Las tres D de Kodak: una amarga leccin

KODAK es una empresa que ostent el liderazgo en Otro de los servicios que la compaa explor fueron
su nicho de mercado siendo en su poca de auge los de la naciente Web 2.0, y en 2001 compra Ofoto,
una de las cinco marcas de mayor valor a nivel servicio que permita compartir fotografas en lnea.
mundial. Lleg ah lanzando innovaciones Sin embargo Kodak no supo capitalizar esta nueva
disruptivas, que eventualmente no pudo aprovechar tecnologa al seguir centrado en las fotografas; no
y la llevaron al borde de la desaparicin. puso en el centro de su funcionalidad la interaccin
entre los usuarios, como s lo hizo Facebook que
Fue fundada en Nueva York en el ao de 1881 por
termin siendo la empresa lder de este sector.
George Eastman, quin patent un proceso de
placas en seco para tomar fotografas. La bancarrota de Kodak, empresa lder en su
Anteriormente cada placa deba ser mojada en una industria durante mucho tiempo, debe ser motivo de
emulsin previa a la toma de la fotografa, haciendo reflexin y sobre todo de aprendizaje. Seguramente
el proceso lento, costoso y complicado. hubo ms de una razn administrativa que influy en
esta situacin. Una quiebra rara vez es producto de
Sin embargo, las innovaciones de Kodak no
una sola decisin.
terminaron ah; en 1884, invent el rollo de pelcula
fotogrfica y a fines de la dcada estaba Hubo errores clave que detonaron este desenlace.
manufacturando cmaras compactas denominadas Por ello, cualquier organizacin, sin importar en la
Brownie. Estas innovaciones cambiaron el industria que se mueva, debera tener la capacidad
paradigma de la fotografa y la empresa lo capitaliz de aprender la leccin en cabeza ajena y evitar
a travs de una agresiva campaa de cometer los mismos errores.
mercadotecnia con el eslogan "Usted presiona el
Podemos reflexionar sobre tres puntos vitales en el
botn y nosotros hacemos el resto. A partir de ah
desempeo de marketing, los cuales al parecer
se masific el uso de las cmaras.
Kodak perdi de vista. Para tratar de recordarlos y
Si bien Kodak no fue quien gener y patent la dado que en el mundo del marketing siempre nos
primera cmara digital (fue la empresa Texas gusta acumular letras, podramos llamar a estas
Instruments, en 1972), pero s desarroll sensores lecciones las tres Ds de Kodak.
de estado slido con la capacidad de convertir la luz
en fotografas digitales denominados SM-OLED
(Small-Mollecule Organic Light Emitting Diode), y
para 1986 invent el primer sensor de megapxeles
capaz de grabar 1.4 millones de pixeles que podan
producir una impresin de 5x7 pulgadas con calidad
fotogrfica.
En 1976 Kodak tena 90% de las ventas de pelcula
fotogrfica y 85% de las ventas de cmaras; en
1988 empleaba a 145 mil personas en todo el
mundo y para 1996 los ingresos de la empresa eran
de 16 mil millones de dlares y sus ganancias de 2.5
billones de dlares.
La importancia de las decisiones estratgicas
Definir el mercado (y no olvidarlo)
Sin embargo, la empresa atrapada en la inercia de
prcticamente monopolizar el mercado en Estados En el caso de Kodak, no podemos decir que se
Unidos, no tom las decisiones estratgicas equivocaron al definir su mercado. La misin de
correctas, y cuando lo quiso hacer era demasiado Kodak dice claramente "proveer a sus consumidores
tarde; trat de preservar su principal fuente de con las soluciones necesarias para capturar,
ingresos, las pelculas fotogrficas, y este esfuerzo almacenar, procesar, generar y comunicar imgenes
retras su dominancia en el mundo de las cmaras donde sea y cuando sea".
digitales.
Entonces, cmo podemos entender que el valor de
Cuando fue evidente que los consumidores preferan la accin de la compaa, que en el 2004 estaba por
las cmaras digitales, Sony y Canon llevaban la encima de los 30 dlares, al iniciar el 2012 hubiera
delantera. Kodak entonces puso todo su empeo en cado a 27 centavos de dlar?
esta tecnologa, y si bien obtuvo ganancias
La respuesta tal vez no est en una mala definicin
considerables por breve periodo, eventualmente los
de la misin, sino en que se olvidaron de lo ms
usuarios evolucionaron a tomar fotos con sus
importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las
telfonos mviles. Para entonces era demasiado
cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la
tarde para la principal lnea de negocios de la
empresa trat de enfocarse al mercado de imgenes
empresa.
en medicina, a impresoras y hasta a la impresin de

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libros sobre demanda. Pero se olvid de su misin.
