ODEMILSON FERNANDO SENTANIN

Dimenses estratgicas de recursos humanos e gesto de

desempenho em uma empresa pblica de pesquisa e
desenvolvimento

Tese apresentada Escola de Engenharia de So Carlos da

Universidade de So Paulo para a obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia de Produo.

rea de concentrao: Economia, Organizaes e Gesto do Conhecimento

Orientador: Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos

So Carlos
2012
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR
QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA,
DESDE QUE CITADA A FONTE.

Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Atendimento ao Usurio do Servio de

Biblioteca EESC/USP

Sentanin, Odemilson Fernando.

S478d Dimenses estratgicas de recursos humanos e gesto
de desempenho em uma empresa pblica de pesquisa e
desenvolvimento. / Odemilson Fernando Sentanin;
orientador Fernando Csar Almada Santos. So Carlos,
2012.

Tese Doutorado (Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo e rea de Concentrao em
Economia, Organizao e Gesto do conhecimento)-- Escola
de Engenharia de So Carlos da Universidade de So
Paulo, 2012.

1. Recursos humanos. 2. Avaliao de desempenho. 3.

Aprendizagem organizacional. 4. Trabalho em equipe. 5.
Cultura organizacional. 6. Pesquisa e desenvolvimento.
I. Ttulo.
A Deus, fonte de vida,
por intercesso de
Nossa Senhora Aparecida.
Dedico este trabalho aos meus pais Izael e Maria Jos,
minha esposa Elisngela, pela pacincia, ajuda,
conselhos, confiana, incentivos e amor que deles
recebi e, tambm ao meu filho Fernando pelos
constantes sorrisos, alegria e carinho que renovavam
minhas energias.
 AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Fernando Csar Almada Santos, por todo seu apoio, pacincia e
orientao durante o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Doutor lvaro Macedo da Silva, Chefe Geral da Embrapa Instrumentao no incio deste
trabalho, por acreditar em meu potencial, pela oportunidade e incentivo.

Ao Doutor Luiz Henrique Capparelli Mattoso, atual Chefe Geral da Embrapa Instrumentao,
pelo apoio e incentivo.

Aos funcionrios da Embrapa Instrumentao e do Departamento de Gesto de Pessoas da

Embrapa (DGP), pelo auxlio nas respostas dos questionrios aplicados.

Ao meu irmo e amigo Oelcio, sua esposa Elisngela, pelo apoio e incentivo e aos meus
sobrinhos Leonardo e Mariana pela alegria e carinho.

Ao meu amigo Luiz Fernando Ferreira, pela ateno e incentivo.

Aos demais funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo, pelo apoio e ateno.

Ao Professor Doutor Marcelo Nagano, pelo auxlio na fase quantitativa desta pesquisa.

A todos que, de forma direta e indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.

Agradeo a todos. Meu muito obrigado.

 RESUMO

SENTANIN, O. F. (2012). Dimenses estratgicas de recursos humanos e gesto de

desempenho em uma empresa pblica de pesquisa e desenvolvimento. 2012. 196 p. Tese
(Doutorado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos.

Esta tese tem por objetivo investigar como as dimenses estratgicas da gesto de recursos

humanos trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura organizacional

contribuem para o processo de gesto de desempenho na Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuria Embrapa, com propostas de aes que auxiliem as organizaes que realizam

processos de inovao e gesto do conhecimento, a avanarem em prticas organizacionais

que possibilitem a utilizao da gesto de desempenho como uma ferramenta eficaz na

consecuo de sua estratgia. A partir de uma fundamentao terica, objetivando a

consolidao dos principais conceitos utilizados na pesquisa, foi realizada uma pesquisa de

campo constituindo-se de uma fase qualitativa e outra quantitativa. As variveis definidas em

funo da fundamentao terica foram utilizadas para anlise dos resultados obtidos com a

aplicao de uma survey junto aos funcionrios da Embrapa Instrumentao e aos Setores de

Gesto de Pessoas SGP das unidades de pesquisa da Embrapa. A fase qualitativa constituiu-

se de um estudo de caso na prpria Embrapa com a participao do Departamento de Gesto

de Pessoas da empresa. Os resultados possibilitam constatar a importncia da contribuio das

dimenses estratgicas de recursos humanos para a efetividade do processo de avaliao de

desempenho como ferramenta que auxilia na consecuo da estratgia organizacional.

Palavras-chave: recursos humanos, avaliao de desempenho, aprendizagem organizacional,

trabalho em equipe, cultura organizacional, pesquisa e desenvolvimento.
 ABSTRACT

SENTANIN, O. F. (2012). Strategic dimensions of human resources and performance

management in a public company for research and development. 2012. 196 p. Tese
(Doutorado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos.

This thesis aims to investigate how the strategic dimensions of human resource management

teamwork, organizational learning and organizational culture contribute to the process of

performance management at Brazilian Agricultural Research Corporation Embrapa, with

proposals for action that help organizations that carry out processes of innovation and

knowledge management, to move forward in organizational practices that allow the use of

performance management as an effective tool in achieving its strategy. From a theoretical

basis, aiming at the consolidation of key concepts used in the research, it was conducted a

field survey composed by a qualitative and a quantitative phase. The variables derived from

theoretical foundation were applied to analyze the results obtained with the application of a

survey among the employees from Embrapa Instrumentation and People Management Sectors

from Embrapas units. The qualitative phase consisted of a case study of Embrapa itself with

the participation of the People Management Department. The results allow to establish the

importance of the contribution of the strategic dimensions of human resources for

effectiveness of the process of performance evaluation as a tool that assists in the achievement

of organizational strategy.

Keywords: human resources, performance evaluation, organizational learning, teamwork,

organizational culture, research and development.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura do trabalho .............................................................................................. 24

Figura 2 - Estrutura organizacional da Embrapa .................................................................... 99

Figura 3 - Estrutura organizacional da Embrapa Instrumentao ......................................... 101

Figura 4 - Tela principal do sistema informatizado do SAAD-RH ...................................... 113

Figura 5 - Tela referente s informaes de cada atividade planejada

para o funcionrio ................................................................................................. 113

Figura 6 - Relaes entre os processos de desenvolvimento na carreira da Embrapa .......... 116

Figura 7- Modelo conceitual da pesquisa ............................................................................. 120

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Intensidade de concordncia para os conceitos de recursos humanos ................ 142

Tabela 2 - Intensidade de concordncia para os conceitos de avaliao de desempenho .... 144

Tabela 3 - Coeficientes de correlao de Spearman relao entre conceitos

especficos de recursos humanos e de avaliao de desempenho
em funo do alinhamento estratgico e das dimenses estratgicas
de recursos humanos ............................................................................................ 148

Tabela 4 - Valores obtidos como critrio de seleo de fatores ........................................... 151

Tabela 5 - Variveis excludas da anlise fatorial ................................................................ 151

Tabela 6 - Cargas fatoriais das variveis consideradas na pesquisa ..................................... 152

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Fatores decisivos para o alinhamento estratgico da gesto de

recursos humanos ................................................................................................. 27

Quadro 2 - Gesto de recursos humanos: abordagens e perspectivas evolutivas ................... 29

Quadro 3 - Dimenses competitivas da estratgia de recursos humanos ............................... 37

Quadro 4 - Trabalho em equipe como dimenso estratgica de recursos humanos ............... 41

Quadro 5 - Aprendizagem organizacional como dimenso estratgica de recursos

humanos ............................................................................................................... 50

Quadro 6 - Cultura organizacional como dimenso estratgica de recursos humanos ........... 53

Quadro 7 - Prticas relativas rea de recursos humanos para gerir criatividade

e inovao nas empresas ...................................................................................... 68

Quadro 8 Avaliao de desempenho: abordagens e perspectivas evolutivas ....................... 74

Quadro 9 - Principais caractersticas do processo de avaliao de desempenho .................... 78

Quadro 10 - Prticas e intervenes organizacionais que criam uma cultura

de feedback de desempenho ................................................................................. 87

Quadro 11 - Objetivos e diretrizes estratgicas da Embrapa .................................................. 97

Quadro 12 - Centros de pesquisa da Embrapa ........................................................................ 98

Quadro 13 - Mudanas apresentadas no novo modelo de gesto de pessoas da Embrapa .. 103

Quadro 14 - Etapas e responsabilidades de cada fase do SAAD-RH .................................. 112

Quadro 15 - Benefcios do SAAD-RH ................................................................................ 114

Quadro 16 - Distribuio das competncias por cargos ....................................................... 115

Quadro 17 - Variveis referentes caracterizao dos respondentes ................................... 123

Quadro 18 - Variveis, referncias bibliogrficas e conceitos explorados

nos Captulos 2 ................................................................................................ 124

Quadro 19 - Variveis, referncias bibliogrficas e conceitos explorados

nos Captulos 3 ................................................................................................ 126

Quadro 20 - Questes utilizadas no levantamento de dados qualitativos ............................ 134

Quadro 21 - Variveis finais por conceito, analisadas no trabalho ...................................... 141

Quadro 22 - Cenrios organizacionais da Embrapa ............................................................. 157

 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Fluxo de resposta durante o perodo de coleta de dados .................................... 130

Grfico 2 - Percentual de respondentes por cargo da Embrapa ............................................ 137

Grfico 3 - Percentual de respondentes por tempo de servio na Embrapa ......................... 137

Grfico 4 - Percentual de respondentes por rea de atuao na Embrapa ............................ 138

Grfico 5 - Percentual de respondentes lotados no Setor de Gesto de Pessoas da Embrapa .... 138

Grfico 6 - Percentual de respondentes avaliadores de desempenho na Embrapa ............... 139

 LISTA DE ABREVIATURAS

AC Avaliao Complementar

CNPDIA Centro Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Instrumentao Agropecuria

EAF Escore de Avaliao Final

ECom Escore de Competncias

EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria

EPP Escore para Progresso Salarial por Mrito

NOR Nvel de Obteno de Resultados

PDE Plano Diretor da Embrapa

PDU Plano Diretor da Unidade

PPA Peso por Atividade

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

RH Recursos Humanos

SAAD-RH Sistema de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de Resultados do

Trabalho Individual

SAU Sistema de Avaliao de Unidades

 SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 15
1.1 Objetivos ........................................................................................................................... 22
1.2 Estrutura do trabalho ........................................................................................................ 23

2 GESTO DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUO E DIMENSES ......................... 25

2.1 Evoluo da gesto de recursos humanos ......................................................................... 25
2.2 Dimenses competitivas de recursos humanos ................................................................ 33
2.2.1 Trabalho em equipe ....................................................................................................... 39
2.2.2 Aprendizagem organizacional ....................................................................................... 42
2.2.3 Cultura organizacional ................................................................................................... 51
2.3 Gesto de recursos humanos em empresas pblicas ........................................................ 53
2.4 Gesto de recursos humanos e inovao .......................................................................... 57
2.4.1 Gesto do indivduo ....................................................................................................... 61
2.4.2 Gesto do grupo ............................................................................................................. 63
2.4.3 Gesto da organizao ................................................................................................... 64
2.4.4 Gesto do ambiente ....................................................................................................... 66
2.5 Consideraes finais ......................................................................................................... 67

3 GESTO DE DESEMPENHO E COMPETNCIAS ........................................................ 70

3.1 Avaliao de desempenho ................................................................................................ 70
3.2 Modelos de avaliao de desempenho ............................................................................. 80
3.3 Avaliao de desempenho e competncias ....................................................................... 84
3.4 Gesto de desempenho em empresas pblicas ................................................................. 89
3.5 Consideraes finais ......................................................................................................... 94

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................................ 95

4.1 Ambiente de pesquisa ....................................................................................................... 95
4.1.1 A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa ........................................ 95
4.1.2 A Embrapa Instrumentao ........................................................................................... 99
4.1.3 A rea de recursos humanos na Embrapa .................................................................... 102
4.1.4 Avaliao de desempenho na Embrapa ...................................................................... 108
4.2 Metodologia de pesquisa ................................................................................................. 117
4.2.1 Modelo conceitual ........................................................................................................ 119
4.2.2 Fase quantitativa .......................................................................................................... 120
4.2.3 Fase qualitativa ............................................................................................................ 131
4.3 Consideraes finais ....................................................................................................... 135

5 RESULTADOS .................................................................................................................. 136

5.1 Anlise dos resultados da fase quantitativa ..................................................................... 136
5.1.1 Anlise univariada ........................................................................................................ 139
5.1.2 Anlise bivariada .......................................................................................................... 147
5.1.3 Anlise multivariada .................................................................................................... 149
5.2 Anlise dos resultados da fase qualitativa ....................................................................... 155
5.2.1 Alinhamento da administrao de recursos humanos gesto estratgica
da Embrapa ................................................................................................................... 155
5.2.2 Dimenses estratgicas de recursos humanos na Embrapa ......................................... 160
5.2.3 Relaes entre a gesto de desempenho e dimenses estratgicas de
recursos humanos na Embrapa .................................................................................... 163
5.3 Consideraes finais ....................................................................................................... 166

6 CONCLUSES ................................................................................................................. 167

6.1 Quanto aos objetivos de pesquisa ................................................................................... 167
6.2 Quanto s contribuies ao estado da arte do tema de pesquisa ...................................... 170
6.3 Quanto s limitaes e possibilidades de continuidade .................................................. 173

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 174

APNDICE I Mensagem encaminhada aos funcionrios da Embrapa Instrumentao

e Setores de Gesto de Pessoas da Embrapa apresentando a pesquisa .. 185
APNDICE II Questionrio utilizado na pesquisa ......................................................... 187
APNDICE III Diviso de blocos para aplicao do questionrio ................................. 194
 15

1 INTRODUO

As constantes mudanas impostas pelo ambiente competitivo refletem diretamente no

contexto organizacional, forando as organizaes a buscarem mecanismos para se ajustarem
rapidamente a esse ambiente. Suas estratgias e seus modelos de gesto devem ser
constantemente revistos e ajustados, alinhando seus processos e suas competncias ao cenrio
interno e externo em que a organizao est inserida.

Essa situao, associada s necessidades prticas e instrumentais das organizaes,

afetam diretamente a formulao do conceito de estratgia (SILVA e VIZEU, 2007) e, por
consequncia, todas as reas e setores internos da organizao tambm so diretamente
afetados. Segundo Drucker (1998), o sucesso para a formulao da estratgia global envolve
os aspectos: estratgia, cultura organizacional e as pessoas que compem a organizao.

Paralelamente, o surgimento de novas tecnologias contribui diretamente para esse

ambiente em constante transformao, refletindo nas prticas e formas de organizao do
trabalho. Em funo desse cenrio dinmico, complexo e marcado por incertezas, a
informao e o conhecimento constituem-se recursos estratgicos para uma organizao
manter-se competitiva, com respostas imediatas s mudanas impostas pelo ambiente.

Nesse sentido, uma das questes que permeiam esses processos de mudanas
organizacionais e esto diretamente relacionadas ao sucesso organizacional definir qual o
efetivo papel da rea de recursos humanos dentro do contexto estratgico das organizaes.

Lacombe e Chu (2008) destacam que a estratgia escolhida por uma organizao,
associada aos recursos disponveis e ao grau de influncia dos diversos fatores institucionais
podem ter grande impacto para a implementao das polticas e prticas de recursos humanos
e para os resultados alcanados.

Jabbour (2007) alerta, ainda, para a necessidade de prticas de recursos humanos

apropriadas s necessidades emergentes das organizaes em decorrncia dessas constantes
transformaes.

Sentanin e Santos (2009) enfatizam a necessidade de ajustes nessa rea, de modo que
ela esteja alinhada ao modelo estratgico de negcios da organizao e participe diretamente
em seu processo estratgico.
16

Entretanto, apesar de uma evoluo perceptiva nos ltimos anos, ainda muito comum
nas organizaes a viso de recursos humanos como um sistema fragmentado, com
entendimentos parciais sobre seu significado e sua importncia estratgica.

Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos (2006) relatam que os padres de

relacionamento entre as organizaes e seus empregados, mediados e administrados pela rea
de recursos humanos, sofreram significativa evoluo no decorrer do ltimo sculo. Em
funo dessa evoluo os modelos de gesto de pessoas tambm vm sofrendo
transformaes e adquirindo maior importncia nas organizaes.

Originado a partir de uma administrao burocrtica e controladora, o Departamento de

Pessoal controlava todas as prticas referentes vida do funcionrio dentro da organizao
(admisso, demisso, controle funcional). A evoluo dos estudos sobre o comportamento
humano e o novo ambiente competitivo foraram as organizaes a incorporarem novas
estratgias em suas prticas de gesto, surgindo assim, o Departamento de Recursos Humanos,
que focava suas atividades no planejamento de alocao de pessoas, treinamento, tcnicas de
recrutamento e seleo, avaliao e polticas de remunerao e benefcios.

As novas concepes acerca do papel dos indivduos na organizao, passando a ser

considerados como principal ativo intangvel da organizao, aliadas importncia do
conhecimento e da informao como um valor estratgico, contriburam para o aumento da
importncia das pessoas nas organizaes, forando as organizaes a repensarem suas
prticas de gesto voltadas a uma viso sistmica e aprendizagem organizacional.

Em decorrncia desse novo ambiente, a prpria terminologia Departamento de

Recursos Humanos passou a ser questionada (GIL, 2001), surgindo a denominao Gesto
de Pessoas, cujo objetivo possibilitar o fluxo das informaes e o desenvolvimento das
competncias, com a criao de um ambiente organizacional voltado para a aprendizagem, a
experimentao e a participao, enfatizando prticas motivacionais de qualidade de vida,
comunicao e desenvolvimento organizacional. Associado a isso, esse novo modelo de
gesto de pessoas tambm foca na formao e desenvolvimento de novos profissionais que se
enquadrem nas necessidades da organizao.

Para este trabalho, no entanto, ser adotado o termo recursos humanos para facilitar
o entendimento em termos de evoluo e conceitos associados, apesar da tendncia de
incorporao da abordagem Gesto de Pessoas pelas empresas, como ser discutido
posteriormente.
 17

Esse novo contexto, em que est inserida a rea de recursos humanos, no qual so
adotadas aes que propiciam melhor desempenho e confiana mtua entre equipes de
trabalho, maior participao dos funcionrios nas tomadas de decises, reduo de nveis
hierrquicos, foco no longo prazo e desenvolvimento de carreiras, demonstra claramente a
importncia dessa rea como facilitadora e apta a oferecer um ambiente prprio para o
processo de aprendizagem organizacional.

A nova viso do funcionrio como um ativo estratgico na organizao requer desse

novo modelo, prticas de gesto que estimulem a criao de equipes de trabalho, favorecendo
um clima de confiana entre os funcionrios e possibilitando o compartilhamento de
conhecimentos.

A formao e o mapeamento de competncias da organizao outro papel importante

que a rea de recursos humanos deve conduzir e efetivar, como setor estratgico na
organizao. Por outro lado, o processo de aprendizagem e gesto do conhecimento nas
organizaes tambm possibilitam s organizaes desenvolverem as competncias
necessrias para a execuo de sua estratgia.

