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Desenvolva organizaes

atravs de pessoas!

Friedbert Gay

Fora pessoal


no coincidncia
Desenvolva organizaes
atravs de pessoas!

Fora pessoal
no coincidncia Friedbert Gay

As pessoas com personalidade forte so apenas pessoas de sorte- nascem com sorte ou com o tipo
certo de genes? No. Ns podemos desenvolver a fora pessoal. Se voc se entender, voc pode modelar
sua vida de forma que voc realize melhor suas capacidades e viva em harmonia com voc mesmo.
E se voc entende os outros melhor, voc pode convenc-los com suas idias e de forma bem sucedida
cooperar com eles. A fora pessoal no ento nenhuma coincidncia, mas o resultado de uma vista
clara de si mesmo e dos outros. Como voc pode melhorar sua percepo? Este artigo explica justamente
isso.

Quem possui personalidade forte? Dilma Rousseff? Sem a sua fora pessoal, dificilmente teria percorrido todo
o caminho para conquistar o cargo de Presidente do Brasil. Talvez Ferdinand Pich, sangue frio, taticamente
brilhante, presidente da Volkswagen. No comeo, ele defendeu bem sucedidamente a companhia contra as
ambies de tomada da Porsche apenas para virar a mesa no fim. Fausto Silva o apresentador do programa
de TV Domingo do Fausto, que atrai milhares de telespectadores nas tardes de domingo, ou Madre Tereza
que ganhou o Prmio Nobel da Paz pelo seu trabalho altrusta nas favelas de Calcut? Sem dvida, as pessoas
tambm diriam que ela possui uma personalidade forte. No entanto, imagine por um momento que Fausto
Silva poderia assumir o trabalho da Presidente Dilma Rousseff, Ferdinand Pich poderia apresentar um pro-
grama de TV domingo tarde, Madre Theresa comandar uma companhia internacional, e Dilma Rousseff
poderia servir na rea da assistncia social para os pobres. No geral, isto seria preferivelmente um quadro bem
surpreendente.

At mesmo pessoas extremamente bem sucedidas que atraem outras atravs da sua fora pessoal, obviamente
possuem seus lados fracos. No entanto, eles encontraram um ambiente apropriado um emprego que
os permite colocar em prtica suas foras em uso, no qual suas fraquezas tenham menores consequncias.
Mais provavelmente, eles trabalharam duro consigo mesmos em ocasies em que seus objetivos e a situaes
exigiram. Dilma Rousseff um bom exemplo disto: se voc olhar nas fotos da imprensa a partir do comeo
dos anos 60 voc dificilmente reconhecer o potencial que ela mostra hoje como Presidente da Repblica do
Brasil.

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Todas as pessoas possuem foras bem como fraquezas. Intencionalmente foi colocado aspas ao redor
destas palavras por que em certos contextos cada fora aparente pode tambm ser uma fraqueza e vice versa
por exemplo, quando uma pessoa analtica de repente apontada para ser apresentador de um programa
improvisado de televiso ao vivo. Por esta razo, prefervel chamar limitaes.

Pessoas com uma forte personalidade:


y conhecem suas foras bem como suas limitaes;
y buscam um ambiente (profissional ou pessoal) no qual eles possam colocar suas foras em uso;
y aceitam a diversidade e lidam com os outros de forma construtiva;
y buscam oportunidades para o desenvolvimento pessoal.

Os modelos de personalidade ajudam as pessoas a desenvolverem uma vista clara de si mesmos e a desenvol-
ver o entendimento da natureza humana. Um modelo testado e reconhecido para melhor entendimento de si
mesmo e dos outros o Modelo de Personalidade persolog. O mesmo foi desenvolvido pelo Prof. Dr. John G.
Geier e baseado nas dimenses comportamentais D (Dominante), I (Influente), S (Seguro), e C (Cauteloso).
Por duas dcadas, o modelo tem sido usado em vrias empresas para o gerenciamento e o desenvolvimento de
equipes, bem como para aperfeioar o comportamento para as reas de atendimento, vendas, gerenciamento
de equipes e solues de conflitos. O modelo sistematiza a variedade das tendncias comportamentais do ser
humano sem simplific-las; um modelo fcil de entender mesmo por pessoas que no sejam especialistas
um fato confirmado por mais de 60.000 anlises vendidas por ano.

