Estudo dirigido:

Questes para reflexo:

Captulo 1:

Faa uma sntese e discuta as principais caractersticas e diferenas entre as

abordagens gerais para a gesto do PDP.

Captulo 2:

Defina Modelo de Referncia.

Qual o principal resultado e quais as atividades que acontecem em cada uma

das macrofases do modelo unificado de desenvolvimento de produtos (Pr-
desenvolvimento, Desenvolvimento e Ps-desenvolvimento).

Captulo 3:

Quais so atividades genricas e recorrentes em todas as fases do modelo

unificado? Descreva a importncia de cada uma.

Capitulo 4:

Defina gerenciamento de portflio. Quais so as metas principais do

gerenciamento de portflio? Porque importante que a definio do portflio
de produtos esteja relacionada com a estratgia de negcios da empresa?

Captulo 5:

Como podem ser aplicados conjuntamente os procedimentos para a

estimativa dos custos e oramentos das atividades de execuo do projeto?

Quais so as principais diferenas entre as quatro verses adaptadas do

modelo de referncia?

Captulo 6
Defina o conceito de ciclo de vida e sua importncia para o processo de
projeto de produtos.

Por que o QFD entendido como uma ferramenta-chave para a

implementao da engenharia simultnea?

Qual a importncia das especificaes-meta do produto, dos requisitos dos

clientes e dos produtos?

Simule a matriz da Casa da Qualidade para um determinado produto fictcio

e elabore a lista de especificaes-meta do produto.

Resumo:

PDP o processo de negcio que: Busca as especificaes de

projeto do produto e do seu processo de produo. Considera as
necessidades de mercado, as possibilidades tecnolgicas e as
estratgias da empresa. Prepara a manufatura, para iniciar a produo.
Acompanha o produto ps-lanamento (das melhorias
descontinuidade)

CARACTERSTICAS DO PDP: Elevado grau de incertezas e riscos,

Decises importantes no incio, quando incertezas so maiores,
Dificuldade de mudar decises iniciais. ~80% do custo do produto so
comprometidos durante as etapas iniciais do PDP.

Ciclo: ProjetarConstruirTestarOtimizar

Elevada taxa de retrabalho

Elevada taxa de projetos que no atingem o retorno esperado (30 a 60%)

Considerando o grau de mudanas do projeto em relao a projetos

anteriores:
1. Projetos radicais (breakthrough)
2. Projetos plataforma ou prxima gerao
3. Projetos incrementais ou derivados
 4. No caso de pases como o Brasil existe uma quarta categoria:
Projetos follow-source: projetos vindos da matriz ou de
clientes e que sero adequados realidade local.
DEFINIO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: o
PROCESSO DE NEGCIO, isto , o conjunto de atividades capaz de
transformar informaes tecnolgicas e de mercado em produtos /
servios de acordo com as estratgias da empresa e atendendo s
necessidades de mercado, por meio da criao de bens e informaes
para a produo, acompanhamento e retirada de um produto do
mercado
A IMPORTNCIA DA GESTO DO PDP: A estratgia de produto, A
estratgia de desenvolvimento, O modo como a empresa organiza e
gerencia o desenvolvimento; determinam O desempenho do produto
no mercado, e A velocidade, eficincia e qualidade do PDP.
Desenvolvimento Sequencial: P&D e de Desenvolvimento de
Produto encaradas como reas isoladas. Sem integrao estratgia
de negcio. Barreiras organizacionais e de comunicao. Alta
administrao participa pouco das definies e das metas. Predomina
a hierarquia e linearidade no fluxo de informaes. Fornecedores
envolvidos s nas fases finais do desenvolvimento. No existe
mensurao e controle dos resultados. Profissionais especializados,
valorizando-se o aprofundamento e isolamento do conhecimento.
Gerenciamento funcional,

Engenharia Simultnea: Paralelismo entre atividades. Trabalho em

equipes multifuncionais. Projeto voltado para manufatura (DFMA ...
DFx). Integrao entre cliente-fornecedor. Aplicao de ferramentas
de qualidade (QFD ...)

Desenvolvimento Integrado: P&D e Desenvolvimento de Produto

dentro da estratgia geral da empresa. Comea a integrar o
planejamento de portflio (funil de projetos). Maior intensidade de
comunicao entre as reas da empresa. Gesto de projetos ampla.
Os recursos aplicados so controlados constantemente. Profissionais
 tendem a serem mais generalistas. Viso ampla to importante
quanto a especialidade ou a competncia tcnica.