A partir da definio da rea de recursos humanos com um papel estratgico dentro de

uma organizao, torna-se imprescindvel que existam estratgias que possibilitem
organizao internalizar junto aos seus funcionrios e gerentes os objetivos propostos dessa
organizao. Segundo Sentanin (2004), para que essa internalizao tenha os resultados
desejados, de grande importncia a conscientizao das pessoas sobre o trabalho em equipe
e uma mudana cultural dos funcionrios envolvidos, bem como dos gestores da organizao.

Em continuidade, uma efetiva gesto de recursos humanos como elemento estratgico

do negcio, exige de seus profissionais a compreenso aprofundada dos negcios e
capacidade de descentralizao das decises sobre atividades tradicionais para pessoal de
linha das unidades de negcios.

Lipiec (2001) ressalta ainda que, levando-se em considerao a evoluo da funo de

recursos humanos para um nvel estratgico, os gerentes dessa rea devem contribuir de forma
contundente para os resultados e desenvolvimento da organizao, por meio de uma viso
holstica da organizao, alinhando estrategicamente suas atividades ao negcio,
desenvolvendo centralmente suas competncias em funo das mudanas do ambiente.

Gratton e Truss (2003) alertam que no bastam somente polticas de recursos humanos
alinhadas aos objetivos organizacionais (alinhamento vertical) e em consonncia com as
18

demais reas da organizao (alinhamento horizontal). Em seu modelo estratgico de pessoas,

os autores definem a terceira dimenso, como sendo a mais importante e agrega as dimenses
anteriores (alinhamento vertical e horizontal), que exatamente transforma essas polticas de
recursos humanos em aes concretas direcionadas a efetividade da rea em termos
estratgicos.

Entretanto, esse processo evolutivo da rea de recursos humanos, transformando-se de

uma rea operacional para uma rea estratgica, tem sido o grande desafio das organizaes.
Muitas empresas apresentam sua rea de recursos humanos orientada estrategicamente, mas
efetivamente no conseguem traduzir em aes prticas que reflitam seu papel estratgico,
principalmente porque deixam de considerar alguns propsitos relevantes e determinantes
para a transformao da rea de recursos humanos.

Santos (1998), a partir da compreenso das bases da gesto estratgica de negcios,

define os principais propsitos estratgicos ou dimenses competitivas da gesto de recursos
humanos: o trabalho em equipe, a aprendizagem organizacional e a cultura organizacional.
Para o mesmo autor, essas dimenses competitivas devem estar diretamente associadas aos
critrios de desempenho.

Para isso, importante que a organizao possua um sistema de gesto de desempenho

que oferea condies aos funcionrios e seus gestores de avaliarem e direcionarem suas
competncias em consonncia com as diretrizes organizacionais.

Conforme definido por Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho faz

parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a
correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.

Desse modo, verifica-se que o processo de avaliao de desempenho um componente

importante do processo de gesto estratgica de uma organizao e reflete diretamente no seu
desempenho organizacional frente ao mercado. Entretanto, para Martins e Ferreira (2007),
antes de promover a implementao de um sistema de avaliao de desempenho, uma
organizao deve ter definido quais as funes e as competncias que cada um dos diferentes
recursos humanos da organizao deve ter.

Segundo os autores, quando as organizaes conhecem claramente os objetivos para

os quais desenham o seu sistema de desempenho, so claras as vantagens inerentes ao
processo e esses sistemas de avaliao de desempenho podem contribuir de forma
 19

significativa para o aumento da produtividade, a melhoria da comunicao interna e externa, o

conhecimento dos objetivos organizacionais e a concentrao dos diferentes recursos
humanos nesses objetivos partilhando normas, valores e as definies estratgicas da prpria
organizao (MARTINS e FERREIRA, 2007).

Verifica-se assim que, para que um sistema de avaliao de desempenho seja efetivo,
necessrio que ele integre a organizao aos seus empregados com metas e objetivos
claramente definidos, em consonncia com a estratgia organizacional e as competncias
individuais. Sentanin, Santos e Jabbour (2008) corroboram essa viso integrada de processos,
diretamente ligados estratgia organizacional, na busca pela sua efetividade em termos de
objetivos estratgicos.

No entanto, a maioria dos processos de avaliao de desempenho que ocorrem nas

organizaes no est associada s suas estratgias e no contribuem para o desenvolvimento
de seus funcionrios pois, normalmente, so utilizados como ferramentas para recompensas
financeiras e no como oportunidade de desenvolvimento.

Esses modelos de gesto de desempenho, desconectados do desempenho

organizacional e marcados por avaliaes enviesadas e subjetivas, normalmente promovem
recompensas financeiras, muitas vezes de mrito duvidoso, gerando insatisfaes e
dificultando o trabalho em equipe.

Para Gupta e Singhal (1993), to importante quanto as recompensas financeiras, os

sistemas de avaliao de desempenho devem proporcionar aos funcionrios a liberdade e o
apoio para inovar e motivar os indivduos criativos.

Em funo dessa realidade, a avaliao de desempenho deve proporcionar ao supervisor

e supervisionado mecanismos para verificao de deficincias e possibilidade de
desenvolvimento profissional, no somente sendo usada como um instrumento de recompensa.

Nas organizaes pblicas os processos de avaliao de desempenho tambm possuem

suas particularidades, inerentes s especificidades desse tipo de organizao.

Na rea acadmica so inmeros os trabalhos que relatam a importncia da gesto de

desempenho como diferencial competitivo nas organizaes. Entretanto, no que diz respeito
s organizaes pblicas, verifica-se uma necessidade de se aprofundar conhecimentos nessa
rea. Segundo Thoenig (2007), a proporo de artigos apresentados em conferncias
internacionais sobre anlise organizacional que lidam especificamente com organizaes e
20

administrao do setor pblico muito baixa. O mesmo pode ser dito sobre as teses de
doutorado e publicaes em revistas especializadas.

Do ponto de vista organizacional, os processos de gesto de desempenho das empresas

pblicas possuem algumas particularidades que o diferem das empresas privadas. Por
exemplo, em suas pesquisas sobre as diferenas e similaridades nas prticas de gerenciamento
de recursos humanos nos setores pblicos e privados, Harel e Tzafrir (2001) concluem que as
organizaes do setor privado enfatizam o pagamento por desempenho enquanto as
organizaes do setor pblico investem mais em procedimentos de seleo de pessoal, com a
realizao de concursos pblicos, o que mostra a necessidade de aprofundamento dessas
instituies pblicas no tocante gesto de desempenho de seus funcionrios.

As organizaes pblicas de pesquisa e desenvolvimento, especificamente a Embrapa

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria tm formulado suas estratgias buscando
competitividade sustentvel, por meio de um processo estruturado de aprendizagem
organizacional que tem como referncia principal o planejamento e a gesto estratgica
baseados em cenrios (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008).

No que diz respeito rea de recursos humanos, conforme mencionado por Leito
(2006), a Embrapa encontra-se em um momento de transio de seu quadro de pessoal, onde
parte da sua expertise desenvolvida, particularmente seus pesquisadores, encontra-se no
momento de carreira prximo aposentadoria, com um percentual significativo de
profissionais em processo de desligamento da empresa. Associado a esse fato, existe uma
grande quantidade de pessoas ingressando na empresa em conseqncia dos ltimos
concursos pblicos realizados, indicando a necessidade premente do desenvolvimento e
aplicao de estratgias e/ou ferramentas que auxiliem na busca de competncias internas que
minimizem os impactos dessa situao.

No decorrer de seu planejamento estratgico a Embrapa tem-se mostrado atenta a

essas necessidades. Em seu IV Plano Diretor, elaborado em 2004 com vigncia at 2007, a
empresa definiu suas diretrizes estratgicas para a rea de Gesto de Pessoas buscando
valorizar e oferecer oportunidades de desenvolvimento educacional para que as pessoas
estivessem aptas a desempenhar, com iniciativa e inovao, seus papis ocupacionais na
Embrapa, enfatizando a necessidade de adequar o sistema de avaliao de desempenho das
pessoas para valorizar a inovao organizacional, o trabalho em rede e outros arranjos
coletivos (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2004).
 21

Seu V Plano Diretor (2008-2023), recentemente elaborado, define as estratgias de

mdio e longo prazo que guiaro a Embrapa na busca de seus objetivos. A empresa define os
desafios organizacionais e institucionais que precisam ser superados por meio de suas
diretrizes estratgicas e, para superar esses desafios, define estratgias associadas a essas
diretrizes. Para uma de suas diretrizes estratgicas que atrair, desenvolver e reter talentos
tcnicos e gerenciais (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008)
a Embrapa define algumas estratgias e subestratgias associadas como:

criar mecanismos para atrao de talentos e assegurar as condies para seu

desenvolvimento e reteno;

aprimorar, continuamente, a poltica de gesto de pessoas direcionando-a para o

reconhecimento e reteno de talentos;

orientar a avaliao de pessoas e equipes com foco em resultados e no desenvolvimento na

carreira; e

incentivar o trabalho em rede e outros arranjos coletivos.

Essas diretrizes e estratgias definidas no V Plano Diretor foram resultados de vrias

anlises, dentre elas a anlise do ambiente interno da Embrapa, que apresentou alguns
aspectos que sugerem fragilidades da empresa como, por exemplo, a necessidade de um
sistema de gesto de desempenho individual, reconhecimento e valorizao profissional.

Leito (2006) corrobora essa fragilidade, sugerindo o desenvolvimento de um projeto

efetivo de gesto do conhecimento na Embrapa que aborde tanto os aspectos de curto prazo,
tais como a reviso dos sistemas de avaliao e recompensa do trabalho, quanto medidas de
longo prazo como, por exemplo, a proposio de uma estrutura organizacional mais orgnica,
dinmica e flexvel, que retrate a viso de um sistema facilitador do compartilhamento na
empresa.

Considerando-se que o tema focal do estudo apresenta carncia de estudos empricos

que permitam anlises aprofundadas, associado necessidade de pesquisas acadmicas
relacionadas s organizaes pblicas e, verificando-se os gargalos detectados na Embrapa
em sua anlise de ambiente interno e conseqente definio de estratgias no seu Plano
Diretor, este trabalho de pesquisa fornecer subsdios para ajustes e planejamento de uma
reestruturao que viabilize participao mais consciente, motivada e produtiva de cada
indivduo, tendo como base um sistema que contemple competncias e capacidade de
trabalhar em equipe, em consonncia com os objetivos estratgicos da organizao.
22

1.1 Objetivos

Para que as organizaes possam se manter competitivas e sustentveis em seus

negcios, torna-se imprescindvel a compreenso de sua estratgia. A partir dessa
compreenso, Santos (1998) define as principais dimenses competitivas da gesto de
recursos humanos trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura
organizacional que esto diretamente ligadas sua gesto de desempenho.

As empresas pblicas possuem especificidades em termos estratgicos e de gesto. No

que diz respeito s organizaes pblicas de pesquisa, houve uma necessidade de reorientao
estratgica que direcionasse essas organizaes na busca de novas fontes de recursos para o
financiamento de suas atividades de pesquisas, alm daquelas oriundas do governo (BRITO,
2000).

Para obter esses recursos, as organizaes pblicas de pesquisa passaram a concorrer

entre si e, at mesmo, com empresas do setor privado, obrigando-as a institucionalizar
prticas de gesto que as tornassem capazes de promover ganhos de eficincia e eficcia no
atendimento do interesse pblico, para se manterem competitivas e sustentveis nesse novo
mercado.

Essa necessidade premente das organizaes pblicas pela busca de novas formas de
gesto para sobreviverem nesse ambiente exige o envolvimento de todas as reas da
organizao. Especificamente na rea de recursos humanos, foco deste trabalho, a questo de
pesquisa : como a gesto de recursos humanos, por meio de suas dimenses estratgicas,
contribui para o processo de gesto de desempenho de uma empresa pblica de pesquisa,
desenvolvimento e inovao?

Associando-se a esse cenrio organizacional e mercadolgico em que as organizaes

pblicas de pesquisa e desenvolvimento esto inseridas e s necessidades de pesquisas
acadmicas relacionadas a essas organizaes, alm dos gargalos detectados na Embrapa em
sua anlise de ambiente interno e conseqente definio de estratgias no seu Plano Diretor,
este trabalho tem o objetivo principal de verificar a contribuio das dimenses estratgicas da
gesto de recursos humanos, definidas por Santos (1998) trabalho em equipe, aprendizagem
organizacional e cultura organizacional no processo de gesto de desempenho da Embrapa e,
principalmente, qual a intensidade que essas dimenses esto presentes nesse processo,
considerando-se as especificidades de uma empresa pblica de pesquisa e desenvolvimento.
 23

Como objetivos especficos, este trabalho prope:

sistematizar, teoricamente, as principais caractersticas das dimenses competitivas e do

processo de gesto de desempenho sob o ponto de vista de uma organizao pblica;

descrever a forma de utilizao do sistema de gesto de desempenho pela Embrapa no

desenvolvimento de seus funcionrios e da prpria organizao, em termos de
competncias e recompensas;

propor aes que auxiliem as organizaes pblicas, principalmente as que realizam

processos de inovao, a avanarem em prticas organizacionais que possibilitem a
utilizao do processo de gesto de desempenho como uma ferramenta eficaz na
consecuo de sua estratgia.

1.2 Estrutura do trabalho

A partir deste captulo introdutrio, apresentando uma introduo, contextualizao do

tema, objetivos e metodologia, o trabalho desenvolvido com a seguinte estrutura:

O Captulo 2 faz uma reviso bibliogrfica sobre a evoluo da rea de recursos

humanos passando a desempenhar um papel estratgico dentro das organizaes, bem como
discorre sobre as dimenses estratgicas de recursos humanos, quais sejam trabalho em equipe,
aprendizagem organizacional e cultura organizacional. Este captulo finalizado apresentando a
gesto de recursos humanos em empresas pblicas, com foco tambm no tema inovao.

No Captulo 3 caracteriza-se a gesto de desempenho nas organizaes com uma

reviso bibliogrfica sobre os itens relevantes ao tema, tambm associado gesto de
competncias, especificando esse processo em empresas pblicas.

No Captulo 4 realiza-se o estudo de caso, contextualizando a empresa alvo da

pesquisa deste trabalho, e apresentando os procedimentos metodolgicos realizados na
pesquisa em suas fases quantitativa e qualitativa.

O Captulo 5 apresenta os resultados obtidos com a aplicao da metodologia

apresentada, bem como a anlise dos dados obtidos, confrontando-se a teoria apresentada nos
Captulos 2 e 3 com o estudo de caso apresentado no Captulo 4.
24

O Captulo 6 apresenta as concluses deste trabalho e suas contribuies, expe a

delimitao deste estudo e propostas para continuidade de estudos para trabalhos futuros.

Este trabalho finaliza com a apresentao de todas as obras referenciadas nesta tese e
apndices que apresentam documentos utilizados na pesquisa que demonstram a aplicao das
fases desta pesquisa e auxiliam na elucidao de possveis dvidas.

Introduo, contextualizao do tema proposto

CAPTULO 1 para a tese, objetivos, metodologia, cronograma
de pesquisa e estrutura deste trabalho.

Reviso bibliogrfica sobre evoluo da rea de

recursos humanos e suas dimenses estratgicas
CAPTULO 2 (trabalho em equipes, aprendizagem
organizacional e cultura organizacional) e gesto
de recursos humanos em empresas pblicas.

Reviso bibliogrfica em gesto de desempenho

CAPTULO 3 em organizaes e, especificamente, em
empresas pblicas.

Estudo de caso, contextualizando a empresa alvo

deste trabalho e apresentando os procedimentos
CAPTULO 4
metodolgicos realizados na pesquisa em suas
fases quantitativa e qualitativa.

Resultados obtidos com a aplicao da

metodologia apresentada, bem como a anlise
CAPTULO 5 dos dados obtidos, confrontando-se a teoria
apresentada nos Captulos 2 e 3 com o estudo de
caso apresentado no Captulo 4.

Concluses deste trabalho e suas contribuies,

CAPTULO 6 delimitao deste estudo e propostas para
continuidade de estudos para trabalhos futuros.

Figura 1 Estrutura do trabalho

 25

2. GESTO DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUO E DIMENSES

Este captulo apresenta uma reviso da literatura sobre a evoluo da rea de recursos
humanos nas organizaes, a partir de uma rea operacional focando suas aes em atividades
de controle de pessoal, transformando-se em uma rea estratgica diretamente associada ao
desenvolvimento de aes vinculadas ao planejamento estratgico, perpassando tambm pela
prpria evoluo de sua nomenclatura dentro da organizao.

Apresenta, tambm, as dimenses estratgicas da rea de recursos humanos, quais

sejam trabalho em equipes, aprendizagem organizacional e cultura organizacional, que
contribuem diretamente para a efetividade organizacional na busca de alcanar seus objetivos
e desenvolvimento competitivo sustentvel nesse ambiente de constantes mudanas.
Finalmente, discute-se a gesto de recursos humanos em empresas pblicas, contemplando os
processos de inovao e gesto do conhecimento, diretamente associados a esse tipo de
organizao.

2.1 Evoluo da gesto de recursos humanos

Dentro do cenrio atual, a competitividade das empresas passa a ser determinada pela
sua capacidade de crescer frente aos concorrentes, o que envolve tanto a construo de um
conjunto de polticas pblicas, como a obteno de ganhos contnuos de eficincia por parte
dos agentes (BATALHA et al., 2005).

A vantagem competitiva obtida por uma empresa frente aos seus concorrentes surge
fundamentalmente do valor que essa empresa consegue criar para seus clientes, ou seja, aquilo
que realmente eles esto dispostos a pagar pelo produto ou servio oferecido pela empresa
(PORTER, 1989). A escolha do ambiente competitivo e a constituio de profissionais que se
enquadrem nas necessidades da organizao podem desempenhar uma funo poderosa na
determinao da vantagem competitiva. Essa definio traz legitimidade afirmao de que
as pessoas so estrategicamente importantes para o sucesso na implementao de estratgias
(EL-KOUBA et al., 2009).
26

Nesse sentido, as propostas para obteno de vantagem competitiva sustentvel,

parecem caminhar em uma mesma direo: gesto estratgica de recursos humanos, gesto de
competncias, gesto do conhecimento e gesto de desempenho.

Essas proposies enfatizam as pessoas como recurso determinante do sucesso

organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade
de contar com profissionais altamente capacitados e aptos a fazerem frente s ameaas e
oportunidades do mercado (BRANDO e GUIMARES, 2001).