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Entender melhor a si mesmo e os outros


Reflita por um momento: O que passa pela sua cabea quando voc pega um livro?
1. Voc impacientemente o folheia enquanto ao mesmo tempo pensa, Qual artigo til para mim? Porque
voc odeia perder tempo e quer ver os resultados concretos rapidamente?
2. Quais so os autores que te deixam curioso Quem exatamente escreveu este artigo? Voc olha as fotos
para ver quais artigos soam interessantes e ento l um pouco aqui e ali, at que voc se lembra que real-
mente precisa checar seus e-mails novamente e fazer algumas ligaes?
3. Voc procura por nomes familiares e leva um tempo para decidir O que mais eu gostaria de aprender?
E ento sente que no est de bom humor e decide que melhor comear a ler no final de semana?
4. Voc cuidadosamente estuda primeiro o ndice para obter uma viso geral e fazer uma seleo prvia dos
artigos que paream interessantes e ento com um outro passo aps olhar o ndice, circula aqueles
que voc deseja ler completamente?

Os quatro tipos de leitores descritos acima refletem as tendncias de comportamento baseado no Modelo de
Personalidade persolog:
1. Dominante: Eu sei o que eu quero!
Pessoas com uma tendncia comportamental dominante so autoconfiantes, determinadas e assertivas.
Elas so caracterizadas por sua forte fora de vontade, combate dos desafios e por ativamente modelar
seu ambiente. O outro lado da moeda que as pessoas com este tipo de comportamento no so muito
atenciosas com os sentimentos e necessidades dos outros. Esta tendncia de comportamento altamente
ntida em voc, se voc concorda com a maioria das afirmaes seguintes:

n eu gosto de estar no comando.


n resultados o que importa.
n eu busco o sucesso.
n eu acho fcil tomar decises.
n algumas vezes eu devo falar diretamente.

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2. Influncia: Juntos somos fortes!


Pessoas com a tendncia comportamental influente so animadas, otimistas e comunicativas. Elas so
extrovertidas e amigveis ao conhecer outras pessoas; elas gostam do entusiasmo das outras pessoas e
de despertar este entusiasmo. Elas no tm medo de mostrar emoes. O outro lado da moeda que elas
freqentemente iniciam vrios projetos e no os terminam. Elas podem parecer s vezes superficiais para
os outros com todo o seu entusiasmo. Esta tendncia de comportamento muito ntida em voc, se voc
concorda com a maioria das afirmaes seguintes:

n eu gosto de ter vrias pessoas ao meu redor.


n eu consigo entusiasmar os outros.
n O bom humor importante para mim.
n timo realizar coisas em conjunto.
n muitas vezes eu no gosto de trabalhos rotineiros.

3. Seguro: Seria melhor se tiver uma abordagem mais calma


Pessoas com uma tendncia comportamental Seguro, so estveis, calmas, confiveis e cooperativas. Elas
valorizam processos previsveis e tranquilos e uma atmosfera amigvel. Elas realizam suas tarefas de
forma confivel e com concentrao. O outro lado da moeda que a estabilidade muitas vezes acompa-
nhada do medo das mudanas e uma falta de iniciativa. Pessoas com esta tendncia de comportamento
possuem dificuldade em lidar com conflitos. Esta tendncia de comportamento ntida em voc, se voc
concorda com a maioria das afirmaes seguintes:

n sou socivel e desejo ajudar as pessoas.


n eu respeito as necessidades dos outros.
n eu posso conseguir muitas coisas com pacincia e simpatia.
n fcil para mim me colocar no lugar dos outros.
n eu prefiro pensar calmamente sobre uma coisa antes de comear.

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4. Cauteloso: eu gosto de fazer as coisas de forma certa!


Pessoas com a tendncia de comportamento cauteloso so metdicas, disciplinadas e tcnicas. Elas se-
guem ordens e normas e realizam suas tarefas com diligncia exemplar. Processos estruturados so im-
portantes para elas. O outro lado da moeda que pessoas cuidadosas tendem a se perder em detalhes;
difcil para eles deixar algo e delegar e algumas vezes, elas so excessivamente cautelosas. Esta tendncia
de comportamento latente em voc, se voc concorda com a maioria das afirmaes seguintes

n eu tenho senso de dever.


n eu sigo padres.
n eu busco por perfeies.
n erros me irritam.
n sou muito exigente comigo mesmo.

muito comum que voc se veja concordando com as afirmaes acima de diferentes tendncias compor-
tamentais, mas com uma dominncia em certas reas. Cada pessoa mostra alguma coisa dos quatro estilos
comportamentais em diferentes graus. Quais das afirmaes voc concordaria se puder escolher no mximo
seis?

