfeitamente em qualquer produto.
Ford tambm foi inovador na gesto de pessoas. Em 1914, adotou
a jornada de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salrio.
Orgulhava-se do fato de que seus funcionrios eram dos mais bem pagos
do mundo naquela poca. Com os preos dos seus carros relativamente
baratos, Ford motivava seus funcionrios a compr-los.
Atividade 2
Agora voc j sabe do que Ford foi capaz e tambm da sua espantosa criatividade.
Resuma qual foi, em sua opinio, a grande sacada de Ford.
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Resposta Comentada
A grande sacada de Ford foi perceber um nicho de mercado popular, um mercado de massa.
Stuart Crainer, jornalista e escritor ingls, assim descreve, em seu livro, o que ele denomina
de grande sacada de Ford:
(...) foi a percepo de que existia um mercado de massa para carros; s lhe restou fornecer
os produtos que o mercado desejava. O modelo T era preto, simples e disponvel.
E descreve a viso de Ford:
C E D E R J 103
Em 1907, Ford declarou que seu objetivo era produzir um automvel para as massas. (...)
Ter preo to baixo que todo homem com seu bom salrio ser capaz de possuir um, e
desfrutar com sua famlia a graa de horas de satisfao nos grandes espaos abertos de
Deus. (...) Todos sero capazes de adquirir um automvel. O cavalo ter desaparecido de
nossas estradas. O automvel ser uma nova realidade (CRAINER, 1999, p. 10-11).
?
As condies de
trabalho nas fbricas no comeo do
sculo XX ainda eram bastante precrias. Pior
situao viviam as mulheres e as crianas operrias,
que compunham a fora de trabalho, especialmente na
indstria txtil. Trabalhavam o mesmo nmero de horas que os
homens e recebiam apenas uma frao dos salrios deles. Somente
em 1930, durante a Grande Depresso, que o governo federal norte-
americano se envolveu nas questes trabalhistas, para assegurar alguns
direitos aos trabalhadores.
Figura 6.6: Trabalhador infantil em fbrica na

Carolina do Sul, EUA, em 1908.
Fonte://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Child laborer.jpg
Por que o Dia Mundial do Trabalho comemorado em 1 de maio?

Neste dia, em 1886, trabalhadores insatisfeitos com as condies precrias e
a jornada de treze horas saram s ruas de Chicago para exigir, entre outras
reivindicaes, a reduo para oito horas de trabalho. A manifestao,
com passeatas, discursos e piquetes foi bastante reprimida. Houve prises,
pessoas feridas e mortas. Trs anos mais tarde, um Congresso Socialista, em
Paris, criou o Dia do Trabalho e marcou a data em homenagem greve geral
que aconteceu em Chicago.
104 C E D E R J
Ford adotou a estratgia de verticalizao, fabricando as prprias
6
peas e componentes que eram agregados ao carro. Optou por dar foco ao
AULA
cliente, criando um Manual do proprietrio, em formato de perguntas
e respostas, de fcil leitura e entendimento para qualquer consumidor. A
internacionalizao da empresa surgiu em pouco tempo. Em 1926, a Ford
j atuava em 19 pases, alm dos Estados Unidos. Em 1915, tornou-se
o principal fabricante de veculos na Inglaterra.
!
A Ford no Brasil
Os primeiros carros modelo

T chegaram ao Brasil no final de
1904. A sua importao teve incio em
1908. Em 1919, a Ford instalou-se em
So Paulo e tornou-se a primeira
fabricante de veculos a operar
em nosso pas. Figura 6.7: Fbrica Ford - Bom
Retiro (SP), 1920.
A CONTRIBUIO DE SLOAN
ALFRED SLOAN foi um dos responsveis pelo salto de qualidade na

organizao empresarial no sculo XX. Ao suceder o criador da General
Motors, William Durant, no comando da empresa, seu desafio passou
a ser a criao de cultura, estratgia e direo globais, ou seja, produzir
carros que atendessem a todos os gostos. A soluo foi a criao de um
novo modelo de estrutura organizacional a estrutura divisional para
dar suporte gesto de negcios da General
janelaweb.com/livros/
Motors. Com isso, Sloan tornou-se pioneiro

na criao dos modelos organizacionais das
Fonte: http://
ficha15.html
grandes corporaes.
ALFRED SLOAN (1875 1966)

Ocupou os cargos de vice-presidente e, posteriormente, de presidente da
General Motors; salvou a empresa de uma grande crise, iniciada em 1920.
Foi um dos primeiros gestores a escrever um livro terico, Eu e a GM
(1963). Ao assumir a direo da GM, o mercado era dominado pela Ford
(60%), com seus carros populares, ao contrrio de seus concorrentes que
produziam automveis de luxo. Sloan optou por uma linha intermediria,
at ento inexistente. A filosofia era a de abranger um mercado global.
A maior homenagem que os americanos prestaram memria de
Figura 6.8: Escola de Administrao
Sloan foi conceder seu nome Escola de Administrao e Negcios do
e Negcios do Massachusetts Insti-
renomado Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.). tute of Technology (M.I.T.).
Fonte: http://lanacion.com.ar/
herramientas/printfriendly/
printfriendly.asp?nota_id=739068
C E D E R J 105
A General Motors deu incio diversificao de sua linha de

produtos com diferentes marcas. Cada marca de carro era destinada
a um segmento especfico de mercado. Ao contrrio da estratgia de
massificao de Ford, a estratgia da General Motors baseava-se na
segmentao de mercados. Uma grande inovao estratgica para a poca
do mercado de massa fordista para o mercado segmentado sloanista.
Com uma linha diversificada de produtos voltados para diferentes
mercados, a empresa no mais poderia insistir no modelo de estrutura
convencional, centralizado. Ciente da inadequao desse padro, Sloan
decidiu implantar um novo modelo corporativo. Este novo modelo
baseava-se nos seguintes fatores:
criao de divises descentralizadas; cada diviso era
responsvel pela administrao de uma linha especfica de produtos
(por exemplo: diviso Cadillac, diviso Chevrolet, diviso Pontiac,
diviso Oldsmobile);
descentralizao do poder decisrio de tais divises, dando-lhes
grande autonomia de deciso e gesto (cada diviso tinha o seu prprio
staff gerencial e produtivo);
transformao das divises em centros de lucro, com objetivos
de vendas, produtos, estoques, lucros, participao de mercado;
criao de uma administrao superior, cujo objetivo era cobrar
resultados e monitorar o desempenho das divises;
centralizao das funes de pesquisa, polticas financeiras e de
vendas e de assessoramento s unidades de negcio (divises).
A estrutura divisional foi implantada em 1925, mas divulgada
somente na dcada de 1960, quando Sloan publicou sua autobiografia
(Minha vida na General Motors).
O gigantismo da General Motors, com suas diferentes unidades
e empresas, exigia da alta administrao da empresa a criao de um
novo modelo de gesto. Sloan venceu esse desafio e transformou a GM
na maior empresa automobilstica dos anos 1960, superando a Ford.
106 C E D E R J
6
Clemente Nbrega analisa em seu livro Antropomarketing: dos Flintstones era digital (2002) a
estratgia de Sloan na GM, com o objetivo de desbancar a liderana da Ford:
AULA
Na GM, cinco modelos de automvel seriam fabricados. Isso aumentava muito
a complexidade do negcio e implicava um nvel de organizao interna sem
precedentes. A viso de Sloan ia alm. Ele queria mudar os modelos todo ano!
Era arriscadssimo. Os custos iriam explodir. Seria preciso criar competncias novas
estilo, materiais, cores, design (...) os vendedores teriam de ser permanentemente
treinados. Num setor em que, at ento, a mesmice do modelo T era o padro
nico, seria mudana demais.
(...) as economias de escala que a Ford conseguiu no podem ser superadas;

portanto, no daria para competir por preo. A GM vai oferecer carros em vrios
segmentos de preo do mais barato ao bem mais caro que os modelos T. Nas
palavras dele: (Vamos) dar uma mordida na parte de cima da posio de Ford
(...) e criar o desejo nas pessoas de irem fazendo upgrade em seus modelos mais
baratos medida que vo melhorando de vida. Elas comeariam com o Chevrolet
o mais acessvel , mas sonhariam o tempo todo em chegar, um dia, ao Cadillac
o smbolo mximo de status para o americano mdio, durante dcadas.
Os resultados no demoraram a premiar o esforo e a inovao de Sloan: durante os anos 1920, a GM

superou a Ford em termos de volume de vendas e participao de mercado. No perodo de 1927 a 1937,
a Ford teve prejuzo e a GM acumulou um lucro fantstico. O domnio da GM perdurou at o final da
dcada de 1950, quando a Toyota tornou-se o mais importante produtor de automveis no mercado.
Figura 6.9: O Cadillac de

1903, da General Motors.
!
A grande sacada de Sloan
Sloan pensou de outro modo [de produo] e concentrou a ateno da
General Motors no mercado de carros para a classe mdia, inexistente at ento.
Seu objetivo era lanar um carro para cada bolso e finalidade (CRAINER,
1999, p. 57).
C E D E R J 107
O FORDISMO E O SLOANISMO: UMA ANLISE

COMPARATIVA
De forma simplificada, podemos dizer que Ford criou o conceito

de produto nico (modelo T), de consumo popular e direcionado para o
mercado de massa. A estratgia de Ford baseava-se exclusivamente na
boa qualidade com preo baixo. Ford priorizava a sua viso de produto,
pois seu foco era exclusivamente no produto. No perodo de 1908 a
1916, Ford reduziu o preo de seus carros em 58%. Em 1924, o modelo
T era vendido quase a preo de custo: o lucro por carro no chegava
a 30 dlares. Ford optou pela estratgia de fomento da economia de
escala, que consistia no aumento da produo e na diminuio do custo
unitrio do produto. Isto lhe possibilitou baixar o preo final do produto
e ainda obter uma margem de lucro razovel. Para Ford, o consumidor
era padronizado; seu foco era exclusivamente no produto.
Sloan criou um novo conceito de produto: o produto-marca
(Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile), baseando-se na expectativa do
americano mdio de alcanar status social. Ele priorizava o mercado e
procurava atender aos diversos segmentos de consumidores. Para pr
em prtica suas idias inovadoras, partiu de diferenas no bolso e na
cabea entre possveis consumidores.
AS BASES DA SOCIEDADE INDUSTRIAL
A sociedade industrial surgiu com o desenvolvimento do

taylorismo e do fordismo e se caracteriza pela racionalizao. Leia, a
seguir, as idias que sintetizam essa racionalizao.
estandardizao (mtodos padronizados para fazer produtos
padronizados, vendidos a preos-padro);
especializao do trabalhador levada s mximas con-
seqncias;
sincronizao da produo em srie (as linhas de montagem).
Para entender melhor, volte linha de produo do modelo T da Ford.
A fbrica reduziu o desperdcio e o tempo de produo, com custo menor.
Estandardizao
A primeira caracterstica da nova era industrial a estandardizao,

desenvolvida por Taylor em seus estudos de tempos e movimentos e,
108 C E D E R J
posteriormente, aperfeioada por Ford em seu processo de produo de
6
componentes e montagem do automvel modelo T.
AULA
Especializao por tarefas
A segunda caracterstica a especializao por tarefas, criada por

Adam Smith em seus estudos sobre fabricao de alfinetes e, em seguida,
desenvolvida por Taylor, Fayol e Ford.
O estudo sobre
especializao de tarefas de
?
Adam Smith aparece no livro A riqueza das
naes (1776), no qual explica os procedimentos
para aumentar a produtividade de uma pequena fbrica
de alfinetes que empregava apenas 10 pessoas, cada uma
realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas da fabricao.
Um homem estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta,

um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a
cabea; produzi-la requer duas ou trs operaes distintas; ajust-la no
alfinete uma atividade peculiar, pratear os alfinetes outra; inseri-los na
cartela de alfinetes constitui at uma atividade independente.
Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes
por dia. Porm, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada
nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente no conseguiria produzir
vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia.
Figura 6.10: Smith obser-

vou que trabalhadores e
mquinas especializados
tornariam o trabalho mais
eficiente.
Fonte: http://www.sxc.hu/
browse.phtm?f=
download&8id=215293
Sincronizao da produo
A terceira caracterstica a sincronizao, que consiste no

seqenciamento das atividades na linha de montagem. Foi Taylor quem
definiu, pela primeira vez, o sincronismo dos movimentos dos operrios,
no menor tempo possvel, reduzindo o tempo e o custo de produo e
assegurando maior produtividade.
C E D E R J 109
Figura 6.11: A sincronizao do

trabalho reduziu o tempo de
produo.
Veja, a seguir, outras caractersticas da sociedade industrial:

a separao entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que
produzem (operrios). A desproporo entre operrios e funcionrios
de colarinho branco: os primeiros em muito maior nmero; na poca
de Taylor eram 15 colarinhos brancos (funcionrios administrativos)
para cada 100 operrios;
o mercado era caracterizado por uma oferta muito inferior
procura, o que significa dizer que tudo que se produzia era vendido;
as organizaes eram centralizadas e tinham na atividade de
controle a sua funo gerencial mais importante, cuja expresso mxima
a linha de montagem;
orientao para o produto, ou seja, a empresa produz bens ou
valores e depois os impe sociedade (estoque);
adoo do primado da racionalizao. Tudo aquilo que no era
racional estava abolido, por exemplo: a emoo, a esttica, a tica.
Industrialismo
Podemos chamar de industrialismo a produo em larga escala,

com o emprego da energia mecnica, por meio de tcnicas avanadas,
fruto das cincias aplicadas, visando a um mercado amplo, por intermdio
de mo-de-obra especializada e uma complexa diviso de trabalho.
O processo de industrializao ocasiona profundas modificaes sociais
110 C E D E R J
e nas relaes de trabalho, propiciando novas estratificaes entre os
6
trabalhadores. Acelera e estabelece a mobilidade social, fazendo surgir
AULA
novos anseios materiais e uma estrutura diferenciada de classes. Gera
o cidado industrial, ou seja, um indivduo com funo na engrenagem
industrial. O industrialismo estende, embora lentamente, a mecanizao
agricultura, que tambm passa a produzir em grande escala, com
extrema especializao e diviso do trabalho. A comunicao e o
transporte sofrem um enorme desenvolvimento em funo do avano
tecnolgico da indstria, aumentando a espiral propagadora das novas
idias, provocando profundas alteraes entre os grupos sociais.
Caractersticas do industrialismo
concentrao de grandes massas de trabalhadores assalariados

nas fbricas e empresas gerenciadas e organizadas pelos empresrios
segundo o modo de produo industrial;
prevalncia numrica dos ocupados no setor secundrio
(indstria) sobre os ocupados nos setores primrios (agricultura) e
tercirios (servios);
predomnio da contribuio industrial formao da renda
nacional;
aplicao, na indstria, das descobertas cientficas referentes ao
processo produtivo;
progressiva racionalizao e atualizao cientfica da organizao
do trabalho;
diviso social do trabalho e sua parcelizao tcnica (diviso do
trabalho em tarefas especficas), cada vez mais capilar e programada;
separao do local de vida (casa) e local de trabalho (fbrica),
entre sistema familiar e sistema profissional;
progressiva urbanizao e escolarizao das massas;
convivncia conflitante, nas fbricas e na sociedade, de duas
partes sociais distintas empregadores e empregados , reconhecveis
e contrapostas;
formao de uma classe mdia cada vez mais consistente;
reduo das desigualdades sociais;
difuso da democracia parlamentar;
reestruturao dos espaos em funo da fabricao e consumo
dos produtos industriais;
C E D E R J 111
maior mobilidade geogrfica e social;

produo em massa e difuso do consumismo;
f num progresso irreversvel e num crescente bem-estar;
difuso da idia de que o homem, em conflito com a natureza,
deve conhec-la e domin-la;
sincronizao do homem com os tempos incorporados s
mquinas, no mais com os tempos e ritmos da natureza;
predomnio dos critrios de produtividade e eficincia,
estabelecidos como nico procedimento para otimizar os recursos e os
fatores de produo;
convico de que, para atingir os objetivos prticos por meio da
organizao, existe the one best way, isto , uma nica via, melhor que
qualquer outra, a ser descoberta, preparada e percorrida;
possibilidade de reconduo de cada produto industrial ao seu
lugar (a fbrica) e tempo (padro) precisos de produo;
possibilidade de reconhecimento de uma dimenso nacional de
vrios sistemas industriais;
existncia de uma rgida hierarquia entre as vrias regies, com
base no produto nacional bruto, na posse de matrias-primas e dos meios
de produo.
A aplicao de mtodos cientficos produo, a racionalizao

do processo produtivo, a sincronizao de movimentos, a definio de
TEMPO-PADRO TEMPO-PADRO, a filosofia e a crena no the one best way foram os alicerces
o tempo timo
estipulado para
da nova sociedade industrial.
oferecer o melhor
resultado na produo
industrial, numa
rotina quase mecnica CONCLUSO
de movimentos
do trabalhador. O
estudo dos tempos O surgimento da sociedade industrial foi um fato marcante no
e movimentos feito
por Taylor permite
sculo XX. A fbrica apareceu como novo templo da produo e locus
a racionalizao dos do trabalho parcelado, da linha de montagem seqencial, da produo
mtodos de trabalho
do operrio e a fixao em srie responsvel pelo consumo em massa.
dos tempos-padres,
para que no haja Numa seqncia de evoluo dos mtodos de gesto da produo,
movimentos inteis e o fordismo surgiu como um estgio mais avanado do taylorismo, e o
escassez ou excesso de
trabalho. sloanismo como uma extenso do fordismo.
112 C E D E R J
Atividade Final
6
AULA
Depois de analisar as caractersticas das fbricas, associe cada uma delas ao nome que
representa melhor o processo administrativo:
1. A fbrica A empenhou-se em aumentar a eficincia produtiva dos empregados, Foi

a primeira a adotar o sistema de produo mecanizada, com um sistema rgido de
disciplina, maior especializao e previso meticulosa das tarefas a serem realizadas,
reduziu o desperdcio de tempo e de movimentao do operrio.
2. A fbrica B implantou um sistema verticalizado de administrao com vistas

produo de massa, com produtos simplificados, produzidos em srie, para atender
ao consumo popular. Passou a produzir seus prprios componentes para atender
grande demanda de produo e redesenhou a planta da fbrica para deslocar o
trabalho, e no o trabalhador.
3. A fbrica C descentralizou a produo, dividindo-a por linha de produto e dando

poder de gesto e deciso a cada administrador de setor. Monitorava o desempenho
das divises por meio de uma administrao superior. Diversificou, portanto, sua
linha de produtos para atender a uma gama mais variada de consumidores, dos mais
modestos aos mais abastados.
Sloanismo Fordismo Taylorismo
Resposta
Fbrica A Taylorismo, Fbrica B Fordismo, Fbrica C Sloanismo.
RESUMO
O fordismo pode ser definido como um estgio mais avanado do taylorismo.

Ford inovou a linha de montagem mecanizada ao idealizar a linha de
montagem mvel. Aumentou o ritmo de produo, com a implantao
das linhas auxiliares de abastecimento, e consolidou o modelo produtivo
da grande fbrica.
Sua principal estratgia de produo foi a verticalizao. A fbrica fordista
produzia quase todos os seus componentes. Era, assim, auto-suficiente, pois no
dependia do suprimento e da produo de um complexo de fornecedores.
C E D E R J 113
Ford tambm inovou em sua viso de mercado. Pela primeira vez na histria
da administrao, o marketing ganhava destaque. Muito embora sua viso
fosse primria o mercado de massa , j era um avano considervel para
a poca.
Seu principal produto o modelo T foi um sucesso. Um carro de manejo
simples, fcil manuteno, qualidade superior para os padres da poca e,
sobretudo, preo baixo.
Alfred Sloan deu continuidade s inovaes fordistas; seu modelo de
estrutura divisional tirou a General Motors de uma grave crise.
Era o incio do marketing segmentado e da gesto por unidades de negcio.
Assim, Sloan tornou-se o verdadeiro pai da moderna administrao de
negcios nas grandes corporaes.
Das contribuies do taylorismo, fordismo e sloanismo surgiram as novas
bases da sociedade industrial, cujas principais caractersticas eram a
estandardizao, a especializao e a sincronizao.
A produo industrial atingia nvel elevado de qualidade e produtividade
menor desperdcio, produo maior e mais rpida, alm de menores custos.
A linha de montagem era o smbolo dessa nova fase da histria, as grandes
fbricas, seu principal modelo de gesto.
O industrialismo despontava como um novo fenmeno social, cultural e
econmico.
As idias de Taylor, Ford e Sloan constituem os trs pilares da nova
organizao industrial.
importante observar a rpida evoluo do pensamento administrativo
nesse perodo. No sculo XX, despontou o taylorismo e, em meados desse
mesmo sculo, sobrevieram o fordismo e o sloanismo.
Conhecendo essas mudanas, voc estar dominando conceitualmente as
origens e as bases do industrialismo e do desenvolvimento do capitalismo
industrial.
Na prxima aula, vamos analisar a crise do modelo fordista de produo e o

surgimento do ps-fordismo.
114 C E D E R J
O Sistema Toyota de Produo (STP):
AULA
a crise do fordismo e o surgimento do
ps-fordismo
Metas da aula
Apresentar o esgotamento do modelo fordista de produo
e o advento do ps-fordismo: o Sistema Toyota de Produo.
objetivos
1 identificar os fatores que causaram a crise do modelo

fordista de produo;
2 descrever as principais caractersticas do Sistema

Toyota de Produo (ps-fordismo);
3 comparar o Sistema Toyota de Produo com o modelo

fordista.
Pr-requisitos
Antes de iniciar o estudo desta aula, releia os tpicos das
Aulas 4 e 6 que tratam do taylorismo e do fordismo.
Histria do Pensamento Administrativo | O Sistema Toyota de Produo (STP): crise do
fordismo e o surgimento do ps-fordismo
INTRODUO
poca do taylorismo e do fordismo, predominava o modo de produo norte-
americano, de natureza monopolista e intensiva. Grandes empresas dominavam
o mercado e investiam pesado na produo em massa. Como voc j estudou,
as grandes corporaes eram integradas verticalmente, operavam num sistema
de produo em massa e em um regime de acumulao, que exigia amplos
espaos para estoques e muitos funcionrios.
Com a acirrada concorrncia, provocada pelo aumento das exportaes de
empresas europias e japonesas, a hegemonia norte-americana enfraqueceu e
o modo de produo em massa modelo de pujana econmica cedeu lugar
ao sistema de produo enxuta ou o Sistema Toyota de Produo (STP).
A CRISE DO FORDISMO E O MODELO TOYOTA DE

PRODUO
A tpica empresa norte-americana, baseada no fordismo, produzia

bens em grande quantidade, utilizando os princpios bsicos da diviso
do trabalho e da especializao por tarefas. Esse sistema mantinha alto o
nvel de estoque e enfatizava os ganhos de escala (aumento da produo
para diminuir custos unitrios). O consumidor da era fordista era sensvel
ao preo, mas tambm ao design e aos atributos intangveis do produto:
status e prestgio adquiridos ao consumi-lo.
O fordismo comeou a entrar em declnio em meados dos anos
1960, quando as empresas europias e japonesas iniciaram seus esforos
de exportao para o resto do mundo. Era o incio do fim da hegemonia
americana, sobretudo no setor automobilstico. O que os engenheiros
europeus e japoneses criticavam no modelo fordista americano era o
grande desperdcio de materiais, a rigidez e a inflexibilidade da produo
em massa e a verticalizao excessiva da produo, desprezando o imenso
potencial dos fornecedores de matrias-primas e componentes. Jeremy
Rifkin, em seu livro O fim dos empregos, descreveu assim a inadequao
das grandes corporaes norte-americanas:
Corporaes e empresas americanas em todo o mundo foram

estruturadas h um sculo para produzir e distribuir bens e servios
em uma era de transporte ferrovirio e de comunicao telefnica
e postal. Seu aparato organizacional mostrou-se totalmente
inadequado para lidar com velocidade, agilidade e habilidade
de coleta de informao da era da tecnologia do computador
(RIFKIN, 2004, p. 92).
116 C E D E R J
?
7
Outros fatores tambm
AULA
contriburam para a decadncia do
modelo fordista:
a. a queda na margem de lucro causada pelo
aumento do custo da mo-de-obra, resultado das
lutas trabalhistas nos anos 1960;
b. a retrao do consumo como conseqncia do
aumento do desemprego estrutural.
Desemprego estrutural ocorre quando o trabalhador
substitudo pela mquina ou processos produtivos mais
modernos. O trabalho realizado por dezenas de trabalhadores
passa a ser feito por um s, por exemplo, e esse quadro
dificilmente pode ser revertido. Ao contrrio, o
desemprego conjuntural (tambm chamado cclico)
caracterstico de momentos de depresso
econmica, e pode ser revertido.
A TRANSIO PARA UM NOVO MODELO: DA PRODUO

EM MASSA PARA A PRODUO FLEXVEL
A rigidez dos modelos taylorista e fordista passa a dar lugar

flexibilidade do modelo toyotista de produo, inicialmente nos Estados
Unidos e depois na Europa e na sia. Rifkin, complementando sua anlise
crtica do modelo fordista, no deixa dvidas sobre a migrao deste
modelo para um novo modelo de gesto da produo: o sistema Toyota
de produo, ou ps-fordismo.
O modelo clssico de Taylor de Administrao cientfica, que

defendia a separao do trabalho mental do trabalho fsico e
a reteno de todo poder de deciso nas mos da gerncia,
abandonado em favor de uma abordagem de equipe cooperativa,
projetada para aproveitar a capacidade mental total e a experincia
prtica de todos os envolvidos no processo de fabricao do
automvel (RIFKIN, 2004, p. 97).
Voc sabia que, antes de fabricar automveis, a famlia Toyoda assim mesmo
com d era especialista em produzir maquinrio txtil com tecnologia bastante
avanada no sculo XIX? Somente no final dos anos 1930, por incentivo
do governo japons, passou a construir veculos motorizados, em especial,
caminhes militares. Quando a guerra acabou, voltou-se para a produo de
carros e caminhes comerciais.
C E D E R J 117
As fbricas automobilsticas fordistas produziam grande parte

dos componentes que compem um carro. Essa forma verticalizada de
produo passa a ser substituda pela terceirizao, por meio de parcerias
com os fornecedores as fbricas de autopeas. Tambm ocorreu uma
reduo da centralizao das decises na alta administrao, com
conseqente aumento de autonomia das equipes de trabalho no cho
de fbrica. A padronizao perde espao para a qualidade e o menor
preo. Desaparecem os desperdcios tpicos das fbricas fordistas, bem
como os grandes estoques. a filosofia toyotista de zero defeitos e zero
estoques.
Um outro pensador importante, Manuel Castells, que identifica
a passagem da produo em massa para a produo flexvel como a
primeira e mais abrangente tendncia de evoluo organizacional,
aponta as mudanas que produziram a transio do fordismo para o
ps-fordismo:
[...] quando a demanda de quantidade e qualidade tornou-

se imprevisvel; quando os mercados ficaram mundialmente
diversificados e, portanto, difceis de ser controlados; e quando
o ritmo da transformao tecnolgica tornou obsoletos os
equipamentos de produo com objetivo nico [...] (CASTELLS,
1999, p. 212).
?
Produo flexvel
consiste em fabricar um produto,
em geral em pequenos lotes, de acordo com
as encomendas dos clientes. Para isso, preciso
fazer mudanas constantes nas mquinas da linha
de produo (MAXIMINIANO, 2000, p. 224). Com a
produo flexvel utiliza-se menos espao nas
fbricas, j que no h estoque e h
menos horas de trabalho.
As rpidas mudanas nos gostos e preferncias e no perfil dos

consumidores possibilitaram o surgimento de novos segmentos e nichos
de mercado e, conseqentemente, novas categorias de clientes (final de
1960 e incio de 1970). o que Castells define como diversificao
de mercados. Este novo fenmeno exige das empresas uma postura
estratgica diferente, voltada para a diversificao de produtos.
118 C E D E R J
As MQUINAS DEDICADAS so substitudas pelas plataformas industriais,
7
MQUINAS
que constituem tecnologias adaptveis, capazes de produzir diferentes
AULA
DEDICADAS
modelos e tipos de produtos. Tambm chamadas
de mquinas de
finalidade nica, so
A PRODUO ENXUTA (LEAN PRODUCTION) aquelas que realizam
uma nica operao.
Na indstria
Num mundo competitivo, no h espao para perdas e desperdcios, automobilstica
da era anterior ao
e, por isso, torna-se importante diminuir ao mximo os erros de produo sistema Toyota,
(zero defeito). O conceito de produo enxuta, oriundo do modelo de essas mquinas eram
especialmente as
produo japons, abrange o controle do desperdcio em todos os nveis prensas que faziam
apenas um tipo
da produo, passando pelo estoque e transporte. Esse sistema tem como de pea, como o
finalidade o corte de gordura nos processos produtivos industriais, isto cap de um nico
modelo de automvel
, o que se pretende eliminar tudo o que no gera valor para o cliente. (MAXIMINIANO,
2000, p. 224).
Uma das ferramentas para controlar os desperdcios o MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR em um processo.
M APEAMENTO DE
Assim, para agregar valor ao produto, reduz-se assim os FLUXO DE VALOR
desperdcios atravs da melhor alocao dos recursos disponveis um mtodo
que consiste em
(maquinaria, pessoal e organizao do layout), da qualificao da mo-
identificar os pontos
de-obra, da reduo de estoques e da racionalizao do tempo. de desperdcio
no processo de
produo, para
depois sugerir
O SEIS SIGMA caminhos e implantar
melhorias. Existem
O Seis Sigma baseado no conceito que considera os clientes algumas etapas para
o mapeamento:
a razo de ser de qualquer empresa, por meio de acompanhamento a. a escolha da
famlia de produtos;
de dados, anlises estatsticas e uma gesto com vistas melhoria e b. o desenho do
reinveno dos processos da produo e de negcios. cho de fbrica no
estado atual; c. o
Esse sistema foi criado pela empresa Motorola, na dcada de 80, acompanhamento
de todo o processo
e foi adotado por outras grandes empresas, como a General Electric e produtivo;
d. elaborao do
Texas Instruments, e foi tambm, mais tarde, aplicado em empresas de
mapa do estado
menor porte. Na prtica, aplica-se um ndice para medir a quantidade futuro. A partir
dessa etapa, faz-
de erros. Quanto mais alto for o ndice do sigma do processo, menor ser a se a comparao
para a verificao
quantidade de erros na produo. A estratgia desse sistema detectar quais dos pontos de
e quantos so os defeitos e, assim, adotar medidas seguras para elimin-los. estoque e as tarefas
desnecessrias,
Trata-se de uma preveno de defeitos por meio de mtodos estatsticos, e quando ento
so propostas as
no por inspeo, como utilizado anteriormente, com o objetivo de reduzir melhorias para pr
ao mximo o ndice de retrabalho. Empresas que passaram a adotar o novo em prtica o plano
de ao.
modelo de produo flexvel conseguiram agilizar a produo, reduzir o
desperdcio e atender eficientemente o cliente.
C E D E R J 119
! O retrabalho considerado
uma das causas do desperdcio. Uma
pesquisa realizada pela IBM aponta que o custo do
retrabalho 50 vezes maior do que o trabalho
que sai certo da primeira vez.
O Seis Sigma abrange as seguintes etapas:

apontar, de maneira formal, o problema ou oportunidade de
melhoria;
medir dados iniciais, identificar e documentar os parmetros
do processo;
analisar as relaes entre as causas e os efeitos;
implementar as modificaes (testar e implementar melhorias);
controlar os focos das causas e monitorao dos efeitos.
!
Figura 7.1