A comunicao da estratgia aos funcionrios de uma organizao pr-requisito para

o sucesso da estratgia de negcios. Da mesma forma ... a clara identificao dos objetivos
estratgicos uma pr-condio para a organizao ser capaz de traduz-la em metas de
desempenho (...). Se a organizao no for capaz de explicitar sua estratgia, ela no ser
capaz de identificar as dimenses de desempenho especficas que proporcionaro a
consecuo de suas metas estratgicas (...) (MABEY e SALAMAN, 1995, p.193).

Esse cenrio atual obriga as organizaes a estruturarem-se para se manterem

competitivas e, principalmente, sobreviverem nesse ambiente de constantes mudanas.
Estruturao que est diretamente ligada organizao e avaliao de seus processos e, por
conseqncia, reformulao dos objetivos e funes de suas reas e setores internos. A nova
viso que a empresa passa a ter de seus empregados, como ativo intangvel e fonte de
vantagem competitiva, torna imperativo que a rea de recursos humanos tambm passe por
uma reestruturao em termos de sua funo e participao na estratgia da organizao,
diretamente associada comunicao da cultura da empresa e na elaborao das polticas e
diretrizes que conduzem o trabalho dos empregados na consecuo dos objetivos
organizacionais, crescendo, com isso, em importncia e complexidade.

Sammartino (2002) destaca que as prticas de recursos humanos so parte integrante

do sistema organizacional e de sua capacidade de desenvolvimento, devendo estarem
ajustadas entre si, com a estratgia e o desenho da organizao para que possam contribuir de
forma efetiva para o atingimento dos objetivos estratgicos.

El-Kouba et al. (2009) corroboram com essa nova viso da rea de recursos humanos,
reforando a necessidade da rea desenvolver estratgias que permitam aos gestores e s
equipes de trabalho maior compreenso dos seus papis dentro da organizao, por meio de
programas de desenvolvimento de competncias, fortalecimento de equipes, acompanhamento
e avaliao de desempenho, entre outros processos.
 27

O conceito de sustentabilidade, que surgiu com as preocupaes ambientais, tambm

direciona as organizaes para um perfil estratgico da rea de recursos humanos. Wilkinson,
Hill e Gollan (2001) enfatizam que as organizaes devem reconhecer e atribuir valor s
capacidades humanas e que as necessidades, potenciais e inspiraes dos indivduos devem
estar no centro do ambiente de trabalho nas organizaes. Ainda, uma verdadeira organizao
sustentvel deve reconhecer, valorizar e promover as competncias de seus empregados, que
possuem caractersticas prprias, como habilidades, qualificao, treinamento e experincia
em novas e crescentes reas do negcio.

Nessa perspectiva atual de organizao e mercado, observa-se que a abordagem

tradicional de recursos humanos, focada na adequao e obedincia da fora de trabalho aos
objetivos organizacionais, substituda por uma gesto de recursos humanos focada no
comprometimento e participao direta de recursos humanos com os objetivos organizacionais.

Fleury e Fleury (1995) destacam que o conceito moderno de gesto estratgica de

recursos humanos define que as polticas de gesto de pessoas no devem ser um elemento
passivo em sua integrao s estratgias de negcio, mas sim parte integrante desta estratgia.

ster, Pao-Cunha e Machado (2006) asseveram que essa evoluo da rea de recursos
humanos, estando diretamente alinhada estratgia, uma das questes com que as empresas
se deparam e no devem mais negligenciar ou relegar a um plano secundrio. Para isso
definem alguns fatores decisivos para o alinhamento estratgico da rea (Quadro 1).

Quadro 1 - Fatores decisivos para o alinhamento estratgico da gesto de recursos

humanos
Deve haver clareza quanto estratgia geral da empresa e da
Objetivos e metas claras contribuio esperada da rea de RH para a mesma; clareza quanto aos
resultados esperados

Deve ser predominantemente pr-ativa; sugere uma atuao mais

Postura da rea
agressiva de modo a se conquistar espao poltico na empresa

Posio na estrutura organizacional Deve estar no nvel estratgico; atribuir maior respeitabilidade rea

Deve existir a crena de que a rea de RH necessria; abertura para

Cultura organizacional mudanas; gesto menos familiar; menor interferncia do proprietrio,
embora seja necessria sua aprovao
Reconhecimento do trabalho das Deve ser expresso em forma de remunerao mais adequada e justa,
pessoas bem como reconhecimento de forma mais ampla
Confiana Deve haver confiana na rea, especialmente no gestor de RH

Fonte: sther, Pao-Cunha e Machado (2006).

28

Nessa linha de argumentao, Ulrich (1998) prope um alinhamento estratgico para a

rea de recursos humanos, uma vez que essa passa a ser vista como um parceiro estratgico da
organizao.

Entretanto, ao longo das dcadas, a rea de recursos humanos passou por vrias
transformaes dentro das suas funes e objetivos nas organizaes. Fischer (1998)
classifica essas transformaes da rea de recursos humanos em quatro categorias, que
correspondem a perodos histricos especficos, sendo:

administrao de recursos humanos como gesto de pessoal;

administrao de recursos humanos como gesto do comportamento;

administrao de recursos humanos como gesto estratgica; e

administrao de recursos humanos como vantagem competitiva.

A administrao de recursos humanos como departamento pessoal voltado para a

eficincia de custos e para a busca de trabalhadores adequados s tarefas ordenadas. Os
empregados eram vistos como um fator de produo, cujos custos deveriam ser administrados
to racionalmente quanto os custos de outros fatores de produo. Est diretamente ligada a
um carter processual e burocrtico da atividade.

A administrao de recursos humanos como gesto do comportamento humano,

utilizando a psicologia como uma cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na
vida organizacional, vai provocar uma reorientao no foco de ao da gesto de recursos
humanos, deixando de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado
produtivo imediato, para atuar sobre o comportamento das pessoas. O foco de atuao se
concentraria no treinamento gerencial, nas relaes interpessoais, nos processos de avaliao de
desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo
de gesto de pessoas desejado pela empresa.

A administrao de recursos humanos como gesto estratgica identifica a necessidade

de vincular a gesto de pessoas s estratgias da organizao, sendo introduzida na dcada de
1980 como critrio de efetividade organizacional. Nesse formato, a rea de recursos humanos
estaria diretamente ligada s estratgias corporativas da empresa, planejando e implementando
suas estratgias em funo das estratgias organizacionais.

A administrao de recursos humanos como vantagem competitiva, no final da dcada

de 1980 e incio da dcada de 1990, intensifica a perspectiva da gesto de recursos humanos
 29

voltada para o negcio da empresa, introduzindo-se a questo da competitividade e o papel

das pessoas para a sua concretizao. A partir desse perodo a rea de recursos humanos deixa
de ser estratgica em funo de uma condio genrica, como por exemplo, o fato das pessoas
serem o principal ativo da organizao, para o foco das pessoas passarem a serem estratgicas
somente nas situaes em que o ser humano visto e tratado como fonte de vantagem
competitiva.

Quadro 2 Gesto de recursos humanos: abordagens e perspectivas evolutivas

ABORDAGENS PRINCIPAIS TPICOS

Empregado como fator de produo

RH ocupa posicionamento passivo e dependente
Administrao de Recursos Humanos
RH voltado para a eficincia de custos
como Gesto de Pessoal
RH busca trabalhadores adequados s tarefas
cientificamente ordenadas

Relao entre empresa e pessoas intermediada pelos

gerentes de linha
Treinamento gerencial
Relaes interpessoais
Administrao de Recursos Humanos
Processo de avaliao e desempenho
como Gesto do Comportamento
Embrionria valorizao dos processos de desenvolvimento
de pessoas
Comprometimento dos empregados
Flexibilidade

O papel de RH se resume a adaptar-se a estratgia do

negcio e implementar sua diretriz especfica

Administrao de Recursos Humanos No levada em considerao a possibilidade da administrao

como Gesto Estratgica de recursos humanos intervir na estratgia corporativa
A principal responsabilidade de RH integrar
harmoniosamente as reas da empresa

Administrao de Recursos Humanos O ser humano visto e tratado como fonte de vantagem
como Vantagem Competitiva competitiva

Fonte: Adaptada por Castro (2005) a partir de Fischer (1998).

Fischer (1998) argumenta que at a dcada de 1980, a gesto de recursos humanos

podia ser vista como um modelo, onde buscava-se um padro ideal que deveria ser perseguido
30

indiscriminadamente por todas as organizaes. Considerando-se que o ambiente

competitivo e as competncias humanas constituem-se em diferencial nessa era de vantagem
competitiva, a nova forma de gesto passa a ser buscar estratgias especficas e inovadoras.

Nessa perspectiva evolutiva da rea de recursos humanos passando a ter um papel

estratgico, inclusive como fonte de vantagem competitiva, Ulrich (1998) prope quatro papis
fundamentais e necessrios da rea para esse novo contexto, a saber: parceiro estratgico, agente
de mudana, especialista administrativo e administrador da contribuio dos funcionrios, que
devem estar intimamente ligados e legitimados na organizao.

A rea de recursos humanos como parceiro estratgico tem a funo converter a

estratgia em ao, estando alinhada s estratgias da organizao. Entretanto, para a rea de
recursos humanos se tornar estratgica, ela deve estar diretamente integrada estratgia
corporativa e s demais estratgias funcionais, considerar os impactos do ambiente externo e a
dinmica do mercado de trabalho, apresentar foco de longo prazo e considerar todos os
stakeholders e no apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais.

Nos processos de mudana organizacional a rea de recursos humanos deve atuar

enquanto agente de transformao, trabalhando para a criao de uma organizao renovada,
capaz de antecipar as necessidades e definir e gerar o que adiciona valor ao desempenho da
empresa, atuando na modificao de sistemas, estruturas e na prpria cultura das
organizaes. Ou seja, posicionar-se e trabalhar em relao ao que deve ser alterado na
organizao, decidir o que e como ser transformado, e quais elementos so crticos na
implementao dessas mudanas.

Enquanto especialista administrativo a rea de recursos humanos trabalha na construo

de uma infra-estrutura eficiente em recursos humanos, concebendo e desenvolvendo processos
eficientes para contratar, treinar, avaliar etc. Essa melhoria na infra-estrutura deve propiciar uma
eliminao de gastos desnecessrios, aumentar eficincia e criar novos modos de fazer as coisas,
representando uma busca de melhoria dos processos com adio de valor ao que est sendo feito,
tambm em outras reas da empresa.

Como administrador da contribuio dos funcionrios, o grande desafio da rea de

recursos humanos construir e desenvolver processos adequados gesto, sem deixar de gerir
de forma integrada e participativa os funcionrios, sendo capaz de reconhecer, envolver-se no
atendimento das demandas, preocupaes, anseios e necessidades dos funcionrios, bem como
prover meios e condies propcias que levem as pessoas a darem sua mxima contribuio
 31

para o sucesso da organizao. As habilidades do gestor de pessoas tm grande importncia no

aconselhamento profissional e pessoal, auxiliando no planejamento de carreiras e no
desenvolvimento dos seus funcionrios. Outro ponto importante conseguir criar nos
funcionrios um compromisso com os propsitos da organizao, atuando de forma focada na
capacidade humana e proporcionando desenvolvimento e perspectiva de carreira aos
funcionrios.

Outro ponto destacado a prpria nomenclatura dada rea de recursos humanos

sendo transformada em gesto de pessoas.

Segundo Fischer (1998), o termo Gesto de Pessoas no comum na teoria

organizacional, apesar de estar bastante difundido entre os profissionais da rea. Encontram-
se termos mais comuns na literatura com definies de sistema, funo, rea ou setor de
administrao de recursos humanos. Entretanto, o autor destaca claramente a diferena entre
as duas definies. A noo de recursos humanos descreve uma funo administrativa com
um conjunto de procedimentos de ajuste do indivduo a um modelo de eficincia previamente
definido pela empresa, cujo objetivo principal buscar a previsibilidade e controle quanto aos
demais fatores organizacionais, extremamente questionvel quando se trata de pessoas.

O autor enfatiza que esse tipo de administrao no diferencia recursos humanos dos
demais, sendo a funo recursos humanos uma simples extenso das demais funes
administrativas para o mbito das relaes humanas e, por conseqncia, no permite
organizao, perceber que, diferentemente dos demais recursos, o que acontece entre pessoas e
organizaes uma relao, ou um conjunto de relaes, essencialmente humanas (sociais,
entre grupos, inter-pessoais e organizacionais).

Por sua vez, o termo gesto de pessoas considera os procedimentos e prticas

institucionais como parte do termo e no sua totalidade. O termo gesto de pessoas deve
contemplar tudo aquilo que interfere significativamente nas relaes entre os indivduos e a
organizao gerando, com isso, um determinado padro de comportamento caracterstico
daquela empresa.

Outro ponto destacado por Fischer (1998) em relao mudana do termo

Administrao de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas fundamenta-se no foco de ao
a gesto que a organizao busca ressaltar as pessoas. Embora os conceitos de
administrao e gesto sejam utilizados como sinnimos, em geral considera-se gesto
como uma ao na qual h menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser
32

gerido. O uso do termo gesto, segundo Fischer (1998), pode significar um resgate do
carter humano, sobrepondo-se ao tcnico, para determinar o que significa o relacionamento
entre pessoas e empresa em uma organizao. A opo de utilizar pessoas no lugar de
recursos humanos busca fundamento nas transformaes que o papel do homem no trabalho
vem sofrendo, valorizando-se mais suas caractersticas humanas, como o saber, a intuio e a
criatividade, ao invs de se ater somente a ideia de otimizao de recursos, entre os quais se
inseriam as pessoas na busca de competitividade.

Jabbour (2007) define gesto de pessoas como um conjunto de dimenses

organizacionais (ou prticas empresariais) planejado para que influencie o comportamento
dos funcionrios orientando-os para a consecuo de objetivos empresariais especficos, por
meio da interao entre a rea de recursos humanos e as demais reas organizacionais, nas
quais a gesto de pessoas praticada diariamente, visando gerao de vantagens
competitivas.

Por sua vez, Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos (2006) destacam que gesto de
pessoas um conceito amplo que diz respeito maneira como os indivduos se estruturam para
orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional.

Considerando-se, ento, que a busca de um mecanismo prprio de gesto de pessoas

constitui-se em um diferencial competitivo para a organizao, Fischer (1998) alerta que no
existe um conjunto de prticas, consideradas ideais, que possam ser recomendadas a toda
organizao que busque vantagem competitiva.

Ainda alerta que estabelecer, genericamente, relaes de causa e efeito entre

competitividade organizacional e excelncia em gesto de recursos humanos , no mnimo
temerrio, pois, nem sempre o fator humano, no sentido de competncia que somente o
homem pode agregar a um determinado tipo de trabalho, realmente a principal vantagem
competitiva de um setor ou empresa e, ainda, no h uma definio nica sobre como medir a
competitividade em seus vrios nveis de manifestao setorial, estrutural e empresarial
para que se possa correlacion-lo com fatores humanos (FISCHER, 1998).

Nesse contexto, a transformao da gesto de pessoas na organizao resultou uma

profunda reconfigurao do modelo de trabalho, transformando-se de uma rea
reconhecidamente operacional e burocrtica, para uma nova insero na organizao, com
novos significados para os indivduos e com foco estratgico e gerador de vantagem
competitiva para a organizao.
 33

No entanto, Jabbour (2007) alerta que o conceito de gesto de recursos humanos no

encontra definio unnime na literatura especializada, com destaque para a co-existncia de
abordagens enfaticamente operacionais e perspectivas estratgicas.

Paschini (2006) destaca que o grande desafio para a rea de recursos humanos nesse
processo de transformao, tem sido o alinhamento de trs pilares:

a compreenso da estratgia da empresa;

o gerenciamento de uma cultura organizacional que d sustentabilidade a essa estratgia; e

a definio de polticas e ferramentas de gesto de pessoas que atuem como reforadores da

cultura desejada e da consecuo da estratgia do negcio.

Em conseqncia, conforme expressado por Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos

(2006), a discusso da gesto de pessoas perpassa pela ateno aos processos de mudanas e
s maneiras como os indivduos e grupos interagem e negociam significados para a
construo de novas dinmicas organizacionais.

A partir dessa transformao da rea de recursos humanos para um foco estratgico

nas organizaes e da sua insero e compreenso do processo estratgico, Santos (1998)
define alguns propsitos ou dimenses competitivas que contribuem para o alcance dos
objetivos da rea, quais sejam, trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura
organizacional. Essas dimenses estratgicas da rea de recursos humanos so discutidas a
seguir.

2.2 Dimenses competitivas de recursos humanos

O novo contexto organizacional, inserido em um ambiente de constantes e rpidas

mudanas, determina que suas reas internas ajustem-se a esse novo modelo de negcio,
principalmente participando mais ativamente da formulao e execuo das estratgias.

Para a implantao da estratgia, Kaplan e Norton (2004) propem trs componentes

principais dos ativos intangveis que devem estar alinhados com os objetivos dos processos
internos e integrados uns aos outros. O componente humano, formado por habilidades,
conhecimento e valores. O componente da informao, composto por sistemas, banco de
34

dados e redes, e o componente organizacional, cujos elementos so cultura, liderana,

alinhamento e trabalho em equipe.

Quanto ao componente humano, durante muito tempo os trabalhadores eram

contratados para trabalhos braais, cabendo elite organizacional engenheiros e gerentes
o papel de definir as rotinas e tarefas de cada trabalhador, criando padres e sistemas para
monitorar e garantir a conformidade das tarefas. Atualmente, as empresas comearam a
investir em treinamento de seus funcionrios para conseguir diferencial competitivo e, por
conseqncia, avaliar os impactos desses treinamentos para o indivduo e a prpria
organizao.

Para El-Kouba et al. (2009), os processos de avaliao e validao dos programas de

treinamento e desenvolvimento constituem-se em ferramenta de tomada de deciso estratgica
para a alta gerncia da organizao. Os autores afirmam que a organizao deve procurar reter
no apenas os melhores profissionais, mas tambm o conhecimento que eles possuem de sua
longa experincia comportamental e conceitual. Alm de mensurar a efetividade do prprio
programa, o sistema de avaliao promove um aprimoramento contnuo, fornecendo
informaes para melhorar cada vez mais os estgios dos programas de treinamento e
desenvolvimento.

Freitas e Borges-Andrade (2004) enfatizam que essa preocupao das empresas com a
avaliao de treinamento se deve, principalmente, ao aumento do volume de investimentos
em treinamento pelas organizaes e necessidade de mensurao de sua eficcia, tanto no
nvel individual quanto no organizacional.

