UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONMICAS Y TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

DOCENTE:
VENERO GIBAJA, Roger
ASIGNATURA:
PRACTICA PRE PROFESIONALES II
ALUMNO:
FIGUEROA MUOZ, IVAN MIGUEL
 INDICE
INTRODUCCIN............................................................................................................3
ENTENDIENDO EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL............................4
1.1. DEFINICIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL....................4
1.1.1. Niveles de la comportamiento Empresarial................................................4
1.1.2. Artefactos........................................................................................................5
1.1.3. Valores.............................................................................................................9
1.1.4. Supuestos de la Cultura.................................................................................10
1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA...........12
1.2.1. La Manifestacin...........................................................................................12
1.2.2. La Realizacin...............................................................................................13
1.2.3. El Simbolismo...............................................................................................13
1.2.4. La Interpretacin...........................................................................................13
1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA...........................................................14
1.3.1. Supuestos Disfuncionales..............................................................................14
1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura organizacional...........14
1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:..........................................19
1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad.................................20
1.3.4. Las Subculturas.............................................................................................21
1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional...................................................22
CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL..........................................................24
2.1. MODELO ESTRATGICO DE LA CULTURA...............................................24
2.1.1. Entorno empresarial......................................................................................24
2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el nico............................25
2.1.3. Cultura...........................................................................................................26
2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional..................................................30
CONCLUSIONES.........................................................................................................31
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................33
 INTRODUCCIN
Actualmente los cambios originados por la globalizacin, el incremento de la
competencia, obliga a las empresas estn en constante bsqueda de la mejora
de la competitividad (reduccin de costos, mejora de la calidad del producto,
reduccin del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades
cambiantes de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las
necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnologa o los mejores
procesos, sino que tambin es necesario que las empresas cuenten con un
buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la verdadera ventaja
competitiva para poder diferenciarse de otras empresas.

Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino
que tambin es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las
relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se
sienta a gusto con la empresa en la cual est trabajando, que dicha empresa le
brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los
logros obtenidos, en conclusin que la empresa busque tambin la satisfaccin
de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente
con una adecuada cultura y clima organizacional.

A travs del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y

las implicancias que tiene en el buen desempeo de los empleados en una
empresa u organizacin. En el primer captulo se dar a conocer la cultura
organizacional, en el segundo captulo se explicara la manera de crear o
mejorar una cultura organizacional y en el ltimo captulo se mostrara un caso
aplicativo del anlisis de la cultura organizacional de una empresa.
 CAPITULO I
ENTENDIENDO EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de

significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados
incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma
peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organizacin.

La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en
comn. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte
de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a
otras.

1.1. DEFINICIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Segn Schein, profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT, de
las ingles Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto
moderno de cultura empresarial. Segn Schein El comportamiento es el
conjunto de supuestos y creencias aprendidas sobre la cual las personas
basan sus conductas diarias.

1.1.1. Niveles de la comportamiento Empresarial

Segn E. Schein, la cultura est compuesta por tres niveles. El nivel superior,
Los artefactos, es todo lo que puede verse, orse y sentirse en una empresa.
El nivel intermedio de la cultura son los valores, que son creencias que
provienen normalmente de los fundadores de la organizacin. Los valores
Pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no
se practican.
Finalmente, el tercer nivel y ms profundo nivel de la cultura son los supuestos
compartidos.

Artefactos
Los artefactos son todo podemos ver, or y sentir en un entorno cultural. A
continuacin se citas algunos artefactos:

a) Arquitectura y diseo
Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores
empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de
perfeccionamiento de clima. Ha mejorado la comunicacin y est mejorando las
compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera:
sus oficinas. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y
las reas de Capacitacin Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible
aspecto. Cada vez que una persona viene a capacitarse a Recursos
Humanos, recibe el mensaje inconsciente: Aqu no interesan los recursos
humanos.

Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernsimas, con paneles
bajos, muebles de madera con diseo innovadores. Este es un tpico caso
donde el artefacto de la arquitectura y diseo de las oficinas de Recursos
Humanos contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura ms
centrada en las personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o
contradecir la cultura que uno quiere crear.

b) Estilo
Un gerente de operaciones recin contratado en una compaa se rene con
su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a m me
tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Y no pierdan tiempo
invitndome a sus cumpleaos, no voy a ningn evento fuera de la oficina,
despus de las siete de la noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no
a la empresa. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo ms
formal e impersonal.
Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie
de culturas: Aqu se valora la distancia de poder o las jerarquas, socializar
no es importante ni ayuda a la empresa, Las personas en el trabajo no deben
ser amigas ms all del mbito laboral. Estos supuestos culturales generados
por el artefacto estilo del gerente pueden contradecir o reforzar la cultura que
se quiera crear en la organizacin. Si en la empresa quieren crear una cultura
horizontal, amigable, cercana a las personas, el estilo del gerente transmite
justamente lo contrario.

c) Lenguaje
El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un
artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su
lenguaje para transmitir supuestos culturales.

Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados
miembros del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a
los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.

Algunas empresas le llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de

empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aqu todos somos iguales o
hay poca importancia a las jerarquas o todos colaboramos para el xito de la
empresa.

d) Smbolos
Los smbolos son objetos que transmiten valores y creencias.
Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento
o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros ms
metafricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o
como un globo de colores que pretende simbolizar alegra y servicio al
cliente.

e) Rituales
Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente
se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, De
reconocimiento, De premiacin, De comunicacin, De transicin, De
finalizacin.

Ej.: UPC: ritual de comunicacin y reconocimiento cada 3 veces al ao, en el

2007 el tema fue la transcendencia, donde rene a todo el personal en un cine,
al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un palegrafo
y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la
institucin.

f) Historias, mitos y Leyendas

Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en
la organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares
que transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin.

Ej.: Tom Watson fundador de IBM, haba bajado de su edificio y caminado

varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subi
a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le
indico que no poda hacerlo porque no tena su fotocheck. El vicepresidente
miro a la recepcionista y pregunto Usted sabe quin le est hablando?
Cuentan que Watson dijo: Tiene toda la razn, estoy en falta y se tom el
tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck.

g) Formas de relacionarse con la autoridad

El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir diferentes
supuestos.
Si un gerente comercial convoca a los empleados del rea de ventas para
presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto, se presenta y
,ofrece informacin sobre su experiencia y luego explica la forma de cmo
se relacionara :primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si
mi gente est contenta lo estarn tambin los clientes. Quiero que vengan a
trabajar felices a esta oficina, quiero que sepan que estoy para ayudarlos,
para impulsarlos a desarrollar su mximo potencial.

El artefacto formas de interrelacionarse con las autoridades de este gerente

transmite una serie de creencias: las personas son importantes, Solo con
personas contentas se puede dar un buen servicio, El gerente es un
facilitador y esta para ayudarlos, las jerarquas no son importantes, La
comunicacin abierta y transparente es deseable, El balance en la vida es
importante.

h) Forma de tomar decisiones

Unas empresas actan tomando decisiones demasiado consensuadas. Las
decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar
competitividad.

Los supuestos son: Si todos estn de acuerdo hay menos riesgo, hay que
involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisin, los buenos
jefes son los que siempre logran consensos.

Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la ltima palabra. Esta
forma de tomar decisiones transmite otros supuestos.Somos dependientes,
No tomes una decisin porque te castigan,Los empleados estn solo para
ejecutar, no para decidir, Pregunta todo, es mas seguro, entre otros
supuestos.

i) Como resolver conflictos

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO.
Nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes.
Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica.
Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquas o poder.

El artefacto como se resuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos

compartidos de la empresa.

j) Como te enteras de las cosas

Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes
personas. Las personas necesitan siempre ms informacin. Siempre se debe
comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas
que hacen grandes esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen
sistemas formales y muy poca comunicacin informal.

Reflexin final sobre los artefactos

Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan
frustracin y cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la
importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la
cultura que su empresa necesita.

Valores
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las
creencias para comunicarlas al personal.

Qu son los valores?

El trmino valor tiene diferentes significados para diferentes personas:
Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y
similares. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la
esttica, la moda, el dinero, el logro entre otros.

Para Ortega y Gasset son: Modelos en tanto pretendemos seguirlos y

alcanzarlos. Para Morgues, los valores regulan el comportamiento, por que
actuamos a base de los que valoramos. Para Bolvar Carreras, los valores
estn asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y
elevadas. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que
aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en
nuestros actos.

Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos
que podra contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela.
La informacin se comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta
nada.

Una empresa que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes
supuestos: El cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El
buen trato empieza con escuchar.