Fonte: http://www.sxc.hu/
photo/245929
A letra sigma minscula do alfabeto

grego utilizada na linguagem estatstica
para indicar uma variao, inconsistncia de grupos
de dados ou desvio-padro. Em um processo de
produo ou servio sempre haver algum tipo
de variao. O desvio-padro mede a quantidade
de variao existente no que est
sendo avaliado.
Atividade 1
Analise o seguinte cenrio:
2
Uma fbrica de eletrodomsticos resolveu lanar no mercado, em 1973, um novo
modelo de fogo. A administrao decidiu que todo o processo de produo deveria
levar em conta a necessidade de agregar valor ao novo modelo, para conseguir competir
com a fabricante lder do mercado. Para isso, formou equipes para a elaborao do
projeto com o objetivo de planejar um processo eficiente de fabricao. Todos reunidos,
gerentes, engenheiros, tcnicos, criaram uma linha de montagem para a produo com
remanejamento de postos de trabalho e redistribuio de tarefas. Com essas providncias,
a fbrica conseguiu reduzir o ciclo das operaes e os desperdcios. Veja alguns dados:
120 C E D E R J
7
AULA
1 Percentual de defeitos/ano 2 rea destinada a estoque
90 120
80
% defeito
100
70
60
% rea
80
50
40 60
30
20 40
10
20
0
1967 1973
0
1967 1973
anos Anos
3 Retrabalho 4 Fbrica produz foges

personalizados
A
120
% Retrabalho
100
Redfire, segunda maior
80
fabricante de eletrodo-
60
40
msticos do mundo,
20
implantou uma nova linha de
0
produo de foges, para atender
1967 1973
aos gostos mais variados. O cliente
agora escolhe um modelo entre os
oito propostos pela fbrica e em at
Anos cinco dias, a loja onde foi feito o
pedido recebe o fogo (...)
Com os dados acima, aponte quais foram os sistemas administrativos utilizados pela
fbrica citada. Lembre-se de que uma empresa pode empregar sistemas combinados
para otimizar a produo.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Voc deve ter concludo que a fbrica de fogo deixou de lado o sistema fordista de produo e
adotou o modelo de produo enxuta (Lean Production). Com isso, reduziu o estoque, liberando
espao nas instalaes, racionalizou tarefas e postos de trabalho e aumentou o controle dos
desperdcios. Outro sistema empregado foi o do Seis Sigma, que baixou o percentual dos
defeitos nos produtos e os erros no processo produtivo. Pode-se dizer que a fbrica de fogo
utilizou o sistema LeanSigma, que combina os conceitos de produo enxuta com os
procedimentos do Seis Sigma.
C E D E R J 121
CUSTOMIZAO EM MASSA: A VERSO MODERNA DA

PRODUO EM MASSA
A partir dos anos 1970, o modelo de produo em massa mostrou-

se inadequado, porque no era capaz de atender s demandas e ao
aumento das expectativas dos clientes no volume, na qualidade e nos ritmos
necessrios. Alm disso, a nova tecnologia, a tecnologia de informtica,
a robotizao, a automao de processos, aliadas intensificao da
competio, exigiram das empresas maior criatividade, agilidade e
flexibilidade na gesto da produo e de seus negcios.
Em resposta a tais desafios, surgiu o conceito de customizao
em massa, que tem a finalidade de produzir e entregar produtos de alta
qualidade e baixo custo, feitos sob medida para atender s necessidades
e expectativas dos clientes.
O conceito de customizao em massa foi abordado, pela

primeira vez, em 1970, por Alvim Toffler, no livro Choque do
futuro. Em seguida, Stan Davis em Future perfect e Joseph Pine
II em Mass customization retomaram e divulgaram o conceito.
A produo em massa, como voc viu anteriormente, visava a

minimizar os custos e a maximizar o volume, padronizando os produtos
que antes eram feitos em srie, em grandes quantidades. O princpio
ECONOMIA DE adotado era o de ECONOMIA DE ESCALA quanto mais se produzia, mais
ESCALA baixo era o custo unitrio do produto. O aumento da produo dilua
Acontece quando
os custos. O foco a produo.
os custos mdios de
longo prazo diminuem No processo que utiliza a customizao em massa, o foco no
ao aumentar a
produo, tornando cliente e no mercado. A produo direcionada para as necessidades,
as empresas maiores
mais eficientes que as
gostos e preferncias do cliente. O objetivo fornecer variedade e
menores. Esse conceito padronizao atravs de um processo de produo flexvel e customizado.
microeconmico.
Mas podemos Isto significa que so produzidos diversos tipos de produtos destinados
tambm usar o
conceito em termos a segmentos especficos de clientes.
macroeconmicos, Atentos s mudanas nos gostos dos consumidores preferncia
com o significado
de uma economia por carros menores, mais compactos e econmicos , os japoneses
que alcana escala
competitiva no mbito revolucionaram a indstria automobilstica mundial. Esta guerra foi
internacional. o
perdida pelos EUA e ganha, principalmente, pelo Japo. A marca made
caso da economia
brasileira. in Japan passou a ter um apelo maior junto aos consumidores em relao
Fonte: Costa (2005).
s marcas dos seus concorrentes americanos. Os carros e os produtos
japoneses invadiram os Estados Unidos e a Europa.
122 C E D E R J
Em sua opinio, em quais aspectos os japoneses superaram os
7
americanos?
AULA
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________
Resposta: O segredo do sucesso japons estava na produo daquilo
que pode ser resumido na seguinte expresso: customizao em
massa; ou seja, fazer um produto de acordo com o interesse do
consumidor (customizar), mas mantendo um modelo de produo
em massa.
A Fiat do Brasil utilizou a customizao em massa quando lanou a

promoo escolha voc mesmo o seu Fiat Palio, em 1998. O cliente
escolhia o modelo, a cor e os acessrios do seu carro, e recebia da
produtora e concessionria a data de entrega do carro. O sucesso da
promoo consolidou a liderana da Fiat no setor de automveis em
nosso pas, na poca.
AS ORIGENS DO TOYOTISMO
Em 1950, quando o engenheiro japons Eiji Toyoda foi a Detroit

conhecer a linha de montagem da indstria automobilstica americana,
fatores como os enormes espaos para guardar grandes estoques e o alto
nmero de funcionrios impressionaram-no muito. Para ele, esse no
seria o modelo ideal de produo para seu pas. A economia japonesa
do ps-guerra no teria condies de montar um sistema to complexo.
A sada seria modificar e simplificar o sistema americano de produo
em massa, pois, em seu pas, o capital e a matria-prima eram escassos,
e o mercado consumidor, pequeno.
Se voc quiser saber mais sobre a histria do Japo no perodo do

ps-guerra, acesse o site http://santosaikikai.com.br/conhecimento/
japao/pos_guerra/pos_guerra.html, l voc vai saber como foi a
reestruturao social, econmica e poltica deste pas.
C E D E R J 123
Figura 7.2: Escombros da cidade de Hiroshima aps o claro provocado pela bomba
atmica, lanada pelos Estados Unidos em 6 de agosto de 1945, para acelerar o
fim da participao do Japo na Segunda Guerra Mundial. A bomba matou mais
de 220 mil pessoas e feriu outras 80 mil. A exploso arrasou as construes num
raio de 2km. Depois da segunda bomba, lanada em Nagaski, em 9 de agosto,
o Japo se rendeu.
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Hiroshima
Marcus Vinicius da Cruz de Mello

Moraes ou, simplesmente, Vinicius
de Moraes, diplomata, jornalista,
poeta e compositor brasileiro,
escreveu o poema Rosa de
Hiroshima:
Pensem nas crianas

Mudas telepticas,
(...)
Mas, oh, no se esqueam
Da rosa de Hiroshima
(...)
A rosa radioativa
(...)
Figjura 7.3
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/
Vinicius_de_Moraes
Corrida maluca da Toyota

Montadora cria um carro que chora, expressa emoes e abana
a antena. Quer um?
(...) a Toyota se superou mesmo ao inventar o Pod. Algum
poderia imaginar um carro com anteninhas coloridas que
informam sobre o humor do dono? Ele capaz de identificar,
atravs da presso que o motorista exerce no volante, se ele
est nervoso ou tranqilo. O carro at chora, explica o gerente
de produo da Toyota Brasil.
Notcia de 11/04/2004 Revista Isto Dinheiro no site: http://www.terra.com.br/
istoedinheiro/362/negocios/corrida_maluca.htm
124 C E D E R J
Micklethwait e Wooldridge (1998) descrevem a origem do modelo
7
toyotista de produo da seguinte forma:
AULA
Depois da guerra, os japoneses perceberam que seus bens eram
inteiramente inferiores, segundo os padres internacionais;
surpreenderam-se tambm com a fora da economia norte-
americana e com a absoluta profuso de produtos norte-americanos.
Desesperados para competir em mercados internacionais, os
japoneses agarraram-se a um conjunto de idias que ensinavam
a incorporar qualidade aos produtos industriais. (...) Essas idias
concentravam-se na importncia de se fazer as coisas de forma
certa desde a primeira vez, em vez de investir um tempo enorme
em corrigir erros depois que eles ocorriam noo que ia contra a
natureza do modelo empresarial padro da poca, (...) a qualidade
era algo que o departamento de qualidade verificava depois que
uma mercadoria havia sido produzida (MICKLETHWAIT;
WOOLDRIDGE, 1998, p. 208).
OS NOVOS TERICOS JAPONESES DA PRODUO ENXUTA:

AS CONTRIBUIES DE KIICHIRO TOYOTA, TAIICHI OHNO E
KEMICHI OHMAE
Toyota e Ohno trabalhavam na Toyota Motors e foram os

responsveis pelo novo sistema de produo enxuta e flexvel. Ao
visitarem as fbricas americanas, encontraram grandes desperdcios de
material e equipamentos. O sistema de produo daquele pas estava
repleto de muda um termo japons que incorpora desperdcio de
esforo, material e tempo.
Tambm observaram que, na fbrica, apenas os operrios da linha
de montagem agregavam valor, mantendo a operao da linha. Como
soluo, Toyota e Ohno propuseram um novo sistema de fabricao
Toyota. Sua maior contribuio foi desviar o foco da fabricao das
economias de escala para economias de tempo (...) At hoje, a Toyota
pode projetar e construir um carro duas vezes mais rpido do que
qualquer fbrica de propriedade norte-americana em Detroit, concluem
os autores (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998).
A seguir, os elementos que compem o sistema Toyota:
1. Todo funcionrio verifica a qualidade, identifica e corrige os
erros durante o processo. Sempre que necessrio, a linha de produo
interrompida para os devidos reparos;
C E D E R J 125
2. As peas chegam de acordo com a necessidade da produo

(fim dos estoques) sistema just in time.
3. Fabricao das mercadorias por encomenda princpio de
puxar a demanda, ou seja, uma grande equipe de vendedores domiciliares
de automveis colhem informaes sobre os tipos de carros desejados
pelos clientes, para que a fbrica os produza sob encomenda.
4. Os fornecedores podem ser empresas formalmente separadas ou
podem ser membros do mesmo keiretsu (um grupo de empresas ligadas
por esquemas de participao acionria nas diversas empresas
cross share holdings). A empresa controladora trata as empresas
fornecedoras como parceiras, em vez de empurrar umas contra as
outras. Os fornecedores oferecem mercadorias just in time em troca de
relacionamentos de longo prazo com os principais fabricantes.
Kenichi Ohmae tornou-se famoso por seus conhecimentos sobre
a estrutura e o funcionamento das empresas japonesas. o criador
do conceito de melhorias contnuas, com o foco nos clientes. Ele
argumenta que qualquer inovao na empresa deve agregar valor para
os clientes. Com sua estratgia de fabricar produtos com inmeras e
minsculas melhorias, construiu a base da customizao de massa e
da vantagem competitiva da linha de montagem flexvel. Seu lema era
atacar o mercado com novas verses do produto.
A FILOSOFIA DOS ZEROS
De acordo com a viso de Taiichi Ohno, o trabalho da fbrica

pode ser dividido em quatro operaes: transporte, produo, estocagem
e controle de qualidade. exceo da produo, que tem a propriedade
de agregar valor, todas as outras etapas representam custos significativos,
e era preciso limitar o tempo dessas operaes. Para isso, o aparato
produtivo deveria ser flexvel.
A base do toyotismo ou ohnismo a nfase na produo como
fonte de agregao de valor e a adoo de uma organizao flexvel e
integrada do trabalho.
Ao priorizar a reduo de custos nas atividades de produo,
estocagem, transporte e controle de qualidade, Ohno introduziu
mudanas significativas com seu novo modelo:
126 C E D E R J
a. a adoo da tcnica de just in time, que transferiu para os
7
fornecedores a produo de componentes, e a logstica da sua entrega
AULA
na fbrica da montadora;
b. entregas rpidas e dirias, feitas pelos fornecedores para zerar
os estoques;
c. produo flexvel com o foco na diversidade de linhas de
produtos para atender s flutuaes de demanda;
d. tempo de produo drasticamente reduzido, a partir dos novos
arranjos tecnolgicos e de parcerias com os fornecedores.
O modelo de Ohno, introduzido na Toyota, tornou-se o novo
paradigma de produo no mundo moderno. Pode ser chamado de
filosofia dos zeros: zero panes (no havia panes nas mquinas), zero
defeitos (no havia defeitos no produto final), zero estoques (no havia
estoques na fbrica), zero papis (no havia burocracia e papelrio) e
zero atrasos (no havia atrasos nas entregas dos produtos).
O SUCESSO DA TOYOTA NOS DIAS ATUAIS
Desde 2000, a produo da indstria mundial aumentou de cerca

de 3 milhes de veculos para cerca de 60 milhes: desse aumento, a
Toyota respondeu, sozinha, pela metade. Ela superou a Ford em termos
de produo mundial e caminha para superar a Chrysler em vendas, para
se tornar uma das big three dos Estados Unidos ("Toyota quer ter 15%
do mercado mundial", Valor, 9.2.2005, p. B-5).
C E D E R J 127
TOYOTISMO
Kaisen nenko
sistema de salrios
aperfeioamento
baseado na avaliao
contnuo dos
dos trabalhadores, na
trabalhadores
idade e na antigidade
Kanban
sistema de
informao
autonomao just in time
O modelo do engenheiro Taiichi Ohno e suas

conseqncias
Kaizen Termo japons formado por kai (mudar) e zen (o melhor)

refere-se a um processo contnuo de melhoria. O processo busca o
envolvimento de todos os trabalhadores e se diferencia do processo de
inovao, conhecido no Ocidente por dois elementos:
a. trata-se de um processo contnuo e permanente;
b. no requer grandes investimentos, pois se baseia em pequenas
mudanas e inovaes em todos os locais de trabalho e em todas as
etapas em que esse trabalho se realiza.
Kanban significa sinal de fbrica (shop sign). uma forma
de comunicao por meio de cartes, para controle do fluxo de
materiais, que tem como meta a produtividade e a qualidade em um
processo de fabricao acionado apenas quando necessrio. Alm de
minimizar a formao de estoques, o sistema Kanban permite parar
a linha de produo para a soluo de problemas. Permite o controle
visual do processo e a entrega das peas de acordo com a necessidade
da produo. Na prtica, coloca-se um Kanban, ou aviso, em peas
128 C E D E R J
ou partes especficas da linha de produo para indicar a entrega de
7
uma determinada quantidade do produto ao cliente. Assim que todas
AULA
as peas se esgotarem, os cartes voltam ao ponto inicial do processo e
transformam-se em um novo pedido.
Nenko consiste em um sistema de pagamento de salrios
caracterizado pela avaliao da idade e antigidade na empresa, com
progressividade salarial. A remunerao feita por meio de bonificaes
e prmios por produo, levando em conta a produtividade do grupo de
trabalho, aliada a uma fiscalizao recproca.
Autonomao ou Jikoda significa um processo automatizado em
que o operador to-somente inspeciona; a interferncia humana ocorre
apenas quando o defeito detectado. Nesse caso, a linha de produo
paralisada at o problema ser resolvido. Por isso, costuma-se dizer que
ocorre uma transferncia da inteligncia humana para uma mquina,
diferentemente da automao no fordismo, em que a mquina, para
funcionar, precisa do operador.
Pagamento de salrios Just in time

no toyotismo
Ao visitar os Estados
No fordismo, o trabalhador desempenhava Unidos nos anos 50,
uma nica tarefa de forma repetitiva e especializada, Taiichi Ohno, da
e o pagamento de salrios era distribudo por todos os Toyota Motors, criou
empregados de forma igualitria. No toyotismo, o conceito de just in
o pagamento feito de forma pessoal, num sistema time ao se deparar
com a forma gil
detalhado de bonificaes e prmios por produto, de reabastecimento
o que torna o empregado co-responsvel pela das prateleiras
produo, o que no acontecia dos gigantescos
no fordismo. supermercados
americanos, nas
quantidades exatas
e com os produtos
desejados pelos
Principais caractersticas do modelo toyotista de produo clientes (RIFKIN,
2004, p. 99). Esse
- sistema JUST IN TIME; sistema tende a
reduzir os custos,
- uso da produo sem estoques; eliminando os
estoques, reduzindo
- controle de qualidade total dos produtos ao longo do processo
espaos fsicos,
produtivo, visando a um nvel tendente a zero de defeitos e melhor adquirindo peas
ou matrias-primas
utilizao dos recursos; necessrias para a
fabricao ou venda
- envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo por meio do produto no
de trabalho em equipe, iniciativa descentralizada, maior autonomia para momento de passar
ao cliente.
a tomada de deciso no cho de fbrica;
C E D E R J 129
- recompensa pelo desempenho das equipes;

- hierarquia administrativa horizontal;
- estabilidade e complementaridade das relaes entre a empresa
principal e a rede de fornecedores.
MODELO AMERICANO X MODELO JAPONS
A empresa americana possui uma estrutura mais verticalizada,

centralizada e especializada por funo, com suas diversas diretorias e
departamentos. Por outro lado, a empresa japonesa tem uma estrutura
mais horizontalizada, onde predominam grupos e equipes de trabalho
em estreito convvio com diretores e gerentes. Tudo acontece no cho
de fbrica, ao contrrio das empresas americanas, onde as principais
decises acontecem nos gabinetes fechados dos diretores e gerentes e s
depois so comunicadas aos funcionrios da produo.
Uma outra diferena marcante entre os modelos a filosofia de
produo centrada na gesto dos estoques. O modelo americano baseia-se
na produo just in case (formao de estoques de segurana para suprir
demandas nos casos imprevistos). So estocadas grandes quantidades de
materiais e equipamentos em toda a linha de produo para o caso de haver
necessidade de substituio de peas ou equipamentos defeituosos.
O modelo japons utiliza o sistema just in time, no qual no
existem estoques e as entregas so rigorosamente programadas, para
evitar paralisaes por falta de peas e equipamentos ou defeitos
encontrados. Em seu livro A mquina que mudou o mundo (1990),
James Womack e Daniel Jones, dois dos maiores analistas industriais
do mundo, explicaram como as empresas podem melhorar radicalmente
seu desempenho por meio da produo enxuta.
A produo enxuta uma forma superior de os seres humanos

fazerem as coisas. Gera melhores produtos, em maior variedade,
a um custo mais baixo. Igualmente importante, proporciona um
trabalho mais estimulante e satisfatrio a funcionrios de todos os
nveis, da fbrica sede da empresa.
Os autores vem a produo enxuta como uma forma superior de

organizao, uma concepo inovadora de gesto da produo,
cujas principais vantagens sobre os modelos taylorista e fordista
130 C E D E R J
so as seguintes: criao de melhores produtos em maior variedade,
7
atendendo, portanto, aos diversos segmentos e nichos de mercado,
AULA
custos mais baixos e criao de um ambiente de trabalho mais
estimulante, com a participao de todos os empregados, formao
de equipes e troca constante de conhecimento e experincia entre
os membros dos grupos formados no cho da fbrica.
Principais caractersticas do modelo de produo enxuta
- alm de combinar a vantagem da produo artesanal e de massa,

evita o alto custo da primeira e a inflexibilidade da ltima;
- a gerncia rene equipes de trabalhadores com vrias habilidades
em cada nvel da organizao para trabalharem ao lado de mquinas
automatizadas, produzindo grandes quantidades de bens com uma
variedade de escolha;
- requer a manuteno de menos da metade dos nveis de estoque,
e que resulta em significativa reduo de defeitos e produz uma variedade
muito maior e uma quantidade sempre crescente de produtos;
- eliminao da tradicional hierarquia gerencial, substituindo-a
por equipes multiqualificadas que trabalham em conjunto, diretamente
no ponto de produo;
- na fbrica enxuta japonesa, engenheiros de projeto, programadores
de computadores e operrios interagem face a face, compartilhando idias
e implementando decises conjuntas diretamente na fbrica;
- sob o novo sistema de produo enxuta, a fbrica torna-se,
efetivamente, o laboratrio de pesquisa e desenvolvimento, um lugar
no qual a combinao da experincia de cada um utilizada para fazer
aperfeioamentos contnuos (Kaizen) no processo de produo e no
produto final;
- uso do modelo de trabalho de equipe;
- forte nfase no processo, e no na estrutura e funo.
C E D E R J 131
A lio de Masaaki Imai

Ele o principal executivo do Kaizen Institute e, nesta entrevista, ele prope
medidas simples para a melhoria contnua, com foco em resultados (kaizen).
O principal lugar de uma empresa o gemba, termo popular japons para
os locais onde o produto desenvolvido (laboratrios), produzido (cho de
fbrica) e os servios realizados (loja de revenda, assistncia tcnica e locais
onde o consumidor atendido).
Os dirigentes e gerentes devem ir periodicamente ao gemba, em vez de
ficarem atrs da mesa, recebendo informao em forma de relatrios.
les devem adotar os seguintes procedimentos: quando acontecer alguma
anomalia, v ao gemba; verifique bens tangveis (mquinas, materiais, falhas,
produtos rejeitados, condies de segurana), faa checagens temporrias
do produto e discuta seus problemas no prprio local de produo; remova
a causa do problema pela raiz; padronize, para prevenir problemas (VILELA,
2002, p. C-2).
Atividade 2
Leia com ateno os dois textos a seguir:
Texto 1 - Descendente de japoneses, mas radicado em So Paulo, o engenheiro

Tatao Damo criou uma nova forma de administrar sua empresa, a Plsticos Indstria
e Comrcio Ltda. Ao chegar ao escritrio, vestia seu macaco azul e, trs vezes por
semana, deslocava-se para a linha de produo para conversar com seus operrios
em busca de problemas e oportunidades de melhoria. Quando encontrava mquinas
velhas, produtos com defeito, estoques inservveis e perda de material, ele colocava
uma fita vermelha em tais pontos, o que lhe rendeu o apelido de Damo de Vermelho,
em aluso ao filme A dama de vermelho.
Os engenheiros de produo e seus gerentes e supervisores j sabiam que a fita
vermelha era um indicativo de problema. O pessoal responsvel pelo problema fazia,
imediatamente, as checagens necessrias, buscando a causa e a soluo do problema.
Damo no precisava reunir-se com o seu pessoal e nem perder tempo com anlises longas
e suprfluas. Sua linguagem era simples e visual: a linguagem do gemba e a das fitas
vermelhas, que as levava em quantidade no bolso do seu macaco. Ele apenas dizia: D
uma olhada no gemba e coloque uma fita vermelha no que voc achar necessrio.
Texto 2 - O mtodo kaizen tem como principal objetivo introduzir melhorias contnuas.
mais do que um simples mtodo, uma filosofia de gesto que se baseia no seguinte
enunciado: Todos fazem um pouco a todo momento. O mtodo prega a checagem
peridica de produtos, equipamentos e instalaes. Assim, a checagem o princpio mais
importante do kaizen.
Agora, identifique no texto 1 as caractersticas do texto 2.

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
132 C E D E R J
7
Resposta Comentada
AULA
Voc deve ter percebido que Tato Damo utilizou o mtodo Kaizen para apontar com fitas
vermelhas desperdcios e problemas. As partes mais significativas em relao ao mtodo
descrito no texto 2 so: a. (Tatao) trs vezes por semana, deslocava-se para a linha de
produo para conversar com seus operrios em busca de problemas e oportunidades
de melhoria. b. O pessoal responsvel pelo problema fazia, imediatamente, as checagens
necessrias, buscando a causa e a soluo do problema.
Outro aspecto valorizado a participao da alta gerncia, que deve estar sempre presente
nos locais (gemba) onde as coisas acontecem.
E, finalmente, o uso da linguagem visual colocar Kanban (fitas vermelhas) onde existem
problemas; indicar, com marcaes no cho, os passos a serem seguidos; colar fitas adesivas
em arquivos; usar cartes coloridos para indicar velocidades desejadas nos fluxos de produo
e de servios.
O TRABALHO EM GRUPO
O toyotismo prega a autodisciplina e o treinamento da fora de

trabalho. Voc pode observar que a nfase do modelo japons recai sobre
o trabalho em equipe, bem diferente dos sistemas taylorista e fordista,
que se baseavam no trabalho individual de cada operrio na linha de
montagem. Alm disso, os japoneses criaram equipes multiqualificadas,
nas quais os trabalhadores se revezavam na realizao de diversas tarefas
e, sendo assim, aumentavam o seu conhecimento e suas habilidades no
processo produtivo.
Quem melhor definiu as caractersticas e os benefcios do trabalho
de equipe foi Warren Bennis, em seu livro Os gnios da organizao, que
escreveu em parceria com a jornalista Patrcia Biederman, do jornal Los
Angeles Times. Eles citam, como exemplos do que denominam Grandes
Grupos, o projeto Manhattan (grupo de cientistas que desenvolveu a
primeira bomba atmica), os animadores de Disney (grupo de pessoas
que trabalham nos parques da Disney), os pesquisadores do Centro
de Pesquisa da Xerox, em Palo Alto, na Califrnia (responsveis pela
inovao de diversos produtos da Xerox) e outros.
Para os autores, o Grande Grupo sempre uma espcie de milagre.
Trata-se de um grupo talentoso com um desempenho extraordinrio. Os
CCQs Crculo de Controle de Qualidade so grandes grupos que
emergiram dentro das empresas japonesas. Formados por operrios e
C E D E R J 133
engenheiros talentosos, envolvidos com o seu trabalho, comprometidos

com o sucesso da empresa, introduziram mudanas radicais e melhorias
constantes no processo produtivo e de gesto.
O maior mrito desse sistema foi promover o saber coletivo,
a troca de informaes e experincias (sinergia), a consolidao e
desenvolvimento de novas competncias e a criao de fortes laos
efetivos e relacionamentos saudveis e duradouros.
O caso da Siemens
A fbrica de transformadores Siemens, localizada em Jundia, no estado de
So Paulo, introduziu, em 1999, a metodologia kaizen. Foram implantadas
as semanas kaizen: grupos, envolvendo funcionrios de diversas reas da
empresa, renem-se periodicamente para identificar e propor solues para
os problemas existentes. Seus participantes, treinados na metodologia kaizen,
analisam o procedimento atual, diagnosticam o problema, implementam as
mudanas e promovem a checagem dos resultados.
Segundo Jos Wagner Dgelo, diretor de RH, a idia bsica identificar, em
todas as etapas de produo, onde h desperdcio de tempo e o que pode ser
feito para elimin-lo.
o cliente que determina o ritmo da produo, concluiu Dgelo. Os resultados
logo surgiram: aumento da produtividade em 18,8%, reduo dos estoques
durante a fabricao do produto em 33%.
Fonte: Maritone (1999, p. 8)
CONCLUSO
O surgimento do sistema Toyota de produo um dos

mais importantes marcos na histria da evoluo do pensamento
administrativo. Surgiu como um novo paradigma, capaz de apresentar-
se como uma alternativa muito melhor do que o modelo de produo
em massa, que j apresentava sinais de esgotamento.
Vale lembrar que muitas das idias japonesas foram extradas das
empresas norte-americanas, em especial os gigantes do varejo alimentcio
que, na poca, j se destacavam com suas operaes inovadoras de gesto de
estoques e de logstica de distribuio. Com o toyotismo, tem incio a nova era
da qualidade e da customizao em massa. Os norte-americanos, finalmente,
se curvaram diante da criatividade e da ousadia dos japoneses.
134 C E D E R J
Atividade Final
7
AULA
A seguir, voc vai encontrar uma srie de caractersticas das empresas 2
fordistas norte-americanas e das empresas toyotistas japonesas.
Transcreva as caractersticas de cada uma delas para o quadro a