Desenvolvimento por stage-gates: Caso particular de um

desenvolvimento integrado. Proposto pela NASA, mas popularizado
por Coopers(http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml). Divide o
processo em fases, formais (modelo de referncia). Incorpora o
planejamento ( e gerenciamento) de portflio. Formaliza a reviso
(negcio e tcnica) de fases
Design for six sigma: Incorpora os conceitos anteriores. Aplica os
conceitos do six sigma da rea de manufatura. Prega o aumento da
confiabilidade do produto X processo (fabricao). Aplica ferramentas
estatsticas e projeto de experimentos. Aplica o gerenciamento dos
parmetros crticos do produto
Lean Design: Mapeamento do fluxo de valor. Eliminao de
desperdcios. Set-Based Concurrent Engineering (SBCE). Lder de
desenvolvimento engenheiro chefe (Toyota). Padronizao. Nveis
de maturidade

Cap 2:

Definio de processo (de negcio): Grupo de atividades realizadas numa

sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes. Um processo de negcio (representado
pelo smbolo da flecha, acima) formado por um conjunto de atividades que
transformam informaes por meio da ao de recursos (mtodos, tcnicas,
ferramentas e equipamentos), com o apoio de pessoas.

Modelo de referncia do Processo de Negcio: Explicar que gerenciar a

empresa por processos de negcio algo difcil pois envolve uma mudana
radical em relao ao paradigma da administrao por funes. Um processo
de negcio envolve atividades de diferentes departamentos ou reas da
empresa. Uma primeira barreira conseguir uma padronizao do linguajar
destas reas e obter uma integrao das atividades e recursos fsicos e
materiais. O instrumento bsico para isso o modelo de referncia, que serve
como um mapa do processo e permite que todos na empresa tenham uma
referncia nica sobre o seu funcionamento: permitindo a padronizao e a
integrao entre as reas. Modelos de Referncia descrevem o processo de
negcio e servem de referncia para toda organizao sobre o seu
funcionamento.

Definio de projeto: Empreendimento temporrio com o intuito de criar um

produto ou servio nico. Tem comeo e fim bem definidos. (PMBOK).

Diferena entre processos e projetos: Um processo de negcio algo

perene e que se mantm atualizado. J um projeto um empreendimento
temporrio, com um fim nico. Este slide mostra as principais diferenas:
repetibilidade, temporalidade e objetivos.

Considerando as definies anteriores, tem-se que, a melhor forma de uma

empresa organizar o seu setor de desenvolvimento de produtos atualmente
a partir da viso de processos de negcio. A ideia a seguinte: criar um
processo de negcio, desenvolver produto, que sirva como um padro geral
para todos os produtos da empresa. Este processo tem mtricas e objetivos
relacionados ao conjunto de projetos e descrito por meio de um Modelo de
Referncia padro, divulgado para todas da empresa. O lanamento de cada
produto, por sua vez, gerenciado como um projeto, que tem metas,
objetivos e caractersticas nicas. Apesar de ser nico, ele dever reutilizar
as etapas e atividades-padro especificadas no modelo de tal forma que os
documentos e especificaes (do produto e do empreendimento para
desenvolv-lo) mantenham um linguajar comum e possam reutilizar
elementos desenvolvidos em outros projetos

Importncia de se especificar projetos a partir de processos de referncia :

Especificar projetos com base em uma referncia garante que nada ser
esquecido no planejamento do projeto a repetibilidade dos projetos

O que determina a fase a entrega de um conjunto de resultados que juntos

deternaman um novo patamar de evoluo do projeto de desenvolvimento.
Os resultados resultados criados de cada fase permanecero congelado a
partir do momento em que a fase finalizada. Por exemplo, ao termino da
fase de projeto conceitual, um novo nvel de evoluo atingido. Ser o
momento em que uma da possvel solues ser acolhida para ser
detalhadas. Uma vez avaliadas com satisfatria e aprovadas o processo de
desenvolvmento muda para umnovo patamar: fase do projeto detalhado. As
informaes sobre as solues sero congeladas, ou seja, todas as pessoas
pdem acessa-las, mas no modific-las.

O Planejamento Estratgico um processo gerencial que no est vinculado

a uma funo especfica; dentro da empresa, caracterizando-se como um
processo cross funcional. Uma das finalidades do Planejamento Estratgico
e' gerar informaes que orientem o PDP principalmente nas suas fases
iniciais, quando ocorre a definio do produto, mas tambm durante todo o
processo de desenvolvimento.

Pr-desenvolvimento - Planejamento Estratgico de Produtos Objetivos

Principais: 1. Garantir a melhor deciso sobre o portflio de produtos e
projetos, respeitando a estratgia da empresa e as restries e tendncias
mercadolgicas e tecnolgicas; 2. Garantir que haja uma definio clara e um
consenso mnimo sobre o objetivo final de cada projeto, partindo de uma
viso clara de metas do projeto para a equipe e evitando um desvio de rota
em relao ao papel de cada produto dentro do portiflio. Objetivo. Envolve
as atividades de definio dos projetos de desenvolvimento a partir da
Estratgia Competitiva da empresa. O final do pr-desenvolvimento a lista
de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importncia. Foco nos projetos
prioritrios segundo a estratgia da empresa no curto, mdio e longo prazos.
Uso eficiente dos recursos. Incio mais rpido e mais eficiente dos projetos.
Critrios claros para os projetos em andamento.

Incio: Planejamento Estratgico do Negcio concludo (Corporao e

Unidade de Negcio). Fim: Portfolio de produtos definido Minuta dos projetos
elaboradas.