El valor ms comn
Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia
muy poco es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su
persona a resultados. Tienen algn tipo de indicador de xito, ventas o
mrgenes que miden de forma regular. La mayora de las empresas comunica
las metas a alcanzar. Pueden tener algn tipo de premiacin o reconocimiento.
Casi todas tienen un sistema de castigos. Todo esto hace que las personas
en la organizacin aprendan el valor de orientacin a resultados y lo
compartan.

Valores aprendidos y enunciados

Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De
igual manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados
pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo.
Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin
son resmenes de un conjunto de creencias, hacindose ms fcil aprenderlas
o transmitirlas.

Supuestos de la Cultura
Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen
xitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.

Como se crean los supuestos en las empresas

Un grupo de cientficos coloc unos monos en una jaula...
En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de
pltanos.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos
lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no
paraban de golpearle!!!
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la
tentacin de los pltanos. (no son tontos....)
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por
los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la
escalera
Aunque nunca supo porque le pegaban
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.
El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear.
El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an
cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel
que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban al quien
intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera:
No s, aqu las cosas siempre se han hecho as!

Suena conocido?
Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera anloga al
mundo informtico:
Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware
empresarial. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los
programas que necesitamos para resolver los problemas
1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA
Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional.
En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos
(nivel 3). A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los
patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnologa y el arte en el
nivel 1. A continuacin se busca ms a fondo en los niveles 2 y 3
sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales
as como los reflejos ms sutiles, menos evidentes de la cultura.

Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel ms profundo formulando los
supuestos del nivel 3 que despus pasan a ser los valores del nivel 2 y que en
ltima instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misin,
del nivel 1.
HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa
infantil por correo. Los valores de la corporacin incluyen la accin social
definida como Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA
ANDERSON contribuya con la comunidad. La Compaa instituy un
programa llamado Hannadowns (Ropa heredada). Los clientes reciban un
crdito de 20% si devolvan a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus
nios. A continuacin, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas
o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un artefacto cultural que refleja
los valores de la organizacin que sern las contribuciones a la comunidad y la
gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa
es tan buena que la compaa se la puede volver a comprar a sus clientes.

Un modelo ms reciente describe la cultura de la organizacin como algo

dinmico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los smbolos
interactan en 4 procesos culturales.

La Manifestacin
Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y
las emociones de los miembros de las organizaciones.
En UPS, los supuestos relativos a la actitud de s se puede se transforman en
la percepcin de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

La Realizacin
Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en
artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en
casos como el giro dado con Kodak.

El Simbolismo
Los artefactos concretos adquieren un significado simblico. Los
representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar
los mejores ratos para stos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza
sus actividades. Modelo de los niveles de la cultura.
 La Interpretacin
El significado de los procesos de simbolismo est determinado por las
personas que estn dentro y fuera de la organizacin. Los ejecutivos de Kodak
consideran que el representante en sus instalaciones es un smbolo de la
nueva UPS. Sin embargo, la mayora de las veces vemos la cultura por medio
de la observacin de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1.
En este nivel, los componentes de la cultura de una organizacin incluyen el
enunciado de la misin, los hroes y las heronas, los mitos y los relatos, los
rituales y las ceremonias, as como las disposiciones fsicas, como se explica a
continuacin.

El Enunciado de la Misin
La cultura de una Compaa refleja la filosofa organizacional bsica de sus
lderes. Esta filosofa, as como los valores, creencias y supuestos ms bsicos
que sustentan la cultura de la organizacin suelen quedar expresados en la
misin de la compaa.

1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA

Supuestos Disfuncionales
Existen las culturas ideales para las empresas?
Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la
empresa necesita, es decir no existe una cultura ideal, sino que la cultura debe
servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita 1.

Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual
est al margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medicin de la
cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori
(OCI), que permite medir la cultura a travs de un cuestionario. Por medio de
los resultados se determina si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva,
aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva.
1
Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan
La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y adems existen
ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy comn en las
empresas exitosas, aunque tambin existen los supuestos disfuncionales que
si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es
por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales disfuncionales
ms tpicos en las empresas2.

1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura

organizacional
Este test permitir determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de
una empresa, en cada par se encontrara una escala de siete puntos, el puntaje
1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opcin de la
izquierda, y el puntaje 7, que es muy similar a la opcin de la derecha, por
ejemplo:
Yo describira el ambiente que se vive en mi empresa como:
Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rpido

La persona que responde esta afirmacin seleccionando el 1 o 2 est de

acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea por que tiene
poca actividad o dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica
que le parece rpido, sea porque se trata de un lugar muy dinmico o porque
est lleno de actividad.

Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, las
verdades no estrictas que los trabajadores aprenden en el trato con sus
compaeros cada da. Los resultados obtenidos en el test permiten comprender
mejor los aspectos ms funcionales de la cultura de una empresa. Esta
herramienta no ser de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y
siendo siempre los mas objetivo posible.

Modelo de test de supuestos funcionales.

Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales

2
FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 60
 Aqu cada uno trabaja para su Aqu se colabora entre rea y se
1 rea no para la compaa
1 2 3 4 5 6 7 busca lo mejor para la compaa
Nunca digas lo que piensas, es Aqu la gente dice lo que piensa,
2 peligroso
1 2 3 4 5 6 7 abiertamente y con confianza
La gerencia piensa que a la gente Se piensa que una de las tareas
3 no hay que motivarla, basta con 1 2 3 4 5 6 7 ms importantes de los gerentes
pagarle. y jefes es motivar a su personal
Aqu se asciende mediante las Aqu se asciende de forma justa
4 1 2 3 4 5 6 7
conexiones por mritos
Aqu ningn jefe cumple sus Los jefes siempre cumplen sus
5 1 2 3 4 5 6 7
promesas promesas
Aqu se busca culpables para Aqu no se busca culpables, ms
6 1 2 3 4 5 6 7
todo lo que sale mal bien soluciones a los problemas
Las decisiones vienen impuestas Podemos aportar propuestas y
7 desde arriba 1 2 3 4 5 6 7 soluciones a todos los niveles y
son consideradas
Aqu no se confa en las Aqu se confa en la gente, no
8 personas, sienten que tienen que 1 2 3 4 5 6 7 hay necesidad de estar
controlarlas controlndolo todo
Aqu hay favoritismos claros: a En la empresa no hay
9 unos se les trata de un modo y a 1 2 3 4 5 6 7 favoritismos: a la gente se le trata
otros de otro modo con equidad
Aqu hay un ambiente de Aqu las personas son
10 chismorreo, manipulacin e 1 2 3 4 5 6 7 transparentes y evitan hablar a
hipocresa tus espaldas

Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales

Nadie colabora con nadie Aqu las personas son muy
11 1 2 3 4 5 6 7 colaboradoras
Aqu se castiga duramente los Existe tolerancia con los errores y
1
errores 1 2 3 4 5 6 7 se toman como ocasiones de
2 aprendizaje
1 Aqu nadie se preocupa por la Aqu se preocupan genuinamente
gente autnticamente 1 2 3 4 5 6 7 por las personas
3
A nadie le interesa que tengas La empresa se preocupa por el
1
que dejar de lado a tu familia para 1 2 3 4 5 6 7 balance entre trabajo y familia
4 hacer horas extra
Aqu nunca te informan lo que La informacin se comparte a
1
pasa y al final te enteras por 1 2 3 4 5 6 7 tiempo y de forma transparente
5 terceros
1 Los equipos de trabajo son Los equipos de trabajo son una
grupos de desconocidos entre s. 1 2 3 4 5 6 7 comunidad de amigos cercanos
6
1 Sigue las reglas y no cambies Es bueno cuestionar el statu quo,
nada, cambiar es peligroso 1 2 3 4 5 6 7 el cambio es valorado
7
1 Nunca tienes los recursos que Cuentas con los recursos
necesitas para hacer tu trabajo 1 2 3 4 5 6 7 necesarios para hacer tu trabajo
8
Algunos tienen preferencias Todos tienen la misma oportunidad
1
a la hora de recibir aumentos, 1 2 3 4 5 6 7 de recibir aumentos, bonificaciones
9 bonificaciones y ascensos y ascensos
 Los jefes a menudo tratan de Los jefes reconocen honestamente
2
ocultar sus errores y disimularlos 1 2 3 4 5 6 7 los errores y analizan el modo de
0 como si fueran xitos corregirlos en el futuro

Calificacin: Despus de responder el test, se proceder a calificar.

Sumar el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, ello representara la
puntuacin en la dimensin Trabajo en equipo.
Sumar el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, ello representara la
puntuacin en la dimensin Creatividad.
Sumar el puntaje de las preguntas 3, 8, 13 y 18, ello representara la
puntuacin en la dimensin Motivacin.
Sumar el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, ello representara la
puntuacin en la dimensin Justicia.
Sumar el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, ello representara la
puntuacin en la dimensin Integridad.