seguir. Do lado esquerdo do quadro, transcreva as caractersticas
que so tpicas das empresas norte-americanas da era fordista.
Do lado direito, coloque as caractersticas tpicas das empresas
japonesas.
Caractersticas:
- produo em massa;
- parceria com os fornecedores;
- estruturas centralizadas;
- zero defeito;
- produo customizada;
- nfase na hierarquia;
- linhas de produo inflexveis;
- nfase na multiespecializao;
- nfase em planos formais;
- foco nos segmentos de mercado;
- estrutura descentralizada;
- busca do consenso;
- a estratgia definida no topo da organizao;
- foco na produo em larga escala;
- horizontalizao;
- linhas de produo flexveis;
- grandes estoques;
- nfase no trabalho de equipe;
- os chefes vivem para tomar decises;
- nfase na especializao e no trabalho individual;
- adoo de modelos de gesto participativa;
- a estratgia livremente gerada por toda a organizao;
- elevado controle dos fornecedores.
C E D E R J 135
Empresa norte-americana Empresa japonesa
Resposta Comentada
As empresas americanas e japonesas dos anos 1960 e 1970 diferiam entre si sob diversos aspectos:
modelo de gesto, tipo de estrutura, linha de produtos, relacionamento com fornecedores, processo de
tomada de decises, processos de trabalho, relacionamento com empregados, nfase na qualidade,
controle de desperdcios e tipos de tecnologias.
A empresa norte-americana era mais hierrquica, mais centralizada, e o relacionamento entre
chefes e subordinados era mais formal e centrado nos valores de obedincia hierrquica e respeito
autoridade. O modelo de produo privilegiava a produo em srie, a padronizao e a busca da
auto-suficincia, que se refletia na tendncia verticalizao, j que a fbrica produzia a grande maioria
dos componentes do produto. A tecnologia utilizada se baseava no uso de mquinas dedicadas.
A empresa japonesa era descentralizada; havia grande nfase no trabalho em equipe e na busca do
consenso e na construo e difuso dos conceitos de viso e misso. A produo era customizada
e a filosofia de gesto preconizava a meta de zero defeitos. No cho de fbrica predominavam
equipes multiespecializadas, com rodzio de funes e tarefas. A relao com os subordinados e
os fornecedores era pautada pela livre troca de idias e por um esforo de cooperao mtua.
O modelo de organizao era do tipo horizontal, devido s parcerias com os fornecedores e
terceirizao na produo de componentes, bem como a existncia de contratos permanentes
com os fornecedores, transformando-os em fornecedores exclusivos.
136 C E D E R J
7
RESUMO
AULA
O modelo fordista esgotou-se devido sua inflexibilidade. As mudanas
provenientes do mercado e do novo perfil do consumidor eram difceis
de serem assimiladas pelas fbricas fordistas, que insistiam na produo
em srie. O fordismo surgiu com base numa viso estreita do mercado e
impondo escolhas limitadas aos consumidores.
A nfase na produo em larga escala, como fator gerador de custos
menores, foi o fator dominante no modelo fordista de produo, que
no percebeu que o mercado de massa estava agonizando. Em seu lugar,
surgiu um novo tipo de mercado, formado por nichos e segmentos diversos.
Atentos a tais mudanas, os engenheiros da Toyota visitaram os Estados
Unidos e extraram das empresas americanas o que elas tinham de melhor
e juntaram tais ensinamentos aos seus princpios de produo enxuta e
flexvel e s tcnicas de gesto e controle da qualidade. Assim, criaram um
novo modelo de organizao a empresa enxuta sem desperdcios, com
uma extensa linha de produtos produzidos em pequenos lotes, com estreito
relacionamento com fornecedores parceiros, e a introduo de melhorias
contnuas e reduo drstica da burocracia na empresa.
Com os estudos do taylorismo, do fordismo, do toyotismo e do ps-fordismo,

encerra-se a primeira etapa da evoluo do pensamento administrativo.
A partir da prxima aula, voc vai ingressar na era das teorias de relaes
humanas e de estudo do comportamento humano nas organizaes.
C E D E R J 137
Os estudos das relaes sociais do
AULA
trabalho, a pesquisa de Hawthorne
e a Teoria das Relaes Humanas
Metas da aula
Apresentar a contribuio da pesquisa de Hawthorne para
o desenvolvimento das idias de Elton Mayo e Mary Parker
Follett e mostrar as diferenas entre a Teoria Clssica e a
Teoria das Relaes Humanas.
objetivos
1 identificar os experimentos e resultados da pesquisa

de Hawthorne e sua contribuio para a Teoria das
Relaes Humanas;
2
reconhecer as contribuies de Mayo e Follett para
concepo da Teoria das Relaes Humanas;
3
comparar os conceitos da Teoria Clssica com os da
Teoria das Relaes Humanas.
Histria do Pensamento Administrativo | Os estudos das relaes sociais do trabalho, a pesquisa
de Hawthorne e a Teoria das Relaes Humanas
INTRODUO
Como voc j estudou, a Administrao Cientfica de Taylor implicava o uso
de normas, leis e frmulas e o distanciamento total da experincia do operrio
em suas formulaes. Ao administrador cabia a organizao, sistematizao e
controle em local adequado, diferente do espao da oficina onde os operrios
realizavam o trabalho obediente. Nesse local desenvolviam-se projetos e planos
de atuao dos trabalhos diariamente, com as tarefas e forma de execuo
discriminadas passo a passo.
As prticas administrativas de Taylor produziam aumento de produtividade e
lucro, mas no levava em considerao as condies de trabalho dos operrios.
Em 1912, Taylor foi intimado a depor no Congresso americano acusado pelos
sindicatos de manipular os trabalhadores, expondo-o aos rigores racionalistas da
Administrao Cientfica, sob a alegao de tratar os homens como mquinas
e fazer da produo mxima o grande objetivo da empresa, ao invs de cuidar
da segurana e da satisfao dos operrios. Isso foi o sinal de que algo novo
estava surgindo.
Depoimento de Taylor na Comisso Especial da Cmara de Representantes
dos Estados Unidos:
Ora, a oficina da Midvale Steall Works era de trabalho por tarefa.

Todo o trabalho era praticamente feito por tarefa e seguia dia e
noite. (...) Comecei, evidentemente, por orientar um homem a
fazer mais do que fazia antes, e ento pus-me eu mesmo ao torno e
mostrei-lhe como deveria ser feito. Juntei alguns trabalhadores mais
inteligentes e com competncia (...) e ensinei-lhes a operar o torno e
como trabalhar certo e rpido (BRAVERMAN, 1977, p. 88-89).
AS CONDIES DE TRABALHO
O trabalho obediente, repetitivo voc se lembra do filme

Tempos modernos, de Charles Chaplin? e insalubre provocou uma
reao,ao tecnicismo e ao racionalismo cientfico taylorista e fordista, que
submetia os trabalhadores a uma disciplina frrea, a um sistema rgido
de hierarquia e a controles permanentes. O trabalhador, pressionado
pelos tempos mnimos e movimentos-padro, tornou-se uma mquina
de produo, sem crebro e com msculos fortes e resistentes.
O ritmo acelerado e a rotinizao afetavam a sade do trabalhador nas
indstrias, contribuindo para elimin-lo precocemente do mercado. Nas
condies de trabalho esto includas as atividades corporais e mentais
dos trabalhadores, bem como os elementos materiais, fsico-qumicos,
140 C E D E R J
ambientais, temporais e tambm as relaes de trabalho. Mas nada disso
8
era levado em conta.
AULA
A industrializao incorpora mais intensamente o trabalho da mulher,
da criana e de jovens desde a primeira Revoluo Industrial, na Inglaterra,
como forma de ampliar o quadro de operrios de baixo custo.
As condies de trabalho nas fbricas dessa poca eram rudes.

Os trabalhadores ficavam totalmente disposio do industrial e
capitalista. No podiam reclamar dos salrios, horrios de trabalho,
barulho, sujeira nas fbricas e em suas casas. Na cidade txtil de
New Lanark as crianas eram obrigadas a trabalhar 14 horas por
dia (GALBRAITH, 1987, p. 86-87).
Em reao a essa situao de presso sobre os trabalhadores,

os sindicatos iniciaram campanhas de greves, paralisaes e operaes-
tartaruga (os trabalhadores operavam propositadamente em ritmo
lento), gerando desperdcios, prejuzos e reduo da produtividade.
!
No comeo
dos anos 1800, surgiram
os primeiros sindicatos, para proteger os
salrios dos artesos. Os sindicatos foram cerceados,
inicialmente, sendo apenas tolerados na Inglaterra, e sua
aceitao ocorreu lentamente. Em 1875, todas as restries aos
sindicatos haviam sido levantadas na Inglaterra, e em 1884, na Frana.
Na Alemanha foram declarados ilegais em 1869, por Bismarck. Em 1890,
foram legalizados (MAXIMINIANO, 2000, p. 149).
Antes da formao dos sindicatos, os empregados das fbricas formavam

associaes (trade unions), mas os trabalhadores no chegaram a obter
resultados significativos em suas reivindicaes, apesar de j utilizarem
a greve como instrumento de presso. Somente na segunda metade
do sculo XIX, as trade unions evoluiram para os sindicatos,
organizados sob uma forte ideologizao e organizao,
favorecidos por um cenrio frtil na produo de idias
antiliberais. Essas idias serviram de base para
os movimentos da classe operria.
CAPITAL X TRABALHO
Reunidos em grupo, participantes de movimentos organizados

entravam em conflito com as gerncias e administraes das empresas.
Era o incio do primeiro grande choque entre capital e trabalho da
era moderna: de um lado, a administrao impregnada dos ideais
C E D E R J 141
tayloristas e fordistas em busca de maior produo, maior produtividade

LUDISMO, cuja
origem vem do nome e menores custos; de outro lado, os trabalhadores lutando para atenuar
do manifestante
Ned Ludd, operrio
os procedimentos e mtodos racionais dos engenheiros de produo,
txtil ingls com o objetivo de humanizar o ambiente de trabalho.
que, quebrando
mquinas, protestou Essa tendncia comeou a ganhar corpo no sculo XIX. De incio,
contra a dispensa
de trabalhadores. a reao dos trabalhadores concentrou-se contra o uso das mquinas e
Muitos manifestantes seu poder de eliminar postos de trabalho. Esse movimento se alastrou,
ludistas foram presos
e enforcados em a partir da Inglaterra, para outros pases da Europa e recebeu o nome
1813.
de LUDISMO.
!
Estamos vivendo um
neoludismo?
Desde o seu incio, a civilizao tem se

estruturado, em grande parte, em funo do
conceito de trabalho. (...) Agora, pela primeira vez, o
trabalho humano est sendo sistematicamente eliminado do
processo de produo (RIFKIN, 2004, p. 3).
Voc concorda com essa afirmao?

As novas tecnologias telecomunicao e informtica simplificaram o
trabalho e diminuram a participao humana. Muitos tericos acreditam que
estamos vivendo a terceira Revoluo Industrial. O processamento de dados,
a robtica, as telecomunicaes e as demais tecnologias aos poucos vo pondo
mquinas nas atividades anteriormente efetuadas por seres humanos.
Veja o que a Folha de S. Paulo (Dinheiro) publicou em 18 de janeiro de 2004: Tecnologia

cortou 10,8 milhes de empregos."
A modernizao tecnolgica do Brasil a partir

da abertura da economia, em 1990, resultou na
eliminao de 10,76 milhes de empregos at 2001.
As importaes provocaram a reduo de mais 1,54
milho de postos de trabalho. (...) O fato que, no
Brasil, o crescimento da economia no compensa
os efeitos da modernizao tecnolgica, afirma
David Kupfer, coordenador do Grupo de
Figura 8.1
Indstria e Competitividade do Instituto de Fonte: http://www.sxc.hu/browse.
phtml?f=download&id=505585
Economia da Universidade Federal do
Rio de Janeiro (UFRJ). Esse quadro, diz, vale tambm para
os anos 2002, 2003 e para 2004, pois o processo
de modernizao de muitos setores do
pas ainda est longe de ser
concludo.
142 C E D E R J
!
8
Atualmente, h quem
AULA
reconhea o surgimento do que poderamos
chamar de neoludismo. Jeremy Rifkin aborda em seu
livro Fim do emprego um movimento de reao tecnologia
como fator de desemprego e, sobretudo, deteriorao do ambiente
econmico no qual operam as empresas. Para o autor, as novas tecnologias
baseadas no computador vo gerar o fim do trabalho em massa praticado nas
fbricas tayloristas e fordistas. Tais tecnologias prometem substituir a prpria
mente humana, colocando mquinas inteligentes no lugar dos seres humanos em
toda a escala da atividade econmica.
Muitos autores reconhecem as vantagens da tecnologia (ganhos de
produtividade, melhor qualidade de vida etc.), mas admitem a reduo do
emprego como um grande problema causado por ela.
Hoje, a luta dos trabalhadores por mais emprego e pela
conquista da estabilidade. Na poca, incio do sculo XX,
a bandeira de luta dos trabalhadores era a
humanizao do trabalho.
Voc j parou para pensar

nas diferenas das condies
de trabalho dos operrios
das fbricas no incio do
sculo XX e as dos trabalha-
dores de hoje?
Figura 8.2
Fonte: http://www.sxc.hu/bro
wse.phtml?f=download&id=
362559
C E D E R J 143
Atividade 1
Pesquise na internet sites de partidos polticos, movimentos sociais,
sindicatos e cooperativas atuais e identifique as suas principais bandeiras
de luta. Faa uma comparao com a pauta das principais reivindicaes
dos trabalhadores da primeira metade do sculo XX, j apresentadas a
voc nesta aula. Se voc no tem acesso fcil internet, busque notcias
de jornal que tratem da relao capital e trabalho.
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Resposta Comentada
Voc deve ter percebido que a grande maioria das solicitaes dos trabalhadores a garantia
de emprego, aumento de salrios, concesso de maiores benefcios e maior participao nas
decises da empresa. O tema da humanizao do trabalho tornou-se secundrio nos dias
atuais. Naquela poca, era o principal pleito dos trabalhadores.
O PENSAMENTO HUMANISTA
Ainda no sculo XIX, alguns industriais atentaram para a

ROBERT OWEN importncia de oferecer condies de trabalho mais favorveis aos
(1771-1858)
operrios, indo mesmo alm, garantindo apoio para uma vida mais
Industrial britnico
que demonstrou saudvel aos seus empregados. Um dos pioneiros desse movimento
a possibilidade
de aumentar a foi ROBERT OWEN, que, em 1800, adquiriu uma fiao em New Lanark
produtividade
(Esccia), perto de Glasgow, e implantou um modelo de administrao
melhorando as
condies de vida humanizada.
e de trabalho de
seus operrios. Em Seus operrios recebiam moradia gratuita, educao para as
seu Livro da nova
ordem moral (1826-
crianas (primeiro jardim-de-infncia) e produtos a preo de custo em
1844) apresenta a um armazm. Outra grande novidade para a poca foi a reduo da
formulao mais
complexa da sua jornada de trabalho de 14 para 12 horas.
doutrina. Em
1833 participou
da fundao do
primeiro sindicato
britnico.
considerado o pai
do movimento
cooperativo.
144 C E D E R J
Um outro precursor do movimento humanista foi KARL MARX,
8
KARL MARX
que fez crticas distribuio do poder no sistema capitalista, nas mos (1818-1883)
AULA
dos proprietrios-empresrios, e s conseqncias da resultantes, e a Intelectual alemo,
nasceu em uma
explicao para que o trabalhador produza muito e ganhe pouco. Como famlia de classe
alternativa de soluo, o marxismo props um modelo alternativo de mdia. Considerado
um dos pais
gesto baseado na propriedade dos meios de produo. da Sociologia,
influenciou
a Filosofia, a
!
Economia e a
Histria. Participou
intelectualmente do
movimento operrio.
O capitalista e o Em 1867 publicou
proletrio sua mais importante
Com a chegada das mquinas ao obra, O Capital,
em conjunto com
ambiente de trabalho das fbricas, em Friedrich Engels. Sua
funo da escalada da concorrncia entre obra O Manifesto
os empresrios em busca de mercado, a partir Comunista (1848)
do sculo XVIII muitas vagas de empregos foram era um breve resumo
fechadas. Muitos trabalhadores permaneceram do materialismo
histrico, com forte
desmpregados, aumentando o excedente de mo-de- apelo revoluo.
obra. O dono da indstria, ou seja, o capitalista, ganhou Se voc quiser saber
enorme poder para pagar o salrio que bem entendesse, mais sobre Karl
quase sempre o menor possvel. Marx acesse
Nesse cenrio, surgem duas classes sociais: o capitalista e o o endereo:
http://
proletrio. O capitalista detm todos os meios materiais para www.culturabrasil.
a produo (fbrica, mquinas, matria-prima). O proletrio
participa do processo com sua fora de trabalho, que passa
a pertencer ao capitalista que paga seu salrio para obt-la.
Para garantir maior lucro ao dono da fbrica, esses salrios
eram muito baixos. Para conseguir uma renda maior, a
famlia toda do operrio tambm trabalhava na fbrica,
inclusive as crianas.
S depois de algum tempo e de outros idealistas que
se insurgiram para protestar que a classe proletria
percebeu que tinha a seu favor um nmero
enorme de componentes para manifestar sua
insatisfao. A partir da surgem os sindicatos,
associaes criadas pelos operrios,
buscando igualar sua situao com o
capitalista no momento da venda
da fora de trabalho.
C E D E R J 145
Karl Marx fez

ALIENAO no sentido
histrico, ocorre a uma profunda crtica
partir do momento
em que o objeto ao capitalismo, que
fabricado no passa
considerava a maior
a fazer parte dos bens
de quem fabrica. As causa da ALIENAO da
indstrias utilizam
a fora de trabalho humanidade. Descreveu
dos empregados,
que no necessitam
a economia como sendo
ter o conhecimento de importncia central
do funcionamento
da indstria para os demais aspectos
inteira. A produo
totalmente da existncia humana.
Figura 8.3: Karl Marx.
coletivizada, Passou a se dedicar
http://www.comunismo.com.br/biomarx.html
necessitando de
vrios funcionrios inteiramente a atividades
para a obteno de
um produto, mas que procuravam melhorar as condies de vida dos trabalhadores. Era
nenhum deles domina
extremamente meticuloso, rigoroso e caprichoso com seus trabalhos.
todo o processo, no
h individualizao. Foi assim com O Capital, publicado em 1867, que se transformou
na referncia central na rea das cincias sociais e, como pode ser
constatado no Manifesto comunista, fixou os princpios de uma doutrina
fundamentada na anlise histrica das sociedades humanas.
A TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A Teoria das Relaes Humanas, que surgiu como decorrncia

da pesquisa de Hawthorne que voc vai conhecer com detalhes mais
adiante , se distanciou dos conceitos de Administrao voltados para
a tarefa e a estrutura industrial, aproximando-se mais das pessoas.
A partir dessa teoria, novos enfoques passaram a fazer parte do sistema
de gesto das empresas: motivao, liderana, comunicao, organizao
informal, dinmica de grupo etc. A partir dessa teoria, os princpios
clssicos comearam a ser questionados. As necessidades psicolgicas,
fisiolgicas e a auto-realizao dos funcionrios passaram a fazer parte
das preocupaes dos administradores. Conforme Mayo demonstrou, o
homem (funcionrio) motivado por recompensas sociais, simblicas e
no-materiais, ao contrrio do que a Teoria Clssica defendia.
146 C E D E R J
O pensamento de Mayo
8
AULA
ELTON MAYO, um antroplogo ELTON MAYO
australiano radicado nos Estados ( 18 80 -1 94 9)
Ficou conhecido
Unidos e professor das Universidades
por suas pesquisas
da Pensilvnia e de Harvard, tornou- na fbrica Western
Electric, em Chicago,
se o fundador do movimento das sobre as relaes
entre motivao
relaes humanas. Este movimento e o desempenho
surgiu como contraponto Teoria dos empregados.
Suas concluses
Clssica de Administrao, centrada apontaram para
a importncia do
nas idias de Taylor, Fayol e seus fator humano na
Figura 8.4: Elton Mayo.
seguidores, e tornou-se a base para a produo, numa
http://courses.bus.ualberta.ca/orga417-
poca em que a
reshef/mayo.htm
Teoria das Relaes Humanas. produo em massa,
que desumanizava
Mayo foi o precursor no estudo dos males da sociedade o trabalhador, era
muito apreciada.
industrial e dos efeitos nocivos da vida doentia da fbrica na psique dos
Foi um dos
trabalhadores. O cansao fsico era apenas um sintoma de um problema fundadores da
Sociologia industrial
de maior amplitude. Era o que Mayo denominava males do esprito. e do movimento das
Relaes Humanas.
Os trabalhadores sentiam-se deprimidos porque estavam isolados e Foi chefe da pesquisa
sozinhos. Pessoas solitrias tendem depresso. Para o antroplogo de Hawthorne,
quando atuava
australiano, o trabalho solitrio, alienante e anti-social impedia os como professor de
pesquisa industrial
indivduos de satisfazerem suas necessidades sociais e de terem qualquer da Universidade
grupo social de apoio e de referncia. de Harvard (EUA).
autor de livros
Em suas pesquisas preliminares em empresas txteis norte- como The human
problems of an
americanas, Mayo identificou os seguintes problemas: alienao do industrial civilization
(1933) e The social
trabalhador, perda do sentimento da solidariedade, fadiga fsica e
problem of an
depresso. industrial civilization
(1949).
Os trabalhadores no reclamavam apenas de ps e pernas doloridas
por ficarem 10 horas a fio em p ao executarem seu trabalho, mas
lastimavam-se tambm de males do esprito. Estavam deprimidos.
Estavam pessimistas. E, ocasionalmente, perdiam a pacincia com
problemas aparentemente triviais, acabando por pedir demisso
(HAMPTON, 1983, p. 15).
Alm do cansao fsico, devido s condies precrias de trabalho

e ao ritmo intenso de produo, o clima psicolgico era ruim. Segundo
Mayo, os trabalhadores sofriam de males do esprito (medo, ansiedade,
depresso). A linha de produo produzia alienao e solido nos
trabalhadores. E isso os fazia bastante infelizes.
C E D E R J 147
Como antroplogo, Mayo conhecia bem a natureza humana. Os

resultados de sua pesquisa o levaram seguinte concluso: o trabalho
na indstria privava o indivduo de relacionamentos sociais com seus
colegas, isolava-o dos demais, pois ele trabalhava sozinho. Sempre
realizando as mesmas tarefas, seu trabalho era montono, mecnico,
repetitivo e alienante. Mayo tornou-se um crtico da civilizao industrial,
que, segundo ele, desenvolvia apenas algumas habilidades tcnicas das
pessoas, privando-as de suas habilidades sociais.
Ao introduzir perodos de descanso nas indstrias txteis onde
pesquisou e prestou servio de consultoria, Mayo criou as condies
sociais necessrias ao surgimento de afinidades e vnculos de amizade
e solidariedade entre os trabalhadores. Livres da linha de produo,
os trabalhadores aproveitavam seus perodos de descanso para fazer
amizades, construir vnculos e desenvolver o sentimento de pertena
a um grupo social. Com isso, Mayo conseguiu aumentar o nvel de
satisfao e de produtividade dos trabalhadores nas empresas txteis
por onde passou.
Atividade 2
Na reunio do dia 20 de dezembro de 2004, os diretores da empresa
Pena de Ouro trataram de um problema que h muito tempo vinha
exigindo soluo: o alto nmero de ausncias por licena mdica dos
funcionrios da seo de controle de qualidade setor onde ocorre a
seleo manual dos frangos.
Em 20 de dezembro de 2005, o grfico foi apresentado pelos tcnicos:
16%
14%
Percentual de ausncias
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
jul-dez/2004 jan-jun/2005 jul-dez/2005
Perodos
148 C E D E R J
8
A partir da anlise do grfico, indique as opes adotadas pela empresa que
AULA
efetivamente contriburam para a reduo dos percentuais de ausncias.
Justifique as suas escolhas.
1. Em dezembro de 2004, uma pesquisa no setor detectou a necessidade de
bancos para que os funcionrios pudessem trabalhar sentados;
2. Em janeiro de 2005, novos equipamentos para segurana no trabalho,
como culos e avental mais resistente, foram adotados pela empresa;
3. Em junho de 2005, a Pena de Ouro inaugurou um clube recreativo e uma
creche;
4. Em setembro de 2005 foi inaugurado um local para lanches no centro do
ptio da fbrica, onde todos os funcionrios passaram a se reunir no meio
da tarde;
5. Em fevereiro de 2005, a empresa aumentou a produo, ampliando as
horas extras.
Resposta Comentada
Ao analisar o grfico, voc deve ter percebido que no perodo de julho de 2004 a junho de
2005 o percentual de ausncias dos funcionrios permaneceu quase o mesmo. Portanto,
as medidas adotadas nesse perodo no surtiram o resultado desejado. Por sua vez, as
providncias tomadas pela empresa no perodo jul-dez/2005 contriburam para a diminuio
de licenas mdicas. Essa a resposta mais simples. Mas se voc fez uma anlise mais
profunda, deteve-se um pouco mais em cada medida e escolheu os itens 3 e 4. Veja as
justificativas:
3. Com a inaugurao de um clube recreativo, os funcionrios passaram a usufruir de um lugar
para lazer, fator indispensvel para uma vida saudvel. A abertura de uma creche garantiu
tranqilidade para as funcionrias mes, diminuindo a angstia e a depresso.
4. O local central para o lanche proporcionou bem-estar e a possibilidade de contato e formao
de grupos de amigos, o que aumentou o nvel de satisfao dos empregados.
Agora veja por que os outros itens no contriburam para a queda dos percentuais:
1. A maior causa das licenas mdicas no era o cansao fsico; a colocao de bancos no
colaborou na queda dos percentuais.
2. Os novos equipamentos de segurana no trabalho no reduziram as licenas mdicas; o
trabalho em si (seleo manual de frangos) no oferece perigo ao trabalhador.
5. O aumento da produo pode at contribuir para a elevao do percentual de ausncias.
O fato de a empresa oferecer a possibilidade de horas extras pode gerar mais angstia:
menos horas com a famlia e para a vida particular.
C E D E R J 149
Os experimentos de Hawthorne
O movimento em reao Teoria Clssica da Administrao,

iniciado por Mayo, resultou na Teoria das Relaes Humanas, que se
estabeleceu a partir da necessidade de humanizao e democratizao da
administrao. Mayo realizou pesquisas sobre as condies de trabalho
dos operrios da Western Electric, uma fbrica de montagem de rels
de telefones localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago
(EUA). A fbrica, com 40 mil operrios, era vista como um modelo de
administrao; de repente, sua produo comeou a declinar e surgiram
conflitos com os trabalhadores. Os trabalhadores queixavam-se do
autoritarismo dos chefes, das precrias condies fsicas de trabalho e
dos baixos salrios.
Entusiastas das idias tayloristas e fordistas, os engenheiros da
empresa decidiram melhorar as condies fsicas de trabalho, sobretudo
a iluminao. Tratava-se, portanto, de uma premissa clssica adotada
por muitas empresas na poca, ou seja, a melhoria da iluminao tinha
um efeito imediato na produo e na produtividade dos trabalhadores.
Certos de que a soluo consistia na melhoria da iluminao do ambiente
fsico de trabalho, assim como na diminuio da fadiga fsica de trabalho,
os engenheiros da empresa solicitaram providncias direo.
A administrao, mais precavida, decidiu iniciar um amplo
programa de pesquisas na empresa e, para tal, contratou os servios
de Elton Mayo e sua equipe de pesquisadores da Universidade de
Harvard.
! Os experimentos de
Hawthorne, aos quais Mayo ser sempre
associado, (...) foram realizados de 1927 a 1932
sob a liderana de Mayo (e depois disso por mais
cinco anos) e dirigidos por uma equipe de cientistas
de Harvard e entre 75 e 100 pesquisadores que
trabalharam com 20 mil funcionrios da
Western Electric (KENNEDY, 2000,
p. 186).
150 C E D E R J
Mayo, atendendo ao pedido da direo da Western Electric,
8
deslocou-se para as instalaes da empresa com sua equipe de
AULA
pesquisadores. Tinha incio assim a pesquisa mais longa e mais
importante da histria da Administrao.
Entenda a pesquisa de Mayo na Western Electric
Mayo e sua equipe definiram a metodologia a ser utilizada na

pesquisa. Os trabalhadores que desejavam participar dos experimentos
foram divididos em dois grupos, em salas diferentes: o grupo experimental
(Grupo 1), em que as mudanas seriam introduzidas, e o grupo de controle
(Grupo 2), sem mudanas. O objetivo era comparar os resultados obtidos
por ambos os grupos. E, assim, confirmar ou no as hipteses tayloristas
includas nas mudanas previstas em cada experimento.
1 Experimento:
Hiptese - mais iluminao da sala de trabalho aumenta a
produtividade.
A experincia - primeiro momento

Grupo 1 - a intensidade da luz da sala foi aumentada. A produo
comeou a subir.
Grupo 2 - a iluminao da sala permaneceu a mesma. Para
surpresa dos pesquisadores, a produo dos membros da sala de controle
tambm se elevou.
Nos dois grupos a produo comeou a subir cada vez mais.
A experincia segundo momento

