Nota para el editor: Texto en el tringulo rojo de la parte superior derecha de la cubierta =

Cuarta Edicin Actualizada

Lxico
Lean
Un glosario grfico para
Pensadores Lean

Cuarta Edicin

Recopilado por el Lean Enterprise Institute

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CONTRACUBIERTA EN BLANCO

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Lxico
Lean
glosario grfico para
Pensadores Lean
Recopilado por el Lean Enterprise Institute
Editado por Chet Marchwinski, John Shook y Alexis Schroeder
Prlogo de Jose Ferro, Dan Jones y Jim Womack

Lean Enterprise Institute

Cambridge, MA, EUA
www.lean.org

Cuarta Edicin, versin 4.0

Marzo 2008

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Agradecemos a Michael Brassard, Pascal Dennis, Dave Logozzo, Robert Marti-
chenko, Rachel Regan, Thomas Skehan, Art Smalley, Durward Sobeck, Tonya
Vinas, Jim Womack y Helen Zak por la revisin detallada del manuscrito. La
causa raz de los errores restantes hay que atribuirla a los editores del LEI.

Copyright 2008. Lean Enterprise Institute, Inc.

One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 EUA
Tel: 617-871-2900 Fax 617-871-2999 lean.org

ISBN 0-9667843-6-7
Todos los Derechos Reservados
Diseado por Off-Piste Design, Inc.
Impreso en Espaa
Cuarta Edicin, Versin 4.0, marzo 2008

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CONTENIDOS

Prlogo
por Jose Ferro, Dan Jones, y Jim Womack

Introduccin
por Chet Marchwinski y John Shook

Terminologa Lean: De la A a la Z

Apndice A: Smbolos para confeccionar el Mapa del Flujo de Valor

Apndice B: Acrnimos Lean

Apndice C: Trminos lean japoneses y alemanes.

Apndice D: Diccionario Espaol-Ingls / Ingls-Espaol

Apndice E: Bibliografa que se cita.

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PRLOGO
Recibimos muchas peticiones de miembros de la Comunidad Lean preguntando definiciones de los
trminos que usualmente utilizamos, desde informe A3 a yokoten. Adems, cada vez que asistimos a
eventos y visitamos empresas encontramos con frecuencia confusin general y empleo contradictorio
de trminos tan sencillos y fundamentales como takt time (que la mayora de las veces se confunde
con tiempo de ciclo).
Chet Marchwinski, director de comunicaciones del LEI y John Shook, como consejero senior del LEI,
hace ya aos que contestan a preguntas individuales dando respuestas para clarificar muchos de los
contenidos de la terminologa y publicando estas clarificaciones en la pgina web de la Comunidad.
Sin embargo, muchos pensadores Lean siguen preguntando el significado de trminos lean y hemos
decidido que el mejor camino es sencillamente escribirlos en un lugar que denominamos Lxico Lean.
Hemos pedido a Chet y John, como veteranos del movimiento lean, con amplio conocimiento de la
terminologa Lean en Toyota y muchos otros lugares, que emprendan esta tarea.
El trmino Lxico es una palabra atractiva para un diccionario y, como todos los diccionarios, es ne-
cesario actualizarlo a medida que cambia el sentido y emergen nuevos trminos. Esta es, por lo tanto,
la Versin 4.0 de lo que imaginamos ser un esfuerzo continuado para definir y perfilar nuestro len-
guaje a medida que avanzamos hacia situaciones futuras y

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y situaciones ideales. Con este espritu esperamos que los miembros de la Comunidad Lean nos hagan
saber de la existencia de trminos que se tengan que incluir en versiones futuras, de cambios en el uso
y cambios en las necesidades de negocio que nos exijan revisar las definiciones y aadir ejemplos.

Como muchos Pensadores Lean saben, la precisin es la clave del desempeo lean: Un plan preciso
para cada pieza. Trabajo estandarizado determinado con precisin. Una imagen takt precisa visible
para todos en el proceso de produccin. Clculo preciso del inventario estndar en cada punto donde
todava se necesitan existencias. Pero para conseguir precisin en el gemba (ver definicin en la pagina
25) se necesita precisin en nuestro lenguaje. El Vocabulario o Lxico Lean es nuestro esfuerzo para
cubrir precisamente esta necesidad crtica.

Jose Ferro, Dan Jones, y Jim Womack

Sao Paulo, SP, Brasil
Ross-on-Wye, Herefordshire, Reino Unido
Cambridge, MA, EUA.

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 INTRODUCCION
Redactar una relacin detallada de trminos lean no es una tarea fcil. Muchos de los miembros de la Comunidad Lean han
obtenido su conocimiento desde fuentes diferentes y utilizan los trminos de forma ligeramente diferente. Y muchas
empresas, en un esfuerzo de adaptar el uso a sus necesidades y constituir un sistema de produccin lean que sea nico, han
desarrollado su propia jerga lean. Por lo tanto hemos ideado dos principios sencillos para seleccionar los trminos. Estos
principios son:

1. El trmino es importante
Se necesita para gestionar un sistema lean con xito
2. El termino es de uso general
No es solamente un lenguaje de empresa sino que tiene vida en la comunidad.

Tambin hemos necesitado el desarrollo de un enfoque comn para las definiciones. Tal como muestra la pgina de la
derecha, para cada trmino proporcionamos: Una definicin sencilla. Un ejemplo, a menudo mostrando diferentes tipos de
aplicaciones. Referencias cruzadas con trminos que se relacionan. Un dibujo, cuando es posible. Como es natural, muchos
trminos tales como, chief engineer y greenfield seran imposibles de ilustrar con dibujos de personas y centros de trabajo
concretos!

Como editores, somos plenamente conscientes de que dentro de la Comunidad Lean habr algunas diferencias en las
definiciones y hemos intentado proporcionar el significado ms usual. Somos aun ms conscientes de que nos hemos dejado
algunos trminos importantes y por lo tanto esperamos sus sugerencias para hacer inclusiones y mejoras (que deberan
dirigirse a cmarchwinski@lean.org). Publicaremos revisiones del Lxico Lean cuando sea apropiado.

Chet Marchwinski, John Shook y Alexis Schroeder

Bethel, CT, EUA
Ann Arbor, MI, EUA
Somerville, Ma, EUA

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 Andon

Trmino Andon

Herramienta de gestin visual que permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un rea y que
pone de manifiesto la aparicin de alguna anormalidad.

Definicin Un Andon puede indicar el estado de la produccin (por ejemplo, cuando hay varias mquinas
en funcionamiento), una anormalidad (por ejemplo, mquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el
utillaje, demoras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio.
Un andon tambin puede utilizarse para mostrar el estado de la produccin en trminos del nmero de unidades
planificadas respecto a la produccin real.

Ejemplo Un andon tpico, andon es el trmino japons de lmpara es un rtulo por encima de la
cabeza con hileras de nmeros que corresponden a las estaciones de trabajo o mquinas. Cuando el sensor de
una mquina detecta un problema se enciende automticamente la luz correspondiente; tambin puede activarse
por un operario que tira de una cuerda o pulsa un botn. El nmero que se ilumina es un llamamiento para que
el lder de equipo reaccione rpidamente. Luces de colores (semforo) en la parte superior de una mquina para
sealar problemas (rojo) o situacin normal (verde) tambin es una forma de andon.

Referencia cruzada Ver: Jidoka, Visual Management.

Ilustracin
********************* Dibujos pgina 3*********************
Simple andon = Andon simple. Complex andon = Andon mltiple.
Product A =Producto A Product B =Producto B
Planned Production = Produccin Planificada Actual production = Produccin Real
****************************************************** 3

Trminos a destacar en la Cuarta Edicin

Cuadro de Mando
Ciclo LAMBDA
Development Desarrollo de Producto y Proceso
Curvas trade-off
Norte Verdadero
Conocimiento Utilizable

Tratamiento de los trminos extranjeros

Nuestra editorial North Star, The Chicago Manual of Style, establece que las palabras extranjeras se presentarn
normalmente en cursiva, si es probable que sean poco familiares para los lectores. Y en muchos trabajos sobre produccin
y pensamiento lean, trminos tales como kaizen y muda estn en cursiva. Sin embargo al preparar este lxico, nuestro
objetivo es proporcionar a estos trminos caracterstica de usuales. Adems, no tenemos manera de saber que trminos
son familiares y que trminos son nuevos dentro de la Comunidad Lean.

Por lo tanto, hemos decidido dar la bienvenida al lenguaje ingls a todos los trminos y los presentamos en escritura
normal. Para evitar cualquier confusin, en el apndice C hemos incorporado una relacin de palabras extranjeras, de
manera que los lectores pueden estar seguros del origen de cada trmino.

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 Format per distinguir les legendes de les pestanyes >> Agente del Cambio

Agente de Cambio

El lder en una conversin lean que tiene la fuerza de voluntad y el empuje necesarios para iniciar el cambio
fundamental y garantizar que prosiga.

El agente de cambio puede proceder de una organizacin externa al principio de la conversin no necesi-
ta grandes conocimientos lean. Estos ya los proporciona un experto en lean, pero lo que s debe saber el agen-
te de cambio, es cmo se aplica este conocimiento y se convierte en una nueva forma de trabajar.

Comparar con: Sensei.

Almacenamiento en el punto de uso (POUS)

Depositar las piezas de produccin y los materiales lo ms cerca posible de las operaciones que los necesitan.

Amplificacin de la Demanda

En cualquier proceso con mltiples etapas, las rdenes de produccin recibidas en cada paso aguas arriba,
tienden a ser ms errticas que la produccin o las ventas en el siguiente proceso aguas abajo. Tambin cono-
cido como efecto Forrester (descrito por Jay Forrester en el MIT, que fue el primero en determinar matemti-
camente este fenmeno en los aos cincuenta) y Bullwhip Effect (efecto ltigo).

Las dos causas principales de la amplificacin de la demanda, cuando los pedidos se mueven aguas arriba
son: (a) el nmero de puntos de decisin donde los pedidos se pueden ajustar, y (b) los tiempos de demora
debidos a que los pedidos esperan ser procesados y lanzados (por ejemplo, esperando la actualizacin del
sistema MRP). A mayor demora, mayor es la amplificacin ya que ms produccin se establece por previsin
(que es menos precisa cuanto mayor es el horizonte de previsin) y se han de hacer ms ajustes a los pedidos
(mediante algoritmos en el sistema que aaden cantidades de acuerdo con la situacin)

Los pensadores Lean se esfuerzan en utilizar sistemas pull nivelados retirando con frecuencia material en la
produccin e instrucciones de expedicin en cada etapa del flujo de valor, para conseguir minimizar la amplifi-
cacin de la demanda.

El grfico de amplificacin de la demanda (grfico en la pgina 16) muestra una situacin tpica con una varia-
cin moderada de la demanda en el lado del cliente (Alpha), alrededor de +/- 3% durante un mes. Pero en
cuanto los pedidos viajan haca arriba en el flujo de valor a travs de Beta y Gamma, se hacen cada vez ms
errticos, llegando hacer que los pedidos de Gamma a sus proveedores varen +/- 35% durante un mes.

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 Cuadro de Mando

*********************** Dibujo pgina 15 *************************

Pie en el dibujo : Ilustracin de un cuadro de mando

Atlas Industries Current State= Grficos Estado Actual de la Industria

Nota : Hay NUEVE dibujos . En todos ellos el eje de tiempo siempre es igual

Jan.=Ene Feb.=Feb March = Mar April = Abril

May =May June =Jun July = Jul Aug.= Ago Sept.= Sept
Oct.=Oct Nov.=Nov Dec.=Dic

Dibujo primera lnea superior izquierda

Lost time cases = Nmero de accidentes laborales (NAL)

Lost time case rate = ndice de accidentes laborales (IAL)

LTCR target = < 2,5 = IAL objetivo = < 2,5

LTCR real = 1,7 = IAL real = 1,7

Comments = Notas

Dibujo primera lnea superior centro

T&H cost/unit = Fabricacin de colectores, costo /unidad

Final assembly cost/unit = Montaje final, costo /unidad

Assembly target = $5.00 = Montaje final, objetivo = 5,00 dlares,

Assembly real = $5.60 = Montaje final, real = 5,60 dlares

T&H target = $2.00 = Fabricacin de colectores, objetivo = 2,00 dlares

T&H actual = $2.10 = Fabricacin de colectores, real = 2,10 dlares

Comments = Notas

Dibujo primera lnea superior derecha

Cost of quality (COQ) (scrap and rework) = Costo de Calidad (CDQ) (desechos y retrabajos)

COQ target = 4,00 dlares / unidad = CDQ objetivo = 4,00 dlares / unidad
COQ real = 5,20 dlares / unidad = CDQ real = 5,20 dlares / unidad

Hot Spots = Puntos calientes

Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable

Dibujo segunda lnea central izquierda

Build to Schedule (BTS) = Fabricar Segn Programa (FSP)

BTS target =90% = FSP objetivo = 90%

BTS real = 62% = FSP real = 62%

Comments = Notas

Dibujo segunda lnea central centro

Customer service rate = ndice de servicio al cliente

Inventory days = Das de Inventario

Customer service target = 90% = Servicio al cliente, objetivo = 90%

Customer service actual= 87% = Servicio al cliente, real = 87%
Inventory target= 20.0 days = Inventario objetivo= 20,0 das
Inventory actual= 31,2 days = Inventario real= 31,2 das

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Comments = Notas

Dibujo segunda lnea central derecha

OT ($1,000s/month) = Horas Extras (en miles de dlares al mes)

OT (hrs/employe/month) = Horas Extras (horas/empleado/mes)

OT cost target = $158,000/month = Horas Extras objetivo = 158.000 dlares / mes

OT cost actual = $480,000/month = Horas Extras reales = 480.000 dlares / mes

Hot Spots = Puntos calientes

Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable

Dibujo tercera lnea inferior izquierda

Operational availability - aluminum-fin braze = Disponibilidad Operativa soldadura de aletas de aluminio.

OA target = 80%. = DO Objetivo = 80%

OA actual = 57% . = DO real = 57%

Hot Spots = Puntos calientes

Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable

Dibujo tercera lnea inferior centro

Absenteeism (%) = Absentismo (%)

Absenteeism target = 5.0% = Absentismo objetivo = 5,00%

Absenteeism actual = 7.2% = Absentismo real = 7,20 %

Hot Spots = Puntos calientes

Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable

Dibujo tercera lnea inferior derecha

Revenue/month ($ million) = Ingresos / mes (millones de dlares)

EBIT = BAII

EBIT target = 10,0% BAII objetivo = 10,00 %

EBIT actual = 1.4% BAII real = 1,40 %

Comments = Notas

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**********************************************************************************************
Grfico de amplificacin de la Demanda

*********************** Dibujo pgina 16 *************************

% variation = % variacin
Demand Amplification = Amplificacin de la Demanda
GAMMA ORDER = PEDIDOS DE GAMMA
GAMMA PRODUCTION = PRODUCCION EN GAMMA
BETA ORDER = PEDIDOS DE BETA
BETA PRODUCTION = PRODUCCION EN BETA
ALPHA ORDER = PEDIDOS DE ALPHA
ALPHA PRODUCTION = PRODUCCION EN ALPHA

Demand amplification chart = Grfico de amplificacin de la Demanda

*****************************************************************

El grfico de amplificacin de la demanda es un medio excelente para concienciar acerca del grado de amplifi-
cacin que hay en un sistema de produccin. Si la amplificacin de la demanda se elimina por completo, la
variacin de los pedidos en cada punto a lo largo del flujo de valor podra ser +/- 3%, lo que reflejara la autnti-
ca variacin en la demanda del cliente.

Ver: Producir Bajo Pedido, Heijunka, Nivelado de las Ventas.

Andon
Anlisis ABC de la Produccin.

Segmentacin de un artculo en grupos segn la demanda. Los pensadores Lean utilizan este anlisis para
decidir la cantidad y el tipo de productos ubicados en el inventario. Los tems A son los que tienen una rotacin
ms rpida (high runners), los tems B son de rotacin media (medium runners) y los tems C son de baja rota-
cin (low runners). Los tems C suelen incluir colores y combinaciones poco frecuentes, tems especiales y
piezas de recambio.

Ver: Produccin en Flujo, Produccin Pull.

Andon

Herramienta de gestin visual que permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un rea y que
pone de manifiesto la aparicin de alguna anormalidad.

Un Andon puede indicar el estado de la produccin (por ejemplo, cuando hay varias mquinas en funciona-
miento), una anormalidad (por ejemplo, mquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el utillaje, de-
moras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio. Un andon
tambin puede utilizarse para mostrar el estado de la produccin en trminos del nmero de unidades planifi-
cadas respecto a la produccin real.

Un andon tpico, andon es el trmino japons de lmpara es un rtulo por encima de la cabeza con hile-
ras de nmeros que corresponden a las estaciones de trabajo o mquinas. Cuando el sensor de una mquina
detecta un problema se enciende automticamente la luz correspondiente; tambin puede activarse por un
operario que tira de una cuerda o pulsa un botn. El nmero que se ilumina es un llamamiento para que el lder
de equipo reaccione rpidamente. Luces de colores (semforo) en la parte superior de una mquina para sea-
lar problemas (rojo) o situacin normal (verde) tambin es una forma de andon.

Ver: Jidoka, Gestin Visual.

******************* Dibujo pgina 3 ********************

Simple andon = Andon simple. Complex andon = Andon mltiple.

Product A = Producto A Product B = Producto B

Planned Production = Produccin Planificada

Actual production = Produccin Real

****************************************************

A prueba de error

13
Ver: A prueba de errores.

A prueba de errores

Mtodos que ayudan a los operarios a no cometer errores en su trabajo eligiendo la pieza equivocada, omitien-
do una pieza, colocando una pieza al revs, etc. Tambin conocidos como mistake-proofing, poka-yoke (a
prueba de error) y baka-yoke.

Algunos ejemplos usuales del mtodo son:

Disear los productos con formas fsicas que slo permiten colocar las piezas con la orientacin y en la
ubicacin correcta.

Fotoclulas situadas por encima de los recipientes de componentes para evitar que un producto pueda pa-
sar a la etapa siguiente si antes las manos del operario no han interceptado los haces de luz al recoger los
componentes necesarios.

Un sistema ms complejo de vigilancia de los componentes, que utiliza tambin fotoclulas, pero con la
lgica adicional para garantizar que se ha seleccionado la combinacin correcta de componentes para en-
samblar un producto concreto.

Ver: Inspeccin, Jidoka.

******************** Dibujo pgina 18 ****************************

A contact-type error-proofing device = Un dispositivo a prueba de errores funcionando por contacto.

*****************************************************************

reas de proceso

La agrupacin de actividades por habilidades, en lugar de la secuencia necesaria para disear o hacer un pro-
ducto.

**************************** Dibujos pgina 76 ********************

Process Village Layout vs. Process Sequence Layout = Layout en reas de proceso vs. Layout en Secuencia
de Procesos

Tube stock storage = Almacn para stock de tubos

Tube cutting = Cortar tubo Debur = Desbarbar
Tube Miter = Ingletar tubo
Finished Stores and Shipping = Almacn de Productos Acabados y Expedicin
Components Parts Storage = Almacn de Componentes
Frame Parts Storage = Almacn de Bastidores
Frame Welding = Soldadura de Bastidores
Tube Bend = Doblar tubos Final Assembly = Montaje Final
Frame Storage = Almacn de Bastidores
Frame Paint = Pintura de Bastidores
Frame Wash = Lavado de Bastidores
Process village layout. = Layout en reas de proceso

Bend = Doblar Miter = Ingletar Debur = Desbarbar Cut = cortar

Weld = Soldar Wash = Limpiar Paint = Pintar Assemble= Ensamblar
Tube Stock and Parts = Stock de Tubo y componentes

Steel Bike Cell = Clula para Bicicletas de Acero

Aluminum Bike Cell = Clula para Bicicletas de Aluminio
Titanium Bike Cell = Clula para Bicicletas de Titanio

Process sequence layout by product family = Layout de proceso en secuencia por familia de producto

14
********************************************************************

Histricamente, la mayora de las organizaciones ha creado reas de proceso para actividades que iban desde
pulir en el taller hasta verificar el crdito en una oficina. Las organizaciones lean tratan de reubicar, lo mejor
posible, las reas a procesos en secuencia para familias de productos.

La ilustracin en la pgina 76 muestra el layout en dos plantas contrastando el proceso en reas y la secuencia
de procesos en el flujo de material de una fbrica de bicicletas.

Ver: Produccin en masa, Flujo de materiales.

Aseguramiento de la Calidad
Ver: Inspeccin.

Autonomatizacin

Ver: Jidoka.

Cada producto en cada intervalo (EPEx)

La frecuencia de elaboracin de los diferentes cdigos de artculos de un proceso o sistema de produccin.

Si una mquina cambia de referencia en una secuencia en la que cada tres dias se fabrica un artculo, el EPEx
es de tres das. En general, lo idneo es que el EPEx sea lo ms pequeo posible y minimizar los inventarios
en el sistema. Sin embargo, el EPEx de una mquina depender de los tiempos de cambio y del nmero de
artculos asignados a la mquina. Una mquina con tiempos de cambio largos (y tamaos grandes de lote m-
nimo) que produce muchos artculos tendr inevitablemente un gran EPEx, a no ser que se puedan reducir los
tiempos de cambio o el nmero de artculos.

Ver: Heijunka.

Caja Heijunka

Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de produccin, mediante la distribucin de tarjetas kan-
ban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos. Tambin denominada caja de nivelado.

En la ilustracin (pgina siguiente) de una tpica caja heijunka, cada hilera horizontal se refiere a un tipo de
producto (una referencia). Cada columna vertical representa un intervalo de tiempo idntico para la retirada
regular de los kanban. El turno empieza a las 7:00 horas y el intervalo de retirada de kanban es de veinte minu-
tos. Esta es la frecuencia con la que el distribuidor de material retira los kanban de la caja y los distribuye entre
los procesos de produccin en el centro de trabajo.

Las ranuras representan la temporalidad del flujo de material y de informacin, mientras que las tarjetas kanban
en dichas ranuras representan un pitch de produccin para un tipo de producto. (Pitch equivale al takt time
multiplicado por la cantidad que se retira de un recipiente). En el caso del producto A, el pitch es de 20 minutos
y hay un kanban en la ranura para cada intervalo de tiempo. Sin embargo el pitch para el producto B es 10
minutos y por lo tanto hay dos kanban en cada ranura. El producto C tiene un pitch de 40 minutos y por lo tanto
hay un kanban cada dos ranuras. Los productos D y E comparten un proceso de produccin con un pitch de 20
minutos y una relacin de la demanda del producto D versus la del producto E, de 2:1. Por lo tanto, hay un
kanban para el producto D en los dos primeros intervalos del turno y un kanban para el producto E en el tercer
intervalo y as sucesivamente con esta misma secuencia.

Usndolo tal como se ha ilustrado, la caja heijunka nivela de forma estable la demanda con pequeos incre-
mentos de tiempo (en lugar de lanzar al taller un turno, da, o semana equivalente de demanda) y nivela el mix
de la demanda (por ejemplo asegurando que el producto D y el producto E se producen con una relacin cons-
tante en lotes de tamao pequeo).

Ver: Cada producto en cada intervalo (EPEx), Heijunka, Kanban, Manejo de materiales, Retirada reguladora,
Pitch.

************************* Dibujo pgina 30 **********************

Heijunka Box = Caja Heijunka type = tipo
One row per product type = una hilera para cada tipo de producto
Kanban = kanban

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*****************************************************************

Cambio de formato o Preparacin

El proceso de pasar de la produccin de un producto o artculo a otro, ya sea en una mquina (por ejemplo una
prensa de estampacin o el molde en una mquina), o bien en un conjunto de mquinas conectadas entre s
(por ejemplo, una lnea de montaje o una clula), en el que deben cambiarse piezas, matrices, moldes, fijacio-
nes, etc. (tambin denominado preparacin). El tiempo de cambio es el que transcurre entre la finalizacin de
la ltima pieza en la serie anterior y la primera pieza correcta que sale despus del cambio.

Ver: Single Minute Exchange of Die (SMED).

Cantidad envasada

La cantidad de tems que un cliente (ya sea interno en un centro de trabajo o externo) desea en un contenedor
para transporte y entrega. Ntese que una paleta o un skid de producto puede estar formado por un determina-
do nmero de contenedores.

Ver: Pitch.

Catchball

Ver: Despliegue de polticas.

Clula de fabricacin

Disposicin de las etapas del proceso de un producto, adyacentes entre s, de forma que las piezas, los docu-
mentos, etc. se puedan mover en un flujo casi continuo, ya sea de unidad en unidad, o en lotes de pequeo
tamao que se mantienen a lo largo de todas las etapas de proceso.

Es frecuente la clula en forma de U (mostrada abajo) ya que minimiza las distancias de los desplazamientos y
permite diferentes combinaciones de tareas de los operarios. Este es un aspecto importante en la produccin
lean, porque el nmero de operarios en la clula puede cambiar cuando cambia la demanda. Una disposicin
en U facilita que un mismo operario desempee la primera y ltima etapa en el proceso, lo cual ayuda a man-
tener el ritmo de trabajo y equilibra el flujo.

Muchas empresas utilizan los trminos clula y lnea como equivalentes.

********************* Traducciones pgina 7 ***********************

Tubes = Tubos : load = carga : load 1 tube at a time = cargar un tubo cada vez: out = salida.
Tube Bender (automatic) = Doblar Tubo (automtico) Connectors = Conectores
Assembly I = Montaje I : Hoses = Mangueras : Ferrules = Frulas

Assembly II = Montaje II : T. Hoses = Mangueras T : Valves = Vlvulas Crimper = Rebordear

Tester (automatic) = Ensayos (automtico)

30 pcs./container (finished goods) = 30 unidades / recipiente (productos acabados)

Material Flow = Flujo del Material

Operator Motion = Desplazamiento del operario

Example of a U-shaped cell = Ejemplo de clula en forma de U

Hay una escuela de pensamiento que considera que el material debe fluir a lo largo de las clulas en la direc-
cin de derecha a izquierda respecto al operario porque la mayora de las personas son diestras y es ms efi-
ciente y natural trabajar de derecha a izquierda. Sin embargo, muchos procesos eficientes fluyen desde la iz-

16
quierda y otros desde la derecha. En cada caso hay que valorar si con una direccin en particular se obtienen
mejores resultados que con la otra.

Ver: Flujo continuo, Grfico de balance de operadores, Trabajo estandarizado.

Chaku-Chaku

Forma de conducir el flujo de una pieza en una clula, de acuerdo con la cual, las mquinas descargan auto-
mticamente las piezas, lo que permite que el operario las mueva directamente desde una mquina a la si-
guiente sin detenerse a descargarlas, con lo que ahorra tiempo y movimiento.

Por ejemplo, la primera mquina en un proceso expulsa automticamente la pieza al terminar el ciclo. El opera-
rio transporta la pieza a la siguiente mquina de la secuencia, que a su vez, ya ha terminado su ciclo y ha ex-
pulsado su pieza. El operario carga la pieza que transporta, inicia el ciclo de la mquina y toma la pieza expul-
sada por la segunda mquina para transportarla y cargarla a la siguiente, que tambin ha expulsado su pieza y
as sucesivamente a lo largo de la clula. El trmino en japons significa literalmente carga carga.

Ver: Clula de fabricacin, Flujo continuo.

Cinco eses.

Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar)

Ciclo bsico de aprendizaje del producto lean y desarrollo de proceso que engloba cinco categoras de activi-
dades para la persona de desarrollo:

1. Mirar : Efectuar observaciones de primera mano, o ir a ver y mirar.

2. Preguntar: Formular preguntar de sondeo para comprender el ncleo del asunto, por ejemplo, preguntando
repetidamente por qu? para identificar causas races potenciales.
3. Modelar: Utilizar el anlisis de ingeniera, simulacin, o prototipos para predecir el comportamiento espe-
rado.
4. Discutir: Hablar con sus compaeros, mentores y personal de desarrollo de subsistemas que interactan
con el suyo, acerca de sus observaciones, modelos e hiptesis.
5. Actuar: Verificar experimentalmente lo que ha comprendido o tomar accin para validar su conocimiento.