Interpretacin: despus de la suma de preguntas y ubicarlos de las

determinadas dimensiones, los resultados se interpretaran de la siguiente
manera:
Menos de 10: Muy bajo; es un rea donde priman claramente los
supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
cultura negativa que se ha establecido
De 10 a 15: Bajo; es un rea donde hay primaca de los supuestos
disfuncionales, pero brindando atencin y transmitiendo mensajes
positivos claros se puede conseguir revertir la situacin
De 16 a 21: Medio alto; es un rea donde prima lo positivo aunque
requiere de atencin permanente para evitar que los supuestos
disfuncionales se establezcan.
Ms de 21: Alto; es un rea donde los supuestos funcionales estn
claramente establecidos, aunque siempre requerir de alguna atencin
para evitar la aparicin de supuestos disfuncionales.

Grfica del perfil de supuestos funcionales:

Marcar junto a cada dimensin de los supuestos culturales el puntaje obtenido,
luego, trazar una lnea que una los puntos o equis marcadas en cada caso.
Rellenar el rea que se encuentre entre la lnea marcada y la lnea que marca
el punto medio del grfico. As se obtendr el dibujo del perfil de supuesto
cultural y se tendr una idea clara de las reas ms fuertes y las reas a
mejorar.

Despus del desarrollar el grafico se puede concluir:

Y si predominan los supuestos funcionales se generara:

 Diferencia entre clima y cultura organizacional:
Actualmente el instituto Great Place to Work, mide el clima laboral, ello ha
generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy
seriamente, pues los estudios realizados han demostrado que las empresas
que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y
son ms rentables.

Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan
mejorar el clima laboral.
Cul es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial?
La cultura empresarial, es como la personalidad de un individuo, es decir son
sus rasgos estables en su forma de ser.
El clima laboral, es su estado de nimo, que es ms variables.

Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por
parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup, ellos
lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qu
medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El
80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los
supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral.

Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan

con:
En qu medida la empresa es justa con sus empleados.
En qu medida la empresa motiva y reconoce a su gente.
En qu medida la empresa es tolerante con los errores.

Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima

laboral, estn ms expuestos a contestar positivamente o negativamente segn
su estado de nimo.
En cambio, s se pasa un cuestionario para evaluar en qu medida estn
instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal
es probable que las respuestas estn sesgadas a lo negativo.
Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad
Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un
diagnstico de la cultura, se dice que la compaa quera diferenciarse por el
buen servicio al cliente, por su innovacin, por la variedad de surtido y de
marcas propias y por la ubicacin de sus locales.
Pero dicha empresa ya tena problemas, despus de tener reuniones con los
distintos equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realiz una lista de los
principales supuestos que afectan a la competitividad de la organizacin, los
cuales se muestran a continuacin3:
3
FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 68
 Supuestos Ayudan Perjudican
No hay una preocupacin profunda de los lderes por la
X
atencin al cliente.
Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se
X
privilegian las jerarquas.
Existe una orientacin clara a resultados y metas. X
Existe una sensacin de injusticia en la empresa. La
empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del X
personal
Hay poco reconocimiento al personal. X
No se comparte informacin con los empleados. Se trabaja
X
el doble por no tener informacin oportuna.
La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de
ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar X
unilateralmente.
La austeridad es importante. X
Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes
X
ascender.
Existe una cultura de miedo. Si dices lo que piensas, te
X
despido
Existe una orientacin al corto plazo. Existe muy poca
X
planificacin.

Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales

que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cul es la ventaja competitiva
que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican, y a la vez
tambin existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente, que
en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la
perjudican.
Las Subculturas
Cuando uno compra el software office de Microsoft, no importa que programas
use, todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar,
son bastante homogneos, sin embargo antes de que Microsoft sea el
estndar, las personas usaban programas de diferentes compaas, como
Word perfect o Lotus, cada uno con apariencia particular y una forma distinta
de operar.

Las empresas se parecen ms a Word Perfect y Lotus que la suite de

Microsoft. Las diferentes reas de la empresa generan subculturas con
supuestos distintos, si bien comparten algunos supuestos de empresa, es
posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas reas. Si la
empresa no trabaja la cultura de forma activa, la cultura termina siendo como
un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o rea totalmente
independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja
activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes reas,
al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.