Desenvolvimento: Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos

definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto
gerenciado como um projeto. Incio: Minuta do projeto aprovada. Fim: Todos
os documentos de especificao do produto foram preparados e aprovados.
Importncia. nesta fase que se realiza a concepo do produto e, portanto,
fundamental para o seu desempenho tcnico e quanto ao atendimento aos
requisitos do mercado. Nesta fase tambm so definidos os processos de
fabricao e montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto
final. Planejamento Projeto: Parceiro de Risco; Projeto Informacional:
Parceiro de Risco, Co-Desenvolvedor (parceiro); Projeto; Conceitual: Co-
Desenvolvedor, Parceiro de Tecnologia; Projeto Detalhado: Fornecedor de
Servios; Preparao da Produo: Fornecedor de Servios, Fornecedor de
Peas-Padro; Lanamento do Produto

Ps desenvolvimento: Definio. A macro-fase de desenvolvimento

compreende a retirada sistemtica do produto do mercado e, finalmente, uma
avaliao de todo o ciclo de vida do produto, parar que as experincias
contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referncia a
desenvolvimento futuros. Incio: Produto Lanado. Fim: Produto Retirado do
Mercado. Acompanhar Produto/ Processo. Realizar atualizaes. Propor
melhorias. Compilar lies aprendidas. Retirar produto do mercado. Preparar
retirada. Implementar a retirada do produto

Phase Gates: Gates: reviso formal de uma fase para outra . Se todos os
requisitos necessrios foram cumpridos, (pode-se iniciar a prxima fase);
Avalia-se a qualidade dos resultados obtidos. Valor Presente do projeto
perante os demais projetos da empresa (Avaliao econmica). As
atividades foram cumpridas, os resultados esto dentro do previstos, mas
ser que ocorreram mudanas no mercado (necessidades dos clientes,
concorrncias e condies econmicas) que inviabilizam o sucesso do
produto e portanto a continuidade do projeto? Auto-Avaliao. Avaliao
realizada pelo prprio time de projeto utilizando os critrios-padro da
empresa. realizada antecipadamente reunio de gate final.

Design Review. Avaliao restrita aos aspectos tcnicos de projeto, isto, s

especificaes, requisitos e testes relacionados com produtos, sistemas,
subsistemas e componentes. Realizada por membros do time, especialistas
tcnicos, parceiros do projeto e gerente de projeto.
Project Review. Avaliao sobre a programao e andamento do projeto.
Tem como foco questes ligadas ao planejamento e estratgias de conduo
do projeto.

CAP 3:

Objetivos do capitulo: Conhecer as atividades genricas que so recorrentes

em todas as fases do modelo unificado. Compreender a importncia e saber
como atualizar o plano de projeto no incio de cada fase. Compreender a
importncia e como implementar o monitoramento da viabilidade econmico-
financeira no final de cada fase. Definir as tarefas de reviso das fases
(gates).

Atualizar plano da fase 1/1: No incio de cada fase de desenvolvimento

realiza-se a atualizao (ou detalhamento) do plano de projeto gerado na fase
de planejamento do projeto, O plano de projeto inicial pode no conter
detalhes sobre todas as atividades, prazos, riscos, etc... de alguma fase
especfica. Podem surgir novas condies: mudanas no mercado, avanos
na tecnologia, limitao de recursos, novas polticas, etc. Documentar as
decises tomadas durante o desenvolvimento e registrar as lies aprendidas

Monitorar viabilidade econmico-financeira Objetivos: Garantir que as

premissas e os indicadores iniciais (econmico-financeiros resultantes da
atualizao do plano da fase) sejam mantidos; Avaliar a rentabilidade do
projeto para a empresa e verificar se realmente um investimento atrativo;
Ela suporta a deciso de que realmente se trata de um investimento atrativo.

Avaliar a fase: Realizada pelo time de avaliao. Avaliar o cumprimento das

tarefas planejadas, Avaliar os resultados obtidos segundo os critrios
estabelecidos, Avaliar os demais critrios quantitativos e indicadores, Avaliar
o estudo da viabilidade econmica, Decidir implementar aes corretivas,
Decidir se pode ser realizada a atividade de aprovao, Preparar relatrio
para o time de avaliao.
Documentar as decises tomadas e registrar lies aprendidas: Fontes
de melhorias. Se no formalizar, estruturar e sistematizar, pode-se perder a
memria e repetir erros do passado. Simples de registrar, difcil de analisar e
aprender. Registrar a todo o momento. Momento formal para garantir
documentao, logo aps o gate. No existe um conjunto de tarefas
especficas. Hoje existem sistemas que analisam, classificam e ajudam a
recuperar informaes no estruturadas. Importante (essencial) praticar a
gesto do conhecimento, pois s sistemas no garantem.