Grupo 1 - a intensidade da luz na sala do grupo experimental foi
diminuda sem que seus membros soubessem. A produo no parou
de subir.
Grupo 2 a iluminao da sala tambm foi diminuda, sem que
os empregados fossem informados. A produtividade no caiu.
Resultado: a hiptese taylorista de melhoria da iluminao e seus
efeitos no aumento da produtividade no havia sido confirmada.
Perplexos com o resultado, os pesquisadores deram incio a um
novo experimento.
2 Experimento:
Hiptese - a diminuio da fadiga fsica aumenta a produtividade.
C E D E R J 151
Grupo 1 - foram introduzidas mudanas: aumento do tempo

de almoo, criao de intervalos de descanso nos perodos da manh
e da tarde.
Grupo 2 nenhuma mudana foi introduzida.
Resultado nos dois grupos a produo aumentou. A idia de que
a introduo de perodos de descanso diminuiria o cansao fsico (fadiga
fsica) dos trabalhadores os faria trabalhar mais e aumentar sua produo
no foi confirmada. Mesmo aps o retorno do grupo experimental s
condies iniciais (tempo normal de almoo e inexistncia de intervalos),
a produo, ao contrrio do que era de se esperar, no diminuiu. Pelo
contrrio, aumentou mais ainda, mesmo no Grupo 2, onde nada ocorria
em termos de mudanas.
Algo de muito estranho estava ocorrendo, e os pesquisadores no
sabiam o que realmente era.
3 Experimento:
Hiptese - quanto maiores os estmulos econmico-financeiros,
maior a produo. Grupo 1 - estabeleceu-se uma gratificao individual
e grupal por pea produzida acima do nvel mnimo de produo.
Quanto mais aumentava a produo do grupo, maior era o nvel
mnimo exigido, acima do qual pagava-se uma gratificao, at maior
que o salrio fixo.
Grupo 2 nenhuma gratificao.
Resultado - a produo elevou-se em ambos os grupos.
Para surpresa dos pesquisadores, eles observaram certos
comportamentos estranhos dos membros dos grupos. Aqueles mais
rpidos, ao atingirem o patamar de produo definido pelo prprio
grupo, guardavam em suas gavetas as peas a mais produzidas, para
serem computadas apenas na cota do dia seguinte. Mesmo aps
a oferta de um aumento das gratificaes, os fatores mnimos de
produo estabelecidos pelo grupo no sofriam alteraes e o padro de
comportamento permanecia o mesmo. Sem respostas para o fracasso dos
trs experimentos, os pesquisadores deram incio a um vasto programa
de entrevistas em busca das respostas almejadas.
O mistrio permaneceu at que as respostas comearam a aparecer
a partir das entrevistas com os operrios envolvidos na pesquisa. Eles
afirmaram que sentiam-se reverenciados por terem sido escolhidos
152 C E D E R J
para atuar numa pesquisa de suma importncia para os destinos da
8
empresa.
AULA
Em seguida, cada um deles disse que se sentia muito bem na sala
do seu respectivo grupo, um ambiente mais acolhedor do que a fria
e impessoal linha de produo da fbrica. L, segundo eles, podiam
conhecer melhor seus colegas, chamavam-se por apelidos e construam
relaes sociais duradouras. E, principalmente, sentiam-se membros de
um grupo social.
Algo novo na Administrao
Diante de tais respostas, os pesquisadores no tiveram dvidas de

que descobriram algo novo no campo da Administrao. Em primeiro
lugar, tomaram cincia de que trabalho uma atividade grupal e no apenas
individual. O trabalhador, isolado na linha de produo, sentia-se s e
desamparado. Ao incorporar-se a um grupo, o funcionrio sentia-se parte
dele, o que lhe proporcionava maior segurana, proteo e identidade.
Agora era fcil perceber que, entre a organizao e o indivduo, havia uma
entidade importante no ambiente de trabalho: o GRUPO SOCIAL.
Em segundo lugar, descobriu-se que os fatores fsicos no eram
GRUPO SOCIAL
to determinantes quanto os tericos clssicos da Administrao Conjunto de
imaginavam. Ao contrrio, os fatores sociais e psicolgicos mostraram-se indivduos
associados por
mais importantes na busca de maior motivao para produzir mais. relaes interativas.
Entre os membros
Os trabalhadores pertencentes aos grupos experimentais do grupo existe
(Grupo 1) e de controle (Grupo 2) produziam mais porque sentiam- uma circulao de
experincias que
se motivados socialmente (porque agora eram parte de um grupo e tende a promover
certa homogeneidade
se relacionavam bem com seus colegas, mantendo com eles relaes de sentimento,
pensamento e ao
sociais e afetivas significativas) e psicologicamente (ao sentirem-se
(DE CASTRO,
importantes e prestigiados por participarem de pesquisa to relevante 2003, p. 43).
para a empresa).
A pesquisa evidenciou tambm a fora do grupo como instrumento
de presso e de enfrentamento da administrao; reunidos em grupos, os
trabalhadores estabeleciam suas prprias regras, normas e procedimentos,
por vezes distintos e conflitantes com aqueles impostos pela gerncia. Eles
prprios eram capazes de estabelecer seus nveis timos de produo, a
despeito dos estmulos oferecidos pela empresa.
Veja a seguir o quadro ilustrativo das hipteses e resultados dos
experimentos de Hawthorne.
C E D E R J 153
HIPTESES RESULTADOS
Se melhorar as condies de iluminao, Aumentando ou reduzindo a iluminao, a
haver aumento da produo; ao contrrio, produo permanece a mesma.
reduzindo-se a iluminao, a produo
diminui.
O comportamento do grupo influenciado A hiptese foi rejeitada. Alternando-se as
por incentivos econmicos, pela quebra da condies do trabalho para melhor ou para
monotonia mediante perodos de descanso pior, a produo continuou a aumentar.
ou pela diminuio da fadiga, melhorando-se
as condies de trabalho.
A produo afetada pelos sentimentos A organizao social, incluindo-se logicamente
dos trabalhadores, por isso importante e a interao dos trabalhadores, era determinante
necessrio verificar seus comentrios e seu das atitudes e do comportamento.
comportamento.
Como a produo e o salrio dependem da Os operrios observavam um conjunto de
ao do grupo todo, as normas da empresa e as normas no oficialmente definidas, o grupo
condies de trabalho influenciam a interao exercia autocontrole, as relaes entre os
dos trabalhadores. trabalhadores atingiram uma padronizao,
mas havia um padro de ajuda mtua.
Fonte: De Castro, 2003
CONCLUSES DA PESQUISA DE HAWTHORNE
O trabalho uma atividade de grupo.

O mundo social adulto moldado principalmente pela atividade
de trabalho.
As necessidades de reconhecimento, segurana e de ser parte
da empresa so mais importantes para a determinao do estado de
esprito e da produtividade do trabalhador do que as condies fsicas
em que ele trabalha.
O trabalhador um indivduo cujas atitudes e eficcia so
determinadas por exigncias sociais dentro e fora do local de trabalho.
Os grupos informais dentro do local de trabalho exercem um
forte controle social sobre os hbitos e as atitudes profissionais do
trabalhador individual.
AS PRINCIPAIS CONCLUSES DA PESQUISA
Os grupos informais so importantes.

O trabalho um processo coletivo, uma atividade grupal uma
atividade cooperativa.
Os grupos tendem a desenvolver suas prprias normas, valores
e atitudes, que tm particular importncia no desempenho.
154 C E D E R J
As pessoas tm uma profunda necessidade de reconhecimento,
8
segurana e adeso ao grupo; elas so predominantemente influenciadas
AULA
pelo reconhecimento e segurana e muito menos por incentivos
econmicos.
prefervel colaborar com os grupos informais a elimin-los.
Os aspectos psicossociais do trabalho tm um grande poder de
influncia sobre a produtividade.
A empresa possui dois tipos de organizao: a formal, constituda
de normas, procedimentos, rotinas e chefes, e a informal, que engloba a
cultura organizacional, os grupos e os lderes informais.
Voc encontrar no livro O guia dos gurus do gerenciamento

(Editora Record, 2000), de Carol Kennedy, as concluses da
pesquisa de Hawthorne com mais detalhes.
O EFEITO HAWTHORNE
A partir das anlises dos experimentos da pesquisa de Hawthorne

e as suas respectivas concluses, os pesquisadores s tiveram uma nica
opo: entrevistar os participantes da pesquisa e obter deles as verdadeiras
razes que os levaram a se comportar daquela forma. A oportunidade
dada aos empregados de externarem suas opinies e reclamaes foi
importante para a obteno de resultados. O que ocorreu durante a
pesquisa ficou conhecido como efeito Hawthorne, e responsvel pelo
comportamento positivo dos participantes da pesquisa, quando lhes
dada a possibilidade de falar.
O efeito Hawthorne a possibilidade de trabalhadores que

recebam ateno especial apresentarem um desempenho melhor
simplesmente por terem recebido essa ateno: uma interpretao
dos estudos realizados por Elton Mayo e seus colegas (STONER,
& FREEMAN, 1994, p. 31).
C E D E R J 155
A VISO DE ELTON MAYO
A administrao humanizada
Mayo dedicou-se ao estudo dos problemas da sociedade industrial,

que tinha na fbrica o seu modelo de organizao principal. Para ele, a
base do conflito na sociedade industrial era a incompatibilidade entre
os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos
empregados. Assim, Mayo retornou ao velho dilema: quais interesses
devem prevalecer? Os objetivos organizacionais, pessoais ou ambos?
Para os clssicos, no havia conflitos desta natureza. Atravs
do pagamento dos salrios e das bonificaes, os trabalhadores
atenderiam suas necessidades e interesses, produziriam mais e
melhor, e, conseqentemente, a empresa atingiria seus objetivos. A
viso simplista em relao ao trabalhador (a concepo do homem
econmico), motivado nica e exclusivamente por estmulos econmico-
financeiros, era incompatvel com qualquer idia de conflito envolvendo
administradores e trabalhadores.
Com as descobertas da pesquisa de Hawthorne, sobreveio a fora
da atuao de grupos sociais na empresa e, com isso, novos estmulos
sociais e psicolgicos emergiram na busca de solues para este conflito.
Diante de um ambiente social complexo e difuso, reunindo trabalhadores
integrados por relaes pessoais, interpessoais, intra e intergrupais, e
caracterizado por disputas de poder, Mayo props um novo enfoque,
o que ele denominou administrao humanizada, baseada nas relaes
humanas e na cooperao. Sua viso era, portanto, de uma administrao
participativa, democrtica, centrada no conceito e na prtica da
cooperao. Segundo Mayo, a cooperao era a base para a empresa
atingir o seu equilbrio interno. No era um sistema desenvolvido por
meio de normas e regulamentos, mas o resultado de um desejo coletivo
de estar junto, trabalhar junto, envolvendo todos os empregados.
Mayo via a cooperao como uma nova concepo das relaes
humanas no trabalho. Da porque estudou em profundidade as causas
da cooperao no ambiente de trabalho. A cooperao, na concepo
de Mayo, um fenmeno estritamente social, pois resultante das
atitudes e comportamentos das pessoas, dos seus interesses e objetivos.
Elas cooperam quando os resultados almejados lhes so convenientes
e satisfatrios.
156 C E D E R J
A organizao informal o conjunto de indivduos que se filiam
8
a grupos sociais internos e mantm com eles interaes freqentes
AULA
o elemento determinante da cooperao. nesse aspecto que reside
a atualidade do pensamento de Mayo o sistema cooperativo como
resultante da estrutura e do funcionamento da organizao informal
(sistema social da fbrica).
As duas funes da organizao industrial
Estudioso da sociedade industrial emergente, Mayo analisou

profundamente as caractersticas da organizao industrial. Identificou
nela duas funes: a funo econmica, de produzir bens ou servios; e
a funo social, de dar satisfaes a seus participantes. Ao desempenhar
ambas as funes, a organizao industrial busca o seu equilbrio total;
desempenhando bem sua funo econmica, atinge seu equilbrio externo;
realizando a contento sua funo social, alcana seu equilbrio interno.
Essa viso dualista econmico-social, que se traduz na busca do equilbrio
externo-interno, precursora das abordagens contemporneas do sistema
sociotecnico, responsabilidade social externa e interna e outros.
Mayo, ao identificar a organizao tcnica (constituda de
prdios, mquinas, equipamentos, matrias-primas, produtos e servios)
e a organizao humana e social (formada por pessoas, grupos e suas
interaes), introduz um novo enfoque sobre a organizao. Coloca o
elemento humano como destaque lado a lado dos elementos tcnicos.
Por exemplo, uma empresa no pode funcionar apenas com seus
ativos fsicos (organizao tcnica). Ela necessita de ativos humanos
(organizao humana e social) para atingir seus objetivos. O sucesso do
seu desempenho depende basicamente da interao e sinergia entre os
seus ativos fsicos e humanos.
Consciente da importncia dos elementos sociais (indivduos,
grupos, sentimentos, atitudes, comportamentos, relaes sociais) no
ambiente de trabalho, Mayo desenvolveu o conceito de organizao
social da fbrica, baseado na idia de sistema social. mais do que
simplesmente a soma dos indivduos, corresponde interao diria e
constante desses indivduos dentro do trabalho.
C E D E R J 157
UM OLHAR CRTICO SOBRE A INDUSTRIALIZAO
Em seu livro The human problems of an industrial civilization

(Problemas humanos de uma civilizao industrial), publicado em
1933, Mayo afirma que o homem esmagado pelo desenvolvimento
da civilizao industrializada porque:
a eficincia material aumentou muito e a capacidade
humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento;
o progresso material-industrial foi acompanhado por um
profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao;
os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhum
para a cooperao;
as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais
de camaradagem e de amizade no trabalho; e
GRUPOS provoca a desintegrao dos GRUPOS PRIMRIOS da sociedade

PRIMRIOS (famlia, grupos informais).
So aqueles Mayo afirma que a busca pela maior eficincia produtiva
constitudos de
grupos pequenos; inviabilizava as relaes sociais, impedindo a formao de grupos
caracterizam-se
por relaes mais sociais no ambiente de trabalho. O ritmo intenso de trabalho e o controle
ntimas, informais, imposto pelos supervisores dificultavam o desenvolvimento de relaes
que se mantm
por muito tempo; de companheirismo e amizade entre os trabalhadores que mal tinham
por exemplo, as
familiares. tempo para pequenas conversas e bate-papos informais. Assim, a busca
pela eficincia dificultava o desenvolvimento da cooperao. O sistema
tcnico (a organizao tcnica) se sobrepunha organizao social e
humana (sistema social).
A tecnologia tambm era vista como elemento que dificultava a
cooperao humana e social no trabalho. Induzia ao trabalho individual,
otimizao permanente do desempenho humano centrado na troca
de informaes e no intercmbio de fluxos e tarefas. E no s relaes
sociais de troca e intercmbio, base da verdadeira cooperao.
Mayo tambm criticava a industrializao, atribuindo-lhe um papel
desintegrador dos grupos primrios da sociedade. Finalmente, foi proftico
ao afirmar que as habilidades tcnicas do trabalhador se desenvolvem
mais rapidamente do que as habilidades sociais. O fazer o trabalho
ganhou primazia sobre o construir relaes, o fazer amigos no
ambiente de trabalho.
158 C E D E R J
Sua anlise no poupava crticas aos modelos taylorista e fordista
8
de desumanizao do trabalho, no qual o que importava era apenas a
AULA
produo e a busca pela eficincia produtiva.
A FBRICA COMO SISTEMA SOCIAL
Como um sistema social, a fbrica constituda de indivduos

trabalhadores que desempenham suas tarefas individualmente e em
grupo e que possuem atitudes frente aos fatos e decises que ocorrem
diariamente no ambiente de trabalho. Em busca da satisfao de suas
necessidades psicolgicas e sociais, os indivduos assumem atitudes e
comportamentos que lhes so favorveis. E, assim, diante dos fatos e
decises tomadas pelos seus chefes e pela alta administrao da fbrica,
reagem diferentemente, por fora de seus sentimentos e valores.
Tais reaes so dos seguintes tipos: aprovao, rejeio,
neutralidade e resistncia.
Podem aprovar ou no as decises da administrao, se estas
forem convenientes ou no para atingir seus objetivos e em conformidade
com seus valores pessoais. Algumas dessas decises e fatos podem ser
rejeitados por eles, e, para tal, contam com o apoio dos demais indivduos
e a mobilizao dos grupos.
A depender do grau de relevncia de tais fatos e decises, os
indivduos dentro da fbrica podem mostrar-se indiferentes, neutros.
E h casos em que so geradas resistncias contra fatos e decises que
prejudicam seus interesses. A resistncia a situao de conflito mais
grave, pois compreende um estado de confronto entre a administrao
e os trabalhadores.
Para Mayo, as pessoas apiam, rejeitam, so indiferentes ou
resistem a fatos e decises porque estes so portadores de valores sociais
que tm significados sociais.
Portanto, os conflitos so, sobretudo, de valores, no apenas
de pessoas e grupos. Ao afirmar que cada fato, atitude ou deciso
visto como bom ou mau, Mayo identifica dois padres de conduta
da resultantes: a cooperao, quando o fato, a atitude ou a deciso
so vistos como bons; e a confuso (conflito que assume as formas de
neutralidade, rejeio e resistncia), quando o fato, a atitude ou a deciso
so vistos como maus.
C E D E R J 159
Ao proceder anlise da fbrica como um sistema social, Mayo

foi um dos precursores dos estudos de Psicologia e Sociologia Industrial.
A sua forte nfase no estudo de grupos, atitudes e comportamentos
humanos no ambiente de trabalho nos deixou um legado da maior
importncia para os estudos futuros de cultura e clima organizacional,
aprofundados pelos estudiosos da teoria comportamentalista, que voc
vai estudar a seguir.
? Figura 8.5: A nfase exagerada nos grupos informais e a

total negao da Teoria Clssica colaboraram para que a
Teoria das Relaes Humanas fosse repensada.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/431214
A Teoria das Relaes Humanas dominou a rea de Administrao por mais de

uma dcada, mas nos anos 1950 comeou a entrar em desuso, debaixo de severas
crticas. A seguir, veja algumas dessas crticas:
oposio cerrada Teoria Clssica;
inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais;
concepo ingnua e romntica do operrio;
limitao do campo experimental;
parcialidade das concluses;
nfase nos grupos informais;
manipulao das relaes humanas.
A CONTRIBUIO DE MARY PARKER FOLLETT
Mary Parker Follett (1868-1933) teve uma vida

Figura 8.6: Mary
Parker Follett. intensa. Publicou artigos cientficos, ministrou cursos
Fonte:http://www.
administradores.com.br/
e realizou palestras para operrios e suas famlias.
noticias.jsp?idNoticia=32
41&idCategoria=11
Freqentou reunies de sindicatos, sensibilizando
160 C E D E R J
os operrios para os problemas e conflitos envolvendo o capital e o
8
trabalho.
AULA
Follett dedicou grande ateno ao estudo do exerccio do controle
nas organizaes. Identificou trs tipos de controle organizacional: o
controle grupal, exercido pelo grupo sobre seus membros; o autocontrole,
exercido individualmente por cada indivduo; e o controle com poder
compartilhado, exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivduo.
Follett, ao criar a Lei da Situao, foi a precursora da liderana
situacional. Para ela, os gestores deveriam considerar a situao total ao
exercerem sua liderana e tomarem suas decises. A situao total
compreende no apenas os indivduos e os grupos, mas tambm fatores
ambientais como poltica, economia, tecnologia e outros. Ela tinha uma
viso muito particular da organizao como resultado global de uma
srie de intransigncias em um nmero infinito de possibilidades em
torno de uma situao especfica ou nica.
Para Follett, a organizao uma fora viva, mvel e fluida;
representa pessoas que reagem e respondem a estmulos que no podem
ser definidos com preciso. Portanto, a organizao se caracteriza pela
existncia de pessoas que enfrentam diariamente situaes as mais
diversas, com um leque variado de possibilidades e opes para agir
e tomar decises num ambiente em constante mudana. Segundo
ela, a ao administrativa deveria voltar-se preferencialmente para
a integrao das pessoas e a coordenao de suas atividades. Neste
aspecto, Follett avanou nos estudos de Fayol e Gullick sobre as funes
administrativas.
A TEORIA DA ADMINISTRAO DOS CONFLITOS
Na viso de Follett, os conflitos so inevitveis porque dos

opostos nasce a harmonia e das diferenas surgem as grandes
descobertas.
Para ela, existiam trs formas de administrar o conflito: a
dominao, a conciliao e a integrao.
A dominao ocorre quando uma das partes impe sua opinio e
desejos sobre as demais partes. Na conciliao, uma das partes renuncia
a seus interesses e opinies e se submete outra parte. A integrao,
segundo Follett, a melhor estratgia de soluo de conflitos. Nas formas
C E D E R J 161
anteriores dominao e conciliao , o conflito sempre ressurge,

porque persistem frustraes, mgoas e ressentimentos.
A TEORIA DA LIDERANA
Ao analisar o fenmeno da liderana, Follett concentrou-se no

estudo do poder. Segundo ela, cada membro do grupo tem poder
exclusivo e soberano, derivado da combinao de conhecimentos,
habilidades e experincias que possui.
Consciente do poder de cada membro do grupo, o gerente deve
ajudar os membros do grupo no reconhecimento da existncia desse poder
individual, que independe dos seus cargos e posies, e a execut-lo.
Follett diferencia o que ela denomina de poder sobre e poder
com. No exerccio do poder sobre, o gerente exerce presso sobre
os membros do grupo para fazer cumprir suas ordens e realizar seus
objetivos. No poder com, o gerente dialoga com o grupo, promove
o debate e busca o consenso.
Tambm indica a maneira mais eficaz de exercer autoridade
despersonalizar o ato de dar ordens , o que obtido atravs do
que ela denomina exigncias da situao. So as decises que devem
ser tomadas porque as circunstncias assim o exigem, e no porque o
chefe assim o quer. Essa a Lei da Situao.
Finalmente, Follett identifica o comportamento eficaz de uma
liderana positiva:
prepare o caminho para as ordens, criando antecipadamente as
atitudes que garantam que elas sero executadas;
proporcione alguns estmulos para a adoo dos mtodos
sugeridos;
d oportunidades para que esses mtodos se tornem hbitos.
A TEORIA DO CONTROLE
A teoria do controle elaborada por Follett revelou alguns aspectos

importantes, como a substituio do controle centralizado o controle
superimposto por uma correlao de vrios controles, bem como
a nfase no acompanhamento dos fatos no lugar da vigilncia sobre
pessoas. Para Follett, o exerccio do controle ineficaz e desastroso
quando assume uma finalidade prpria, desvinculada de objetivos
162 C E D E R J
maiores. o controle punitivo, cujo objetivo antes de tudo punir os
8
culpados, identificar e corrigir erros. Esse tipo de controle exercido
AULA
sobre as pessoas, o que, em sua opinio, um erro porque o controle
deve ser exercido sobre a situao, e no sobre as pessoas.
Outra funo analisada por Follett, alm do controle, foi a
coordenao. Ela props quatro princpios de coordenao:
- princpio do contato direto (a coordenao exercida atravs do
contato direto com as pessoas);
- princpio do planejamento (a coordenao feita na primeira fase
do planejamento);
- princpio das relaes recprocas (a coordenao atravs do
envolvimento de todas as pessoas participantes de uma situao);
- princpio do processo contnuo de coordenao (a coordenao
como um processo continuado).
Atividade 3
Duas fbricas de sorvete so as lderes de mercado no Brasil. Com o
lanamento do Chantilcia, a PuroSabor ficou frente da GeloBom em
vendas durante seis meses. A partir da, a empresa comeou a amargar
prejuzo a cada balano mensal com seu novo sorvete, sendo superada
pela GeloBom, que no havia lanado nenhum produto novo.
A administrao da PuroSabor resolveu investigar as causas dos seguidos
prejuzos e descobriu que o problema estava na linha de produo. A
fbrica no conseguia entregar o Chantilcia nos prazos, alm de no
atender demanda, movida pela intensa publicidade. Ou seja, a produo
diminuiu apesar de toda a implantao de tecnologia para a fabricao
do novo sorvete. bom lembrar que boa parte da fabricao de sorvete
manual.
Voc poderia ajudar a PuroSabor a pontuar os problemas de produo do
Chantilcia, com base no que voc viu nesta aula, em relao ao trabalho
dos funcionrios? Quais desses itens representam a causa da baixa produo
dos empregados que produzem o Chantilcia? Justifique sua resposta.
O cenrio:
1. para abrigar a mquina especial utilizada para a fabricao do novo
sorvete, a empresa improvisou um espao no fundo da fbrica, sem janelas
e com iluminao precria;
2. nenhum grupo especial foi destacado para a fabricao do Chantilcia;
a empresa adotou o sistema de rodzio de empregados;
3. a empresa no ofereceu nenhuma bonificao pelos lucros que obteve
com as boas vendas do novo sorvete;
4. os diretores da empresa chegaram a pensar em um clube para todos
os empregados, mas o setor financeiro vetou a idia ao tratar o assunto
como custo extra;
C E D E R J 163
5. a direo no comunicou o novo projeto aos funcionrios, no os

envolveu na idia, apenas determinou que fizessem o trabalho, com
algumas explicaes sobre o funcionamento da nova mquina;
6. a empresa instalou uma sala para lanches perto do novo local
para evitar o deslocamento at o antigo salo, onde todos os outros
empregados fazem suas refeies. Com isso, os empregados ganharam
em mdia mais 30 minutos no intervalo de almoo.
7. a punio de dois funcionrios apontados como os nicos responsveis
pela perda de um lote de sorvetes foi encarada como injustia por todos
os empregados da produo da fbrica.
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Resposta Comentada
Os itens que precisam ser levados em considerao so:
2. Ao optar pelo rodzio de empregados, a empresa no favoreceu a formao de um grupo
que pudesse se comprometer com o sucesso do novo lanamento. A direo encarou os
empregados como parte do mecanismo de produo, portanto substituveis.
5. A falta de comunicao sobre o lanamento do novo sorvete a todos os funcionrios
demonstra um distanciamento entre a direo e o pessoal da linha de produo. Novamente
a direo perdeu uma boa oportunidade de envolver os funcionrios no novo projeto. Esse
princpio do contato direto, em que a coordenao exercida por meio do contato direto
com os empregados.
6. Mesmo com o aumento do tempo de almoo, o pequeno grupo do sorvete Chantilcia deixou
de entrar em contato com os colegas que estavam acostumados a se encontrar, tornando
mais frio e solitrio um momento que poderia ser de confraternizao.
7. O conflito que se instaurou a partir da punio dos dois empregados gerou uma m fama
do ambiente de trabalho da produo do Chantilcia. Criou-se a expectativa de controle e
punio dos empregados e no a de um controle sobre a produo. Lembre-se de que os
grupos informais dentro do local de trabalho exercem um forte controle social sobre os hbitos
e as atitudes profissionais do trabalhador individual.
As situaes dos outros itens no contriburam para a queda na produo do Chantilcia:

1. A m iluminao, de acordo com as pesquisas de Mayo, no interferem na produo.
A experincia de Hawthorne demonstrou que a simples providncia de aumentar a iluminao
no colabora para o aumento da produo.
3. Tambm de acordo com Mayo, a remunerao financeira por si s no
164 C E D E R J
8
representaria garantia de empenho do funcionrio na produo. Lembre-se da necessidade
AULA
de reconhecimento, segurana e adeso ao grupo que as pessoas tm, que maior que
a de incentivos econmicos.
4. Um clube recreativo para integrar o corpo de funcionrios seria
bem-vindo a mdio prazo, como um projeto para toda a fbrica.
Para resolver um problema da linha de produo que requer uma
certa urgncia,
CONCLUSO
A Teoria das Relaes Humanas teve incio nos estudos de Elton

Mayo e Mary Parker Follett, seus expoentes. As principais idias desta
escola surgiram a partir das descobertas da pesquisa de Hawthorne. Os
resultados dessa pesquisa de Hawthorne foram suficientes para questionar
todos os postulados e premissas da teoria clssica. A descoberta da
funo dos grupos sociais, da emergncia da organizao informal e da
prevalncia das necessidades sociais e psicolgicas sobre as necessidades
econmicas possibilitou o surgimento de uma nova concepo do homem:
a idia do homem social, em substituio concepo ento vigente
do homem econmico.
Mayo, com sua anlise crtica da sociedade industrial, previu a
ocorrncia dos grandes problemas dessa nova sociedade: a depresso, a
alienao e a ansiedade, frutos da infelicidade no trabalho. Follett, ao
analisar em maior profundidade os mecanismos de controle e coordenao,
criou as novas bases para o estudo dos processos administrativos e seus
reflexos na atitude e no comportamento das pessoas. Com a sua Lei
da Situao, Follett identificou uma srie de fatores que devem ser
considerados no processo decisrio organizacional e gerencial.
Os estudos de Elton Mayo, baseados nos resultados da pesquisa
de Hawthorne, bem como as contribuies tericas de Mary Parker
Follett, foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria das Relaes
Humanas: uma nova escola do pensamento administrativo.
C E D E R J 165
Atividade Final
A Teoria Clssica enfatizava a organizao formal, com sua estrutura, normas e
procedimentos. O foco principal era a anlise das tarefas e das funes administrativas.
A concepo predominante era a de homem econmico, motivado nica e
exclusivamente por interesses econmicos. Os problemas identificados eram todos
de natureza tcnica e administrativa, como, por exemplo, falhas de planejamento,
organizao, direo, coordenao e controle, bem como estruturas administrativas
inadequadas, inexistncia de regras, rotinas e procedimentos etc.
Na Teoria das Relaes Humanas, o foco no sistema social e na organizao

informal. O que importa para os tericos desta escola a atuao do indivduo na
organizao, as suas reaes s decises e fatos da Administrao, os seus conflitos,
o seu comportamento grupal e seu relacionamento com os colegas de trabalho.
A concepo predominante era de homem social, que busca satisfazer suas
necessidades sociais e psicolgicas no ambiente de trabalho.
As diferenas so enormes, a ponto de alguns estudiosos da Administrao identificarem

a Teoria das Relaes Humanas como uma perfeita anttese da Teoria Clssica.
Com base nas diferenas entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas,
preencha este quadro com as principais caractersticas de cada teoria.
TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
166 C E D E R J
8
1. Trata a organizao como um grupo de pessoas
AULA
2. Inspirada em sistemas de psicologia
3. Trata a organizao como uma mquina
4. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
5. Confiana e abertura
6. Autonomia do empregado
7. Inspirada em sistemas de engenharia
8. Autoridade centralizada
9. Confiana nas pessoas
10. Linhas claras de autoridade
11. Especializao e competncia tcnica
12. Acentuada diviso do trabalho
13. Confiana em regras e regulamentos
14. Delegao plena de autoridade
15. Clara separao entre linha e staff
16. Enfatiza as pessoas
17. Dinmica grupal e interpessoal
18. nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Resposta Comentada
Ao preencher o quadro, voc deve ter percebido o antagonismo entre as teorias. Agora confira
as respostas:
Teoria Clssica: itens 3, 4, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 15.
Teoria das Relaes Humanas: itens 1, 2, 5, 6, 9, 14, 16, 17, 18.
C E D E R J 167
RESUMO
A percepo da fora do grupo informal, resultado das experincias de

