DM TR 2013 PDF

MESTRADO
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
TRABALHO FINAL DE MESTRADO

RELATRIO DE ESTGIO
ATRAO E RETENO DE TALENTO NA PORTUGAL

TELECOM
TAMARA RUDOKVAS
ORIENTAO:
PROFESSOR DOUTOR PAULO LOPES HENRIQUES
INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO
DRA. SANDRA REBELO PORTUGAL TELECOM
SETEMBRO-2013
Tamara Rudokvas Atrao e Reteno de Talento na Portugal Telecom 2
Agradecimentos
Gostaria de apresentar os meus agradecimentos ao meu orientador, Professor
Doutor Paulo Lopes Henriques, pela sua disponibilidade e ateno durante a elaborao
deste relatrio.
minha co-orientadora da Portugal Telecom, Dra. Sandra Rebelo e a todos os
elementos da Direo de Desenvolvimento e Liderana com quem tive o prazer de
trabalhar durante o estgio, que me acolheram, acompanharam e tornaram possvel este
estudo de caso, os meus sinceros agradecimentos.
Por fim, o meu muito obrigado aos meus colegas, amigos e familiares pelo
apoio, sentido crtico e incentivos oferecidos que sempre me mantiveram motivada.
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Resumo
O tema deste Relatrio de Estgio incide sobre a atrao e reteno de talento na
Portugal Telecom. O objetivo deste Relatrio desenvolver um estudo de caso e
descrever as atividades desenvolvidas no mbito do estgio efetuado na Portugal
Telecom. Para isso, foram analisadas as estratgias de atrao e reteno de talentos
com duplo objetivo. Por um lado, conseguir captar os melhores recm-formados do
mercado e por outro, reduzir as taxas de rotao de pessoal no Programa Trainees PT.
Este estudo de caso incide maioritariamente nos profissionais de Tecnologias de
Informao, correspondendo s funes centrais do negcio no Grupo. Foi necessrio
fazer uma anlise das estratgias de atrao e reteno existentes na literatura e ainda
nas organizaes, para melhor se poderem tecer as devidas concluses.
Este trabalho est dividido em quatro captulos. Num primeiro momento, feita
uma reviso da literatura, de seguida a contextualizao da Portugal Telecom,
posteriormente a descrio das atividades desenvolvidas durante o estgio, a discusso
com a anlise crtica e por fim as concluses, limitaes e propostas para investigao
futura.
Palavras-chave: Gesto de Recursos Humanos, Programa Trainees PT, Gesto de
Talento, Rotao de Pessoal, Atrao, Reteno, Profissionais de Tecnologias de
Informao.
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Abstract
The subject of this Internship Report discuss the issue of attraction and retention
of talent at Portugal Telecom. The purpose of this Report is to develop a case study and
describe the activities in the ambit of the internship that took place at Portugal Telecom.
For thus, strategies of attraction and retention of talents were analyzed with two
purposes. Firstly, being able to attract the best talent in the market, and on the other
hand, reduce the turnover rate in the Trainees PT Program. This case study focuses
mainly in Information Technology Professionals, who represent the core business of the
Group. It was necessary an analysis of the strategies of attraction and retention in
literature and within organizations to better reach final conclusions.
This report is divided in four parts, starting with the literature review, followed
by contextualization of Portugal Telecom, then the description of the internship
activities, the discussion with the critical analysis and lastly conclusions, limitations and
suggestions to future research.
Keywords: Human Resource Management, Trainees PT Program, Talent Management,
Turnover, Attraction, Retention, Information Technology Professionals.
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ndice
1. Introduo ..................................................................................................................... 6
3. Reviso da Literatura .................................................................................................... 8
3.1 Prticas noutras empresas .................................................................................... 19
4. Contextualizao da Portugal Telecom ...................................................................... 26
4.1 O grupo PT .......................................................................................................... 26
4.2 Misso, Objetivos e Valores ................................................................................ 27
4.3 Gesto de Recursos Humanos na Portugal Telecom ........................................... 28
5. Descrio das Atividades de Estgio .......................................................................... 29
6. Discusso e Anlise Crtica ........................................................................................ 36
7. Concluses, Limitaes e Propostas para Investigao Futura .................................. 41
8. Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 43
8.1 Websites .............................................................................................................. 46
9. Anexos ........................................................................................................................ 48
9.1 Organograma Portugal Telecom, SGPS .............................................................. 48
9.2 O processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees............................. 48
9.3 Cronograma do processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees ...... 49
9.4 Aes de formao .............................................................................................. 49
9.5 O ciclo de vida do Programa Trainees................................................................. 50
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1. Introduo
Este estudo foi desenvolvido no mbito do Trabalho Final de Mestrado em
Gesto de Recursos Humanos no Instituto Superior de Economia e Gesto (ISEG),
assumindo o formato de Relatrio de Estgio. O estgio teve a durao de trs meses,
tendo sido realizado na Portugal Telecom (PT), na Direo de Recursos Humanos, com
vista a reforar os conhecimentos adquiridos durante o Mestrado e iniciar a minha
atividade profissional na rea de Recursos Humanos (RH). A escolha do tema prende-se
com o interesse desenvolvido durante o curso de Mestrado e devido ao apoio recebido
na PT em tratar o tema internamente.
O objetivo do trabalho consiste em analisar as estratgias de atrao e reteno
que so utilizadas pela organizao em estudo, especificamente as do Programa
Trainees PT. As estratgias visam conseguir captar os talentos existentes no mercado e
ainda maximizar a reteno dos mesmos, com maior incidncia nos profissionais de
Tecnologias de Informao (TI), cujo trabalho tem valor estratgico para a organizao.
Na medida em que os trabalhadores talentosos so os ativos mais importantes
nas organizaes por serem uma fonte de vantagem competitiva, a gesto de recursos
humanos (GRH) deve atrair e desenvolver esses talentos de modo eficaz e eficiente,
retendo-os por forma a atingir os objetivos organizacionais atuais e futuros, garantindo
assim o crescimento da organizao (Lockwood, 2006). Relativamente aos profissionais
de TI, Ferratt, Agarwal, Brown e Moore (2005) afirmam que tanto para os
investigadores como para os profissionais, o capital humano de TI um recurso
estratgico que possibilita as organizaes atingirem a excelncia operacional, sendo a
sua gesto eficaz uma questo crtica para os executivos de TI. No entanto, no setor das
Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC), a escassez de trabalhadores e o
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dfice de competncias na rea das TICs um dos principais problemas com que todos
os pases desenvolvidos se debatem no momento actual. Esta situao manifesta-se em
vrias formas, sendo que alguns indicadores surgem como indicadores importantes para
aferir esta situao: grande nmero de vagas por preencher nas reas das TICs; uma
elevada rotatividade de emprego; longos perodos para preencher determinados cargos;
e taxas de desemprego muito baixas para trabalhadores de TICs Carvalho e Gaspar
(2001:306).
Tendo em vista que o principal negcio da PT est relacionado com Tecnologia
e Sistemas de Informao e Comunicao, as altas taxas de rotao de pessoal abrangem
tambm esta organizao. No Programa Trainees PT em particular, a taxa de
rotatividade ronda os 5% anuais, sendo que a maior percentagem de sadas voluntrias
pertence aos trabalhadores da rea de engenharia de TI e involuntrias corresponde aos
colaboradores com habilitaes acadmicas mistas.
No primeiro captulo deste trabalho est presente a reviso da literatura onde se
explica a problemtica do tema, seguindo-se a conceitualizao e a sua relevncia para o
estudo. Posteriormente, o captulo apresenta uma combinao de medidas de atrao e
reteno do ponto de vista terico, abordadas por diversos autores. Foram ainda
apresentados exemplos reais da prtica empresarial das estratgias implementadas
noutras organizaes.
O segundo captulo faz a contextualizao da empresa objeto de estudo de caso,
a PT, atravs das caractersticas mais relevantes do Grupo, a sua misso, objetivos e
valores institucionais e ainda a caracterizao dos seus Recursos Humanos. No terceiro
captulo so descritas as funes exercidas, tarefas realizadas e acompanhadas ao longo
do estgio na equipa do Programa Trainees PT. Segue-se o captulo da discusso e
anlise crtica, onde se procede uma comparao entre as medidas do Programa
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Trainees, a reviso da literatura e as prticas noutras empresas. No ltimo captulo
expem-se as concluses deste Trabalho, juntamente com as suas limitaes e propostas
para investigao futura.
3. Reviso da Literatura
Com a ajuda das novas tecnologias, o avano das telecomunicaes e do
mercado de trabalho cada vez mais universal e acessvel em qualquer parte do mundo,
cabe GRH adaptar-se para se tornar mais eficaz e eficiente face concorrncia no
respeitante ao fluxo de talentos fuga de crebros (Tarique e Schuler, 2010).
Yamamoto (2011) notou que mesmo em tempos de recesso econmica, a tendncia
aumentar a fluidez de emprego devido s mudanas laborais, intensificando assim a
competio para proteger da concorrncia os indivduos competentes, com
desempenhos elevados e os futuros colaboradores chave da organizao. Na indstria de
TIC, a escassez de mo-de-obra com a gama de competncias em TICs que o mercado
vem exigindo a um ritmo frentico ao longo dos ltimos anos tem-se revelado um dos
principais desafios enfrentados por pases e regies de todo o mundo (Carvalho e
Gaspar, 2001:305).
Na guerra pelo talento, o sucesso organizacional depende da eficcia da atrao