As ideias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada

vez mais emanam dos funcionrios da linha de frente, que se encontram mais prximos dos
processos internos e dos clientes da organizao, exigindo assim, constante reciclagem dos
funcionrios, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos
objetivos organizacionais (KAPLAN e NORTON, 2004). Para isso, apresentam algumas
etapas seqenciais que capacitam as organizaes a identificar as necessidades de capital
humano para a execuo de sua estratgia:

identificar funes estratgicas, ou seja, compete gesto estratgica identificar e focalizar

as poucas funes crticas que exercem maior impacto sobre a estratgia;

definir o perfil de competncias, isto , conhecimento, habilidades e valores das funes

estratgicas que o empregado necessita para ser bem sucedido na sua funo;
 35

avaliar a prontido do capital humano, o que significa verificar as atuais capacidades e

competncias dos empregados em funes estratgicas existentes na organizao para suprir
as competncias necessrias, detectadas no passo anterior; e

instituir programa de desenvolvimento do capital humano, pois os programas de recursos

humanos da organizao (recrutamento, treinamento e planejamento de carreiras) devem ser
orientados pelo mapa estratgico para atender, principalmente, cargos que realmente tenham
funes estratgicas para a organizao.

Quanto ao componente da informao, as informaes sobre os clientes, os processos

internos e as conseqncias financeiras advindas de atividades desenvolvidas so necessrias
para que os funcionrios tenham um desempenho eficaz. Bons servios de informao so
uma exigncia para que os funcionrios melhorem os processos e seu desempenho. O
componente da informao, composto pelos sistemas, banco de dados, bibliotecas e redes
fornece informaes e conhecimentos organizao.

Quanto ao componente organizacional, observa-se que o componente humano e o

componente da informao, por si s no contribuem para o sucesso das organizaes. No basta
os funcionrios terem acesso total s informaes se eles no estiverem motivados para agir em
prol do interesse da empresa, ou se no tiverem liberdade para decidir ou agir. Kaplan e Norton
(2004, p.281) definem componente organizacional como a capacidade da organizao de
mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar a estratgia.

Esses autores referem, ainda, que esse processo de mudana enquadra-se em duas
categorias. A primeira diz respeito s mudanas comportamentais necessrias criao de valor
para os clientes, concentrando o foco no cliente, sendo criativos e inovadores e produzindo
resultados. A segunda mudana comportamental necessria para a execuo da estratgia,
sendo necessrio compreender a misso, a estratgia e os valores, promover o senso de
responsabilidade, comunicar-se com abertura e trabalhar como equipe.

Nas empresas, o componente organizacional quase sempre constitudo por quatro

elementos:

a cultura, entendida como atitudes e comportamentos predominantes que caracterizam o

funcionamento de um grupo ou organizao. Conscincia e internalizao da misso, viso e
valores essenciais necessrios para executar a estratgia;
36

a liderana, que representa a capacidade dos lderes, em todos os nveis, de mobilizarem

toda a fora de trabalho da organizao em direo a uma mudana bem sucedida para a
execuo da estratgia;

o alinhamento, pois uma organizao alinhada estimula o empowerment (RODRIGUES e

SANTOS, 2001) dos empregados, a inovao e a tomada de riscos, pois as aes individuais
so orientadas para a consecuo de objetivos de alto nvel. Para atingir esse alinhamento os
lderes devem seguir duas etapas. Primeiro, promover a conscientizao de todos os
empregados divulgando os objetivos estratgicos de alto nvel de maneira compreensvel.
Segundo, instituir incentivos e recompensas aos indivduos e equipes que conseguirem
atingir os objetivos propostos; e

o trabalho em equipe e compartilhamento de novos conhecimentos, que devem ser gerados,

organizados, desenvolvidos e distribudos em toda a organizao. O principal desafio
encontrar maneiras de motivar os indivduos a documentar suas ideias e conhecimentos e
disponibiliz-las aos demais.

Nesse contexto, a rea de recursos humanos tem um papel importante e, por isso, deve
adequar-se e participar ativamente na estratgia organizacional, tanto na formulao quanto na
compreenso e sua execuo, para a consecuo dos objetivos estratgicos.

Santos (1998), a partir da compreenso das bases estratgicas de negcios, considera

trs propsitos principais ou dimenses competitivas determinantes para a gesto de recursos
humanos:

a constituio de redes de trabalho que possibilitem a integrao de competncias,

habilidades e tecnologias em competncias essenciais relacionadas s vantagens
competitivas da estratgia empresarial;

a renovao de competncias profissionais de seu corpo de funcionrios como um todo,

que constitui a aprendizagem organizacional; e

a gesto da cultura organizacional, enquanto concepo e monitorizao de valores

organizacionais que sirvam para orientar e coordenar os trabalhos dos vrios especialistas
profissionais e das respectivas equipes, ao invs de se buscar qualquer outro tipo de
padronizao.
 37

Quadro 3 - Dimenses competitivas da estratgia de recursos humanos

CONSTITUIO DE REDE DE TRABALHO BASEADA EM EQUIPES

Formao de equipes ad-hoc com base em objetivos e propsitos estratgicos
Necessidade de interfuncionalidade
Agrupamento funcional e por mercado das unidades organizacionais
Horizontalizao organizacional
Formao de equipes voltadas para competncias essenciais
Reformulao contnua dos processos de trabalho das equipes

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Compreenso do ambiente competitivo e da empresa com base no raciocnio sistmico
Aumento da capacidade decisria dos funcionrios
Renovao contnua dos modelos mentais, individuais e de grupos
Compartilhamento de viso e de informao
Renovao contnua do domnio pessoal dos especialistas profissionais
Relacionamento profissional baseado na confiana mtua
Experincia concreta e vivncia ativa nos processos de negcios
Nivelamento da importncia das reas funcionais
Adequao de teorias, conceitos e modelos prtica organizacional

GESTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Valores essenciais ligados s vantagens competitivas
Negociao dos valores essenciais pelos funcionrios
Adaptabilidade das culturas organizacionais
Ajustamento mtuo como forma de coordenao do trabalho baseado em valores organizacionais
Necessidade de monitoramento da cultura por meio de pesquisas de clima organizacional

Fonte: Santos (1998, p.43).

As redes de trabalho caracterizadas pelas equipes da organizao configuram-se em

grupos cujos esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma
das entradas individuais (ROBBINS, 2002, p.250).

Casey (2005) assume as organizaes como um sistema complexo de ao social e,

sociologicamente, define aprendizagem organizacional como um sistema de ao
organizacional que possui quatro subsistemas interrelacionados responsveis pelo seu
desenvolvimento:
38

adaptao (interface ambiental) que leva informaes ao sistema;

realizao de metas (ao-reflexo) que consiste em atividades usadas para acompanhar os

objetivos do sistema de aprendizagem;

integrao (disseminao-difuso) que associa as aes de transferncia de informaes e

conhecimentos s necessidades de outros subsistemas; e

manuteno que fornece a memria e o significado coletivo ao sistema.

Bastos, Gondim e Loiola (2004) destacam em suas pesquisas que os conceitos sobre
aprendizagem organizacional esto diretamente associados s mudanas culturais, cognitivas
ou comportamentais.

A cultura organizacional, definida por Robbins (2002) como uma percepo comum
de valores compartilhada pelos membros de uma organizao, tem grande importncia para
anlise das situaes do dia-a-dia nas organizaes, no entanto, passa despercebida, com
pouca visibilidade para as pessoas que esto inseridas no contexto organizacional pois, seu
processo de criao e desenvolvimento pressupe valores que se consolidam ao longo do
tempo e so resultantes de uma realidade histrica socialmente construda (GUIMARES,
2004).

O que est visvel apenas parte da cultura organizacional, talvez seja at a parte
menos importante. O que governa o dia-a-dia das organizaes est embutido nas pessoas, faz
parte delas, que assumem que aquilo em que elas acreditam sim a cultura da organizao,
mesmo que algumas vezes essa crena no seja exatamente a cultura oficial (CRUZ, 2003,
p.116).

A caracterizao das dimenses estratgicas de recursos humanos demonstra sua

importncia para o desempenho das organizaes, entretanto, Santos (1998) ressalta que no
existem limites definidos entre as dimenses, pois elas se complementam e se sobrepem.
Associado a gesto de desempenho, Santos (1998) refora que os sistemas de remunerao
tradicionais, baseados no cargo, so incompatveis com as orientaes estratgicas de
organizaes que buscam aumentar inovao e cooperao interfuncional e, para que possam
ser efetivos e se alinhar com a estratgia empresarial e respectivas prticas organizacionais,
devem se basear no desempenho pessoal e das equipes.
 39

2.2.1 Trabalho em equipe

Desde o incio dos anos de 1980 at os dias atuais, a utilizao de equipes nas
organizaes aumentou consideravelmente e, em funo dessa importncia das equipes de
trabalho e sua proliferao no mbito das organizaes, as recentes descobertas cientficas
sobre as caractersticas individuais e as abordagens organizacionais tem implicaes
significativas para o pessoal das equipes de trabalho (HOLLENBECK, DERUE e GUZZO,
2004).

A alterao do significado do trabalho para os empregados e para a organizao em

relao implementao de equipes obriga-os a adaptarem-se s novas formas de organizao
do trabalho, exigindo um rompimento com modelos organizacionais anteriores, com vises
especficas das funes (RABECHINI JR. e CARVALHO, 2003).

Maximiano (2002) alerta que as atividades executivas em organizaes no so mais

apenas uma sucesso de equipes, mas um emaranhado delas que se combinam de muitas
maneiras diferentes ao longo do seu ciclo de vida e, cabe gesto dessas organizaes a
capacidade de enxergar e lidar com essa interdependncia de diversos tipos de esforos
coletivos.

Aspectos relativos s equipes de trabalho, principalmente em relao sua

organizao e formao, tm se mostrado serem importantes direcionadores do desempenho
dessas equipes na realizao de tarefas inovadoras (HOEGL e GEMUENDEN, 2001; HOEGL
et al., 2004).

Hambrick (2007) ressalta que as equipes consideradas empreendedoras conseguem

administrar de forma eficaz as condies apresentadas pelo ambiente externo e tambm pelo
ambiente interno das organizaes.

Esses aspectos exigem que uma equipe empreendedora tenha heterogeneidade na sua
composio de capital humano, com experincias, conhecimentos, habilidades e capacidades
e, ao mesmo tempo, homogeneidade para ser capaz de funcionar em conjunto, sendo eficaz na
gesto e responder rapidamente ao ambiente externo (SCHJOEDT e KRAUS, 2009).

A composio e a estrutura de uma equipe esto diretamente relacionadas estrutura

organizacional a qual ela faz parte e seu desempenho depender diretamente dessa estrutura
(RABECHINI JR. e CARVALHO, 2003).
40

Para medir o desempenho de uma equipe, Frame (1999) considera necessrios alguns
critrios mnimos, caractersticos de boas equipes: objetivos factveis e claros; subprodutos
intermedirios bem definidos; conjunto de habilidades gerencial e tcnica diferenciadas; nvel
de educao entre os membros da equipe; uso de ferramentas adequadas para o trabalho;
disciplina; coeso; liderana; estrutura apropriada e habilidades para integrao visando
buscar resultados e se relacionar bem com clientes.

No entanto, as necessidades apresentadas por Frame (1999) representam um desafio

para a gesto de recursos humanos das organizaes na adoo de estratgias que consigam
resultados eficazes em uma quantidade de boas prticas mais do est sendo feito atualmente
(HOLLENBECK, DERUE e GUZZO, 2004).

Hollenbeck, DeRue e Guzzo (2004) identificam trs diferenas entre os conhecimentos

cientficos e prticas reais de recursos humanos que impedem as equipes das organizaes
alcanarem seu potencial de desempenho, especificamente no que diz respeito sua
composio, formao e estrutura de tarefas.

Na composio das equipes os autores destacam as habilidades e competncias do

trabalho em equipe, juntamente com os traos individuais de cada membro da equipe e a
diversidade de pessoas dentro das equipes. A formao contnua dos empregados e o seu
desenvolvimento so considerados essenciais para as organizaes criarem e manterem
vantagens competitivas. Entretanto poucos estudos tm sido realizados a respeito da
importncia do treinamento da equipe em contextos organizacionais.

Muitos pesquisadores tm tentado descrever e explicar a relao entre a estrutura da

equipe por tarefa e desempenho da equipe. Um progresso significativo foi feito em vrias
dimenses, em particular, incluindo o papel da atribuio de tarefas e as estruturas de deciso
sobre o desempenho da equipe e da influncia das estruturas de recompensa sobre a dinmica
da equipe.

Beersma et al. (2003) destacam que a estrutura de recompensa depende diretamente do

ambiente de realizao da tarefa e da composio da equipe. Segundo os autores, estruturas de
recompensas competitivas devem ser adotadas quando h necessidade de rapidez de resultados
da equipe e, estruturas de recompensas cooperativas devem ser utilizadas quando a preciso dos
resultados da equipe mais importante.

Robbins (2002), por sua vez, alerta que os sistemas de recompensas, diretamente
relacionados ao sistema de avaliao de desempenhos constituem-se variveis organizacionais
 41

que afetam diretamente o comportamento dos membros da equipe, sendo influenciado pela
maneira como a empresa avalia o desempenho e quais comportamentos sero recompensados.

Dessa forma, Beckahm (1998) defende a mudana dos sistemas de motivao, avaliao,
reconhecimento e recompensa das organizaes, substituindo o enfoque no esforo individual e
monodisciplinar para o desempenho da equipe multi e interdisciplinar, o mesmo devendo ocorrer
em relao ao papel da gerncia e liderana. O autor ainda apresenta a necessidade de treinamento
prvio, como fator determinante de sucesso, para que possam ser desenvolvidas novas habilidades
exigidas para esse tipo de trabalho.

No que diz respeito s organizaes pblicas de pesquisa, Brito et al. (2002) enfatizam
que a organizao do trabalho em equipes vem sendo cada vez mais adotada, entretanto,
muitas vezes os resultados apresentados demonstram resistncia e insatisfao dos
empregados com a alterao da modalidade de trabalho, seja por falta de preparo para as
mudanas, por motivos culturais, comportamentais e sociais, ou por falhas na estratgia de
implementao dessas prticas por parte da organizao.

Alguns elementos constituem-se barreiras formao de equipes como o prprio

sistema administrativo e as prticas de gerenciamento tradicionais, alm da defasagem de
competncias individuais em relao s necessidades de trabalho (BECKHAM, 1998; BREI,
1998).

Quadro 4 - Trabalho em equipe como dimenso estratgica de recursos humanos

Conceito especfico Referncias

Santos (1998); Hoegl e Gumenden (2001); Rabechini Jr. e Carvalho

Composio (2003); Hollenbeck, Derue e Guzzo (2004); Hoegl et at.(2004); Schjoedt
e Kraus (2009)

Objetivos Santos (1998); Frame (1999)

Treinamento Beckahm (1998); Hollenbeck, Derue e Guzzo (2004)

Organizao do trabalho Maximiano (2002); Brito et al. (2002); Rabechini Jr. e Carvalho (2003)
42

2.2.2 Aprendizagem organizacional

O conceito de aprendizagem no algo recente. Ele foi desenvolvido originalmente

para o plano individual e posteriormente foi expandido para a organizao. A aprendizagem
individual foi primeiramente estudada pelos pesquisadores do comportamento humano.

Conforme apresentado por Bitencourt (2004), apesar do crescente nmero de trabalhos

cientficos que aborda o tema aprendizagem organizacional, ainda existe muita discordncia
em relao ao que e como ocorre a aprendizagem.

Barbier e Fillol (2007) mostram que os behavioristas foram os precursores das teorias
de aprendizagem individual, e basearam suas pesquisas no modelo estmulo-resposta pois,
para eles, o comportamento humano depende de um esquema mecanicista e condicionado.

Lopes e Fernandes (2002) destacam que a aprendizagem individual, como um

fenmeno complexo e ainda pouco conhecido, serve de base para a aprendizagem
organizacional. Entretanto, muito pouca ateno dispensada no sentido de esclarecer que
fatores influenciam a aprendizagem individual e a relao desses fatores com a aprendizagem
organizacional.

Bitencourt (2004) enfatiza que a aprendizagem organizacional pode ser considerada

como uma resposta s mudanas enfrentadas pelas empresas na busca de desenvolver a
capacidade de aprender continuamente a partir das experincias organizacionais e a traduzir
esses conhecimentos em prticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a
empresa mais competitiva.

Argyris (1992) alerta que a aprendizagem organizacional no sinnimo de aprendizagem

individual, pois mesmo em uma organizao onde todos os membros aprendem pode suceder que
a organizao saiba menos do que o conjunto dos seus membros. O autor tambm considera que a
aprendizagem organizacional no um mero prolongamento do conhecimento e aprendizagem
dos gestores de topo, pois existem organizaes onde os gestores mudam com frequncia e a
organizao mantm-se idntica.

Souza (2004) apresenta que, atravs da noo de aprendizagem organizacional,

possvel relacionar processos que ocorrem no coletivo com aqueles que se processam na
equipes e em cada membro individual de uma organizao.
 43

Para Kim (1993), a aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual.

O aprendizado individual considerado de importncia significativa na aprendizagem
organizacional, pois a informao que entra na organizao, normalmente, transmitida por
intermdio dos indivduos. O autor ainda destaca que h dois nveis de aprendizagem, sendo
que Uribe (2001) ressalta que a aprendizagem efetiva exigiria a presena de ambos:

o operacional (o que as pessoas aprendem) a aquisio de habilidades que implica a

habilidade fsica para produzir alguma ao; e

o conceitual (como as pessoas conhecem e aplicam o que aprendem), que implica a

habilidade de articular um conhecimento conceitual de uma experincia.

A evoluo do conceito de aprendizagem nas organizaes, com foco inicialmente

voltado para avaliao de resultados de desempenho, passa a ser direcionado para os
processos, ou seja, buscar responder como as organizaes agem para conquistar os resultados
que indicam a realizao de aprendizagens. Busca-se compreender que estruturas
organizacionais, polticas de gesto de pessoas, cultura, valores, tipos de liderana,
competncias, podem favorecer ou obstaculizar processos de aprendizagem (SOUZA, 2004).
Nesse contexto, destaca alguns pressupostos provenientes dos estudos sobre aprendizagem
organizacional, apresentados a seguir.

Primeiro, a aprendizagem organizacional chave para a competitividade e

sobrevivncia de organizaes em condies tecnolgicas e de mercado incertas.

Segundo, a aprendizagem organizacional um fenmeno ao mesmo tempo individual

e coletivo. As organizaes desenvolvem e mantm seus sistemas de aprendizagens em
funo de sua histria e normas organizacionais, constituindo assim um sistema cognitivo e
de memria que se preservam para alm da presena de membros individuais. Por outro lado,
h muitos casos em que as organizaes sabem menos que seus membros (ARGYRIS e
SCHN, 1978). Indivduos, agindo como agentes da organizao, produzem aes aptas
aprendizagem ou, ao contrrio, que podem inibir ou produzir barreiras aprendizagem. Ao se
destacar esse aspecto da aprendizagem organizacional na produo da noo de oportunidades
de aprendizagem organizacional, valoriza-se, por um lado, as decises e aes de indivduos
que tem impacto nas aes e desempenho da organizao e, por outro lado, a noo de que
aes e decises derivam de crenas, valores, senso comum e, assim, esto fortemente
associados cultura das organizaes.
44

O terceiro pressuposto relaciona diretamente a aprendizagem organizacional cultura

das organizaes. A aprendizagem individual no contexto organizacional no pode ser reduzida
a um ato isolado promovido pelo indivduo. As organizaes tm suas histrias de sucesso e
fracasso, mitos, heris, smbolos, regras tcitas e explcitas de aceitao e excluso etc., ou seja,
uma cultura (ou culturas) que as caracteriza e as distingue de outras organizaes (SCHEIN,
1996). Alm disso, preciso considerar que boa parte do conhecimento compartilhado em uma
organizao tcito, fato que confere especial valor transmisso de saber e aprendizagem
scio-culturais (NONAKA, 1994).