Lo bueno de LAMDA es animar continuamente, aprendizaje sustantivo y comprensin profunda dentro del
desarrollo organizacional ( Adaptado de Ward 2007, prlogo xiii)

Ver : Desarrollo de producto y proceso Lean

Cinco eses.

Cinco palabras relacionadas que, en japons, empiezan por S y que describen las prcticas en el puesto de
trabajo que favorecen el control visual y la produccin lean. En japons, los cinco trminos son:

1. Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias herramientas, piezas, materiales, papeles y
eliminar lo innecesario.

2. Seiton: Ordenar cuidadosamente los elementos que han quedado un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar.

3. Seiso: Limpiar y lavar.

4. Seiketsu: Resultado de la aplicacin regular de las tres primeras eses.

5. Shitsuke: Disciplina para llevar a cabo las cuatro eses anteriores.

A menudo, las Cinco Ss se traducen en ingls como: Sort, Straighten, Shine, Standardize y Sustain. Algunos
profesionales lean aaden una sexta S por Safety: Establecer y practicar procedimientos de seguridad en el
taller y en las oficinas.

********************** Dibujo pgina 21 *********************************

DIBUJO SIN TRADUCCION

17
*****************************************************************

Cinco eses

Sin embargo en Toyota siempre se han referido a las Cuatro S.

1. Separar Sifting (Seiri): Examinar toda el rea de trabajo, separando y eliminando lo innecesario.

2. Organizar Sorting (Seiton): Organizar las cosas que son necesarias de manera cuidadosa y fcil de usar.

3. Limpiar Sweeping Clean (Seiso): Limpiar el rea de trabajo, equipos y herramientas.

4. Estandarizar Spic and Span (Seiketsu): El estado de limpieza y orden que resulta de practicar las tres pri-
meras eses con disciplina.

La ultima S shitsuke (sustain) (mantener) no consta porque sera reiterativo en el sistema de auditoras
diarias, semanales y mensuales para verificar el trabajo estandarizado en Toyota. Sean cuatro, cinco o seis S,
la clave es recordar que la produccin lean debe ser un esfuerzo sistemtico y organizado y no un programa de
parches sueltos.

Ver: Trabajo estandarizado.

Cinco por qus

Es una prctica consistente en preguntar repetidamente por qu?, cada vez que se encuentra un problema,
con el fin de profundizar en los sntomas obvios y descubrir la causa raz.

Por ejemplo, Taiichi Ohno describe el siguiente caso de una mquina que deja de trabajar. (Ohno 1988, p.17):

1. Por qu se ha parado la mquina? Hubo una sobrecarga y se fundi el fusible.

2. Por qu hubo una sobrecarga? El cojinete no tena suficiente lubricacin.
3. Por qu no estaba lubricado? La bomba de lubricacin no bombeaba suficiente.
4. Por qu no bombeaba suficiente? El eje de la bomba estaba desgastado y haca ruido.
5. Por qu se desgat el eje? No haba retn y entraron partculas de metal.

De no haber preguntado por qu reiteradamente, slo, se habra cambiado el fusible o el motor de la bomba y
el fallo se hubiera repetido. Las veces que se haga la pregunta no es lo ms importante. Lo realmente impor-
tante es indagar hasta descubrir la causa raz y eliminarla.

Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

Crculos de Control de Calidad

Un grupo reducido de trabajadores junto a su lder de equipo, que identifican conjuntamente los problemas en
su rea de trabajo, los analizan y aportan soluciones.

A diferencia de otras empresas, en particular en el Oeste, los crculos en Toyota estn integrados en el sistema
global de gestin de la calidad total y en la organizacin de la planta de produccin. Estos crculos en Toyota
se renen, de treinta a sesenta minutos, dos o tres veces cada mes.

El experto en Organizacin Peter Drucker, comentaba que los crculos se utilizaron ampliamente en USA du-
rante la Segunda Guerra Mundial. Alcanzaron su mayor xito en Japn despus de la guerra. Los USA los
recuperaron durante las campaas de calidad en los aos setenta y ochenta. Desgraciadamente, no fueron
integrados en el trabajo de mejora continua global y.a finales de los aos ochenta cuando la moda se esfum,
estos circulos aislados desaparecieron.

Ver: Lder de equipo, Control de calidad total.

Combinacin de Supermercado y Sistema Secuencial Pull

Los sistemas pull de supermercado y secuencial se pueden utilizar conjuntamente en un sistema conocido
tambin como sistema pull tipo C. Un sistema combinado se considera apropiado cuando permite aplicar la
regla 80/20, en el que un pequeo porcentaje de referencias (quizs el 20%) representa la mayora (quizs el
80%) del volumen diario de produccin. A menudo se clasifican las referencias por la frecuencia del volumen

18
de pedidos en (A) alta, (B) media, (C) baja. El tipo D puede representar pedidos especiales o recambios. Para
manejar los tems con baja frecuencia, se puede crear un kanban que represente una medida de capacidad en
lugar de una referencia especfica. La secuencia de produccin para los productos del tipo D, la determina el
mtodo que el departamento de programacin utilize para el sistema pull secuencial de referencias.

Este sistema combinado permite aplicar el supermercado o el sistema secuencial selectivamente y obtener los
beneficios de cada uno, incluso en entornos con demanda compleja y variada. Los dos sistemas pueden fun-
cionar conjuntamente, paralelamente, a lo largo de todo el flujo de valor, o utilizarse slo para determinadas
referencias en diferentes ubicaciones a lo largo de su flujo de valor individual.

Un sistema combinado puede hacer ms difcil equilibrar el trabajo e identificar situaciones anmalas. Tambin
puede ser ms complicado gestionar y desarrollar acciones kaizen. Por lo tanto, se requiere mucha disciplina
para que un sistema combinado trabaje con efectividad. (Adaptado de Smalley 2004, pp. 17-20.)

Ver: Produccin Just-in-Time (JIT), Sobreproduccin.

Comparar: Produccin push.

************************* Dibujo Pgina 83 ************************

SCHEDULING DEPARTMENT = DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIN

Order = Pedido Customer = Cliente
HEIJUNKA BOX = CAJA HEIJUNKA

PROCESS = PROCESO SHIPPING = EXPEDICIN

Mixed Supermarket and Sequential Pull System. = Combinacin de Sistemas Pull de Supermercado y Secuen-
cial
*****************************************************************

NOTA: EN EL LIBRO EST EN LA PGINA 81.

Conocimiento no utilizable

Ver: Conocimiento utilizable

Conocimiento Utilizable

El valor creado por el proceso de desarrollo de un proyecto. Puesto que la mayora de los procesos defectuo-
sos son resultado de no disponer del conocimiento correcto en el lugar correcto y el momento correcto, las
empresas lean generalmente destinan mas tiempo de desarrollo a crear y capturar conocimiento y menos tiem-
po creando hardware. Posteriormente el conocimiento capturado se traslada a aplicaciones especficas, tales
como pautas de diseo y curvas trade-off, desde donde puede utilizarse (es decir volver a usar) en otros pro-
yectos.

Consumo Lean

El proceso complementario a la produccin lean. El consumo lean pide racionalizar todas las acciones que se
deben adoptar para adquirir bienes y servicios de manera que los clientes reciban exactamente lo que necesi-
tan, cuando y donde lo precisen y en el tiempo y con el esfuerzo mnimos.

Las empresas pueden racionalizar el consumo siguiendo un proceso de seis etapas similar al de la manufactu-
ra lean (Adaptado de Womack y Jones 2005, pgina.15.):

Principios del Consumo Lean

1. Solucione completamente los problemas del cliente asegurando que todos los bienes y servicios funcionan y
lo hacen conjuntamente.
2. No despilfarre el tiempo del cliente.
3. Proporcione exactamente lo que el cliente quiere.
4. Proporcione lo que se pide exactamente donde se pide.
5. Proporcione lo que se pide, donde se pide y exactamente cuando se pide.
6. Busque continuamente soluciones para reducir el tiempo de espera del cliente y la confusin generada
(rena un conjunto completo de posibilidades a partir de otras muchas organizaciones).

La aplicacin de los conceptos requiere que productores y proveedores de bienes y de servicios consideren el

19
consumo no como una decisin aislada de adquisicin de un producto especifico, sino como un proceso conti-
nuo un conjunto de actividades que enlazan muchos bienes y servicios durante un perodo prolongado, con
el fin de resolver un problema.

Por ejemplo, cuando un consumidor adquiere un ordenador domstico, su objetivo no es poseer un ordenador
sino resolver su problema de acceder, procesar, almacenar y transferir informacin. El acto de la compra de
este ordenador no es nicamente una transaccin, sino un proceso de bsqueda, obtencin, integracin, man-
tenimiento, actualizacin y, finalmente, disponibilidad del ordenador y, casi con toda seguridad, que el software
y los dispositivos perifricos siguen un proceso anlogo.

El consumo lean requiere un cambio fundamental de enfoque de detallistas, proveedores de servicios, fabrican-
tes y distribuidores, respecto al papel que juegan sus clientes en los procesos entre el suministro y el consumo.
Tambin requiere una estrecha colaboracin entre consumidores y proveedores para minimizar los costes tota-
les y los despilfarros de tiempo.

Ver: Consumption and Provision Maps, Produccin Lean, Suministro Lean, Pensamiento Lean, Flujo de valor.

Control A B

Control A - B

Forma de regular las relaciones de trabajo entre dos mquinas u operaciones, para vigilar la sobreproduccin y
asegurar el uso equilibrado de recursos.

En el dibujo, el ciclo no se activar salvo que se cumplan tres condiciones: que la mquina A est llena, la cinta
de transporte contenga la cantidad estndar de trabajo en curso (en este caso una pieza) y la mquina B se
halle vaca. Cuando esto suceda, las mquinas y la cinta efectuaran un ciclo y esperarn hasta que se vuelvan
a cumplir las condiciones necesarias.

Ver: Inventario, Sobreproduccin

************** Dibujo en Pgina 2 **********************

*****************************************************

Control de Calidad Total (TQC)

La propuesta de gestin en la que todos los departamentos, empleados y gestores son responsables de la
mejora continua de la calidad para que los productos y los servicios cumplan o excedan las expectativas de los
clientes.

La metodologa TQC se apoya en el ciclo PDCA para la gestin de procesos y, cuando surgen problemas, en
herramientas que los resuelvan. Los empleados, durante las actividades kaizen, a menudo, utilizan esta meto-
dologa y sus herramientas y, en conjunto, forman un subsistema importante del lean.

El experto norteamericano Armand Feigenbaum, en el ao 1957, acu el trmino control de calidad total,
considerando a los profesionales del control de calidad como el centro para promocionar el TQC. A partir de los
aos ochenta, otros expertos como Philip Crosby, Joseph Juran, W. Edwards Deming, y Kaoru Ishikawa am-
pliaron el concepto que ahora conocemos como Gestin de la Calidad Total (Total Quality Management), para
incluir nuevas herramientas y lo que es ms importante, el concepto de que la calidad era responsabilidad de
todos los empleados y gestores.

En Toyota implementaron el TQC a principios de los aos sesenta y al finalizar la decada ya empezaron a
transferir el sistema a sus proveedores.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA), Sistema Toyota de Produccin.

Control de Produccin

Tarea de controlar y regular la produccin para que los productos fluyan de forma rpida y regular, para cumplir
as con las exigencias del cliente.

20
En Toyota, el departamento de control de la produccin se ha transformado en la funcin clave de la corpora-
cin para acelerar el ritmo de produccin si ste se retrasa y limitndolo si se adelanta. Este funcionamiento
contrasta con el de las empresas tpicas de produccin en masa, donde el control de produccin es responsa-
ble de tareas aisladas como planificacin de las necesidades de material y de la logstica.

Costo Objetivo

El nivel de costo de desarrollo y produccin que no puede superar un producto si se ha de satisfacer al cliente
con el valor del producto, a la vez que el fabricante obtiene un retorno aceptable de su inversin.

En Toyota establecen un costo objetivo para su reducida base de proveedores con los que mantiene relaciones
duraderas. Como no hay precios disponibles de mercado para hacer ofertas o realizar subastas, Toyota y sus
proveedores acuerdan un coste (y precio) correcto/justo para cada tem que se suministra, considerando el
valor que le otorga el cliente y procurando eliminar costo (despilfarro) para, as, ajustar los precios y adems
reservar mrgenes de beneficio para Toyota y sus proveedores.

Cross-Dock

Un centro de trabajo que clasifica y recombina una variedad de tems que llegan desde diversos proveedores
para formar una carga que se expedir a distintos destinatarios, tales como plantas de ensamblaje, mayoristas
o detallistas.

Un ejemplo frecuente puede ser un centro de trabajo que utiliza una empresa de manufactura con numerosas
plantas y que desea obtener de manera eficiente materiales de muchos proveedores. Cuando un camin car-
gado con paletas de productos de proveedores llega a un muelle, las paletas se descargan y se depositan en
diferentes pasillos de expedicin para la carga en camiones de salida con destino a los diferentes centros de
trabajo.

Un cross-dock no es un almacn ya que los productos no se almacenan all. Lo habitual es que se descarguen
de los vehculos que llegan y se lleven directamente a pasillos de embarque. Si las salidas son frecuentes es
posible que la estancia de las cargas en el cross-dock sea inferior a 24 horas.

********************* Dibujo pgina 11 ****************************

Ejemplo de Cross-Dock

inbound = llegada outbound = salida

cross dock = cross dock

***************************************************************

Cuadro de Mando

Herramienta de medicin en una pgina que presenta mediciones (pocas pero crticas) de comportamiento del
negocio (aguas abajo) y del proceso (aguas arriba) relacionadas con una estrategia o un plan de accin (ver
ilustracin en pgina 15). Ayuda al lder a verificar y ajustar el plan y proporciona mediciones a tiempo real para
la reaccin a tiempo real . Los mapas de flujo de valor y los tableros de control son herramientas complementa-
rias. Los mapas plantean preguntas crticas que se han de resolver durante la fase de plan en el ciclo plan
hacer comprobar - actuar. Los cuadros de mando plantean preguntas que han de resolver los lderes durante
las fases de comprobar y actuar. (Adaptado de Dennis 2006, pgina 62)

Ver : Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA), Mapa del flujo de valor

Cuatro M

Las variables que un sistema de produccin combina para crear valor para los clientes. Las tres primeras son
recursos, la cuarta es la forma como se combinan los recursos.

En un sistema lean, las cuatro M significan:

1. Material = Material sin defectos ni carencias de material.

2. Machine = Mquina sin averas, defectos o paradas no planificadas.
3. Man = Personas buenos hbitos de trabajo, habilidades necesarias, puntualidad y sin absentismo no
programado.
4. Method = Mtodo procesos, mantenimiento y gestin estandarizada.

21
Curvas Trade-off

Describen de manera sencilla y visual los lmites de rendimiento que son posibles con un planteo de diseo
dado. Caracterizan tpicamente las relaciones entre dos o ms parmetros clave

****************************** Dibujo pgina 106 *****************************

Hoja de curva trade-off para barra forjada de acoplamiento

DIBUJO

(Pie de dibujo)
Problema y causa: Rotura por fatiga causada por tensiones residuales debidas a la baja ductilidad causada
por exceso de carbono.

(Traduccin textos del dibujo)

Data = Datos life (stress * log cycles) = vida (tensin * ciclos registrados)
decreasing stress = reduccin de la tensin

DIBUJO

(Pie de dibujo)
El ejemplo de hoja con curva descriptiva ilustra diferentes niveles de tensin para conseguir la vida especifica-
da de la barra. La vida se define como el nmero de ciclos antes de la rotura. Adaptado de Ward 2007, p 138

**********************************************************************************

que relacionan decisin(es) de diseo con factor(es) que, dentro de una banda de valores, aprecia el cliente,
por ejemplo, el dimetro y el grueso de pared del tubo (decisiones de diseo) con respecto la presin del fluido
y la velocidad (requerimientos del cliente).

Los documentos con curva trade-off deben incluir una imagen de la pieza y/o proceso; una descripcin del
modo de fallo que se considera; el anlisis de la causa; las contramedidas posibles; el grafico mostrando las
condiciones bajo las cuales se presenta la rotura y las relaciones entre los parmetros clave (ver ilustracin en
la pgina 106). Los grupos de diseo confeccionan hojas de control de ingeniera que en un formato compacto
y eficiente para usar en las revisiones de diseo, resumen los puntos clave de los estudios sobre las curvas
trade-off. (Adaptado de Ward 2007, p 137-138)

Desarrollo de Producto y Proceso Lean

Un sistema de negocios centrado en eliminar despilfarro en el desarrollo del producto y del proceso mediante la
generacin y aplicacin de conocimiento utilizable.

Se centra en cuatro conceptos clave:

1. Hacer crecer equipos de expertos responsables: Organizar alrededor de productos y tecnologas de pro-
ceso que son vitales para la ventaja competitiva de la organizacin. Estas unidades desarrollan conocimiento
utilizable respecto a sus reas respectivas de conocimientos y hacen crecer personas que pueden aplicar este
conocimiento, generan nuevo conocimiento, y comunican eficazmente este conocimiento a los miembros de
equipos multidisciplinarios. Ver Useable Knowledge.

2. Apoyar Entrepreneur System Designer: Dar el liderazgo del desarrollo de proyectos a personal tcni-
camente capacitado y visionario con espritu empresarial. Ellos proporcionan conocimiento integrador para
aprovechar el conocimiento de los equipos de expertos en la innovacin de productos nuevos y procesos de
produccin. Ver Chief Engineering.

3. Adoptar prcticas basadas en la ingeniera concurrente: Evitar los fallos de seguir soluciones de diseo
demasiado pronto y para ello (a) explorar simultneamente alternativas mltiples; (b) evaluar agresivamente las
alternativas para eliminar ideas flojas y mejorar

****************************** Dibujo pgina 52 ***************

Lean Product and Process Development = Desarrollo de Producto y Proceso Lean

Entrepreneur system-designer leadership = Entrepreneur System Designer (ver traduccin en pgina 9)

22
Set-base concurrent engineering Basado en conjuntos de ingeniera concurrente
Cadence, flow and pull = Cadencia, flujo y pull
Team of responsable experts = Equipo de expertos responsables
Value focus = Centrarse en el Valor
Knowledge for profitable operacional value stream = Conocimiento para operaciones rentables en el
flujo de valor

****************************************************************

los aspectos flojos de las ideas fuertes; (c) aplicar el conocimiento en curvas trade-off y pautas de diseo; y
(d) decidir una solucin o un camino de solucin solamente despus de haber verificado que es factible. Ver:
Set-Based Concurrent Engineering.

4. Establecer cadencia, flujo y pull: Aplicar principios de produccin lean para nivelar la introduccin de pro-
yectos nuevos en la organizacin de desarrollo, eliminando el despilfarro en los flujos de informacin, y acti-
vando las actividades de desarrollo de acuerdo con las necesidades de proyectos especficos. (Adaptado de
Ward 2007).

Despilfarro

Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayora de las actividades son
despilfarros muda y pueden ser de dos tipos. El tipo de muda uno: no crea valor pero, con la tecnologa y
los medios actuales es inevitable. Un ejemplo sera la inspeccin de soldaduras para garantizar su seguridad.

El muda de tipo dos no crea valor y puede eliminarse inmediatamente. Un ejemplo podra ser un proceso con
etapas desconectadas, implantado por reas de proceso, que puede ser reorganizado en una sola clula don-
de ya no sea necesario mover materiales evitando as despilfarro e inventarios.

La mayora de las actividades del flujo de valor que, desde la perspectiva del cliente, realmente crean valor,
supone una parte muy pequea de las actividades totales. Eliminar las actividades de tipo despilfarro, es la
fuente del gran potencial de mejora en el trabajo de las corporaciones y los servicios al cliente.

Ver: Muda, Siete despilfarros.

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)

Procedimiento de toma de decisiones visual, para equipos en proyectos interfuncionales que proporciona la
informacin de las necesidades del cliente (la voz del cliente) y el consenso sobre las especificaciones finales
de ingeniera del producto para cumplir lo acordado por todo el equipo.

El QFD integra las perspectivas de las diferentes disciplinas de los componentes del equipo, asegura que sus
esfuerzos se centran en resolver adecuadamente los compromisos clave respecto a unos objetivos medibles
del producto y desarrolla estas decisiones en sucesivos niveles de detalle. La aplicacin del QFD elimina retro-
cesos y retrabajos costosos cuando los proyectos estn ya cerca de su lanzamiento.

Un distintivo del QFD es el diagrama de la casa de la calidad que de forma visual identifica las necesidades
expresadas y no expresadas de los clientes, las transforma en acciones y diseos y las comunica a la organi-
zacin. Permite, tambin, que los clientes anticipen sus necesidades. Los proveedores de componentes bsi-
cos suelen involucrarse en sesiones QFD desde el principio del proceso de diseo.
Ver: Valor.

Despliegue de polticas
Ver: Despliegue estratgico.

Despliegue Estratgico

Un proceso directivo que alinea tanto verticalmente como horizontalmente las funciones de la organizacin
y las actividades con sus objetivos estratgicos. Se desarrolla un plan especfico tpicamente anual con
metas precisas, acciones, escala de tiempos, responsabilidades y mediciones.

El ejemplo de A3 en las pginas 96 97 muestra la estrategia del director del departamento financiero para
retornar la rentabilidad a la empresa (Dennos 2006, p 103). El recuadro de Rendimiento en la esquina superior
izquierda ilustra que el ao anterior la empresa no consigui sus objetivos de ingresos y BAII. Tambin muestra
los niveles de inventario porque el director considera que es uno de los despilfarros mayores y un drenaje gra-
ve de cash flow. La R de la evaluacin rojo en el recuadro de Reflexin muestra que los esfuerzos clave de

23
mejora no funcionaron el ao anterior. El Anlisis de abajo muestra las acciones importantes que se han de
efectuar para conseguir los objetivos estratgicos de rentabilidad para el ao en curso. El Plan de Accin a la
derecha proporciona el quien, el que, el cuando, el donde y el como de la estrategia. El recuadro de Seguimien-
to muestra cualquier asunto de preocupacin continuada y como el director seguir el progreso.

El despliegue estratgico, tambin conocido con el trmino hoshin kanri por los japoneses, puede empezar
como un proceso de arriba-abajo cuando la organizacin hace el lanzamiento a una conversin lean. Sin em-
bargo, una vez se han conseguido las metas principales, se debe convertir en un proceso arriba-abajo y abajo-
arriba que involucra el dilogo entre los directores senior y los directores de proyecto acerca de los recursos y
el tiempo tanto disponible como necesario para conseguir los objetivos. Este dilogo a menudo se denomina
catchball ( o nemawashi) ya que las ideas se mueven de arriba y abajo como una pelota.

Despliegue Estratgico

Ejemplo de A3 de un Departamento Financiero

************** Traduccin de la pgina 96 *************************

Focus: Profitability = Enfoque: Rentabilidad Get Rid of the Waste = Librarse del Despilfarro

Performance, gaps, and targets = Rendimiento, deficiencias y objetivos

Revenue / month = Ingresos /mes ($million)= (millones dlares) EBIT = BAII
EBIT target = 10.0% = BAII, objetivo = 10,00%
EBIT actual = 1.4% = BAII, real = 1,4 %
Revenue target = Ingresos, objetivo = 252 millones (21,0 millones/mes)
Revenue actual = Ingresos, real = 246,7 millones (20,6 millones/mes)
Last year: = Ao anterior: Revenue target =Ingresos, objetivo = 250 millones
Actual revenue = Ingreso, real = 246.7 millones
EBIT target = BAII, objetivo = 10% Actual EDIT = BAII real = 1,4%
This year: Este ao Revenue target = ingresos, objetivo = 252 millones
EBIT target = BAII, objetivo = 5 %
Cash-flow increase = Incremento Cash Flow = 10 millones
Inventory days = Inventario das
Inventory target = 20 days = Existencias, objetivo = 20 das
Inventory actual = 31,2 days = Existencias, real = 31,2 das
Last year: = Ao anterior: Inventory target = 20 days = Existencias, objetivo = 20 das
Actual inventory = 31.2 days = Existencias, real; = 31,2 das
This year: = Este ao: Inventory target = 20 days = Objetivo existencias = 20 das
(6.3 million reduction) = (reduccin 6,3 millones)

Reflection on last year's activities = Reflexin sobre las actividades del ao anterior
Activity = Actividad Rating= Evaluacin Y=A R=R
Key results / issues = Resultados clave / aspectos
Improve new product development process = Mejorar el proceso de desarrollo de productos nuevos
Targets: = Objetivos : Lead time = Plazo de entrega < 6 months = meses
Actual = Real > 8
Too many engineering changes = Demasiados cambios de ingeniera
Overseas price pressure intensifying = Intensificacin presin precios de ultramar
Are we in touch with the customer? =Estamos en contacto con el cliente?
Cost reduction (focus: inventory, scrap) = Reduccin de costos (enfoque: existencias, desechos)
No real progress: firefighting hindered effort = Sin progreso real: las urgencias frenaron las mejoras
Sales to wholesalers to offset OEM price pressure = Ventas a mayoristas para compensar la presin de los
OEM sobre precios.
Did not win any substantial programs = No se obtuvo ningn programa sustancioso.