Es inevitable que se formen subculturas. Cada rea tiene un gerente diferente

que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera
diferente. Por ejemplo, la subcultura del rea de produccin de una empresa
probablemente estar ms orientada a procesos, hacia la optimizacin, hacia la
predictibilidad y hacia la ingeniera. La subcultura del rea de marketing quiz
est ms orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y hacia el
riesgo.

Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala

transversalmente un conjunto de creencias homogneas que integran la
organizacin. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha
hacia un lugar diferente. Sera imposible manejar el vehculo y llegar a algn
destino. Similarmente, una empresa que no tiene una cultura homognea y
donde cada rea instala sus propias creencias, hace muy difcil que la
compaa llegue a su destino.

Diagnosticando la Cultura Organizacional

Para hacer un diagnstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los
siguientes pasos.

a) Realizar talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a

distintos niveles jerrquicos en la empresa
Se debe de iniciar por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y
obreros. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra
representativa de toda la empresa, es necesario hacerlo por niveles, esto
debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los
supuestos compartidos.

Es muy tpico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos
disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es
necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque
en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una
persona de mayor jerarqua.

Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y
luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir
de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la
cultura que se desea tener, loas artefactos a identificar deben de ser:
Arquitectura y diseo
Estilo
Lenguaje
Smbolos
Rituales
Historias, mitos y leyendas
Formas de relacionarse con la autoridad
Formas de tomar decisiones
Formas de enfrentar y resolver conflictos
Como te enteras de las cosas.

b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados

Despus de identificar los supuestos que transmiten los artefactos, identificar
en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa, luego de
ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que estn
explcitos y comunicados, pero que no se practican realmente en la empresa.

c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos

disfuncionales /funcionales
Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos
funcionales/disfuncionales que estn instalados en la cultura. Despus de ello
solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se
comparten en la empresa. Para hacer ello se pueden basar en el anlisis
anterior de artefactos y valores, adems pueden pensar en otros supuestos
que no han salido aun.

Los supuestos que se pueden resumir en dos categoras:

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir,
supuestos relacionados con el exterior de la empresa.
Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin,
es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.

d) Seleccionar supuestos y creencias ms relevantes

Al final de este proceso, se debe de tener una lista de supuestos y creencias
compartidas. Seleccionar los ms relevantes con el grupo que se trabaj y si
perjudican o benefician a la empresa.
 CAPITULO II
CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL

2.1. MODELO ESTRATGICO DE LA CULTURA

El modelo estratgico de cultura, se inspira en las investigaciones de los
profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.

Entorno empresarial
El modelo estratgico de cultura se inicia por el entorno. Primero se debe de
conocer que entornos est enfrentado y enfrentara la empresa. Algunas
preguntas que se deben de hacer son:
Es un entorno agresivo en competencia?
Un entorno donde la tecnologa est cambiando y a su vez
transformando las reglas de juego en la industria?
Un entorno de consolidaciones y fusiones?
Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse?
Un entorno donde estn emergiendo productos sustitutos?
Un entorno donde los proveedores son cada vez ms poderosos y
tienen mejor capacidad de negociar?

Una analoga del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con
una embarcacin empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que
conocer cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peas,
rocas o zonas de poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno
marino y de acuerdo a ello se podr navegar y ganar la carrera con la
embarcacin empresarial.
Cuando se analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la
competencia y los potenciales competidores. Pero a veces ms importantes
que los competidores y los potenciales competidores, pero a veces ms
importantes que los competidores son los compradores.

Contra quin compite su empresa?

Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para
un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter,
la respuesta debiera ser diferente. Uno compite, adems, contra sus clientes y
proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmacin no tiene mucho
sentido, pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender
la industria en la que se compite.

Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el nico

Segn Michael Porter, la mayora de las empresas definen su estrategia como
ser la mejor empresa en la industria, pero todas las empresas quieren ser las
mejores, entonces copiara lo que hace el resto y no habr diferencias entre los
competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo, Porter propone que para ser el nico, se
debe de buscar ventajas diferenciales nicas que te diferencien de la
competencia.

Existe cierta confusin en la visin con la estrategia.

La visin es el sueo al que aspira la empresa, genera una gran meta
comn y una motivacin trascendente.
La estrategia es ms el Cmo lograr ese sueo.