Cap 4:

Entender a relao entre o Processo de Planejamento Estratgico da

empresa e o Plano Estratgico de Produtos. Compreender o significado e a
importncia do Planejamento Estratgico de Produtos e o Portflio de
Produtos. Identificar a diferena entre produto e tecnologia. Conhecer as
diferentes fontes de dados sobre o mercado e tendncias tecnolgicas.
Entender os principais cuidados na coleta de informaes sobre mercado e
tendncias tecnolgicas. Descrever quais os objetivos e as metas da gesto
de portflio. Descrever quais as atividades e ferramentas disponveis para
realizar o planejamento estratgico de produtos; isto , a definio dos
projetos de desenvolvimento. Entender a importncia da segmentao e
posicionamento dos produtos na definio do portflio de produtos, incluindo
as diferentes estratgias possveis. Listar todo o contedo de um Plano
Estratgico de Produtos. Dar incio ao desenvolvimento de seu primeiro Plano
Estratgico de Produtos. Compreender como se d a passagem entre as
fases de Planejamento Estratgico de Produtos e o Planejamento do Projeto
por meio da Minuta do Projeto.
Em geral, um plano estratgico revisto periodicamente, anual ou
semestralmente, e contm um horizonte de mdio a longo prazos, entre 2 a
10 anos. Pode ser que de um ano para outro no haja mudanas
significativas... Em outros casos h alteraes profundas..

Pipeline (funil de desenvolvimento) = embora o processo de inovao no

seja linear, exigindo, em muitas situaes, retrocessos e recomeos, podem-
se identificar, pelo menos, cinco grandes estgios sequenciais no funil de
desenvolvimento.

1. Identificao de ideias/oportunidades; 2. Detalhamento do conceito; 3.

Desenvolvimento do produto; 4. Teste de mercado e 5. Lanamento final.

COOPER (2001) Apresenta as seguintes etapas:1. Definir as metas para o

esforo total do desenvolvimento de produtos na empresa; 2. Definir o papel
do desenvolvimento de produtos: como os produtos se encaixam nas metas
gerais da organizao; 3. Definir as reas de foco estratgico: mercados,
tecnolgicas, categorias de produtos; 4. Definir desdobramento dos recursos:
 alocao de investimentos (ou gastos) atravs das reas foco estratgico
(Custos de P&D, recursos financeiros para o desenvolvimento; 5. Definir
estratgia para atacar cada rea de atuao.

Importncia desta atividade: horizonte de planejamento: Em geral, um

plano estratgico revisto periodicamente, anual ou semestralmente, e
contm um horizonte de mdio a longo prazos, entre 2 a 10 anos. Pode ser
que de um ano para outro no haja mudanas significativas... Em outros
casos h alteraes profundas. Exemplos de mudanas de cenrios que
provocam mudanas no planejamento estratgico. Fuses dos principais
concorrentes; Novos concorrentes que no haviam sido previstos;
Surgimento de uma inovao tecnolgica radical no prevista pela empresa;
Mudana de hbito de consumo.

Atividade Revisar o Plano estratgico do Negcio: Tarefa 1- REVISAR A

MISSO: Por que revisar a misso? Deve estar suficiente clara no
planejamento estratgico do negcio. Normalmente no precisa ser discutida
(Clara para todos na empresa, somente se houver questionamentos de algum
membro ou recentemente adotada pela cooperao.

Tarefa 2- Segmentao do mercado: Segmentos de mercado de atuao da

empresa. Viso estratgica de quais segmentos a empresa atua ou deveria
atuar.

Tarefa 3- Revisar Posicionamento no mercado: Quais so os pontos, fortes e

fracos e vantagens e oportunidades de melhoria. Quais so os diferenciais
competitivos tantos dos produtos da empresa quanto dos concorrentes.. Mtodo
Matriz Swot: Strenghtz, Weakness, opportunies , Threats (matriz para
identificao dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e oportunidades e
ameaas do mercado e concorrentes.

Tarefa 4- Tendncias tecnolgicas: Que tecnologias devem predominar no

decorrer do planejamento. Metas para o desempenho dos produtos (Emisso de
gases, consumo de energia). Devero estar contidas nos novos projetos.
 Tarefa 5- Revisar o Direcionamento Estratgico da Unidade de Negcio: Com
base nas tendncias tecnolgicas e mercado. Qual a motivao para uma
determinada rea de negcio da empresa. Quais so as metas para determinada
unidade de negcio. Proposio de portflios de Projeto de produtos da
empresa.

Tarefa 6- Revisar as competncias

Tarefa 7 Revisar recursos: Analisar a capacidade da empresa para

implementar as propostas Pessoas, Avaliar parcerias. Recursos financeiros.

Tarefa 8- Revisar as metas

Tarefa 9 Preparar documento sobre resultados da reviso do PEN:

Definidas as metas / Podero ser ainda aprovadas. Ideias de novos projetos j
devem ter surgido no decorrer desta atividade e nesse caso de fundamental
importncia ter elas copiladas para prximas atividades.