Como quarto pressuposto, a aprendizagem organizacional um fenmeno que

apresenta uma dinmica paradoxal, j que aprender e organizar so processos paradoxalmente
diferentes. Enquanto organizar sugere a ordem, aprender sugere desordem, sendo que a
composio entre ordem e desordem que est na raiz dos processos de mudana e
aprendizagem organizacional. Nessa perspectiva, Weick e Westley (1996) propem que a
aprendizagem organizacional facilitada quando a ordem est justaposta desordem, pois,
nesses momentos, as pessoas conseguem perceber o que , rotineiramente, imperceptvel. Os
autores acrescentam que os momentos de aprendizagem no so bvios e no podem ser
confundidos com as atividades formalmente voltadas aprendizagem. Momentos de
aprendizagem ocorrem em diferentes contextos.

Senge (1990) afirma que o progresso das instituies tem mais a ver com a capacidade
de aprender dos indivduos, do que com os recursos materiais, naturais ou com as
competncias tecnolgicas. Para o autor, aprender um processo de crescimento integrado e
integrante do indivduo. Esse processo implica, por parte dos sujeitos, o desenvolvimento de
um conjunto de prticas de aprendizagem, atravs das quais um indivduo se modifica,
adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experincias e nveis de conscincia de si, que
Senge define como disciplinas. So elas: domnio pessoal, modelos mentais, objetivo
comum (viso compartilhada), aprendizado em grupo e raciocnio sistmico, sendo essa
ltima denominada a Quinta Disciplina e considerada por Senge como o alicerce da
organizao.

O domnio pessoal (primeira disciplina) a base principal da organizao. O empenho

e a capacidade de aprendizado de uma organizao no pode ser maior que a dos membros
que a compem, no entanto, poucas organizaes incentivam o desenvolvimento de seus
membros. Nesse sentido, as pessoas deixam de desenvolver seu domnio pessoal,
 45

aproveitando muito pouco de suas capacidades e, no lado da organizao, resulta em uma

grande quantidade de recursos no aproveitados.

Para Senge (1990), o domnio pessoal possibilita esclarecer as coisas que realmente
so importantes para as pessoas, levando-as a viver de acordo com suas mais altas aspiraes.
Quando o domnio pessoal torna-se uma atividade que integramos em nossa vida, incorpora
dois movimentos subjacentes: esclarecer continuamente o que importante para ns pois, em
geral, despendemos tanto tempo lidando com problemas que encontramos ao longo do
caminho que acabamos por esquecer por que estamos naquele caminho, ou seja, qual nosso
real objetivo; e aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento
para que, ao tomarmos uma direo desejada, fundamental que saibamos onde estamos no
momento.

A justaposio desses dois movimentos (o que desejamos e onde estamos em relao

ao que desejamos) denominada por Senge (1990) como tenso criativa, considerada a
essncia do domnio pessoal. Um ponto importante a ser destacado nesse contexto, que o
aprendizado no significa adquirir mais informao, mas expandir a capacidade de produzir
os resultados que realmente so importantes.

Senge (1990) define modelos mentais (segunda disciplina) como ideias profundamente
arraigadas, generalizaes, ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o
mundo e nossas atitudes. Os modelos mentais exercem influncia direta sobre nosso
comportamento frente s situaes.

Muitas ideias concebidas no so colocadas em prtica por serem conflitantes com

imagens internas profundamente arraigadas. Os modelos mentais modelam diretamente nosso
modo de agir e influenciam diretamente o que fazemos. Para Senge (1990), o problema dos
modelos mentais no reside no fato de serem certos ou errados, mas surge quando eles so
tcitos e no so avaliados. Ou seja, quando no se tem conscincia dos modelos mentais, no
h como examin-los e mud-los de acordo com a realidade, limitando as aes da
organizao ao que habitual e cmodo.

O objetivo de se trabalhar os modelos mentais trazer essas imagens interiores de cada

pessoa superfcie e examin-las com profundidade e, como consequncia, acelerar o
aprendizado. No entanto, o desenvolvimento da capacidade de uma organizao de trabalhar com
modelos mentais envolve o aprendizado de novas tcnicas e a implementao de inovaes
institucionais que ajudam a colocar essas tcnicas em prtica.
46

De acordo com Senge (1990), as tcnicas de aprendizagem dividem-se em duas

classes:

as tcnicas de reflexo, que compreendem a desacelerao dos nossos processos de

raciocnio, a fim de nos tornarmos mais conscientes de como formamos nossos modelos
mentais e de como eles influenciam nossas aes; e

as tcnicas de investigao, que se referem ao nosso modo de agir em relao s interaes

com as outras pessoas, principalmente ao tratarmos de questes complexas e conflitantes.

Para Senge (1990), a definio clara e legtima de um objetivo leva as pessoas a darem
tudo de si e a aprenderem, no por obrigao, mas por livre e espontnea vontade. O
compartilhamento dos objetivos, valores e misso de uma organizao e, principalmente, o
comprometimento das pessoas com esses valores contribuem sobremaneira para a
sustentabilidade organizacional.

A partir da transformao de objetivos pessoais em objetivos comuns (terceira

disciplina) muda-se a relao das pessoas com a empresa, podendo-se assim visualizar uma
organizao de aprendizagem pois, sem a atrao de um objetivo real que as pessoas, em
comum, queiram atingir, as foras que apiam a situao de estagnao dificilmente so
superadas.

No entanto, os objetivos comuns demoram algum tempo para serem efetivos,

demandando interaes dos objetivos pessoais, surgindo assim novos pontos de vista
possveis de serem transformados em objetivos comuns.

A disciplina apresentada por Senge (1990) tem por objetivo transformar um objetivo
individual em um objetivo comum, por meio de um conjunto de princpios e tcnicas. A
criao de um objetivo comum consiste na capacidade de buscar imagens do futuro que
consigam um engajamento verdadeiro dos funcionrios ao invs de sua simples anuncia.

Quando as equipes esto aprendendo, alm dos resultados atingidos em conjunto, seus
integrantes tambm se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual.

Para Senge (1990), o aprendizado em grupo (quarta disciplina) o processo de

alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus
membros realmente desejam. Sendo o grupo a unidade fundamental de aprendizagem nas
 47

organizaes modernas torna-se imprescindvel o aprendizado em grupo, pois a organizao

somente aprender se os grupos foram capazes de aprender.

O aprendizado em grupo possui trs dimenses fundamentais dentro das organizaes:

primeiro, necessrio analisar com discernimento as questes complexas. importante

que a inteligncia do conjunto seja maior que a individual, no entanto, muito difcil que
isso ocorra pois existem foras, normalmente sob controle direto dos membros do grupo,
que impedem essa superao;

segundo, existe a necessidade de tomar aes inovadoras e coordenadas. importante que

cada membro do grupo tenha conscincia de que faz parte de uma equipe e age de modo a
complementar as aes dos outros integrantes; e

terceiro, existe a influncia dos membros de um grupo sobre outros grupos. Decises
tomadas por equipes de nvel mais alto so executadas por outras equipes.

Por ser uma disciplina coletiva, o aprendizado em grupo requer a prtica do dilogo e
da discusso. Com o dilogo as pessoas expem suas opinies e na discusso so apresentadas
e defendidas opinies diferentes. Senge (1990) expe que o aprendizado em grupo requer
prtica e exatamente o que, para ele, falta nas organizaes modernas. A falta de
entendimento sobre como os grupos devem trabalhar para que seus membros consigam
raciocinar em grupo e no apenas conviverem em grupo, a disciplina do aprendizado em
grupo de grande importncia para a criao de organizaes da aprendizagem.

O raciocnio sistmico, elencado como a quinta disciplina, fundamental para que as

cinco disciplinas funcionem em conjunto, sendo considerado o alicerce da organizao. Sua
funo integrar as outras quatro disciplinas, evitando que elas sejam vistas isoladamente
como modismo para efetuar mudanas na organizao.

Ao mesmo tempo, o raciocnio sistmico precisa das demais disciplinas para atingir
seu resultado: o objetivo comum para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos
mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo
para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e
domnio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas aes afetam o
mundo em que vivemos (SENGE, 1990, p.21).
48

Por fim, o raciocnio sistmico possibilita s pessoas e organizao visualizarem-se

como parte integrante do mundo e, principalmente, que os nossos problemas so causados
pelos nossos prprios atos e no por fatos externos nossa realidade. O autor ainda ressalta
que fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto, sendo esse o grande
desafio, pois muito mais difcil integrar novos instrumentos do que aplic-los
separadamente.

No entanto, muitas empresas experimentam dificuldade muito grande para aprender e

no vo alm da aprendizagem individual. Quando a mudana se torna imprescindvel,
preferem contratar terceiros para realiz-la e determinar como fazer, ao invs de mobilizar o
conhecimento e habilidade em geral presentes no interior da organizao Outras vezes,
iniciam novos processos de aprendizagem sem haver completado uma mudana de atitude
concreta e visvel no processo anterior.

As condies de possibilidade ao aprendizado no se do somente pela influncia dos

estmulos ambientais externos. As organizaes e suas aes intencionais para acelerao da
aprendizagem individual e coletiva afetam, de forma intencional e significativa, tanto o
processo de aprendizagem como seus resultados.

Perin et al. (2006) destacam que os resultados de uma organizao esto diretamente
relacionados s mudanas comportamentais resultantes do processo de aprendizagem na
organizao que ocorre com a aquisio de informao, disseminao e interpretao
compartilhada. A aprendizagem organizacional, nesse escopo, complementada por uma
dimenso cultural (orientao para aprendizagem), composta por valores ou posturas
organizacionais que estimulam a aprendizagem (SCHEIN, 1996).

Nesse sentido, o enfoque adaptativo quase sempre menospreza o efeito da

voluntariedade dos indivduos na busca do atingimento de metas e a sua predisposio e
motivao a auto-realizao e atualizao. Assim, pode-se afirmar que a aprendizagem
organizacional estimulada por mudanas ambientais externas e por fatores internos, sendo
que essas duas dimenses interagem de forma complexa e interativa e dessa interao que
emerge, assim como nela se sustenta, o conhecimento.

O recente desafio no sentido de tornar as organizaes mais aptas aprendizagem tem

enfatizado o crescente papel da estrutura. Tal questo evidenciada, principalmente, em
organizaes complexas, as quais so caracterizadas por mltiplos processos de aprendizagem
 49

nos quais cada indivduo e cada grupo dentro da organizao tem sua prpria base de
conhecimentos e suas inerentes capacidades de aprendizagem.

No entanto, Morgan (1996) alerta para alguns fatores que dificultam o processo de
aprendizagem nas organizaes:

rigidez de procedimentos existente na organizao que impe aos empregados estruturas

fragmentadas de pensamento, no encorajando as pessoas a pensarem por si prprias;

sistema de desempenho que recompensa o sucesso e pune as falhas, estimulando os

empregados a encontrar formas de obscurecer assuntos ou problemas que potencialmente
os colocaro expostos e, por outro lado, desenvolvem formas de impressionar a
administrao, fazendo as situaes pelas quais respondem parecer melhores do que
realmente so; e

distncia entre o discurso e a ao, muitos gerentes e empregados procuram transmitir a

impresso de que dominam determinado assunto, o que na realidade no acontece.

Michael e Palandjian (2004) alertam que, alm das mudanas ocorridas no ambiente,
as organizaes tambm desenvolvem hierarquias e sistemas polticos que podem inibir
aprendizagem bem sucedida, tais como: compromissos prvios com clientes, tecnologias ou
empregados; necessidade de conciliar atividades rotineiras de produo (curto prazo) com
atividades inovadoras de pesquisa para futuros produtos, gerando tenso na organizao; e
demanda dos indivduos por recompensas mais elevadas para assumirem mais riscos.

Outra questo que permeia o processo de aprendizagem organizacional dentro das

organizaes o papel e a responsabilidade que a rea de recursos humanos exerce nesse
processo. A valorizao das pessoas como principal ativo intangvel da organizao e a nfase
no capital intelectual, aliadas importncia do conhecimento e da informao como um valor
estratgico, vm contribuindo para o aumento da importncia das pessoas nas organizaes,
forando as organizaes a repensarem suas prticas de gesto voltadas a uma viso sistmica
e aprendizagem organizacional.

Por conseqncia, a rea de recursos humanos sofreu significativa evoluo no

decorrer do ltimo sculo, passando a ter um papel estratgico nas organizaes cujo objetivo
possibilitar o fluxo das informaes e o desenvolvimento das competncias, com a criao
de um ambiente organizacional voltado para a aprendizagem, a experimentao e a
50

participao, enfatizando prticas motivacionais, de qualidade de vida, de comunicao e de

desenvolvimento organizacional.

A nova viso do funcionrio como um ativo estratgico na organizao, requer desse

novo modelo, prticas de gesto que estimulem a criao de equipes de trabalho, favorecendo
um clima de confiana entre os funcionrios e possibilitando o compartilhamento de
conhecimentos, oferecendo, com isso, um ambiente propcio para a aprendizagem
organizacional.

A formao e o mapeamento de competncias da organizao outro papel importante

que a rea de recursos humanos como setor estratgico e que impacta diretamente no processo
de aprendizagem organizacional. Contudo, os processos de aprendizagem e gesto do
conhecimento nas organizaes tambm possibilitam s organizaes desenvolver as
competncias necessrias para a execuo de sua estratgia.

Uma extensa pesquisa realizada sobre a rea de recursos humanos no Brasil confirmou
que o novo modelo de gesto de pessoas enfatiza fortemente a aprendizagem organizacional
como um fator de vantagem competitiva dentro da organizao (FISCHER e
ALBUQUERQUE, 2001).

Pela atuao da rea de recursos humanos possvel criar mecanismos e melhores

condies para que as informaes e o conhecimento possam ser disseminados dentro da
organizao e, com isso, efetivamente integrar toda a organizao nesse ambiente de
constante aprendizagem e alavancar o processo de inovao e gerao de conhecimento.

Quadro 5 - Aprendizagem organizacional como dimenso estratgica de recursos

humanos

Conceito especfico Referncias

Santos (1998); Lopes e Fernandes (2002); Bitencourt (2004);

Ambiente
Marconi (2004); Casey (2005)

Argyris (1992); Kim (1993); Morgan (1996); Uribe (2001); Souza

Estrutura
(2004); Michael e Palandjian (2004)

Capacidade de aprendizagem Senge (1990)

Argyris e Schn (1978); Nonaka (1994); Schein (1996); Souza

Cultura
(2004); Bastos, Gondim e Loiola (2004) ; Perin et al. (2006)
 51

2.2.3 Cultura organizacional

As pessoas interferem diretamente na organizao, moldando e sendo moldadas pelo

ambiente em que vivem, podendo impactar positiva ou negativamente nas prioridades
organizacionais, em funo de seus propsitos particulares (AHMED, 1998).

Diretamente ligado a esse conceito est a cultura. A cultura organizacional consiste na

manifestao coletiva sobre a filosofia, a misso, os valores e as polticas gerais que
configuram o comportamento empresarial da organizao. Normalmente esses aspectos no
so perceptveis, mas influenciam profundamente todo o comportamento organizacional,
tendo em vista que as atitudes dos funcionrios derivam da forma como esses percebem a
empresa.

Higgins e McAllaster (2002) destacam que a cultura deve estar diretamente

relacionada estratgia organizacional sendo que, qualquer mudana ocorrida na estratgia
dever ser acompanhada pela cultura da organizao.

Schein (1992, p.12) define cultura organizacional como um conjunto de valores que
os grupos de uma organizao aprendem ao resolver seus problemas de adaptao externa ou
integrao interna. Ao atingirem o sucesso suficiente para serem considerados vlidos, so
ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, de pensar e de sentir esses
problemas.

Jassawalla and Sashittal (2002, p.43) definem uma cultura que suporta a inovao de
uma empresa como um ambiente social e cognitivo, uma viso compartilhada da realidade, e
uma crena coletiva e sistemas de valores refletidos em um padro consistente de
comportamento entre os participantes''. Eles propem que a cultura pode proporcionar um
quadro global de referncia, contribuindo para o comportamento dos funcionrios alinhados
com os objetivos organizacionais de inovao.

Para Santos (1998), a cultura organizacional que, tradicionalmente, refletia valores dos
fundadores e executivos da alta administrao da empresa, amplia sua dimenso com
autonomia dos funcionrios, proporcionada pelas unidades de negcios e pela maior
participao das reas na gerao de vantagens competitivas, estendendo-se, assim, para a
criao de valores dentro da organizao.
52

Ainda, para Santos (1998), apesar da autonomia das vrias unidades de uma
organizao para a criao de valores, existe uma homogeneizao da cultura organizacional
em suas diversas instncias, em funo da abordagem de gesto estratgica de negcios, pois
as decises passam a ser pensadas globalmente.

A gesto de recursos humanos, por sua vez, deve enfatizar valores organizacionais que
estimulem as equipes a desenvolver e introduzir novos formas de trabalho e novos produtos e
servios. As mudanas culturais devem ser realizadas de forma sincronizada com as
mudanas relacionadas estrutura e aprendizagem organizacional, tendo a rea de recursos
humanos um papel importante no diagnstico dessas necessidades de mudana de valores
(SANTOS, 1998).

No entanto, a dificuldade das organizaes em dispor das informaes para a

construo do conhecimento tem sido uma das formas de fracasso na implementao da
administrao estratgica e a causa de falta de orientao nos negcios, causando prejuzos
pessoais, financeiros e materiais aos envolvidos no processo. A situao se agrava quando as
organizaes no possuem cultura suficiente para se adaptarem nova realidade
mercadolgica e no utilizam as informaes como recurso estratgico ou ainda no as
utilizam para agregar valor aos negcios, deixando de transform-las em vantagem
competitiva diferenciada.

Em funo dessa situao, Hanashiro (1995) assevera que o foco da rea de recursos
humanos deve ser ampliado para o contexto organizacional, apoiando a estratgia de negcios
e, por consequncia, impactando na cultura organizacional. Baseia-se no fato que todas as
funes de recursos humanos, integradamente, devem expressar os valores dominantes da
cultura que sejam profcuos para o desenvolvimento da organizao.