Hawthorne, fez com que, logo depois de Taylor, surgisse com fora a
Psicologia Industrial e a Fisiologia para aperfeioar mtodos de seleo,
adestramento e motivao no trabalho.
A pesquisa de Hawthorne foi um marco na histria da Administrao. Os
resultados mostraram que o trabalho uma atividade grupal e que as
pessoas tm necessidades sociais e psicolgicas prementes. Esse estudo
proporcionou o surgimento de uma nova teoria da Administrao: a Teoria
das Relaes Humanas.
Os maiores representantes da Escola de Relaes Humanas foram Elton Mayo
e Parker Follett. Mayo destacou-se como chefe da equipe de pesquisadores
envolvidos na pesquisa de Hawthorne e realizou diversos estudos sobre o
que ele denominava problemas da civilizao industrial. Follett tornou-se
famosa com a sua Lei da Situao e suas teorias sobre administrao de
conflitos e liderana.
Em seguida s escolas clssicas e de relaes humanas, voc conhecer a

escola neoclssica, cujos maiores representantes so Max Weber, Chester
Barnard e Hebert Simum. Suas obras e seus conceitos sero analisados nas
prximas aulas.
168 C E D E R J
9
AULA
Teoria da burocracia:
os estudos de Max Weber
Meta da aula
Analisar a teoria da burocracia de Max Weber e o fenmeno
burocrtico nos dias atuais.
objetivos
descrever as caractersticas das estruturas burocrticas

1
de acordo com o conceito de burocracia desenvolvido
por Max Weber;
2 identificar as disfunes burocrticas nas organizaes

da sociedade contempornea.
Pr-requisitos
Para acompanhar esta aula, interessante que voc releia os
trechos referentes ao taylorismo e ao fayolismo (Aulas 3 e 4,
respectivamente). importante tambm que voc providencie
um dicionrio.
Histria do Pensamento Administrativo | Teoria da burocracia: os estudos de Max Weber
INTRODUO
Christophe Libert (www.sxc.hu/photo/499987)

Figura 9.1: A burocracia normal
mente associada idia de
MAX WEBER papelada.
Max Weber
(1864-1920), Voc conhece a noo de burocracia na concepo popular? Provavelmente sim.
socilogo alemo,
foi professor das
Se perguntarmos a algum nas ruas o que burocracia, ouviremos, de maneira
Universidades geral, a mesma definio. Normalmente ela ser associada a papelrio, lentido,
de Friburg e de
Heidelberg e corrupo, obedincia cega a regulamentos; ou seja, no senso comum, burocracia
dedicou-se aos
estudos de Economia, representa uma organizao altamente ineficiente. O leigo passou a dar o nome
Histria, Filosofia e de burocracia aos defeitos do sistema e no ao sistema em si mesmo.
Direito. Foi o criador
da sociologia da Mas h quase um sculo o alemo MAX WEBER, considerado um dos pais
burocracia e ficou
famoso pela Teoria da Sociologia, destacou a necessidade de uma burocracia estatal para o
das Estruturas de
desenvolvimento dos pases.
Autoridade. Com a
traduo de alguns Para Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio desse que se
de seus livros para a
lngua inglesa, tomou instituiu no senso comum. Seu modelo burocrtico busca uma organizao
corpo nos Estados
Unidos, na rea de
altamente eficiente, pois dispe de normas e regras, diviso de trabalho,
Administrao, a hierarquia de cargos, funcionrios treinados e capacitados. Existe, portanto, a
?
teoria da burocracia.
valorizao de uma organizao racional que atinge seus objetivos.
De acordo com o Dicionrio

Houaiss da lngua portuguesa, burocracia um
sistema de execuo da atividade pblica por meio de um
corpo complexo de funcionrios, lotados em rgos, secretarias,
departamentos etc., com cargos definidos, selecionados e treinados
com base em qualificaes tcnicas e profissionais, que se pautam
por um regulamento fixo e uma hierarquia por linhas de autoridade e
responsabilidades bem demarcadas, gozando de estabilidade no emprego.
O dicionrio tambm apresenta o sentido pejorativo: como estrutura
ineficiente, inoperante, lenta na soluo de questes, tendente
a complicar trmites, com conseqente emperramento
das funes organizacionais.
170 C E D E R J
Mas por que Weber se voltou para o estudo da burocracia?
9
Porque a burocracia um instrumento de dominao da sociedade, e
AULA
isso interessava bastante a ele. Calma, voc j vai entender!
Ela (a burocracia) um grupo social que se separa do resto da
sociedade e se impe a ela, dominando-a (PRESTES MOTTA, 1981).
Esse processo de dominao, segundo Weber, feito atravs de
organizaes burocrticas, tais como o Estado, os partidos, os sindicatos,
as empresas, as escolas etc. Para ele, a burocracia, em sua forma moderna,
baseada na razo e no Direito, desenvolveu-se com o sistema capitalista
avanado e com o surgimento do Estado moderno.
BUROCRACIA COMO TIPO IDEAL
Weber construiu um modelo terico para a burocracia.

Da a utilizao do termo tipo ideal. Ele definiu as seguintes
caractersticas:
uma organizao pautada em normas escritas;
adoo de uma sistemtica diviso de trabalho;
organizao dos cargos segundo o princpio hierrquico;
fixao de regras e normas tcnicas para regular o desempenho
de cada cargo;
separao entre propriedade e administrao (na burocracia
pblica, a propriedade do Estado e a administrao compete aos
funcionrios burocratas).
Tais caractersticas podem ser resumidas em trs traos principais:

formalismo as burocracias so essencialmente sistemas de
normas;
impessoalidade nas burocracias, os funcionrios obedecem
lei e s normas;
profissionalismo as burocracias so formadas por funcionrios
treinados e competentes.
Em outras palavras, burocracia, basicamente, uma forma de

organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos
meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima
eficincia possvel no alcance desses objetivos.
C E D E R J 171
?
Racionalidade
Um processo racional se so escolhidos
os meios mais eficientes para sua implementao.
O fato de uma organizao ser racional no quer dizer
necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que se
refere s suas prprias metas e aspiraes. Pelo contrrio, na verdade,
quanto mais racional e burocrtica torna-se uma organizao tanto mais
os membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma mquina,
ignorando o propsito e o significado de seu comportamento. Para Weber,
devem ser levadas em considerao as metas coletivas da organizao e no as
dos seus membros individuais.
Weber via a racionalidade (adequao dos meios aos objetivos
pretendidos) como a principal caracterstica da sociedade e das
organizaes modernas. No apenas no sistema moderno de
produo, locus privilegiado da racionalidade moderna,
mas, sobretudo, em toda a sociedade e nas
organizaes que fariam parte dela.
BUROCRACIA NA SOCIEDADE MODERNA
Weber visualizou assim a estrutura e o funcionamento da sociedade

moderna:
preponderncia de organizaes burocrticas, com alto grau
de especializao;
hierarquia rgida e linhas de autoridade e responsabilidade
claramente definidas;
estabelecimento de um sistema de normas, regras e procedimentos
fixos; exerccio da gerncia de forma impessoal;
domnio do Estado como uma grande organizao burocrtica;
maioria da populao constituda de assalariados, trabalhando e
vivendo em grandes organizaes, estruturadas sob a forma de pirmides
de cargos;
perda da significao intrnseca do trabalho mecanizao: o
que leva falta de conscientizao sobre suas funes e seu papel na
instituio;
busca do pleno emprego, com oferta de segurana por parte do
Estado estabilidade no emprego;
manipulao das necessidades dos indivduos, que aumentam com
o aumento do poder de compra sociedade centrada no consumo;
172 C E D E R J
organizao de partidos e sindicatos;
9
perda de sentido, por parte dos indivduos, da participao ativa na
AULA
poltica irresponsabilidade social (PRESTES MOTTA, 1981, p. 8-9).
O crescimento do Estado e o surgimento e desenvolvimento

das organizaes na sociedade so frutos do que Weber denominou
burocratismo. A origem disso est no Estado moderno como instrumento
de controle de diversos setores da vida social, no crescimento das
organizaes polticas e sindicais e na racionalizao do trabalho
produtivo no mbito da empresa capitalista.
!
A burocratizao no diz
respeito somente organizao estatal.
Embora Weber tenha elaborado o conceito de
burocracia com base em sua sociologia poltica, ele usou o
conceito tambm de modo mais abrangente, englobando as demais
instituies sociais alm da administrao pblica. Weber notou a
proliferao de organizaes de grande porte tanto no domnio religioso
(Igreja), como no educacional (Universidade) ou no econmico (grandes
empresas) , que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando
os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras
racionais e impessoais, visando mxima eficincia.
Por exemplo, no caso da Universidade, h regulamentos quanto
entrada dos estudantes na instituio, carga horria de aulas,
s avaliaes etc. Em relao diviso do trabalho, a
organizao est dividida em departamentos e
setores, que tm seus respectivos
coordenadores.
Holger Stephan (www.sxc.hu/photo/317730)
Figura 9.2: A Universidade uma instituio burocrtica.
C E D E R J 173
A ANLISE WEBERIANA DO ESTADO COMO

ORGANIZAO BUROCRTICA
Segundo o pensamento weberiano, as duas principais organizaes

burocrticas do capitalismo so as empresas capitalistas burocrticas e
o Estado capitalista burocrtico moderno.
Weber destaca as seguintes caractersticas do Estado como
organizao burocrtica: a existncia de uma elite poltica, de um corpo
de funcionrios hierarquicamente organizados e de uma fora pblica
destinada defesa do Estado.
Weber citou o Estado como a maior organizao burocrtica, que
exerce dominao sobre o resto da sociedade, pois ele detm o monoplio
do poder de legislar e de lanar e cobrar impostos. composto de uma
burocracia civil integrada por diferentes rgos da administrao direta
e indireta, nas trs esferas do governo (Unio, estados e municpios), e
de uma burocracia militar (Foras Armadas).
Assim, o Estado uma organizao burocrtica que age como
uma estrutura de dominao, constituda de uma elite dirigente. Esta
procura garantir a apropriao do excedente econmico produzido pela
sociedade.
Mas importante destacar tambm que Weber enfatizou a
necessidade de uma burocracia estatal forte e atuante um Estado
burocrtico capaz de alavancar o desenvolvimento de um pas. O que
ele no poderia prever era o gigantismo da mquina estatal gerando
a ineficincia no processo de gesto pblica.
O gigantismo da burocracia estatal

Tomado do ponto de vista quantitativo, a estrutura estatal no chega a ser
gritante. O pas gasta cerca de 2,5% do PIB com salrios de funcionrios no
governo federal, o que no chega a ser um absurdo. (...) Ao longo das dcadas,
criou-se um emaranhado de regulamentos, leis, regras e normas capazes de
enlouquecer qualquer um que queira cumprir todos eles (LAHZ. Para enfrentar
a fera. Exame, 01 set. 2004, p. 24).
O gigantismo estatal se expressa muito mais no n burocrtico existente em
praticamente todas as suas esferas de atuao, resqucio de um tempo em que
o governo pretendia ser o centro da vida nacional (Idem).
174 C E D E R J
9
Sociedade burocrtica: os estudos de Michel Crozier
AULA
Michel Crozier, socilogo francs, em seu livro A sociedade bloqueada, analisa o
peso da centralizao burocrtica na sociedade francesa. Para ele, a sociedade
burocrtica tem as seguintes caractersticas:
predominncia da cultura da centralizao, com base na tradio do comando
militar e na organizao centralizadora do Estado;
proliferao de um modelo de gesto centralizadora inspirado em conceitos
como hierarquia, ordem e disciplina;
proliferao do paternalismo como forma de concesso de privilgios, com o
objetivo de contemporizar os efeitos do centralismo burocrtico;
predominncia de um estilo rgido de relaes entre grupos humanos e sociais,
com base em normas e regulamentos fixos;
estratificao da sociedade, que dividida em grupos (operrios, trabalhadores
sem-terra, profissionais liberais, polticos, empresrios, proprietrios de terra
etc.);
problematizao das relaes sociais entre indivduos de diferentes grupos;
busca de grupos de referncia pelas pessoas que querem se proteger contra o
excessivo poder das organizaes burocrticas;
existncia de um enorme fosso entre aqueles que mandam e aqueles que
obedecem.
Tais caractersticas, segundo Crozier, bloqueiam a sociedade. H menos interao,
menos participao, menos comunicao e, conseqentemente, mais conflitos e
maior estratificao.
Atividade 1
Estruturas burocrticas
1
Pense em uma organizao da qual voc faz ou j fez parte. So muitas na nossa
sociedade. Podemos lembrar, por exemplo: escola, igreja, agremiao esportiva, Foras
Armadas, trabalho (indstria, comrcio, servios, rea de sade etc.), entre outras. Procure
escrever em tpicos a forma como se organiza esse grupo, associando ao conceito de
burocracia construdo por Weber.
A partir do exemplo dado a seguir (escola), voc deve fazer as associaes com a
organizao que escolheu.
Em linhas gerais, voc deve apontar aspectos fundamentais quanto organizao.
Veja:
elaborao de normas e regras para o funcionamento do grupo, visando organizao
horrios de entrada e sada, grade de disciplinas, cronograma de aulas, atividades e
avaliaes;
diviso do trabalho separao de setores dentro da escola, como direo, coordenaes,
administrao, orientao educacional e pedaggica etc.;
estabelecimento de hierarquia entre funcionrios diretor, coordenadores, professores,
inspetores;
exigncia de qualificao tcnica e profissional (graduao em rea especfica)
professor, coordenador, orientador educacional.
C E D E R J 175
Resposta Comentada
No exemplo da escola, que voc viu na atividade, segundo o conceito de Weber, a instituio
se organiza de forma racional, com profissionais capacitados para suas funes, em diviso
hierrquica, visando a determinados objetivos. Aconteceu o mesmo com a organizao
que voc escolheu?
Como esta atividade independente, individual, no possvel sintetizar aqui uma anlise
especfica para cada caso escolhido. Ou seja, no h como analisar o que voc fez, porque
so muitas as opes.
De acordo com o modelo oferecido (escola), voc no deve ter tido dificuldades para realizar
a atividade. Mas, se tiver dvidas ou simplesmente quiser uma opinio sobre sua resposta,
mostre-a ao seu tutor.
O QUE PROVOCA A DOMINAO?

Voc se lembra que dissemos que Weber se interessou pela
burocracia por esta ser um instrumento de dominao da sociedade?
Por isso, esse autor aprofundou-se no estudo do poder da
autoridade. Ele via a burocracia como instrumento de dominao. Mas
o que causa a dominao? A crena nos princpios e valores? A crena na
justia? A crena na tradio e nos costumes? Em busca dessas respostas,
Weber concentrou-se na pesquisa do fenmeno da legitimao.
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio

um sistema capaz de indicar, de forma mais concreta, aqueles que detm o
poder. Nesse contexto, surgem os smbolos ou sinais de status, com a finalidade
de demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios como o uniforme, a
localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio etc. , como
meios de identificar quais so os principais chefes da organizao. Inclusive, em
algumas organizaes como o exrcito e a Igreja o uniforme constitui um
dos principais sinais de autoridade. Podemos citar, por exemplo, as insgnias
nos uniformes do Exrcito como forma de diferenciar posies dos militares na
hierarquia.
Na dominao, que um tipo de autoridade estabelecida, existem

sempre princpios ou crenas que tornam legtimo aos olhos do
governante e dos governados o exerccio do poder (PRESTES
MOTTA, 1981).
Para ele, poder o potencial para exercer influncia sobre

os outros, cujo foco a possibilidade de imposio de arbtrio; a
autoridade a probabilidade de que um comando, ou uma ordem
176 C E D E R J
especfica, seja obedecido; em outras palavras, o poder institucionalizado
9
e oficializado. O foco est na probabilidade de obedincia.
AULA
Para Weber, o entendimento do exerccio do poder e da autoridade
demanda a anlise dos conceitos de:
legitimidade capacidade de justificar o exerccio da
autoridade;
legitimao ao de justificao do poder;
dominao relao de poder na qual o governante-dominador
acredita ter o direito de exercer o poder e os dominados consideram sua
obrigao cumprir as ordens.
Interessado nos fenmenos do exerccio do poder e da autoridade,
Weber buscou relacionar os tipos de sociedade com os tipos de dominao.
Para isso, ele criou uma tipologia de sociedades:
sociedade tradicional: com caractersticas patriarcais e
patrimonialistas famlia, cl, sociedade medieval.
sociedade carismtica: com caractersticas msticas (sem base
racional), arbitrrias e personalsticas o que ocorre nos grupos
revolucionrios, nos partidos pblicos e nas naes em revoluo.
sociedade racional-legal ou burocrtica: com normas impessoais
e racionalidade comum nas grandes empresas, exrcitos e Estados
modernos.
Veja agora como funcionam o poder e a dominao em cada uma
dessas sociedades.
Na sociedade tradicional: FEUDAL
predomina o poder tradicional no racional, transmitido por FEUDALISMO
herana e extremamente conservador; Sistema econmico,
poltico e social que
o exerccio da dominao tradicional o senhor quem se fundamenta na
propriedade de terra,
comanda, em virtude do seu status de herdeiro ou sucessor; cedida pelo senhor
a base de legitimao a crena no passado eterno, na justia feudal ao vassalo
em troca de servios
e na pertinncia da maneira tradicional de agir; mtuos (proteo do
senhor em troca da
A organizao vigente nesse tipo de sociedade assume as formas servido do vassalo).
A sociedade feudal
patrimonial e FEUDAL, que se caracterizam pelas relaes entre o senhor e seus
desenvolveu-se do
servidores pessoais e entre o senhor feudal e seus vassalos, como ocorre na sculo IX ao XIII,
aps as invases
famlia e cls da sociedade patriarcal e nas empresas familiares fechadas. germnicas na
Europa, entrando
em declnio com
a formao dos
Estados modernos.
C E D E R J 177
Na sociedade carismtica:
CARISMA
predomina o poder carismtico (sua fonte de legitimao o
Carisma
uma qualidade CARISMA) sem base racional, instvel: adquire facilmente caractersticas
extraordinria de um
revolucionrias, no pode ser delegado nem recebido como herana;
indivduo, existente
numa pessoa fora do ocorre em organizaes que se caracterizam pela relao entre
comum, que possui
habilidades especiais: o lder carismtico e seu grande nmero de seguidores, seus discpulos,
poder mental de
locuo, alto poder
subordinados mais leais e devotados. comum nas sociedades em
de persuaso e perodos de crise e em processo de mudanas revolucionrias, em partidos
convencimento,
capaz de conquistar polticos, em movimentos sociais e religiosos de carter messinico.
facilmente outras
pessoas.
Um exemplo significativo de sociedade carismtica pode ser o caso de

Canudos. No corao da Bahia, existia um povoado chamado Canudos.
Antnio Conselheiro, um religioso com alto grau de carisma, chegou com
alguns seguidores e a se estabeleceu como lder.
Conselheiro foi orientador de massas, tirou do catolicismo uma nova religio,
aplicou um comunismo pacfico entre os sertanejos e, tais eram seus dotes morais
e intelectuais, que formou uma comunidade exemplar no meio do serto.
As caractersticas sociais e econmicas de Canudos atraram milhares de sertanejos
e a cidade comeou a crescer em ritmo acelerado. A cidade virou uma lenda em
todo o Nordeste. Em quatro anos, tornou-se a segunda maior cidade da Bahia.
Os trabalhadores abandonavam as grandes propriedades para se mudar para l,
desorganizando a produo e afetando toda a economia da regio.
A reao da elite agrria no tardou a acontecer, culminando numa guerra
sangrenta: a Guerra de Canudos.
Na sociedade burocrtica de base racional-legal:

ocorre a dominao racional-legal de base tcnica, MERITOCRTICA;
MERITOCRACIA a fonte de legitimao so as normas legais, racionalmente
Predomnio definidas, e a crena na justia e nas leis.
numa sociedade,
organizao, grupo, Nessa sociedade, todas as organizaes, do Estado s empresas,
ocupao etc. devero assumir a forma burocrtica.
daqueles que tm
mais mritos (mais Veja as principais caractersticas desse tipo de organizao:
trabalhadores,
mais dedicados, a legalidade provm da crena na justia da lei;
mais bem dotados
h obedincia s leis;
intelectualmente
etc.). a convico de que o governante superior existe porque
(Dicionrio
Houaiss da lngua consenso que ele tenha atingido tal posio por mrito e competncia;
portuguesa.)
178 C E D E R J
o exerccio do poder pelo governante segue os limites fixados
9
por um sistema de regras que tem fora de lei;
AULA
tem na burocracia o seu aparato administrativo;
o sistema de regras impessoais define o desempenho dos
funcionrios (burocratas).
Partindo do exemplo de uma experincia de conflito entre um
indivduo e uma organizao burocrtica, vamos fazer um estudo de
caso.
O DRAMA DE UM PROFESSOR
Se voc ainda acha que a nossa sociedade no dominada por

organizaes burocrticas, tal como previu Weber, leia a seguir o relato
de um professor em seus contatos com diversas burocracias. bom
lembrar que no se trata de fico e, sim, pura realidade.
O professor, tendo servido 35 anos no exerccio de magistrio,
juntou seus documentos e dirigiu-se ao posto do INSS mais prximo
a sua residncia. L chegando, cerca de 8h30, foi abordado por um
funcionrio da repartio: O senhor j pegou sua senha? O professor
respondeu que ainda no estava de posse de sua senha.
Ao ouvir a resposta do professor, uma outra funcionria
imediatamente gritou: as senhas j acabaram por hoje! O professor
olhou para dentro da repartio e viu apenas dez pessoas. Ele retrucou:
Mas so quantas senhas por dia?. A funcionria foi logo dizendo que
o mximo de senhas por dia era quinze e que muitas pessoas pegavam
suas senhas e iam para casa, pois o tempo mdio de atendimento era de
aproximadamente uma hora por pessoa.
O professor no se deu por vencido e, depois de questionar e reclamar
bastante, conseguiu uma senha. Ao ver o seu nmero de senha (5007), o
professor quase entrou em pnico. Aps a longa espera, dirigiu-se ao setor
de atendimento referente emisso de declarao de tempo de servio.
A repartio estava repleta de guichs, mas tinha poucos
funcionrios. J refeito do primeiro choque com a burocracia, o professor
sentou-se calmamente e comeou a ler o seu jornal.
De repente, foi abordado por outro funcionrio, que lhe perguntou
o nmero de sua senha. O professor j era um nmero no universo
burocrtico do INSS.
C E D E R J 179
Depois de esperar quase duas horas, ele foi chamado para um

dos guichs.
Foi atendido de forma impessoal e fria pela funcionria, que
comeou perguntando pelos documentos de praxe: carteira profissional,
identidade, CPF e outros. medida que cada documento era entregue,
a funcionria verificava o seu contedo e checava na telinha do
computador. Os primeiros registros de emprego, constantes da segunda
carteira profissional apresentada pelo professor, foram todos devidamente
comprovados atravs do sistema do INSS.
Os problemas comearam quando o professor afirmou que
perdera a primeira carteira profissional, mas que estava de posse dos
formulrios do FGTS que comprovavam os seus vnculos empregatcios.
A funcionria alegou: at 1986, o nus da prova do cidado, pois
no havia sistema confivel no INSS.
Tenso, e j antevendo grandes dificuldades, o professor insistiu
que tais documentos comprovavam seus vnculos. A funcionria, j um
pouco impaciente com a insistncia do professor, confirmou que os
documentos no eram vlidos, pois no tinham carimbo da instituio,
embora nos mesmos constassem as assinaturas dos seus respectivos
gerentes de pessoal.
O professor, resignado, afirmou que iria entrar em contato com
as empresas onde havia trabalhado para atender s normas do INSS,
que obrigavam apresentao de cartas e de cpias autenticadas das
fichas de registro dos empregados. O professor ainda mostrou os seus
carns como autnomo, mas, para sua surpresa, os seus pagamentos
no estavam registrados no sistema. A funcionria foi incisiva: Esse
problema deve ser resolvido no outro setor.
Olhando insistentemente para o relgio, a funcionria despachou
o professor: J est na hora do meu almoo.
Ao sair da repartio, cansado e tenso, o professor dirigiu-se a seu
carro, que estava estacionado numa rua prxima repartio do INSS.
Encontrou no pra-brisa uma multa de trnsito. Revoltado, dirigiu-se
ao guarda mais prximo e perguntou-lhe o porqu da multa. O guarda,
autoritrio e irnico, apenas disse: Cumpro ordens e o senhor tem o
direito de apelar da multa junto ao Detran. Esgotado pela burocracia
do INSS, o professor desistiu de argumentar com o guarda e dirigiu-se a
seu carro. J ao volante, pensou melhor: melhor pagar a multa do que
180 C E D E R J
enfrentar a burocracia do Detran. J basta de burocracia por hoje.
9
Se voc pensou que o caso tem muito de exagero, acredite:
AULA
situaes como essa so mais comuns do que se imagina.
Analise alguns pontos importantes.
Em primeiro lugar, considere que vivemos numa sociedade dominada
pelas organizaes burocrticas. No apenas pelas organizaes pblicas
(por exemplo, INSS, Detran e outras), mas tambm pelas organizaes
privadas. Nossa vida est repleta de conflitos com organizaes burocrticas
pblicas ou privadas.
Em segundo lugar, preciso entender que o imenso poder da
burocracia o fator gerador de muitos conflitos com o pblico e a
sociedade em geral, o que no foi previsto por Weber. Ele apenas elaborou
o modelo terico, acreditando que esse seria o novo paradigma de
eficincia organizacional para a poca.
Nesse caso, fcil perceber o padro burocrtico de conduta da
funcionria. Ela provavelmente recebeu um intenso treinamento para
agir dessa forma. Assim, seu comportamento, formal e impessoal,
determinado pela prpria burocracia. Em muitas situaes, a adoo de
comportamentos dessa natureza conduz imaturidade. O funcionrio se
torna um cumpridor fiel das normas e adquire uma personalidade passiva
e dependente. A burocracia torna-se o seu prprio projeto de vida.
Esse conflito entre o professor e o INSS fruto do excesso de normas
e regras burocrticas, que so seguidas risca pelos seus funcionrios.
Assim, a norma e a regra, que so meios, tornam-se fins em si mesmas.
A funcionria est ali para seguir as regras e no se importa com o problema
do cliente. Este, por sua vez, exige da instituio um tratamento pessoal,
mas recebe em troca um tratamento estritamente impessoal (o professor
apenas um nmero, uma senha na repartio).
Uma das fontes de conflito est na diluio da responsabilidade
proporcionada pela burocracia. Na organizao burocrtica, ningum
responsvel por nada. Todos cumprem ordens. Os chefes, que gozam
de todos os privilgios, so invisveis para o pblico.
Outra fonte de conflito est no excesso de controles. Para a
burocracia, todos so suspeitos; e, para comprovar a sua honestidade,
o cidado tem o nus de apresentar todos os documentos necessrios.
O formalismo fruto de um conjunto de regras criadas
intencionalmente e vistas como meios racionais para atingir os objetivos
C E D E R J 181
desejados. H uma ordem impessoal que orienta todas as decises na

burocracia (lembre-se da atitude da funcionria do INSS, que seguia
estritamente as normas da repartio).
A impessoalidade tambm conseqncia do sistema de normas
e leis burocrticas. Na burocracia, no se obedece s pessoas, nem aos
chefes, mas a normas e leis institudas (o professor foi sempre tratado
de forma impessoal, em nenhum momento foi-lhe perguntado seu nome,
apenas o nmero da sua carteira profissional e sua senha).
O profissionalismo representado pelos funcionrios que ocupam
cargos, desempenham funes e tm atribuies fixas oficiais e ordenadas
por meio de regras, leis e procedimentos. So pessoas treinadas, com
qualificaes determinadas e aptas para exercer suas funes.
Para Weber, a administrao burocrtica a forma mais racional
de exercer a dominao.
DISFUNES BUROCRTICAS
Weber, ao constituir um modelo terico de organizao