Analysis / justification to this year's activities = Anlisis / justificacin de las actividades de este ao
Profit = Revenue - Cost: we have major problems in both areas. = Beneficio = Ingresos Costo : tenemos pro-
blemas en ambas reas
Revenue: New products miss industry need of customer design (wholesalers) and air quality = Ingresos : Los
nuevos productos no permiten cubrir las necesidades de diseo del cliente (mayoristas) y de calidad del aire.
Cost: Inventory, cost of quality, and material waste have not been reduced = Costo : No se han reducido las
existencias, el costo de la calidad y el despilfarro de material.
To meet profitability targets we must:= Para cumplir con los objetivos de rentabilidad debemos:
1) improve NPD process and give customers what they want.= 1) mejorar los procesos en NPD y entregar al
cliente lo que quiere 2) Reduce waste = 2) Reducir despilfarro

24
 3) Engage team members in waste reduction.= 3) Implicar a los miembros de equipo en la reduccin de despil-
farro Signatures: = Firmas :

Fuente: Dennis 2006, p. 103

************** Traduccin de la pgina 97 **************************

Dept: Finance = Dept : Finanzas

This year's action Plan = Plan de acciones de este ao

Goals = Metas Activities = Actividades J=E Targets = Objetivos
A. Better products to market quicker = A. Mejores productos y ms rpidamente en el mercado
Lean time/launch < 6 months = Plazo de entrega / lanzamientos < 6 meses
Eng. changes/new launch < 5 = Cambios ingeniera / nuevos lanzamientos < 5
1. Connect manufacturing, NPD and sales (task force and review committee) = Enlazar produccin, NPD y ven-
tas ( grupo de trabajo y comit de revisin)
2. Learn new technologies (focus on custom geometrics, air quality) = Aprender nuevas tecnologas (enfoque a
geometras de cliente, calidad del aire)
3. Reduce waste in NPD process = Reducir despilfarro del proceso NPD
4. Implement visual management in NPD = Implementar gestin visual en NPD
5. Develop standards for throughput, work in process, and engineer utilization = Desarrollar estndares para
produccin, existencias en curso y utilizacin de ingeniera.
B. Reduce Waste Find the `Hidden Bank Accounts" = Reducir despilfarro Buscar las Cuentas Bancarias
Ocultas
Waste Reduction Targets Total = $16.4 million = Objetivos Totales de Reduccin Despilfarro = 16,4 millones
dlares.
Inventory: 11 days ($6.3 million) = Inventario : 11das (6,3 millones de dlares)
1. Reduce machine instability (per Delivery strategy) = Reducir inestabilidad maquinaria ( estrategia de Entrega)
2. Focus kaizen events on inventory =Enfocar eventos kaizen sobre existencias
Hot spots= puntos calientes
Cost of quality: 20% ($4.5 million) = Costo de la calidad: 20% (4,5 millones dlares)
Focused kaizen events per Customer Satisfaction strategy = Enfoque en eventos kaizen para la estrategia
de Satisfaccin del Cliente
Operating expense: 5% ($2.3 million) = Costos operativos : 5% (2,3 millones dlares)
1. Implement departmental waste reduction plans = 1) Implementar planes departamentales para reduccin
despilfarro
2. Renew waste "Catch of the Month" = 2. Reanudar Captura del Mes en despilfarros
Material Cost: 2% ($2.1 million) = Costo de material: 2% (2,1 milln dlares)
1. Negotiate cost reductions with suppliers = 1. Negociar reduccin de costos con proveedores
2. Seek price indexing on steel, aluminum, and copper = 2. Buscar ndices de precios para acero, aluminio y
cobre
Overtime: 20% ($1.2 million) = Horas extras: 20% (1,2 millones dlares)
Reduce instability in 4Ms (man/woman,machine, method, and material) through targeted kaizen events = Redu-
cir inestabilidad en las 4Ms (mano de obra, mquina, mtodo y material) mediante eventos kaizen muy concre-
tos.
J=E
Followup / Unresolved issues = Seguimiento / Temas Pendientes
To achieve these aggressive goals we have to free up time. Main time wasters are meetings and e- mail = Para
conseguir estas metas agresivas hemos de liberar tiempo. Los principales consumidores de tiempo son las
reuniones y el e-mail
--- Eliminate unnecessary meetings and e-mail. Set corresponding standards to keep time clear. = ---
Eliminar las reuniones y e-mail innecesarios. Organizar los estndares correspondientes para tener tiempo libre
We are going to depend heavily on Manufacturing's Kaizen Office. Is it adequately staffed? = Vamos a depen-
der grandemente de la Oficina Kaizen de Produccin. Est suficientemente dotada?
----Review and staff up as required.= Revisar y dotar del personal preciso
We have to involve our team members around waste reduction.= Hemos de involucrar a nuestros miembros de
equipo en la reduccin del despilfarro
----- Confirm plan with HR and manufacturing. = ---- Confirmar plan con Recursos Humanos y Produc-
cin
Author: Ed Wolf = Autor: Ed Wolf Versin and date: V6 = Versin y fecha: V6

El objetivo es adaptar los recursos disponibles con proyectos deseables, de modo que slo los proyectos son
deseables, importantes y alcanzables estn autorizados. (Esto es para evitar para evitar que muchas iniciativas
de mejora populares en algunas partes de la organizacin no sean completadas por falta de acuerdo multifun-
cional y recursos).

25
Segn va progresando la organizacin en su transformacin lean y adquiere ms experiencia con el despliegue
de polticas, el proceso debe ser mucho ms abajo-arriba-abajo, donde cada parte de la organizacin propone
acciones a la alta direccin para mejorar el rendimiento. Una organizacin lean madura puede llamar a este
proceso estrategia de alineacin o gestin de polticas (Adaptado de Dennis 2006).
See: Nemawashi; Plan, Do, Check,Act (PDCA).

Design-In

Colaboracin entre un cliente y su proveedor para disear conjuntamente un componente y sus procesos de
produccin.

Es habitual que el cliente proporcione los objetivos de trabajo y costos (lo que a veces se denomina envoltura)
y el proveedor haga el diseo detallado de los componentes y de los procesos de produccin (herramientas,
layout, calidad, etc.). El proveedor, a menudo, destina un ingeniero para asegurar in situ con el cliente, que
los componentes funcionarn correctamente en el producto final, para minimizar el costo total.

Esta colaboracin contrasta con el enfoque work-to-print en el que el proveedor recibe un diseo completo y le
encargan las herramientas y la produccin.

Ver: Ingeniero residente.

Detencin automtica de Lnea

Detencin automtica de Lnea

Forma de asegurar que los procesos de produccin se detendrn siempre que se presente un problema o un
defecto.

En una lnea automatizada existen sensores e interruptores que detienen automticamente la lnea cuando se
detecta una anormalidad. En una lnea manual se suele instalar un sistema de posicin fija. Ello permite que el
operario tire de una cuerda o pulse un botn que detiene el proceso al final del ciclo de trabajo, si el problema
que ha surgido no se puede resolver durante el ciclo.

Estos ejemplos ilustran el principio lean del jidoka, basado en prevenir que los defectos pasen a la siguiente
fase de produccin y evitar el despilfarro de producir unidades con defectos. La fabricacin en masa, por el
contrario, trata de mantener las lneas funcionando para conseguir la mxima utilizacin del equipo, pese a
que, repetidamente se produzcan defectos conocidos que requieren reparacin al final del proceso.

Ver: A prueba de errors, Sistema de paro de lnea de posicin fija, Jidoka.

******************* Dibujo pgina 4 *******************

Automatic line stop = Detencin automtica de la lnea

******************************************************

Diagrama espagueti

El diagrama de los recorridos que sigue un producto cuando se mueve a travs de las etapas de un flujo de
valor. Se denomina as porque en las organizaciones de produccin en masa la representacin grfica de las
rutas de los productos suelen parecer un plato de espaguetis

Ver: Flujo de materiales.

************************* Dibujo pgina 91 ***********************

Assembly = Montaje

Component = Componente Piece Parts = Piezas Process = Proceso

****************************************************************

Ejemplo de Diagrama espagueti para el flujo de producto a lo largo de los flujos de valor

26
Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotacin

Disponibilidad Operativa es la fraccin de tiempo disponible que una mquina funciona correctamente cuan-
do se requiere que trabaje. (Tambin denominado tasa operable). El operating rate es el tiempo de utilizacin
de una mquina para operar durante un perodo (turno, dia, etc.)
Con un automvil ilustraremos la diferencia entre los dos trminos. La disponibilidad operativa es el porcentaje
de tiempo de funcionamiento correcto del automvil cuando se requiere. La tasa de explotacin, es el porcenta-
je de tiempo diario que se utiliza realmente el automvil.
Los Pensadores Lean utilizan la distincin para ilustrar una trampa en el pensamiento tradicional acerca de la
eficiencia. Desde una perspectiva lean no es necesariamente deseable un valor alto de operating rate. Que un
operating rate sea bueno o malo depende de si el equipo est produciendo justo lo que se necesita (bueno) o
est sobreproduciendo (malo). Por otra parte, la disponibilidad operacional ideal es el 100% ya que se refiere al
buen funcionamiento de una mquina cuando se necesita.

Ver: Eficacia global del equipo.

27
 Producir bajo pedido
Eficacia Global del Equipo (OEE)
Mtrica del mantenimiento productivo total (TPM) relacionada con la efectividad en la utilizacin del equipo.

El OEE se calcula con tres elementos: la tasa de disponibilidad mide el tiempo que el equipo est parado por
fallos del equipo y ajustes, en porcentaje del tiempo programado. La tasa de rendimiento mide las prdidas de
velocidad operativa funcionamiento a velocidades inferiores a la velocidad de diseo y pequeas paradas de
algunos segundos. La tasa de calidad expresa las prdidas por desechos y retrabajos como porcentaje del
total de piezas fabricadas.

Estos tres elementos se multiplican para obtener el OEE:

Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad = OEE
Si la tasa de disponibilidad es 90%, la tasa de rendimiento es 95% y la tasa de calidad es 99%, entonces OEE
= 0.90 x 0.95 x 0.99 = 0,846 = 84.6%

El OEE se suele dirigir a lo que se denomina las seis grandes prdidas fallos, ajustes, pequeas paradas,
reduccin de velocidad, desechos y retrabajos pero algunas empresas aaden otras mediciones que consi-
deran importantes para su negocio.

Ver: Mantenimiento productive total (TPM).

Eficiencia

Cumplir exactamente los requerimientos del cliente con la mnima cantidad de recursos.

Eficiencia Aparente vs Eficiencia Verdadera

Taiichi Ohno ilustraba con un ejemplo para evitar la frecuente confusin entre eficiencia aparente y la verdade-
ra. Supongamos, deca, a 10 personas que producen 100 unidades diarias. Si perfeccionando el proceso, el
output se incrementa a 120 unidades diarias, hay una ganancia aparente del 20% en eficiencia. Pero esto es
cierto solamente si la demanda crece a su vez un 20%. Si al contrario, permanece invariable en 100 unidades
diarias, la nica forma de aumentar la eficiencia del proceso es resolver como producir la misma cantidad de
unidades pero con menor inversin y esfuerzo. (Ohno 1988, p.61).

********************* Dibujo pgina 17 ****************************

Current state = Estado actual operators = operarios pieces = piezas

"But I only need 100 pieces!" = Pero slo necesito 100 piezas

Apparent efficiency = Eficiencia aparente

True efficiency = Eficiencia verdadera customer = cliente

*****************************************************************

Eficiencia

Eficiencia Global vs. Eficiencia Local

En Toyota tambin suelen distinguir entre eficiencia global, que comprende el trabajo de todo un proceso de
produccin o flujo de valor y eficiencia local, que involucra slo el de un puesto o una etapa. Toyota pone nfa-
sis en conseguir la eficiencia global en lugar de la eficiencia local.

Ver: Sobreproduccin, Siete despilfarros.

Elemento de trabajo

Cada una de las diferentes etapas necesarias para completar un ciclo en una estacin de trabajo; el incremento
de trabajo mnimo que puede ser transferido a otro operario.
Desmenuzar el trabajo en sus elementos ayuda a identificar y eliminar despilfarro que est oculto dentro del
ciclo del operario. Los elementos pueden ser distribuidos en relacin con el takt time para crear flujo continuo.
Por ejemplo, en el diagrama OPC (grfico de balance de operadores) de la pgina 67, las pequeas cajas
verticales representan elementos de trabajo.

28
Ver: Grfico de balance de operadores.

El primero que entra, el primero que sale (FIFO)

El principio y la prctica de mantener una secuencia precisa de fabricacin y de entrega, asegurando que la
primera pieza que entra en un proceso o ubicacin de almacenamiento sea tambin la primera en salir. (Ello
garantiza que las piezas almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas de calidad no se escondan
en el inventario). FIFO es una condicin necesaria para la puesta en prctica de un sistema pull.

El primero que entra, el primero que sale (FIFO)

********************** Dibujo pgina 20 **************************

Upstrean Process = Proceso aguas arriba Downstream Process = Proceso aguas abajo

STOP = STOP FULL = LLENO FIFO LANE = CANAL FIFO

max 5 pieces = mximo 5 unidades

An example of a FIFO lane with five pieces in the lane. = Ejemplo de canal FIFO con cinco unidades en el canal

*****************************************************************

La secuencia FIFO se mantiene, a veces, mediante pasillos pintados o canales fsicos con una cantidad de
existencias. El proceso de abastecimiento llena el canal por la parte superior del flujo mientras el proceso clien-
te retira por el extremo inferior del flujo. Si el canal se llena, el proceso proveedor debe detenerse hasta que el
cliente consuma algunas existencias. De esta manera el canal FIFO puede evitar que el proceso proveedor
produzca demasiado, aunque el proceso proveedor no est enlazado al proceso consumidor mediante un flujo
continuo o un supermercado.

El principio FIFO es una forma de regular un sistema pull entre dos procesos desacoplados, cuando no es
prctico mantener inventario de todas las posibles variantes en un supermercado ya sea porque son artculos
especiales, que tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco frecuente. Con esta aplicacin
cuando el proceso consumidor retira una unidad en el canal FIFO, se activa la produccin de otra unidad por
parte de los procesos proveedores.

Ver: Kanban, Produccin Pull, Supermercado.

Equipamiento adecuado

Equipos de produccin con alta capacidad, fciles de mantener (disponibles para producir siempre que se ne-
cesite), con cambio de formato rpido, cmodos de desplazar y diseados para ser instalados en pequeos
incrementos de capacidad facilitando el alineamiento de capital y trabajo.

Ejemplos de herramientas de tamao adecuado son: pequeas mquinas de lavar, hornos de tratamiento tr-
mico y cabinas de pintura que se pueden colocar en la secuencia de los procesos en una clula, facilitando el

29
flujo continuo.

Ver: Linealidad del capital, Linealizacin del trabajo.

Comparar: Monumentos.

Existencias de Proteccin

Ver: Inventario

Flujo Continuo

Familia de Producto

Un producto y sus variantes que pasan por equipos comunes y etapas similares de proceso antes de ser entre-
gadas al cliente. La importancia de las familias de producto para los pensadores Lean es que, en los mapas de
flujo de valor, se analizan considerndolas como unidades, desde la etapa ms alejada, aguas abajo hasta
justo antes de ser entregadas al cliente.

Ntese que las familias de producto se pueden definir desde la perspectiva de cualquier cliente a lo largo de un
flujo extendido de valor, abarcando desde el ltimo cliente (el cliente final) hasta clientes intermedios dentro del
proceso de produccin.

Por ejemplo: en una empresa de herramientas mecnicas, una familia de producto puede ser las taladradoras
de tipo medio, que utilizan un mismo chasis y pasan por una clula de montaje comn en la ltima etapa de
fabricacin antes de la entrega a los clientes finales.

Otra alternativa de familia de producto podra ser el motor de accionamiento y sus variantes ensambladas en
una clula comn, que luego se entregaran a su cliente, un fabricante de taladradoras.

Una familia de producto tambin podra ser el estator del motor de accionamiento y sus variantes, que pasan
por un proceso comn de manufactura, justamente antes de su envo al fabricante de motores.

Ver: Matriz de familia de producto, Mapa del flujo de valor (VSM).

Flujo Continuo

Producir y mover un tem cada vez (o lotes iguales de pequeas cantidades de tems) de forma continua, a lo
largo de una serie de etapas de proceso de forma que en cada etapa se haga solamente lo que necesita la
siguiente.

Hay diferentes formas de conseguir el flujo continuo, desde lneas de montaje automatizadas a clulas manua-
les. Tambin se conoce como one-piece flow, single-piece flow y make one, move on.
Ver: Lote y cola, Produccin en flujo, Flujo de una pieza.

********************** Dibujo pgina 10 **************************

raw material = materia prima finished goods = productos acabados

Continuous flow processing = Proceso en flujo continuo

*****************************************************************

Flujo de Cumplimiento
Una cadena de aprovisionamiento que incorpora los principios de lean y por lo tanto fluye de modo colaborador
y sin fluctuaciones, como un flujo, en lugar de funcionar como un grupo de lneas conectadas.

El Flujo lean de cumplimiento se centra incesantemente en la reduccin del plazo de entrega por la eliminacin
de todas las actividades que no crean valor (despilfarro) entre los proveedores y los fabricantes que colaboran
en la creacin de un producto. Esto se consigue mediante procesos rigurosamente disciplinados, reduccin de
inventarios y calidad a la primera. El Flujo lean de cumplimiento fluye bajo la demanda del cliente; todas las
actividades en el flujo se activan por pull. La meta del Flujo lean de cumplimiento es entregar el valor mximo al
cliente con el costo total mnimo para los interesados. (Adaptado de Martichenko y Von Grabe 2008)

Flujo de informacin

Movimiento de la informacin con los requerimientos del cliente hacia los puntos donde se necesita esta infor-

30
macin para ordenar a cada operacin (ver ilustracin en pgina 32).

En las empresas basadas en los principios de la fabricacin en masa, el flujo de informacin suele adoptar un
formato paralelo: las previsiones fluyen hacia atrs de empresa en empresa y de un centro de trabajo a otro;
los programas fluyen hacia atrs de igual modo; rdenes de expedicin diarias (o semanales o cada hora) indi-
can a cada centro de trabajo las entregas del prximo envo; finalmente y, para ajustar el sistema de produc-
cin a los cambios de condiciones, hay informacin urgente de modificacin de las previsiones y sus progra-
mas y rdenes de expedicin.

Las empresas que aplican el pensamiento Lean intentan simplificar el flujo de informacin estableciendo bucles
pull y un nico punto de programacin de la produccin.La informacin remonta el flujo de valor hacia los pun-
tos de produccin aguas arriba y desde stos a los anteriores hasta llegar al punto en el que tiene lugar el
inicio de la produccin.

Las ilustraciones (en pgina 32) muestran los mltiples caminos del flujo de informacin en la produccin en
masa comparado con el flujo sencillo de la produccin lean. Ntese que el fabricante lean todava proporciona
previsiones porque los centros de trabajo y las empresas ms alejadas del cliente necesitan avances de infor-
macin para planificar la capacidad, programar su fuerza laboral, calcular el takt time, hacer ajustes por esta-
cionalidad, introducir modelos nuevos y as sucesivamente. Sin embargo el flujo diario de informacin se puede
comprimir desde programas, lanzamientos y urgencias a un simple bucle pull.

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

************************* Dibujos pgina 32 ***********************

Current-State Information Flow in Mass Production = Flujo de Informacin del Estado Actual en la Produccin
en Masa

NOTA: Este dibujo ya existe en Learning to See por lo tanto lo mejor sera copiarlo desde all y se man-
tiene la coherencia lingstica

Future-State Information Flow in Lean Production = Flujo de Informacin del Estado Futuro en la Produccin
Lean

NOTA: Este dibujo ya existe en Learning to See por lo tanto lo mejor sera copiarlo desde all y se man-
tiene la coherencia lingstica.

Information flow are shown in blue. Map symbols on information flow are explained in Appendix A. = Los flujos
de informacin se muestran en azul. En el Apndice A se explican los smbolos para el flujo de informacin del
mapa

*****************************************************************

Flujo de Materiales.

El movimiento de bienes fsicos a lo largo del flujo de valor.

En la produccin en masa, los productos se desplazan en lotes grandes a procesos centralizados, siendo em-
pujados hacia adelante por las instrucciones de un sistema maestro de programacin (ver ilustracin en pgina
59). En la produccin lean, las etapas de los procesos de las diferentes familias de productos, se mueven si-
multneamente, cuando es posible, en secuencia rigurosa de modo que pequeas cantidades de producto
fluyan directamente de etapa en etapa, como consecuencia del tirn del siguiente proceso aguas abajo y del
cliente final.

Ver: Flujo de informacin, Produccin Just-in-Time (JIT), Produccin Lean, Produccin en masa.

Flujo de una pieza

Hacer y mover una pieza cada vez.

Ver: Flujo continuo, Cada product en cada intervalo (EPEx), Single Minute Exchange of Die (SMED).

Flujo de Una Pieza

31
Ver: Flujo continuo, Flujo de una pieza.

Flujo de Valor

Todas las acciones, tanto si aaden valor como si no lo hacen, necesarias para obtener un producto desde su
concepcin hasta su lanzamiento (tambin conocido como flujo de valor de desarrollo) y desde el pedido hasta
la entrega (tambin conocido como flujo de valor operacional). Incluye acciones para procesar informacin
desde el cliente y acciones para transformar el producto en su trayecto hacia el cliente.

Gemba

Trmino japons para indicar lugar real, a menudo se emplea para indicar el taller o cualquier lugar donde se
estn desarrollando actividades que crean realmente valor.

El trmino se suele utilizar para destacar que las mejoras efectivas solamente se consiguen si se basan en la
observacin directa de las condiciones reales del taller en el que se realiza el trabajo. Por ejemplo, el trabajo
estandarizado no se puede redactar en una mesa del departamento de ingeniera, sino que se ha de definir y
revisar en el gemba.

Genchi Genbutsu

La prctica en Toyota que ratifica con el examen presencial minucioso en el lugar, los datos o la informacin
existente de una situacin.

Por ejemplo, alguien que debe tomar una decisin sobre un problema, ir al taller para confirmar, de forma
emprica con los trabajadores implicados, los datos ya existentes de la situacin en el ordenador o en informes
de terceros. Esta prctica la aplican tanto ejecutivos como directivos. En japons, el trmino genchi genbutsu
significa bsicamente "vaya y vea" pero se traduce directamente como "el lugar real y la situacin real."

Ver: Gemba.

Gestin Visual

Situar de forma visible todas las herramientas, piezas, actividades de produccin e indicadores de rendimiento
del sistema de produccin, de forma que cualquier persona involucrada, pueda fcilmente comprender el esta-
do del sistema.
Ver: Andon, Jidoka.

Grfico de Balance de Operadores

El instrumento grfico que ayuda a crear el flujo contnuo en un proceso multietapas y multioperarios mediante
la distribucin de los elementos de trabajo en relacin con el takt time. (Tambin conocido como diagrama de
carga del operario o tablero yamazumi).

Un grfico OBC utiliza barras verticales para representar la cantidad total de trabajo que cada operario debe
efectuar en relacin con el takt time. La barra vertical de cada operario se elabora acumulando pequeas ba-
rras que representan los elementos de trabajo individuales, siendo la altura de cada elemento proporcional al
tiempo necesario. La confeccin del grfico OBC ayuda en la dificil tarea de redistribuir el trabajo entre los ope-
rarios. Esto es esencial para minimizar el nmero de operarios necesarios, lograr que la cantidad de trabajo de
cada uno sea prcticamente igual y ligeramente inferior al takt time.

Ver: Tablero Yamazumi.

************************ Dibujo pgina 67 *********************** Dibujo pg.32 Creando Flujo Continuo

Get SS Tube, place to bender = Tomar tubo (inox) y colocar en doblador

Get bent tube, place to Assembly I = Tomar tubo doblado, colocar en Montaje Get conector, place and clamp=
Tomar conector, situar y sujetar
Get hose, place = Tomar manguito y situar Start Assembly I cycle= Iniciar ciclo Montaje I
Get finished piece, attach convolute = Tomar pieza acabada y fijar convolute
Place to Assembly II fixture = Situar en el utillaje de Montaje II
Get hose and RH ferrule, assemble = Tomar manguito y frula MD, ensamblar
Place to fixture, clamp = Situar en utillaje, sujetar
Get LH ferrule. assemble to hose = Tomar frula MI, montar en manguito

32
Place and clamp = Situar y sujetar Get valve, place to fixture = Tomar vlvula, colocar fijacin Start
Assembly II cycle = Iniciar ciclo de Montaje II
Get finished piece, place RH side to fixture = Tomar la pieza acabada, colocar con el lado MD en la fijacin
Place and clamp LH side = Situar y sujetar lado MI
Start crimper cycle = Iniciar el ciclo de rebordear
Get finished part, inspect crimps = Tomar la pieza acabada, inspeccionar rebordes.
Pull convolute over crimps = Tirar del convolute por encima del reborde.
Place to tester fistures = Colocar sobre las fijaciones del equipo verificador.
Remove cap, attach hose = Extraer tapn y embocar manguera (esta dos veces)
Start tester cycle = Iniciar el ciclo de verificacin.
Place to container = Colocar en el recipiente. Takt time = takt time.
Example of an operator balance chart (OBC)= Ejemplo de grfico para equilibrado de carga del operario.

33
Gestor del Flujo de Valor

Persona con plena responsabilidad en el xito de la implantacin y el funcionamiento de un flujo de valor. El

flujo de valor se puede definir como producto o como empresa (incluyendo el desarrollo del producto) o a nivel
de planta o de operaciones (desde la materia prima hasta la entrega).

El gestor del flujo de valor es su arquitecto, que debe identificar el valor desde la perspectiva del cliente y lide-
rar el esfuerzo de conseguir un flujo de valor cada vez ms corto.

El gestor del flujo de valor enfoca los objetivos de la empresa hacia la creacin de valor, organizando activida-
des y recursos aunque ninguno de ellos (dinero, activos, personas) le pertenecezca. Por lo tanto, el gestor del
flujo de valor distingue entre la responsabilidad, que s le concierne a l y la autoridad, que puede radicar en las
funciones y los departamentos que tienen los recursos. Su papel es proporcionar los recursos necesarios para
obtener la visin del flujo de valor, tal como se ha definido para el gestor del flujo de valor. El gestor del flujo de
valor ejerce liderazgo por su influencia, no por su posicin y, por lo tanto, puede ser igualmente efectivo en una
organizacin funcional tradicional como en una organizacin matricial, evitando los fallos comunes de las orga-
nizaciones matriciales, que son la prdida de transparencia en delegacin, responsabilidad y efectividad en la
toma de decisiones.

El arquetipo del papel de gestor del flujo de valor es la figura del Ingeniero Jefe en Toyota, que dispone tan solo
de un mnimo staff y recursos bajo su control directo.

Ver: Ingeniero jefe.

Hansei

La prctica de mejora continua de observar resultados con la finalidad de mejorar un proceso o evitar un defec-
to personal, es el trmino japons autocrtica.

En el Sistema de Produccin de Toyota, se convocan las reuniones hansei o de reflexin en los programas
clave y al final de los proyectos y sirven para detectar problemas, desarrollar contramedidas y comunicar mejo-
ras al resto de la organizacin para evitar repetir errores. Por lo tanto hansei es una parte crtica de una organi-
zacin que aprende junto con el kaizen y el trabajo estandarizado. A veces se compara con la etapa de "check"
en el ciclo de mejora plan-do-check-act.

Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Trabajo estandarizado; Sistema de produccin To-
yota (TPS).

Heijunka

Accin de nivelar el mix y las cantidades de produccin en un perodo de tiempo determinado. Permite que el
departamento de produccin pueda cumplir eficientemente con la demanda del cliente al tiempo que se evita
trabajar en lotes, minimizndose los inventarios, los costos de capital, la fuerza laboral y los plazos de entrega
en todo el flujo de valor

Con respecto al nivel de produccin en cantidades, supongamos que un fabricante recibe habitualmente pedi-
dos de 500 unidades semanales, pero con diferencias significativas segn los das: 200 unidades el lunes, 100
el martes, 50 el mircoles, 100 en jueves y 50 en viernes. Para nivelar la produccin el fabricante puede situar
una pequea proteccin de productos acabados cerca de expediciones para responder a la demanda elevada
de los lunes y nivelar la produccin semanal a 100 unidades diarias. Manteniendo un pequeo inventario de
productos acabados al final de cada flujo de valor, este fabricante puede nivelar la demanda para su planta y
para sus proveedores, obteniendo una utilizacin ms eficiente de sus activos a lo largo del flujo de valor y
cumplir con las exigencias de los clientes.

Con respecto al nivelado de la produccin por tems (mix), supongamos, como ilustra la pgina siguiente, que
una empresa de camisetas ofrece al pblico los modelos A, B, C y D y que la demanda semanal de camisetas
es de cinco del modelo A, tres del B, dos del C y dos ms del D. Un fabricante en masa, buscando las econo-
mas de escala y deseando minimizar los cambios de formato probablemente fabricara estos productos en la
siguiente secuencia semanal, A A A A A B B B C C D D.

Un productor lean, al sopesar adems de los beneficios subrayados anteriormente las consecuencias de
enviar grandes e infrecuentes pedidos a sus proveedores aguas arriba, se esforzara en producir de acuerdo
con la secuencia repetitiva AABCDAABCDAB, efectuando las mejoras necesarias en el sistema de produc-
cin, tales como reducir los tiempos de cambio de formato. Esta secuencia se ajustara peridicamente, de
acuerdo con las variaciones de los pedidos del cliente.

34
En japons, la palabra heijunka significa, aproximadamente, nivelacin.

Ver: Amplificacin de la demanda, Cada producto en cada intervalo (EPEx), Produccin Just-in-Time (JIT),
Muda, Mura, Muri, SMED.

35
 Heijunka Box - Caja Heijunka

*********************** Dibujo pgina 29 *************************

Heijunka by Product Type = Heijunka por tipo de Producto

Product = Producto Model = Modelo
plain tshirt = camiseta bsica ; tshirt with pocket= camiseta bsica con bolsillo; tshirt with v-neck=
camiseta bsica con cuello en V;
tshirt with v-neck and pocket = camiseta bsica con cuello en V y bolsillo;
PRODUCTION SEQUENCE = SECUENCIA DE PRODUCCIN
Mass producer = fabricante en masa Lean producer = Fabricante Lean

(Note that this example does not address heijunka by production quantity = Ntese que en este ejemplo no se
resuelve el heijunka por cantidad de produccin)

*****************************************************************

Hoja de Capacidad de Proceso

Ver: Trabajo estandarizado.