Muitas pessoas possuem duas tendncias fortes elas primeiramente comportam-se em um estilo combi-
nado de dominante-influente, seguro-cauteloso, cauteloso-dominante entre outros. Algumas pessoas ainda
exibem um trio de tendncias enquanto outros so fortemente caracterizados por um estilo nico. Claro, esta
breve autoavaliao no equivalente a um perfil comportamental abrangente. O objetivo transmitir um
entendimento bsico das quatro dimenses comportamentais D (Dominante), I (Influente), S (Seguro) e C
(Cauteloso) para voc. Para este fim, muito til manter as bases originais dos quatro estilos em mente. No
ano de 1920, William Moulton Marston publicou o estudo do comportamento do ser humano. Marston deter-
minou duas diferenas principais entre as pessoas:
y as pessoas se consideram como mais fortes ou mais fracas do que seu ambiente;
y elas percebem seu ambiente como amigvel ou hostil elas.

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Prof. Dr. John Geier usou estes resultados como uma base para desenvolver a percepo do Modelo de perso-
nalidade persolog usado para sistematizar avaliaes dos quatro estilos comportamentais.
y a pessoa que mais forte que o ambiente tende a ativamente mold-lo (Dominante ou Influente).
y p essoas que se percebem como mais fracas que o ambiente tendem a reagir mais cuidadosamente ao mes-
mo. (Seguro ou Cauteloso).
y p essoas que percebem o ambiente como hostil (desfavorvel/estressante), fora submisso (Dominante
ou Cauteloso).
y p essoas que percebem o ambiente como amigvel (favorvel/no estressante), agem com harmonia.
(influente ou Seguro).

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Nesta base, os quatro estilos comportamentais so apresentadas no quadrante como:

Como eu percebo meu ambiente?

Desfavorvel/ FAVORVEL/
estressante NO ESTRESSANTE

D I
ASSERTIVO
Como eu respondo ao meu
ambiente?

Dominante Influente

C S
NO ASSERTIVO

Cauteloso Seguro

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Os estilos de comportamento so ento, atitudes bsicas e padres de reao, os quais so condicionados em


parte pela educao de algum, modelos de funo, experincia e disposio gentica. Pense por alguns mo-
mentos em nosso primeiro exemplo: no difcil agora para voc apontar uma tendncia comportamental
de pessoas famosas mencionadas anteriormente como Dilma Rousseff Fausto Silva. E se voc mentalmente
pensar em seus colegas de empresa, isto pode muito bem dar uma nova viso sobre os muitos casos de atrito.
Seu colega pedante que insiste em planejamento e uma abordagem estruturada e seguir seu prprio estilo
assim como animado que imediatamente se incendeia de novas ideias. As diferenas nos estilos de com-
portamento se tornam tangveis, particularmente quando se trata de lidar com mudanas. Quando eu fao
palestras, gosto de explicar estas diferenas usando o exemplo de como as pessoas reagem a uma reforma
relativamente tediosa de um escritrio. Aqui vai:

y c olega D (com um tom claramente crtico): Ok. Isto precisava ser feito anos atrs. Vamos ver. Imagino
que eles compraram os mveis mais baratos de novo!

y colega I (amigvel e esperanoso): timo! Vocs notaram tudo novo! Onde eu vou me sentar?

y c olega S (confuso e horrorizado): Ah no, eles estragaram tudo. Eu vou demorar anos para saber onde
fica tudo agora! A rotina toda j era isto um desastre

y c olega C (examinando a cena e apontando com o dedo): Isso foi cuidadosamente planejado? A gerncia
sabe sobre isso?

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Eu sou como eu sou?