ANLISAR O PORTFLIO DE PRODUTOS DA EMPRESA: Estudo de Portflio

de produtos da empresa. Portflio de produtos carteira de projetos de
desenvolvimento que a empresa oferece, o conjunto de produtos que a empresa
est desenvolvendo ou que comercializa. Sugestes (Idias) mudanas e
possveis novos produtos. Cada produto ou novo projeto de produto ser visto
como um negcio. Similar a um acionista que investe em uma carteira ou
portflios de aes, o objetivo principal do time de planejamento estratgico de
produtos escolher os projetos a serem desenvolvidos e produtos que devem
permanecer no mercado.

Gesto de Portflio ou Carteiras de Projetos: Seu resultado uma deciso

sobre cada projeto de produto ou produto da empresa: Criar novo projeto.
Aprovar o projeto de desenvolvimento, na forma como est atualmente,
Redirecionar Mudana significativa no escopo do projeto. Congelar
suspender o projeto at que ele possa ser retomado no futuro, do ponto em que
se encontra. Cancelar- Abandonar ou matar um projeto.

Escolhas trs objetivos bsicos da gesto de projetos: Maximizar o retorno

financeiro: Maior rentabilidade possvel para a empresa. Alinhar com as
estratgias da empresa: Alinhamento com as metas estratgicas da empresa.
Por exemplo: se a empresa pretende competir por custos para classe C, e se h
produtos, com muitas sofisticaes tecnolgicas, sinal de que a carteira de
projetos no est alinhada com a estratgia da empresa. Balancear o portflio
de projetos: avaliar o risco da carteira de projetos.

Tcnicas para se analisar uma carteira de projetos: So similares s

utilizadas na anlise de mercado e negcios.Trs tipos bsicos so: Anlise do
Valor Comercial Esperado. Modelos Bseados em Notas (Score). Modelos de
Grficos de Bolhas.

Modelo grfico de bolhas So grficos que possuem trs dimenses( dois eixos
e o dimetro dos pontos) e se caracterizam por separar o espao em quadrantes.
avaliar o portflio utilizando o grfico de bolhas significa desenhar o grfico para
o conjunto de projetos da empresa. Eixos geralmente representam o retorno
financeiro e a probabilidade de sucesso tcnico e o raio significa a quantidade
de investimentos necessria para o projeto.
Anlise comparativa dos mtodos de avaliao do portfolio:

Verificar a viabilidade do portflio de produtos: Monitorar o Portflio de

Produtos (Aprovado) e identificar a data dos novos projetos. Revisar a Minuta de
Projeto, definir o Gerente de Projeto, aprovar e realizar a comunicao.

Decidir o incio do planejamento de um dos produtos do portflio: Minuta

do Projeto: Segundo a teoria de Gesto de Projetos, a Minuta do projeto (Project
Charter) um anncio nico que autoriza formalmente o incio do projeto. No
caso do desenvolvimento de produtos, muitas idias podem ser sugeridas. Para
as mais promissoras produzem-se as minutas que sero analisadas e, uma vez
aprovadas na sistemtica de avaliao de portflio, sero desenvolvidas. A
Minuta traz a primeira definio do produto a ser desenvolvida, a qual ser
continuamente detalhada e desenvolvida at o fim do processo de
desenvolvimento.
CAP 05:

Escopo do Produto: composto pela especificao tcnica que descreve o

conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto; Escopo
do Projeto: define o conjunto de trabalhos que sero executados para construir
e entregar o produto. O escopo do projeto contm, em um de seus itens, uma
descrio sucinta do escopo do produto.

Uma declarao do escopo do projeto deve conter: A justificativa do projeto

e os requisitos do negcio aos quais pretende atender; uma descrio sucinta
do produto que ser gerado no projeto; os objetivos do projeto colocados em
termos quantificveis, especialmente quanto a parmetros de custo, cronograma
e medidas de qualidade; o conjunto de premissas e restries identificadas; e
um plano de gerenciamento do escopo, que descreve como esse escopo ser
gerenciado e como as mudanas que vier a sofrer sero incorporadas ao projeto.

Atividade de detalhar o escopo do projeto: uma melhor preciso de

estimativas de custos, tempos e recursos; a definio de padres mais objetivos
para medir e controlar o desempenho; e por fim, uma atribuio mais clara e
precisa de responsabilidades. O detalhamento do escopo deve ser realizado por
meio de um recurso denominado Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT)
(em ingls: Working Breakingdown Structure WBS). O EDT/ WBS
desmembra o projeto em suas partes componentes e elementos, de maneira
orientada aos deliverables (subprodutos), que define o escopo completo do
projeto. Alm disso: D origem ao cronograma que permitir monitorar o
progresso; Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mo-de-obra e
materiais; Auxilia na montagem da equipe e distribuio do trabalho.

Definio de EDT/ WBS: A decomposio feita em trs tipos de elementos,

em uma abordagem de cima para baixo (top-down): Produtos do projeto.
formado pelos resultados finais do projeto na linguagem dos clientes e, portanto,
em um nvel alto de abstrao; Deliverables (entregas ou resultados
importantes). Cada produto do projeto desdobrado em resultados tangveis,
isto , que podem ser observados, medidos e avaliados; Pacotes de trabalho.
Representam um conjunto de atividades que precisam ser feitas para a obteno
de um deliverable ou produto do projeto.