Hoshin Kanri
Ver: Despliegue de polticas.

Imagen Takt

Creacin de la conciencia del takt time en reas de procesos de produccin donde los productos no pueden
entregarse y retirarse a la frecuencia del takt time.

En una lnea de montaje final es fcil tener presente el takt time porque la lnea produce a este ritmo. Sin em-
bargo, en clulas de produccin aguas arriba y en procesos compartidos tales como la estampacin, puede ser
difcil de conseguir el sentido de takt time que es el el ritmo de la demanda del cliente.

Se puede conseguir imaginar el takt time retirando productos acabados a menudo y entregando seales de
produccin con mltiplos del takt time proporcionales a la cantidad envasada o al tamao de transporte. De
este modo una clula que opera con un takt time de un minuto y entrega productos aguas abajo en envases de
20 unidades debera tener una imagen takt de 20 minutos. Aunque no es tan bueno como el takt time, la ima-
gen takt permite saber, casi al momento, si el proceso se desfasa de la demanda del cliente.

Ver: Pitch, Takt Time.

Incorporar Calidad

Ver: Jidoka.

Informe A3

Prctica, de la que Toyota fue pionera, basada en concretar y resumir un problema, su anlisis, las acciones
correctoras, el plan de accin, incluso el empleo de grficos, en una hoja de papel tamao A3. En Toyota, los
informes A3 se han convertido en un mtodo estndar para sintetizar la resolucin de problemas, los informes
de situacin y la planificacin de la confeccin del mapa del flujo de valor.

Un papel A3 es el trmino internacional para una hoja de papel de 297 milmetros de ancho y 420 milmetros de
largo. El tamao de papel que ms se aproxima en EUA es de 11 x 17 pulgadas.

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

NOTA PARA LA EDICIN:

ESTE DIBUJO EST EN LA PGINA 76 y 77 DEL CUADERNO DE TRABAJO: CREATING CONTINUOUS

FLOW

Ingeniera concurrente basada en ensayos

36
Un enfoque para el diseo de productos y servicios en el que el personal de desarrollo tiene en cuenta un con-
junto de ideas en lugar de una sola. Para ello, este personal:

Utiliza curvas trade-off y pautas de desarrollo para caracterizar (o describir) alternativas de diseo con
factibilidad conocida, y de este modo centrar la bsqueda de los diseos.

Identificar y desarrollar alternativas mltiples y eliminar alternativas solamente cuando se ha probado su

inferioridad o que no son factibles.

Empezar con objetivos de diseo y dejar que las especificaciones reales y las tolerancias emerjan a travs
del anlisis y la verificacin.

Demorar la seleccin del diseo final o el establecimiento de las especificaciones finales hasta que el
equipo sepa lo suficiente para tomar una buena decisin.

Este enfoque proporciona aprendizaje sustancial a la organizacin. A largo plazo consume menos tiempo y
cuesta menos que el tpico sistema de ingeniera basado en la eleccin temprana de una solucin de diseo en
el proceso de diseo, con las consecuencias tpicas de arranques falsos, retrabajos, proyectos fallidos y apren-
dizaje mnimo.

Ver: Curvas Trade-off

Ingeniero Jefe

El trmino empleado en Toyota para el director de programa con responsabilidad total para el desarrollo de una
lnea de producto; anteriormente conocido con el trmino japons shusa.

El ingeniero jefe dirige un equipo pequeo y dedicado a crear el concepto del producto, desarrollar el negocio,
dirigir el diseo tcnico del producto, gestionar el proceso de desarrollo, coordinar con ingeniera de produc-
cin y ventas / marketing, y el lanzamiento en produccin.

Los ingenieros jefe tienen, tpicamente, grandes habilidades tcnicas que les permiten liderar con efectividad y
coordinar el trabajo tcnico de los ingenieros, diseadores y otro personal de desarrollo asignados a su proyec-
to. Su responsabilidad mxima es integrar el trabajo del equipo de desarrollo alrededor de una visin coherente
y convincente del producto.

Sin embargo, los ingenieros jefe no tienen supervisin directa de la mayora del personal de desarrollo que
trabajan en sus productos . La mayora de los componentes del equipo estn subordinados a directivos en sus
unidades funcionales (en el caso de Toyota, ingeniera de carroceras, ingeniera de cajas de cambio, ingenie-
ra de ensayos, compras, etc.). La estructura organizativa crea una tensin natural entre el lder de proyecto (el
que tiene que materializar la visin de su producto) y las unidades funcionales (los que conocen con detalle lo
que es posible).

Esta tensin se convierte en fuente de innovacin ya que los lderes de proyecto empujan continuamente a la
organizacin a nuevos territorios de acuerdo con las necesidades del mercado mientras las unidades funciona-
les intentan mantener a los lderes de proyecto en la realidad de las capacidades tecnolgicas de la organiza-
cin. Tambin denominado Lder del Despliegue.

Ver: Gestor del flujo de valor.

Ingeniero Residente

Un ingeniero en componentes que un proveedor enva a Toyota para trabajar, junto a sus ingenieros, en el
desarrollo de proyectos o en la solucin de problemas; tambin conocido como ingeniero invitado.
Ver: Design-In.

Iniciativa Lean

Un acuerdo continuado entre todas las empresas que comparten el flujo de valor de una familia de producto
para especificar correctamente el valor desde la perspectiva del cliente final, eliminar actividades con despilfa-
rro en el flujo de valor y desarrollar aquellas actividades que permiten crear valor en un flujo continuo en el que
el cliente es quien tira de l. Tan pronto como se completa esta tarea, las empresas cooperantes deben anali-
zar los resultados y empezar de nuevo el ciclo de vida de la familia de productos. (Womack y Jones 1996,

37
p.276).

En Womack y Jones 2002 se describe un mtodo para realizar el anlisis necesario.

Inspeccin

La prctica de verificar la calidad de los productos en la produccin en masa, mediante inspectores especiali-
zados externos al proceso de fabricacin.

Los fabricantes Lean asignan a los mismos operarios el control de la calidad y les proporcionan dispositivos a
prueba de error para detectar los problemas en el origen. En lugar de dejar que los siguientes procesos descu-
bran y rectifiquen los defectos, se detiene el proceso, se determina la causa y se toman las acciones correcto-
ras.

Ver: A prueba de errores, Jidoka.

Instalacin contaminada

Una instalacin de produccin que se gestiona de acuerdo con el modelo de produccin en masa.

Comparar con: Instalacin de nuevo cuo.

Instalacin de nuevo cuo

Una instalacin nueva que facilita la oportunidad de aplicar mtodos de trabajo lean en una nueva cultura don-
de la inercia del pasado ya no es una barrera.

Comparar con: Instalacin contaminada.

Inventario

Los materiales (y la informacin) existentes entre etapas de proceso a lo largo del flujo de valor.

Los inventarios fsicos se suelen clasificar por su posicin en el flujo de valor y por su finalidad. Materias pri-
mas, trabajos en curso y productos acabados son trminos empleados para describir la posicin del inventario
dentro del proceso de produccin. Existencias de proteccin, existencias de seguridad y existencias de expedi-
cin son trminos utilizados para describir la finalidad del inventario. Como el inventario siempre tiene ambas
caractersticas de posicin y de finalidad (y algunos inventarios tienen incluso ms de uno) los mismos tems
pueden ser, por ejemplo, productos acabados y existencias de proteccin. O de modo similar, ser materia pri-
ma y existencias de seguridad. Incluso, en otros casos, ser productos acabados, existencias de proteccin y
existencias de seguridad (particularmente si el flujo de valor entre materias primeras y productos acabados es
corto).

El tamao de las existencias de proteccin y el nivel de las existencias de seguridad dependern de la amplitud
en las variaciones de la demanda aguas abajo (creando la necesidad de existencias de proteccin) y la capaci-
dad del proceso aguas arriba (creando la necesidad de existencias de seguridad). Una buena prctica, frecuen-
te en lean, es determinar el inventario de un proceso y reducirlo continuamente lo ms posible, pero solamente
despus de reducir la variabilidad aguas abajo y aumentar la capacidad aguas arriba. Reducir inventarios sin
haber resuelto los problemas de variabilidad o de capacidad solamente contrariar al cliente ya que el proceso
no podr entregar a tiempo los productos que necesita.

Inventario

Evitar confusiones definiendo cuidadosamente cada tipo de inventario.

Existencias de Proteccin

Mercancas que normalmente posee un centro de trabajo o proceso aguas abajo, para proteger al cliente de
posibles demoras en las entregas si la demanda sufre un brusco incremento que exceda la capacidad de pro-
duccin a corto plazo.

Los trminos proteccin y seguridad se suelen utilizar de forma indistinta creando confusin. Hay una diferencia
importante entre ambos: el inventario de proteccin protege al cliente, del fabricante, en caso de un cambio
brusco en la demanda; el inventario de seguridad le protege al fabricante, de la incapacidad de los procesos
aguas arriba y de sus proveedores.

38
Productos Acabados

tems que un centro de trabajo ya ha completado y que esperan su expedicin.

Materias Primas

Mercancas en un centro de trabajo que todava no se han procesado.

Existencias de Seguridad

Mercancas que se mantienen en un punto (materias primas, trabajos en curso, o productos acabados) para
evitar que los clientes aguas abajo carezcan de material por faltas de capacidad en los procesos aguas arriba.
Tambin denominados existencias de emergencia.

************************** dibujo pgina 34 **********************

Inventories categorized by position in the value stream = Inventarios clasificados por su posicin en el flujo de
valor; Inventories categorized by purpose = Inventarios clasificados por su finalidad; raw materials = materias
primas; work in process = trabajos en curso; finished goods = productos acabados; safety stocks = Exis-
tencias de seguridad; buffer stocks = existencias de proteccin; shipping stocks = existencias de expedicin
The six types of inventory= Los seis tipos de inventarios
*****************************************************************

Existencias de Expedicin

Mercancas que se agrupan en los canales de expedicin al final del flujo en un centro de trabajo para la prxi-
ma entrega. (Suelen ser proporcionales a los tamaos en los lotes de entrega y a su frecuencia). Tambin de-
nominados existencias de ciclo.

Trabajos en Curso

Los tems que estn entre las etapas de proceso en un centro de trabajo. En los sistemas lean, el trabajo en
curso estandarizado es la cantidad mnima de piezas (incluyendo las unidades en las mquinas) necesarias
para conseguir que una clula o proceso fluya de manera regular.

Islas de Proceso

Una inadecuada organizacin del flujo de trabajo en la que los trabajadores no colaboran entre s, estn aisla-
dos (en islas). El trmino tambin puede referirse a procesos fuera de una clula o de lneas de ensamblaje
que funcionan a su propio ritmo independientemente de la demanda del cliente. Estas islas suelen esconder
gran cantidad de despilfarro, tales como exceso de inventario.

Ver: Clula de fabricacin, Flujo de valor.

Jiahuken

Un tipo de workshop prctico, de aprender practicando. El trmino japons significa literalmente auto aprendi-
zaje.

El Jishuken puede ocupar desde una semana hasta varios meses. La Divisin Consultora en Gestin de Ope-
raciones de Toyota despleg este proceso para desarrollar habilidades y elevar el nivel del TPS en reas de-
terminadas; a menudo suele durar entre tres y cuatro meses cuando se centra en proyectos de operaciones
con los proveedores. Fuera de Toyota, el jishuken es comn bajo la forma de workshop kaizen de cinco das.
Sea cual sea la duracin, el objetivo de cualquier jishuken es aprender con la pctica y realizar mejoras en el
rea de operaciones.

Ver: Workshop de Kaizen, Sistema de produccin Toyota (TPS).

Jidoka

Proporcionar a los operarios y a las mquinas la habilidad para detectar una situacin anormal y detener auto-
mticamente el trabajo. Esto permite asegurar la calidad de las operaciones en cada proceso e independizan a
las personas de las mquinas para trabajar con mayor eficiencia. El Jidoka, junto al just in time es uno de los
dos pilares del Sistema de Produccin de Toyota.

39
El Jidoka permite descubrir, desde el principio, las causas de los problemas porque la detencin se efecta
inmediatamente despus de que ocurre un problema por primera vez. Esto permite eliminar la causa raz de los
defectos y mejorar la calidad en los procesos.

**************************** dibujo pgina 37 *********************

The Evolution toward Jidoka = La evolucin hacia el Jidoka
Manual feed and watch machine cycle = Alimentacin manual y ciclo de observacin de la mquina
Watch machine cycle = Ciclo de observacin de la mquina .
Self-monitoring machine.= Mquina auto controlada
Automatic feed = alimentacin automtica; andon light = luz andon
Automatic ejection = expulsin automtica
*****************************************************************

El Jidoka a veces se denomina tambin autonomation, que significa automatizacin con inteligencia humana.
Llamado as porque proporciona al equipo la habilidad de distinguir, de manera autnoma, entre piezas buenas
y malas sin necesidad de un operario de control. Esto hace innecesario que los operarios observen continua-
mente las mquinas, lo cual permite grandes aumentos de productividad ya que un operario puede atender a
varias mquinas, lo que a menudo se denomina manejo multiproceso.

El concepto de jidoka tuvo sus orgenes a principios del siglo XX, cuando Sakichi Toyoda, fundador del Grupo
Toyota, invent un telar que se detena automticamente cuando se rompa cualquier hilo. Anteriormente, si se
rompa un hilo el telar poda producir montones de tela defectuosa, por ello cada mquina necesitaba la vigilan-
cia de un operario. La innovacin de Toyoda permiti al operario controlar varias mquinas. En japons, el tr-
mino jidoka es una palabra creada por Toyota que se pronuncia exactamente igual (y en kanji se escribe casi
igual) que la palabra japonesa para automatizacin, pero con las connotaciones aadidas de humanista y crea-
cin de valor.

Ver: Andon, A prueba de errores, Sistema de paro de lnea de posicin fija, Inspeccin, Produccin Just-in-lime
(JIT), Manejo de varios procesos, Sistema de produccin Toyota (TPS), Gestin visual.

Kaikaku

La mejora radical y revolucionaria del flujo de valor para crear rpidamente ms valor con menos despilfarro; a
veces llamado kakushin.

Un ejemplo podra ser mover un equipamiento durante un fin de semana para que los productos que se fabri-
caban y ensamblaban en lotes en reas aisladas de proceso se produzcan en flujo unitario en una clula com-
pacta. Otro ejemplo sera cambiar rpidamente un montaje esttico para un producto grande como un avin
comercial a otro en flujo. Denominado tambin breakthrough kaizen, en contraste con el kaizen gradual, paso a
paso.

Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Process Village.

Kakushin

Ver: Kaikaku

Kaizen

La mejora continua de un flujo de valor completo o un proceso individual para crear ms valor con menos des-
pilfarro.

Hay dos niveles de kaizen (Rother and Shook 1999, p.8):

1. Kaizen de flujo o sistema focalizado en todo el flujo de valor. Este es el kaizen para los directivos.
2. Kaizen de proceso destinado a procesos individuales. Este es el kaizen para equipos de trabajo y lderes de
equipo.

El Mapa del Flujo de Valor es una herramienta excelente para identificar todo el flujo de valor y determinar don-
de es adecuado aplicar el kaizen de flujo y donde el de proceso.

Ver: Kaikaku; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); reas de proceso; Mapa del flujo de valor (VSM).

40
********************************* dibujo pgina 40 ****************

Two Levels of Kaizen = Dos niveles de Kaizen

Senior mgmt.= directivos senior; front lines = primera lnea

Focus = alcance;

SYSTEM or FLOW KAIZEN = KAIZEN DE FLUJO O SISTEMA

PROCESS KAIZEN = KAIZEN DE PROCESO

*****************************************************************

Kanban

Dispositivo de sealizacin que da instrucciones y autoriza la produccin o la retirada (movimiento) de items en

un sistema pull. En japons significa seal o letrero.

Las tarjetas kanban son el ejemplo ms frecuente conocido de estas seales. A menudo son tarjetas de cartn,
algunas veces protegidas con una funda de vinilo, que contienen informacin: el cdigo de referencia, el pro-
veedor externo o interno, el proceso proveedor, la cantidad de envasado, las direcciones de almacenamiento y
del proceso que los consume. Se puede imprimir un cdigo de barras para el seguimiento o la facturacin au-
tomtica.

Adems de las tarjetas, el kanban puede ser de metal triangular, de bolas de colores, de seales electrnicas o
cualquier otro dispositivo que pueda transmitir la informacin necesaria y prevenir la introduccin de instruccio-
nes errneas.

Sea cual sea su forma, el kanban, en una operacin de produccin, tiene dos funciones: dar instrucciones a los
procesos para que produzcan y a los distribuidores para mover los productos. Con la primera funcin se deno-
mina kanban de produccin (kanban de manufactura) y con la segunda kanban de retirada (kanban de movi-
miento).

El kanban de produccin indica al proceso aguas arriba el tipo y la cantidad de productos que deben producir
para el proceso aguas abajo. En el formato ms sencillo, una tarjeta corresponde a un recipiente de piezas,
que el proceso aguas arriba fabricar para el supermercado previo al siguiente proceso aguas abajo. En casos
de lotes grandes por ejemplo, una prensa de estampacin con un tiempo de ciclo muy corto y un tiempo de
cambio de formato muy largo se usa un kanban de seal para activar la produccin cuando las existencias
llegan a una cantidad mnima de contenedores. El kanban de seal suele tener forma triangular y a menudo se
denomina kanban de tringulo.

Aunque el kanban de tringulo es el standard utilizado en la manufactura lean para programar un proceso de
produccin en lotes, solamente es uno de los tipos de kanban de seal. Otros medios bsicos para controlar
las operaciones en lotes son: el patrn de produccin y lot making.

El patrn de produccin genera una secuencia fija o patrn de produccin que se repite continuamente. Sin
embargo, la cantidad realmente producida en cada ciclo no es fija y vara de acuerdo con las necesidades del
cliente. Por ejemplo, en un ciclo de ocho horas, las referencias que se fabrican siempre son las mismas, de la A
a la F. (La dificultad en los cambios de formato pueden determinar el orden). El inventario en el supermercado
es funcin de la duracin del ciclo en el patrn de reaprovisionamiento; un ciclo de un da implica que es nece-
sario guardar un da de inventario en el supermercado y un ciclo de una semana significa una semana de in-
ventario. La principal desventaja del patrn de produccin es que la secuencia es fija; no se puede saltar de
producir la pieza A a la pieza F.

Un tablero para lot-making implica la creacin de un kanban fsico por cada recipiente de piezas en el sistema
(ver ilustracin inferior). A medida que el supermercado consume material, se retiran regularmente los kanban
que se devuelven al proceso de produccin, se exponen en un tablero encabezado por todas las referencias de
tarjetas del sistema y en el que hay un espacio reservado para cada tarjeta kanban (Adaptado de Smalley
2004, pp. 70-71.)

************************** Dibujo pgina 43 ***********************

Lot-Making Board = Tablero Lot-Making; Market full! = Supermercado lleno!
Trigger point "(can vary by part) = Punto de reposicin (puede ser diferente para cada pieza)
Part = pieza Triggered! = Lanzado! Next? = Siguiente?
Kanban cards returned from central market indicating product consumed = Tarjetas kanban devueltas desde el

41
supermercado indicando producto consumido
Empty slots = Posiciones vacas

****************************************************************
Una tarjeta kanban devuelta y situada en el tablero indica las existencias que se han consumido en el super-
mercado; las tarjetas que an no se han devuelto indican existencias que todava estn en el supermercado.
Cuando se alcanzan puntos predeterminados de reposicin, el operario de produccin sabe que ha de empezar
a fabricar productos para reponer el material en el supermercado.

Un tablero lot-making permite que la informacin retorne al proceso de produccin con ms frecuencia, indica
el consumo realizado y utiliza incrementos menores que el kanban de seal. Tambin visualiza el consumo de
inventario y descubre posibles problemas que puedan surgir en el supermercado. Sin embargo requiere ms
tarjetas kanban, que estas se devuelvan a tiempo y de manera fiable para que el tablero sea exacto. Se necesi-
ta disciplina para que programadores y supervisores no fabriquen inventarios adelantndose a las necesidades.

El kanban de retirada autoriza el movimiento de piezas a un proceso aguas abajo. Suele tomar dos formas:
kanban interno o nter procesos (para retirada de un proceso interno) y kanban de proveedor (para retirada
de un proveedor externo). Inicialmente su aplicacin en los alrededores de Toyota City, fue comn que las tar-
jetas se usaran para ambos propsitos. Sin embargo, a medida que la produccin lean se ha extendido, las
tarjetas kanban para empresas situadas a distancias considerables han pasado a tener el formato electrnico.

************************** Dibujos pgina 44 **********************

L=I R=D
Every 60 pieces = Cada 60 piezas

WELD +ASSY. = SOLDADURA + MONTAJE

STAMPING = ESTAMPACION

Example of Production and Withdrawal Kanban = Ejemplo de Kanban de Produccin y de retirada

************************************************************************

Los kanban de produccin y de retirada deben funcionar conjuntamente para crear un sistema pull: En un pro-
ceso aguas abajo, un operario separa un kanban de retirada cuando usa la primera pieza de un recipiente. Este
kanban va al punto de recogida ms cercano donde lo recoge un repartidor de material. Cuando el repartidor
vuelve al supermercado aguas arriba, el kanban de retirada se sita en un recipiente con piezas para entregar
al proceso aguas abajo.

Como este recipiente sale del supermercado, se retira el kanban de produccin del container y se coloca en
otro punto de recogida. El repartidor de material que presta servicio al proceso aguas arriba devuelve este kan-
ban a este proceso donde da la seal de que se necesita producir la cantidad de piezas para este recipiente.
Cuando no se producen o mueven piezas por ausencia de kanban, se est manteniendo un sistema pull de
verdad

Hay seis reglas para la utilizacin eficaz del kanban:

1. Los procesos clientes solicitan las cantidades de productos especificadas en el kanban.

2. Los procesos proveedores producen las cantidades de productos y en la secuencia especificada en el kan-
ban.
3. No se fabrica ni se mueve ningn tem sin kanban.

************************** Dibujos pgina 45 **********************

Batch = lote L=I R=D

Every 600 LH or 360 RH pieces = Cada 600 piezas MD 360 MI

Days = das

Example of Signal and Withdrawal Kanban = Ejemplo de kanban de seal y de retirada

************************************************************************

42
4. Todas las piezas y materiales llevan siempre adjunto un kanban.
5. Las piezas con defectos o en cantidades incorrectas nunca se envan al proceso siguiente.
6. El nmero de kanban se minimiza cuidadosamente para reducir existencias y descubrir los problemas.

Ver: Heijunka, Caja Heijunka, Produccin Just-in-Time (JIT), Produccin Pull, Supermercado.

Lder de Equipo

En Toyota, es un trabajador directo que lidera un grupo de cinco a ocho trabajadores; denominado hancho en
japons.

En el Sistema de Produccin de Toyota, los lderes de equipo constituyen la primera lnea de apoyo para los
trabajadores, que a diferencia de sus compaeros en las organizaciones de produccin en masa son el
centro de las actividades de mejora con la responsabilidad de resolver problemas, asegurar la calidad y realizar
el mantenimiento preventivo bsico.

Los lderes de equipo no tienen mando jerrquico sobre los miembros del equipo y tampoco un puesto de pro-
duccin fijo. Ms bien, dado que conocen todas las tareas de su equipo, les prestan apoyo y pueden relevar
trabajadores, cubrir ausencias, ayudar a quien necesite asistencia o a quien se retrase. Con su trabajo resuel-
ven problemas como las detenciones de la lnea, las llamadas de andon y ejercen de lder en las actividades
kaizen. Controlan, con auditoras diarias los miembros del equipo para asegurarse de que siguen el trabajo
estandarizado y de que se detectan los problemas.

Ver: Andon, Lder de equipo, Mantenimiento preventivo, Trabajo estandarizado, Sistema de produccin Toyota.

Lderes de Grupo

En Toyota, son los supervisores de primera lnea que suelen dirigir un grupo de cuatro equipos o de veinte
trabajadores; denominado kumicho en japons (ver ilustracin en pgina 27).

Las obligaciones de un lder de grupo, son, entre otras, planificar la produccin, informar de los resultados,
programar las vacaciones y la fuerza laboral, ayudar al desarrollo de los miembros del equipo, verificar los
cambios de procesos y efectuar auditoras diarias de los lderes de equipo para garantizar que han efectuado
las auditoras del trabajo estndar de los componentes del equipo. Tambin realiza una auditora semanal 5S
de las reas de trabajo de sus equipos.

Ver: Cinco Ss, Lder de equipo.

************************** Dibujo pgina 27 **********************

Operators = Operarios Supervisor = Supervisor
Group leaders = Lderes de grupo Area Manager = Director de rea
Plant manager = Director de Planta
Location of group leaders in typical chain of responsibility Ubicacin de los lderes de grupo en una cadena
tpica de responsabilidades
****************************************************************

Linealidad del Capital

Una filosofa relacionada con el diseo y la adquisicin de maquinaria, que permite pequeos aumentos o re-
ducciones de capacidad productiva, cuando cambia la demanda. De esta manera, el capital invertido por pieza
producida puede ser casi constante (lineal).

Por ejemplo, para una capacidad de 100.000 unidades anuales, un fabricante debe adquirir un conjunto de
mquinas con una capacidad anual de 100.000 unidades cada una y despus enlazarlas en una lnea de pro-
duccin en flujo continuo (primera alternativa). Tambin puede adquirir 10 conjuntos de mquinas similares y
capacidad menor e instalar 10 clulas de 10.000 unidades cada clula (segunda alternativa).

Si la previsin de 100.000 unidades resulta ser exactamente correcta, la lnea de 100.000 unidades podra ser
la ms eficiente en capital. Pero si la demanda real es diferente, la segunda alternativa ofrece notables venta-
jas.

Siempre que la demanda sea superior a 100.000 unidades, el fabricante podr aadir otra lnea de
100.000 unidades de capacidad o simplemente el nmero necesario de clulas de 10.000 unidades

43
 cada una para satisfacer esta demanda ms elevada. Aadiendo clulas, la inversin de capital por
unidad slo variar ligeramente cuando cambie la demanda. Estar muy cerca de ser lineal.

Cuando la demanda sea inferior a 100.000 unidades se presenta un serio problema. La primera alternativa
imposibilita reducir la capacidad y mantener la eficiencia al nivel normal. Sin embargo, la segunda alternativa
permite al fabricante reducir la capacidad dejando sin uso tantas clulas como sea necesario.

Ver: Linealizacin del trabajo, Monumento, Equipamiento adecuado.

Linealizacin del Trabajo

Filosofa para flexibilizar las plantillas en un proceso de produccin (especialmente en una clula) de forma que
el nmero de operarios aumente o se reduzca segn el volumen de la produccin. De esta manera, el esfuerzo
humano necesario para cada pieza producida puede ser casi idntico al cambiar de volumen. En Toyota lo
denominan lnea con personal flexible.

Ver: Linealizacin del trabajo.

Logstica Lean

Sistema pull en lotes de pequea cantidad, con frecuentes reaprovisionamientos, que se establece entre cada
una de las empresas y centros de trabajo en todo el flujo de valor.

Supongamos que la empresa A (detallista) vende directamente al cliente final y que en base a las previsiones
de venta recibe, con poca frecuencia, aprovisionamientos de gran volumen desde la empresa B (fabricante). Si
se adopta la logstica lean se deber instalar una seal pull en el detallista, para informar al fabricante de la
necesidad de reponer exactamente las mismas cantidades de bienes que se han vendido. Por su parte, el fa-
bricante ha de informar a sus proveedores de que suministren rpidamente la cantidad exacta enviada al deta-
llista y as sucesivamente remontando el flujo de valor.