Uma pesquisa desenvolvida por Khazanchi, Lewis e Boyer (2007) apresenta uma
viso paradoxal de uma cultura de inovao e suporte. Seus resultados concluem que os
valores de flexibilidade podem mediar o papel dos valores de controle. Os valores de
flexibilidade promovem uma cultura de experimentao e de capacitao, enquanto que os
valores de controle podem estabelecer limites de confiana que facilitam a gesto e avaliao.
Alm disso, enquanto os valores permitem aos operadores a flexibilidade para uma resoluo
criativa de problemas de rotina, os operadores podem ver o controle inibindo a inovao.
Assim, a cultura favorvel inovao pode parecer paradoxal, por causa da flexibilidade e
controle co-existentes em valores e prticas, mas tambm podem resultar de vises
conflitantes realizada por profissionais e hierrquicas sub-culturas dentro da organizao.
 53

Quadro 6 - Cultura organizacional como dimenso estratgica de recursos humanos

Conceito especfico Referncias

Hanashiro (1995); Santos (1998); Higgins e McAllaster (2002);

Estratgia
Paschini (2006)

Comportamento Ahmed (1998)

Santos (1998); Mumford (2000); Jassawalla and Sashittal (2002);

Inovao
Khazanchi, Lewis e Boyer (2007)

2.3.Gesto de recursos humanos em empresas pblicas

As constantes mudanas ocorridas no ambiente esto forando as organizaes

pblicas a elaborarem e aperfeioarem suas prticas de gesto.

Schikmann (2010) destaca que a sociedade vem exigindo do poder pblico uma
atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados, determinando que as aes
governamentais sejam implementadas de forma a obter a melhor relao custo-benefcio
(eficincia), atingido os resultados almejados (eficcia) com a atendimento das necessidades
legtimas do cidado (efetividade). Satisfao dos clientes, qualidade e adequao dos
servios s necessidades dos usurios, pontos considerados comuns s metas organizacionais
da empregas privadas, passam a ser exigidas das organizaes pblicas (SCHIKMANN,
2010).

A viso da rea de recursos humanos como estratgica para as organizaes tambm

tem sido objetivo de discusso na rea pblica nesses ltimos anos. A importncia do capital
humano para a qualidade dos servios pblicos e para o cumprimento da misso das
instituies pblicas tem sido enfatizada pelos gestores pblicos que esto cada vez mais
sintonizados com as modernas prticas e teorias de gesto de recursos humanos.

Marconi (2004) alerta que o ambiente atual em que tambm as empresas pblicas
esto inseridas, com mudanas cada vez mais rpidas nas demandas dos cidados e na forma
de atender a essas demandas, tem obrigado essas empresas a contarem com perfis
profissionais mais flexveis, em carreiras que absorvam essas mudanas e permitam que esses
funcionrios aprendam e se desenvolvam continuamente.
54

Os empregados das empresas pblicas, por sua vez, devem possuir perfil
multifuncional com habilidades e atitudes condizentes com sua rea de atuao, no
resumindo-se apenas aos conhecimentos tcnicos inerentes s suas atividades.

Por conseqncia, a rea de recursos humanos tambm deve acompanhar esse

dinamismo, tornando-se flexvel, possibilitando a adoo de estruturas inovadoras de
desenvolvimento, incentivos e cobrana de resultados (MARCONI, 2004).

Desta forma, Fischer (1998) argumenta que o modelo de gesto de pessoas de uma
organizao ser definido em funo da maneira como ela se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho, com seus princpios, estratgias, polticas e
processos de gesto. A partir deste modelo, a organizao poder implementar diretrizes e
orientar os estilos de atuao dos gestores em sua relao com os empregados.

Entretanto, a definio deste modelo dever considerar as peculiaridades de cada

organizao, de forma a atender aos seus objetivos estratgicos e sua cultura, alicerada por
uma rea de recursos humanos bem definida, com seus processos e objetivos claramente
definidos e estruturados dentro da organizao.

Essas novas caractersticas da rea como elemento estratgico da organizao alinhada

com os servios e as estratgias, provedor de solues e metodologias para viabilizar
processos de mudana, participante ativo das importantes decises organizacionais,
consciente do seu impacto nos resultados da organizao, capaz de integrar o desempenho
humano ao desempenho organizacional tem obtido espao tambm na gesto pblica
brasileira.

Dessa forma, Vigoda-Gadot e Meiri (2008) destacam que h uma percepo

consensual de que a nova abordagem de administrao pblica integra conhecimentos
interdisciplinares e experincias adquiridas em gesto de negcios e outras disciplinas que
aumentam o seu desempenho.

Para Soni (2004), o gerenciamento estratgico de recursos humanos envolve uma

ligao direta entre as estratgias de recursos humanos com as estratgias da organizao e,
para que isso ocorra, as organizaes pblicas devem:

adotar algumas aes de planejamento de recursos humanos e desenvolver ferramentas

flexveis de recrutamento, treinamento e remunerao dos empregados;
 55

determinar suas competncias internas e ento definir se investir internamente para

conseguir novas competncias ou contratar servios do setor privado; e, por fim,

deve possuir um sistema de carreira que reconhea os mritos e proporcione

desenvolvimento aos funcionrios.

No entanto, para Pichault (2007), grande parte dos problemas encontrados no

gerenciamento de recursos humanos das organizaes pblicas est na falta de coerncia entre
as reformas internas das prticas de recursos humanos em seu prprio contexto em que
introduzido e seu processo de execuo.

Schikmann (2010) destaca que a forma de gesto dos recursos humanos realizada na
maioria das organizaes pblicas se deve a um conjunto de caractersticas comuns:

rigidez imposta pela legislao que impede a implementao de muitas das possveis
solues para determinados problemas;

desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico por parte das
organizaes pblicas e a descrena do prprio cidado em relao ao papel do servio
pblico como forma de soluo para seus problemas;

pouca nfase no desempenho adequado vinculado a realizao do trabalho;

mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho

desestimulando os funcionrios a melhorar seu desempenho, uma vez que a remunerao
independe desse fator;

limites postura inovativa em funo da prpria rigidez e limitaes da legislao;

poucos mecanismos de planejamento conduzindo a uma atuao voltada para o

cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um planejamento que
contemple uma viso para o curto, mdio e longo prazo;

pouca preocupao com a gesto, no havendo uma cultura de monitoramento de

resultados, feedback e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto;

rotatividade na ocupao de posies de chefia apresentando intensa alternncia entre os

membros da equipe de trabalho ou do rgo; e

a utilizao da gratificao como forma improvisada de compensao impossibilidade de

aumento salarial.
56

Ainda, segundo a autora, em muitas das organizaes pblicas brasileiras, a rea de

recursos humanos executa atividades relacionadas ao antigo departamento de pessoal,
desenvolvendo algumas aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao,
relegando a segundo plano o planejamento de aes e a definio de metas para a rea
alinhadas aos objetivos estratgicos da organizao.

Para Martins, Costa e Ribeiro (2004), o servio pblico possui algumas caractersticas
como estabilidade, dificuldade na determinao dos clientes de cada organizao e mudana
freqente de lideranas, que impactam diretamente na motivao e no desempenho de seus
empregados. Em funo disso, a rea de recursos humanos deve concentrar-se na criao de
um ambiente de trabalho agradvel que consiga motivar os empregados. No entanto, ainda
segundo os autores, as instituies pblicas possuem diversas restries quanto melhoria
salarial e ascenso na carreira. Desta forma, essas instituies, normalmente, no possuem
mecanismos de valorizao e progresso na carreira para os servidores que demonstram
capacidade de criatividade e bom desempenho (MARTINS, COSTA e RIBEIRO, 2004).

Zarifian (2001) corrobora esta afirmao e alerta que os sistemas tradicionais de

recursos humanos no conseguem oferecer respostas adequadas ao processo de valorizao
dos empregados que possuem capacidade de assumir e executar atribuies e
responsabilidades de maior complexidade, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e
remunerao.

Na viso de Lotta (2002), o funcionrio da rea pblica deve possuir um

direcionamento para as aes, marcado pelo propsito de realizar, bem como, assumir
responsabilidades, deixando de ser um sujeito passivo dentro da organizao.

Pires e Macedo (2006) relacionam algumas especificidades que so acrescidas s

organizaes pblicas em relao s caractersticas bsicas das demais organizaes como
apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao
poder. Tais diferenas so importantes na definio de processos internos, na relao com
inovaes e mudana, na formao dos valores e crenas organizacionais e polticas de
recursos humanos.

Por sua vez, Harel e Tzafrir (2001) destacam que os gerentes do setor privado tm
maior autonomia e flexibilidade econmica e financeira do que os gerentes do setor pblico,
possibilitando, com isso, alocar recursos estrategicamente para reas com necessidade de
 57

melhoria de desempenho, enquanto os gerentes do setor pblico frequentemente tm que

responder s normas e legislaes.

Desta forma, os gestores das empresas pblicas devem ser treinados para buscarem
formas de minimizarem essas dificuldades e tomarem aes que melhorem o ambiente de
trabalho e aumentem o desempenho de seus empregados. Essas aes devem ser adotadas por
todos os gestores das empresas pblicas, no resumindo-se apenas aos gestores da rea de
recursos humanos (BERGUE, 2010).

Essas diferenas apresentadas por Pires e Macedo (2006) e Harel e Tzafrir (2001)
demonstram claramente a importncia da associao das dimenses competitivas de recursos
humanos propostas por Santos (1998), dentro das especificidades de uma empresa pblica.

2.4 Gesto de recursos humanos e inovao

Inovao o termo usado para descrever como as organizaes criam valor para
desenvolver novos conhecimentos ou usar conhecimentos existentes de diferentes maneiras. O
termo frequentemente usado para o desenvolvimento de novos produtos ou servios, mas as
organizaes podem tambm inovar de outras maneiras, como novos modelos de negcios,
tcnicas de gerenciamento e estruturas organizacionais (JAMROG, VICKERS, BEAR, 2006).

A inovao pode ser definida como o processo que oferece valor adicional e graus de
novidade organizao, em busca do desenvolvimento de novos processos, produtos,
servios, solues e novos mtodos de comercializao (McFADZEAN et al., 2005).

Diante do cenrio de constantes mudanas em que esto inseridas as empresas, a

competitividade torna-se acirrada, fazendo com que a palavra de ordem para as organizaes
que queiram sobreviver nesse mercado globalizado seja a inovao. Dessa forma, no basta
que as empresas acompanhem todo o avano tecnolgico e mercadolgico existente, mas faz-
se necessrio que criem estratgias a fim de se destacar diante das outras organizaes.
Entretanto, a palavra inovar est intimamente relacionada com criatividade, qualidade essa
que, indubitavelmente, no se encontra disponvel nas mquinas, o que torna imperativo que a
empresa potencialize o seu recurso mais precioso que o capital humano. Assim, no se trata
mais de produzir cada vez mais rpido e com o menor custo, mas produzir cada vez melhor,
de forma criativa e confivel. A era da qualidade e criatividade estende suas exigncias e
58

mostra que todos os empregados devem ser protagonistas, ativos e pensantes (AKTOUF,
2001, p.16).

Nesse novo ambiente, a capacidade de inovar passa a ser determinante para a

competitividade das organizaes e deve ser estratgica para aquelas que buscam vantagem
competitiva sustentvel.

As organizaes investem em inovaes com o intuito de alcanar vantagem

competitiva, agregando valor ao que produzem ou fazem, sendo que na base est o
conhecimento. Entretanto, criar e gerenciar o conhecimento no constitui uma tarefa simples e
fcil, como pode parecer primeira vista. As pessoas so a maior fonte de inovao de uma
organizao e a arte da gerncia se constitui em uma funo social.

Segundo Ulrich (1999), as organizaes do conhecimento so aquelas nas quais a

criao do conhecimento a fonte de inovaes contnuas e est intimamente ligada s
pessoas, representando mudanas e transies, exigindo mudana de mentalidade. Os aspectos
relevantes para formao da organizao do conhecimento so:

integrao de saber e fazer, de forma que as ideias possam ser testadas e a capacidade
humana ampliada;

levar a srio o aperfeioamento contnuo e encorajar ativamente as pessoas que esto sob a
sua influncia; e

estabelecer e deixar claro que o conhecimento deve ser adquirido para alavancar e
fortalecer grupos, no sentido de formarem partcipes do processo e no casulos do
conhecimento.

No entanto, fazer inovao demanda mais que debate e recursos, requer uma cultura
organizacional que constantemente oriente os membros da organizao a se esforarem por
inovao e um clima propcio criatividade (AHMED, 1998).

Uma pesquisa realizada em 2005, associada a uma reviso de literatura realizada por
Jamrog, Vickers e Bear (2006), mostra claramente que uma cultura inovadora tem vrias
caractersticas. A capacidade de focar em clientes vista como o principal fator para
desenvolver uma cultura inovadora, de acordo com a pesquisa. A literatura sobre inovao
mostra que somente o foco nos clientes no garante que uma cultura ser inovadora. Os
autores destacam que as empresas podem inovar no somente nas reas produtivas, mas
 59

tambm em novos modelos de negcios, tcnicas de gesto e estrutura organizacional, no

entanto, precisam ter recursos suficientes, grupos de trabalho, comunicao, autonomia e
outras qualidades que permitem inovaes prosperem:

foco no cliente, no somente no formato de clientes atuais e potenciais que impulsionam

inovao em companhias, mas tambm buscando suas ideias ou permitindo-lhes inovar em
seu prprio benefcio. Essa nova economia est focando no somente na entrega de
produtos aos clientes, mas tambm experincias;

trabalho em equipe e colaborao, pois equipes e grupos de trabalho so crticos em termos

de sua capacidade de encorajar e suportar a inovao. Os grupos de trabalho so mais
inovadores quando podem integrar pessoas com diversas perspectivas e permitem trocar
ideias e expertises efetivamente. Equipes multifuncionais podem ser especialmente boas
para trazer novas ideias que so inovadoras e prticas. Equipes provavelmente no tero
sucesso a menos que tenha o suporte dos lderes que devero proporcionar objetivos claros
e recursos necessrios;

recursos apropriados (tempo e dinheiro), que so um dos principais fatores para o

desenvolvimento de uma cultura de inovao, pois recursos insuficientes tm se mostrado
uma grande barreira para inovao;

comunicao organizacional entre parte da organizao, entre membros da equipe e

hierarquicamente. Comunicar no somente significa compartilhar ideias, mas tambm
compartilhar lies aprendidas com as falhas e sucessos;

capacidade para selecionar ideias corretas para pesquisa e no estratgias claras para
selecionar e avaliar ideias. Alguns especialistas afirmam que a melhor maneira de escolher
entre mltiplas opes na busca da inovao criar um portflio de abordagens de
inovao. Isto permite empresa comparar diversos tipos de inovao, com o objetivo de
manter um grupo de selees. A capacidade de tomar decises rpidas e transformar uma
ideia em ao parece ser uma chave determinante de uma inovao bem sucedida;

capacidade para identificar pessoas criativas dentro da organizao. Claramente as

organizaes necessitam de pessoas criativas, mas um mito que inovao origina-se
somente de um pequeno grupo de criativos. Alguns experts dizem que criatividade uma
habilidade treinada. O ambiente corporativo desempenha um grande papel em ajudar
pessoas a desenvolverem seu potencial criativo. A liberdade para falhar sem receber
penalidade pode, por exemplo, ser um poderoso suporte para eventual sucesso. No
60

somente os empregadores necessitam recrutar e reter pessoas criativas, eles precisam

oferecer treinamento em criatividade e proporcionar ambientes de trabalho que estimulem
a criatividade de todos os empregados;

liberdade para inovar e autonomia para trabalhar em funo dos objetivos definidos, sendo
uma importante caracterstica de uma cultura inovadora, o que no significa autonomia
para decidir sobre esses objetivos. A criatividade dos empregados aumentada quando
seus objetivos so claramente definidos e eles tm liberdade para buscar atingir esses
objetivos. Muito controle pode impedir a criatividade e inovao;

capacidade para medir os resultados da inovao e seus impactos de alguma maneira, ainda
que nenhuma delas seja perfeita. Muller, Valikangas e Merlyn (2005) afirmam que inovao
pode ser medida por trs diferentes maneiras. A viso de recurso, que analisa entradas como
capital, talento e tempo com fatores tais como percentual de tempo da fora de trabalho
investido em inovao, nmero de empregados com experincia empresarial, ou percentual
de capital dedicado para atividades relacionadas inovao. A viso de capacidade, que
mede entradas por meio do nmero de ferramentas de inovao, percentual de empregados
tendo inovao como um indicador chave de desempenho, e percentual de empregados
recebendo treinamento em atividades relacionadas inovao. E a viso de liderana, que
mede entradas por meio do percentual do tempo dos executivos investido em inovao
versus operao ou percentual de equipes gerenciais treinadas no uso de ferramentas de
inovao;

encorajar pequenas e grandes ideias, pois dividir esforos para captar as vantagens de
ambos pode ser inteligente mas desafiador para as organizaes. Algumas pesquisas
sugerem que os executivos esperam que uma percentagem crescente de inovaes futuras
surja atravs da descoberta ao invs de inovaes incrementais, o que compreensvel
dado que as empresas que alavancam inovaes mais radicais podem realizar grandes
ganhos financeiros;

inovao responsvel associada a metas, pois a capacidade de estimular a criatividade e a

inovao est entre as principais competncias exigidas dos lderes de hoje, no entanto
deve ser realizada com responsabilidade; e

cultura de tolerncia ao risco que as organizaes devem permitir que ocorra em seu
processo de inovao. Riscos implicam perigo de falha, mas organizaes inovadoras
sabem que falha uma parte to essencial do processo de crescimento quanto o sucesso.
 61

Do ponto de vista de recursos humanos, Mumford (2000) argumenta que, para gerir a
criatividade e a inovao nas empresas, as prticas relativas rea de recursos humanos devem
contemplar o indivduo, a equipe, a organizao e o ambiente estratgico da organizao. No
entanto, primeiramente, o autor atenta para a necessidade de conhecimento sobre as
caractersticas e requisitos para o pensamento criativo, e enumera trs aspectos fundamentais:
conhecimentos, processos e estilos de trabalho.

O conhecimento ou experincia necessrio para auxiliar na resoluo criativa de

problemas com a produo de novas ideias. Os processos viabilizam a maneira como as
pessoas adquirirem e manipulam informaes para gerar novas ideias. Por fim, a resoluo
criativa de problemas com a gerao de novas ideias est diretamente associada ao estilo de
trabalho das pessoas, contemplando suas caractersticas e particularidades.