O Modelo de Personalidade persolog te ajudar a tomar conscincia de si mesmo e dos outros. At aqui tudo
bem. No entanto, o ponto no classificar as pessoas em um dos quatro prottipos, incluindo vrios em um
tipo misturado ou incerto. Para evitar isso inicialmente demandar mais entendimento de voc diariamente.
Por exemplo, se voc (como um tipo de personalidade dinmica - determinada) decide que no vai mais
considerar o Sr. Joo do departamento de contabilidade como uma pessoa pedante, mas com uma pessoa
com um comportamento cauteloso C. De qualquer forma, quando voc imediatamente precisar de novas
aes dele para um projeto importante, ele far suas explicaes habituais ( impossvel consegui-las to
rapidamente. Primeiro eu precisoe em todo caso, voc conseguiu o formulrio de requisio preenchido e
assinado?). Neste ponto voc agir to impacientemente quanto voc agiu no passado.

Reconhecer a sua prpria tendncia de comportamento e a dos outros uma coisa. Us-las construtivamente
outra: como as pessoas podem melhorar a cooperao sem desistir de quem elas so? Como voc pode efeti-
vamente trabalhar junto com outras pessoas e atingir resultados planejados com menos perda e atrito? Estas
so na verdade questes importantes. Elas rapidamente nos direcionam a um ponto bsico: Ns somos como
somos ou podemos mudar? Paradoxalmente, a maioria das pessoas espera que os outros mudem, mas elas
mesmas no esto preparadas para fazer o mesmo. Se o Sr. Joo no departamento de contabilidade fosse um
pouco menos pedante e reagisse um pouco mais rpido, tudo estaria bem. Do ponto de vista do Sr. Joo,
tudo ficaria bem se os outros apenas planejassem um pouco e abordassem as coisas como ele faz seguindo
procedimentos.

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Qual a sada para a situao em que cada parte espera que a outra mude? Imagine por alguns momentos os
dois cenrios seguintes:
(1) Voc acabou de concluir um projeto importante de forma bem sucedida conseguiu um cliente chave,
convenceu a gerncia de uma ideia, j atingiu o seu objetivo anual .voc muito saudvel, est bem
descansado, de bom humor e muito otimista que o plano atual tambm ser bem sucedido. Voc entra no
escritrio do Sr. Joao para pedir as imagens que voc precisa o mais rpido possvel:
y como ser esta conversa?
y como voc reagir? Como o Sr. Joo reagir? E como voc lidar com a reao relutante dele?

(2) Voc acabou de sofrer uma perda um importante cliente surpreendentemente desistiu da compra, a
gerncia continua contra uma de suas ideias, voc tambm pode esquecer o seu bnus deste anoVoc
est cansado, no limite e de mal humor. Voc agora quer finalmente colocar o projeto nos trilhos para que
ele no saia errado. Voc entra no escritrio do Sr. Joo para pedir a ele os dados que voc precisa para o
projeto o mais rpido possvel:
y como ser esta conversa?
y como voc reagir? Como o Sr. Joo reagir? E como voc lidar com a reao relutante dele?

imaginvel que no primeiro cenrio voc teria pacincia e seria amigvel, se prepararia um pouco mais
para o Sr. Joo, tendo em mente como ele , e quase sem esforo conseguiria um acordo que as duas partes
poderiam ficar satisfeitas? E que no segundo cenrio voc agiria rispidamente e aplicaria presso com o re-
sultado provvel que o Sr. Joo realmente reagiria de forma teimosa. O famoso psiclogo Kurt Lewin foi um
dos primeiros a chamar a ateno para o fato que o comportamento humano no puramente reflexo de seu
carter, mas o resultado de uma interao entre sua personalidade e a percepo do seu ambiente. Ns no
somos simplesmente como somos e sim o resultado de uma complexa interao de como nos comportamos
com a pessoa envolvida na situao atual.
Isto no novidade para a maioria das pessoas. Voc deveria ver o meu chefe no clube! Ele uma outra
pessoa l! ou Meu colega John realmente muito legal. Mas recentemente quando estvamos sobre presso,
ele reagiu como se a amizade no importasse de forma alguma! voc ouve tais observaes frequentemente

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durante sua rotina diria. Pessoas reagem a seu ambiente e adaptam seu comportamento. Em tempos difceis
nos voltamos nossas convices internas do que essencialmente importante para ns e o que nos carac-
teriza. O Modelo de Personalidade persolog revela no apenas um autoconceito pblico mas tambm um
autoconceito privado. O primeiro mostra como ns nos projetamos externamente, o que ns consideramos
apropriado em nosso ambiente profissional ou vida privada porque esta imagem corresponde s expectativas
sociais. No segundo trata-se de como reagimos espontaneamente, especialmente sob presso. Nestas reaes,
nossas convices pessoais, s quais so formadas muito antes, no desenvolvimento do nosso mundo emo-
cional prevalecem mais fortemente. Dependendo da percepo os traos determinados da personalidade dessa
pessoa apareem mais definidos enquanto que das outras pessoas apareem menos.