atravs da prtica do recrutamento. Para atrair os melhores talentos, a organizao tem
de ter uma marca forte, positiva e a reputao como bom empregador para que seja
atrativa para os candidatos (Dell, 2002; Brewster, 2005). No que respeita ao
recrutamento e seleo, a principal tarefa de recrutamento baseia-se na publicidade
eficaz das informaes sobre as vagas disponveis de modo a que os candidatos
relevantes tenham o conhecimento sobre as mesmas e se sintam atrados a responder.
Assim, o recrutamento subsiste em conseguir atrair um grande nmero de candidatos
devidamente qualificados. Posteriormente, a fase de seleo reside em reduzir o grande
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volume de candidatos iniciais para um nmero que possa ser gerido atravs da triagem.
Por fim, para selecionar os melhores, as organizaes utilizam diversas tcnicas de
avaliao dos candidatos em via de encontrar a pessoa certa para o lugar certo (Carless,
2007).
Pode-se afirmar que no sculo XXI, com as recentes tendncias de
deslocalizao para o estrangeiro, as sadas e a rotatividade de colaboradores de TI
continua a ser um problema crnico (Adams, Clark, Goldman, Jester, Lee, Noseworthy,
Soejarto, Cantara e Thompson, 2006). Torrington, Hall, Taylor e Atkinson (2011)
acreditam que para controlar as taxas de rotao de pessoal e as sadas para a
concorrncia, no chega recrutar os talentos, necessrio desenvolv-los e
essencialmente ret-los, na medida em que a rotao de trabalhadores implica
desvantagens, tais como:
Custo e tempo requerido para recrutamento, seleo e formao do novo
colaborador;
Perda de um recurso formado e desenvolvido para a concorrncia, em quem a
organizao investiu tempo e dinheiro;
Os colaboradores saem da organizao devido a algum tipo de insatisfao
passando uma imagem negativa para o mercado, o que torna mais difcil o
recrutamento futuro.
Yamamoto (2011) menciona tambm desvantagens na sada de colaboradores ou na
falha da organizao em reter os colaboradores tais como:
A curto prazo custos relacionados com a formao para colaboradores que
ficam, diminuio da produo e desmotivao;
9
A longo prazo a perda de conhecimento especfico organizacional, competncias
e know-how adquiridos pelo colaborador ao longo dos anos presentes na
empresa.
De acordo com as organizaes da rea de Tecnologias de Informao o custo estimado
por cada substituio de um profissional deste setor entre 50% a 150% do seu salrio
anual, dependendo do seu nvel de competncias e a posio na organizao (Hale,
1998).
Pelas desvantagens supra citadas, a organizao para gerir as taxas de rotao de
pessoal, deve entender as razes das sadas para poder atuar em conformidade, visto que
estas acontecem por uma variedade de causas, muitas das quais esto fora do poder da
organizao (Torrington et al., 2011). Torna-se importante saber como atrair e reter os
colaboradores chave e as suas competncias, especialmente os mais qualificados, com
experincia e que contribuem para a vantagem competitiva da organizao, de modo a
fazer parte da estratgia organizacional delinear medidas de reteno (Hytter, 2007;
Ortlieb e Sieben, 2012).
A reteno de colaboradores envolve tomar medidas que encorajem os
colaboradores a permanecer na organizao o mximo de tempo possvel (Ratna e
Chawla, 2012; James e Mathew, 2012). Uma gesto eficaz da reteno requer um
diagnstico contnuo da natureza e das causas das sadas dos colaboradores e o
desenvolvimento de iniciativas para prevenir a perda de colaboradores competentes
(James e Mathew, 2012). O processo de reteno tambm pode incidir em conservar,
manter e prevenir as sadas, isto , proteger os colaboradores na organizao, enquanto
gerir a reteno presume todas as polticas da GRH para reter os atuais ou futuros
colaboradores de elevado desempenho nas organizaes por longos perodos de tempo,
permitindo-lhes exercer e desenvolver as suas capacidades (Yamamoto, 2011).
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Segundo James e Mathew (2012), a melhor via de aumentar a reteno dos
colaboradores entender o que eles desejam da organizao proporcionando-lhe isso,
visto que cada colaborador tem necessidades diferentes as quais a organizao dever
saber agir de acordo com os seus limites. S assim, a organizao faz os seus
colaboradores sentirem que so os mais valiosos da empresa. Por isso, as organizaes
tm de aplicar polticas e prticas de RH para entender as necessidades dos seus
colaboradores e tentar implementar estratgias eficazes e reconhecidas como tal pelos
colaboradores chave para que a reteno seja eficiente (James e Mathew, 2012).
Assim, pode-se afirmar que a maneira como os talentos so geridos vai afetar o
seu desempenho e determinar se preferem continuar na organizao (Torrington et al,
2011). Para Gomes, Cunha, Rego, Cunha, Cardoso e Marques (2008), o modelo da
gesto do talento defende e implementa uma gesto segmentada quando no mesmo
individualizada dos grupos de talento, os quais exigem configuraes especficas de
polticas, oramentos e prticas, de forma a aumentar o valor criado para a organizao
e, consequentemente, garantir o sucesso estratgico sustentado, atravs da aquisio,
desenvolvimento e reteno de trabalhadores talentosos. Para Camara, Guerra e
Rodrigues (2007), o talento cada vez mais procurado pelas organizaes, referindo
que atrair o melhor talento, ret-lo e desenvolv-lo o grande desafio da gesto de
recursos humanos nas prximas dcadas. Assim, a gesto do talento um tema crucial
para a GRH pois tem um papel estratgico e singular na valorizao do capital humano
e porque ter bom talento na organizao acrescenta valor ao negcio. Enquanto para
Noe (2010), a gesto de talento refere-se a atrao, reteno, desenvolvimento e
motivao de colaboradores e gestores altamente qualificados tornando-se cada vez
mais importante devido s mudanas na procura de certos cargos ou competncias.
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Verifica-se desta forma que uma eficiente gesto de talento, de acordo com estes
autores, reside em trs prticas: atrao, desenvolvimento e reteno. importante
agora perceber o conceito de talento para o estudo. De acordo com Camara et al. (2007)
o talento para estes autores associa-se ao excelente desempenho que se encontra numa
conjugao entre uma paixo pelo que se faz, uma clara viso do que se quer atingir e
ao adequada nesse sentido. Assim, de acordo com esse modelo de desempenho
humano, o talento paixo, referindo-se a motivao do talento, ao seu entusiasmo que
transmite, a dinmica e ao compromisso que mantm com a empresa; a viso, que
pressupe conseguir visualizar o estado futuro desejado estabelecendo o trajeto nesse
sentido e ainda ao, que pressupe a existncia de um conjunto de competncias que
permitem ao colaborador desempenhar as suas atividades e obter a excelncia nos
resultados. Na perspetiva de Hausknecht, Rodda e Howard (2009), talento so
empregados altamente qualificados que tm o conhecimento requisitado e a habilidade
de ter altos nveis de desempenho. Ainda para Lewis e Heckman (2006), segundo uma
viso genrica da gesto de talento, esta refere-se a colaboradores com elevado
desempenho e elevado potencial, isto , empregados altamente competentes que so
procurados, contratados e recompensados de forma diferente de acordo com o seu papel
na organizao. Torrington et al. (2011) acrescentam a importncia de ligar talento
estratgia organizacional, ou seja, tem de corresponder s necessidades atuais e futuras
da organizao de modo a torn-lo fundamental para os resultados organizacionais.
Enquanto para Francisco Nunes, administrador no grupo PT, talento sinnimo de
desempenho excelente, comprometimento com a PT e paixo por tudo o que se faz.
O talento core, por sua vez, est associado s funes que so centrais para o
desenrolar do negcio e que dizem respeito a conhecimentos ou capacidades de que a
empresa proprietria, estes devem-se reter na organizao protegendo os da
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concorrncia (Camara et al., 2007). Neste estudo de caso, os profissionais de TI so os
colaboradores chave ou talento core em anlise, na medida em que correspondem s
funes centrais do negcio da PT, sendo estes tambm a grande prioridade para o
Programa Trainees PT.
A literatura do sector TI indica que os profissionais da rea de TI so descritos
como tendo uma srie de caractersticas que os distingue dos profissionais das outras
reas, na medida em que para se sentirem realizados, necessitam de constante
aprendizagem, desenvolvimento das suas competncias, trabalho estimulante e com
desafios (Couger e Zawacki, 1980). Zhao (2010) menciona que em certas profisses
como em Tecnologias ou Sistemas de Informao, comum trabalhar em ambientes
com stress e constantes mudanas tecnolgicas com os quais os profissionais de TI tm
de lidar e estar constantemente atualizados. Deste modo, a rotatividade de profissionais
de TI tipicamente elevada.
Para atrair e reter os talentos, a literatura dispe de um elevado conjunto de
medidas e estratgias estudadas e apresentadas pelos autores de RH. No entanto, cada
organizao tm de adaptar as medidas e tcnicas de reteno aos seus colaboradores,
identificando os fatores que operam como motivao e que sejam valorizados pelos
colaboradores, influenciando assim de modo positivo a reteno. (Ortlieb e Sieben,
2012; Vos e Meganck, 2009).
Para Noe (2010), as medidas para manter os empregados envolvidos e
comprometidos com a entidade empregadora so as oportunidades de crescimento, a
aprendizagem, o desenvolvimento e o trabalho desafiador. Para Gomes et al. (2008),
no sendo possvel impedir as sadas voluntrias das organizaes, as empresas podem
adotar polticas, mecanismos e medidas que diminuem as perdas e a escassez de
talentos. Deste modo, os autores ressalvam algumas medidas, nomeadamente: o
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desenho dos postos de trabalho com diversidade de competncias requeridas para a
execuo da funo, variedade de tarefas, autonomia, impacto e prestgio da funo,
possibilidade de receber feedback do desempenho e identidade da funo. Outra das
medidas presentes a compensao monetria acima da mdia ou benefcios de outra
ordem como automvel, frias, assistncias aos filhos ou stock options (opes de
compra ou venda sobre aes da prpria empresa) tendo em vista dissuadir a sada dos
colaboradores e aumentar o empenho de modo a melhorar o desempenho da prpria
organizao. Outro fator que pode auxiliar a reteno de talentos, designado pelos
autores como embeddedness que pressupe um lao forte que determinados indivduos
devotam sua organizao ou cargo, apresentando este fator como importante para as
organizaes tomarem medidas e reforarem os laos com os colaboradores de modo a