Pero por qu las cosas se pusieron mal para
Kodak? Eso nos lleva a la segunda reflexin.
Decisiones orientadas al mercado, no a los
productos
En 1996, Kodak lanz su primera lnea de cmaras
digitales porttiles: la DC20. En ese momento, los
directores de fotografa tradicional de Kodak
cuestionaban si la fotografa digital podra sustituir a
la fotografa tradicional. Sin duda era el momento
ideal para establecer una posicin de lder en ese
mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba
matar a la gallina de los huevos de oro.
La venta de rollos y el procesado de fotografas le
daban a Kodak la parte ms fuerte de su rentabilidad
y la decisin de sustituirla por una incipiente
industria digital no era sencilla de tomar. La decisin
por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido
con sus cmaras digitales. Es decir, tomaron la
decisin pensando en sus productos estrellas, no en
lo que el mercado poda aceptar en el largo plazo.
En principio, ese es un lujo que una organizacin
puede darse siempre y cuando no exista ningn
competidor. Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a
ellos les preocupaba el futuro de la fotografa
tradicional, a empresas como Canon, Nikon o Sony,
no les preocup igual.
Fueron estas empresas, entre otras, las que se
beneficiaron de la indecisin de Kodak y tomaron
una posicin competitiva fuerte en el mercado de las
cmaras digitales.
Dar un valor superior a la competencia
La supremaca de Kodak siempre fue establecida
con una propuesta de valor clara: vender cmaras
baratas que les permitiera tener un negocio de venta
y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio
que conocan. Cuando la fotografa digital se
impuso, no supieron cmo enfrentar un mercado
diferente. Trataron de meterse al mercado de
impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no
podran vender las mismas cantidades de
impresores y cartuchos de tinta que las que vendan
de cmaras y rollos fotogrficos.
El negocio se haba reducido. Y adems, ellos no
eran los lderes ya. Los competidores ofrecan
prcticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia
de un valor superior, mantener el liderazgo se vuelve
muy complicado.
Cuando una empresa se olvida de estas tres
lecciones, como lo hizo Kodak que durante muchos
aos fue la ms fuerte de la industria fotogrfica, el
resultado es muy predecible. Le sucedi a la
industria relojera suiza, le pas a la industria
automotriz estadounidense.
Un dato curioso es que en los tres casos, el rival
vino del mismo lugar geogrfico: Asia. Es claro que
las diferentes industrias de los pases asiticos han
entendido la importancia de las tres Ds. Sera
estupendo que los pases latinoamericanos
trabajramos ms nuestras decisiones
empresariales con esas tres premisas, antes de que
los pases asiticos nos enseen una nueva y
amarga leccin.
El impacto de la estrategia en las finanzas
Todos estos retrasos en prever el rumbo que
tomaran los mercados tuvieron un fuerte impacto en
las finanzas de KODAK. En 2003, sus deudas
ascendan a 2.99 mil millones de dlares y empez
a tomar medidas como el recorte de 6 mil
empleados en todo el mundo. Para 2005, se ubicaba
por detrs de Sony y Canon en relacin con la venta
de cmaras digitales en el mundo.
A inicios del 2012 se declar en bancarrota con
deudas por 6.75 mil millones de dlares y activos
por 5.1 mil millones de dlares, es decir un balance
en nmeros rojos de 1.65 mil millones de dlares.
En el mes de septiembre 2013 sali de la
suspensin de pagos mediante la venta de la
mayora de sus activos como su servicio online para
compartir fotografas o sus patentes. La disminuida
empresa que ahora es Kodak centrar su modelo de
negocio en la venta de equipos y servicios de
impresin digital para empresas.
Una de las paradojas de las empresas tecnolgicas
es que muchas veces los productos que los llevan a
ser lderes de sus sectores, terminan siendo la
causa de su prdida de competitividad al pasar el
tiempo; la nica frmula posible para enfrentar esto
es la innovacin constante centrada en los usuarios.
En este sentido, uno de los consejos ms comunes
para las empresas que buscan innovar es dejar la
dependencia de su principal fuente de ingresos y
buscar nuevos productos y servicios, esto se debe
hacer cuando la empresa tiene una posicin de
mercado y financiera favorable; sin duda es mucho
ms difcil hacerlo cuando se tiene la urgencia de
rescatar la cada de una empresa que enfrenta altos
costos y poca flexibilidad.
Fuente: Eduardo Esteva, PhD en Comportamiento del
Consumidor. Artculo de ESAN, Per 2012.