La logstica lean requiere algn tipo de seal pull (EDI, kanban, Internet, etc.), algn tipo de dispositivo nivela-
dor en cada etapa del flujo de valor (heijunka), algn sistema de entregas frecuentes de cantidades pequeas
(milk runs que enlacen al detallista con los diferentes fabricantes y al fabricante con muchos proveedores) y en
muchos casos, varios cross-docks para asegurar las cargas en todos los bucles de reposicin.

Ver: Cross-Dock, Heijunka.

Lote y Cola

Enfoque de gestin de la produccin en masa que procesa grandes cantidades de tems (lotes), que se mue-
ven al siguiente paso (aunque en realidad no los necesite), donde aguardan en una lnea (cola).

Ver: Flujo continuo, Produccin Lean, Sobreproduccin, Produccin Push.

****************** Dibujo pgina 5 ********************

Batch-and-queue production = Produccin en lote y cola
raw material = materia prima work in proces = material en curso
finished goods = productos acabados
*****************************************************

Manejo de Materiales

El movimiento de los materiales necesarios a lo largo del proceso de produccin en un centro de trabajo.
En la produccin lean el sistema de transporte de materiales puede ser mucho ms que entregar materiales.
Se puede utilizar como medio bsico para trasladar instrucciones de produccin. Un sistema bien diseado
logra tambin mejorar la eficiencia de los operarios de produccin eliminando actividades con despilfarros tales
como ir en busca de los materiales, recoger los embalajes y acondicionar componentes.

*************************** Dibujo pgina 59 **********************

Current-State Material Flow in Mass Production= Estado Actual del Flujo de Materiales en la Produccin en
Masa
Michigan Steel Co = Acerera Michigan
6 week forecast = Previsin 6 semanas Weekly Fax = Fax semanal
PRODUCTION CONTROL = CONTROL DE PRODUCCION MRP = MRP
90/60/30 day Forecast = Previsin 90/60/30 das Daily Order = Orden diaria

44
State Street Assembly = Montaje State Street
500 ft Coils = Bobinas de 150 metros Weekly Schedule = Programa Semanal
Tues + Thurs = Martes y Jueves
Daily Ship Schedule = Programa diario de entregas 1 x Daily = 1 x da
STAMPING = ESTAMPACION S.WELD #1 = SOLDADURA 1
S.WELD #2 = SOLDADURA 2 ASSEMBLY #1 = MONTAJE 1
ASSEMBLY #2 = MONTAJE 2 Staging = Preparacin de pedidos
Shipping = Expedicin
Material flow is shown in blue. Map symbols on material flow are explained in Appendix A. = El flujo de material
se muestra en azul. En el Apndice A se explican los smbolos del flujo de materiales en el mapa
****************************************************************

Distribucin con tiempo fijo y cantidad variable

En este sistema de distribucin de materiales, un distribuidor efecta una ruta estndar en el centro de trabajo
con unos intervalos de tiempo fijo, por ejemplo cada veinte minutos. La cantidad que mueve en cada ruta pue-
de variar pero el intervalo de tiempo es constante. Durante este intervalo, el distribuidor de materiales sigue
una ruta predeterminada estndar, recogiendo tarjetas kanban que sealan los materiales que deber distribuir
en la siguiente ruta y entregando materiales en las ubicaciones de produccin. Este sistema suele estar vincu-
lado con una caja heijunka en la que los intervalos de retirada en sus columnas, corresponden al tiempo que
emplea el distribuidor en completar una ruta estndar. Este tipo de sistema se utiliza a menudo en operaciones
de montaje donde se entregan gran nmero de componentes en muchos puntos de la lnea. Tambin se de-
nomina distribucin mizusumashi o waterspider conveyance.

Distribucin con cantidad fija y tiempo variable

Este sistema de distribucin de materiales acta con las seales de ubicaciones aguas abajo para recibir exac-
tamente los materiales que necesitan, cuando los

necesitan y en las cantidades que necesitan. El distribuidor recibe la seal de recoger materiales de un proceso
anterior cuando se alcanza un nivel predeterminado de existencias. Como el distribuidor retira una cantidad
estndar de materiales del proceso aguas arriba (tal como un contenedor, una paleta o un skid), la cantidad de
material es fija pero el intervalo de tiempo vara segn las necesidades. Este sistema es de uso frecuente en
centros de trabajo con reas de almacenamiento para materiales que se producen en lotes porque los tiempos
de cambio de formato son muy largos. A medida que en la clula o la mquina se reduce el material en el rea
de almacenamiento, se activa una seal para que el distribuidor, desde los procesos aguas arriba, reaprovisio-
ne las cantidades que se han consumido. Este tipo de sistema a menudo se denomina call system o call-parts
system.

Tambin es posible, aunque poco habitual, emplear un distribuidor waterspider conveyance conjuntamente con
reparto de cantidad fija y tiempo variable. As, el distribuidor ir de un proceso de produccin a otro recogiendo
cantidades fijas de materiales de diferentes procesos en un tiempo de ruta variable.

Ver: Caja Heijunka, Retirada reguladora.

Manejo de varias mquinas

La prctica de trabajo de asignar a los operarios el manejo de ms de una mquina en layout por reas de
proceso. Requiere separar el trabajo humano del trabajo de la mquina y habitualmente esto se facilita aplican-
do jidoka y auto expulsin en las mquinas.

Ver: Jidoka, Manejo de varios procesos.

************************ Dibujos pgina 64 ************************

Single Machine Handling.= Manejo de una sola mquina

Multimachine Handling. = Manejo de varias mquinas

****************************************************************

Manejo de varios procesos

La prctica de trabajo de asignar a los operarios la conduccin de ms de un proceso en un layout orientado al

flujo de producto (ver ilustracin en pgina 65). Requiere entreno de los operarios para que puedan manejar
diferentes tipos de mquinas (por ejemplo dobladora, rebordeadora y verificacin) de modo que puedan mover
los productos a lo largo de operaciones en clulas (tambin conocido como formacin polivalente).

45
Esta prctica contrasta con las tpicas de la produccin en masa donde los operarios estn ubicados en depar-
tamentos separados torneado, fresado, amoladora donde trabajan con un slo tipo de mquinas produ-
ciendo lotes de piezas para transferir a otros procesos en otros departamentos.

Ver: Manejo de varias mquinas.

Mantenimiento Preventivo

Enfoque precursor del Mantenimiento Productivo Total, que programa regularmente el mantenimiento, las veri-
ficaciones y las puestas a punto, para reducir las averas y alargar la vida de los equipos.

En la fabricacin lean, los operarios tienen la responsabilidad diaria de efectuar tareas de mantenimiento pre-
ventivo de las mquinas, mientras verifican los niveles de lubricacin, el estado de los filtros y los ajustes de
tuercas y tornillos.

Comparar con: Mantenimiento productivo total.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Conjunto de tcnicas introducidas por Denso del Grupo Toyota en el Japn, en un proceso de produccin, para
asegurar que cada mquina est siempre preparada para las tareas que se requieran.

La propuesta se denomina Total por tres motivos. Primero, requiere la participacin de todos los empleados, no
nicamente el personal de mantenimiento sino de todos los directivos de lnea, de los ingenieros de produc-
cin, de los expertos de calidad y de los operarios. Segundo, busca la productividad total del equipo concen-
trndose en las seis fuentes principales de prdidas que acechan al equipo: paradas, tiempos de cambio, pe-
queas detenciones, disminucin de velocidad, chatarra y retrabajos. Tercero, abarca el ciclo total de vida del
equipo para revisar las prcticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relacin con el lugar que el equi-
po ocupa dentro de su ciclo de vida.

A diferencia del mantenimiento preventivo tradicional que se apoya nicamente en el personal de mantenimien-
to, el TPM tambin involucra a los operarios en rutinas de mantenimiento, en proyectos de mejora y en las re-
paraciones simples. Por ejemplo, los operarios efectan actividades diarias como lubricacin, limpieza, apretar
tuercas o similares e inspeccin del equipo.

Ver: Eficacia global del equipo (OEE).

Mapa del Flujo de Valor (VSM)

Se trata de un simple diagrama de cada etapa implicada en los flujos de material y la informacin necesaria
para llevar un producto desde el pedido hasta la entrega.

Los mapas del flujo de valor se disean para diferentes periodos con el fin de aumentar la concienciacin sobre
las posibilidades de mejora (ver ilustraciones en pgina 111). El mapa de la situacin actual, mostrado en la
parte superior de la pgina siguiente, sigue el trayecto de los productos desde el pedido hasta la entrega y sirve
para determinar las condiciones de la situacin actual. El mapa de la situacin futura, en la mitad inferior de la
pgina siguiente, despliega todas las posibilidades de mejora identificadas en el mapa de la situacin actual,
para conseguir un nivel ms elevado de rendimiento en el futuro.

En algunos casos, ser oportuno dibujar un mapa con la situacin ideal para mostrar las oportunidades de me-
jora si se emplean los mtodos lean conocidos incluyendo herramientas adecuadamente dimensionadas y
compresin del flujo de valor.

Ver: Flujo de informacin, Flujo de materiales.

Current-State Value-Stream Map = Mapa del Flujo de Valor de la Situacin Actual

NOTA: COLOCAR EL DIBUJO QUE HAY EN LEARNING TO SEE

46
Future-State Value_Stream Map = Mapa del Flujo de Valor de la Situacin Futura

NOTA: COLOCAR EL DIBUJO QUE HAY EN LEARNING TO SEE

Fuente: Rother y Shook 1999, pp.32-33 y 78-79.

47
Mapa de la Situacin Actual
Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

Mapa de la Situacin Futura

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

Mapa de la Situacin Ideal

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

Mapas de consumo

Un mapa de consumo es sencillamente una representacin sobre un diagrama, de todas las acciones que de-
ben realizar los clientes para adquirir determinados bienes y servicios. Un mapa de suministro es un diagrama
similar que muestra todas las acciones que deben efectuar las empresas productoras y de servicios para en-
tregar estos bienes y servicios a los clientes (ver ilustraciones en pginas 49 y 50).

En ambos mapas, consumo y suministro, las celdas que implican acciones individuales se sitan de izquierda a
derecha en la secuencia de los procesos. Cada celda se dibuja proporcionalmente al tiempo necesario para
completar la accin correspondiente y sombreada proporcionalmente a la fraccin de valor aadido en cada
etapa. La informacin clave tal como el tiempo total, el tiempo de valor aadido y calidad a la primera, tambin
se recoge y resume en una celda con el total de procesos de consumo y suministro.

Para completar el ejercicio, los dos mapas se muestran en paralelo uno encima del otro para mostrar un
ciclo completo de consumo / suministro. Este mapa combinado facilita que los proveedores vean el proceso
entero y puedan identificar y eliminar actividades con despilfarro en consumo y suministro, inicindose una
colaboracin yo gano t ganas dibujando un mapa del estado futuro que sea ms lean (Womack and Jones
2005, pp. 22-45.)

Ver: Mapas de consumo, Suministro Lean, Valor, Flujo de valor, Mapa del flujo de valor.

48
 Mapas de consumo lean y suministro lean

************************** Dibujos pgina 49 *********************

Car Repair Before Lean Processes = Reparacin del coche antes de los Procesos Lean

Consumer = Cliente

1. Search for repair shop = Buscar el taller de reparaciones; min.= min.

2. Book repair = Reserva para la reparacin
3. Drive to facility = Llevar coche al taller
4. Queue, discuss problems, leave car = Hacer cola, exponer el problema, dejar el coche
5. Wait for loaner car = Esperar el coche de cortesa
6. Discuss diagnosis, authorize repairs = comentar diagnstico, autorizar reparacin.
7. Queue and pay, receive car = Hacer cola, pagar y recibir coche
8. Drive home = Ir a casa

Provider= Proveedor

Answer phone = Responder al telfono

Book repair = Reserva para la reparacin Check in = Recepcin
Car to storage = Coche en espera Provider = Proveedor
Fetch loaner = Traer el coche de cortesa
Pass to workshop = Pasar al taller Pass to technician = Pasar al tcnico
Diagnose problem = Diagnosticar problema
Check parts = Comprobar existencias recambios
Car to storage = Coche en espera Pass to office = Pasar a la oficina
Pass to service = Pasar al servicio
Call customer, discuss diagnosis = llamar al cliente, comentar diagnstico
Pass to workshop = Pasar al taller Pass to technician = Pasar al tcnico
Collect parts = Recoger piezas
Repair car = Reparar coche Road test = Prueba en la calle
Car to storage = Coche en espera Pass to office = Pasar a la oficina
Pass to service rep.= Pasar al servicio de reparacin
Invoice = Factura Fetch car = Traer el coche
Hand over car = Entregar el coche; Park loaner = Aparcar coche de cortesa
Value-creating time = Tiempo de creacin de valor
Wasted time = Tiempo despilfarrado

Ejemplo del Mapa de Consumo Lean y Suministro Lean antes de los Procesos Lean.
************************************************************

49
Mapas de consumo lean y suministro lean

************************** Dibujos pgina 50 *********************

Car Repair After Lean Processes = Reparacin del coche despus de Procesos Lean
Results = Resultados

Book repair = Reserva para la reparacin

Discuss problem = Explicar problema
Drive to facility = Llevar coche al taller Hand over car = Entregar el coche
Wait for diagnosis confirmation, authorize repairs = Esperar para confirmar diagnstico, autorizar reparacin
Receive car= Recibir coche Drive home = Ir a casa
Consumer = Cliente Provider = Proveedor
Book repair = Reserva para la reparacin
Discuss problema, create repair plan = Comentar problema, preparar plan de reparacin.
Order parts = Pedir recambios
Fetch loaner = Traer el coche de cortesa
Receive car = Recepcionar coche
Confirm diagnosis = Confirmar diagnstico
Park car = Aparcar coche Update plan = Actualizar plan
Deliver parts = Entregar recambios
Collect car = Recoger coche Repair car = Reparar coche
Road test = Probar en la calle Park car = Aparcar coche
Invoice = Factura Hand over car = Entregar el coche
Park loaner = Aparcar coche de cortesa
Value-creating time = Tiempo con creacin de valor
Wasted time = Tiempo despilfarrado
Before lean = Antes de lean; After lean = Despus de lean
Example of Lean Consumption and Provision Map After Lean Processes. = Ejemplo del Mapa de Consumo
Lean y Suministro lean despus de los Procesos Lean.

****************************************************************

Matriz de Familia de Producto

Panel diseado por los pensadores lean para identificar adecuadamente las familias de productos.

La ilustracin de abajo, muestra como una empresa con siete lneas de productos represent, desde la pers-
pectiva de sus clientes, sus etapas de ensamblaje y equipos. Situ en la parte superior y de izquierda a dere-
cha de un grfico, la familia de productos y rpidamente encontr una va comn para sus Productos A, B y C,
con los que dise un mapa del flujo de valor como familia de producto.

Ver: Familia de producto, Mapa del flujo de valor (VSM).

************************** Dibujo pgina 78 ***********************

Matriz de Familia de Producto

PRODUCTS = PRODUCTOS

Assembly Steps and Equipments = Etapas de Ensamblaje y Equipos

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Fuente: Rother y Shook 1999, p.6.

Milk Run
Para acelerar el flujo de materiales entre centros de trabajo, se puede disponer de vehculos milk run que reali-
cen frecuentes recorridos entre ellos, recogiendo y entregando materiales, en lugar de esperar acumularlos en
camiones. De esta forma es posible reducir inventarios y tiempos de respuesta en el flujo de valor. El milk run
entre centros de trabajo es similar en concepto a las rutas de reparto de materiales dentro de un centro de tra-
bajo (ver ilustracin en pgina 61).

Ver: Logstica Lean, Manejo de materiales.

Monumento

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Cualquier diseo, programa o tecnologa de produccin con grandes requerimientos y tiempos de cambios de
formato prolongados, que exige diseos, rdenes o productos condicionados a la tecnologa, as como esperas
en cola para el procesado.

Ver: Linealidad del capital, Equipamiento adecuado.

**************************** Dibujo pgina 61 *********************

Manufacturer = Manufactura 1 x Day = 1 x Da

Supplier = Proveedor
One large shipment to each manufacturer once a day. = Una entrega grande a cada fabricante una vez al da

Three small shipments to each manufacturer three times a day. = Tres entregas pequeas a cada fabricante
tres veces al da.
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Muda, Mura, Muri

Tres trminos utilizados muy a menudo en el Toyota Production System (y conocidos como las Tres M) que,
conjuntamente, describen todo despilfarro que se debe eliminar.

Muda
Cualquier actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de esta generalizacin de mu-
da es til distinguir muda de tipo uno que consiste en actividades que no se pueden eliminar inmediatamente y
muda de tipo dos que son actividades que se pueden eliminar rpidamente mediante kaizen.

Un ejemplo de muda de tipo uno, es el retrabajo necesario despus de una operacin de pintado, para obtener
un acabado aceptable para el cliente, que el proceso no pueda proporcionar. Tras muchas dcadas, los fabri-
cantes an no han desarrollado un proceso de pintura capacitado para lograr acabados delicados, por lo que
no es probable que este tipo de muda se pueda eliminar rpidamente.

Un ejemplo de muda de tipo dos, son los mltiples movimientos de productos e inventarios entre etapas de
produccin y procesos de montaje. Estas etapas se pueden eliminar rpidamente en un workshop kaizen, mo-
viendo los equipos de produccin y operarios en una clula para que el trabajo fluya regularmente.

**************************** Dibujo pgina 62 *********************

Muri = overburdened = sobrecargado

Mura = unevenness, fluctuation, variation = irregularidad, fluctuacin, variacin

Muda = waste = despilfarro

No Muri, Mura, or Muda = Sin Muri, Muda o Mura

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Mura
La irregularidad en una operacin, por ejemplo un programa que cambia, no por la demanda del cliente final,
sino por el sistema de produccin o el desequilibrio de carga de trabajo en una operacin que obliga a los ope-
rarios primero a correr y despus a esperar. Con frecuencia, los gestores pueden eliminar las irregularidades
con la programacin nivelada y cuidando el ritmo de trabajo.

Muri
Sobrecargar al equipo o a las personas con trabajo a un ritmo superior o ms duro, con mayor esfuerzo y du-
rante ms tiempo del que inicialmente, est diseado el equipo o es apropiado para las personas.

Muda, Mura, y Muri conjuntamente

Un sencillo dibujo muestra como muda, mura y muri estn relacionados a menudo, de manera que al eliminar
uno de ellos tambin se descartan los otros.

Supongamos que una empresa necesita transportar seis toneladas de material a su cliente y est considerando
estas tres opciones. Una es cargar las seis toneladas en un camin y hacer un viaje. Pero esto sera muri por-
que sobrecargara el camin (que est preparado slo para tres toneladas) provocando averas, lo cual nos
llevara tambin a muda y mura.

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La segunda opcin es hacer dos viajes, uno con cuatro toneladas y otro con dos. Ambos seran mura porque la
llegada irregular de material al cliente, creara, primero atasco en el muelle de recepcin y despus muy poco
trabajo. Esta opcin tambin creara muri ya que en un viaje el camin va sobrecargado y muda porque el ritmo
desigual de trabajo causara despilfarro de espera en los empleados de la recepcin del cliente.

Una tercera opcin es cargar dos toneladas en el camin y hacer tres viajes. Pero esta opcin creara muda,
aunque no mura y muri, porque el camin estara parcialmente cargado en cada viaje.

La nica forma de eliminar muda, mura y muri es cargar el camin con tres toneladas (su tasa de capacidad) y
hacer dos viajes.

Ver: Heijunka.

Nemawashi

El proceso de conseguir que se acepte y apruebe inicialmente una propuesta, evaluando primero la idea y des-
pus el plan con la direccin y las partes interesadas. De este modo, se puede adaptar el cambio propuesto a
las perspectivas y prioridades de la organizacin, anticipndose a futuras resistencias.

************************ Dibujos pgina 65 **********************

Example of Multiprocess Handling= Ejemplo de Trabajo Multiproceso

Mill = Fresadora Lathe = Torno Grinder = amoladora

Operator working different types of machines in a cell. = Operario que trabaja con diferentes tipos de mquinas
en una clula

*****************************************************************

La aprobacin formal y la firma de la versin final se efectan en una reunin posterior. En japons, el termino
significa literalmente preparar el terreno para plantar.

Ver: Despliegue estratgico.

Nivelado de la Produccin
Ver: Heijunka.

Nivelado de la Produccin

Ver: Heijunka

Nivelado de las Ventas

Actitud para con los consumidores, que supone que el nivel de demanda de muchos productos es relativamen-
te estable, a pesar de que a menudo los sistemas de produccin y de ventas perturban dicha estabilidad.

Por ejemplo: Las bonificaciones mensuales y trimestrales del staff de ventas provocan la concentracin de pe-
didos al final del perodo. Las actividades de promocin, tales como servicios especiales de los vendedores de
automviles, tienden tambin, a crear picos y valles en la demanda de recambios que no se ajustan a los de-
seos reales de los clientes. Y la produccin anticipada de grandes lotes de productos atendiendo las previsio-
nes acarrea, casi con certeza, excedentes de algunos bienes, que despus se han de vender con promociones
que crean demanda temporal.

Nivelar las ventas implica eliminar las puntas artificiales de ventas lo que en Toyota denominan "crear de-
manda" con el cambio de incentivos en las ventas, eliminando promociones, produciendo en pequeos lotes,
para reponer nicamente lo que han comprado los clientes y creando relaciones estables con ellos para poder
anticipar y regular mejor sus demandas futuras. Las variaciones en la demanda que se mantengan despus de
haber eliminado las distorsiones del sistema de ventas y produccin, sern variaciones reales. Un sistema de
produccin y de ventas que sea verdaderamente lean debe ser capaz de responder a estas variaciones reales.

Ver: Producir bajo pedido, Amplificacin de la demanda, Heijunka.

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Norte Verdadero

La estrategia de una organizacin y su visin filosfica o propsito. Es un vnculo que puede incluir metas
hard del negocio tales como ingresos y beneficios, as como rasgos amplios de objetivos que en la visin de
futuro apelan al corazn (Adaptado de Dennis 2006, pgina 45)

Obeya

El trmino japons obeya significa simplemente sala grande. En Toyota se ha convertido en la herramienta
principal para la gestin de proyectos, se utiliza especialmente para mejorar una comunicacin eficaz y a tiem-
po en el desarrollo de producto. Siendo un concepto similar al tradicional sala de guerra, el obeya contendr
mapas y grficos de gran tamao mostrando la programacin del proyecto, hitos y progreso actualizado, as
como las contramedidas para los problemas que surjan, sean tcnicos o de tiempo. Los directores de proyecto
tendrn mesas en el obeya ubicadas en puntos apropiados segn la temporalidad del proyecto. El propsito es
asegurar el xito del proyecto y reducir el ciclo PDCA.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

Oficina de Promocin del Kaizen

Ver: Oficina de promocin Lean.

Oficina de promocin Lean

Equipo de recursos para realizar una transformacin lean, a menudo formado por ingenieros industriales y de
mantenimiento, ingeniera de plantas y grupos de mejora de la calidad.

Este equipo proporciona a los gestores del flujo de valor asistencia tcnica en:

Entreno en mtodos lean.

Conduccin de workshops kaizen.
Medidas del progreso.

Adems de las funciones tradicionales, los equipos asesores para la mejora lean, suelen contar con empleados
liberados en los esfuerzos iniciales de transformacin, pero que estn disponibles para ayudar en actividades
kaizen posteriores.

**************************** Dibujo Pgina 54 **********************

Senior Management = Direccin senior

Value Stream Manager Product X = Gestor del flujo de Valor del producto X
Lean promotion Office = Oficina de promocin Lean

*****************************************************************
The Lean Promotion Office assists all value-stream managers
and reports to senior management = La Oficina de promocin Lean ayuda a todos los gestores del flujo de valor
y depende de la direccin senior.

Ohno, Taiichi (19121990)

El ejecutivo de Toyota reconocido como el arquitecto jefe que ms ha contribuido al Toyota Production System
(TPS). Autor de varios libros importantes acerca del TPS.

Operacin

La tarea que hace una mquina o una persona sobre un tem.

Ver: Proceso.

Pensamiento Lean

El proceso de cinco etapas propuesto por Womack y Jones en 1996 para guiar los directivos a lo largo de la
transformacin lean. Los cinco principios son:

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1. Especificar el valor desde la perspectiva de cliente final y para cada familia de producto.
2. Identificar todas las etapas del flujo de valor para cada familia de producto, eliminando cuando sea posible
aquellas etapas que no crean valor.
3. Hacer que las etapas que crean valor transcurran en la secuencia correcta para que el flujo de productos
fluya sin problemas hacia el cliente.
4. Cuando se ha implantado el flujo, dejar que los clientes tiren del valor en las siguientes actividades aguas
arriba.
5. Cuando el valor ha sido especificado, los flujos de valor han sido identificados, el despilfarro eliminado y se
ha implantado el flujo pull, es necesario empezar de nuevo el proceso y continuarlo hasta alcanzar el estado
de perfeccin en el que se crea valor sin despilfarro.

(Adaptado de Womack y Jones 1996, p.10.)

En 2007 Womack y Jones simplificaron las cinco etapas a estas -- Propsito, Proceso, Personas:

Propsito: El propsito principal de cualquier organizacin y primera etapa en cualquier proceso de pensa-
miento lean es especificar correctamente el valor que busca el cliente para resolver con costo efectivo los pro-
blemas del cliente y as la organizacin puede prosperar.

Proceso: Una vez se ha clarificado el propsito, centrarse en el proceso (flujo de valor) utilizado para conse-
guir este objetivo. Esto suele ser la combinacin de tres procesos: desarrollo de producto y proceso, cumpli-
miento desde el pedido a la entrega, y apoyo al producto y al cliente a lo largo de la vida til del producto. Estos
procesos principales se hacen posibles por muchos procesos secundarios de soporte dentro de la organizacin
y aguas arriba.

El proceso ideal es aquel en el que cada etapa (accin) es:

Valiosa Significando que el cliente est dispuesto a pagar por esta etapa porque crea valor y protestara
si se eliminase
Capaz Produciendo buen resultado cada vez.
Disponible Est a punto de operar cuando es necesaria.
Adecuada Teniendo la capacidad de mantener la produccin en flujo continuo
Flexible Permitiendo que una gama de productos dentro de una familia de productos se mueva a travs
del proceso sin lotes ni demoras.

Adems, en el proceso ideal las etapas estn enlazadas por:

Flujo: Los bienes o servicios avanzan inmediatamente de una etapa a la siguiente sin detenerse.
Pull: La siguiente etapa aguas abajo obtiene justamente lo que necesita de la etapa inmediatamente ante-
rior aguas arriba cuando el flujo continuo no es posible.
Nivelado: Desde un punto pacemaker para suavizar la operativa del proceso a la vez que resuelve las
necesidades del cliente.

Personas: Despus de los procesos primarios y de soporte necesarios para crear valor para el cliente, haga a
alguien responsable de cada uno de los flujos. Este gestor del flujo de valor debe activar y alinear a todos los
que tienen que ver en cada flujo de valor para orientarlos hacia el cliente a la vez que aumentan su rendimien-
to desde su estado actual a un estado futuro mucho mejor. Para hacer esto se necesita:

Un plan maestro para la empresa, a menudo denominado despliegue estratgico.

Frecuentes ciclos de mejora para cada proceso, efectuados, a menudo, con el anlisis A3 abarcando los
mapas de flujo de valor.
Trabajo estndar con direccin estndar para cada etapa en cada proceso.

Ver: Informe A3, Despliegue estratgico, Sistema de produccin Toyota (TPS), Flujo de valor, Mapa del flujo de
valor.