que estes estejam mais ligados a mesma, apresentando medidas como o patrocnio de
atividades em que os empregados esto envolvidos (clubes desportivos ou associaes
sociais ou culturais), recrutamento no mercado local, programas de conciliao
trabalho-famlia (horrios de trabalho flexveis, apoio guarda dos filhos, perodos
sabticos, partilha de postos de trabalho), promoes que no requerem deslocaes
para outras reas de trabalho, colocao na empresa familiares do colaborador ou
concesso de emprstimos para compra de habitao com condies financeiras
atrativas.
Torrington et al. (2011) sugerem seis medidas que demonstraram efeitos
positivos na reteno. Recompensas uma das medidas, sendo que o empregador que
oferece recompensas mais atrativas apresenta taxas de sadas mais baixas. No entanto,
s as recompensas no so suficientes quando os outros fatores motivam a sair. Os
pacotes de benefcios so mais eficazes porque so mais difceis de imitar pela
concorrncia, em particular os descontos, frias, seguros de sade ou esquemas de
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penses tm efeitos mais positivos na reteno do que ter simplesmente um salrio base
alto. Os autores tambm acrescentam que a melhor via de usar os pacotes de benefcios
a favor da reteno tornar os pacotes flexveis, permitindo a cada colaborador escolher
o seu prprio pacote de acordo com as necessidades de cada indivduo, tornando-o mais
atrativo. A gesto das expetativas e o acolhimento so duas medidas para reduzir as
sadas nos primeiros meses, cujo propsito ter a certeza que o colaborador entra para a
organizao com uma previso realista das funes que ir desempenhar e uma
introduo para a organizao e para o papel que ir desempenhar. As prticas de RH
family-friendly tambm so uma das medidas eficazes para prevenir as sadas por
incapacidade de adaptar a vida profissional com a pessoal. Os exemplos indicados so
uma licena de maternidade paga e o direito de voltar ao trabalho em regime part-time
para as mes, as creches ou vouchers para cuidado de crianas, lares para idosos ou
quebras na carreira permitindo tirar uns meses sem vencimento e regressar para o cargo
similar na mesma organizao. A formao e o desenvolvimento so referidos na
medida em que as oportunidades de formao aumentam o compromisso com o
empregador e tornam os colaboradores mais capazes quando combinados com outras
medidas de reteno. Por fim, a ltima medida indicada melhorar a qualidade da
gesto de linha sendo que a maior parte das sadas voluntrias acontece devido a
insatisfao por parte dos colaboradores com os seus supervisores. Tambm
apresentada pelos autores a descrio de tarefas e a flexibilidade como importantes para
a reteno dos talentos, enquanto a descrio de tarefas ajuda a salientar que o trabalho
tem valor para a organizao, a flexibilidade pode reter pessoas com mais idade que so
talentosas mas no pretendem continuar em regime full-time.
De acordo com Ortlieb e Sieben (2012), as estratgias de reteno apropriadas
so as normas, os valores e ainda os incentivos. Reteno atravs de normas e valores
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pressupe atos organizacionais simblicos que do prestgio e reconhecimento social
criando sentido de identidade que por sua vez estabelece uma ligao com os
colaboradores, refletindo-se de forma positiva na sua motivao e dedicao
organizao. Os exemplos utilizados so seminrios para encorajar a identificao com
os objetivos organizacionais, eventos sociais (festas ou prtica de desporto)
providenciados pela organizao para fortalecer a cultura organizacional, incentivos
com base na motivao monetria (possibilidade de obter aes da empresa, fundos de
penses e perspetivas de carreira), tal como incentivos no monetrios (sabticas,
bilhetes de teatro ou facilidades para as creches).
Hausknecht et al. (2009) desenvolveram um estudo que defende que as
organizaes deveriam preocupar-se no apenas com os fatores que levam os
colaboradores a abandonar a empresa mas tambm compreender o que os faz continuar
na organizao. Este estudo no mbito da gesto da reteno, com o intuito de saber os
principais fatores que levam os colaboradores a ficarem na organizao encontraram
doze fatores principais, so elas as oportunidades de promoo, isto , a quantidade de
potenciais oportunidades de progresso dentro da organizao; os comprometimentos
existentes ou seja, o grau com que o colaborador est ligado com a organizao, chefia
ou os colegas; recompensas extrnsecas como a quantidade de pagamentos, benefcios
ou equivalentes em retorno do servio; regimes de trabalho flexveis; investimentos, a
perceo da durao de servio prestado na organizao; a satisfao com o trabalho; a
falta de alternativas, isto , crenas de que no existem oportunidades de trabalho fora
da organizao; a localizao e a proximidade do local de trabalho relativamente a casa;
influncias no laborais que so responsabilidades fora do trabalho; comprometimento
organizacional o que pressupe o grau com que os colaboradores se identificam e esto
envolvidos com a organizao; a justia organizacional, que subentende a perceo da
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justia das recompensas, polticas, procedimentos e tratamento interpessoal; e por fim o
prestgio e a reputao organizacional.
Conforme os resultados do estudo realizado por Vos e Meganck (2009), para
entender a perspetiva dos diretores de RH e dos empregados (entre os quais 6.24% do
setor de telecomunicaes), os estmulos relacionados com a gesto da carreira devem
ser considerados como fator central para a reteno, tal como a satisfao com o
trabalho, recompensas financeiras, atmosfera social e o equilbrio entre vida profissional
e pessoal so os cinco fatores principais relacionados com o contrato psicolgico dos
empregados que no s previne a sada dos colaboradores como a lealdade para com a
empresa.
Yamamoto (2011) defende que um equilbrio entre vida profissional e pessoal
juntamente com a sade mental e a gesto dos benefcios so tendncias atuais na GRH
que esto relacionados com a reteno. O equilbrio entre vida profissional e pessoal
referido como fator que melhora a produtividade e a reteno de colaboradores com
bons desempenhos. As medidas apontadas so licenas para cuidar de crianas ou
familiares, encurtar o horrio de trabalho para cuidar de crianas ou idosos, subsdios
para cuidar de crianas ou idosos, sistemas de horrio flexvel, licenas paternais para
cuidado infantil, facilidades de creche na organizao. Quanto aos benefcios, no sendo
possvel a medio objetiva da satisfao dos colaboradores, a introduo de prticas
neste sentido um fator que promove a reteno sendo este definido como vrias
medidas oferecidas pelas organizaes para os seus empregados e as suas famlias para
melhorar o bem-estar incluindo nos benefcios regimes de seguros de sade, planos de
penses, emprego, compensao por acidente, prendas monetrias para celebraes e
condolncias, facilidades de lazer, subsdios para aquisio de habitao, atividades de
lazer (reunies desportivas ou excurses organizacionais).
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Hytter (2007) no seu estudo prope algumas sugestes para melhorar a reteno
dos colaboradores, tal como uma remunerao justa pois atravs da transparncia
consegue-se a satisfao do colaborador e como consequncia aumenta tambm o grau
de comprometimento. Outra das propostas a gesto da carreira de acordo com as
necessidades do colaborador juntamente com a formao e desenvolvimento na medida
em que se referem a promoo como uma medida de reteno com mais potencial. O
estilo de gesto pode ser tambm uma via de motivar os colaboradores e a razo de ficar
na medida em que melhora a satisfao com o trabalho e reduz o stress atravs de
envolvimento, participao e feedback. Por fim, so ainda apontadas as condies
fsicas do trabalho e o equilbrio entre vida profissional e pessoal.
Do ponto de vista de Joseph, Ng, Koh e Ang (2007), para reter os profissionais
de TI, a gesto da satisfao com o trabalho importante visto ser um fator que reflete a
falta de vontade de sair da organizao, sendo que os profissionais do sexo masculino
so mais propcios a abandonar a organizao perante este fator do que os seus colegas
do sexo feminino. Coombs (2009) concluiu que especificamente os profissionais de TI
precisam de tarefas que respondam s necessidades interpessoais atravs do trabalho em
equipa, oportunidades para desenvolver amizades profissionais e mais autonomia
permitindo fazer decises acerca do seu trabalho. Para manter o nvel de satisfao
destes colaboradores, o trabalho que envolve interao com os stakeholders, papis bem
definidos e consistentes poder ser uma soluo (Joseph, et al., 2007; Coombs, 2009).
Os resultados de investigao de Bhatnagar (2007), tambm acerca dos
trabalhadores no setor de TI, indicam que um alto nvel de envolvimento pode conduzir
a altos nveis de reteno mas durante um tempo limitado neste sector em especfico.
Para isso, as organizaes tm de facultar paixo pelo trabalho, um ambiente cativante
que maximiza o desempenho e fornece uma experincia de trabalho contnua de difcil
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replicao pela concorrncia. Hagel e Miller (2011) acrescentam fatores tais como a
sensao de respeito e valorizao, bons benefcios e boa relao com a gesto e a
chefia direta. Assim sendo, a organizao poder reduzir as taxas de sadas voluntrias
dos profissionais de TI investindo na gesto da relao e da comunicao de modo a
aumentar a transparncia. De acordo com James e Mathew (2012), para reter os
profissionais de TI, horrios de trabalho flexveis, trabalho a partir de casa, teletrabalho,
estratgias financeiras (como por exemplo apoio na educao ou stock options),
benefcios de sade e planos de reforma tm impacto positivo na inteno de
permanecer na organizao. Zhao (2010) no seu estudo, aborda o conceito de harmonia
entre trabalho e lazer que fazem parte do equilbrio entre vida profissional e pessoal,
sendo esta a nica via apresentada para de reduzir o stress e reter tanto os colaboradores
de TI como os talentos, ou seja, quando aumenta o nmero de trabalho, incrementar
tambm a oportunidade de ter lazer fora do trabalho. Wang, Wang, Wang, Zhang, Cao
(2011) propem por sua vez uma soluo mais tecnolgica, que consiste num sistema
de apoio na deciso (DSS) sobre o risco da rotao de pessoal.
Importa agora para este estudo tentar perceber num contexto real como atuam as
empresas para atrair, desenvolver e reter os seus colaboradores.
3.1 Prticas noutras empresas
A anlise de empresas no setor das TIC, cujo negcio tambm depende dos
profissionais de TI, tem como objetivo apresentar medidas de atrao, desenvolvimento