A EDT pronta o documento que guiar todas as demais atividades de

Planejamento

Adaptar o modelo de referncia: Modelo de referncia especfico adaptado

para o projeto. O modelo de referncia de PDP prev uma classificao do
projeto em radical, plataforma, derivado ou follow source combinando: o grau
de complexidade do produto/projeto e o seu grau de inovao. Com isso,
adaptaes sero necessrias no modelo de referncia especfico do PDP da
empresa, de forma a melhor utiliz-lo para o projeto em questo. A adaptao
desse modelo especfico devem considerar quais e como devem ser realizadas
as atividades e tarefas de cada uma das seis fases do PDP.

Definir atividades e sequncia: Listagem das atividades e seus

relacionamentos. O objetivo planejar todas as aes que precisam ser
executadas no projeto, isto , identificar cada uma delas e verificar oo
relacionamento. Grfico da rede do projeto. Atividade o termo utilizado dentro
da Gesto do Projeto para o ltimo nvel de detalhe da EDT. A identificao da
atividade depende do nvel de controle que se exercer no projeto. Se o modelo
de referncia do PDP adaptado e a declarao do escopo do projeto tiverem sido
bem elaborados, a definio de atividades e sequncia ser bastante facilitada.

O gerente de projetos decompe a EDT transformando em pacotes de trabalho

mais detalhados. Depois, com a ajuda do modelo de referncia na verso
personalizada, decompor os pacotes de trabalho em atividades.

Softwares de gesto de projetos: Utilizar sistemas de Gesto de Projetos

vantajoso porque suas funcionalidades de edio de listas e gerao de grficos
da EDT podem ser teis para lidar com grandes quantidades de atividades.
Esses sistemas automatizam os clculos de tempo, utilizao e nivelamento dos
recursos e custos. Consequentemente, permitem criar cenrios para avaliar
diferentes alternativas e definir o melhor planejamento possvel. As
funcionalidades tpicas de um sistema de Gesto de Projetos so: Gesto de
calendrio e agenda; Gesto de atividades; Gesto de recursos; Gesto de
custos; Ferramentas de monitoramento; Gerenciamento de mltiplos projetos.

Preparar o Cronograma: Estimar esforo necessrio para a atividade; alocar

recursos necessrios; otimizar a programao de atividades e recursos; Imprimir
cronograma. A definio de prazos no projeto depende da definio da
quantidade de recursos disponveis; Normalmente os prazos (durao) so
deduzidos do esforo total (quantidade de horas para realizar uma tarefa do
projeto) dividido pelo nmero de recursos disponveis para sua execuo; Com
essas definies de esforos e prazos, os recursos disponveis na empresa para
o projeto podem ser alocados; Os sistemas/softwares de gesto de projetos
auxiliam a realizao dessas tarefas do planejamento do projeto. As
possibilidades de racionalizao das atividades e recursos do projeto podem ser
buscadas por meio de tcnicas para o desenvolvimento do cronograma do
projeto: Representao por meio de grficos, como o de rede de atividades, o de
Gantt e o Calendrio; Tcnicas de anlise de redes, tais como o Critical Path
Method (CPM), Graphical Evaluation and Review Technique (GERT), e Program
Evaluation and Review Technique (PERT); Simulao de Monte Carlo.
Conceitos tambm teis nessas tarefas so: a teoria das restries, para o
estabelecimento de pulmes para o projeto, e a gesto vista, derivado da Lean
Production.
 Definir indicadores de desempenho: Selecionar os indicadores de
desempenho mais adequados para o presente projeto

Definir plano de comunicao: Determinar quem, quando e como as

partes envolvidas no projeto precisam de informaes e comunicaes

Planejar e preparar aquisies: Planejar o que ser adquirido e quando;

Preparar documentos com os requerimentos do que ser adquirido e
identificar os fornecedores potenciais; Planejar a gesto dos
relacionamentos com os fornecedores

Preparar plano de projeto: Discusso e redao do Plano de Projeto;

Sntese dos resultados do planejamento do projeto, organizado de
maneira a facilitar o seu uso nas seis fases do desenvolvimento do
produto;

Avaliar fase: O gerente de projeto, com o novo planejamento em mos,

dever dar inicio avaliao para a trasio de fase, marcando o fim do
planejamento do projeto e o inicio da fase do projeto informacional

Aprovar a fase: o time de avaliao de transio de fase que dever

aprovar o plano de projeto preparado.