Perfeccin

Cuando un proceso nicamente proporciona valor, tal como lo especifica el cliente, sin ningn tipo de despilfa-
rro.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

54
Pitch

El tiempo necesario en un rea de produccin para la produccin de la cantidad de producto que contiene un
recipiente de produccin.

La frmula del pitch es: takt time x cantidad envasada = pitch

Por ejemplo, si el takt time (tiempo de produccin disponible al da dividido por la demanda diaria del cliente) es
un minuto y la cantidad envasada es de 20 unidades, entonces: 1 minuto x 20 piezas = pitch de 20 minutos.

El pitch, junto con el empleo de la caja heijunka y el manejo de material basado en la retirada pacemaker - re-
guladora, ayuda a establecer la imagen del takt y el ritmo en un centro de trabajo o en un proceso.

Ntese que el trmino pitch a veces tambin se utiliza para indicar la duracin o el tiempo de trabajo de una
persona.

Ver: Caja Heijunka, Retirada reguladora, Cantidad envasada, Takt Time.

Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA)

Ciclo de mejora basado en el mtodo cientfico de proponer un cambio en un proceso, ponerlo en prctica,
comprobar los resultados y actuar de forma apropiada (ver ilustracin en pg. 73). Tambin conocido como
ciclo Deming o Rueda de Deming en honor a W. Edwards Deming, que en los aos cincuenta introdujo este
concepto en el Japn.

El ciclo PDCA tiene cuatro etapas:

Planificar: Determinar los objetivos del proceso y los cambios necesarios para su consecucin.
Hacer: Poner en prctica los cambios.
Comprobar: Evaluar los resultados en trminos de su desenvolvimiento.
Actuar: Estandarizar y estabilizar el cambio o iniciar otra vez el ciclo, segn sean los resultados.

********************** Dibujos en pgina 65 *************************

A common Version of the PDCA Wheel= Versin Usual de la Rueda PDCA

Act Take appropriate action = Actuar Hacer lo apropiado.

Plan - Determine goals and targets; determine methods of reaching goals = Plan Determinar las metas y obje-
tivos, determinar los mtodos para alcanzar las metas
Check - Check the effects of implementation = Comprobar Verificar los efectos de la puesta en prctica
Do - Engage in education and training; implement improvement = Hacer Comprometerse en la formacin y
adiestramiento, poner en marcha la mejora

Toyota frequently employs PDCA, but changes the terminology slightly: = En Toyota emplean frecuentemente
PDCA, pero cambian ligeramente la terminologa:

Grasp the Situation or "Go See" = Conozca la situacin o vaya y valo

Plan - Determine goals, deliverables, responsibilities, and metrics = Plan Determinar objetivos, entregas,
responsabilidades y mtricas.
Try Implement, Improvement = Probar Poner en marcha, mejorar
Reflect = Chek the effects of implementation = Reflexin Verificar los efectos de la puesta en prctica.
Standardize Stabilize effective actions = Estandarizar Estabilizar acciones efectivas
*****************************************************************

Plan para cada Persona

Programa de formacin y perfeccionamiento para los empleados, que muestra las habilidades necesarias y las
ya adquiridas.
En el plan mostrado abajo, las habilidades necesarias se sitan en la parte superior y en la columna de la iz-
quierda se relacionan los nombres de los empleados. El nivel de habilidades logradas se representa con som-
breado.
.
************************ Dibujo figura 74 ************************
Skills Training Matrix = Matriz para ejercitar habilidades

55
Unable to do operation (LOSS) = No puede hacer la operacin
Can generally do operation (TIE) = Generalmente puede hacer la operacin
Can do operation well (WIN) = Puede hacer la operacin
Factory name: = Nombre de la Fbrica by = por
Foreman: = Supervisor Date: = fecha PROCESS = PROCESO
No. = Nmero Operator Name = Nombre del Operario
Worker = Trabajador Current Date = Fecha actual
Target Date = Fecha de revisin Primming = Imprimacin
Mounting = Montaje Reflow =Sobrantes Cleaning = Limpieza
Visual inspect. = Inspeccin visual
Corrections = Correcciones Soldering = Soldadura
Powder Coating = Recubrimiento con polvo Curing = Curado
Sealing = Cerrado
External view Inspection = Acabado externo. Inspeccin
Tie bar card = Colocar tarjeta cdigo de barras
Electrical char = Caractersticas elctricas Packaging = Envasado
**************************************************************

Las fechas en blanco o parcialmente sombreadas representan los objetivos fijados en relacin con las habilida-
des necesarias. Esta herramienta es especialmente til para evaluar el progreso en la formacin de los em-
pleados que requieren mltiples habilidades para operar en diversos procesos.

Ver: Manejo de varios procesos.

Plan Para Cada Pieza (PFEP)

Se trata del plan detallado para cada pieza utilizada en el proceso de produccin que muestra los puntos rele-
vantes para gestionar el proceso sin errores ni despilfarros. Es una herramienta clave en el Sistema de Produc-
cin de Toyota.

El plan debe incluir el nmero de referencia, sus dimensiones, el consumo diario, las ubicaciones exactas de
utilizacin y de almacenamiento, la frecuencia de las rdenes, el proveedor, la cantidad en cada contenedor, el
tiempo de trnsito desde el proveedor, el tamao y peso del contenedor y cualquier otra informacin relevante.
Se trata de especificar con precisin cada aspecto del manejo y uso de cada pieza. (Harris, Harris, and Wilson
2003, pp. 15-22.)

Ver: Manejo de materiales, Cantidad envasada.

Plazo de Ejecucin de Produccin

Ver: Tiempo de ciclo.

Poka-Yoke
Ver: A prueba de errores.

Proceso

Una serie de operaciones individuales que deben cumplir una secuencia especfica para crear un diseo, com-
pletar un pedido o producir un producto.

Proceso de Preparacin de la Produccin (3P)

Mtodo disciplinado de diseo del proceso lean de produccin de un producto nuevo o para modificaciones
fundamentales en un proceso de un producto ya existente, cuando el diseo o la demanda del cliente, cambian
substancialmente.

Un equipo multifuncional 3P examina todo el proceso de produccin, desarrollando diversas alternativas para
cada etapa de proceso y evalundolas de acuerdo con criterios lean. Usando materiales simples, el equipo
construye una maqueta del proceso para ensayar las opciones antes de decidir la configuracin final y encargar
los equipos o las instalaciones.

Comparar con: Kaizen, Workshops Kaizen.

Proceso Pacemaker (Regulador)

Cualquier proceso, a lo largo de un flujo de valor, que establezca el ritmo para todo el flujo. (Este proceso no se
debe confundir con un proceso cuello de botella, cuya falta de capacidad limita necesariamente los procesos
aguas abajo).

56
El proceso regulador suele estar cerca del cliente al final del flujo de valor, a menudo en la ltima etapa de la
clula de montaje. Sin embargo, si los productos fluyen desde un proceso aguas arriba hacia el final en se-
cuencia FIFO, el regulador debe estar en este proceso aguas arriba (ver ilustracin en pgina 71).

Ver: FIFO.

***************************** Dibujo pgina 71 *********************

Process = proceso.
Pull = pull.
SUPERMARKET = SUPERMERCADO.
Customer = Cliente.
Flow = Flujo.
FIFO = FIFO.
Selecting the pacemaker process = Seleccionando el proceso regulador.
****************************************************************

Produccin en Flujo

El sistema de produccin que Henry Ford introdujo el ao 1913 en su planta de Highland Park, MI.

El objetivo de la produccin en flujo fue reducir drsticamente el tiempo de ciclo del producto y el esfuerzo hu-
mano mediante una serie de innovaciones. Entre estas innovaciones se encuentra el uso de piezas intercam-
biables de modo que los tiempos de ciclo sean estables en cada puesto de la lnea, y tambin en las tareas de
reconfiguracin. Otra innovacin es la alineacin de las mquinas en secuencia para que las piezas fluyan de
una mquina a la siguiente de forma rpida y constante, adems de un sistema de produccin que garantiza
que la tasa de fabricacin de componentes coincide con la de su consumo en el montaje final.

Ver: Flujo continuo.

Comparar con: Produccin en masa.

Produccin en Masa

El sistema de negocios desarrollado a principios del siglo XX para organizar y gestionar el desarrollo de pro-
ductos, las operaciones de produccin, las compras y las relaciones con los clientes. Sus caractersticas ms
tpicas son:
El diseo de procesos es ms secuencial que simultneo.
El proceso de produccin tiene una rgida jerarqua con tareas repartidas entre los que piensan / planifican y
los que ejecutan.
Es el producto el que normalente se adapta al proceso y no al revs.
Los proveedores work-to-print se seleccionan mediante ofertas basadas ms en el precio de la pieza que en
el costo total para el cliente.
Los materiales se entregan en lotes de elevado volumen y con poca frecuencia.
La informacin se gestiona mediante sistemas de alto nivel que proporcionan las instrucciones a cada etapa
de produccin y empujan los productos aguas abajo.
A menudo se presiona a los clientes para que compren y as cumplir cuotas eliminando inventarios produci-
dos por errores de previsin.

Ver: Lote y cola.

Comparar con: Produccin Lean.

Produccin Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo

Sistema de produccin que produce y entrega lo que se necesita, cuando se necesita y slo las cantidades
solicitadas. El JIT y el Jidoka son los dos pilares del Sistema Toyota de Produccin. El JIT se apoya en el hei-
junka como base y comprende tres elementos operativos: el sistema pull, el takt time y el flujo continuo.

El JIT persigue eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos de
produccin, plazos de entrega y costes mnimos. Aunque este principio es sencillo, el JIT exige mucha discipli-
na para una implantacin efectiva.

La idea del JIT se atribuye a Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota Motor Corporation, en los aos 1930. Taii-

57
chi Ohno, como director del taller de maquinaria en la planta principal de Toyota, di sus primeros pasos hacia
la consecucin prctica del JIT en el ao 1949-50. (Ohno 1988, p.31.)

Ver: Flujo continuo, Heijunka, Jidoka, Produccin Pull, Takt Time, Sistema de produccin Toyota (TPS).

Produccin Lean

El sistema de negocio que, comparado con el sistema de produccin en masa, permite organizar y gestionar el
desarrollo de productos, las operaciones, los proveedores y las relaciones con los clientes, de manera que se
utilice menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y menos tiempo, para hacer
productos con menos defectos y de acuerdo con las necesidades de los clientes.

La produccin lean fue liderada por Toyota despus de la Segunda Guerra Mundial y, en la actualidad requiere,
para el mismo nivel de capacidad que los sistemas de fabricacin en masa, la mitad de esfuerzo humano, de
espacio de manufactura, de inversin de capital y tan solo una fraccin del tiempo de aquella, en la fabricacin
y la entrega de una mayor variedad de productos, con menos defectos y en menor volumen (Womack, Jo-
nes, y Roos 1990, p.13.). El trmino fue acuado por John Krafcik, un ayudante de investigacin en el MIT,
asignado a finales de los aos 80 al International Motor Vehicle Program.

Ver: Sistema de produccin Toyota (TPS).

Comparar con: Produccin en masa.

Produccin Pull
Mtodo de control de produccin en el que las actividades aguas abajo comunican sus necesidades a las acti-
vidades aguas arriba. La produccin pull combate la sobreproduccin y es uno de los tres principales compo-
nentes de un sistema completo de produccin just in time.

En la produccin pull, una operacin aguas abajo ubicada en el mismo centro de trabajo o en otro distinto, faci-
lita la informacin a la operacin aguas arriba, frecuentemente mediante una tarjeta kanban, acerca de qu
material o componente se necesita, qu cantidad y dnde y cundo se necesita. El proveedor del proceso
aguas arriba no acta hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo solicita. Es lo opuesto al sistema de pro-
duccin push.

Existen tres tipos bsicos de sistemas pull de produccin:

Sistema Pull de Supermercado

Es el tipo ms generalizado, se conoce tambin como de rellenado, reposicin o sistema pull tipo A. En un
sistema pull tipo supermercado cada proceso dispone de existencias supermercado con una determinada
cantidad de cada uno de los productos que produce. Cada proceso produce slo lo que se retira del supermer-
cado. Tpicamente, cuando el proceso cliente aguas abajo retira un material del supermercado, se enviar
aguas arriba un kanban u otro tipo de informacin al proceso proveedor para que sepa que se retira el produc-
to. Esto autorizar al proceso aguas arriba para reponer lo que se ha retirado.

Cada proceso es responsable de reponer su supermercado, por ello la gestin diaria del centro de trabajo es
relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad. El inconveniente de este siste-
ma de supermercado es que cada proceso debe disponer de inventario de todas las referencias que produce y
si este nmero de referencias es grande puede resultar impracticable.

********************************Dibujo pgina 81 ******************

PROCESS = PROCESO Customer = Cliente

SCHEDULING DEPARTMENT = Departamento de Programacin

Supermarket Pull System.= Sistema Pull de Supermercado

Heijunka Box = Caja Heijunka Shipping = Expedicin

Order = Pedido
*****************************************************************
NOTA: EN EL LIBRO EST EN LA PGINA 82.

Produccin Push

58
Procesar, al mximo de la capacidad existente, grandes lotes de tems, basndose en previsiones de la de-
manda, despus moverlos aguas abajo o almacenarlos, prescindiendo del ritmo de trabajo del siguiente proce-
so. Este sistema hace virtualmente imposible establecer un flujo estable de trabajo de un proceso al siguiente,
que es la caracterstica esencial de la produccin lean.

Ver: Lote y cola, Control de produccin.

Comparar: Produccin Pull.

59
Producir bajo pedido

Una situacin en la que los plazos de produccin y de entrega de un pedido son inferiores al tiempo que el
cliente est dispuesto a esperar por este producto, por lo que el fabricante puede producir por pedidos confir-
mados en lugar de hacerlo sobre previsiones.
Es la situacin que los Pensadores Lean se esfuerzan en alcanzar para evitar la amplificacin de la demanda y
el despilfarro que implica fabricar basndose en estimaciones de lo que desear el cliente.

Ver: Amplificacin de la demanda, Heijunka, Nivelado de las ventas.

Pull Secuencial
Ver: Produccin pull.

Reduccin del tiempo de cambio

Proceso de reducir el tiempo necesario para llevar a cabo el cambio de preparacin en un proceso, desde que
se obtiene la ltima pieza del producto anterior hasta obtener la primera pieza conforme del producto siguiente.

Hay siete etapas bsicas para reduccir el tiempo de cambio:

1. Calcular el tiempo total de cambio en la situacin actual.

2. Identificar las actividades internas (llevadas a cabo con el proceso parado) y las externas (con el proceso en
marcha), calculando los tiempos de cada uno.
3. Convertir tantas actividades internas como sea posible a externas.
4. Reducir el tiempo para el resto de actividades internas
5. Reducir tambin el tiempo de las actividades externas.
6. Estandarizar el nuevo procedimiento.

Ver: Cambio de formato, Single Minute Exchange of Die (SMED).

Retirada reguladora

Se trata de la prctica de lanzar instrucciones de produccin a las reas de trabajo y retirar productos comple-
tados de estas reas a un ritmo fijo y frecuente. Esta prctica se utiliza como medio para vincular los flujos de
material con el flujo de informacin.

En la ilustracin de la pgina 70, el distribuidor de material cubre toda la ruta cada veinte minutos. Empieza
retirando instrucciones de produccin (kanban de produccin) de una caja heijunka, para luego entregar el
kanban al proceso de produccin, con lo cual ste ya podr producir.

El distribuidor lleva los productos acabados del proceso de produccin al supermercado. All, recoge el kanban
de produccin del buzn, lo lleva a la caja heijunka, lo deposita en el hueco correspondiente y retira el kanban
para la siguiente cantidad de produccin, de la correspondiente columna en la caja con lo que el ciclo vuelve a
empezar otra vez.

La retirada reguladora sirve para evitar la sobreproduccin y alertar rpidamente a los gestores en este ca-
so, en menos de veinte minutos si hay un problema de produccin.

Ver: Cada producto en cada intervalo (EPEx), Caja Heijunka, Milk Run, Produccin Pull.

*************************** Dibujo pgina 70 **********************

HEIJUNKA BOX = CAJA HEIJUNKA

Customer Requirement = Requerimiento del Cliente.
Drop kanban at process = Dejar kanban en el proceso.
Pick up next kanban = Recoger siguiente kanban.
Repeat Cycle Every Withdrawal Interval = Repetir el ciclo en cada intervalo de retirada.
Pick up finished goods = Recoger productos acabados.
PACEMAKER PROCESS = Proceso Pacemaker (Regulador)
Move finished goods to supermarket or shipping = Llevar productos acabados al supermercado o a expedi-
ciones.
SHIPPING = EXPEDICION

Typical paced withdrawal in a plant environment. = Retirada reguladora tpica en el entorno de una planta.
***************************************************************

60
Rotacin de Inventario

El clculo de la velocidad de circulacin de los materiales en el centro de trabajo o a lo largo de un flujo de va-
lor completo, se efecta dividiendo alguna medida del costo de los bienes por la cantidad de inventario fsico.

Probablemente, el mtodo ms frecuente de calcular la rotacin de inventario es utilizar el costo anual de las
mercancas vendidas (antes de aadir los costos fijos de ventas y administracin) como numerador y dividir por
el inventario fsico medio durante el ao. Entonces:
Costo anual de las mercancas vendidas
Rotacin de inventario = ----------------------------------------------------------
Valor medio de los inventarios durante el ao

Al utilizar el costo de las mercancas en lugar de los ingresos por ventas se elimina una fuente de variacin que
no tiene nada que ver con el trabajo de la fbrica las fluctuaciones de los precios de venta segn las condi-
ciones del mercado. Al utilizar el promedio anual de inventarios en lugar del dato al final del ao se elimina otra
fuente de variacin la cada artificial de inventarios que algn directivo, a final de ao pudiese utilizar para
mejorar las cifras anuales.

Las rotaciones de inventarios se pueden determinar para el material que fluye a lo largo de un flujo de valor de
cualquier importancia. Sin embargo, si se trata de hacer comparaciones, recuerde que las rotaciones se reduci-
rn con la longitud del flujo de valor aunque el trabajo sea igualmente lean en todo el flujo. Por ejemplo, un
centro que fabrica solamente ensamblajes puede tener rotaciones de cien o ms pero cuando se aaden

al clculo, las plantas que proporcionan los componentes, las rotaciones suelen bajar hasta doce o menos. Y si
se incluyen los materiales desde su situacin ms primaria de transformacin acero, vidrio, resinas, etc.
las rotaciones suelen bajar hasta cuatro o menos. Esto sucede porque el costo de los productos vendidos en la
fase final del flujo no cambia pero el valor de los materiales en inventarios crece regularmente a medida que
aadimos ms y ms centros de trabajo a nuestros clculos.

Las rotaciones de inventarios son una medida significativa en una transformacin lean si la atencin se despla-
za desde el nmero absoluto de rotaciones en cada centro de trabajo o en todo el flujo de valor, a la tasa de
incremento en rotaciones. En realidad, si las rotaciones se calculan con precisin, empleando promedios de
inventarios anuales, pueden llegar a constituir aquella estadstica que no miente.

Ver: Inventario.

************************ dibujo pgina 36 ***********************

Inventory Turns Chart for the U.S. Economy = Rotacin de Inventarios para la Economa en EUA

Manufacturing = Manufactura
Automotive = Automocin
Projected= Proyectado

Toda la produccin, excluyendo productos acabados en mayoristas y minoristas.

Automocin, excluyendo productos finales en detallistas.

Nota: El gobierno de los EUA no obtiene datos de costos de mercancas vendidas, sino en el total de ventas.
Las rotaciones de inventarios, por lo tanto, se han calculado dividiendo las ventas totales anuales por la media
anual de inventarios.
*****************************************************************

Seis Sigma

Un estndar de calidad igual o menor que 3,4 defectos por cada milln de unidades; 99.9996% perfecto.

Las metodologas Seis Sigma ponen nfasis en herramientas matemticas y estadsticas para mejorar la cali-
dad de los procesos que ya estn bajo control. La puesta en prctica sigue el proceso de cinco etapas: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, cuyo acrnimo ingls es DMAIC.

En 1986 Motorola concibi la tcnica Six Sigma como un camino para conseguir las metas de mejora de la
empresa en la produccin y en las funciones de apoyo. El trmino se refiere al nmero de desviaciones estn-
dar que separa un punto del valor medio, en una curva tipo campana. Se suele representar por 6.

61
Muchos pensadores Lean aplican las tcnicas seis sigma para resolver problemas persistentes de calidad en
los procesos que aaden valor y que ya estn bajo control, cuando el anlisis global del flujo de valor ha elimi-
nado procesos que no aaden valor.

Comparar: Pensamiento Lean, Teora de las limitaciones (TOC).

Sensei

El trmino que en japons significa profesor. Los pensadores lean lo utlizan para indicar que alguien es un
maestro en el conocimiento lean, como resultado de aos de experiencia en transformaciones en el gemba
(lugar donde realmente se crea el trabajo). El sensei tambin se considera como un maestro que sabe estimu-
lar al equipo.
Comparar: Agente de cambio.

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Ingeniero y consultor cuyos libros y enseanza hicieron aportaciones clave para la diseminacin del Sistema
Toyota de Produccin. Desde aproximadamente 1955 hasta 1980, el Sr. Shingo ense mtodos de ingeniera
industrial, especialmente destinados a supervisores de planta e ingenieros de Toyota. Las enseanzas del Sr.
Shingo contribuyeron a la formulacin del entreno interno kaizen en Toyota y otras empresas. Tambin hizo
contribuciones clave a la reduccin del tiempo de cambio, acuando la frase single minute exchange of die
(SMED y desarrollando etapas para analizar el trabajo de cambio, en especial la distincin entre trabajo interno
y externo.

El Premio Shingo a la Excelencia en Manufactura fue establecido en 1988 por el College of Business en el Utah
State University, para promocionar la concienciacin en los conceptos de manufactura lean y reconocer a los
centros de trabajo, tanto en sectores privados como pblicos de EUA, Canad, y Mjico, que consiguen niveles
altos de puesta en prctica.

Ver: Reduccin del tiempo de cambio, Single Minute Exchange of Die (SMED).

Shojinka

Una de tres palabras japonesas similares (shojinka, shoninka, shoryokuka) relacionadas conceptualmente pero
con distinto significado. Shojinka significa lnea con personal flexible" y la habilidad para ajustar la lnea a los
cambios de la demanda para cumplir los requerimientos de la produccin con el nmero de trabajadores ade-
cuado. Algunas veces, en ingls se denomina tambin labor linearity para referirse a la capacidad de equili-
brar una lnea de montaje aunque el volumen de produccin flucte.

Shoninka significa "ahorro de personal. Esto corresponde a las mejoras en los procedimientos de trabajo o
equipo para poder liberar unidades enteras de produccin (p.e. un trabajador) de una lnea de produccin en la
que hay uno o ms trabajadores.

Shoryokuka significa "ahorro de trabajo" e indica mejoras parciales en el trabajo manual con la incorporacin de
pequeas mquinas o dispositivos que faciliten la labor. Con ello se consiguen pequeos ahorros de trabajo
pero no la liberacin de una persona como en shoninka, (la acumulacin de ahorros de trabajo shoryokuka
permite el ahorro de mano de obra shoninka).

Ver: Clula de fabricacin, Flujo continuo, Trabajo estandarizado.

Shusa

Un lder de proyecto como el ingeniero jefe en el sistema de desarrollo de producto en Toyota

Ver: Ingeniero jefe.

Siete Despilfarros

La clasificacin por categoras que hizo Taiichi Ohno de los mayores despilfarros que se encuentran tpicamen-
te en la produccin en masa:

1. Sobreproduccin: Producir ms de lo que necesita el proceso siguiente o el cliente. Es la peor clase de

despilfarro ya que adems contribuye a que se produzcan los otros seis.

62
2. Esperas: Operarios que no trabajan durante el ciclo de la mquina, esperas por fallos en el equipo, por no
llegar las piezas necesarias, etc.
3. Transportes internos: Movimiento innecesario de piezas y productos, por ejemplo desde un almacn al
proceso siguiente cuando estos procesos podran ser contiguos.
4. Procesos: Efectuar procesos innecesarios o incorrectos, especialmente por diseos errneos de los pro-
ductos o por utillajes en mal estado.
5. Inventarios: Tener ms del stock mnimo necesario para el buen control de un sistema pull.
6. Movimientos: Operarios movindose innecesariamente o de forma estresante, mirando piezas, herramien-
tas, documentos, etc.
7. Correccin: Inspeccin, retrabajo y desechos.

Ver: Cambio de formato, Reduccin del tiempo de cambio.

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Proceso de cambiar el equipamiento de produccin de una referencia a otra, con el menor empleo de tiempo
posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de cambio a un solo dgito o sea a menos de diez minu-
tos.

La clave de los estudios de Shigeo Shingo acerca de la la reduccin del tiempo de cambio, que se desarrolla-
ron en los aos cincuenta y sesenta, era separar las operaciones internas que slo se pueden efectuar
cuando la mquina est parada (p.e. extraer o insertar una matriz) de las operaciones externas que se pue-
den efectuar mientras la mquina est produciendo (p.e. transportar dicha matriz a la mquina) y despus con-
vertir las operaciones internas de cambio en operaciones externas (Shingo 1985, p.21-25.)

Ver: Cambio de formato, Reduccin del tiempo de cambio, Shingo.

*********************** Dibujo pgina 90 *************************

Second die = segunda matriz first die = primera matriz
Slow changeover due to poor positioning of dies. = Cambio lento debido a mala colocacin de las matrices
Quick changeover. = Cambio Rpido

*****************************************************************
Ejemplo de Single Minute Exchange of Die (SMED)

Sistema de Paro de lnea de Posicin Fija

Mtodo para resolver problemas en lneas de montaje deteniendo la lnea al final del ciclo de trabajo es decir
en una posicin fijada si se detecta un problema que no se puede resolver durante el ciclo de trabajo.
En el sistema de detencin en posicin fijada, si un operario descubre un problema con los componentes, he-
rramientas, aprovisionamiento de materiales, condiciones de seguridad, etc. tira de una cuerda o pulsa un bo-
tn para advertir al supervisor. ste evala la situacin y determina si el problema se puede resolver o no, an-
tes del final del ciclo de trabajo actual. Si es posible resolverlo, el supervisor anula la seal para que la lnea no
se detenga. Si no se puede corregir en el tiempo que queda de ciclo, la lnea se detiene al final de ste.

*********************** Dibujo pgina 23 **************************

start of cycle = inicio del ciclo sec. = segundos

work station = estacin de trabajo

end of cycle =fin del ciclo

Fixed-position stop system. = Sistema de paro de lnea en posicin fijada

*****************************************************************

63
Sistema de Paro de lnea de Posicin Fija

El sistema de parada en posicin fija fue introducido por Toyota para resolver tres problemas: (1) La poca pre-
disposicin de los trabajadores para tirar de la cuerda si ello representaba la detencin de toda la lnea; (2)
detenciones innecesarias de la lnea por pequeos problemas que pueden resolverse en el tiempo de un ciclo
de trabajo; y (3) la necesidad de detener la lnea al final del tiempo de ciclo en lugar de hacerlo a mitad del ciclo
para evitar la confusin y los problemas de calidad y seguridad asociados al reinicio del trabajo para terminar el
ciclo.

Este sistema es un mtodo de jidoka, o de producir con calidad en procesos manuales a lo largo de lneas de
montaje mecanizadas.

Ver: Andon, Detencin automatica de lnea, Jidoka.

Sistema de reemplazo

Sistema de produccin pull en que los procesos precedentes (proveedor) producen lo suficiente slo para re-
emplazar fill up los productos retirados por los procesos posteriores (clientes).

Ver: Kanban, Produccin Pull, Supermercado.

Sistema Secuencial Pull

Un sistema secuencial pull conocido tambin como sistema pull tipo B se suele utilizar cuando hay dema-
siadas referencias para disponer de inventario de cada una en un supermercado. Los productos se fabrican
esencialmente bajo pedido, minimizando as el inventario global del sistema.