e reteno implementadas. As organizaes em anlise so Imagination, OutSystems,
Siemens/Nokia, Intel, Cisco Systems, Microsoft, Hewlett-Packard, Google e Yahoo.
A Imagination uma antiga empresa criada por portugueses, outrora Chipidea,
sendo hoje uma empresa inglesa lder em multimdia e tecnologias de comunicao.
Esta organizao aposta na atrao de talentos com um pacote de benefcios atrativos e
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taxas de salrios competitivos revisto duas vezes ao ano. Nos benefcios esto includos
esquemas de sade, seguro de vida e de invalidez, 23 a 28 dias de frias, regime
contributivo de penses, esquema de vales para cuidado de crianas, associao num
ginsio, participao em clubes, esquema de uso de bicicletas como transporte para o
trabalho e desconto nos produtos da empresa (In
http://imgtec.com/corporate/careers.asp). Outra das apostas dessa empresa a hiptese
de oferecerem 1,500 libras por recomendar algum que depois contratado para a
Imagination (In http://www.bbc.co.uk/news/business-17939014). De acordo com a
apresentao da organizao nas redes sociais, esta investe numa abordagem
direcionada para as pessoas, denominando os colaboradores como os ativos principais
na empresa (In https://www.facebook.com/imgtec/info).
Em relao a OutSystems, outra das organizaes fundadas em Portugal que
trabalha com web organizacional e servios mveis. Quanto a atratividade para os
colaboradores, salienta a possibilidade de rpido crescimento dentro da organizao,
trabalho em equipa para atingir os objetivos organizacionais, criao de ambiente de
confiana, trabalho desafiador, ser extremamente bem remunerado e uma forte cultura
organizacional que transmitem num livro, disponvel online para todos no website
organizacional, chamado O pequeno livro de algumas grandes regras (In
http://www.outsystems.com/company/).
A Nokia/Siemens uma organizao finlandesa com dimenso internacional,
incluindo Portugal. Esta oferece aos colaboradores ferramentas de apoio a rede de
contatos em qualquer parte do mundo, equipas virtuais e trabalho remoto, experincia
de carreira internacional e mobilidade dentro da organizao, equilbrio entre vida
profissional e pessoal com seguros de sade e vida, planos de reforma, flexibilidade no
sentido de tirar tempo no remunerado para sade ou outras razes pessoais e ainda
20
trabalho flexvel com alguns dias por semana de trabalho a partir de casa. A formao
tambm est presente no investimento desta organizao no sentido de crescimento na
organizao e na carreira, incentivando tambm a partilha de conhecimento para que
haja inovao. A Nokia/Siemens apoia os colaboradores demonstrando na pgina oficial
o valor do trabalho ao afirmar que os colaboradores tm as ferramentas para criar a nova
gerao de tecnologias, produtos e solues e sendo eles parte de algo apoiado,
pioneiro, global, recompensado, inovador, flexvel, emocionante, desafiador e
gratificante (In http://pt.nokiasiemensnetworks.com/about-us/careers).
A Intel por sua vez tambm reconhece que as pessoas so o seu maior
investimento argumentando que a aposta de RH contratar, desenvolver e reter os
melhores colaboradores. A empresa caracteriza-se no website institucional como
proporcionadora de trabalho divertido, oferecendo sabticas, atividades de team
building e oportunidades de carreira. Quanto aos pagamentos e programas de benefcios
que tm como objetivo atrair, reter e recompensar, a organizao muito transparente
na medida em que tem toda a informao discriminada e disponvel online. Em relao
aos pagamentos, existe o salrio base que determinado de acordo com variveis como
educao, competncias, experincia e o desempenho comparado com os pares da
organizao, tal como diversos bnus disponveis. Por fim, stock options uma das
opes na Intel de modo a proporcionar aos colaboradores uma maior participao no
negcio. A Intel tem ainda um plano de benefcios personalizado, permitindo aos
colaboradores escolher as opes mais acertadas para si e as suas famlias, com o
objetivo de manter os colaboradores. Para alm deste plano, a Intel aposta nas condies
de trabalho favorveis sendo que cada localidade, onde se encontram os escritrios,
dispe de benefcios, como por exemplo em Washington h centros de fitness (com
badminton, baseball, basketball, mini golf, pistas de bicicleta, pistas de corrida);
21
billiards, consolas, mesas de ping pong/tnis, mesa de matraquilhos; cadeiras de
massagens; cafs com fruta, caf e sumos grtis, jardim, mercado de vegetais, cuidados
de sade para os empregados dentro da organizao, eventos de Family Fun Night,
programas de descontos para empregados e plataformas de Networking (rede de
contactos) (In http://www.intel.com/jobs/). Por fim, a educao outro dos
investimentos da Intel proporcionando diversas formas de formao e desenvolvimento
(disponveis em http://www.intel.com/content/www/us/en/education/master-programs-
list.html).
A Cisco Systems, d nfase ao equilbrio entre vida profissional e pessoal, no
trabalho desafiador e numa boa remunerao com oportunidades de trabalho flexvel
onde 95% dos colaboradores aproveitam esta flexibilidade (In
http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/42.html). So
diversos os benefcios disponibilizados pela empresa, como programa de envolvimento
dos funcionrios, oportunidades de desenvolvimento de carreira e exposio a diversas
equipas volta do mundo (In http:// www.cisco.com/ web/about/ ac40/univ/
index.html#~acc~services).
Quanto Microsoft, a empresa est presente em mais de 100 pases e valoriza os
seus colaboradores atravs de trabalho rduo mas tambm aposta no equilbrio entre
vida profissional e pessoal onde cada colaborador pode definir o que o motiva
oferecendo uma remunerao competitiva e uma grande variedade de benefcios
flexveis, tendo estes a possibilidade de investir na sua sade, no seu futuro financeiro e
usufruir de tempo de lazer. A Microsoft salienta a estima pelos colaboradores atravs da
misso organizacional: ajudar pessoas, empresas e parceiros a atingirem todo o seu
potencial. Outros aspetos importantes de reteno nesta empresa multinacional so o
desenvolvimento de carreira com possibilidade de deslocao para mais de 100 pases, o
22
prprio apoio na gesto da carreira e a transparncia atravs de uma descrio clara dos
papis/cargos de modo a facilitar o conhecimento das competncias necessrias para
cada profisso/posio no caso de algum trabalhador querer uma mudana. O apoio das
chefias tambm referido, para alm da existncia de um guia da carreira que pode ser
utilizado por qualquer colaborador para planear a sua carreira ou identificar
oportunidades dentro da organizao. O colaborador tem ainda a opo de escolher
entre os 2000 programas de formao disponveis online, virtualmente ou em salas de
aula. A partilha de conhecimento, experincias e recursos so valorizados para ajudar no
crescimento profissional e pessoal atravs do mentoring, networks ou grupos sociais
com os mesmos interesses (In http://careers.microsoft.com/careers/en/pt/home.aspx).
Um dos exemplos reais de atrao de talentos para a Microsoft, o caso em que esta
ofereceu um bnus de um milho de dlares, stock options e imvel perto do campus da
empresa para o vice-presidente da pesquisa e desenvolvimento da empresa concorrente,
Borland International. Tal como um bnus de 1 milho e meio de dlares, 150 a 200 mil
de salrio base e 75 mil em stock options ao principal chefe de projetos da mesma
organizao (Lee e Maurer, 1997).
A Hewlett-Packard, empresa americana tambm presente em Portugal, mais
conhecida como HP investe na atrao e reteno de colaboradores atravs da
preocupao com as pessoas e oportunidades de emprego baseadas no desempenho;
ambiente de trabalho seguro, motivante e abrangente que valoriza a diversidade; e ainda
na satisfao e realizao com o trabalho dando o poder da deciso aos colaboradores.
A HP faculta oportunidades de desenvolvimento de carreira, sendo que em Portugal o
ambiente aberto e informal que encoraja trabalho de equipa, partilha de ideias e
diversidade de nacionalidades. Quanto aos pagamentos, a remunerao base
competitiva e baseada no desempenho e tambm benefcios a nvel de planos de sade,
23
de reforma e de poupana. O equilbrio entre vida profissional e pessoal tambm uma
preocupao da HP dando opes e recursos escolha do colaborador como cuidados
para pessoas dependentes, programas de assistncia ao empregado, teletrabalho,
ferramentas online e horrios de trabalho flexveis (In http:// welcome.hp.com/
country/pt/ pt/companyinfo/ corpobj.html).
Do que se pode observar na pgina organizacional da Google, a empresa privilegia a
cultura e a diversidade investindo em espaos de trabalho com ambientes extravagante
de modo a gerar maior produtividade, colaborao e inspirao, onde o lema criar o
espao mais feliz e produtivo no mundo. Tal como se pode encontrar no seu website
institucional (In https://www.google.com/about/jobs/lifeatgoogle/), os colaboradores
so incentivados a inovar, a manter redes de networking e a participar no
desenvolvimento das suas carreiras. A empresa refere tambm que oferece um conjunto
muito alargado de benefcios, considerando os seguros de sade e de aposentao como
bsicos, visto que tm muito mais para alm disso. Os benefcios bsicos e extras so
flexveis e adaptveis s necessidades de cada colaborador. Os extras disponveis so os
mdicos e enfermeiros no local de trabalho, cobertura de cuidados de sade, seguro de
viagem e assistncia para emergncias mesmo em perodo de frias, folgas e reembolso
dos estudos que ajudam na profisso desempenhada, apoio jurdico e descontos em
servios legais. Tal como vem referido nas notcias da CNN, comida grtis, fitness,
quarto de massagens, cabeleireiros e lavandaria so alguns dos privilgios que os
trabalhadores da Google tm disponveis no local de trabalho (In
http://edition.cnn.com/2011/09/19/business/gargiulo-google-workplace-empowerment/
index. html). Tambm mencionado que a famlia dos colaboradores importante para
a organizao, contemplando medidas e comodidades de apoio s famlias em diferentes
fases da vida (In https://www.google.com/about/jobs/lifeatgoogle/).
24
Por fim, a Yahoo, empresa de servios de Internet, tambm contempla um amplo
conjunto de benefcios para os colaboradores e as suas famlias como forma de atrair
candidatos e reter os colaboradores. Estes podem ser visualizados no website
organizacional e incluem: planos de sade; cobertura total de cuidado dentrio; comida
grtis no local de trabalho (pequeno-almoo, almoo, lanche e bebidas); exames anuais
de viso com um par de culos ou lentes includos; centros de fitness no edifcio ou uma
recompensa de 100$ atribuda trimestralmente; programa de cuidado para crianas,