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O autogerenciamento como caracterstica de uma personalidade forte


A pessoa que conscientemente carrega em mente a relao entre ambiente e seu prprio comportamento pode
superar reaes baseadas em reflexos e controlar seus comportamentos de forma bem direcionada. Pessoas de
personalidade forte so capazes de adaptar o comportamento s situaes e de forma construtiva lidar com
pessoas de diferentes comportamentos. Isto no tem nada haver com adaptaes do tipo camaleo, em no
se submeter a emoes e impulsos comportamentais diretos. E isto porque a condicionalidade sistemtica
do comportamento humano possui uma consequncia encorajadora: eu no posso mudar os outros, mas me
mudando, eu automaticamente obtenho respostas diferentes. Isto significa que os outros mudam a si mesmos.

O Cauteloso o Sr. Joo reage diferentemente, e se eu me comportar menos impulsivo e levar em conta suas
consideraes de forma mais seria. Se eu conduzir a conversa de forma diferente, eu terei uma reao diferen-
te, e por sua vez tenho um papel em determinar meu comportamento posterior. Se eu respeitar fortemente o
procedimento rigoroso das exigncias do Sr. Joo, ele estar potencialmente mais favorvel a agir de maneira
diferente apesar de seu jeito exigente.

Voc pode dizer que o autogerenciamento consciente importante, mas como colocar isso em prtica?
Lembre-se de que como regra geral o nosso comportamento motivado por certas intenes bsicas. Diferen-
tes tendncias comportamentais se correlacionam com certas intenes bsicas. Uma importante inteno
que se destaca no comportamento Seguro, por exemplo, viver em harmonia com o ambiente (sendo
aceito, satisfazendo os outros e deixando-os felizes). No comportamento Cauteloso, o cuidado possui um
papel mais importante (evitar riscos, fazer coisas do jeito correto) enquanto o comportamento de Influente
motivado pelo desejo de realizar suas prprias ideias e ser capaz de agir. O comportamento Dominante
menos caracterizado pelo cuidado, uma vez que o mesmo almeja poder (responsabilidade) e sucesso.

Nossas intenes iniciam certas percepes e nos fazem agir de certa forma. Um desejo de obter sucesso r-
pido com meu projeto, me motiva a atuar energeticamente. Se eu no quero cometer nenhum erro, eu no
serei afetado por pessoas que tentam me pressionar. Desta forma, reconhecer e refletir sobre minhas prprias
intenes de importncia crucial para o autogerenciamento de sucesso. Sendo consciente de minhas pr-
prias intenes e assegurando que estas estejam de acordo com a situao, terei uma vantagem emocional na
adaptao bem sucedida do meu comportamento: Inteno + Emoo = Ao.

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Aqui temos um exemplo prtico deste relacionamento: pessoas odeiam fazer declaraes de impostos; vrias
pessoas adiam este trabalho por semanas. Imagine, no entanto, que voc pretenda ser reembolsado de uma
boa quantia da Receita Federal em relao aos impostos. O trabalho de repente parece fcil e voc no se
incomoda em preencher estes terrveis formulrios.

Profissionalmente gerenciar o comportamento significa:


1. Conscientemente avaliar a situao
O que est ocorrendo nesta situao? Quais exigncias esto sendo feitas de mim? Como eu classifico esta
situao especfica baseada na minha experincia?
2. Ser claro com as prprias intenes
Quais so minhas intenes? Quais objetivos realistas e adequados situao?
3. Determinar o comportamento exigido
Qual comportamento auxiliar o meu objetivo? Como eu posso atingir o meu objetivo? Se eu levo a srio
os meus objetivos, eu vou gerar a energia necessria para adaptar o meu comportamento ao meu objetivo?
4. Fortalecer o novo comportamento
Como os outros reagem ao meu comportamento? Qual retorno eu tenho? O que prova o meu sucesso?
5. Refletir sobre todo o processo
Quo bem sucedido eu sou neste processo de mudana especfico? Meus objetivos so fortes o bastante
para adaptar o meu comportamento? Eu sou menos sucedido porque outros objetivos que eu tenho so
possivelmente mais fortes?