En un sistema secuencial, corresponde al departamento de programacin organizar el mix correcto y el volu-

men de produccin. Esto se realiza colocando las tarjetas de produccin en una caja heijunka, normalmente al
principio de cada turno. Estas instrucciones de produccin se envan al primer proceso aguas arriba del flujo de
valor. Se suele hacer mediante una lista de secuencia, a veces denominada "tablilla secuencial". El siguiente
proceso, produce simplemente la secuencia de tems que entrega el proceso precedente y se ha de mantener
la secuencia FIFO de cada producto individual a lo largo del flujo.

Un sistema secuencial presiona para mantener plazos de entrega cortos y previsibles. Para que este sistema
pueda funcionar con efectividad, es necesario comprender bien el patrn de pedidos de los clientes. Si los pe-
didos son difciles de predecir, los plazos de entrega de produccin deben de ser muy cortos (inferiores al plazo
de entrega del pedido) o se ha de mantener un inventario adecuado de productos acabados.

Un sistema secuencial requiere una gestin muy estricta para mantenerlo y, mejorarlo, puede ser un desafo
para la planta.

******************************Dibujo Pgina 82 ********************

PROCESS = PROCESO Customer = Cliente
SCHEDULING DEPARTMENT = Departamento de Programacin
Sequence List = Lista de Secuencia Shipping = Expedicin
Order = Pedido Sequential Pull System = Sistema Pull Secuencial
FIFO = FIFO
****************************************************************

NOTA: EN EL LIBRO EST EN LA PGINA 83.

Sistema Toyota de Production (TPS)

El sistema de produccin desarrollado por Toyota Motor Corporation para conseguir la mejor calidad, el ms
bajo costo y el plazo de entrega ms corto, eliminando el despilfarro. El TPS se basa en dos pilares: el just-in-
time y el jidoka y, a menudo, se representa como una casa tal y como se muestra en el dibujo. El TPS se
mantiene mediante iteraciones de mejora, por medio del trabajo estandarizado y el kaizen, siguiendo el PDCA
o mtodo cientfico.

Se atribuye a Taiichi Ohno, director de produccin de Toyota en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mun-
dial, el desarrollo del TPS. Ohno dirigi el desarrollo del TPS dentro de Toyota, empezando por las operaciones
de mecanizado y desde all se generaliz a toda la empresa, entre los aos cincuenta y los sesenta y la expan-
sin a su base de proveedores durante los aos sesenta y setenta. La difusin fuera del Japn empez for-

64
malmente con la fundacin de una empresa conjunta Toyota-General Motors NUMMI en California
(1984).

Los conceptos de just-in-time (JIT) y jidoka tienen sus races en el periodo anterior a la guerra. Sakichi Toyoda,
fundador del grupo de empresas Toyota, ide el Sistema Toyota de Production (TPS)

concepto de jidoka a principios del siglo veinte, al incorporar un dispositivo automtico en sus telares para que
se detuvieran en el caso de rotura del hilo. Esto mejor la calidad y liber personas para trabajos con ms valor
que simplemente la vigilancia de mquinas y calidad. Finalmente, este concepto simple, se fue adoptando en
cada mquina, cada lnea de produccin y en cada operacin en Toyota.

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa de automviles Toyota, desarroll el concepto de JIT
en los aos treinta. Decret que las operaciones de Toyota tuvieran poco inventario y que se esforzasen para
trabajar conjuntamente con sus proveedores para nivelar la produccin. Con el liderazgo de Ohno, el JIT se
desarroll como un sistema nico de flujos de informacin y de materiales para controlar la sobreproduccin.

La difusin del reconocimiento del TPS como modelo de sistema de produccin creci rpidamente con la pu-
blicacin, en 1990, del libro The Machine That Changed the World, el resultado de cinco aos de investiga-
ciones dirigidas por el Massachusetts Institute of Technology. Los investigadores del MIT encontraron que el
TPS era mucho ms efectivo y eficiente que la produccin tradicional en masa, representaba un paradigma
totalmente nuevo y acuaron el trmino produccin lean para indicar su enfoque de la produccin radicalmente
diferente.

Ver: Jidoka; Produccin Just-in-Time; Produccin Lean; Ohno, Taiichi; Toyoda, Kiichiro; Toyoda, Sakichi.

*********************** Dibujo pgina 105 *************************

Goal: Highest Quality, Lowest Cost. Shortest Lead Time = Meta: La calidad ms elevada, el ms bajo costo, el
plazo de entrega ms corto

Just-in-Time = Justo a Tiempo Jidoka = Jidoka

Continuous Flow = Flujo Continuo Takt Time = Takt time
Pull System = Sistema Pull Heijunka = Heijunka
Stop and notify of abnormalities = Detenerse y notificar cualquier anormalidad
Separate human work and machine work = Separar el trabajo humano del trabajo de mquina
Stability = Estabilidad Standardized Work = Trabajo estandarizado
Kaizen = Kaizen

Toyota Production System House = La casa del Sistema Toyota de Produccin.

*****************************************************************

Sistema Tsurube

Mtodo para mantener el flujo entre procesos desajustados, que pueden estar separados debido a una etapa
fuera de la lnea o de la planta que no es factible mover. Utilizando la tcnica FIFO-pull, el tsurube mantiene un
nmero de piezas saliendo y regresando al sistema en orden secuencial. El trmino japons tsurube houshiki
significa sistema con dos recipientes para extraer agua de un pozo: uno vaco desciende mientras que el otro
asciende lleno de agua y ambos sujetos a la misma cuerda que gira en la polea.

En el ejemplo mostrado en la pgina 108, que muestra una parte de un flujo de valor, un sistema tsurube man-
tiene el flujo entre el proceso principal y el de tratamiento trmico. Cada veinte minutos, una cantidad prede-
terminada de tems llega al carril FIFO del horno de tratamiento desde el carril FIFO despus de la operacin
20. Tambin cada veinte minutos, la misma cantidad de tems tratados son transportados desde el carril FIFO
despus del horno de tratamiento, a la siguiente etapa, la operacin 40. Los carriles FIFO mantienen la se-
cuencia de tems que se han de procesar. (Las flechas azules indican el movimiento del material en el proce-
so). Debido al ritmo de entregas y retiradas, los gestores sabrn en menos de veinte minutos si hay alguna
anomala.

Para mejorar el sistema, los gestores podran indagar por qu motivo el tratamiento trmico est aislado y si es
posible acoplarlo al sistema. La condicin para implementar un sistema tsurube es que los procesos de pro-
duccin gocen de la estabilidad necesaria para mantener el flujo y la produccin pull.

Ver: Flujo continuo; El primero que entra, el primero que sale (FIFO); Produccin Pull.

65
********************** Dibujo pgina 108 **************************
Information Flow = Flujo de informacin
Operation = Operacin FIFO = FIFO
min. = min.
Material Flow = Flujo de material
Heat Treatment = Tratamiento trmico
Example of a tsurube system. = Ejemplo de un sistema tsurube
*****************************************************************

Sobreproduccin

Producir ms, antes o ms rpidamente de lo que requiere el siguiente proceso. Ohno consideraba que la so-
breproduccin es la forma ms grave de despilfarro porque genera y oculta otros despilfarros, tales como in-
ventarios, defectos y exceso de transporte.

Ver: Lote y cola, Ohno, Siete despilfarros.

*********************** Dibujo pgina 69 ***********************

Example of overproduction = Ejemplo de sobreproduccin

********************************************************************

Stock de Seguridad
Ver: Inventario.

Suministro Lean

Trmino que engloba la manufactura lean (o produccin lean) y todas las dems etapas necesarias para entre-
gar el valor deseado, desde el fabricante al cliente.

La mayora de flujos de valor de suministro, ya sean para bienes de manufactura o de servicios como sanidad o
viajes, son incluso ms complicados que los flujos de consumo. Estos flujos consumen mucho tiempo y recur-
sos del proveedor y encajan poco con los flujos de consumo, creando frustracin al cliente y grandes cantida-
des de despilfarro (Womack y Jones 2005, p.8).

Ver: Mapas de consumo Lean y suministro Lean, Mapas de consumo, Produccin Lean, Pensamiento Lea ,
Flujo de valor.

Supermercado

El lugar donde se ubica una cantidad predeterminada de inventario estndar para suministrar a los procesos
aguas abajo.

Los supermercados habitualmente estn prximos al proceso proveedor para poder conocer de cerca las ne-
cesidades y el consumo de su cliente. Cada tem en un supermercado tiene una ubicacin especfica. El distri-
buidor retira de all las cantidades de producto necesarias para un proceso aguas abajo. A continuacin, el
mismo distribuidor entrega al proceso proveedor una seal para que produzca ms (tal como una tarjeta kan-
ban o un recipiente vaco) que es recogida por el suministrador de material para el proceso de suministro.

**************************** Dibujo pgina 98 *********************

PRODUCTION KANBAN = KANBAN DE PRODUCCION

66
WITHDRAWAL KANBAN = KANBAN DE RETIRADA
Supplying process = proceso proveedor
Customer process = proceso cliente
New product = producto nuevo
Withdrawn product = producto retirado
SUPERMARKET = SUPERMERCADO
Diagram of a supermarket. = Diagrama de un Supermercado
*****************************************************************

En Toyota instalaron su primer supermercado en 1953 en el taller de mquinas de su planta principal en Toyota
City. (Ohno 1988, p.27.) El ejecutivo de Toyota, Taiichi Ohno, se le ocurri la idea al ver las fotos de los super-
mercados americanos, con los artculos alineados, expuestos en estanteras y en ubicaciones especficas para
que los retiren los propios clientes. (Ohno and Mito 1988, p.16.)

Ver: Sistema de reemplazo, Kanban, Manejo de materiales, Sistema Pull.

Tablero para Anlisis de la Produccin

Exposicin a menudo en una gran pizarra blanca situada cerca de un proceso, para mostrar la situacin
actual y compararla con la planificada.

El cuadro de la ilustracin en la pgina 79 muestra la duracin del proceso comparando la produccin real con
la planificada. Cuando la produccin no coincide con la planificacin, se busca el problema y su causa.

Cuando un proceso est regulado por seales pull en lugar de programas de previsin, se registrarn las canti-
dades solicitadas por el siguiente proceso aguas abajo, la cuales pueden variar respecto al plan a lo largo del
da o del turno y se compararn las cantidades solicitadas respecto a la produccin real.

Un tablero para analizar la produccin es una herramienta importante de gestin visual, especialmente cuando
una empresa inicia su transformacin a la produccin lean. Sin embargo, es bsico comprender que dicho ta-
blero es adecuado slo como herramienta para identificar y resolver problemas y no, como en ocasiones err-
neamente se utiliza, para programar la produccin. Esta herramienta, a veces se denomina tablero para control
de la produccin o tablero para control del progreso y tambin, de forma ms apropiada, tablero para la solu-
cin de problemas.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

****************************** Dibujo Pgina 79 ********************

Production Analysis Board = Tablero para Anlisis de la produccin

Line = Lnea Team Leader = Lder de Equipo

Fuel Line Cell = Clula para alimentacin de combustible Barb Smith = Barb Smith
Quantity Required = Cantidad Requerida Takt time = Takt time
sec. = segundos
Time = Tiempo Plan = Planificacin Actual = Real
Problems/Causes = Problemas/Causas Sign-off = Firmado
Tester failure = Fallos del aparato de medicin
Bad parts (valves) = piezas defectuosas (vlvulas)
Hourly =Por hora cumulative = acumulado
Remember breaks = recordar las pausas
Supervisor signs hourly = el supervisor firma cada hora
Area manager signs at lunch and end of shift = el director de rea firma a la hora del almuerzo y al final del
turno
*****************************************************************

Fuente: Rother y Harris 2001, p.86.

Tablero Yamazumi

Yamazumi es una palabra japonesa que significa "pila" o "apilar".

Ver: Grfico de balance de operadores.

67
Takt time o tiempo de tacto

Es el tiempo de produccin disponible dividido por la demanda del cliente.

Por ejemplo, si una fbrica de aparatos mecnicos trabaja 480 minutos al da y los clientes piden 240 unidades
al da, el takt time es de 2 minutos. De forma similar, si los clientes desean dos productos al mes el takt time es
de dos semanas. La finalidad del takt time es nivelar con precisin la produccin con la demanda. Proporciona
el ritmo del sistema lean de produccin.

El takt time se empez a utilizar como herramienta de gestin de la produccin en la industria area alemana
en los aos treinta (takt es la palabra alemana que significa intervalo exacto de tiempo, de la misma forma que
lo medira un metrnomo). Era el intervalo en que un avin se desplazaba hacia la siguiente estacin de traba-
jo. El concepto fue ampliamente utilizado por Toyota en los aos cincuenta y se difundi a travs de sus pro-
veedores hacia finales de los aos sesenta. En Toyota revisan cada mes el takt time de un proceso, adems de
realizar exmenes correctores cada diez das.

Ver: Tiempo de ciclo, Heijunka, Produccin Just-in-Time, Grfico de balance de operadores,Proceso Pacema-
ker, Pitch, Imagen Takt.

************************ Dibujo pgina 100 **********************

Available production time per day = tiempo de produccin disponible al da
Takt time = takt time
Customer demand per day = demanda diaria del cliente
Example = ejemplo seconds = sec = seg
Pieces = piezas
***************************************************************
Ejemplo de clculo de takt time

Tarjeta Roja

El etiquetado de tems que no son necesarios y que se deben retirar de un rea de produccin o de oficina
durante un ejercicio Cinco S.

Las tarjetas rojas se adhieren a las herramientas, equipos y suministros innecesarios. Los tems etiquetados
as, se acumulan en un lugar donde se evalan para su uso posterior en el centro de trabajo o en la empresa.
Aquellos tems sin posibilidad de utilizacin se desechan. Las tarjetas rojas ayudan a conseguir la primera S,
del ejercicio de las cinco S, la que pide separar los tems necesarios de los innecesarios.
Ver: Cinco Ss.

Teora de las Limitaciones (TOC)

Una filosofa de gestin y un juego de herramientas para cambiar la organizacin de las compaas, que desa-
rroll el fsico israel Dr. Eliyahu Goldratt y que en el ao 1984 popularizaron, en el libro La Meta, Goldratt y
Jeff Cox. El TOC se basa en mejorar los beneficios gestionando las limitaciones, factores que evitan que una
empresa consiga sus metas. Su principal enfoque se concreta en eliminar o gestionar las limitaciones para as
mejorar el tiempo de ciclo de fabricacin, mientras que el lean se concentra en identificar y eliminar los despilfa-
rros para mejorar el flujo de valor. Tanto el TOC como el Lean ponen nfasis en el conjunto del sistema en
lugar de sus partes individuales.

Comparar: Pensamiento Lean, Six Sigma.

68
Tiempo con Valor aadido

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo

El tiempo requerido para producir una pieza o completar un proceso, segn los datos de mediciones reales.

Tiempo de ciclo de fabricacin

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo del Operario

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo - Trminos relacionados con el tiempo.

Tiempo de ciclo efectivo de Mquina

Es el tiempo del ciclo de mquina ms el tiempo de carga y de descarga, ms el resultado de dividir el tiempo
de cambio entre el nmero de piezas entre cambios. Por ejemplo, si una mquina tiene un tiempo de ciclo de
20 segundos, ms un tiempo combinado de carga y descarga de 30 segundos y el tiempo de cambio es de 30
segundos, se ha de repartir entre un lote mnimo de 30 unidades, el tiempo de ciclo efectivo de la mquina
vale: 20+30 + (30/30) = 51 segundos.

Tiempo de ciclo de Mquina

Es el tiempo que necesita una mquina para completar todas las operaciones a efectuar en una pieza.

Tiempo de Ciclo

Tiempo sin Valor Aadido

Tiempo empleado en actividades que aaden costos pero no valor a un tem desde la perspectiva del cliente,
tales como almacenaje, inspeccin y retrabajos.

Tiempo de ciclo del Operario

Tiempo que tarda un operario en completar todos los procesos de una estacin de trabajo, antes de repetirlos
de nuevo. Tiempo registrado por observacin directa.

Plazo de entrega de un Pedido

Es el plazo de entrega de produccin ms el tiempo, aguas abajo, necesario para hacer llegar el producto al
cliente. Se incluirn las esperas hasta que el pedido entra en produccin y las generadas por los pedidos de los
clientes que superan la capacidad de produccin. En otras palabras, el tiempo que el cliente ha de esperar para
recibir el producto.

Perodo entre peticin y cobro.

Es el tiempo que transcurre desde la recepcin del pedido de un cliente hasta que el cliente liquida la factura al
fabricante. Puede ser mayor o menor que el plazo de entrega de un pedido dependiendo de si es de fabricacin
bajo pedido o de entrega desde existencias, de las condiciones de pago, etc.

Tiempo de proceso
Es el tiempo en el que realmente se opera con un producto, ya sea en diseo o en produccin y el tiempo de
proceso real de un pedido. Normalmente, el tiempo de proceso es una pequea parte del plazo de entrega de
produccin.

Plazo de entrega de Produccin (tambin denominado Throughput Time y Total Product Cycle Time). El
tiempo que necesita un producto para completar todo un proceso o un flujo de valor de principio a fin. A nivel de
planta se suele denominar tiempo de puerta a puerta. El concepto se puede aplicar tambin al tiempo necesa-
rio para que un diseo progrese desde el inicio hasta el final en el desarrollo de producto o para que un produc-
to llegue desde las materias primas, a manos del cliente.

Tiempo de Creacin de Valor

El tiempo de aquellos elementos de trabajo que transforman realmente el producto de manera que el cliente
est dispuesto a pagar por ello. Habitualmente el tiempo de creacin de valor es inferior al tiempo de ciclo, que
es menor que el plazo de entrega de produccin.

69
Ver: Valor.
Tiempo de Ciclo

Cycle Time = Tiempo de Ciclo (CT)

**** Dibujo en Pgina 13****
Tiempo de Ciclo (CT)
Cycle Time = Tiempo de Ciclo
Nmero de veces, dentro de un tiempo registrado por observacin,
que se completa realmente el proceso para una unidad de produc-
to. Es tambin el tiempo que tarda un operario en recorrer todos
los elementos de trabajo antes de repetirlos de nuevo.

Value -Creating Time = Tiempo de Creacin de Valor

Tiempo de Creacin de Valor (VCT)

Value-Creating Time= Tiempo Es el tiempo empleado por aquellos elementos de trabajo que
de Creacin de Valor transforman realmente el producto de manera que el cliente est
dispuesto a pagar por ello.

Production Lead Time = Tiempo de Entrega de Produccin

Tiempo de Entrega de Produccin (PLT)

Es el tiempo que necesita un producto para completar un proceso

o un flujo de valor de principio a fin. Si se marca una pieza, sera el
tiempo que tardara en ir desde el principio al final.
Production Lead Time= Tiempo
de Entrega de Produccin

Generalmente: VCT < CT < PLT

*************************

70
Tiempo de Ciclo Mquina

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Proceso

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo no disponible

Tiempo de produccin perdido por paradas planificadas o no planificadas.

El tiempo no disponible planificado comprende las detenciones programadas para actividades tales como la
reunin antes de comenzar el turno, cambios para otros productos y mantenimiento programado. El tiempo no
disponible no planificado comprende las detenciones por averas, ajustes de mquinas, faltas de material y
absentismo.

Ver: Eficacia global del equipo, Mantenimiento productivo total.

Tiempo sin creacin de valor

Ver: Tiempo de ciclo.

Total Quality Management

Ver: Control de calidad total.

Toyoda, Kiichiro (18941952)

Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota, que lider la entrada en la industria del automvil en el ao
1930. Kiichiro crea que podra mantener todo el proceso de produccin abastecido con los materiales necesa-
rios, si cada proceso precedente respondiese sencillamente a las necesidades exactas del proceso siguiente
aguas abajo. A este sistema lo denomino just-in-time y se convirti en uno de los dos pilares del Sistema de
Produccin de Toyota.

Ver: Toyoda, Sakichi; Sistema de produccin Toyota.

Toyoda, Sakichi (18671930)

Fundador del Grupo Toyota, invent a principios del ao 1900, un dispositivo de autocontrol para telares que, si
se rompa el hilo, detena el telar. Esta innovacin permiti que un operario pudiese atender diversas mquinas
al mismo tiempo y engendr el concepto de jidoka que significa automatizacin con inteligencia humana que
es uno de los dos pilares del Sistema de Produccin de Toyota.

Ver: Toyoda, Kiichiro; Sistema de produccin Toyota.

Trabajo

Las actividades humanas (movimientos) involucrados en la produccin de productos. Estas actividades pueden
dividirse en tres categoras:

1. Crean Valor: movimientos directamente necesarios para obtener productos, tales como soldar, taladrar y
pintar.
2. Trabajo Incidental: Movimientos que los operarios deben efectuar para obtener productos, pero no crean
valor desde la perspectiva del cliente, tales como alcanzar una herramienta o cerrar una fijacin.

***************************** Dibujo pgina 113 ******************

Categories of Work Motion Diagram = Diagrama de las categoras de Movimientos de Trabajo

Examples = Ejemplos Weld flange onto part = Soldar pestaa en la pieza

Bolt part to product = Atornillar pieza al producto

Walking to get parts = Desplazarse para buscar piezas

71
Waiting time = Tiempo de espera Pull down tool = Dejar herramienta

Unclamp and clamp fixture = Cerrar y abrir una fijacin

Motion = Movimiento

Value-Creating Work = Trabajo que crea valor Waste = Despilfarro Incidental Work = Tra-
bajo Incidental

Work = Trabajo
********************************************************************

3. Despilfarro: Movimientos que no crean valor y se pueden eliminar, tales como desplazamientos para ir a
buscar piezas o herramientas que se podran posicionar de forma que solo se precisara alcanzarlas.

Trabajo en Curso (WIP)

Items de trabajo entre las etapas de proceso. En los sistemas lean, el trabajo en curso estandarizado es la
cantidad mnima de piezas (incluyendo las que estn en las mquinas) para mantener una clula o un proceso
fluyendo de modo regular.

Trabajo estandarizado

Establecer los procedimientos precisos para el trabajo de cada operario en un proceso de produccin, en base
a tres elementos:
1. Tiempo Takt, que es la tasa de produccin para atender la demanda del cliente.
2. La secuencia exacta de trabajo en la que el operario ha de efectuar las tareas dentro del tiempo takt.
3. El inventario estndar, incluyendo unidades en mquinas, que se requiere para que el proceso trabaje de
manera regular.

Una vez estandarizado el trabajo, se debe exponer en las estaciones de trabajo y, a partir de ah, deber ser
objeto de mejora continua mediante el kaizen. Los beneficios del trabajo estandarizado son: poseer la docu-
mentacin del proceso actualizada para todos los turnos, reducciones en la variabilidad, ms facilidad de pre-
paracin para los trabajadores nuevos, reduccin de lesiones y de esfuerzos intiles y tener una base de refe-
rencia para las actividades de mejora.

Hay tres formularios bsicos (se muestran en las pginas 93 y 94) que se utilizan con frecuencia para imple-
mentar el trabajo estandarizado. Los emplean los ingenieros y supervisores de lnea para disear los procesos
y los operarios para mejorar sus propios trabajos.

Hoja de Capacidad de Proceso

Este formulario se utiliza para calcular la capacidad de cada mquina en un conjunto de procesos vinculados
(muy a menudo una clula), con el objetivo de confirmar la capacidad real y descubrir cuellos de botella. Este
formulario determina factores como los tiempos de ciclo de mquina, los intervalos de cambio de referencia y la
duracin del trabajo manual.

Tabla Combinada de Trabajo Estandarizado

Este formulario muestra la combinacin de intervalos de trabajo manual, tiempo empleado en desplazamientos
y tiempos de proceso de mquina de cada operario en una secuencia de operaciones. Este formulario propor-
ciona ms detalle y es una herramienta ms precisa de diseo del proceso que el grfico OBC (operator balan-
ce chart) (mostrado en la pgina 67). El ejemplo de la tabla completada muestra la interaccin entre operarios y
mquinas y permite recalcular el contenido de trabajo del operario cada vez que el takt time aumenta o dismi-
nuye durante el proceso.

**************************** Dibujo pgina 93 superior ************

Process Capacity Sheet = Hoja de Capacidad de Proceso
Approved by: Aprobado por Part # = Pieza nmero
Part name = Nombre Pieza Line = Lnea
Application = Solicitud Entered by: = Confeccionado por:
Process Name = Nombre del proceso Machine # = Mquina nmero
Basic Time = Tiempo Bsico Tool Change = Cambio de utillaje
Manual = Manual Auto = Auto Completion = Total

72
Change = Cambio Time = Tiempo
Processing capacity per shift = Capacidad de Procesado por turno
CUT = CORTAR ROUGH GRIND = PULIDO BASTO
FINE GRIND = PULIDO FINO
**********************************************************************

**************************** Dibujo pgina 93 inferior ***********

Standardized Work Combination table = Tabla Combinada de Trabajo Estandarizado

From: Get SS Tube (raw) = Desde: Tomar tubo SS (materia prima)

To: Place finished line to container = Hasta: Colocar la lnea terminada en el contenedor Date:
June 8, 2004 = Fecha: 8 de Junio 2004
Needed units per shift = Unidades necesarias por turno Hand = Manual
Walk = Desplazamiento Auto = Auto Area: Truck Cell = rea: Clula Camiones Takt Time = Takt time
Work elements = Elementos de trabajo Seconds = Segundos Time (sec) = Tiempo (seg)
Get SS Tube, place to bender = Tomar tubo (inox) y colocar en doblador
Get bent tube, place to Assembly I = Tomar tubo doblado, colocar en Montaje I
Get conector, place and clamp= Tomar conector, situar y sujetar
Get hose, place = Tomar manguito y situar
Start Assembly I cycle = Iniciar ciclo Montaje I
Get finished piece, attach convolute = Tomar pieza acabada y fijar convolute
Place to Assembly II fixture = Situar en el utillaje de Montaje II
Get hose,LH ferrule,assemble = Tomar manguito frula mano izquierda, ensamblar
Place to fixture, clamp = Situar en utillaje, sujetar
Get RH ferrule, assemble to hose = Tomar frula mano derecha, montar en manguito
Place and clamp = Situar y sujetar
Get valve, place to fixture = Tomar vlvula, colocar fijacin
Start Assembly II cycle = Iniciar ciclo de Montaje II
Get finished piece, place to fixture = Tomar la pieza acabada, colocar en fijacin
(and so on)= (etc.)
Totals= Totales
Waiting= Espera
Seconds= Segundos
**************************************************************

3. Diagrama de Trabajo Estandarizado

Este diagrama muestra los movimientos del operario, la ubicacin del material respecto a la mquina y el layout
del proceso en conjunto. El formulario debe contener los tres elementos que constituyen el trabajo estandariza-
do: el takt time actual (y el tiempo de ciclo) para el trabajo, la secuencia de trabajos y el inventario estndar
necesario para asegurar la regularidad de las operaciones. Los diagramas de trabajo estandarizado, se expo-
nen habitualmente en el lugar de trabajo como herramienta de gestin visual y kaizen. Se revisan y se actuali-
zan continuamente con los cambios o las mejoras del trabajo.

Estos formularios de trabajo estandarizado normalmente se usan conjuntamente con otros dos formularios del
puesto de trabajo: la hoja de normas de trabajo y la hoja con instrucciones de trabajo.