adultos, idosos ou animais; assistncia para adoo de 5,000$ para suportar as despesas;
espao de trabalho ergonmico; seguro de vida ou deficincia no valor at 500,000$
duas vezes ao ano; possibilidade de adquirir um seguro adicional para o empregado
extensvel aos familiares; possibilidade de receber uma parte da remunerao em caso
de ser atestada incapacidade por profissionais mdicos de exercer funes por mais de
180 dias, subsdio por invalidez; cobertura extra de acidentes na viagem de trabalho que
so dez vezes o salrio anual (at 500,000$ se ficar seriamente ferido ou morrer durante
a viagem); acesso mdico durante a viagem de trabalho 24 horas por dia e 7dias por
semana, stock options 10% abaixo do valor de mercado; descontos em bilhetes de
cinema, eventos e restaurantes; frias anuais pagas; bancos de horas para voluntariado
escolha do colaborador; programa de prmios pelo servio, isto , recompensa por 5, 10
e 15 anos ao servio da Yahoo; at 5,250$ por ano para cursos e livros; ofertas especiais
nos produtos selecionados da Yahoo; possibilidade de apresentar ideias novas que
podero ser implementadas nos dias especiais chamados hack; descontos em passes
mensais ou estacionamentos; Fundao Yahoo onde os colaboradores podem ser os
voluntrios ou doar recursos (In http://us.careers.yahoo.com/lifeatyahoo). Assim, pode-
se afirmar que nestes benefcios a Yahoo abrange desde o equilbrio entre vida
25
profissional e pessoal, passando pela formao e desenvolvimento, motivao at
remunerao para reter os seus colaboradores chave.
Deste modo, foram apresentadas as medidas de atrao, desenvolvimento e
reteno recolhidas nas pginas oficiais das organizaes. De seguida, procede-se uma
contextualizao da empresa alvo do estudo de caso.
4. Contextualizao da Portugal Telecom
4.1 O grupo PT
A PT hoje a maior entidade empresarial privada portuguesa de
telecomunicaes, contando com mais de 100 milhes de clientes e 6,5 mil milhes de
euros em receitas anuais distribudas por diversas reas de negcio nos quatro cantos do
globo (continente europeu, americano, asitico e africano, com operaes fixas, mveis
e internet: Brasil, Macau, Moambique, Qunia, Angola, So Tom e Prncipe, Cabo
Verde, Guin Bissau e Marrocos). A empresa foi criada em 1968, tendo j mais de 50
anos de histria, no entanto, s em 12 de Dezembro de 2000 passa a denominao social
de Portugal Telecom, SGPS, SA. O grupo Portugal Telecom SGPS1 constitudo por
PT Portugal (PT Comunicaes e TMN), pelas corporativas (PT Investimentos
Internacionais, PT Compras, Fundao Portugal Telecom e PT ACS) e ainda
instrumentais (PT Contact, PT Sistemas de Informao, PT Inovao, PT PRO).
O Grupo est cotado nas Bolsas de Lisboa e Nova Iorque representando mais de
3% do Produto Interno Bruto (PIB) portugus e a entidade portuguesa com maior
projeo nacional e internacional no setor das telecomunicaes em Portugal. Dispe de
um porteflio de negcios diversificado. A sua oferta global de comunicaes vai desde
o servio telefnico local ao servio de longa distncia e internacional, s comunicaes
1 Ver anexo 9.1 Organograma Portugal Telecom SGPS.
26
mveis, aos dados e Internet, televiso, ao aluguer de circuitos, contedos e sistemas
de informao, s solues empresariais e ao entretenimento (In pgina oficial da PT).
4.2 Misso, Objetivos e Valores
Para um enquadramento da organizao alvo do estudo de caso, importa referir
a sua misso, objetivos e valores. A empresa define que a sua principal misso prestar
servios de telecomunicaes e multimdia de reconhecido valor para os clientes,
atravs da permanente atualizao tecnolgica e de RH qualificados, motivados e
sempre com a noo de querer ir mais longe e superar-se. Superar as expectativas dos
clientes, ser sempre um parceiro de referncia, ser a maior entidade empresarial
portuguesa, liderar em todos os negcios e mercados em que atua, crescer e liderar a
nvel internacional, apostar em negcios de elevado crescimento, investir em novas e
inovadoras solues para o mercado, agregar sinergias entre empresas PT e desenvolver
as infra-estruturas necessrias otimizao dos servios, so os seus objetivos
permanentes (In pgina oficial da PT).
A cultura da PT assenta em cinco valores: Unidade, Excelncia, Confiana,
Competncia e Responsabilidade Social. Tendo a primeira como objetivo a promoo
da unidade baseada numa tica de grupo, visando a integrao das solues de forma a
corresponder s necessidades especficas de cada mercado e cliente. A excelncia nas
solues apresentadas e a confiana nas relaes com os clientes, procurando a
antecipao das suas necessidades e uma resposta rpida e eficaz aos desafios
colocados. A competncia como valor indispensvel numa vasta equipa que se pretende
coesa, eficiente, empenhada e motivada no seu crescimento pessoal e profissional. Uma
gesto ativa de talentos e criatividade constitui o grande desafio que se coloca a uma
empresa global, consciente das suas responsabilidades como grande empregador (In
pgina oficial da PT).
27
4.3 Gesto de Recursos Humanos na Portugal Telecom
Camara et al. (2007:901), caraterizam a Direo de Recursos Humanos como
uma best practice a nvel internacional, com resultados comprovados na atrao e
reteno de talento, num sector caracterizado pela mudana vertiginosa da tecnologia e
das caractersticas de mercado e pela elevada mobilidade de quadros, cujo mercado de
trabalho , no mnimo, europeu e, em muitos casos, global.
Com vista a simplificar a estrutura e otimizar os processos, a organizao sofreu
uma reestruturao recente (2013), passando de 130 para 103 Direes com o principal
objetivo de ser mais eficaz e eficiente. A rea de RH tambm sofreu alteraes passando
de duas Direes (Direo de Desenvolvimento e Liderana e Direo de Recursos
Humanos) para apenas uma, denominada de Direo de Recursos Humanos, que gere os
recursos da PT de forma transversal pertencendo ao Business Support do Grupo.
Segundo a conferncia realizada por Francisco Nunes, administrador da Direo de
Recursos Humanos, um dos objetivos estratgicos de RH aumentar a produtividade, a
eficincia e a eficcia e ao mesmo tempo atrair e desenvolver talentos. A PT emprega
mais de 11,840 colaboradores em Portugal e mais de 31,000 incluindo os trabalhadores
em regime de outsourcing. Esta organizao conta mais de cem funes diferentes
(como por exemplo tcnico de projetos, tcnico de comunicao e tcnico financeiro),
mdia etria de 41 anos, antiguidade mdia 14,8 anos, sendo que 50% dos
colaboradores com formao acadmica superior, 36% com nvel secundrio e 14%
com nvel bsico.
Camara et al. (2007:904) refere tambm que a poltica de recursos humanos do
Grupo PT centra-se na gesto ativa do talento, recompensando e incentivando o mrito,
a criatividade, a excelncia e apostando no progressivo rejuvenescimento dos seus
Colaboradores. Atrao e reteno de talento, inovao e melhoria contnua so
28
compromissos de referncia, que fazem do Grupo PT uma learning organization com
uma gesto comprometida com a excelncia.
5. Descrio das Atividades de Estgio
O estgio efetuado junto da PT teve lugar nos escritrios centrais em Lisboa,
com incio no dia 14 de Janeiro e fim no dia 12 de Abril de 2013, possibilitando a
insero na equipa do Programa Trainees PT e acompanhamento das suas fases. O
Programa repete-se anualmente, com o objetivo de atrair, captar e reter jovens com
elevado potencial para as empresas da PT, recrutando assim volta de 100 candidatos
recm-formados, acolhidos por mais de 50 direes, dependendo das necessidades do
Grupo. Este destina-se aos jovens finalistas e melhores alunos das universidades com
mdias iguais ou superiores a 14 valores, com mestrado em diversas reas acadmicas,
com prioridade nas engenharias das reas de tecnologias e sistemas de informao, visto
que correspondem s funes centrais do Grupo.
Ao estar presente na equipa foi possvel participar diretamente em todas as fases
do Programa Trainees e ser acompanhada de profissionais da Direo de Recursos
Humanos da PT de forma a captar informaes essenciais do processo.
O processo de recrutamento e seleo do Programa composto por diversas
fases2, todas elas eliminatrias. Em mdia, o Grupo recebe cerca de 5.000 candidaturas.
Trata-se de um elevado nmero de candidaturas, resultado da atrao de talentos
possvel atravs da propagao e pela sua notoriedade no mercado de trabalho. Esta
angariao concretiza-se via website organizacional, junto dos gabinetes de carreiras nas
universidades, nos roadshows (apresentaes do Programa) nas universidades, no
facebook, no talentcity, ou no e-mail prprio do Programa. Independentemente do local
2 Ver anexo 9.2 O processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees e 9.3 Cronograma do processo de
recrutamento e seleo do Programa Trainees.
29
da candidatura, todas tm de passar pela candidatura no website organizacional de modo
a ficar com o registo no sistema informtico de recursos humanos utilizado na empresa
(SAP- Systems, Applications, and Products in Data Processing) e na base de dados da
equipa responsvel pelo processo, com todos os candidatos que participaram no
Programa Trainees desde dos seus dados pessoais, s suas formaes e resultados de
todas as fases pelas quais tenham passado. Estes sistemas requerem uma atualizao
constante, de modo a permitir visualizar o estado atual de cada candidato.
A primeira etapa de recrutamento baseia-se na triagem curricular das
candidaturas recebidas de acordo com as necessidades do Grupo e projetos de estgio
disponveis. Nesta triagem, procede-se verificao de requisitos, feito atravs de um
contacto telefnico, verificando igualmente a disponibilidade e o interesse do candidato
e ainda fornecendo-lhe informaes acerca do Programa Trainees, assegurando a
transparncia do processo.
Cumprindo o candidato os requisitos necessrios e ser considerado um perfil
adequado, seguem-se as marcaes para a entrevista inicial, sendo esta fase denominada
de Pitch Inicial ou Prova Tcnico Profissional. Esta prova inicia-se com uma
apresentao muito breve do Programa para os candidatos presentes. Segue-se a
entrevista individual, na qual o entrevistado tem 2 minutos para fazer uma auto-
apresentao e posteriormente os entrevistadores (normalmente dois ou trs tcnicos de
RH) fazem perguntas sobre o percurso acadmico, profissional e as razes dessas
escolhas, preenchendo uma grelha de observao com seguintes itens, competncias
core para o Grupo, possvel Direo a integrar de acordo com interesses manifestados
pelo entrevistado e ainda um parecer final desta fase, dando o feedback aos
entrevistados de imediato.
30
No caso do parecer do Pitch Inicial ser positivo, os candidatos so convocados a
realizar provas psicotcnicas. Com o mximo de 12 candidatos em cada sesso, com
disposio em U, realiza-se uma apresentao detalhada acerca da organizao e do