Voc pode ter notado que isto diferente do que apenas falar para si mesmo, que ser mais paciente de agora em
diante e ir tolerar o senso de dureza do Sr. Joo, ou que no levar to a srio no futuro seus colegas influentes
com suas exploses verbais de entusiasmo. O principal entender que as suas aes so o resultado de suas
intenes e emoes que voc deve alinh-las adequadamente. Autogerenciamento significa no mais deixar
que outras pessoas ou eventos sejam responsveis pelo seu comportamento, mas ao invs disso, refletir sobre as
causas dentro de si mesmo. A situao o que . Mas eu posso escolher como eu vou reagir; eu quero que meu
comportamento seja dominado por reflexos espontneos, ou eu quero direcionar meu comportamento para que
ele seja de acordo com as minhas intenes? As minhas emoes me controlam, ou eu controlo minhas emoes?

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Sugestes para liderana e trabalho em equipe


A maioria dos problemas nas empresas so de natureza interpessoal. Pergunte um amigo sobre seu trabalho e
voc dificilmente ouvir sobre assuntos impessoais relacionados ao trabalho tais como um novo software difcil
de trabalhar ou coisa do tipo. A maioria das vezes, voc vai ouvir sobre seu novo chefe que muito rgido, ou
que no decidido o suficiente, ou talvez sobre colegas que so rejeitados ou aqueles que no respeitam a pri-
vacidade dos colegas. Tambm possivel ouvir sobre funcionrios que no levam a srio o trabalho ou aqueles
que querem informaes demasiadas em relao ao trabalho desnecessariamente dentre outros. De acordo com
um antigo ditado profissional pessoas so contratadas pela experincia e demitidas por sua personalidade. No
entanto, nas empresas pessoas com comportamentos completamente diferentes precisam trabalhar juntas.

Como um gerente, seu desempenho medido pelo seu sucesso em liderar a equipe. Seu trabalho atingir
resultados. Para que isto acontea, voc deve criar um ambiente no qual cada pessoa possa motivar-se em seu
departamento. No entanto, o que motiva um membro de uma equipe e o conduz ao mximo desempenho
pode ter efeito oposto em outro membro. Uma pessoa gosta do desafio e tem muita flexibilidade, enquanto
outra pessoa sente-se alarmada e sem orientao sob as mesmas condies. Uma terceira pessoa pode achar
difcil realizar as tarefas da rotina e abominar prazos precisos, enquanto outro colega reage desfavoravelmen-
te por sempre ter que se acostumar a algo novo e a planos desafiadores no meio do caminho.

Um passo inicial importante na liderana profissional aceitar a diversidade e realmente valorizar isso como
vantagem. Aqui, uma inclinao humana amplamente divulgada que comum do ser humano: julgamos as
pessoas que possuem as mesmas tendncias comportamentais que ns baseado em suas foras, e pessoas com
outras tendncias comportamentais prevalecentes baseados em suas limitaes. Nos dois casos, nossa viso
mope. Quando julgamos as pessoas baseadas em suas limitaes impossvel estabelecer uma boa relao
a longo prazo.

So cinco os passos que nos podemos seguir para prevenir que isto acontea:
Passo 1: identificar o comportamento dos outros atravs da observao.
Passo 2: aprender a entender as necessidades dos outros.
Passo 3: desenvolver uma atitude positiva em direo s pessoas com estilos comportamentais diferentes.

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Passo 4: descobrir o que pode causar tenses no relacionamento com certas pessoas.
Passo 5: usar a prpria habilidade para adaptar-se s necessidades interpessoais destas pessoas.