2.4.1 Gesto do indivduo

O primeiro ponto a ser considerado na gesto de pessoas criativas a necessidade do

fornecimento de tempo necessrio para que essas pessoas possam pensar, cabendo aos
gestores, o estmulo a essa ao antes do incio do trabalho. Algumas estratgias de recursos
humanos que poderiam ser usadas contemplam incluir a aplicao horrios de trabalho
flexveis, proporcionando estratgias de gesto que reconheam essa necessidade de tempo,
no somente ficando restrita ao resultado do trabalho. A quantidade de tempo atribudo para a
criao e a flexibilidade prevista no tempo de gesto deve ser guiada pela natureza e
complexidade da tarefa, com mais tempo e maior flexibilidade sendo oferecidas em tarefas
em que as pessoas tm que trabalhar com fontes de informao onde uma srie de
consideraes deve ser sintetizada na gerao de novas ideias e quando uma srie de
restries imposta na gerao da ideia e execuo. Tempo e liberdade de distraes, claro,
representam apenas um tipo de recurso que deve estar disponvel para apoiar o trabalho
criativo (MUMFORD, 2000).

Paralelamente ao tempo a ser dispensado, o trabalho criativo depende tambm da

disponibilizao de informaes relevantes com o acesso aos locais e materiais estratgicos.
Essas observaes sobre o papel do tempo e informao no trabalho criativo levam a cinco
proposies sobre o tipo de intervenes de recursos humanos susceptveis de contribuir para
a inovao: selecionar a abrangncia e profundidade de conhecimento e habilidade interna
62

existentes; fornecer incentivos para o desenvolvimento do conhecimento em curso. Pois o

conhecimento no esttico; definir expectativas de trabalho em termos de obrigaes
essenciais amplas; permitir arbtrio na estruturao das atividades de trabalho, como por
exemplo, horrios de trabalho flexveis, telecomunicao, planos de trabalho auto-definidos; e
rever periodicamente o progresso do trabalho.

A criao de metas e recompensas possui um papel importante no processo. Vrios

estudos tm examinado os efeitos das metas de criatividade, sendo constatado que a
imposio de metas externas de avaliao pode reduzir a motivao intrnseca e, assim, inibir
a criatividade.

Para Mumford (2000), algumas observaes so necessrias em relao definio de

metas em uma gesto de pessoas criativas. As metas e objetivos devem ser definidos em
termos gerais, com foco na criatividade e no na produo. Ao invs de focar em resultados,
os gestores devem se concentrar em como as pessoas se aproximam do trabalho e as
estratgias utilizadas, fornecendo treinamento para superar problemas. Por fim, a direo dos
trabalhos deve contar com a colaborao dos pares, quando os requisitos conhecimento e
motivao esto presentes.

De um modo geral, os objetivos no trabalho criativo devem ser usados como um

mecanismo informativo e direcional ao invs de um padro fixo de avaliao, sendo os
esforos criativos, avaliados em termos de qualidade, originalidade e produtividade geral com
pareceres de peritos e ndices objetivos.

No entanto, segundo o autor, no existe um padro absoluto para avaliar o trabalho

criativo e, diferentes critrios de avaliao podem ser necessrios para diferentes tipos de
trabalho em diferentes pontos do ciclo de desenvolvimento. Assim, deve existir alguma
flexibilidade por parte dos funcionrios e gestores, na seleo das dimenses a serem
utilizadas na avaliao de diferentes tipos de trabalho criativo.

Entretanto, os procedimentos de avaliao de desempenho comumente utilizados pelas

empresas na avaliao do trabalho criativo focam em requisitos gerais da organizao (por
exemplo, administrao), em oposio aos resultados e as atividades envolvidas no trabalho
criativo. Um problema semelhante aparece em muitos sistemas de progresso na carreira,
onde a realizao criativa recebe menos reconhecimento do que as atividades de gesto, um
problema que tem levado muitas organizaes desenvolver sistemas de progresso prprios.
 63

Essas observaes sobre as metas e recompensas tm uma srie de implicaes para as

prticas de recursos humanos, concentrando-se em trs proposies. As metas de desempenho
devem contemplar elementos criativos do trabalho. Os progressos no trabalho devem ser
avaliados e no somente os resultados. As avaliaes de desempenho devem basear-se nos
progressos realizados e nos objetivos a serem atingidos servindo para fornecer feedback
informativo ao invs de avaliaes crticas de resultados. Deve ser fornecida uma combinao
de recompensas com base em progressos rumo aos objetivos. Uma combinao de
recompensas deve ser oferecida de modo a capitalizar tanto as motivaes intrnsecas (maior
autonomia, mais oportunidades de desenvolvimento) e as extrnsecas (aumentos salariais,
promoes).

2.4.2 Gesto da equipe

Tradicionalmente, os estudos sobre a criatividade tm como foco principal o indivduo

e tendem a assumir que as pessoas criativas trabalham sozinhas. No entanto, a maioria dos
atuais esforos criativos ocorre em um ambiente de equipe. Um aspecto da equipe que tem um
forte impacto sobre o trabalho criativo da natureza do lder, que tem o papel de facilitar a
criatividade. Lderes devem no somente definir a direo mas tambm adquirir e alocar
recursos para projetos.

Nas equipes de pesquisa e desenvolvimento, os lderes precisam identificar os projetos

que devem ser investidos, alocar recursos para projetos de acordo com as necessidades
tcnicas e manter o foco das equipes de projeto sobre o trabalho na mo.

Essas observaes sobre a influncia do comportamento do lder na criatividade

sugerem que, melhorando a eficcia da liderana e gesto, as intervenes dos recursos
humanos podem fazer uma indireta, mas potencialmente significativa contribuio para a
inovao. A esse respeito, na viso de Mumford (2000), trs intervenes parecem
especialmente teis. A seleo dos lderes deve ser baseada em competncias de gesto, e no
apenas com base em conhecimentos tcnicos. Os gestores devem possuir formao em gesto
de empresas criativas. Fornecer mltiplas carreiras para o avano na carreira com sistemas de
progresso que prevem avano em termos de remunerao e status para as contribuies
criativas, por si s, sem aquisio de responsabilidades de gesto.
64

Relativamente estrutura das equipes, poucos estudos tm examinado como eles

devem estruturar-se para maximizar a criatividade e a inovao. Embora a estrutura da equipe
e a natureza dos projetos a serem executados normalmente so vistas como uma prerrogativa
da gesto, algumas aes tomadas pelos recursos humanos podem facilitar a implementao
efetiva desse tipo de estrutura da equipe. Para Mumford (2000), as quatro aes mais teis
parecem ser as seguintes:

o planejamento de equipes de trabalho deve ser orientado em torno do projeto e

desenvolvimento do projeto;

permitir que os indivduos desenvolvam e mantenham um conjunto de projetos, permitindo

que mudem o tempo de alocaes e projetos, em uma base peridica, conforme indicado
pelas necessidades do seu trabalho ou as exigncias de outras equipes de projeto;

usar pequenos projetos exploratrios como base para o desenvolvimento, sem deixar de
incentivar os gestores a utilizar esses projetos como ferramentas de desenvolvimento; e

incentivar a diversidade de interesses e conhecimento nas atribuies do projeto.

O ambiente, em uma equipe, tambm pode ter um forte impacto sobre a inovao
tcnica, cabendo aos gestores tomar aes e formular polticas necessrias para incentivar a
colaborao eficaz. A gesto de recursos humanos pode, tambm, influenciar o ambiente por
meio da prestao de informao e formao necessrias. A esse respeito, quatro proposies
sobre o tipo de intervenes podem ser consideradas:

pesquisas de clima devem ser realizadas analisando o clima para a criatividade;

oferecer treinamento na natureza e na gesto da inovao;

proporcionar treinamento da equipe focada na colaborao e inovao; e

garantir que prmios e reconhecimento sejam coerentes com o clima e as necessidades de

colaborao.

2.4.3 Gesto da organizao

Esforos criativos dependem de apoio da organizao para a implementao bem

sucedida de novos produtos e novas ideias, principalmente em termos financeiros e
 65

envolvimento da alta gesto. A participao de gestores com credibilidade junto s vrias

equipes da instituio, a realizao de alianas e desenvolvimento de rede de conexes
organizacionais com equipes influentes que tenham uma participao no processo de
execuo contribuem diretamente para o sucesso da equipe.

De acordo com Mumford (2000), a necessidade de apoio organizacional e integrao

sugerem uma srie de aes que possam ser tomadas pelos recursos humanos para promover a
inovao, como: desenvolver programas de rotao do pessoal para trabalhar em novas ideias
ou novos produtos em contacto com outras equipes que tm de suportar ou implementar essas
ideias; ajudar a preparar o pessoal para apoiar o desenvolvimento e implementao de ideias,
pois nem todos os indivduos que so eficazes na gerao de ideias so hbeis em execuo;
prestar consultoria de interao da equipe; e proporcionar formao em informativos
estratgicos de vendas.

Organizaes diferem quanto ao grau de estrutura imposto sobre o trabalho, a

complexidade da estrutura e o grau de interdependncia entre pessoas diferentes fazendo um
trabalho especializado. Mesmo quando uma estrutura organizacional evidencia a flexibilidade
necessria para apoiar a implementao de novas ideias, a cultura da organizao pode
influenciar em uma nova ideia que est sendo gerada e executada.

Ideias coerentes com a misso atual da organizao e os valores centrais so muito

mais propensas a obter apoio e serem implementadas com sucesso. As culturas
organizacionais que enfatizam o valor da inovao, autonomia, recursos humanos e a
colaborao parecem mais provveis para a produo de produtos inovadores.

Essas observaes sugerem algumas proposies de como as polticas de recursos

humanos podem ter um impacto significativo sobre criatividade e inovao, como:
implementar polticas que enfatizam o crescimento e desenvolvimento profissional; promover
polticas de alto desempenho no local de trabalho, por exemplo, autonomia, estabelecimento
de objetivos de colaborao, trabalho em equipe e aprendizagem contnua; desenvolver
polticas de recrutamento que enfatizam o crescimento e a inovao; e realizar auditorias de
inovao, com sugesto de estratgias que possam superar bloqueios percebidos, incluindo
atividades como a formao necessria para proporcionar novas competncias, a identificao
de mudanas na poltica de gesto de pessoal e avaliao de novos conjuntos de habilidades
que precisam ser adquiridos.
66

2.4.4 Gesto do ambiente

Monitorar e gerenciar o ambiente estratgico so geralmente consideradas como uma

prerrogativa da alta administrao. Entretanto, com as constantes mudanas no ambiente
tecnolgico, tornando-se cada vez mais complexo, difcil para as equipes de executivos
tornarem concretas por no terem conhecimentos adequados nos aspectos relevantes de novas
prticas, tecnologias e ideias da organizao. Assim, existe um papel significativo mas,
muitas vezes vagos, para pessoas criativas ajudarem a empresa a gerenciar determinados
aspectos do ambiente estratgico.

Alm de identificar as implicaes de novas ideias e novas tecnologias, as

organizaes devem tomar decises sobre quais ideias explorar e quais elas deveriam tentar
explorar. No entanto, um erro comumente cometido nas organizaes o de rejeitar ideias
potencialmente valiosas por serem incompatveis com as necessidades do mercado atual.
Outro ponto a ser considerado a necessidade saudvel de apoiar projetos de inovao com o
objetivo de construir capacidades de novos funcionrios e explorar sinergias potenciais,
mesmo quando aplicaes diretas imediatas no so aparentes (MUMFORD, 2000).

Muitas dessas atividades envolvem a avaliao dos recursos humanos e suas

implicaes para a capacidade da organizao para identificar e responder mudana. Avaliar
as implicaes das mudanas estratgicas que ocorrem na rea de negcios e identificar as
competncias que precisam ser desenvolvidas ou adquiridas para lidar com essas mudanas.
Inventariar e monitorar as competncias e conhecimentos disponveis atualmente no mercado
de trabalho em relao s tendncias emergentes ou novas iniciativas. Buscar ativamente
contrataes estratgicas que podem ser usadas para trazer conhecimentos necessrios
organizao.

Segundo Mumford (2000), as proposies apresentadas concluem que as prticas

tradicionais de recursos humanos devem ser ajustadas, ou substancialmente alteradas, para
que possa ser promovida a inovao e criatividade. Uma questo a ser considerada a
utilidade dos procedimentos tradicionais para a definio de postos de trabalho, avaliao de
desempenho e atribuio de prmios.

Outro ponto destacado pelo autor diz respeito necessidade de fornecer sistemas de
formao e desenvolvimento de carreira que promovam o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos necessrios para ambos os trabalhos operacionais e os esforos naturais das
 67

pessoas criativas. Por fim, alerta para a necessidade de incentivos diversidade, permitindo s
pessoas criativas a autonomia necessria para expressar o seu potencial.

Especificamente, as empresas pblicas de pesquisa e desenvolvimento necessitam

estabelecer vnculos com a indstria no desenvolvimento de novas tecnologias a fim de evitar
o desenvolvimento de expectativas irrealistas em relao ao potencial de mercado e ao
sucesso do processo de transferncia de tecnologia. Se a indstria e institutos de pesquisa e
desenvolvimento desenvolverem parceiras no desenvolvimento da tecnologia, h uma maior
possibilidade de desenvolver a tecnologia que tenha um bom impacto comercial (MOHAN e
RAO, 2005). A excelncia das funes de um instituto pblico de pesquisa passa a depender
no s de suas competncias essenciais, mas tambm de sua capacidade de agilizar a
transformao da cincia em tecnologia de forma coordenada com seu consumidor final
clientela de P&D includos os clientes e beneficirios, bem como seus parceiros (PAEZ,
2000).

2.5 Consideraes finais

Este captulo apresentou a evoluo da rea de recursos humanos nas organizaes,

desde a reestruturao e mudana de seu perfil, de um modelo operacional, focado
basicamente em funes de controle para uma atribuio estratgica, com participao na
definio de polticas e estratgicas alinhadas aos objetivos organizacionais.

Discutiu as dimenses estratgicas que suportam a rea de recursos humanos como

participante na estratgia organizacional, tanto na compreenso como na execuo dos
objetivos organizacionais, quais sejam, trabalho em equipe, cultura organizacional e
aprendizagem organizacional, com a definio e renovao das competncias necessrias a
consecuo da estratgia.

Este captulo finalizado apresentando a gesto de recursos humanos em empresas

pblicas e suas particularidades e, focando-se nas empresas de pesquisa e desenvolvimento. O
tema inovao foi discutido, apresentando-se as principais prticas de recursos humanos
associadas ao processo de criatividade e desenvolvimento nas organizaes (Quadro 7).
68

Quadro 7 - Prticas relativas rea de recursos humanos para gerir criatividade e

inovao nas empresas

Tempo e Selecionar a abrangncia e profundidade de conhecimento e habilidade

informao interna existentes
Fornecer incentivos para o desenvolvimento do conhecimento em curso
Definir expectativas de trabalho em termos de obrigaes essenciais
amplas
Indivduo Permitir arbtrio na estruturao das atividades de trabalho
Rever periodicamente o progresso do trabalho

Metas e Contemplar elementos criativos do trabalho nas metas de desempenho

recompensas Avaliar os progressos no trabalho e no somente os resultados
Oferecer uma combinao de recompensas de modo a capitalizar as
motivaes

Liderana Selecionar os lderes com base em competncias de gesto e no apenas

em conhecimentos tcnicos
Oferecer formao em gesto de empresas criativas aos gestores
Fornecer mltiplas carreiras com sistemas de progresso que prevem
avano em termos de remunerao e status para as contribuies criativas,
por si s, sem aquisio de responsabilidades de gesto

Estrutura da Orientar o planejamento de equipes de trabalho em torno do projeto e

equipe desenvolvimento do projeto
Permitir que os indivduos desenvolvam e mantenham um conjunto de
projetos, permitindo que mudem o tempo de alocaes e projetos, em uma
base peridica, conforme indicado pelas necessidades do seu trabalho ou
Equipe
as exigncias de outras equipes de projeto
Usar pequenos projetos exploratrios como base para o desenvolvimento,
sem deixar de incentivar os gestores a utilizar esses projetos como
ferramentas de desenvolvimento
Incentivar a diversidade de interesses e conhecimento nas atribuies do
projeto

Ambiente Realizar pesquisas de clima analisando-se o clima para a criatividade

Oferecer treinamento na natureza e na gesto da inovao
Proporcionar treinamento da equipe focada na colaborao e inovao
Garantir que prmios e reconhecimento sejam coerentes com o clima e as
necessidades de colaborao
 69

Suporte e Desenvolver programas de rotao do pessoal para trabalhar em novas

integrao ideias ou novos produtos em contacto com outras equipes
Ajudar a preparar o pessoal para apoiar o desenvolvimento e
implementao de ideias, pois nem todos os indivduos que so eficazes na
gerao de ideias so hbeis em execuo
Prestar consultoria de interao da equipe
Proporcionar formao em informativos estratgicos de vendas

Organizao Cultura e Implementar polticas que enfatizam o crescimento e desenvolvimento

estrutura profissional
Promover polticas de alto desempenho no local de trabalho, por exemplo,
autonomia, estabelecimento de objetivos de colaborao, trabalho em
equipe e aprendizagem contnua
Desenvolver polticas de recrutamento que enfatizam o crescimento e a
inovao
Realizar auditorias de inovao, com sugesto de estratgias que possam
superar bloqueios percebidos

Estratgia de Avaliar as implicaes das mudanas estratgicas que ocorrem na rea de

inovao negcios e identificar as competncias que precisam ser desenvolvidas ou
adquiridas para lidar com essas mudanas
Inventariar e monitorar as competncias e conhecimentos disponveis
Ambiente
atualmente no mercado de trabalho em relao s tendncias emergentes
ou novas iniciativas
Buscar ativamente contrataes estratgicas que podem ser usadas para
trazer conhecimentos necessrios organizao

Fonte: Adaptado de Mumford (2000).

70

3. GESTO DE DESEMPENHO E COMPETNCIAS

Este captulo apresenta uma reviso da literatura sobre avaliao de desempenho,

enfatizando sua importncia para as organizaes e para os indivduos que compem o capital
humano dessas organizaes.

Demonstra a evoluo da abordagem de avaliao de desempenho em consonncia

com a evoluo do pensamento administrativo, bem como apresenta os modelos e tcnicas
adotadas pelas organizaes.

A responsabilidade pela avaliao de desempenho, assim como as crticas atribudas a

esse processo tambm so discutidas neste Captulo, que tambm apresenta a gesto de
competncias diretamente relacionada avaliao de desempenho e finalizado com a gesto
de desempenho em empresas pblicas.

3.1 Avaliao de desempenho

O atual ambiente tem forado as organizaes a buscarem diferenciais para manterem-

se competitivas e, com isso, as pessoas passam a ser mais valorizadas no contexto das
organizaes. Por isso, as empresas precisam de empregados que sejam flexveis e possam
adaptar-se facilmente s constantes e dinmicas mudanas do ambiente de trabalho.

A multiplicao dos contextos de aprendizagem nesse ambiente de informao obriga

as organizaes a promoverem situaes de aprendizagem que sejam efetivas tanto para os
indivduos quanto para as prprias organizaes, situaes que consigam levar em
considerao as necessidades de mercado, bem como satisfazer e promover o
desenvolvimento pessoal do empregado.