Programa Trainees com todas as suas condies. Esta fase chama-se Assessment Center
ou Teste de Avaliao de Potencial e incorpora trs testes escritos para compreender o
raciocnio do candidato no que respeita a aptido numrica, verbal e abstrata. Segue-se
uma dinmica de grupo, na qual distribudo um problema aos candidatos que
interagindo entre si tentam resolv-lo em 20 minutos, com o objetivo de avaliar as
participaes e os comportamentos dos candidatos durante a dinmica preenchendo a
grelha de observao com uma nota final.
Outra das tarefas inerentes ao Assessment Center a chamada cotao de provas,
que efetuada aps cada dinmica de grupo. A tarefa compreende insero das
respostas e dados do candidato no sistema da empresa Cegoc, para aferir as
percentagens de resultados corretos. Aps a cotao, existem trs possibilidades de
classificar os resultados do candidato, que variam entre Favorvel no caso dos
resultados das trs provas (aptido numrica, verbal e abstrata) serem acima da mdia
de referncia assumida pela PT; Aceitvel se apenas uma das provas est abaixo da
mdia de referncia; e Reservas se duas ou mais provas estiverem abaixo da mdia de
referncia. Nesse caso, os candidatos com Favorvel e Aceitvel passam para a prxima
fase sendo que os candidatos com resultado Reservas ficam excludos do Programa. O
feedback aos candidatos dado imediatamente a seguir a cotao das provas,
independentemente do candidato passar ou no a fase seguinte.
A Entrevista Individual ou Entrevista de Expectativas a prxima fase e tem
como objetivo conhecer a personalidade do candidato, as suas expectativas e ambies.
Para isso, antes da entrevista enviado um inventrio de personalidade para o candidato
31
que preenchido online. O inventrio atravs de diversas perguntas resulta numa
descrio de comportamento e caractersticas do candidato no que respeita a sua relao
com as pessoas, o estilo de pensamento, sentimentos e emoes. Durante a entrevista, o
candidato tem conhecimento dos resultados obtidos no inventrio de personalidade, de
maneira a poder comentar e dar exemplos de situaes concretas. O objetivo perceber
se o candidato possui as cinco competncias core tais como apresentao, comunicao,
orientao para os objetivos, dinamismo e trabalho em equipa atravs do calculo dos
valores obtidos no inventrio de personalidade que estar presente no relatrio do
candidato. Nesta fase realiza-se tambm um pequeno teste, para perceber o nvel de
fluncia de ingls do candidato.
Aps a Entrevista de Expectativas, elabora-se o relatrio sobre o candidato com
os resultados obtidos em todas as fases do processo, obtendo assim trs pareceres
possveis: Favorvel (com opo de ser trainee se reunir todas as condies
estabelecidas pelo Programa, high potential se reunir as condies estabelecidas pelo
Programa e detiver acima da percentagem estabelecida pela PT em todas as provas de
aptido cognitiva e ainda top student se reunir condies estabelecidas pelo Programa e
possuir mdia de curso igual ou superior a 16 valores), Aceitvel ou Reservas.
Assim, depois da realizao do relatrio, obtm-se um perfil completo do
candidato. No relatrio constam os dados pessoais, habilitaes acadmicas com as
respetivas mdias, dados profissionais, conhecimentos de lnguas estrangeiras e de
informtica, perfil de competncias comportamentais (resultado do inventrio de
personalidade), eficcia cognitiva (resultado dos testes de aptido verbal, numrica e
abstrata), as reas de interesse, motivaes, objetivos de carreira e apreciao global do
candidato. Com essa informao, os tcnicos de RH classificam os participantes
verificando a compatibilidade do candidato, atravs do perfil obtido no relatrio, com os
32
requisitos dos projetos de estgio em aberto para o Programa Trainees, escolhendo
assim a Direo adequada.
A ltima fase deste processo de recrutamento a entrevista ou Pitch de Direo.
Inicialmente, so reunidos em sala todos os candidatos que passaram a esta fase de
seleo, onde feito um enquadramento da Direo e so descriminadas as funes
inerentes ao estgio. Aps esta apresentao, cada candidato entrevistado
individualmente pelos responsveis/diretores do departamento, orientador interno de
estgio juntamente com o tcnico de RH. semelhana do Pitch Inicial, o candidato
deve novamente fazer uma auto-apresentao em 2 minutos, prosseguindo a direo
com perguntas tcnicas e prticas acerca da funo. Depois de entrevistar todos os
candidatos e analisar os seus relatrios, a Direo seleciona quem ir integrar a sua
equipa. Os candidatos no selecionados, na possibilidade de existir mais alguma
vaga/projeto adequado ao seu perfil, podero ir a mais do que uma entrevista de
Direo, no ficando excludo partida.
medida que as vagas so preenchidas, realizam-se sesses de acolhimento
onde se explicam todos os pormenores inerentes ao projeto de estgio e o local de
trabalho, assinando uma carta de conforto como comprometimento da PT com a
contratao. Para os candidatos que no cumpram os requisitos, que sejam excludos em
alguma das fases do processo ou ainda no caso das vagas j estarem preenchidas e no
existir mais nenhum projeto de estgio compatvel com o perfil do candidato, enviada
uma carta de excluso personalizada com a respetiva razo.
importante referir que o forte investimento que o Programa Trainees
representa para a organizao demonstrado, no s pela verba envolvida na gesto,
organizao e operacionalizao do Programa, mas tambm pelo elevado envolvimento
e sponsorship por parte da gesto de topo que participa, desde logo, no processo de
33
seleo dos jovens recm-licenciados que integram o Programa, bem como no seu
acompanhamento e desenvolvimento ao longo do percurso na empresa (In pgina
oficial da PT).
O percurso comea com a contratao prolongando-se por 2 anos3, na medida
em que o envolvimento do departamento de RH inicia-se na fase do recrutamento e
seleo acompanhando tambm o percurso dos contratados at a passagem de trainee
para colaborador efetivo. Assim, faz parte da estratgia do Programa acompanhar,
orientar, avaliar e dar feedback constante, tal como proporcionar desenvolvimento
pessoal e das suas competncias, a organizao proporciona 296 horas de formao em
competncias soft, hard, technical e business. As soft skills incluem outdoor inicial,
adquirindo competncias a nvel de eficcia pessoal, trabalho em equipa, tcnicas de
apresentao, como dar e receber feedback e outdoor final. Posteriormente, todos os
trainees recebem formao em hard skills ao nvel informtico, Technical skills e ainda
um trabalho de grupo desenvolvido com outros trainees do mesmo ano para
desenvolver business skills. O Programa utiliza tambm a tcnica de mentoring, no qual
so identificados colaboradores na organizao que possam acompanhar de forma
personalizada os selecionados, sendo que o mentor no pertence Direo do trainee e
toda a sua relao one-to-one (confidencial). De modo a manter os trainees motivados
e comprometidos com a PT, so realizadas sesses de integrao, uma sesso de
esclarecimento de dvidas, feito o ponto de situao depois de 6 meses, so
proporcionados encontros com a Administrao do Grupo e ainda so realizadas visitas
tcnicas a diferentes instalaes do Grupo com o propsito de dar a conhecer o
funcionamento das operaes.
3 Ver anexo 9.4 Aes de formao.
34
Ao fim do primeiro ano4, realiza-se uma avaliao de desempenho (anlise dos
comportamentos observveis durante o ano e do potencial de desenvolvimento, servindo
para haver diferenciao entre os colaboradores e progresso dos que obtm melhores
resultados Francisco Nunes) com vista a analisar o respetivo enquadramento no
modelo de carreiras PT e perceber se os trainees devem permanecer na organizao por
mais um ano. Assim, considerado para a avaliao da continuidade na organizao a
componente de formao em 50% e outros 50% da avaliao de desempenho dada pela
Direo. A avaliao de desempenho efetuada pelo superior hierrquico avaliando
numa escala de 0 a 20 vrias caractersticas como o conhecimento, a atitude, o rigor, a
iniciativa, o trabalho em equipa e a concretizao de resultados. De uma forma geral, no
modelo de carreiras PT, todos os colaboradores tm que ter 2 avaliaes de desempenho
acima da mdia e 2 anos de experincia na categoria para possibilitar a progresso na
carreira.
Os trainees que ficam na PT com contrato a termo certo, recebem novamente
formao em soft, hard, technical e business skills. Aps o primeiro e o segundo ano
realiza-se um questionrio de satisfao para prevenir as sadas voluntrias. No final do
segundo ano prossegue mais uma avaliao de desempenho contando 70% para a nota
final e 30% a nota da formao, sendo que a pertinncia da continuidade de cada trainee
avaliada pela Direo de RH em colaborao com o Administrador de pelouro e os
Diretores. Os candidatos que obtiveram resultados positivos na avaliao de
desempenho e nas notas da formao assinam contrato sem termo passando para
colaboradores efetivos. No momento em que passam a efetividade, o nico critrio de
avaliao considerado a avaliao de desempenho realizada pela Direo, que ocorre
anualmente no 1 trimestre. Como medida de desenvolvimento e reteno, para cada
4 Ver anexo 9.5 O ciclo de vida do Programa Trainees
35
assinatura de um contrato novo ou resciso do mesmo so efetuadas reunies de
feedback com cada trainee de modo a explicar a deciso das avaliaes.
Para alm das fases do processo, os candidatos tm a possibilidade de criar uma
networking, tendo em conta que esto muitas horas em contacto com os outros trainees
de diversos departamentos. Outra vantagem conseguir remunerao atrativa visto que
a PT remunera os trainees no 1 ano com uma bolsa ilquida de 1200 (incluindo
subsdio de refeio), no segundo ano, o valor de total pecunirio aumenta para 1300
de vencimento base acrescido de subsdio de alimentao. No momento da passagem a
efetivo, o vencimento base oscila entre 1300 e 1500, de acordo com o seu
desempenho ao longo dos 2 anos de Programa Trainees. Importa referir que este
aumento gradual de remunerao considerado como um elemento de incentivo e
medida de reteno, bem como, um reconhecimento do desempenho obtido por cada
trainee. Nos benefcios, existe tambm a possibilidade de ter gratuitamente o melhor
produto da empresa (M4O) e a partir do segundo ano de contrato acesso a outros
benefcios disponveis para os colaboradores.
6. Discusso e Anlise Crtica
Num contexto de grande competitividade pelo talento no mercado laboral e suas
elevadas taxas de rotatividade, pode-se afirmar que atualmente, os colaboradores
talentosos so os ativos mais importantes das empresas para potenciarem o crescimento
organizacional. Torna-se crucial para a GRH conseguir atrair e reter os melhores
talentos do mercado para a sua organizao, evitando as desvantagens como perda de