Ello es similar a la guerra, la visin es el sueo del territorio conquistado, la

estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio, para
triunfar no solo es necesario compartir la visin sino tambin la estrategia, si la
estrategia no est coordinada y alineada, en la batalla de la competencia se
puede tener muchas bajas o ineficiencias.
En conclusin, una pregunta en estrategia es:
Son estas ventajas sostenibles en el tiempo?
Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto,
probablemente la competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado.
Las ventajas competitivas ms sostenibles son aquellas que requieren una
serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, si una
empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente, requiere un gran nmero
de actividades internas, como la creacin de una cultura ganadora compleja de
replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos
humanos para lograrla.

Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su

empresa?
Todas las actividades de una empresa estn alineados con su estrategia?
Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo?
Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno?

El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el xito en la guerra

competitiva de todos los das, pero son un punto de partida para trazar una
estrategia ganadora.

Cultura
La cultura se defini como el conjunto de creencias que son compartidos por
las personas que integran una organizacin. Las creencias son la base de una
cultura, pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.

Ejemplo de creencias:
Aqu se toleran los errores
Aqu se estimula a probar cosas diferentes
Aqu se tolera la ambigedad
Aqu se promueve desafiar lo establecido
Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o
innovacin.
 En cambio las siguientes creencias, podran pertenecer al pilar cultural de
calidad o excelencia operacional:
Aqu se trabaja en procesos
La mejora continua es importante
El que mejora la productividad es premiado

Es necesario que luego que la empresa defini el entorno y las ventajas

competitivas que requiriere, ahora tiene que definir cules son los pilares
culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad.

Si hoy en da una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora
y tiene un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son:
Cmo generar una cultura que fomente la innovacin y el buen
servicio?
Qu pilares culturales debera tener instalados en su cultura?

Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los
pilares culturales que podran ser necesarios de instalar en la empresa serian
calidad y productividad, excelencia en el servicio, orientacin a procesos,
trabajo en equipo, entre otros. La empresa debe de definir que pilares
culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan.

Cuntos pilares culturales debe de tener la empresa?

Mientras tenga menos mejor, lo recomendable es de tres a cinco, ms de estas
las personas no las recuerdan. A continuacin se muestra una lista de pilares
culturales de varias empresas, algunas empresas prefieren que su pilar solo
tenga una palabra, otros prefieren hacer una frase que tenga impacto.
Austeridad Innovacin Liderazgo Equipos apasionados
Servicio al cliente Innovacin permanente Calidad y productividad Equipos integrados
Pasin por el servicio Innovacin y creatividad Excelencia operacional Equipos colaboradores
Servicio proactivo Creatividad continua Pasin por la calidad Trabajo en equipo
Orientacin al mercado Creatividad total Eficiencia operativa Sinergia de equipo
Sentido del humor Brillantez en el aprendizaje Orientacin a resultados Sinergia de grupo
Disciplina en control de Honestidad y
Multidisciplinario Orientacin a las personas
costos transparencia
Velocidad Disciplinado en toma de
 riesgos(Banco)

Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y

poco a poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas
traen consecuencias positivas, estas se convertirn en creencias e irn
creando cultura.

Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las
creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y
que vean el xito que estas generaran, solo as se convertirn en creencias
que, a su vez, influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura.

Despus de determinar los pilares culturales se debe de determinar que

conductas son claves para cada pilar.

Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podra

generar una confusin, por ejemplo, cuando se menciona el pilar innovacin
permanente, ello podra generar significados diferentes para distintas
personas, para algunos se podra relacionar innovacin con la ruptura de
esquemas, la creacin de productos y servicios totalmente originales, para
otros la innovacin significa pequeas mejoras. Los pilares culturales deben de
ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. Pero cada
pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.
 Ejemplo de pilar de innovacin permanente de una organizacin.