Ser adaptvel significa tratar os outros da forma que gostaramos de ser tratados. Esta declarao frequen-
temente dita e frequentemente confundida com trate todos da mesma forma e seja justo. No entanto, se
somos honestos com ns mesmos, tambm esperamos alguma coisa diferente da outra parte: queremos que
ele ou ela nos oua, faam um esforo para nos entender, respeitar as nossas necessidades e, no tentar nos
direcionar com conselhos no solicitados. Para o gerenciamento, isto significa proteger as foras do colabo-
rador em particular e balancear suas limitaes com nossas foras. Isto , claro, um plano ambicioso e um
desafio contnuo. Mas voc recentemente se tornou um gerente porque voc ousa tentar, isso no est correto?
Tratar pessoas diferentes da mesma forma no justo, mas extremamente injusto.
O discernimento sobre as foras das pessoas e suas limitaes resultam em consequncias em relao ao tra-
balho em equipe. Reconhea que os benefcios genunos da equipe se do atravs de diferentes contribuies
de seus membros do conhecimento comum. Uma equipe exclusivamente composta de Pioneiros,Artistas
ou Perfeccionistas dificilmente conclura alguma coisa devido ao extenso planejamento, debate, ou por fi-
car meticulosamente revendo os requerimentos do processo, tal equipe acaba ficando cada um no seu prprio
caminho. Esta atmosfera de monoculturas por outro lado, poderia ser tima: uma vez que os membros das
equipes seriam similares, todos se dariam bem automaticamente. Lidar com pessoas que so como voc, que
pensam como voc geralmente fcil.

Em equipes de alto desempenho, a soma dos diferentes pontos positivos dos membros idealmente soma mais
do que individualmente. Para tais equipes, a diversidade individual sua maior oportunidade e ao mesmo
tempo o maior desafio. Isto acontece porque a diversidade exige que todos envolvidos reconheam as foras,
necessidades e limitaes de outros e que todos estejam preparados para aceitar estas diferenas e at mesmo
us-las de forma proveitosa. A maioria das pessoas, no entanto dificilmente presta ateno aos vrios tipos de
personalidades e s dinmicas de comportamento geradas como resultado disto. O mesmo tambm verdade,
para os modelos de diversidade muito elogiados nas empresas: que tm uma variedade de idade, gnero, na-
cionalidade, religio, base educacional, entre outros. Pode tanto beneficiar o desempenho, quanto facilmente

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ser uma fonte de conflito que o limita. Isto tambm depende em alguns casos do que voc faz com o que voc
tem.
Aumentar a diversidade em equipes e empresas pode ser benfica e potencial se assumirmos os seguintes
passos:
Passo 1: t ornar a diversidade dos envolvidos num tpico de discusso, direcionando o foco para os pontos
positivos dos membros das equipes.
Passo 2: n a designao de tarefas de uma equipe, levar em considerao na medida do possvel as foras e
tendncias comportamentais.
Passo 3: t ornar os conflitos um tpico de discusso assim que eles forem evidentes e eliminar os desenten-
dimentos que resultam em diferentes comportamentos.
Passo 4: p romova uma cultura de discusso (determine um exemplo como gerente) na qual as prprias
intenes sejam discutidas ao invs de especulaes sobre motivos dos outros ou mesmo atribui-
es de culpa.
Passo 5: o ferea oportunidade de desenvolvimento ao invs de exigir que a pessoa mude. H diferena
quando uma pessoa obtm a chance de abrir seu horizonte comportamental para estar em confor-
midade com suas intenes e quando ela rapidamente enviada a reeducao.

Concluso: A fora pessoal no coincidncia


mas o resultado do comportamento refletido em voc mesmo e nos outros. A melhor base para direcionar o
desenvolvimento da prpria personalidade um estudo ainda mais aprofundado dos pontos positivos pessoais
bem como das limitaes: suas e dos outros.

Friedbert Gay, Treinador Master e Diretor da Persolog GmbH em Remchingen, Alemanha, faz palestras
sobre o modelo de Personalidade persolog na Alemanha e frequentemente conduz seminrios e apresen-
taes sobre personalidade e desenvolvimento organizacional. A persolog especializada em planos con-
ceituais, sistemas e instrumentos para desenvolvimento pessoal e organizacional. www.persolog.com.br

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Brasil

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o d e lo de e
M d
r s o n alida
Pe log
perso

Modelo de Personalidade
persolog
Inovar; Entender e modificar o
comportamento
Modelo de
Personalidade Contatos; Otimizar a comunicao entre
gestores, colaboradores e
persolog
Personalizados; clientes.
Aumentar a motivao.
Aperfeioar a performance.

Editora: persolog GmbH, Editor de Ferramentas de Aprendizagem, Remchingen, Alemanha.


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