conhecimento ou recrutamento do novo colaborador presentes em Torrington et al.
(2011) e Yamamoto (2011). Os resultados da reviso da literatura (Lockwood, 2006;
Ferratt et al., 2005; Tarique e Schuler, 2010; Yamamoto, 2011; Hytter, 2007) acerca do
36
tema assentam no pressuposto de que as medidas e estratgias de atrao e reteno
influenciam positivamente as taxas de sada dos talentos, preservando-os na
organizao.
No sentido de atrair, desenvolver e reter talento na PT, um dos programas que a
organizao dispe o Programa Trainees PT supra apresentado. O que depois da sua
anlise e tendo em conta as definies de Gomes et al. (2008), Noe (2010), Camara et
al. (2007) permite afirmar que se destina gesto de talentos atuais e futuros na PT, tal
como gesto da reteno de acordo com Yamamoto (2011). Aps o acompanhamento
do mesmo, possvel referir que a GRH na PT adota boas prticas no que respeita a
todo o processo do Programa.
Desde logo, a partir da observao da organizao, das suas prticas e de acordo
com a contextualizao da PT possvel afirmar que existe um alinhamento entre as
medidas do Programa Trainees com os objetivos estratgicos da GRH e a cultura da PT.
Sendo um dos objetivos principais do Programa atrair o talento, a PT investe na imagem
que passa para o exterior como empregador, sendo o Programa Trainees j uma marca
forte e sempre presente nas universidades tornando-se assim atrativa para os candidatos
conforme a perspetiva de Dell (2002) e Brewster (2005).
Todo o processo de recrutamento e seleo tal como definido pelo Carless
(2007), tambm faz parte da estratgia de atrao e reteno de talentos na PT, uma vez
que se trata de efetuar a difuso do Programa, de modo a atrair um grande nmero de
potenciais talentos atravs do recrutamento. Da mesma forma, a seleo tem como
funo encontrar os perfis dos candidatos que sejam compatveis com a cultura da PT,
aplicando diversas tcnicas de avaliao dos candidatos que vo desde triagem
curricular, passando pelo Pitch Inicial, Assessment Center, Entrevista de Expectativas
37
Pitch de Direo, com o objetivo de encontrar o candidato certo para o lugar certo e
conseguir corresponder s necessidades atuais e futuras da organizao.
A medida de atrao e reteno de talento mais comum, presente na reviso da
literatura nos autores e em todas as empresas analisadas, so as remuneraes e
benefcios (Gomes et al., 2008; Torrington et al., 2011; Camara et al., 2007; Ortlieb e
Sieben, 2012; Hausknecht, et al., 2009; Vos e Meganck, 2009; Yamamoto, 2011;
Hytter, 2007; Bhatnagar, 2007; James e Mathew, 2012). Esta medida tambm faz parte
da estratgia do Programa Trainees, servindo a remunerao como fator de atrao e
como motivador de desempenho para os trainees, onde os benefcios inerentes so de
difcil imitao pela concorrncia e ainda origem de lealdade.
Para obter a satisfao dos colaboradores contratados, sendo esta caracterstica a
principal causa dos colaboradores permanecerem na organizao de acordo com Hytter
(2007), todo o processo de recrutamento, seleo e as condies do Programa so
transparentes, visto que so apresentadas a todos os candidatos durante a fase do
Assessment Center, de modo a que o candidato sinta um tratamento equitativo e justo.
No que se refere a satisfao com o trabalho, so efetuados inquritos de satisfao, o
que viabiliza PT conhecer a situao de cada trainee e tomar medidas preventivas no
que respeita a sadas voluntrias devido a insatisfao. O que vai de encontro com a
viso de Torrington et al. (2011), Vos e Meganck (2009) e Yamamoto (2011).
De modo a manter os talentos na PT e prevenir as sadas nos primeiros meses, o
acolhimento, a integrao e o acompanhamento inicial mais intenso no Programa
Trainees correspondendo aos argumentos de Torrington et al. (2011). Para isso, o
acolhimento inicia-se antes da entrada do colaborador, existindo uma reunio prvia
com os RH e a assinatura de uma carta de conforto. Nos primeiros dias, existem
tambm atividades outdoor, fora do local de trabalho, que permitem a integrao dos
38
trainees e na perspetiva de Gomes et al. (2008) aumenta os laos de comprometimento
para com a organizao; possibilitando tambm a criao de uma networking e com os
colegas de trabalho ou at desenvolver amizades profissionais que por sua vez
correspondem s necessidades interpessoais dos profissionais de TI no estudo de
Coombs (2009). Posteriormente, os trainees tambm so acompanhados por um mentor
que apoia na aprendizagem, no desenvolvimento e no conhecimento das normas
internas na PT.
Para reter os selecionados, durante o Programa so realizadas visitas tcnicas a
vrias instalaes do Grupo tendo em vista o reforo da identificao com os objetivos
organizacionais e de acordo com Ortlieb e Sieben (2012) o envolvimento com a
empresa e sua comunidade. Outro mecanismo adotado pelo Programa Trainees para
diminuir as perdas de talentos a possibilidade de receber feedback do desempenho
atravs das reunies individuais de feedback como resultado das avaliaes de
desempenho anuais tal como as reunies do ponto de situao em cada 6 meses. Nas
concluses de Hytter (2007), esta medida tambm propcia diminuio de stress.
Para preservar a motivao e tornar os trainees mais capazes, estabelecendo um
compromisso com a PT, a organizao oferece um crescimento tanto na remunerao
como na aprendizagem, tendo em conta o nmero de horas de formao. Estas medidas
esto de acordo com as prticas noutras organizaes analisadas, a formao e
aprendizagem so tcnicas em que apostam todos devido permanente evoluo
tecnolgica e necessidade de atualizao. Por conseguinte, a PT tambm consegue o
desenvolvimento permanente dos trainees melhorando o desempenho, o que possibilita
oportunidades de promoo e o respetivo crescimento na carreira, sendo estas medidas
de reteno presentes em todos os autores revistos na literatura.
39
De acordo com algumas empresas analisadas e com a reviso da literatura
(Ortlieb e Sieben, 2012; Vos e Meganck, 2009; Torrington et al. 2011) e que no foi
possvel observar no Programa Trainees PT, para uma reteno eficaz de colaboradores-
chave/talentos, os benefcios tm de ser personalizados, flexveis e adaptados
individualmente aos talentos para que estes se sintam verdadeiramente valorizados. No
que respeita s medidas de reteno, para serem eficazes, tm de ser aceites pelos seus
destinatrios como equitativas.
Tendo em conta a complexidade do processo de recrutamento e seleo, que se
caracteriza por alguma morosidade trazendo como consequncia perodos prolongados
sem contacto com os candidatos que esto a participar no processo de recrutamento e
seleo, resultando em perdas de alguns dos melhores candidatos para a concorrncia.
No sentido de preencher esta lacuna do Programa, a PT poder proporcionar aos
candidatos uma atualizao constante do estado da candidatura online, isto , visto que a
candidatura para o Programa Trainees PT obrigatria via pgina oficial da PT, o
candidato poderia ficar com um login e uma password de acesso mesma na qual
poderia entrar aps cada fase do processo e verificar o estado em que se encontra, no
descurando o tipo de feedback existente.
No Programa Trainees, a avaliao de desempenho das principais medidas
para avaliar os talentos e garantir a sua continuidade na empresa, no entanto esta
avaliao centralizada, pois efetuada apenas uma auto-avaliao, e avaliao pelo
superior hierrquico o que poder trazer algumas limitaes. Para ter uma viso mais
holstica, o Programa poder adotar o tipo de avaliao 360 que abrange a chefia direta,
os subordinados, os colegas e possveis clientes para alm da auto-avaliao.
40
7. Concluses, Limitaes e Propostas para Investigao Futura
A partir da anlise do Programa Trainees PT, em comparao com as prticas
noutras empresas e de acordo com os autores presentes neste trabalho, pode-se concluir
que o Programa Trainees PT detm um nmero considervel de medidas de atrao e
reteno de talento que se revelam eficazes e eficientes para o Grupo.
Tendo por base os objetivos deste trabalho, os resultados sugerem que para
prevenir as sadas dos talentos, o Programa aposta nas seguintes estratgias de atrao e
reteno de talentos: prestgio de trabalhar na PT e na imagem forte do Programa
Trainees no mercado de trabalho; recrutamento como atrao e seleo de pessoa certa
para o lugar certo; remunerao atrativa e benefcios; acolhimento; integrao; criao
de rede de contactos interna; mentoring; identificao com os objetivos organizacionais;
feedback do desempenho; formao e desenvolvimento; e ainda estratgias mais
caractersticas aos profissionais de TI como satisfao com o trabalho; criao de
amizades profissionais; envolvimento com a empresa; aprendizagem e oportunidades de
promoo. Desta forma, do ponto de vista da GRH, todas as prticas de RH presentes
esto interligadas neste Programa no sentido de gerir eficazmente os talentos na PT.
Por fim, importante referir que este Trabalho contm algumas limitaes. Uma
das limitaes presentes so os resultados que pertencem apenas ao Grupo PT, no
sendo possvel generaliz-los a outras organizaes. Outra limitao o mtodo de
anlise, abrangendo apenas a observao e participao no processo, no contendo
portanto informao quantitativa. Tambm pode ser considerada uma limitao o facto
de apenas ter sido alvo de estudo o Programa Trainees PT, existindo ainda outras
iniciativas de atrao e reteno de talentos nesta organizao. Assim, um dos estudos
futuros propostos fazer uma anlise holstica de todas as medidas e estratgias de
reteno utilizadas pela GRH do Grupo. Devido elevada taxa de rotatividade de
41
profissionais de tecnologias e sistemas de informao na PT, outra investigao futura
poder ser no sentido de analisar os profissionais dessa rea com vista a descobrir
algumas estratgias ou mesmo um modelo de reteno de modo a baixar as taxas de
sadas voluntrias. necessria tambm uma anlise futura comparativa das razes de
sada dos colaboradores de TI cruzando-as com as razes dos colaboradores de TI de
permanecerem na PT.
Assim, este estudo possibilitou investigar a temtica da atrao e reteno de
talento, observar e participar nas prticas desenvolvidas na PT durante o perodo de
estgio de modo a enriquecer a minha experincia profissional e adquirir aprendizagem
num Grupo nacional de grande dimenso.
42
8. Referncias Bibliogrficas
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47
9. Anexos
9.1 Organograma Portugal Telecom, SGPS
Fonte: Portal do colaborador PT.
9.2 O processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees
Fonte: Pgina oficial da Portugal Telecom.
48
9.3 Cronograma do processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees
9.4 Aes de formao
49
9.5 O ciclo de vida do Programa Trainees
50