CAP 6: Projeto Informacional: Conceitos e ferramentas: Fontes de

dados; Clientes e Ciclo de Vida; Viso dos custos do ciclo de vida;
Checklist para obteno de requisitos de produto; QFD (Quality Function
Deployment); Especificaes-meta. Objetivos: Desenvolver um conjunto
de informaes, o mais completo possvel, chamado de especificaes-
meta do produto. A partir das informaes levantadas no planejamento e
em outras fontes. Finalidade das especificaes-meta do produto:
Orientar a gerao de solues. Fornecer critrios para a avaliao e a
tomada de deciso nas etapas posteriores do PDP. As especificaes-
meta do produto devem refletir as caractersticas que o produto dever ter
para atender as necessidades dos clientes.

A definio inadequada das informaes iniciais ou uma determinao

imprpria de certos aspectos do problema, poder causar uma sequncia
 de decises que far emergir uma soluo para um problema diferente
daquele que se deseja. Obter-se- a soluo de um problema definido
erroneamente acarretara em Perda dos recursos investidos.
Atualizao do Plano do PI: A atividade genrica na qual todas
atividades da fase de planejamento so revisadas. Cuidado para no
exagerar no nvel de detalhamento do planejamento. No se deve definir
uma atividade para cada documento a ser gerado. Ter em mente que o
plano visa auxiliar a distribuio das tarefas, sua previso e controle.
Como prever a durao das atividades da fase de projeto informacional?
Dados histricos.
Revisar e atualizar o escopo do produto: Objetiva o estudo do
problema de projeto associado ao Escopo do Produto. Coletam-se e
analisam-se informaes que possam auxiliar no entendimento mais
completo possvel o problema de projeto. Verifica-se se a Declarao do
Escopo do Produto contm os objetivos e as restries associadas. Alm
de uma srie de informaes necessrias busca de novas e mais
detalhadas informaes para o DP. Anlise do Problema de Projeto:
Inicialmente busca-se a familiarizao com o problema a ser resolvido.
Busca-se o maior volume de informaes possveis sobre o mesmo.
Demais Tarefas da Anlise e Atualiz. do Escopo do Produto: Ainda como
parte desta atividade tem-se a: Busca por tecnologias e mtodos de
fabricao disponveis. Busca por patentes sobre o produto que vai ser
projetado. Busca por informao sobre produtos similares. Patentes:
Devem ser buscadas a fim de: Evitar a utilizao inadvertida de solues
j patenteadas. Buscar solues j desenvolvidas e que podem ser
utilizadas no projeto. Produtos Similares: Servem de: Fonte de
informaes sobre tecnologias possveis de serem utilizadas. Material
para a realizao de benchmarking.
Detalhar ciclo de vida do produto e definir seus clientes: Estgio do
ciclo de vida do produto clientes envolvidos em cada fase do ciclo de vida.
Clientes do Projeto: Todas as pessoas ou organizaes que iro comprar
para uso e consumo um dado produto, resultado de uma atividade de
projeto, e tambm aquelas que estaro envolvidas direta ou indiretamente
com o ciclo de vida do produto. Tipos de clientes: Externos (Os desejos
 destes clientes devem ser tratados com a mxima prioridade! Se o
produto no atender as necessidades e requisitos destes clientes, o
mesmo ir resultar em um fracasso em termos de vendas), Intermedirios
(Normalmente, estes clientes esperam que o produto: Satisfaa a todos
os desejos e necessidades dos clientes externos, Seja fcil de embalar
armazenar e transportar. Seja atrativo e possa ser adequadamente
exposto para o pblico.) e Internos(Esperam que o produto: Contenha
operaes de fabricao, montagem, armazenamento e transporte fceis
e seguras. Utilize recursos disponveis). Modelos de Ciclo de Vida:
Fornecem uma descrio grfica da histria do produto. Descrevendo os
estgios pelos quais o produto passa. Incio: primeiros esforos
organizados e planejados para a criao do produto. O CV no se acaba
quando a manufatura ou venda do produto descontinuada. Existem
produtos que so utilizados por muito tempo aps as vendas terem sidos
encerradas. Do ponto de vista da empresa, o CV de um produto somente
se encerra com quando acaba o suporte ps-venda do produto.
Identificar os requisitos dos clientes do produto: Levantar as
necessidades brutas (dados originais), por meio de observao direta,
grupos focais, ... Valorar Requisitos
dos Clientes: Diagrama kano: um grfico considerando a satisfao do
cliente versus o desempenho do produto. REQUISITOS BSICOS
: Existem determinados requisitos do produto qualificados como bsicos,
que no geram um incremento satisfao suficiente para os clientes, pois
esses consideram que tal requisito necessariamente tem de estar no
produto. No so verbalizados pelos clientes, mas no estiverem
implementados no produto final os consumidores ficaro insatisfeitos. Se
esse so includos, os clientes ficaro neutros. REQUISITOS DE
DESEMPENHO ESPERADO: Aqueles requisitos verbalizados pelos
clientes e que, quanto melhor o seu desempenho, maior ser a satisfao
do clientes. REQUISITOS SURPREENDAM OS CLIENTES: O principal
objetivo de determinar o que os clientes esperam do produto (voz dos
clientes) achar os requisitos que realmente agradam e supreendam
favoravelmente os clientes, pois geram benefcios que os clientes no
esperavam.