(burocracia), no se preocupou com a sua implementao e seus efeitos
prticos, ou melhor, no analisou as suas conseqncias na vida real.
Para Blau e Scott, autores do livro Organizaes formais, Weber
DISFUNO no teria previsto e isolado as DISFUNES [as conseqncias negativas
Distrbio da funo da burocracia na vida real] da organizao burocrtica, apresentando,
de um rgo.
portanto, uma forma idealizada, onde transpareciam apenas as virtudes
do sistema.
Uma das disfunes mais percebidas pelo povo no sistema burocrtico do Estado
a corrupo.
Voc deve ter ouvido falar muito em mensalo nos
Mauro Sakamoto (www.sxc.
ltimos tempos. Esse termo entrou definitivamente

para o vocabulrio poltico e cotidiano do pas com
a entrevista do ex-deputado Roberto Jefferson (PTB-
hu/photo/535521)
RJ) Folha de S. Paulo, em 06 de junho de 2005,

quando contou pela primeira vez sobre um suposto
esquema de pagamentos mensais a parlamentares
da base aliada do governo, no valor de R$ 30 mil.
Os escndalos do mensalo e dos desvios de Figura 9.3: A corrupo uma das
verbas oramentrias e das costumeiras prticas maiores disfunes no sistema
de clientelismo, fisiologismo e assistencialismo burocrtico do Estado.
s fazem reforar no inconsciente coletivo o
esteretipo da burocracia estatal como a grande
vil da vida nacional.
182 C E D E R J
O estudo das disfunes burocrticas foi desenvolvido por
9
pesquisadores como Charles Perrow, William Roth, Robert K. Merton,
AULA
Victor Thompson, Robert Michels, Philip Selznick, Alvin Gouldner,
Eisenstadt e outros.
Perrow identificou quatro problemas que ocorrem nas organizaes NEPOTISMO
burocrticas: uma ao pela qual
um funcionrio do
particularismo: levar para dentro da organizao os interesses governo aproveita da
posio que ocupa
dos grupos exteriores a ela, como, por exemplo, contratar ex-colegas de na organizao,
faculdade ou servios de empresas de amigos e parentes; principalmente
no poder pblico,
fazer a cama: beneficiar-se da posio na organizao para para beneficiar
parentes ou amigos,
fins pessoais, como, por exemplo, aceitar propinas e presentes de prejudicando
os interesses da
fornecedores;
comunidade.
excesso de regras: gerar papelrio, carimbos, excesso de Acontece nepotismo,
por exemplo, quando
assinaturas, que acabam provocando lentido no andamento dos um funcionrio
do Estado nomeia
processos; um membro da
hierarquia: negar a autonomia, resistir mudana, exagerar no sua famlia para
trabalhar no
culto obedincia. governo.
A burocracia estatal gera muitos cargos, que so disponibilizados pela elite para
os seus parentes, amigos e parceiros. A prtica do NEPOTISMO comum no legislativo
brasileiro. (...) 96 das esposas dos 391 deputados que se declaram casados esto
empregadas na Cmara. No Senado (...), pelo menos 70% dos 81 senadores
empregam parentes. (Nepotismo consagra as prticas antidemocrticas. Valor,
14 abril, 2005. Editorial, p. A-12).
Para o cientista poltico Fernando Abrucio, em matria publicada nessa mesma
edio do jornal, o nepotismo, na verdade, conseqncia de dois fatores maiores:
o personalismo e o familismo. (...) Os polticos procuram orientar suas aes para
favorecer seus parentes, com cargos pblicos ou instalando verdadeiras oligarquias
familiares no processo eleitoral (...).
Leia um trecho da entrevista de Vamireh Chacon professor, pesquisador e cientista

poltico , concedida a Ismlia Afonso, da Assessoria de Comunicao da UnB, em
09 de maro de 2006. Chacon responde a algumas perguntas sobre nepotismo no
Brasil.
Se voc sentir dificuldade quanto ao sentido de algumas palavras, sublinhe-as e
pesquise os significados no dicionrio.
Voc pode ter acesso entrevista completa pela Internet. O endereo eletrnico
: http://www.unb.br/acs/entrevistas/tv0306-02.htm.
UnB AGNCIA Quais os principais problemas que o nepotismo traz para o Estado?
CHACON As sociedades de capitalismo avanado, nas quais as relaes familiares
no so hegemnicas, so regidas pela competio. Quando no h competio,
quem ser o escolhido? Aquele mais prximo fisicamente dos detentores do
C E D E R J 183
poder. Assim, a produtividade cai por falta de competitividade. Esse sistema no

tem futuro. No porque o familismo seja totalmente eliminvel, mas porque ele
precisa deixar de ser hegemnico e majoritrio. O que a sociedade brasileira tem de
perceber que o patrimonialismo uma das principais, seno a principal, causa da
baixa produtividade e da baixa rentabilidade da economia. E isso vai inevitavelmente
impactar no que chamamos de alto custo Brasil.
UnB AGNCIA Que outras aes negativas, em geral, acompanham essa prtica?
CHACON O familismo como cabide de empregos arcaico, anacrnico,
antieconmico, improdutivo, um peso negativo na economia. possvel sentir
esses males a partir dos servios mal prestados pelo Estado, pelas empresas. Mas,
na imensa maioria dos casos, a populao no est suficientemente conscientizada
a respeito. Isso em nenhum lugar do mundo, apesar de que, em alguns lugares, a
repulsa ao familismo seja mais sensvel. Na Europa, Japo ou Estados Unidos, por
exemplo, um perigo descender de pais poderosos, porque as pessoas so mais
cobradas e expostas na vitrine da opinio pblica.
O primeiro registro histrico da prtica de nepotismo no Brasil refere-se ao perodo

de chegada dos portugueses ao pas. Na primeira carta de Pero Vaz de Caminha a
Dom Manuel, depois de falar da ento Ilha de Vera Cruz, o autor pede ao rei que
mande trazer da ilha de So Tom seu genro Jorge de Osrio.
Roth critica, em relao burocracia:

mecanicismo: desempenhar papis limitados, com responsabilidades
limitadas e autonomia reduzida;
individualismo: haver conflitos entre pessoas que esto no poder
e aquelas que desejam o poder, em busca das vantagens de ser chefe;
interrupo ou lentido do fluxo de informao: privilegiar a
rigidez hierrquica;
desestmulo inovao e indefinio de responsabilidade: no
valorizar a criatividade e evitar responsabilidades sobre resultados.
Para Merton, so as seguintes as principais disfunes

burocrticas:
valorizar excessivamente os regulamentos;
exceder na formalidade;
resistir s mudanas;
despersonalizar as relaes humanas;
hierarquizar o processo decisrio;
exibir sinais de autoridade;
apresentar dificuldades no atendimento aos clientes.
184 C E D E R J
Sintetizando essas trs vises iniciais sobre as disfunes, podemos
9
ressaltar os pontos falhos mais apontados por Perrow, Roth e Merton:
AULA
exagero nas regras, resistncia ao novo e valorizao da hierarquia.
Atividade 2
Disfunes burocrticas
2
Samantha Villagran (www.sxc.

hu/photo/70707)
Figura 9.4: Quem j no teve dor de
cabea por causa de problemas buro-
crticos com bancos ou prestadores de
servio?
Voc j experimentou reclamar da sua conta de luz ou de telefone junto s empresas

prestadoras de servios? J tentou encerrar uma conta no banco ou trocar uma mercadoria
numa loja qualquer? possvel que voc j tenha enfrentado algum dia um problema
nesse sentido.
Os jornais impressos normalmente dedicam uma seo para publicar cartas de leitores
sobre assuntos diversos. Muitas delas tratam de experincias problemticas relacionadas
a situaes burocrticas.
Observe os dois exemplos a seguir.
Caso A Linha difcil de ser cancelada

H dois meses venho tentando, sem sucesso, cancelar a assinatura de uma linha
ps-paga da Operadora de Telefonia X. O problema que o pedido s pode ser feito
por telefone e no nas lojas, como acontece na compra. Quando ligo, a atendente
registra a solicitao e informa que uma pessoa de outro departamento entrar em
contato depois. Mas ningum liga de volta. J a conta sempre chega na data.
M. A. G. A., So Paulo.
Caso B Servio mal prestado

Fui agncia do Banco Fcil para encerrar uma conta-salrio. Tive de voltar cinco
vezes ao banco por causa da burocracia envolvida nesse processo. Depois de
muita briga, finalmente encerrei a conta. Mas depois recebi um ofcio desse banco
informando a existncia de uma dvida de R$ 23,00. Liguei para o atendimento e
me informaram que minha conta ainda estava aberta.
B. F. T., Rio de Janeiro.
C E D E R J 185
Escolha um dos dois casos apresentados anteriormente (A ou B) e faa uma anlise

com base nas disfunes burocrticas apresentadas por Robert Merton, que voc
acabou de estudar.
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Resposta Comentada
Em ambos os casos utilizados como exemplo so visveis as disfunes burocrticas que
culminam na insatisfao dos clientes.
No caso A, h um procedimento aparentemente desburocratizante (atendimento telefnico),
mas que na prtica no funciona. O tratamento ao cliente despersonaliza a relao humana
( impessoal) e apresenta srias dificuldades por parte da instituio (tratamento desrespeitoso),
porque a empresa no d qualquer satisfao, resposta ou sinal de encaminhamento do
problema do cliente.
No caso do Banco Fcil (caso B), notvel a excessiva valorizao dos regulamentos, atrasando
todo o processo. Geralmente a burocracia grande nos encerramentos
de conta, com o objetivo claro de desestimular o cliente a faz-lo.
Merton tambm desenvolveu um modelo de padres burocrticos,

demonstrando como a burocracia funciona na prtica, com base na
maneira como as regras so impostas. Nesse modelo, identificou trs
tipos de padro:
falso simulado: as regras no so nem impostas pelos chefes
nem acatadas pelos funcionrios; ocorrem pequenos conflitos; violaes
e evases so freqentes;
punitivo-centralizador: as regras so estabelecidas pela chefia
e acatadas pelos funcionrios; ocorrem grandes tenses e conflitos; as
regras so impostas atravs da punio;
representativo: as regras so impostas e acatadas; existem poucas
tenses; h pequenos conflitos e violaes de ambas as partes.
186 C E D E R J
Tambm na tentativa de entender mais sobre a burocracia vigente
9
nas organizaes, Thompson fez distino entre trs tipos de conduta:
AULA
conduta de natureza determinada pela especializao, caracterstica
das grandes e complexas organizaes;
conduta originada na insegurana pessoal e caracterizada pelos
exageros cometidos por pessoas que ocupam posies de autoridade
hierrquica e no hierrquica, orientada mais para as necessidades
individuais do que para as metas e objetivos da organizao;
conduta relacionada imaturidade pessoal, comum em pessoas
que no conseguem adaptar-se s organizaes burocrticas.
Esses padres de conduta fizeram Thompson criar os termos
buropatologia e burose.
Ainda analisando a burocracia, outro estudioso, Michels,

definiu que o padro das organizaes modernas de larga escala
inerentemente oligrquico. Michels chamou esse postulado de lei de
ferro das oligarquias. Para o autor, essa condio devida aos seguintes
fatores:
grande nmero de membros, inviabilizando a participao direta
no sistema burocrtico;
crescente complexidade da organizao, tornando os problemas
incompreensveis para a maioria;
o poder do lder como inexpugnvel, porque ele manipula
a informao; ele, por causa do conhecimento especfico somado
experincia, torna-se quase insubstituvel.
Michels, assim como Weber, analisa a burocracia em termos de

dominao e poder. As organizaes so inerentemente oligrquicas
porque so dominadas por uma elite dirigente. Os membros dessa elite
gozam de privilgios e controlam a massa de empregados ou funcionrios.
Sonegam informao, pois a utilizam como fonte de poder.
Ao se tornar lder da burocracia, essa elite dirigente passa a
ter interesses muito diferentes daqueles das massas de funcionrios
subordinados. O estudioso concentrou sua anlise no comportamento
das elites dirigentes dos partidos polticos e dos sindicatos. Em seus
estudos, demonstrou como tais elites assumem comportamentos distintos
daqueles que possuam anteriormente quando faziam parte da massa de
funcionrios.
C E D E R J 187
No caso do posto do INSS, que voc viu anteriormente, era evidente

a nfase da funcionria nos objetivos especficos do departamento um
deles era a meta quantitativa, expressa pelo nmero de senhas distribudas
por dia em detrimento dos objetivos mais amplos de garantia dos
direitos dos pensionistas, aposentados e demais cidados que buscam
o INSS para resolver seus problemas. Selznick demonstra que a nfase
no treinamento e na capacitao dos funcionrios da burocracia gera
maior delegao de autoridade, que, por sua vez, produz conflitos
entre unidades da organizao. Tais unidades passam a priorizar seus
objetivos departamentais e funcionais em detrimento dos objetivos
organizacionais.
O comportamento da funcionria do INSS um trao marcante
da vida burocrtica. A funcionria, em nenhum momento, fez qualquer
tipo de concesso ao professor. Gouldner analisou as conseqncias do
sistema de controle das organizaes burocrticas, que gera rigidez de
comportamento nos funcionrios burocrticos e, conseqentemente,
conflitos com os clientes.
Eisenstadt denominou burocratizao o fenmeno que ocorre
quando a organizao burocrtica amplia as suas atividades e expande
o seu poder para fora dos seus domnios. Ele analisou o fenmeno da
burocratizao e da desburocratizao. Em seus estudos identificou os
processos de ampliao e de reduo das atividades e do poder das
organizaes burocrticas. o que ocorre na burocracia militar, que exige
dos soldados e oficiais cumprimento de certas regras e procedimentos,
mesmo quando eles esto fora dos quartis. O mesmo ocorre com as
burocracias religiosas em relao a padres, bispos e cardeais, bem como
?
a pastores e fiis das igrejas evanglicas.
Se voc pensou em
desburocratizao como processo inverso
burocratizao, est certssimo. A desburocratizao ocorre
quando a burocracia diminui o seu poder e suas atividades por
presso de grupos externos. Quando a associao de pais de alunos,
por exemplo, impe direo da escola mudanas de certas regras, a
organizao burocrtica educacional desburocratiza-se; outro exemplo
seriam as conquistas dos diretrios acadmicos junto s direes das
universidades. Outro sentido de desburocratizao, muito utilizado
pelos governos, o de eliminao de papis, agilizao de
processos, democratizao dos servios pblicos e
descomplicao da vida dos cidados.
188 C E D E R J
A funcionria do INSS do caso anterior, ao deparar-se com os
9
inmeros carns de profissional autnomo apresentados pelo professor,
AULA
com nmeros diferentes para o mesmo titular, no soube o que fazer.
A sada encontrada para a sua incapacidade treinada foi encaminhar
o professor para outra seo. Weblen criou o conceito de incapacidade
treinada para designar as limitaes do treinamento dos burocratas, que
prev determinadas situaes. Diante de uma nova situao no prevista
em manuais, normas e regulamentos, o burocrata, mesmo treinado, no
sabe como proceder.
Dewey utiliza o conceito de psicose organizacional para identificar os
distrbios psquicos causados pela burocracia s pessoas que trabalham sob
seu domnio. Presos s suas rotinas dirias, os burocratas se tornam metdicos,
formalistas, lentos, submissos, dependentes, imaturos e nada criativos.
Os cultos obedincia, superconformidade, s normas e aos
regulamentos tiram do burocrata a sua capacidade de julgar, de sustentar
opinies prprias e de exercer seu livre-arbtrio.
Warnotte criou o conceito de deformao profissional para
designar o conjunto de habilidades e conhecimentos parciais que so
adquiridos pelo burocrata em sua trajetria profissional. O burocrata
desenvolve habilidades mecnicas e assume, em muitos casos, uma
postura arrogante, pois ele internaliza o poder burocrtico da sua
organizao.
O governo federal e os governos estaduais e municipais esto h muito tempo

empenhados em projetos desburocratizantes. Ainda na poca dos governos
militares, foi criado o Ministrio da Desburocratizao, sob a gesto de Hlio
Beltro, que se tornou o grande mentor dos programas de desburocratizao do
governo federal. Esse ministrio foi extinto em 1986.
O melhor exemplo o modelo poupatempo, criado em outubro de 1997, em
So Paulo. O governo do estado criou diversos postos com o objetivo de agilizar o
atendimento da populao para obteno imediata de documentos.
Projeto semelhante foi desenvolvido pelo judicirio mineiro, que criou em 2002
centrais de conciliao. Estudantes de Direito lotados em tais unidades atendem
ao pblico e agilizam o andamento dos processos.
CRTICAS AO MODELO BUROCRTICO MAIS ALGUMAS

OBSERVAES
Peter Drucker fez crticas severas ao modelo da burocracia,

iniciando pelas regras e procedimentos, uma das caractersticas marcantes
da organizao burocrtica, segundo Weber.
C E D E R J 189
Para ele, h uma crena enorme de que as regras e procedimentos

so instrumentos de moralizao. Mas o que acontece na prtica no
isso. O excesso de regras e procedimentos facilita a corrupo, a
concesso de propinas para agilizar o fluxo dos processos burocrticos
e para atender exigncia de documentos, suas cpias autenticadas,
assinaturas, despachos e decises.
Alm disso, a nfase nas normas legitima a prtica de um controle
punitivo, ou seja, se o funcionrio burocrata no cumprir a norma, estar
sujeito perda do cargo. Assim, ele utiliza a norma como um fim em si
mesmo e no como um meio para atingir um objetivo.
Ainda com relao s normas, Drucker diz que estas so muitas
vezes erradamente substitudas por julgamentos.
O socilogo norte-americano Warren Bennis incisivo em sua
declarao: A forma burocrtica de organizao est se tornando
cada vez menos efetiva, face s mudanas ocorridas na conduta das
corporaes e nas prticas gerenciais.
O modelo burocrtico, segundo ele, no responde mais s
exigncias de flexibilidade, velocidade e capacidade de respostas que o
mercado e a tecnologia exigem das modernas organizaes.
Ele identifica as seguintes falhas do modelo:
no leva em conta a organizao informal, ou seja, s considera
o que est estritamente previsto nas normas;
no prev a soluo de conflitos entre grupos funcionais;
a diviso hierrquica impede comunicaes e idias inovadoras;
subutiliza os recursos humanos;
no prev a assimilao de novas tecnologias.
O pesquisador ainda salienta que a burocracia no permite

crescimento pessoal e impede o desenvolvimento de uma personalidade
madura, tornando as pessoas passivas, dependentes e alienadas
politicamente.
Desse modo, Bennis v a burocracia como um modelo imprprio
para o desenvolvimento humano.
190 C E D E R J
A CONTRIBUIO DE UM BRASILEIRO
9
AULA
Figura 9.5: Maurcio Tragtenberg.
Maurcio Tragtenberg (1929-1998), filsofo e cientista poltico,

destacou-se como um grande pensador brasileiro. Autor do livro
Burocracia e ideologia, um dos maiores especialistas brasileiros em
estudos da burocracia.
Ele fez as seguintes crticas nessa rea:
ao sistema burocrtico atribuda a tarefa de organizar tudo
(como uma estrutura organizacional totalizante);
a burocracia uma estrutura de controle que dispe de
imunidades e privilgios (como poder acima de todos);
existe nela o culto da distribuio desigual do poder (poucos
podem muito e muitos no tm voz);
agente qualificado do poder econmico, que exercido em
nome da sociedade, mas em benefcio de alguns poucos (como agente
do poder econmico);
parte integrante do Estado e se acentua no Estado autoritrio,
pois existe a centralizao monocrtica (a organizao centralizada e
autoritria, as decises so de cima para baixo e os postos-chave so
ocupados por pessoas indicadas pelos chefes superiores);
configura uma nova classe dominante nas sociedades ps-
capitalistas (ver boxe a seguir), ocupando espao que antes pertencia
antiga classe capitalista.
C E D E R J 191
? O conceito de ps-
capitalismo foi desenvolvido
por Peter Drucker em seu livro Sociedade
ps-capitalista. Segundo ele, a cada dois ou trs
sculos ocorre uma transformao significativa na
Histria, que leva a uma reorganizao da sociedade.
Segundo ele, estamos em uma dessas fases (ps-
capitalismo). O maior recurso dessa nova sociedade
ser o conhecimento, e seus grupos sociais
(organizaes) mais importantes sero
compostos pelos trabalhadores do
conhecimento.
A ADHOCRACIA: UMA SOLUO?
Alvin Toffler, autor do livro Choque do futuro, analisou a onda

de reestruturaes administrativas que assolou as empresas americanas e
europias nas dcadas de 1960 e 1970. Para ele, as organizaes iniciaram
um processo transformador de suas estruturas burocrticas centralizadas
atravs da criao de grupos de trabalho voltados para a soluo de
problemas especficos e implementao de projetos claramente definidos.
Tais grupos, que constituam uma estrutura ad hoc (temporria), logo
se dissolviam aps concludos os seus trabalhos.
Durante a Segunda Guerra Mundial, alguns

Otaviano Chignolli (www.
exrcitos, com o objetivo de melhorar o

sxc.hu/photo/486645)
desempenho de seus batalhes, estabeleceram

como estratgia a criao de foras-tarefa. Os
grupos militares participantes foram denominados
equipes ad hoc (traduzido do latim: para isto)
formadas para um fim especfico, durante um
determinado intervalo de tempo. Assim, as equipes Figura 9.6: Exrcito criao de
eram formadas e dispersas quando necessrio. foras-tarefa: estrutura ad hoc.
192 C E D E R J
?
9
AULA
Os grupos de trabalho
e outros grupos ad hoc esto no
momento proliferando no seio das burocracias
do governo e dos negcios, tanto nos Estados Unidos
quanto no estrangeiro. Grupos de durao temporria,
cujos membros se juntam para resolver um problema
especfico e em seguida se separam (...). Seus membros esto
constantemente se deslocando, organizacionalmente, seno
geograficamente (TOFFLER, 1972, p. 109-110).
Podemos citar como exemplo dessa estrutura no Brasil
a consultoria ad hoc do CNPq (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico). Seus membros,
pesquisadores bolsistas ou no bolsistas, so indicados por
comits permanentes para atuar em programas e
aes especiais, como distribuio de fundos
para pesquisa.
Veja o quadro a seguir, que apresenta as diferenas entre as

estruturas funcionais tradicionais e as estruturas ad hoc:
Estruturas tradicionais Estruturas ad hoc
So permanentes. So temporrias.
So centradas na realizao de Esto voltadas para o cumprimento de
atividades continuamente. objetivos especficos.
Assumem a forma de diretorias, Assumem a forma de grupos de trabalho,

departamentos, setores, sees. equipes de projetos e comits.
Preservam a sinergia e o intercmbio de

Preservam as linhas de autoridade. experincias e conhecimentos entre os
seus membros.
So descentralizadas, porque as
decises so tomadas pelos gerentes
So centralizadas, pois concentram o
de projetos e prevalece a busca pelo
poder decisrio nos chefes.
consenso entre os participantes das
equipes e/ou comits.
As mudanas tecnolgicas, sociais, polticas e culturais (a partir

da dcada de 1960) exigiam das empresas mais criatividade e inovao e
maior capacidade de resposta imediata aos problemas emergentes. Nesse
novo cenrio, as estruturas hierrquicas tradicionais comearam a ser
questionadas, e em seu lugar surgiram as estruturas ad hoc.
C E D E R J 193
Essas estruturas surgiram como forma de combater a inflexibilidade

e a rigidez burocrtica, bem como o centralismo das estruturas funcionais
tradicionais. Elas surgem nas reas de engenharia e projeto, marketing e
pesquisa e desenvolvimento, nas grandes corporaes. Nas burocracias
pblicas, elas se desenvolvem nas reas de servios pblicos prioritrios
(educao, sade, saneamento, segurana etc.).
As estruturas ad hoc evoluem para as organizaes matriciais,
que so arranjos que combinam a funcionalidade da estrutura formal
hierarquizada e setorizada com a operacionalidade das estruturas ad hoc.
o que tambm denominamos organizaes por projetos. Os gerentes de
projetos subordinam-se hierarquicamente aos diretores da organizao
(estrutura tradicional) e gerenciam suas respectivas equipes de trabalho
(estrutura ad hoc).
Na disciplina Estruturas e Processos Organizacionais, voc v esse
tema com mais profundidade.
CONCLUSO
O maior mrito dos estudos de Weber foi sua viso de sociedade

moderna dominada pelas organizaes burocrticas, dentre as quais o
prprio Estado, com seus aparelhos repressor, arrecadador, fiscalizador
e prestador de servios.
Seus estudos tambm contriburam para internalizar os conceitos
de dominao, autoridade e poder. A sua teoria da dominao foi
extremamente importante para a anlise comparativa das sociedades
tradicionais e modernas.
O seu modelo de burocracia vigorou durante muito tempo como
modelo ideal de organizao para qualquer tipo de entidade: empresa,
rgo pblico, igreja, exrcito, sindicato, partido poltico ou outras.
No entanto, com o advento da sociedade ps-industrial, esse modelo
apresentou uma srie de falhas. Na tentativa de contornar essas falhas,
surge a proposta de um novo modelo: a adhocracia.
194 C E D E R J
Atividade Final
9
AULA
A lentido ao abrir ou fechar empresas no Brasil 2
O Brasil um dos pases mais burocrticos do mundo. Uma matria publicada

na Veja on-line mostra como difcil abrir e fechar empresas no Brasil, o que
configura um dos maiores obstculos ao crescimento econmico do pas. Leia a
seguir um pequeno trecho desse texto (visitado em 28 jan. 2004):
O primeiro estudo de abrangncia planetria feito pelo Banco Mundial sobre
as condies reais de vida das empresas comprova que o ambiente para negcios
no Brasil inspito mesmo comparado ao de naes mais pobres e atrasadas.
luz das principais concluses da pesquisa feita em 133 pases, a existncia de
vida empresarial no Brasil parece quase um milagre.
Com base nessas informaes, faa uma pesquisa sobre os efeitos negativos da
burocracia na realidade de uma pequena empresa prxima a voc (padaria,
locadora, mercado etc.). Voc pode obter informaes a esse respeito numa
espcie de entrevista elaborada antecipadamente.
Procure perguntar sobre as diferentes etapas do processo:
1. documentao necessria para abrir a empresa;
2. lugares ou rgos em que o microempresrio tem de comparecer;
3. a quem tem de se dirigir;
4. possveis obstculos para abrir o pequeno negcio.
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C E D E R J 195
Ao
Ao trmino
trmino dada pesquisa,
pesquisa, v
v at
at aa plataforma
plataforma do do Cederj
Cederj na
na
Internet
Internet (www.cederj.edu.br).
(www.cederj.edu.br). Acesse
Acesse oo grupo
grupo dede estudos
estudos
desta
desta disciplina
disciplina e,
e, na
na aba
aba Atividades,
Atividades, clique
clique em:
em: AAlentido
lentido
ao
ao abrir
abrir ouou fechar
fechar empresas
empresas nono Brasil
Brasil (Aula 9).
(aula 9).
Participe
Participe do dofrum
frumde dediscusso,
discusso, apresentando
apresentando alguns
alguns dos
dos obstculos
obstculos burocrticos
burocrticos nade
na hora hora deum
abrir abrir um pequeno
pequeno negcio
negcio
dos quaisdosvoc
quais voc
teve teve conhecimento
conhecimento durantedurante sua pesquisa.
sua pesquisa. Cite o
Cite o problema
problema que impressionou
que mais mais impressionou voc e proponha,
voc proponha, se
se possvel,
possvel,
sugestes sugestes de soluo
de soluo para a situao.
para a situao.
No
Nodeixe
deixede deler
lerasasmensagens
mensagensdeixadas
deixadas pelos
pelos colegas.
colegas. Desse
Desse
modo,
modo,alm
almde dedivulgar
divulgarooresultado
resultadodedesua
suapesquisa,
pesquisa,voc
vocentra
entra
em
emcontato
contatocom comexperincias
experinciasdiferenciadas,
diferenciadas,ooque que ser
ser muito
muito
enriquecedor!
enriquecedor!
Resposta Comentada
Conclumos os comentrios sobre os dados que voc acabou de ler com um trecho da
reportagem.
Veja abaixo algumas concluses do estudo realizado pelo economista Simeon Djankov, do Banco
Mundial, sobre a burocracia de 145 pases. Acredite se quiser: o Brasil apresentou os seguintes
resultados no ranking burocrtico:
4 lugar em maior custo de demisso de funcionrios (nesse aspecto, o Brasil s perde de Serra
Leoa, Laos e Guatemala);
5 lugar no perodo de tempo necessrio para abrir um negcio (nesse quesito, o Brasil s
menos lento que Haiti, Laos, Repblica Democrtica do Congo e Moambique) em mdia so
necessrios 152 dias para abrir um negcio em nosso pas e dez anos em mdia para fechar
uma empresa;
12 lugar no excesso de leis trabalhistas (nesse aspecto, o Brasil s perde para pases da
frica);
21 lugar no perodo de prazo para valerem na Justia as garantias dos contratos (no Brasil de
aproximadamente 566 dias; na Amrica Latina, esse prazo s maior na Bolvia, na Guatemala
e no Uruguai).
A burocracia funciona como uma corrente que impede a economia de decolar. Mesmo com os
custos do emaranhado de certides, com a Justia lenta e leis trabalhistas antiquadas, o fato
de as empresas brasileiras seguirem adiante no deixa de causar espanto (RYDLEWSKI,
C. A burocracia amarra o crescimento. Veja, 1 set. 2004, p. 110).
196 C E D E R J
9
RESUMO
AULA
Max Weber criou um tipo ideal de organizao da sociedade moderna.
Colocou lado a lado as empresas capitalistas, o Estado, os partidos
polticos, os sindicatos, as igrejas, as escolas e vrios tipos de organizao.
Denominando-as burocracias ou organizaes burocrticas, Weber
identificou traos comuns entre elas e alertou para seu crescimento no
mbito da sociedade, processo ao qual chamou de burocratismo ou
burocratizao. Ele apontou trs caractersticas principais desse tipo de
organizao: formalismo, impessoalidade e profissionalismo.
Contudo, no previu as conseqncias negativas (disfunes burocrticas)
do seu modelo: apego excessivo s regras, mecanicismo, desestmulo
inovao, resistncia s mudanas, entre outras. Tais problemas foram
objeto de anlise de vrios estudiosos, como Merton, Gouldner, Selznick
e outros.
O estudo de tais disfunes nos ajuda a entender o porqu das diferenas
entre as concepes weberiana e popular de burocracia. A concepo
weberiana significa organizao eficiente, competncia e profissionalismo;
a concepo popular representa o seu oposto: organizao ineficiente,
lenta e corrupta.
Como proposta de novo modelo, surgiram as estruturas ad-hoc, que
configuram a formao de grupos voltados para objetivos e tarefas
especficos, por um tempo determinado. Essas estruturas buscam combater
a inflexibilidade e a rigidez burocrtica.
Na prxima aula, voc ver a escola neoclssica, com os estudos de Herbert

Simon e Chester Barnard. Atravs de suas contribuies, a Administrao
comeou a evoluir para o campo dos estudos da gerncia e do processo de
tomada de decises.
C E D E R J 197
A teoria neoclssica:
10
AULA
os estudos de Chester
Barnard e Herbert Simon
Meta da aula
Analisar a teoria neoclssica da Administrao, com base
nas contribuies de Herbert Simon e Chester Barnard.
objetivos
diferenciar eficincia de eficcia na organizao