**************************** Dibujo pgina 94 *********************

Standardized Work Chart = Diagrama de Trabajo Estandarizado

From = Desde To = a Date Prepared = Fecha de preparacin

Prepared by = Preparado por Dept / Location = Dept / Ubicacin
Team Leader = Lder de equipo Supervisor = Supervisor

Ship Dock = Muelle de Expediciones Clean Debur = Desbarbar

Inspection Table = Mesa de Inspeccin
Lathe = Torno Saw = Sierra Drill = Taladro
Raw Material = Materia Prima
Quality check = Inspeccin de Calidad Standard WIP = Inventario estndar
Units de STD WIP = Unidades de inventario estndar
Takt Time = Takt time Cycle Time = Tiempo de Ciclo
Operator Number = Nmero de Operario
*****************************************************************

73
Las hojas con estndares de trabajo sintetizan una variedad de documentos que definen cmo hacer un pro-
ducto de acuerdo con las especificaciones de ingeniera. Normalmente, las hojas con estndares de trabajo
detallan los requerimientos operativos precisos que se deben cumplir para asegurar la calidad del producto.

Las hojas con instrucciones de trabajo tambin denominadas hojas de desglose de tareas u hojas de ele-
mentos de trabajo se utilizan para instruir a los nuevos operarios. La hoja relaciona las etapas del trabajo,
tambin especifica si ser necesaria alguna habilidad especial para desarrollar el trabajo de manera segura,
con la mayor calidad y eficiencia.

Ver: Kaizen; Grfico de balance de operadores; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Takt Time.

Trabajo fuera de Ciclo

En procesos multipuesto, las tareas que obligan al operario a romper el ritmo de trabajo o a que abandone el
rea.
Entre los ejemplos podemos citar el retirar componentes del almacn y el transporte de tems acabados al pro-
ceso siguiente. Estas tareas se deben eliminar del trabajo estandarizado de los operarios y ser efectuadas por
personal de apoyo, distribuidores de material o lderes de equipo, que trabajan fuera del takt time que es la
base del flujo continuo.
Ver: Trabajo estandarizado.

Tres M
Ver: Muda, Mura, Muri.

Tres P
Ver: Proceso de preparacin de la produccin.

Valor

El valor inherente a un producto, desde la perspectiva del cliente y de la demanda del mercado, reflejado en su
precio de venta.

El valor de un producto es el obtenido por el productor con una combinacin de acciones, algunas de las cuales
producen valor desde la perspectiva del cliente y otras son simplemente necesarias dada la configuracin del
diseo y de los procesos de produccin. El objetivo del pensamiento Lean es eliminar la segunda clase de acti-
vidades a la vez que se preserva o mejora la primera.

Valor aadido

Cualquier actividad que el cliente juzga con valor. La forma de saber si una tarea y su tiempo crean valor, es
preguntar cmo la juzgara el cliente si se omitiese sin afectar al producto. Por ejemplo, los retrabajos y los
tiempos de cola difcilmente se juzgaran con valor, en cambio el diseo y la fabricacin s.

Sin valor aadido

Cualquier actividad que aade costos pero no valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente.

Waterspider

Ver: Manejo de materiales.

Workshop de Kaizen

La actividad kaizen en grupo que suele tener una duracin de cinco das, durante los cuales el equipo identifica
e implanta mejoras importantes en un proceso.

Un ejemplo comn es la creacin de una clula de flujo continuo en una semana. Para conseguirlo, un equipo
kaizen que incluye el staff de expertos y consultores, as como los operarios y los directivos de lnea ana-
lizan, implantan, verifican, y estandarizan una clula nueva. En primer lugar los participantes aprenden los
principios del flujo continuo, despus van al gemba para evaluar las condiciones reales y planificar la clula.
Posteriormente mueven las mquinas y se comprueba la nueva clula. Despus de las mejoras, se estandariza
el proceso y el equipo kaizen informa a la Direccin.

Ver: Gemba; Jishuken; Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

74
***************************** Dibujos pgina 41 *******************

A Five-Day Kaizen Workshop = Workshop Kaizen de 5 das

Monday = Lunes; Tuesday = Martes ; Wednesday = Mircoles
Thursday = Jueves Friday = Viernes

*****************************************************************

Yokoten

Un trmino japons que hace referencia a los conceptos, ideas o polticas de despliegue horizontal a travs de
la compaa.

Por ejemplo, imagine que en una mquina se detecta una vlvula defectuosa. El yokoten sera el proceso de
examinar todas las vlvulas similares en la empresa y en los centros principales para asegurar que no tengan
tambin este defecto.

Ver: Catchball.

75
PGINA DE COLOR AZUL

76
PGINA DE COLOR AZUL

77
 Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

Cliente Utilizado para mostrar clientes externos e interno
Corpora- Suministro externo Empleado para mostrar proveedores, servicios exter-
cin XYZ o Proveedor nos y suministros
ERP Proceso Una caja de proceso equivale a un rea de flujo. Todos
los procesos deben etiquetarse. La cajita interior indi-
ca el uso de sistemas de tecnologa de la informacin.
Caja de Datos Empleada para registrar informacin referente a pro-
cesos, departamento, etc.
Cross Dock Los materiales no se almacenan sino que se mueven
desde camiones de entrada a travs de carriles de
expedicin hasta camiones de salida.
Almacn Los materiales van a ubicaciones de almacenamiento
(recipientes) y despus se extraen para entregas de
salida a otros puntos.
2 x ao Entrega en Avin Anotar la frecuencia de entregas
1 x da Entrega en Tren Anotar la frecuencia de entregas
Lunes + Entrega en Camin Anotar la frecuencia de entregas
Mircoles
1 x mes Entrega en Buque Anotar la frecuencia de entregas
Icono de Representa Notas
material

Apndice A

78
Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

300 piezas Inventario Anotar la cantidad y el tiempo
1 da
Entrada de docu- Utilizado para indicar donde existe un atraso
mentos o cola de fsico de pedidos
papeles
Entrada electrnica Utilizado para indicar donde existe un atraso
electrnico
Tiempo de demora Utilizado para demoras no causadas por atrasos.
Usado comnmente por falta de disponibilidad
de recursos
Movimiento push de Material que se produce y se mueve adelante
material de produc- antes de que el siguiente proceso lo necesite;
cin suele estar basado en previsiones.
Movimiento de
productos acabados
al cliente
Supermercado Inventario controlado de piezas que se utiliza
para programar la produccin de un proceso
aguas arriba. Los lados abiertos miran al proce-
so proveedor
Retirada Utilizado donde un proceso aguas abajo est
tirando de un supermercado aguas arriba.
Proceso Primero que Indica un mtodo para limitar la cantidad y
entra Primero que asegurar el flujo FIFO de materiales entre pro-
sale (FIFO) cesos. Se ha de anotar la cantidad mxima.
Acuerdo de Nivel de Utilizado para indicar una entrega gobernada
Servicio (SLA) por un acuerdo de nivel de servicio. Los SLA
tienen mtricas que las definen (plazo de entre-
ga total o fecha de entrega)

79
 Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

Flujo Manual de Por ejemplo, programa de produccin o conver-
Informacin sacin telefnica
Flujo Electrnico de Por ejemplo, va EDI (electronic data intercha-
Informacin ge) o un formulario en lnea
Semanal Informacin o pro- Indica flujo de informacin o un mtodo de
grama programacin
20 Kanban de produc- La tarjeta kanban de una por recipiente. Tar-
cin (las lneas de jeta o dispositivo que dice al proceso cuanto de
trazos indica el que puede ser producido y da permiso para
camino del kanban) hacerlo

Kanban de Retirada Tarjeta o dispositivo que da instrucciones al

repartidor de material para recoger y transferir
piezas (p.e., desde un supermercado a un proce-
so consumidor)
Kanban de Seal Kanban de uno por lote sealando cuando se
ha alcanzado un punto de reposicin y se nece-
sita producir otro lote. Usado donde los proce-
sos de entrega han de producir en lotes porque
se necesitan cambios de formato
Buzn de Kanban o Lugar donde se recogen los kanban y esperan
Recogida para ser distribuidos
Kanban llegando en
lotes
Nivelado de Carga Herramienta para interceptar kanban en lotes y
nivelar el volumen y el mix a lo largo de un
periodo de tiempo
Iteracin o repeti- Indica un proceso que se repite. Etiquetar como
cin de trabajo iteracin (planificado) vs. repeticin ( no plani-
ficado)

Apndice A

80
Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

Stock de Proteccin Se ha de anotar el tipo de stock (proteccin o
o Seguridad seguridad)
Telfono Usualmente para informacin de urgencias

Milk Run

Transporte Urgente

Operario Representa una persona vista desde arriba

Weld changeo- Seales de atencin Utilizado para indicar procesos especficos de
ver=cambio de Kaizen contramedidas de mejora para conseguir la
soldadura situacin futura. Se puede emplear para planifi-
Welder uptime = car un workshop kaizen.
tiempo de actividad
soldador
Marcas de hitos Utilizados para indicar hitos que corresponden a
fechas especficas. Se pueden usar arriba o
abajo en un mapa de flujo de valor para indicar
una lnea de tiempo o la frecuencia de controles.
Programacin Go- Ir al taller y ver (go-see) los trabajos para ajus-
See tar el programa

81
 Lean Acronyms = Acrnimos Lean

Acrnimos Lean que se citan en este Glosario

3MMuda, Mura, Muri

3PProduction Preparation Process
4MMaterial, Machine, Man, Method
5SSort, Straighten, Shine, Standardize, Sustain
EPExEvery Product Every Interval
FIFOFirst In, First Out
JITJust-in-Time
OBCOperator Balance Chart
OEEOverall Equipment Effectiveness
PDCAPlan, Do, Check, Act
PFEPPlan For Every Part
POUS - Point-of-Use Storage
SMEDSingle Minute Exchange of Die
TPMTotal Productive Maintenance
TPSToyota Production System
WIPWork-in-Process
VSMValue-Stream Mapping

MANTENIM LES DESCRIPCIONS EN ANGLS?

Apndice B

82
Lean Japanese and German Terms - Trminos Lean de origen japons y alemn

Trminos Lean de origen japons que se citan en este Glosario

Andon Seiketsu
Baka-Yoke Seiri
Chaku-Chaku Seiso
Gemba Seiton
Genchi Genbutsu Sensei
Hansei Shitsuke
Heijunka Shojinka
Hoshin Kanri Shusa
Jidoka Tsurube
Jishuken Yamazumi
Kaikaku Yokoten
Kaizen
Kakushin
Kanban
Mizusumashi
Muda
Mura
Muri
Nemawashi
Obeya
Poka-Yoke

Trminos Lean de origen alemn que se citan en este Glosario

Takt

Apndice C

83
CASTELLANO => INGLS

Agente de Cambio - Change Agent

Almacenamiento en el punto de uso - Point-of-Use Storage (POUS)

Amplificacin de la Demanda - Demand Amplification

Anlisis ABC de la Produccin - ABC Production Analysis

Andon

A prueba de error - Mistake-Proofing

A prueba de errores - Error-Proofing

reas de proceso - Process Village

Aseguramiento de la Calidad - Quality Assurance

Autonomatizacin Autonomation

Cada producto en cada intervalo - Every Product Every Interval (EPEx)

Caja Heijunka - Heijunka Box

Cambio de formato o Preparacin Changeover

Cantidad envasada - Pack-Out Quantity

Catchball

Cell - Clula de fabricacin

Chaku-Chaku

Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar) - LAMDA Cycle ( Look, Ask, Model, Discuss, Act)

Cinco eses - Five Ss

Cinco por qus - Five Whys

Crculos de Control de Calidad - Quality Control Circle

Combinacin de Supermercado y Sistema Secuencial Pull - Mixed Supermarket and Sequential Pull System

Conocimiento no utilizable - Reuseable Knowledge

Conocimiento Utilizable - Useable Knowledge

Consumo Lean - Lean Consumption

Control A - B - A-B Control

Control de Calidad Total - Total Quality Control (TQC)

Control de Produccin - Production Control

Costo Objetivo - Target Cost

Cross-Dock

84
Cuadro de Mando - Dashboard

Cuatro M - Four Ms

Curvas Trade-off - Trade-off Curves

Desarrollo de Producto y Proceso Lean - Lean Product and Process Development

Design-In

Despilfarro - Waste

Despliegue de la Funcin de Calidad - Quality Function Deployment (QFD)

Despliegue de polticas - Policy Deployment

Despliegue Estratgico - Strategy Deployment

Detencin automtica de Lnea - Automatic Line Stop

Diagrama espagueti - Spaghetti Chart

Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotacin - Operational Availability versus Operating Rate

Eficacia Global del Equipo - Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Eficiencia - Efficiency

Eficiencia Global vs. Eficiencia Local - Total Efficiency vs. Local Efficiency

Elemento de trabajo - Work Element

Equipamiento adecuado - Right-Sized Tools

Existencias de Proteccin - Buffer Stock

Familia de Producto - Product Family

Flujo Continuo - Continuous Flow

Flujo de Cumplimiento - Fulfillment Stream

Flujo de informacin - Information Flow

Flujo de Materiales - Material Flow

Flujo de una pieza - One-Piece Flow

Flujo de Una Pieza - Single-Piece Flow

Flujo de Valor - Value Stream

Gemba

Genchi Genbutsu

Gestin Visual - Visual Management

Gestor del Flujo de Valor - Value-Stream Manager

Grfico de Balance de Operadores - Operator Balance Chart (OBC)

Hansei

Heijunka

85
Hoja de Capacidad de Proceso - Process Capacity Sheet

Hoshin Kanri

Imagen Takt - Takt Image

Incorporar Calidad - Building in Quality, Built-in Quality

Informe A3 - A3 Report

Ingeniera concurrente basada en ensayos - Set-Based Concurrent Engineering

Ingeniero Jefe - Chief Engineer

Ingeniero Residente - Resident Engineer

Iniciativa Lean - Lean Enterprise

Inspeccin - Inspection

Instalacin contaminada Brownfield

Instalacin de nuevo cuo - Greenfield

Inventario - Inventory

Islas de Proceso - Isolated Islands

Jidoka

Jishuken

Kaikaku

Kaizen

Kanban

Kakushin

Lder de Equipo - Team Leader

Lderes de Grupo - Group Leaders

Linealidad del Capital - Capital Linearity

Linealizacin del Trabajo - Labor Linearity

Logstica Lean - Lean Logistics

Lote y Cola - Batch-and-Queue

Manejo de Materiales - Material Handling

Manejo de varias mquinas - Multimachine Handling

Manejo de varios procesos - Multiprocess Handling

Mantenimiento Preventivo - Preventive Maintenance

Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance (TPM)

Mapa de la Situacin Actual - Current-State Map

86
Mapa de la Situacin Futura - Future-State Map

Mapa de la Situacin Ideal - Ideal-State Map

Mapa del Flujo de Valor - Value-Stream Mapping (VSM)

Mapas de consumo - Lean Consumption

Matriz de Familia de Producto - Product Family Matrix

Milk Run - Milk Run

Monumento - Monument

Muda, Mura, Muri

Nemawashi

Nivelado de la Produccin - Production Smoothing

Nivelado de la Produccin - Level Production

Nivelado de las Ventas - Level Selling

Norte Verdadero - True North

Obeya

Oficina de Promocin del Kaizen - Kaizen Promotion Office

Oficina de promocin Lean - Lean Promotion Office

Ohno, Taiichi (19121990)

Operacin - Operation

Pensamiento Lean - Lean Thinking

Perfeccin - Perfection

Pitch

Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar - Plan, Do, Check, Act (PDCA)

Plan Para Cada Pieza - Plan For Every Part (PFEP)

Plan para cada Persona - Plan For Every Person

Plazo de Ejecucin de Produccin - Production Lead Time

Primero que entra, primero que sale - First In, First Out (FIFO)

Poka-Yoke

Proceso - Process

Proceso de Preparacin de la Produccin - Production Preparation Process (3P)

Proceso Pacemaker (Regulador) - Pacemaker Process

Produccin en Flujo - Flow Production

Produccin en Masa - Mass Production

Produccin Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo - Just-in-Time (JIT) Production

87
Produccin Lean - Lean Production

Produccin Pull - Pull Production

Produccin Push - Push Production

Producir bajo pedido - Build-to-Order

Pull Secuencial - Sequential Pull

Retirada reguladora - Paced Withdrawal

Rotacin de Inventario - Inventory Turns

Seis Sigma - Six Sigma

Sensei - Sensei

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Shojinka

Shusa

Siete Despilfarros - Seven Wastes

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Sistema de Paro de lnea de Posicin Fija - Fixed-Position Stop System

Sistema de reemplazo - Fill-Up System

Sistema Secuencial Pull - Sequential Pull System

Sistema Toyota de Produccin - Toyota Production System (TPS)

Sistema Tsurube - Tsurube System

Sobreproduccin Overproduction

Stock de Seguridad - Safety Stock

Suministro Lean - Lean Provision

Supermercado - Supermarket

Tablero para Anlisis de la Produccin - Production Analysis Board

Tablero Yamazumi - Yamazumi Board

Takt time o tiempo de tacto - Takt Time

Tarjeta Roja - Red Tagging

Teora de las Limitaciones - Theory of Constraints (TOC)

Tiempo con Valor aadido - Value-Creating Time

Tiempo de Ciclo - Cycle Time

Tiempo de ciclo de fabricacin - Throughput Time

Tiempo de Ciclo Mquina - Machine Cycle Time

88
Tiempo de Ciclo del Operario - Operator Cycle Time

Tiempo de Ciclo -Trminos relacionados con el tiempo - Cycle Time - Related Terms Involving Time

Tiempo de Proceso - Processing Time

Tiempo no disponible - Downtime

Tiempo sin creacin de valor - Nonvalue-Creating Time

Total Quality Management

Toyoda, Kiichiro (18941952)

Toyoda, Sakichi (18671930)

Trabajo - Work

Trabajo en Curso - Work-in-Process (WIP)

Trabajo estandarizado - Standardized Work

Trabajo fuera de Ciclo - Out-of-Cycle Work

Tres M - Three Ms

Tres P - Three Ps

Valor - Value

Waterspider

Workshop de Kaizen - Kaizen Workshop

Yokoten

89
INGLS => CASTELLANO

A3 Report - Informe A3

A-B Control - Control A - B

ABC Production Analysis - Anlisis ABC de la Produccin.

Andon

Automatic Line Stop Detencin automtica de Lnea

Autonomation - Autonomatizacin

Batch-and-Queue - Lote y Cola

Brownfield Instalacin contaminada

Buffer Stock Existencias de Proteccin

Building in Quality, Built-in Quality - Incorporar Calidad

Build-to-Order - Producir bajo pedido

Capital Linearity Linealidad del Capital

Catchball

Cell - Clula de fabricacin

Chaku-Chaku

Change Agent - Agente de Cambio

Changeover Cambio de formato o Preparacin

Chief Engineer Ingeniero Jefe

Continuous Flow Flujo Continuo

Cross-Dock

Current-State Map - Mapa de la Situacin Actual

Cycle Time - Tiempo de Ciclo

Cycle Time - Related Terms Involving Time.

Tiempo de Ciclo - Trminos relacionados con el tiempo.

Dashboard Cuadro de Mando

Demand Amplification Amplificacin de la Demanda

Design-In

Downtime - Tiempo no disponible

Efficiency - Eficiencia

Total Efficiency vs. Local Efficiency Eficiencia Global vs. Eficiencia Local

90
Error-Proofing A prueba de errores

Every Product Every Interval (EPEx) - Cada producto en cada intervalo

Fill-Up System Sistema de reemplazo

First In, First Out (FIFO) El primero que entra, el primero que sale

Five Ss Cinco eses.

Five Whys Cinco por qus

Fixed-Position Stop System Sistema de Paro de Lnea de Posicin Fija

Flow Production - Produccin en Flujo

Four Ms Cuatro M

Fulfillment Stream - Flujo de Cumplimiento

Future-State Map Mapa de la Situacin Futura

Gemba

Genchi Genbutsu

Greenfield Instalacin de nuevo cuo

Group Leaders Lderes de Grupo

Hansei

Heijunka

Heijunka Box Caja Heijunka

Hoshin Kanri

Ideal-State Map Mapa de la Situacin Ideal

Information Flow Flujo de informacin

Inspection - Inspeccin

Inventory - Inventario

Inventory Turns Rotacin de Inventario

Isolated Islands Islas de Proceso

Jidoka

Jishuken

Just-in-Time (JIT) Production Produccin Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo

Kaikaku

Kaizen

Kaizen Promotion Office Oficina de Promocin del Kaizen

Kaizen Workshop - Workshop de Kaizen

Kakushin

91
Kanban

Labor Linearity Linealizacin del Trabajo

LAMDA Cycle ( Look, Ask, Model, Discuss, Act) = Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar)

Lean Consumption Consumo Lean

Lean Consumption Mapas de consumo

Lean Enterprise Iniciativa Lean

Lean Logistics Logstica Lean

Lean Product and Process Development Desarrollo de Producto y Proceso Lean

Lean Production Produccin Lean

Lean Promotion Office Oficina de promocin Lean

Lean Provision Suministro Lean

Lean Thinking Pensamiento Lean

Level Production Nivelado de la Produccin

Level Selling - Nivelado de las Ventas

Machine Cycle Time Tiempo de Ciclo Mquina

Mass Production Produccin en Masa

Material Flow Flujo de Materiales.

Material Handling Manejo de Materiales

Milk Run - Milk Run

Mistake-Proofing - A prueba de error

Monument -Monumento

Muda, Mura, Muri

Multimachine Handling Manejo de varias mquinas

Multiprocess Handling Manejo de varios procesos

Nemawashi

Nonvalue-Creating Time Tiempo sin creacin de valor

Obeya

Ohno, Taiichi (19121990)

One-Piece Flow Flujo de una pieza

Operation - Operacin

Operational Availability versus Operating Rate Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotacin

Operator Balance Chart (OBC) Grfico de Balance de Operadores

92
Operator Cycle Time Tiempo de Ciclo del Operario

Out-of-Cycle Work Trabajo fuera de Ciclo

Overall Equipment Effectiveness (OEE) Eficacia Global del Equipo

Overproduction - Sobreproduccin

Paced Withdrawal Retirada reguladora

Pacemaker Process = Proceso Pacemaker (Regulador)

Pack-Out Quantity = Cantidad envasada

Perfection = Perfeccin

Pitch

Plan, Do, Check, Act (PDCA) = Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar

Plan For Every Part (PFEP) Plan Para Cada Pieza

Plan For Every Person Plan para cada Persona

Point-of-Use Storage (POUS) Almacenamiento en el punto de uso

Poka-Yoke

Policy Deployment _ Despliegue de polticas

Preventive Maintenance Mantenimiento Preventivo

Process - Proceso

Process Capacity Sheet Hoja de Capacidad de Proceso

Process Village - reas de proceso

Processing Time Tiempo de Proceso

Product Family Familia de Producto

Product Family Matrix Matriz de Familia de Producto

Production Analysis Board Tablero para Anlisis de la Produccin

Production Control Control de Produccin

Production Lead Time Plazo de Ejecucin de Produccin

Production Preparation Process (3P) Proceso de Preparacin de la Produccin.

Production Smoothing Nivelado de la Produccin

Pull Production Produccin Pull

Sequential Pull System Sistema Secuencial Pull

Mixed Supermarket and Sequential Pull System Combinacin de Supermercado y Sistema Secuencial Pull

Push Production = Produccin Push

Quality Assurance = Aseguramiento de la Calidad

Quality Control Circle = Crculos de Control de Calidad

93
Quality Function Deployment (QFD) Despliegue de la Funcin de Calidad

Red Tagging Tarjeta Roja

Resident Engineer = Ingeniero Residente

Reuseable Knowledge

Right-Sized Tools Equipamiento adecuado

Safety Stock Stock de Seguridad

Sensei - Sensei

Sequential Pull Pull Secuencial

Set-Based Concurrent Engineering - Ingeniera concurrente basada en ensayos

Setup Reduction Reduccin del tiempo de cambio

Seven Wastes Siete Despilfarros

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Shojinka

Shusa

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Single-Piece Flow Flujo de Una Pieza

Six Sigma - Seis Sigma

Spaghetti Chart Diagrama espagueti

Standardized Work = Trabajo estandarizado

Strategy Deployment - Despliegue Estratgico

Supermarket = Supermercado

Takt Image Imagen Takt

Takt Time Takt time o tiempo de tacto

Target Cost Costo Objetivo

Team Leader Lder de Equipo

Theory of Constraints (TOC) Teora de las Limitaciones

Three Ms Tres M

Three Ps Tres P

Throughput Time Tiempo de ciclo de fabricacin

Total Productive Maintenance (TPM) Mantenimiento Productivo Total

Total Quality Control (TQC) Control de Calidad Total

Total Quality Management

94
Toyoda, Kiichiro (18941952)

Toyoda, Sakichi (18671930)

Toyota Production System (TPS) - Sistema Toyota de Produccin

Trade-off Curves Curvas Trade-off

True North Norte Verdadero

Tsurube System Sistema Tsurube

Useable Knowledge Conocimiento Utilizable

Value - Valor

Value-Creating Time - Tiempo con Valor aadido

Value Stream Flujo de Valor

Value-Stream Manager Gestor del Flujo de Valor

Value-Stream Mapping (VSM) Mapa del Flujo de Valor

Visual Management Gestin Visual

Waste - Despilfarro

Waterspider

Work - Trabajo

Work Element Elemento de trabajo

Work-in-Process (WIP) Trabajo en Curso

Yamazumi Board Tablero Yamazumi

Yokoten

Apndice D

Bibliografa citada

Bibliografa citada

Dennis, Pascal, 2006, Getting the Right Things Done. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute

Harris, Rick; Harris, Chris; Wilson, Earl, 2003. Making Materials Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Insti-
tute.

Martichenko, Robert, and Von Grabe, Kevin, 2008, Building a Lean Fulfillment Stream: Rethinking Your Supply
Chain and Logistics to Create Maximum Value at Minimum Total Cost. Cambridge, MA: Lean Enterprise Insti-
tute.

Ohno, Taiichi, 1988. Toyota Production System. New York: Productivity Press.

Ohno, Taiichi, y Mito, Setsuo, 1988. Just-in-Time for Today and Tomorrow. New York: Productivity Press.

Rother, Mike, y Harris, Rick, 2001. Creating Continuous Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Rother, Mike, y Shook, John, 1998. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

95
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Womack, James; Jones, Daniel; Roos, Daniel, 1990. The Machine That Changed the World. New York: Raw-
son Associates.

Apndice E

96
CONTRACUBIERTA

EN

BLANCO

97
CUBIERTA POSTERIOR
Lean Enterprise Institute

El Lean Enterprise Institute (LEI) es una organizacin sin nimo de lucro dedicada a la realizar publicaciones,
formacin e investigacin, fundada en el ao 1997 por el experto en Lean Management James P. Womack,
para promocionar los principios del pensamiento lean en cada aspecto de los negocios y a lo largo de una am-
plia variedad de empresas industriales y de servicios. Uno de los principales objetivos del LEI es la creacin de
un kit de herramientas completo para que los pensadores Lean lo utilicen en la transformacin de los negocios
tradicionales.

Se pretende que el kit de herramientas sea dinmico y evolucione continuamente, como medio para compartir
conocimientos entre los pensadores Lean. Valoraremos mucho sus opiniones y sugerencias acerca de las he-
rramientas y les animamos que nos hagan llegar (info@lean.org) sus experiencias al aplicarlas. Tambin les
recomendamos que visiten www.lean.org (USA) y www.institutolean.org (Espaa) para ver el catlogo completo
de productos del LEI que facilitarn su viaje lean y a examinar los contenidos de nuestros workshops mensua-
les y su programacin.

El kit lean consta de:

Learning to See = Observar para crear valor La clsica introduccin al mapa del flujo de valor.
Creating Continuous Flow = Creando flujo continuo Empezar con su proceso pacemaker.
Seeing the Whole Confeccionar el mapa del flujo de valor extendido
Making Materials Flow = Crear flujo de materiales Crear un sistema lean para la distribucin de materiales
adquiridos.
Creating Level Pull Implementar un sistema lean para el control de produccin.
The Lean Lexicon = Lxico Lean Un glosario grfico para pensadores Lean.

Lean Enterprise Institute POSAR ILM TAMB?

One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 USA
Tel: (617) 871-2900 Fax: (617) 871-2999
www.lean.org

ISBN 0-9667843-6-7

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