Benchmarking: Os produtos dos concorrentes so avaliados; DIAGRAMA
DE MUDGE: Os requisitos dos clientes so comparados aos pares. Em
cada comparao duas perguntas: Qual requisito mais importante para
o sucesso do produto? Quanto mais importante este requisito? Esta
avaliao obtida atravs da comparao direta entre duas funes, de
modo a avaliar qual destas mais importante. Esta comparao deve ser
realizada pelo cliente (usurio ou consumidor) e resultar em quatro
respostas, baseadas no critrio abaixo: Um requisito considerada muito
mais importante do que a outra (valor: 5); Um requisito considerada mais
importante do que a outra (valor: 3); Uma funo considerada pouco
mais importante do que a outra (valor: 1); As funes so consideradas
de igual importncia (valor: 0).

Definir requisitos dos clientes: Converter necessidades em requisitos

relacionados com vrios aspectos: Desempenho funcional; Fatores
humanos; Propriedades e espao; Confiabilidade; Ciclo de vida; Recursos
e manufatura (fabricao); Eliminar redundantes e classificar
 hierarquicamente. Esses requisitos que causam impacto nos clientes
agrupam caractersticas e qualidade do produto no verbalizadas na
maioria das vezes pelos clientes. Compreende-se por requisitos de
projeto o conjunto de caractersticas que o produto dever ter para
atender as necessidades e expectativas dos clientes.

QFD: um mtodo sistemtico que auxilia na traduo das necessidades

dos clientes em requisitos de projeto, permite que a equipe de
desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em
seus projetos de melhoria.
Nas Quatro matrizes (planejamento do produto - casa da qualidade) os
requisitos dos consumidores traduzem em requisitos de projeto
(mensurveis, caractersticas efetivas do produto).

7
Matriz de
Correlao

Requisitos 4
do Produto

1 2 5 3
Requisitos dos

Benchmarkink
Competitivo
Importncia
Clientes

Matriz de
Relaciona-
mentos

Quantif. dos 6
Requistos. Produto
1. Requisitos dos clientes: Definir quem so os clientes; Identificar as
necessidades dos clientes; Converter as necessidades dos clientes em
requisitos dos clientes.
2. Importncia dos requisitos dos clientes: Ouvir a voz do cliente = mudge ;
3. Benchmarking competitivo: Ouvindo o cliente compara-se os requisitos
em relao ao desempenho dos produtos existentes no mercado;
4. Requisitos de projeto: Os requisitos de clientes so extrados em
caractersticas tcnicas possveis de serem medidos por algum sensor.
5. Matriz de relaciomento: Indica de forma qualitativa o quanto cada requisito
de projeto afeta cada requisito do cliente

6.
 (7)
Matriz de
correo
Requisitos dos
Produtos (4)

Matriz de Correo
(3)
(1) (2) (5) (3)

Importncia
Requisitos Matriz de Benchmarking
dos clientes relacionamentos Competitivo

Quantificao dos
produtos (6)

O telhado da casa da qualidade uma matriz que inter-

relaciona todos os requisitos de projeto identificando seu grau
de dependncia.

Tipo de relacionamento entre os requisitos de

projeto
Fortemente positivo

externa da carcaa
(-) inexistncia de

lentes adequado
Positivo

(-) peso limitado

(-) Temperatura

(+) Conjunto de
cantos vivos
Negativo
Fortemente negativo (conflitante)
7.

Benefcios da QFD 1. Reduo do nmero de mudanas no projeto. 2.

Reduo do ciclo de projeto. 3. Reduo dos custos de incio de operao.
4. Reduo de reclamaes de garantia. 5. Planejamento da garantia de
qualidade mais estvel. 6. Favorece a comunicao entre os diferentes
agentes que atuam no desenvolvimento do produto (marketing e engenharia).
7. Traduz as vontades dos clientes que so vagas e no mensurveis em
caractersticas mensurveis. 8. Identifica as caractersticas que mais
contribuem para os atributos de qualidade. 9. Possibilita a percepo de quais
as caractersticas que devero receber maior ateno.

Projeto Conceitual Gerao e seleo da concepo do produto a partir

das especificaes-meta do produto Modelagem funcional do produto para
a obteno de alternativas de soluo para o produto Princpios de soluo
para as funes de menor complexidade (efeitos fsicos e portadores de
efeito) Mtodos de criatividade e como podem ser usados para a obteno
de princpios de soluo
Funes do Projeto conceitual: Atualizar o Plano do Projeto Conceitual
Atualizar e detalhar o escopo do projeto; Atualizar e detalhar as atividades,
os responsveis, os prazos e o cronograma; Atualizar e detalhar recursos
necessrios; Atualizar estimativa de oramento do projeto; Atualizar,
monitorar, valorar e definir novos indicadores de desempenho; Analisar a
viabilidade econmico-financeira do projeto; Avaliar novos riscos; Atualizar
plano de comunicao; Planejar, atualizar e preparar novas aquisies; e
Definir / atualizar os critrios de passagem dos gates