1
administrativa;
apontar vantagens e desvantagens dos processos

2
de centralizao e descentralizao em uma
empresa;
avaliar o desempenho gerencial, de acordo com a

3
abordagem das funes e do papel do executivo,
segundo Chester Barnard;
4
analisar as condies necessrias para o
funcionamento de um trabalho em grupo, segundo
Barnard.
Pr-requisitos
Para acompanhar esta aula, importante que voc tenha
claros os estudos de Fayol e Gulick sobre as funes
administrativas (Aula 5) e os estudos de Elton Mayo e Mary
Parker Follett sobre o sistema social na empresa (Aula 8).
Histria do Pensamento Administrativo | A teoria neoclssica e os estudos de Chester Barnard
e Herbert Simon
INTRODUO Os representantes da ESCOLA NEOCLSSICA da Administrao deram grande

contribuio ao estudo da organizao. Diferentemente dos representantes
da escola clssica, os tericos dessa escola no se preocuparam em definir
princpios gerais nem propor solues pontuais.
ESCOLA
!
NEOCLSSICA
Neo significa
Para lembrar a teoria
novo.
A abordagem clssica da Administrao:
neoclssica nada Caracteriza-se pela nfase na estrutura
mais do que a organizacional, pela viso do Homem
teoria clssica Econmico e pela busca da mxima eficincia.
devidamente
No campo especfico da Administrao das empresas,
atualizada e
redimensionada coube a dois engenheiros o lanamento dos fundamentos
aos problemas de uma teoria geral da Administrao, dando origem
administrativos chamada escola clssica da Administrao: Henri Fayol e
atuais e ao tamanho Frederick Taylor.
das organizaes
Fayol procurou estabelecer os princpios da Administrao e
de hoje. Em outros
termos, a teoria a definio das tarefas dos gerentes e executivos; props
neoclssica , a diviso das funes do administrador em planejar,
basicamente, a teoria organizar, coordenar, comandar e controlar.
clssica colocada Taylor interessou-se mais pelos mtodos e
no figurino das
sistemas de racionalizao do trabalho
empresas de hoje, a
partir de uma reviso na linha de produo.
dos conceitos e
perspectivas.
A teoria neoclssica
tambm denominada
escola do processo
Administrativo,
escola operacional
ou abordagem Qual foi, ento, a maior contribuio deles? Esses estudiosos
universalista da
Administrao. se propuseram a atualizar os conceitos clssicos, objetivando maior
Alguns seguidores dinamismo e interatividade organizao administrativa.
dessa escola so:
Willian Newman, Na teoria neoclssica surgem novas categorias de anlise: por
Ernest Dale, Ralph
C. Davis, Louis exemplo, os sistemas cooperativos e de comunicao, o processo de
Allen, George Terry,
tomada de decises, o exerccio da autoridade, o gerenciamento das
Harold Koontz, Cyril
ODonnell, Michael relaes entre a organizao formal e a informal.
Jucius e Morris
Hurley. Seus autores, C HESTER B ARNARD e H ERBERT S IMON , cientes da
complexidade do ambiente onde se situavam as organizaes, privilegiaram
o estudo das funes do executivo o maior responsvel pelo sucesso ou
insucesso do negcio. Eles se preocuparam com aspectos relativos sua
capacidade de definir objetivos, motivar e integrar pessoas, disseminar
valores, legitimar sua autoridade e tomar decises corretas e oportunas.
200 C E D E R J
10
CHESTER BAR NARD
AULA
O americano Chester Barnard (1886-1961) foi diretor geral e vice-presidente da Bell
Telephone Company of Pennsylvania e, posteriormente, presidente da New Jersey Bell
Telephone Company. Autor do livro As funes do executivo, foi pioneiro na anlise
dos papis e funes do executivo em uma empresa, destacando-o como criador de um
propsito comum e disseminador de valores morais na organizao.
Fonte: http://www.cbs.dk/content/
HERBERT SIMON
Herber Simon (1916-2001) nasceu em Milwaukee, Wisconsin, EUA. Em 1978, ganhou
o Prmio Nobel de Economia por seus estudos sobre tomada de decises na rea
administrativa. Suas principais obras so Administrative Behavior (Comportamento
administrativo), publicado em 1947; Public Administration (Administrao pblica), de
1950; e Organizaes, de 1958.
Fonte: http://nobelprize.org/economics/
laureates/1978/simon-autobio.htm
Os autores dessa escola aprofundaram a anlise do sistema social na

empresa, dando prosseguimento aos estudos pioneiros de Mayo e Follett.
Fugindo do vis humanista, Bernard e Simon privilegiaram, em
suas anlises, os aspectos tcnicos e conceituais envolvidos no processo
de tomada de decises e de gesto de mudanas nas organizaes.
Suas idias so consideradas por muitos como teorias transitivas,
porque suas abordagens permitiram a passagem (ou a transio) do enfoque
clssico (mais tcnico) para o enfoque social comportamentalista.
O QUE CARACTERIZA A TEORIA NEOCLSSICA?
Na perspectiva da teoria neoclssica, existe uma busca por

resultados prticos. Isso uma novidade, porque os representantes da
escola clssica eram mais preocupados com os fundamentos tericos da
Administrao.
Os neoclssicos do nfase conduo do esforo coletivo para
o alcance de objetivos. Para eles, a melhor maneira de obter resultados
satisfatrios definir um propsito comum e promover a cooperao
entre as pessoas, a fim de atingir as metas da empresa.
A organizao passa a ser vista como ente social, que visa
realizao de uma tarefa social para os adeptos dessa escola, o
administrador deve saber lidar com pessoas.
C E D E R J 201
e Herbert Simon
Essa viso de empresa como ente social ou voltada para uma tarefa social
muito presente ou concreta nas organizaes da sociedade atual.
Os projetos, benefcios e aes sociais promovidos pelas empresas so publicados
anualmente, por meio de seu balano social, e dirigidos a empregados,
investidores, analistas de mercados e comunidade de maneira geral (os
steakeholders). Esse balano , ao mesmo tempo, um instrumento que avalia e
multiplica o exerccio da responsabilidade social.
O Ibase (Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas) disponibiliza
na Internet modelos de balano social, lista de empresas que o publicam
periodicamente, leis que o regulam etc. Vale a pena dar uma olhada. O site
www.balancosocial.org.br.
Assim, intensifica-se a anlise do desempenho individual e grupal,

valorizando a cooperao e a coordenao de esforos entre os membros
de uma organizao, grupo ou unidade administrativa.
Veja a seguir alguns dos aspectos particulares que configuram
essa teoria:
redefinio dos princpios gerais da Administrao;
surgimento de um novo enfoque sobre as funes
administrativas;
estudo da eficincia e da eficcia diferentemente dos clssicos,
que se concentravam somente no estudo da eficincia;
anlise dos processos de centralizao e descentralizao da
organizao.
REDEFINIO DOS PRINCPIOS GERAIS DA

ADMINISTRAO
Veja como os integrantes da escola neoclssica apresentam os

princpios gerais da Administrao:
os objetivos da empresa e de seus elementos componentes devem
ser claramente definidos e estabelecidos por escrito a organizao deve
ser simples e flexvel;
deve existir uma diviso clara de autoridade e responsabilidade
em todos os nveis da organizao;
a responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente
autoridade;
o nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel;
h um limite de posies que podem ser eficientemente
supervisionadas por um nico indivduo;
202 C E D E R J
10
cada pessoa s deve ter um chefe;
deve ser total a responsabilidade do chefe pelos atos de seus
AULA
subordinados;
todos na empresa devem trabalhar para o alcance de um objetivo
comum.
Esses princpios evidenciaram alguns conceitos j elaborados
pela teoria clssica. Os neoclssicos reavaliaram a teoria procurando
aperfeio-los.
Outro ponto da teoria clssica reelaborado pelos autores neoclssicos
o binmio autoridade-responsabilidade. A autoridade tornou-se objeto
de uma anlise mais profunda, com base em processos cooperativos e de
influenciao, bem como atravs do modelo de linhas de autoridade e
responsabilidade em toda a estrutura organizacional.
NOVO ENFOQUE SOBRE AS FUNES ADMINISTRATIVAS
O que a teoria neoclssica traz de novo Administrao? Seus

tericos buscam principalmente tornar o processo administrativo mais
dinmico e interativo, a partir de uma reformulao dos conceitos
clssicos.
Na teoria neoclssica, o processo de planejamento analisado em
maior profundidade do que na teoria clssica. Compreende a definio
de metas e objetivos, a elaborao de planos de ao e a programao
das atividades.
A direo assume papel de destaque quando incorpora a criao do
propsito comum, a conduo dos processos de influenciao, o exerccio
da autoridade e do poder e a confluncia entre os interesses individuais
e organizacionais. A partir disso, os autores neoclssicos desenvolveram
os tipos e as etapas do processo de deciso.
O campo de estudo das funes administrativas se ampliou, com
a incluso das novas perspectivas de cooperao e deciso, e ganhou
profundidade no estudo do controle, que evolui do controle sobre a
execuo do trabalho (controle das tarefas) para o controle do uso
dos recursos e o controle do desempenho e dos resultados, com base
em padres preestabelecidos.
O processo administrativo, antes visto como uma seqncia
de atividades (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), foi
C E D E R J 203
e Herbert Simon
analisado em maior profundidade ser visto como processo de tomada

de decises.
A estrutura clssica, departamentalizada por critrios (segundo
Gulick, por funo, processo, clientela, rea geogrfica e produto),
tornou-se mais complexa ao descentralizar-se sob a tica da deciso e
da execuo de atividades.
O desempenho, que era focado na tarefa e analisado, sobretudo,
em sua dimenso tcnica, obteve maior amplitude de anlise ao
incorporar a questo das relaes sociais. Os neoclssicos privilegiam a
viso da organizao como um ente social, composto por pessoas e com
uma funo social relevante.
A teoria clssica focalizou a eficincia, ao passo que a teoria
neoclssica se voltou para a eficcia.
Voc pode ver um resumo dessas diferenas na Tabela 10.1:
Tabela 10.1: Anlise comparativa: teorias clssica e neoclssica
TEORIA CLSSICA TEORIA NEOCLSSICA
Estudo do processo administrativo. Estudo do processo decisrio.

Ampliao das funes administrativas,
Anlise das funes administrativas com
com um novo olhar em relao aos
nfase em planejamento, organizao,
processos de cooperao, deciso e
direo, coordenao e controle.
controle.
Estrutura departamentalizada, porm
Estrutura descentralizada.
centralizada.
nfase no desempenho tcnico. nfase no desempenho tcnico e social.
Organizao como sistema tcnico. Organizao como sistema social.
Eficincia. Eficcia.
QUAL A DIFERENA ENTRE EFICINCIA E EFICCIA?
A ao administrativa, de maneira geral, corresponde a aes e

objetivos. Em Administrao, isso est relacionado especificamente s
noes de eficincia e eficcia.
Voc distingue facilmente esses dois sentidos? Qual a diferena
entre ser eficiente e ser eficaz? Procure no dicionrio os sentidos dessas
palavras. Voc vai verificar que, em muitos contextos, os dois significados
atuam quase como sinnimos. Mas em Administrao existe uma
distino muito bem marcada. Veja:
Se considerarmos as metas e os objetivos como os mais importantes
na organizao, seremos eficazes. Mas, se nos preocuparmos mais com o
204 C E D E R J
10
caminho a ser percorrido at l, o desempenho, buscaremos a eficincia.
Dessa forma, a eficincia est mais para os meios e recursos e a eficcia,
AULA
para os fins e resultados.
?
Eficincia e eficcia
Voc ainda tem dvidas sobre
a diferena entre esses dois termos?
Ento preste ateno neste exemplo.
Imagine duas situaes diferentes em relao a um time de futebol:

1. Durante os treinos, o tcnico procura trabalhar as habilidades individuais
dos seus jogadores, com exerccios ou atividades que busquem melhorar esses
desempenhos, ou seja, que os faam jogar melhor.
2. Em outro caso, o treinador busca, logo de incio, deixar clara sua meta um
determinado resultado, seja vitria ou empate. Ele trabalha a equipe como um
todo na busca por esse objetivo. Por isso, todo o esquema ttico elaborado
anteriormente e posto em prtica com prioridade.
Quem eficiente e quem eficaz? Voc est certo se pensou que no caso 1
temos eficincia e no 2, eficcia.
evidente que o treinador da situao 1 tambm quer ganhar, mas ele
no parte, pelo menos objetivamente, dessa meta para traar seu
plano de trabalho.
Nesse sentido, podemos supor tambm que um atacante, por
exemplo, pode ser muito habilidoso e ter muita garra, mas
no fazer o gol. Nesse caso, nem sempre quem joga
bonito quem ganha o jogo, como tambm
nem sempre aquele que eficiente
eficaz.
Os neoclssicos priorizam a eficcia (o alcance dos resultados) em

detrimento da eficincia (uso dos meios e recursos).
Peter Drucker, considerado um dos maiores tericos de gesto
e inventor da Administrao como rea de estudo, foi quem melhor
estabeleceu a diferena entre ambos os conceitos, ao afirmar que fazer
as coisas certas (eficcia) foco no alcance dos objetivos estabelecidos
diferente de fazer certo as coisas (eficincia) com rapidez, baixo
custo e melhor qualidade.
C E D E R J 205
e Herbert Simon
Observe na Tabela 10.2 a distino entre os dois conceitos.

Tabela 10.2: Diferenas bsicas entre eficincia e eficcia
EFICINCIA EFICCIA
Otimizao dos recursos disponveis. Alcance dos resultados.

Preocupao com a relao entrada
e sada, custo e benefcio, esforo e Preocupao com os fins.
resultado.
Capacidade de atender s exigncias
Capacidade de satisfazer s
de tempo e custo na execuo das
necessidades da sociedade.
tarefas.
Concentrao nas operaes (meios Concentrao no sucesso quanto ao
e procedimentos). alcance dos objetivos.
Ateno voltada para aspectos Ateno voltada para aspectos
internos do funcionamento da externos da organizao, como
organizao. concorrncia e mercado.
Resumindo: na eficincia, o sucesso depende da forma como se

atinge o objetivo final; na eficcia, a medida do sucesso o prprio
resultado alcanado.
Na atividade a seguir, voc poder pensar nesses dois conceitos
no contexto de uma empresa e verificar se ficaram claros para voc. No
deixe de faz-la.
Atividade 1
Estudo de caso: eficincia e eficcia
1
( http://www.sxc.hu/photo/499229)
Tom Denham
Figura 10.1: Reunio na empresa Dinheiro Fcil.
Vamos analisar o caso da empresa Dinheiro Fcil Emprstimos Populares.

Valdo Leite, proprietrio e scio-diretor da Dinheiro Fcil, brao financeiro do Grupo
Pandeiro, convocou todos os seus diretores para uma reunio. Definida a pauta da reunio
os novos investimentos da empresa para o binio 2003-2004 , Valdo solicitou aos
diretores que fizessem as suas propostas.
Mendes, diretor de propaganda e marketing, logo sugeriu a realizao de uma grande campanha
publicitria. E apresentou o slogan: Pegue dinheiro conosco e faa a sua mala.
Soares, o tesoureiro, mostrou-se mais cauteloso: antes de investir, temos que cortar
gastos para evitar dilvios futuros.
206 C E D E R J
10
Alfredo, o diretor financeiro, foi logo dizendo: no podemos baixar nossos juros e
AULA
taxas para aumentar o nosso nmero de clientes. E concluiu: a economia vai decolar
e teremos mais demanda.
Romeu, o assessor-chefe, apresentou a seguinte proposta: vamos fazer parcerias com
outros bancos e instituies de crdito e criar uma grande rede de negcios financeiros,
antes de fazer investimentos e cortar custos.
A palavra final coube ao presidente do Conselho de Administrao, o senhor Silva, que
assim se pronunciou: se para o bem da nossa empresa, vamos implementar essas
propostas, mas lembrem que no sou o responsvel pelas operaes da empresa. Minha
funo cuidar do seu direcionamento estratgico futuro.
Todos os colaboradores saram motivados da reunio. Em pouco tempo, CLASSES C E D
a empresa fez todos os investimentos, melhorando suas instalaes CLASSE
e agilizando o atendimento aos clientes. Sua marca foi amplamente SOCIOECONMICA
divulgada na mdia por solicitao da agncia de propaganda de seu Faixa da populao/
prprio grupo empresarial. mercado identificada
Mas Valdo foi surpreendido pelo surgimento do Banco Pop e pela por caractersticas
de renda familiar,
forte concorrncia de outros bancos que, no ano seguinte, comearam grau de escolaridade,
a realizar emprstimos para as CLASSES C E D, o pblico-alvo de sua condies gerais de
empresa, em condies bem melhores do que sua firma Dinheiro Fcil vida, itens de conforto
familiar, arbitradas
Emprstimos Populares oferecia. Em dois anos, a empresa fechou e
pelas entidades
Valdo foi para o exterior gastar o pouco dinheiro que ainda lhe restava, representativas da
para fugir do fisco e da Justia face aos dbitos fiscais e trabalhistas rea de pesquisa e do
mercado publicitrio.
ainda no quitados.
So atribudos pontos
Identifique, nas propostas apresentadas por cada membro da reunio, a elementos desses
itens e, de acordo com
se esses posicionamentos esto pautados em eficincia ou eficcia. o total de pontos, os
Parta das seguintes questes: grupos so definidos.
1. Houve uma meta preestabelecida para discusso na reunio? No Brasil, foram
definidas cinco classes:
2. Cada membro da reunio pensou as aes em termos de trabalho
A, B, C, D e E.
conjunto, com a finalidade de atingir objetivos? O critrio de
______________________________________________________________ definio das classes
_______________________________________________________________ socioeconmicas
adotado em
_______________________________________________________________ conjunto pela ABA
_______________________________________________________________ (Associao Brasileira
_______________________________________________________________ de Anunciantes)
e ABIPEME
_______________________________________________________________ (Associao Brasileira
_______________________________________________________________ de Institutos de
_______________________________________________________________ Pesquisa de Mercado)
utilizado como
padro pelo mercado.
Resposta Comentada Com a criao da
A pauta da reunio trata de investimentos para o binio 2003-2004. Os ANEP (Associao
Brasileira de Empresas
empresrios no traaram anteriormente metas e objetivos para discutir esses de Pesquisa) e a
investimentos. proposta de reviso e
atualizao conjunta
importante lembrar as aes de cada integrante da reunio:
desse critrio, seu
a. Mendes criar grande campanha publicitria. nome foi modificado
b. Soares cortar gastos. para Critrio ABA-
ANEP.
C E D E R J 207
e Herbert Simon
c. Alfredo no baixar juros e taxas.

d. Romeu fazer parcerias com outros bancos e instituies de crdito.
e. Silva implementar todas as propostas.
Os executivos no integraram essas aes a fim de alcanar objetivos. Eles se mostraram
mais preocupados em apresentar ou melhorar seus desempenhos particulares, relativos
s suas funes (eficincia), mas no focalizaram os resultados, pautados em um propsito
comum (eficcia). Todos so, portanto, apenas eficientes.
Como comentrio parte, vale ressaltar que Valdo, preso s sugestes de melhoria dos
modos de atuao operacional da empresa (eficincia), no analisou as propostas procurando
realinhar as metas de sua empresa (eficcia). Ele desprezou as variveis externas mercado,
concorrncia e foi o maior responsvel pela falncia.
Alm dessa nova perspectiva do trabalho em equipe com vistas

a atingir determinada meta (eficcia), foram repensadas tambm as
estruturas de deciso e das atividades numa empresa, se elas funcionam
de maneira centralizada ou descentralizada. A seguir, voc ver as
diferentes maneiras de analisar esse processo.
ANLISE DOS PROCESSOS DE CENTRALIZAO

E DESCENTRALIZAO
Existem duas formas de analisar os processos de centralizao

e descentralizao nas empresas: em relao s decises (poder) e em
relao s atividades (instalaes fsicas).
Sob a tica da deciso, centralizao e descentralizao referem-se
distribuio e ao arranjo do processo decisrio na empresa.
Se grande parte das decises tomada nos nveis mais elevados da
administrao (presidncia, diretoria, gerentes de departamento, diviso),
diz-se que a estrutura centralizada.
Se as decises so bem distribudas por todos os nveis hierrquicos
da empresa, temos uma estrutura descentralizada. As decises estratgicas
so tomadas no primeiro nvel alta administrao (foco no desempenho
global da empresa); as decises tticas, nos nveis intermedirios (alocao
e destinao de recursos); e as decises operacionais, nos nveis inferiores
(execuo de tarefas e soluo de problemas operacionais).
A outra forma de centralizar ou descentralizar refere-se s atividades
da empresa. Quando a empresa concentra suas atividades administrativas
e operacionais em um nico ou no mximo dois lugares, temos uma
208 C E D E R J
10
estrutura centralizada ou concentrada (modelo de gesto concentrado
ou centralizado fisicamente); por exemplo, a IBM at h pouco tempo
AULA
desenvolvia seus softwares apenas em sua fbrica em So Paulo).
Caso a empresa desconcentre suas atividades administrativas ou
operacionais, realizando-as em locais diferenciados, sua estrutura torna-
se descentralizada ou desconcentrada (modelo de gesto desconcentrado
ou descentralizado fisicamente).
As duas formas de centralizao e descentralizao em relao s
atividades ou s decises esto intimamente relacionadas. A centralizao
das decises comum nos modelos de gesto concentrada ou centralizada
fisicamente. Por outro lado, os modelos descentralizados de deciso se
relacionam com a adoo dos modelos de gesto desconcentrada ou
descentralizada fisicamente.
A seguir, voc ver mais detalhadamente cada um desses
processos.
Para os tericos clssicos, a centralizao era o modelo dominante,
embora Taylor, Fayol e seus seguidores tivessem estudado o processo
de delegao de autoridade. As organizaes da poca (incio do sculo
XX) apresentavam alto grau de centralizao das decises nos nveis
hierrquicos superiores (alta administrao, alta gerncia).
Na viso dos neoclssicos, a descentralizao indispensvel para
o sucesso de uma organizao.
A partir da configurao de ambos os modelos de organizao
centralizado e descentralizado , a teoria neoclssica deu origem
a grandes debates sobre vantagens e desvantagens dos processos de
centralizao e descentralizao.
As Tabelas 10.3 e 10.4 mostram um resumo disso.
Tabela 10.3: Vantagens e desvantagens da centralizao
CENTRALIZAO
VANTAGENS DESVANTAGENS
As decises so tomadas por administradores

que possuem uma viso mais ampla dos As decises so tomadas por quem est
processos; por isso elas so mais consistentes distante dos fatos do dia-a-dia e das pessoas
em relao aos objetivos empresariais e situaes envolvidas.
globais.
Os tomadores de deciso situados no topo
da organizao so mais qualificados O fluxo de comunicao mais demorado.
(presidente, diretores).
Elimina esforos duplicados e reduz custos O processo decisrio, por ser concentrado no
operacionais com a descentralizao. topo, mais lento.
C E D E R J 209
e Herbert Simon
Tabela 10.4: Vantagens e desvantagens da descentralizao
DESCENTRALIZAO
VANTAGENS DESVANTAGENS
As pessoas que vivem os problemas no
No h uniformidade de critrios
dia-a-dia so as mais indicadas para
nas decises.
resolv-los.
Exige responsabilidade dos funcionrios, Ocorre insuficiente aproveitamento
o que aumenta sua motivao e dos especialistas concentrados no
aprimora seu desempenho. topo da organizao.
O processo decisrio torna-se mais
rpido, porque as decises so tomadas Falta uma equipe apropriada,
no prprio local onde ocorrem os voltada para a tomada de decises
problemas o que faz a empresa ficar especficas.
mais gil, flexvel e mobilizada.
Agora que voc j viu os pontos positivos e negativos de cada

modelo, no lhe parece razovel que haja uma busca pelo equilbrio?
Ou seja, que haja uma tentativa de combinar ao mximo possvel as
vantagens de cada modelo? Hoje, no mundo ps-moderno, vale tudo
para solucionar os problemas que afetam ou podem afetar a organizao,
vale at o prprio presidente botar a mo na massa, subvertendo a
ordem da hierarquia tradicional da estrutura administrativa. Isso acabou
configurando um novo modelo de estrutura organizacional, denominado
pirmide invertida.
O executivo que bota a mo na massa

O norte-americano Paul Sistare presidente da Atlantica Hotels, empresa
especializada em administrao hoteleira que, recentemente, inaugurou a sua
50a unidade no Brasil.
Leia a histria que ele contou:
No incio da minha carreira, trabalhava num hotel na Disney. Era vspera de
Natal e tnhamos que servir a ceia para 5.000 pessoas. Mas s havia 1.200 pratos.
Alm disso, os lavadores de pratos, todos filipinos, no haviam comparecido
ao trabalho em protesto contra os baixos salrios. Eu no tive dvidas: tirei o
palet e a gravata, arregacei as mangas e comecei a operar as mquinas de lavar
pratos. Ao final da noite, a ceia foi servida e tudo saiu perfeito. Entregamos o
que havia sido vendido.
O que voc acha da deciso de Sistare, de ele prprio operar as mquinas de
lavar pratos? O que ele fez foi colocar a mo na massa diante de uma situao
que exigia soluo imediata. Ele prprio afirmou que essa experincia foi
decisiva para a implantao do modelo de organizao denominada pirmide
invertida.
210 C E D E R J
10
O modelo de pirmide invertida
AULA
Uma estrutura organizacional tradicional dividida em diversos
nveis hierrquicos, comumente representada na forma de uma pirmide.
Os decisores esto no topo da pirmide, nos nveis mais elevados de
gerncia. Quem lida diretamente com os clientes, base da pirmide, so
os supervisores e o pessoal operacional, situados nos nveis inferiores
da hierarquia.
O modelo de pirmide invertida consiste na total reformulao
dessa estrutura piramidal clssica.
cliente
superviso
alta
administrao
gerncia mdia
gerncia mdia
alta adminis-
superviso trao
cliente
Modelo clssico de organizao hierrquica Modelo de pirmide invertida

(organizao a servio do cliente)
Figura 10.2: Modelos de pirmide clssica e de pirmide invertida.
Os pressupostos bsicos do novo modelo so os seguintes:

toda a organizao deve estar focada no cliente;
todo o pessoal de nvel de gerncia deve estar voltado para apoiar
o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o cliente;
o topo (nveis mais elevados da hierarquia da empresa) existe
para servir base (nveis hierrquicos inferiores), e no o contrrio.
O modelo de pirmide invertida foi desenvolvido por Jan Carlzon,

na companhia area escandinava SAS, que saltou do 40 lugar no
ranking europeu para o 1 lugar (Companhia do Ano), em 1985,
e obteve o prmio de melhor servio ao passageiro, em 1986.
Ele enviou todos os seus funcionrios para participar de
seminrios sobre excelncia no trabalho. Em quatro meses, a
SAS se tornou a companhia area mais pontual da Europa (Fonte:
www.sdr.com.br/Ideias002/018.htm).
Voc pode ler mais a respeito no seu livro: Hora da verdade, da
Editora Sextante (Rio de Janeiro, 2005).
C E D E R J 211
e Herbert Simon
OS PROCESSOS DE CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

FSICAS
Centralizao ou descentralizao fsica diz respeito a concentrao

ou desconcentrao de atividades, o que tem relao com as atividades
meio e fim da empresa, ou seja, com as atividades administrativas e as
atividades de produo e distribuio.
H empresas que privilegiam um modelo centralizado de atividades
(concentrao); outras, ao criarem ncleos regionais e locais, realizam
parcerias com outras organizaes locais ou terceirizam alguns servios
ou atividades, adotam o modelo descentralizado.
Observe a tabela a seguir (10.5), que apresenta as diferenas
bsicas entre ambos os modelos.
Tabela 10.5: Diferenas entre centralizao e descentralizao fsicas
CENTRALIZAO FSICA DESCENTRALIZAO FSICA