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MESTRADO

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

ATRAO E RETENO DE TALENTO NA PORTUGAL

DRA. SANDRA REBELO PORTUGAL TELECOM

Gostaria de apresentar os meus agradecimentos ao meu orientador, Professor

minha co-orientadora da Portugal Telecom, Dra. Sandra Rebelo e a todos os

elementos da Direo de Desenvolvimento e Liderana com quem tive o prazer de

trabalhar durante o estgio, que me acolheram, acompanharam e tornaram possvel este

estudo de caso, os meus sinceros agradecimentos.

apoio, sentido crtico e incentivos oferecidos que sempre me mantiveram motivada.

O tema deste Relatrio de Estgio incide sobre a atrao e reteno de talento na

Portugal Telecom. O objetivo deste Relatrio desenvolver um estudo de caso e

descrever as atividades desenvolvidas no mbito do estgio efetuado na Portugal

Telecom. Para isso, foram analisadas as estratgias de atrao e reteno de talentos

com duplo objetivo. Por um lado, conseguir captar os melhores recm-formados do

Este estudo de caso incide maioritariamente nos profissionais de Tecnologias de

Informao, correspondendo s funes centrais do negcio no Grupo. Foi necessrio

nas organizaes, para melhor se poderem tecer as devidas concluses.

uma reviso da literatura, de seguida a contextualizao da Portugal Telecom,

posteriormente a descrio das atividades desenvolvidas durante o estgio, a discusso

Palavras-chave: Gesto de Recursos Humanos, Programa Trainees PT, Gesto de

Talento, Rotao de Pessoal, Atrao, Reteno, Profissionais de Tecnologias de

Group. It was necessary an analysis of the strategies of attraction and retention in

literature and within organizations to better reach final conclusions.

by contextualization of Portugal Telecom, then the description of the internship

suggestions to future research.

Keywords: Human Resource Management, Trainees PT Program, Talent Management,

Turnover, Attraction, Retention, Information Technology Professionals.

3. Reviso da Literatura .................................................................................................... 8

3.1 Prticas noutras empresas .................................................................................... 19

4. Contextualizao da Portugal Telecom ...................................................................... 26

4.1 O grupo PT .......................................................................................................... 26

4.2 Misso, Objetivos e Valores ................................................................................ 27

4.3 Gesto de Recursos Humanos na Portugal Telecom ........................................... 28

5. Descrio das Atividades de Estgio .......................................................................... 29

6. Discusso e Anlise Crtica ........................................................................................ 36

7. Concluses, Limitaes e Propostas para Investigao Futura .................................. 41

8. Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 43

8.1 Websites .............................................................................................................. 46

9.1 Organograma Portugal Telecom, SGPS .............................................................. 48

9.2 O processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees............................. 48

9.3 Cronograma do processo de recrutamento e seleo do Programa Trainees ...... 49

9.4 Aes de formao .............................................................................................. 49

9.5 O ciclo de vida do Programa Trainees................................................................. 50

Este estudo foi desenvolvido no mbito do Trabalho Final de Mestrado em

Gesto de Recursos Humanos no Instituto Superior de Economia e Gesto (ISEG),

assumindo o formato de Relatrio de Estgio. O estgio teve a durao de trs meses,

vista a reforar os conhecimentos adquiridos durante o Mestrado e iniciar a minha

atividade profissional na rea de Recursos Humanos (RH). A escolha do tema prende-se

com o interesse desenvolvido durante o curso de Mestrado e devido ao apoio recebido

na PT em tratar o tema internamente.

O objetivo do trabalho consiste em analisar as estratgias de atrao e reteno

que so utilizadas pela organizao em estudo, especificamente as do Programa

Trainees PT. As estratgias visam conseguir captar os talentos existentes no mercado e

Na medida em que os trabalhadores talentosos so os ativos mais importantes

retendo-os por forma a atingir os objetivos organizacionais atuais e futuros, garantindo

assim o crescimento da organizao (Lockwood, 2006). Relativamente aos profissionais

investigadores como para os profissionais, o capital humano de TI um recurso

estratgico que possibilita as organizaes atingirem a excelncia operacional, sendo a

Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC), a escassez de trabalhadores e o

os pases desenvolvidos se debatem no momento actual. Esta situao manifesta-se em

elevada rotatividade de emprego; longos perodos para preencher determinados cargos;