INNOVACIN PERMANENTE
Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos.
Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y
alineadas con la estrategia de la empresa.
Acta con iniciativa y buen sentido del humor.
Conductas
Descripcin de las conductas
Claves
Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la
Cuestiona los
ambigedad explorando en ella nuevas posibilidades. Se adelanta a la
supuestos o
paradigmas competencia generando proyectos, productos, servicios y soluciones
innovadoras.
Es curioso e
Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa.
imaginativo
Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovacin.
Asume riesgos Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre est dispuesto a
emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora.
En la implementacin de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al
camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinin. Se mantiene
Es flexible
informado sobre el entorno y muestra la apertura a la informacin,
aunque esta difiera de su modelo mental. Ante las necesidades
organizacionales, adapta su estrategia a corto y largo plazo.
Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una
actitud de positiva hacia la innovacin, a promoverla integracin entre las
Tiene sentido personas y a bajar el estrs. Por ello puede rerse de s mismo y hace
del humor que el trabajo sea mucho ms agradable, contribuyendo a que la
institucin sea ms flexible y fuerte. Usa el humor para revelar sus
experiencias positivas y de aprendizaje. En experiencias desagradables,
trata de minimizar lo trgico.
Acta preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas
potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de
Tiene iniciativa
contingencia. Busca proactivamente oportunidades que generen
cambios positivos. No espera que le digan lo que tiene que hacer; se
anticipan a lo que se necesita.
Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro
de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y
Es perseverante eficiencia. Es tenaz, mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y
su buena predisposicin hacia el trabajo, ms all de entornos
desfavorables. No se amilana ante los obstculos y es constante en el
logro de sus objetivos.
Ante las dificultades, obstculos y situaciones en general, siempre toma
Es optimista un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a
los dems.
Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debera de contener.
Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura est totalmente
implementado en la empresa en el futuro e imaginar que haran las personas.
Generando la nueva cultura organizacional
David Fischman nos dice que la cultura de una organizacin es como un gran
bloque de granito y que si solo un integrante de la organizacin quiere jalar el
bloque con una soga le ser muy difcil hacerlo, y si todos los integrantes de la
organizacin jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarn a
ningn lado, pero si todos jalan el bloque en una misma direccin es cuando
unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran.

Lo mismo sucede con la cultura de la organizacin. Es tpico ver que las

estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de
impulsar la cultura en una misma direccin, ms bien terminan
contradicindose y confundiendo a las personas.

Por ejemplo hay empresas que en su comunicacin hablan mucho sobre el

trabajo en equipo e incluso fomentan su formacin, pero solo premian y
reconocen el trabajo individual. Otras empresas tratan de introducir a su
cultura la orientacin a las personas. Organizan actividades de confraternidad,
hacen reconocimientos, miden el clima en el que laboran y se preocupan por l,
pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la
nueva cultura entre en una organizacin las prcticas de recursos humanos y
las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar
alineados como se muestra en el siguiente grfico.

CULTURA

LIDERAZG PRACTICA
O S de RR.HH
 CONCLUSIONES

El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto

difcil de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social
especfico para poder determinar las caractersticas de comportamiento
de los individuos del mismo que definen su cultura.

La cultura de una organizacin ayuda a describir el ambiente interno de

la organizacin, esto se evala por medio de los supuestos, creencias y
valores que comparten los miembros de una organizacin, el cual va a
permitir guiar el funcionamiento de la empresa.

Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la

calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin
de alcanzar la satisfaccin del cliente.

Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las

organizaciones aprendices, debido a que estas permiten generar un
aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la
organizacin.

La cultura de una organizacin se puede diagnosticar para determinar si

encaja con las metas que posee la organizacin, si permite poner en
prctica la mejora continua, y si est contribuyendo a la creacin de una
organizacin aprendiz.

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a

la que pertenecen los individuos de una organizacin, y aunque es muy
difcil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible
orientar la cultura organizacional hacia esta.
 El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con
una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la
organizacin.

Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva.

Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a
enfrentar los retos que se le presentan. Por lo tanto, mientras ms retos
cambien, el patrn cultural tendr que sufrir modificaciones en lo
referente a los hbitos, las prcticas y algunos valores.

El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organizacin, implica

desarrollar una visin clara sobre el futuro que desea la organizacin y
es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores.

Para que tenga xito el cambio o creacin de una cultura organizacional

es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional
ante los subalternos y cambie la estructura de la organizacin, los
sistemas de recursos humanos y los estilos y las prcticas
administrativas para sustentar la nueva cultura, y adems que
seleccione, capacite, evalu y premie a los empleados con el propsito
de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura
 BIBLIOGRAFIA

ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK

Culturas Organizacionales: Origen, Desarrollo y consolidacin

JUDITH GORDON
Comportamiento Organizacional

DAVID FISCHMAN
Cuando el liderazgo no es suficiente

HUMBERTO CANTU DELGADO

Desarrollo de una Cultura de Calidad