(CONCENTRAO) (DESCONCENTRAO)
Concentrao das atividades num nico Desconcentrao das atividades
lugar. em diversos lugares.
Descentralizao das funes (em
Centralizao das funes alguns casos, centralizao de
(planejamento e execuo das funes administrativas finanas,
ECONOMIA atividades administrativas e RH e descentralizao de funes
operacionais). operacionais venda, assistncia
DE ESCALA E
tcnica).
ECONOMIA DE
Repasse dos servios para a
ESCOPO Execuo de todos os servios na
iniciativa privada ou para unidades
organizao.
Os manuais de locais.
economia ensinam que Aumento dos custos. Reduo de custos.
h economia de escala Economia de escala. Economia de escopo.
quando os custos
mdios de longo
prazo diminuem ao
aumentar a produo, Voc deve estar se perguntando sobre a relao entre modelo
tornando as empresas
maiores mais eficientes (centralizado ou descentralizado) e aumento ou reduo dos custos.
que as menores.
Fonte: No modelo centralizado, a empresa executa todos os seus
www.unicamp.br/ servios diretamente para os clientes, o que gera aumento de custos.
unicamp/canal_aberto/
clipping/junho2005/ Em parte, tenta compensar o aumento dos custos com os ganhos de
clipping050601_
folha.html. escala (centralizao do parque industrial, um nico laboratrio, fora
Economia de escopo
de trabalho concentrada num nico lugar etc.).
a produo de
muitos modelos de um No modelo descentralizado, h um repasse de servios para a
mesmo produto numa
produo flexvel e iniciativa privada ou outras organizaes locais atravs de contratos de
econmica.
Fonte: www.canald
parceria e terceirizao.
otransporte.com.br/ Nesse caso, a empresa reduz seus custos e obtm ganhos prove-
letrae.asp.
nientes da economia de escopo.
212 C E D E R J
Atividade 2
10
AULA
Uma nova IBM: modelo descentralizado 2
(http://www.sxc.hu/
photo/532056)
Tom Denham
Figura 10.3: IBM uma das lderes
em tecnologia de informao.
A IBM, multinacional fabricante de computadores e provedora de solues de informtica,

decidiu descentralizar suas operaes de desenvolvimento de software no Brasil. Tais
operaes estavam concentradas no eixo RioSo Paulo.
A empresa firmou uma parceria com o Centro de Alta Tecnologia e Inovao em Software
(Altis) , uma organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) sediado
em Salvador (Bahia), voltado promoo do desenvolvimento auto-sustentado de
profissionais e empresas do mercado baiano de Tecnologia da Informao TI.
Cabe destacar que os salrios pagos nessa cidade so inferiores queles pagos em So
Paulo, onde se concentra a maior parcela de mo-de-obra da empresa. Nesse caso, a
parceria promove a reduo dos custos para a IBM e, conseqentemente, traz preos
mais competitivos.
O fato de se associar a organizaes da sociedade civil fortalece a imagem da empresa,
porque vincula seus negcios idia e prtica de responsabilidade social.
O objetivo, de acordo com a nova estratgia de descentralizao de suas atividades,
firmar parcerias dessa natureza em outros estados e, assim, montar uma rede
descentralizada de operaes de desenvolvimento de software em diversas regies do
pas. Conseqentemente, haver aumento da presena e da capilaridade da empresa nos
estados com mercado potencial de venda de softwares.
Alm disso, h reduo da concentrao da fora de trabalho da empresa em apenas uma
regio. Isso proporciona tambm o desenvolvimento dos mercados locais.
(Fonte: CRUZ, Patrick. Na Bahia, IBM comea a descentralizar criao de softwares no pas. Valor, 29
ago. 2005, p. B3).
Releia o texto anterior com ateno e sublinhe as vantagens apresentadas pelo processo
de descentralizao para a IBM.
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_______________________________________________________________________________
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C E D E R J 213
e Herbert Simon
Resposta Comentada
O modelo privilegia o alcance de objetivos financeiros: a reduo de custos. Com a
contratao de mo-de-obra local (Salvador, inicialmente), a empresa reduz seus custos
de mo-de-obra.
A empresa refora o exerccio da sua responsabilidade social, ao firmar parcerias com
organizaes da sociedade civil.
Com esse modelo, h aumento da presena da IBM naquele estado e o desenvolvimento dos
mercados locais atravs da formao de futuros consumidores, como tambm h divulgao
da marca IBM, de sua linha de produtos e servios nesses mercados.
Na estrutura comissional, normalmente adotada em grandes empresas, a chefia

no nica. Ela divide responsabilidades para decises de grande porte.
Um exemplo de organizao comissional a Cmara Americana de Comrcio.
Ela foi fundada em 1919 e tem como misso estimular os negcios entre o
Brasil e os EUA. Conta com mais de 2,6 mil associados e suas principais fontes
de receita so o pagamento das mensalidades dos associados, servios de acesso
Internet, aluguel do centro de convenes, realizao de eventos e venda de
publicaes.
Em maro de 1998, a entidade criou uma nova estrutura administrativa
profissionalizada, com as seguintes caractersticas:
- a formao de um conselho constitudo por 30 empresrios ou executivos
voluntrios, dos quais 15 so trocados a cada ano;
- a formao de um comit executivo, constitudo por nove executivos, que
controla os demais comits;
- a formao dos comits de auditoria (fiscaliza as contas da entidade), de
nomeao (que indica os 15 novos nomes para o conselho, a cada ano) e
de remunerao (responsabiliza-se pela gesto dos recursos humanos da
entidade);
- alm do conselho e dos comits, so designados um presidente e um vice-
presidente executivo.
Por que a estrutura comissional a mais adequada para uma entidade como a
Cmara Americana de Comrcio?
bom lembrar que a entidade rene empresrios interessados no comrcio
Brasil-EUA. Portanto, quanto maior o nmero de empresrios participando
diretamente do processo de gesto da entidade, maiores sua participao e sua
representatividade institucional. Da a formao de rgos colegiados (conselho
e comits), com elevado nmero de empresrios atuantes.
A troca anual de quinze membros do conselho cria rodzio e acesso de novos
empresrios gesto da entidade.
A profissionalizao da gesto, j que os membros do conselho e dos comits
so voluntrios, fica a cargo do presidente e do vice-presidente executivo da
entidade.
214 C E D E R J
10
A ABORDAGEM DE BARNARD
AULA
Teoria da organizao
Com as novas perspectivas em relao s estruturas descentralizadas,

no mbito das decises ou das atividades, os neoclssicos enfatizam a
questo da busca da cooperao como uma das funes bsicas do
executivo e identificam os sistemas cooperativos como os principais
sistemas organizacionais.
Barnard define uma organizao assim: um sistema conscientemente
coordenado de duas ou mais pessoas que cooperam entre si.
Tal como os grupos, as organizaes somente existem quando: um
conjunto de pessoas rene-se tendo em vista o alcance de um propsito
comum; comunicam-se de forma aberta e livre; interagem em suas atividades
e pensamentos; e desenvolvem esforos cooperativos permanentes.
Prosseguindo em sua anlise da organizao, o autor define os
pr-requisitos a serem atendidos para criar uma organizao:
indivduos capazes de unir-se com outras pessoas;
indivduos dispostos a trabalhar para realizar uma atividade
comum.
Assim, os elementos-chave da organizao, segundo Barnard, so
a base cooperativa e o propsito comum.
A base cooperativa surge em decorrncia da disposio conjunta
dos indivduos de unir seus esforos, trabalhar em grupo e interagir em
suas atividades.
O propsito comum o elemento responsvel pela convergncia
dos esforos de todos. Atua como a base teleolgica (voltada para
objetivos e fins) dos esforos cooperativos individuais e coletivos.
Ele destaca a importncia da organizao sob os seguintes
aspectos:
a organizao como um sistema social ela um conjunto
de grupos que interagem entre si, formando redes de relacionamento
informais;
a organizao como um conjunto de sistemas cooperativos
mantm em funcionamento sistemas que facilitam a interao entre
pessoas;
a organizao como uma entidade supra-individual e racional a
estrutura organizacional superior ao indivduo, racional e impessoal.
C E D E R J 215
e Herbert Simon
? A abordagem de Barnard difere das

abordagens anteriores dos integrantes da escola clssica,
sobretudo Fayol e Gulick.
Para Fayol, a empresa um arranjo estrutural, composto de pessoas que
desenvolvem atividades, ocupando cargos dispostos numa cadeia escalar.
O conceito de Gulick tambm tem o vis estrutural-organizacional. Seu
modelo privilegia a montagem de estruturas com base em seus critrios de
departamentalizao: funo, processo, produto, rea geogrfica e clientela.
Barnard destaca a importncia da interao e da cooperao entre os
grupos, com foco em um propsito comum.
TEORIA DA COOPERAO
Juntamente com Elton Mayo e Mary Parker Follett, Barnard deu

grande nfase ao papel dos grupos na organizao. Ele afirmava que as
pessoas, visando a sua proteo e sobrevivncia, filiavam-se a grupos e
neles desenvolviam fortes interaes.
Se voc prestar ateno nos exemplos mais prximos ao seu dia-
a-dia, ver que ele tem razo. Durante toda a nossa vida participamos
de vrios grupos, como: escola, igreja, clube, associao de moradores,
entre outros.
Para Barnard, as interaes constituem a base dos sistemas
cooperativos da empresa.
Focalizando o desempenho dos grupos na organizao, pare um
instante e pense: o que necessrio para que um grupo trabalhe de
forma cooperada?
Se voc pensou em algo relativo ao relacionamento humano e aos
interesses dos integrantes desse grupo, est no caminho certo.
Para Barnard, a existncia e a formao de um grupo exigem trs
condies bsicas:
interao entre dois ou mais indivduos;
existncia de desejo e disposio para cooperar;
existncia de objetivos comuns.
Assim, Barnard associa o processo interativo funo de
cooperao. Sem a interao, no existe a cooperao.
216 C E D E R J
10
Mas por que ele atribui tanta importncia aos sistemas cooperativos
na empresa? Barnard concentrou-se no estudo da cooperao porque
AULA
achava que havia uma impossibilidade natural dos seres humanos de
atender a todos os seus desejos e necessidades. Muitos somente podem
ser atendidos mediante o esforo conjunto, o trabalho coletivo, base
da cooperao.
Ele denomina ncleo de uma organizao o conjunto de
atividades de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas .
atravs da criao, do planejamento e da organizao dos
esforos cooperativos que surgem os grupos e equipes de trabalho nas
organizaes.
Barnard aprofunda a sua viso social da organizao. Constituda,
fundamentalmente, de pessoas, compete aos executivos e gerentes buscar a
cooperao da equipe, fomentar a sua interao, motiv-la e conduzi-la ao
alto desempenho. Para tal, podem ser usados incentivadores, tais como
incentivos econmicos e materiais, oportunidades de status e prestgio,
melhoria das condies fsicas de trabalho, sentimento de orgulho e auto-
estima, relaes sociais proveitosas e duradouras e outros.
Assim, Barnard ampliou ainda mais a noo de incentivos
e motivadores (sociais, psicolgicos, psicossociais), definidos e
implementados pelos tericos da escola de relaes humanas, como
Mayo, Parker e seus seguidores.
C E D E R J 217
e Herbert Simon
Os adeptos da teoria neoclssica estudaram com
(www.sxc.hu/photo/479608)
afinco os processos cooperativos envolvendo
pessoas. Nos dias atuais, a cooperao
ganhou maior amplitude e tornou-se tambm
cooperao entre empresas uma nova forma
de fazer negcio.
Ales Cerin
Existem dois tipos de cooperao entre
empresas: a parceria e a aliana.
A parceria um acordo entre fornecedor e
cliente. Por exemplo, a parceria entre a Fiat Figura 10.4: Cooperao - uma nova
e a Usiminas, firmada em 1994, quando a forma de fazer negcio.
primeira transferiu para a usina da segunda,
em Ipatinga, sua unidade de prensagem de
chapas e cedeu equipamentos, pessoas e processos.
A aliana ocorre quando dois concorrentes se juntam para realizar negcios.
Como exemplo podemos citar o acordo entre as construtoras Andrade Gutierrez
e Camargo Corra para a explorao da concesso da Rodovia Presidente Dutra
(que liga, nos seus 402km, Rio de Janeiro a So Paulo), criando a joint-venture
Nova Dutra.
Uma pesquisa feita pela Fundao Dom Cabral, em 2000, revelou os seguintes
dados:
seis em cada dez empresas consultadas afirmaram que mantm acordos de
cooperao com outras organizaes;
100% das empresas consultadas mostraram-se interessadas e dispostas a
estabelecer acordos;
67% disseram que renovariam os acordos j firmados.
A pesquisa tambm identificou algumas tendncias:
66% dos acordos so realizados entre empresas complementares e apenas 33%
ocorrem entre empresas concorrentes;
79% mantm sua autonomia;
94% disseram que confiana o principal elemento para a formao da aliana/
parceria.
Numa joint-venture, duas empresas firmam acordo para a criao de uma nova entidade,
que executa um trabalho que fica alm dos domnios de cada empresa original. Isso expande
a atuao de ambas.
No site www.mariopersona.com.br/revistavencer.html, voc encontra uma entrevista com
Mario Persona o consultor de marketing concedida jornalista Miriam Novaes, da revista
Vencer!, sobre novos modelos de negcio no mercado.
Voc tambm pode visitar o site da Nova Dutra: www.novadutra.com.br. A pgina rica em
informaes sobre o processo de concesso da rodovia, d um contexto sobre o processo
de concesso no Brasil, conta o histrico de construo da via, cita as obras e os servios
feitos etc.
218 C E D E R J
10
O PAPEL DO EXECUTIVO
AULA
Em seu livro As funes do executivo, Barnard afirma que a
principal caracterstica do trabalho gerencial manter o sistema de
esforos cooperativos, dando propsito organizacional e convergindo
a ateno aos interesses individuais (eficincia) e aos da organizao
(eficcia).
Quando Chester Barnard iniciou seus estudos sobre as funes do executivo, no

poderia imaginar as inmeras variaes que esse termo iria obter no futuro.
Hoje, a palavra executivo (executive, em ingls), utilizada isoladamente, significa
muito pouco no contexto da Administrao. Ela deve vir acompanhada de outros
termos (como, por exemplo, chief e officer) para designar as suas funes especficas
e rea de trabalho na empresa.
Inicialmente, temos o CEO (Chief Executive Officer), que o executivo-chefe ou
principal executivo da empresa. Outros exemplos so: o COO (diretor operacional),
o CIO (diretor de informaes), o CTO (diretor de tecnologia), o CFO (diretor de
finanas), o CMO (diretor de marketing). Alm desses, ainda existe o chairman, que
o presidente do conselho de administrao, que no toma decises importantes
(pois isso compete ao CEO), mas tem muita fora, pois dirige aquele rgo colegiado
que se coloca acima do presidente da empresa.
Nessa definio, h seis fatores-chave a serem considerados:

cooperao, propsito comum, interesses individuais e organizacionais,
eficincia e eficcia.
Todos os elementos esto inter-relacionados. Segundo Barnard, o
executivo ou gerente deve criar um propsito comum (objetivo geral),
fazer convergir todos os esforos cooperativos para tal fim, conhecer e
assegurar o atendimento aos interesses individuais e compatibiliz-los
com os interesses organizacionais. Ao proceder assim, garante os meios
necessrios para o alcance do propsito comum (eficincia) e a sua
realizao (eficcia).
C E D E R J 219
e Herbert Simon
Uma das formas encontradas pelas empresas para

profissionalizar o seu modelo de gesto a contratao de
executivos com grande experincia e capacidade testada
no mercado.
O presidente do GRUPO ABRIL (Chief Executive Officer CEO),
Roberto Civita, criou em 2000 o cargo de presidente-
executivo (Chief Operation Officer COO). Assim, Civita
decidiu concentrar-se apenas no cargo de presidente
(CEO) e nomear um outro executivo para ocupar o cargo
de presidente-executivo (COO).
So, portanto, dois executivos de alto nvel em uma
mesma empresa um CEO e um COO. Voc deve estar se
perguntando: o que diferencia a atuao de ambos?
O presidente da empresa (CEO), no caso, Roberto Civita,
ocupa-se do direcionamento estratgico do grupo de
empresas a formulao de seus objetivos de mdio e longo
prazos, suas estratgias globais e corporativas e decises
sobre investimentos no setor ou em outros setores.
J o presidente executivo (CEO) concentra-se nas funes
operacionais, ou seja, na gesto dos negcios j existentes
(nesse caso, publicaes, multimdia, entretenimento,
Internet, educao), voltado para o alcance dos resultados
de curto e mdio prazos de cada um desses negcios.
GRUPO ABRIL
O Grupo Abril um dos maiores e mais influentes grupos de comunicao da Amrica Latina. Fornece
informao, cultura, educao e entretenimento para praticamente todos os segmentos de pblico e atua
de forma integrada em vrias mdias.
A Editora Abril publica mais de 344 ttulos e lder nos segmentos em que opera.
A Abril tambm detm a liderana do mercado brasileiro de livros escolares com as editoras tica e
Scipione, que, em conjunto, publicam 3.736 ttulos e produzem 56 milhes de livros por ano.
A MTV, lanada em 1990, foi a primeira TV segmentada do Brasil. Em 1991, a Abril foi pioneira no
setor de TV por assinatura, com o lanamento da TVA. Na Internet, est desde 1996 e conta atualmente
com cerca de 50 sites e portais com suas marcas e contedos.
A Fundao Victor Civita, criada em 1985 e desde ento dedicada melhoria do ensino fundamental no
pas, deu incio aos projetos de responsabilidade social da Abril. Com a revista Nova Escola a fundao
atinge mensalmente 1,5 milho de professores em praticamente cada escola do pas.
(Fonte: www.abril.com.br)
220 C E D E R J
Atividade 3
10
AULA
Analisando o desempenho gerencial 3
Para voc que trabalha ou j trabalhou, fcil perceber a atualidade e a relevncia

do modelo de Barnard. Faa uma anlise do desempenho do seu chefe ou do seu
ltimo chefe, respondendo s perguntas a seguir. Se voc nunca trabalhou, pode fazer
essas perguntas a algum que tenha essa experincia.
Seu chefe . . .
SIM NO
1. Tem foco em resultados?
2. Mobiliza as pessoas para um propsito comum?
3. Fomenta a cooperao entre os subordinados?
4. Motiva e conduz sua equipe para a consecuo
dos resultados almejados?
5. Sabe mobilizar os recursos necessrios para
um bom desempenho no trabalho (humanos,
financeiros, tecnolgicos, materiais, informacionais)?
6. Concilia os interesses individuais com os interesses
da organizao?
De acordo com as respostas assinaladas, voc classificaria seu chefe como um bom chefe?
Justifique sua opinio analisando o trabalho gerencial, com base nos fatores apontados
por Barnard em relao ao papel do executivo.
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Resposta Comentada
Se voc assinalou as respostas afirmativamente, pelo menos na maioria das perguntas, meus
parabns: voc tem ou teve um chefe que desempenha bem o seu papel.
Mas se voc respondeu negativamente maioria das perguntas, voc tem ou teve pouca sorte
nesse caso, a experincia pode ser at muito ruim, a no ser que voc busque aprender
com isso, tirando proveito dessas experincias para seu crescimento profissional.
Para Barnard, o trabalho gerencial deve buscar esforos cooperativos do grupo em vista
de um objetivo geral, em equilbrio com os desempenhos individuais. Ele cita seis fatores
importantes em relao ao papel do executivo: cooperao, propsito comum, interesses
individuais e organizacionais, eficincia e eficcia.
C E D E R J 221
e Herbert Simon
Nos anos 1960 e 1970, no era to grande e intenso o grau de exigncia

corporativa sobre os executivos. Hoje, grande o nvel de exigncia da parte
dos acionistas, consumidores, governo, fornecedores e parceiros.
Por que esse elevado grau de exigncia sobre o trabalho dos executivos? Em
primeiro lugar, porque gerenciar um negcio implica grande responsabilidade,
pois envolve muito dinheiro e muitos interesses. Em segundo lugar, porque um
erro do executivo uma deciso estratgica equivocada ou uma fatalidade
pode significar a falncia da empresa ou perdas monumentais e enorme desgaste
institucional da empresa junto ao mercado e opinio pblica. E, em terceiro
lugar, porque o executivo deve transmitir credibilidade e transparncia.
Estudo da autoridade e do poder
A teoria da autoridade de Barnard trouxe um novo olhar para o

estudo das funes e papis do gerente.
Para Barnard, o maior desafio dos gerentes no era o desempenho
das funes administrativas clssicas (planejar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar), mas o uso de meios de influncia.
Mas era fundamental considerar uma questo importante:
como influenciar pessoas? Barnard, em busca de respostas para essa
pergunta, comeou a estudar o exerccio do poder e da autoridade,
dando seguimento aos estudos anteriores de Weber, que voc viu na
aula passada.
Para ele, o poder significa o potencial para exercer influncia, o
que nem sempre ocorre nas organizaes. H diretores, gerentes e chefes
com cargos de direo que lhes atribuem imenso poder. No entanto, eles
no conseguem influenciar seus subordinados, a no ser atravs do uso
de sanes, punies ou recompensas.
Mas por que isso acontece? Porque esses lderes so incapazes
de criar desafios, definir vises de futuro, inspirar confiana, gerar
credibilidade, criar um propsito comum, mobilizar as pessoas para
alcanar objetivos, transmitir a seus seguidores valores morais e ticos.
Na viso de Barnard, poder e autoridade envolvem aceitao
por parte dos subordinados, no pelo cargo que o chefe ocupa ou pelas
normas e regulamentos que exigem obedincia s suas ordens, mas
nica e exclusivamente pela confiana, respeito, admirao, experincia,
conhecimento e capacidade de ao e inovao de quem emanam as
ordens e a quem competem as decises mais difceis. a conquista do
direito de comandar e agir.
222 C E D E R J
10
Conceito de zona de indiferena
AULA
Barnard identificou trs tipos de ordens, considerando o nvel de
obedincia e desobedincia daqueles para os quais elas so dirigidas.
Para ele, existem, portanto, trs tipos de ordem:
aquelas que so totalmente inaceitveis, que certamente no
sero acatadas;
aquelas que esto mais ou menos na linha neutra, ou seja, podem
ser parcialmente aceitas;
aquelas que so inquestionavelmente aceitas.
Um gerente, por exemplo, quando d uma ordem a seus
subordinados, deve estar atento para isso. Seu objetivo deve ser a busca
pelo aumento do nmero de ordens inquestionavelmente aceitas. Essas
ordens constituiriam a zona de indiferena.
Dependendo do nmero de ordens aceitas, a zona de indiferena
em relao ao possvel mandatrio de tais ordens ser ampla ou restrita.
Desse modo, o papel do gerente aumentar a zona de indiferena de
sua equipe.
ESTUDOS SOBRE O PROCESSO DECISRIO: SIMON
O que deciso? Basicamente, escolha de respostas ou aes

para uma questo ou situao, a partir de algumas possibilidades.
A tomada de decises sempre foi uma exigncia na atuao
administrativa. Os neoclssicos trouxeram novas perspectivas para esse
processo, apontando problemas e propondo novas metodologias.
Herbert Simon fez severas crticas ao processo tradicional de
tomada de decises na organizao, ao fazer meno s limitaes do
seu racionalismo. Segundo ele, o homem tem dificuldades de identificar
todas as possveis alternativas de soluo para um problema, pois no
dispe de total capacidade de levantar todos os dados de uma situao
qualquer.
No mundo da gerncia, segundo ele, tais limitaes so grandes
por causa da complexidade dos fatores que influenciam as decises
(limitaes de recursos, exigncias de tempo, nmeros de efeitos diretos
e indiretos, reaes dos clientes, tipos de tecnologia envolvidos etc.). So
limitaes incontornveis, para ele.
C E D E R J 223
e Herbert Simon
Devido a tais dificuldades, o processo de deciso racional

HEURSTICOS
visando otimizao e maximizao de objetivos bem delineados deve
Heursticas so
regras baseadas na ser analisado sob certa cautela.
experincia e no
Em 1956, Herbert Simon e Allen Newell, com o objetivo de apoiar
planejamento.
Etimologicamente esse processo de anlise de problemas e busca de solues, criaram o
a palavra heurstica
vem da palavra primeiro programa de inteligncia artificial, que consistia de teoremas no
grega heuriskein, que
significa descobrir
triviais da lgica matemtica e uso de sistemas simblicos e HEURSTICOS.
?
(e que deu origem
tambm ao termo
eureca).
Segundo o
dicionrio Aurlio,
heurstico um
conjunto de regras Voc j deve ter ouvido
que visa resoluo falar em inteligncia artificial
de um problema, a
uma descoberta. A
(I. A.). Essa uma cincia que procura estudar
essa definio deve- e compreender o fenmeno da inteligncia e
se adicionar que as construir instrumentos para apoiar a inteligncia humana.
regras no tm uma A base evolutiva dos estudos da I. A. foi a associao da
justificativa; so, no inteligncia com a computao. Tal associao feita
senso coloquial, um
chute.
atravs da construo de um corpo de explicaes
algortmicas dos processos mentais humanos. Seu
objetivo elaborar teorias e modelos da
inteligncia como programas de
computador.
Visite na Internet a pgina http://www.citi.pt/educacao_final/trab_final_inteligencia_

artificial/ para conhecer a histria da inteligncia artificial (I.A.), o que estuda essa cincia,
que aplicaes prticas tem na nossa realidade. muito interessante.
O filme de fico cientfica A. I. Inteligncia Artificial (2001), dirigido

por Steven Spielberg, trata da possibilidade de interveno do homem
na criao da vida. O contexto o seguinte: na metade do sculo
XXI, derrete grande parte das calotas polares da Terra, fazendo
com que muitas regies do planeta fiquem submersas. Para tentar
controlar esse desastre, a humanidade conta com uma nova forma
de inteligncia, baseada num projeto de um cientista que visa
produo de robs programados com a capacidade humana de sentir
programados para amar.
No deixe de assistir. muito interessante.
Figura 10.5: Pster do filme
A. I. Inteligncia Artificial.
Fonte: http://adorocinema.cid
adeinternet.com.br/filmes/ai/
ai.htm
224 C E D E R J
10
Para Simon, a deciso o processo de anlise e escolha entre
vrias alternativas disponveis do curso de ao a ser seguido.
AULA
So os seguintes os elementos do processo de tomada de deciso:
o tomador de deciso;
os objetivos: so os resultados pretendidos;
as preferncias: so os critrios que norteiam a deciso;
a estratgia: o curso de ao;
a situao: so os aspectos do ambiente;
o resultado: a conseqncia da deciso.
Em seguida, foram definidas as etapas do processo decisrio:
definio e anlise do problema;
definio dos objetivos;
procura de alternativas de soluo ou cursos de ao;
avaliao e comparao dessas alternativas;
escolha da melhor alternativa;
implementao da alternativa selecionada.
Simon ainda identificou dois tipos de decises: programadas e
no programadas.
A tabela a seguir apresenta as diferenas entre os dois tipos:
Tabela 10.6: Tipos de decises
Decises programadas Decises no programadas

Dados adequados. Dados inadequados.
Dados repetitivos. Dados nicos.
Condies estticas. Condies dinmicas.
Certeza. Incerteza.
Previsibilidade. Imprevisibilidade.
Rotina. Inovao. (Veja boxe a seguir.)
Fonte: David Hampton. Contemporary Management, Nova York, 1977. Apud CHIA-
VENATTO, I. Teoria geral da Administrao. Rio de Janeiro, Campus, 1999. p. 440.
? Decises programadas so as
caracterizadas pela rotina e repetio. Referem-se a
situaes e problemas comuns no dia-a-dia da organizao.
Decises no programadas so as caracterizadas pela no-estruturao e,
basicamente, pela novidade, pois configuram casos particulares no contexto
organizacional.
As decises tomadas no nvel institucional so, na sua maioria, decises no
programadas, enquanto que medida que se aproximam do nvel
operacional, tendem a ser programadas.
C E D E R J 225
e Herbert Simon
CONCLUSO
A teoria neoclssica, na verdade, no constitui uma crtica

negativa teoria clssica de Administrao. Os neoclssicos contribuem
enormemente para a atualizao dos conceitos e modelos desenvolvidos
pela teoria clssica. Seus representantes ampliaram o estudo dos conceitos
e modelos clssicos, aprofundaram sua anlise sobre os postulados
tayloristas, fayolistas e fordistas e ampliaram o seu campo de atuao.
As idias desenvolvidas pelos neoclssicos possibilitaram a
transio dos modelos e teorias clssicas de Administrao para o novo
mundo em transformao do ps-guerra. Por isso, muitos estudiosos da
Histria do Pensamento Administrativo denominam as contribuies
dos representantes dessa escola como teorias transitivas.
Atividade Final
Desempenho em grupo 4
Busque como exemplo o desempenho de um grupo qualquer (religioso, de

trabalho, de estudos, de lazer e entretenimento) do qual voc participe. Assinale
com um X o ponto da escala que traduz a sua avaliao do grupo. Em seguida, analise
o resultado, com base nas trs condies de Barnard sobre o bom funcionamento
de um grupo. Identifique tambm na sua resposta os aspectos que se relacionam
eficincia e eficcia.
Qual o grau de interao entre seus membros?
nenhum baixo mdio alto total
Qual o grau de cooperao entre seus membros?
226 C E D E R J
10
Qual o grau de mobilizao e conscientizao para o alcance dos objetivos do
AULA
grupo?

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Resposta Comentada
Um grupo com alta ou total interao, cooperao, mobilizao e conscientizao dos objetivos a
serem alcanados eficaz. Seus membros so motivados para um bom desempenho conjunto.
o que muitos chamam de equipes de alto desempenho.
Ao contrrio, um grupo com baixa ou mdia interao, cooperao e focalizao nos objetivos tende
a enfrentar conflitos, competio, desagregao e a ter desempenho insuficiente. Normalmente,
os elementos do grupo esto preocupados apenas com seus desempenhos particulares, ou seja,
com suas eficincias.
Para Barnard, interao, disposio para cooperar e busca de objetivos comuns so fundamentais
para o trabalho em grupo.
C E D E R J 227
e Herbert Simon
RESUMO
O que diferencia as escolas clssica e neoclssica no so os temas de estudo

e anlise, que so os mesmos: funes administrativas, estruturas e modelos
organizacionais, funes e trabalho executivo e processo decisrio e de delegao
de tarefas. O que diferencia a extenso dos seus usos e aplicaes.
Com os neoclssicos, as estruturas ganharam novas formas. Os modelos de
organizao incorporaram novos formatos.
Eles introduziram as primeiras anlises a respeito de eficincia e eficcia,
centralizao e descentralizao, organizao vista como sistema tcnico e
organizao vista como sistema social.
Esses estudiosos tambm assentaram as bases da gerncia moderna, quando
enfatizaram os processos de cooperao, a criao de propsito comum, o
estudo das funes do executivo e a anlise do exerccio da autoridade e do
poder.
O desempenho do trabalho do executivo diversificou-se e ampliou-se
enormemente, com o surgimento de diversos tipos de executivos (os CEOs,
COOs, CMOs, CTOs).
As funes administrativas planejamento, organizao, direo, coordenao
e controle incorporaram novos instrumentos, usos e aplicaes.
Agora que voc j estudou as contribuies das teorias clssica, neoclssica

e de relaes humanas, est apto a conhecer os estudos pioneiros sobre a
gerncia, objeto da prxima aula.
228 C E D E R J
Referncias
CEDERJ 229
Aula 1
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo:

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Aula 2
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230 CEDERJ
Aula 4
BAUMAN, Zygmunt. Comunidade: a busca por segurana no mundo atual. Rio de

Janeiro: Zahar, 2003.
BRAVERMAN, Harry. O trabalho e o capital monopolista: degradao do trabalho

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CARMO, Paulo Srgio do. O trabalho na economia global. So Paulo: Moderna,

1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus,

2003.
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