Esses empregados, por sua vez, so induzidos a aprenderem novas tecnologias,

desenvolverem novas tcnicas, trabalharem em equipes, terem independncias e assumirem o
papel de liderana (BATES e PHELAN, 2002).

Entretanto, conforme destacado por Anthony, Perrew e Kacmar (1999) necessrio

que as organizaes conheam as necessidades de seus empregados, tendo a rea de recursos
 71

humanos um papel importante na identificao dessas necessidades, para que possa

represent-los adequadamente no momento do planejamento das estratgias empresariais e,
posteriormente viabilizar a implementao do que foi planejado, com polticas de
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, polticas de
remunerao e benefcios, avaliao de desempenho, entre outras.

Para Fombrun e Harris (1995), essas polticas a serem implantadas pela rea de
recursos humanos devem estar integradas de forma coerente e necessitam de esforos
sistemticos para unir as prticas e sua cultura com as estratgias competitivas da
organizao, de modo que garanta aos dirigentes uma vantagem relativa frente aos
concorrentes, propiciando tambm um aumento do desempenho corporativo.

Essa valorizao do capital humano apresentada s organizaes as obriga,

consequentemente, a buscarem ferramentas capazes de mensurar o seu valor para a
organizao, bem como meios para potencializar as suas competncias. Nesse contexto, a
avaliao de desempenho vem assumindo papel fundamental e constante para a gesto das
organizaes, devendo estar diretamente ligadas aos seus objetivos estratgicos.

Desta maneira, conforme apresentado por Bergamini e Beraldo (2010), raciocinar

estrategicamente sobre a avaliao de desempenho uma condio fundamental para dissecar
o contexto organizacional, no sentido de propiciar a escolha de um caminho que
verdadeiramente implemente o processo na empresa.

A avaliao de desempenho insere-se como um mecanismo de mensurao das

contribuies individuais para o alcance dos resultados propostos pelas organizaes,
objetivando proporcionar s pessoas um grau de comprometimento com as metas
organizacionais, bem como entenderem o seu papel como parte integrante do processo. s
organizaes cabe a funo de estimular um ambiente saudvel por meio de polticas e aes
que insiram o ser humano na participao das decises dirias, conferindo-lhe autonomia e
responsabilidade pelo sucesso do negcio.

Segundo Bergamini e Beraldo (2010), a avaliao de desempenho das pessoas no

trabalho implica conhecer a dinmica do comportamento de cada um, o trabalho a ser realizado
e o ambiente organizacional em que essas aes se passam, objetivando, desta forma, aproveitar
o potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a empresa.

Araujo e Garcia (2009) enfatizam que o foco da avaliao de desempenho no pode

ser restrito unidade de trabalho, mas sim, pensando na organizao como um todo e, para
72

isso, as organizaes necessitam de sistemticas de avaliao capazes de acompanhar o

crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuies.

Em razo dos objetivos definidos, o sistema de avaliao de desempenho, como um

subsistema de recursos humanos, possibilitar definir indicadores de desempenho no nvel
corporativo e identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho
esperado. Em suas atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao do trabalho, o
objetivo principal da avaliao de desempenho o aprimoramento do desempenho das
pessoas (BRANDO e GUIMARES, 2001).

Kaplan e Norton (2004) definem trs medidas essncias que demonstram a

importncia da avaliao de desempenho dos funcionrios para a organizao. A avaliao de
desempenho possibilita medir o nvel de satisfao dos funcionrios para com a organizao,
objetiva reter aqueles funcionrios nos quais a empresa tem interesse a longo prazo e, por fim,
mede a produtividade dos funcionrios, avaliando o impacto agregado na elevao do nvel de
habilidade e do moral dos funcionrios pela inovao, pela melhoria dos processos internos e
pelos clientes satisfeitos.

Siqueira (2002) enumera outras aplicaes da avaliao de desempenho:

identificao da diferenas individuais;

estmulo comunicao interpessoal;

desenvolvimento do conceito de equipe de dois, formada por chefe e subordinado;

estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;

gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnico e social);

auxlio na verificao de aprendizagens;

identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-

equipe ou inter-equipes;

registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto; e

apoio s pesquisas de clima organizacional.

A base para seu sucesso est na elaborao e implantao de um sistema coerente com
as peculiaridades de cada empresa. necessrio, tambm, que a avaliao de desempenho
traga benefcios para todos os envolvidos, fornecendo informaes tcnicas e procedimentos
facilitadores de planejamento para a chefia e para os avaliados, bem como estar direcionado
 73

para os resultados a serem alcanados. O planejamento do sistema de avaliao deve englobar

um direcionamento ps-avaliao entretanto, para Castro, Lima e Veiga (1996), muitas
organizaes subutilizam esses resultados, direcionando todas as aes para um nico foco,
por exemplo, bonificao por mrito, no havendo, desse modo, uma programao global
para dar conseqncia s informaes obtidas, envolvendo todas as possibilidades que a
avaliao de desempenho suscita. Ainda segundo esses autores preciso envolver os usurios,
apresentando os sistemas avaliativos como verdadeiras ferramentas de preveno,
identificao e resoluo de problemas.

No entanto, avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano nas empresas

sempre foi um desafio para lderes e a avaliao de desempenho seguiu a evoluo do
pensamento administrativo, com focos diferentes em cada abordagem, conforme apresentado
por Shigunov Neto (2000).

Na Abordagem Clssica, constituda pela Administrao Cientfica de Taylor, com

nfase nas tarefas e a de Fayol que enfatizava a estrutura organizacional, a avaliao de
desempenho tinha como nfase as tarefas.

Na Abordagem Humanstica, que teve como precursor Elton Mayo, a avaliao de

desempenho passou a observar outros aspectos como o psicolgico e o ambiental por considerar
que as condies de trabalho tambm eram fatores influenciadores no desempenho das pessoas.

A Abordagem Neoclssica foi composta de duas fases: a Teoria Neoclssica da

Administrao, na qual se enfatizam os princpios clssicos da prtica da administrao, os
resultados, os objetivos e o ecletismo; e Administrao por Objetivos, destacando a
necessidade de estabelecimento de objetivos pelas partes envolvidas, bem como a elaborao
de planos e metas. Nessa abordagem, os sistemas de avaliao continuavam considerando os
aspectos psicolgicos e ambientais, no entanto tinham como principal caracterstica o
estabelecimento de metas e objetivos a serem cumpridos.

A Abordagem Estruturalista, com fundamento na estrutura organizacional, no modelo

burocrtico de organizao e na Teoria Estruturalista (mais voltada para a sociologia
organizacional), focava a avaliao de desempenho na execuo do trabalho e as condies
organizacionais.

A Abordagem Comportamental, composta por duas teorias: a Teoria Comportamental

(Behaviorista) na qual se enfatizavam as pessoas e a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional, que visava uma mudana planejada e estruturada da cultura organizacional,
74

constava de uma avaliao de desempenho que considerava os aspectos psicolgicos, a

motivao, a organizao, o ambiente e os grupos de trabalho.

Na Abordagem Sistmica, composta pela Teoria Interdisciplinar, que se constitua de

princpios e modelos adaptveis em todas as cincias, os sistemas de avaliao contemplavam
os elementos da organizao e do trabalho, minimizando a importncia do homem nesse contexto.

Abordagem Contingencial, que considera a organizao como um sistema aberto

que mantm relao com diversos sistemas internos e externos, considerando desse modo as
condies ambientais e as prticas organizacionais de gesto, fatores condicionantes para o
desempenho organizacional, constitui sistemas de avaliao de desempenho que contemplam
aspectos das teorias tecnicistas e humansticas.

Quadro 8 Avaliao de desempenho: abordagens e perspectivas evolutivas

ABORDAGENS PRINCIPAIS TPICOS
Clssica
Avaliao de desempenho com nfase nas tarefas
Administrao Cientfica
Avaliao de desempenho com foco em aspectos
Humanstica
psicolgicos e ambientais
Avaliao de desempenho ainda considera os aspectos
Neoclssica psicolgicos e ambientais, como principal caracterstica o
estabelecimento de metas e objetivos
Avaliao de desempenho com foco na execuo do
Estruturalista
trabalho e as condies organizacionais
Avaliao de desempenho considera os aspectos
Comportamental psicolgicos, a motivao, a organizao, o ambiente e os
grupos de trabalho
Avaliao de desempenho contempla elementos da
Sistmica organizao e do trabalho, minimizando a importncia do
homem nesse contexto
Avaliao de desempenho contempla aspectos das teorias
Contigencial
tecnicistas e humansticas
Fonte: Shigunov Neto (2000)

Diante do exposto, percebe-se que a avaliao de desempenho foi adquirindo, assim

como os indivduos, conotaes diferentes ao longo da histria da cincia da administrao.
Entretanto importante definir desempenho. Para maximizar a motivao, as pessoas
precisam perceber que os esforos que realizam conduzem a uma avaliao de desempenho
favorvel, e que essa avaliao vai resultar em recompensas s quais do valor.
 75

Em funo desse processo, Robbins (2002) alerta que as pessoas tendem a trabalhar em
um nvel bem abaixo do seu potencial se os objetivos a serem atingidos forem pouco claros e,
principalmente, se os critrios de mensurao desses objetivos forem vagos e se no
acreditarem que seus esforos conduziro a uma avaliao satisfatria de seu desempenho ou
pensarem que haver uma recompensa insatisfatria quando tais objetivos forem conquistados.

Ainda, segundo o autor, os conceitos de avaliao de desempenho foram

desenvolvidos quase exclusivamente para funcionrios individualmente tendo em vista a
crena tradicional que os indivduos so peas fundamentais da construo das organizaes.
No entanto, h tendncia, cada vez maior, das organizaes reestruturarem-se para o trabalho
em equipes e, para isso, Robbins (2002) sugere algumas aes para a elaborao de um
sistema que apie e aperfeioe o desempenho das equipes:

vincule os resultados da equipe s metas da organizao;

defina as expectativas e necessidades dos clientes da equipe e avalie o processo de trabalho

que a equipe adota para satisfazer esses clientes;

mea o desempenho tanto da equipe quanto do indivduo; e

treine a equipe para criar suas prprias medidas.

A avaliao de desempenho deve ser uma tarefa constante nas organizaes, inclusive
para que possa ser utilizada como uma importante ferramenta para a tomada de decises. Para
que possa proporcionar os benefcios desejados, sua aplicao deve estar alinhada com os
objetivos e metas da organizao, concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho, ser
aceita por ambos os lados envolvidos avaliador e avaliado e ainda ser utilizada para
melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.

Dessa forma, a utilizao da avaliao de desempenho constitui-se em um importante

instrumento para que as organizaes possam medir o grau de contribuio dos funcionrios
em relao execuo dos objetivos organizacionais, bem como planejar aes para corrigir
possveis distores. Por sua vez, os resultados desse processo podero servir como
indicadores para processos de treinamento, promoo, transferncia de funes ou setores,
progresso salarial e carreira profissional.

Contudo, a implantao de um sistema de avaliao de desempenho, normalmente,

vem cercada de contradies e desconfortos, seja por estar diretamente associada cobrana
76

de resultados, seja pelo fato de muitas organizaes no possurem uma cultura que incentive
a inovao e, principalmente, por no serem colocadas como prioridade na maioria das vezes.

Odelius (2010) destaca algumas dificuldades associadas ao processo de gesto de

desempenho realizado nas organizaes, como resistncias a avaliaes, adoo de sistemas e
de critrios inadequados, resultados imprecisos, falta de efetividade nas polticas adotadas e
de integrao com outros sistemas de gesto de pessoas que, muitas vezes, ocorrem em
funo das prprias limitaes do processo como o prprio sistema de gesto de desempenho
utilizado. O perfil e papel dos gestores e executores de atividades envolvidos com o processo,
a cultura organizacional e fatores externos organizao, tais como legislao, aspectos
econmicos, avanos tecnolgicos tambm so elementos dificultadores do processo de
gesto de desempenho.

A falta de um suporte organizacional eficiente, por exemplo, como a falta de recursos

disponveis para a realizao dos objetivos, pode resultar em um desempenho insatisfatrio do
empregado e, atribuir toda a responsabilidade desse desempenho insatisfatrio ao funcionrio
nessas condies, pode ocasionar uma sensao generalizada de ineficincia e angstia,
gerando insatisfao e desprezo pela avaliao.

Outro ponto destacado a tendncia dos sistemas de avaliao de desempenho estarem

associados a recompensas financeiras, seja com premiaes ou promoes. Para evitar essas
associaes importante que os envolvidos nesse processo tenham conhecimento claro de
quais so os objetivos do sistema, se para premiaes, treinamentos, promoes, rodzio de
pessoal, distribuio de bnus, promoo de aes corretivas do desempenho.

Bergamini e Beraldo (2010, p.77) so categricos ao afirmarem que jamais se deve

ligar recompensa pecuniria a desempenho favorvel. Segundo os autores, este fato direciona
as pessoas a motivarem-se pelo prmio desvirtuando, com isso, a verdadeira motivao pelo
trabalho em si. Por outro, lado considerar que as pessoas que trabalham no devem ser
remuneradas ingenuidade. O importante, neste processo, entender que as recompensas
financeiras no so a nica fonte de satisfao para o trabalho. Ainda, para os autores,
assustador no acreditar que as pessoas possam comprometer-se pelo fato de fazerem bem o
seu trabalho e que no tirem satisfao diante do fato de estarem saindo-se bem no trabalho
(BERGAMINI e BERALDO, 2010, p.78).
 77

A forma como o processo de avaliao de desempenho aplicado constitui-se em uma

das principais questes a serem consideradas pelas organizaes, uma vez que se o mesmo
no for implantado de forma eficaz poder surtir efeitos totalmente indesejados.

Gil (2001) destaca que muitas crticas ocorrem em relao avaliao de desempenho
em razo de equvocos cometidos na implantao do sistema e da inadequao de sua
metodologia s novas realidades empresariais. A definio inadequada dos objetivos, o baixo
nvel de envolvimento da alta administrao, o despreparo para administrar pessoas, a
avaliao pontual, o baixo nvel de participao das chefias e a excluso dos empregados do
processo de planejamento so considerados pelo autor como os principais fatores negativos do
processo de avaliao de desempenho.

Longnecker e Mcginnis (1992) acrescentam mais nove causas responsveis pela

ineficincia dos sistemas de avaliao que so:

forte deficincia de informao entre a gesto e os subordinados;

falta de clareza nos padres segundo os quais vai realizar-se a avaliao;

incredulidade no sistema por parte da gesto;

preparao inadequada da gesto, do processo de entrevista com o empregado;

falta de sinceridade e honestidade durante o processo de avaliao por parte do avaliador;

falta de competncia por parte de quem avalia;

ausncia de feedback;

ineficincia no desenvolvimento dos avaliados; e

falta de clareza na linguagem utilizada.

Entretanto, apesar das constantes crticas associadas avaliao de desempenho, essa

prtica se apresenta de maneira cada vez mais constante nas organizaes como uma
importante ferramenta para o desenvolvimento de pessoas e competncias e, para que a
mesma venha a agregar valor tanto para organizao quanto para os seus funcionrios,
importante que seja revestida de critrios justos, transparentes e abrangentes para que no se
apresente como um problema ao invs de uma soluo para a empresa. Assim, limitar a
avaliao de desempenho a um instrumento burocrtico, ou utiliz-la somente como
referncia para aumentos salariais empobrecer sua abrangncia e desvirtuar sua finalidade
de desenvolvimento e melhoria de desempenho (KRISCHKE, 1997, p. 13).
78

Quadro 9 - Principais caractersticas do processo de avaliao de desempenho

Pr-requisitos
Motivos Cuidados Finalidades Vantagens Limitaes
implementao
Alicerar a ao Clareza de Quanto Identificar o Situa as pessoas Serve de
do gestor objetivo em participao das valor das na estrutura justificativa para
Nortear e sintonia com o pessoas pessoas para organizacional discusses salariais
mensurar o desempenho Quanto s nfases a organizao Facilita o Inibe o
processo de Determinar o (aes Desenvolver feedback s desenvolvimento
treinamento e responsvel pelo burocrticas em talentos pessoas da criativo do
desenvolvimento processo detrimento de Fornecer organizao potencial humano
Facilitar o Haver avaliaes crticas) informaes Incentiva a (controle)
feedback das concordncia de Quanto ao essenciais utilizao do Trata-se de um
pessoas ambas as partes processo Tornar coaching processo vulnervel
Facilitar o Quanto a grupo de transparente a Auxilia o H uma tendncia
progresso das avaliadores relao entre direcionamento excluso dos no
organizaes Quanto avaliadores e de esforos da envolvidos
consistncia da avaliados organizao diretamente
avaliao Abastecer as Auxilia o Dificuldade de
Quanto ao organizaes aprimoramento manter as
avaliador com da qualidade de avaliaes
avaliaes vida peridicas
Quanto ao peridicas
avaliador em Possibilita a Dificulta a
relao aos descoberta de avaliao do grupo
avaliados talentos (avaliao
(nivelamento de individualizada)
pessoas)
Quanto s formas
de implementao

Fonte: Adaptado de Araujo e Garcia, 2009.

Para isso, Robbins (2002) ressalta a importncia de se existir critrios na avaliao de

desempenho e destaca as trs categorias mais comuns:

resultados individuais da tarefa, pois os administradores devem avaliar os resultados das

tarefas dos funcionrios;

comportamentos, dado que em algumas situaes difcil identificar os resultados

especficos que possam ser atribudos s aes de um determinado funcionrio, fato esse
que ocorre com maior frequncia com os funcionrios administrativos cujas atribuies so
parte intrnseca de um esforo de grupo. Nesse caso, o desempenho do grupo pode ser mais
facilmente avaliado, mas a contribuio de cada membro torna-se mais difcil de ser
determinada. Nessa situao, muitas vezes, o comportamento dos funcionrios levado em
considerao para avaliao do desempenho; e

traos, que a categoria mais fraca de critrios, pois traos como demonstrar uma boa
atitude, mostrar confiana, ser confivel, parecer ocupado ou possuir riqueza de
experincias, podem no estar relacionados com o desempenho real e os resultados
positivos no trabalho.
 79

No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, a postura gerencial influi

diretamente no processo de avaliao de desempenho, assim como na maneira da organizao
visualizar esse processo como meio ou fim, motivador ou punitivo. As variveis ocorridas
no ambiente interno impactam substancialmente o desempenho, podendo motivar ou produzir
distores no processo.

Estilos gerenciais diferenciados refletem as percepes pessoais, traos de

personalidade, experincias vividas, as diversidades individuais, contribuindo diretamente nos
resultados de um processo de avaliao de desempenho. Lucena (1992) ressalta que esses
estilos e seus efeitos na administrao do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em
profundidade, de modo a indicar uma interveno mais efetiva para se criar uma cultura
gerencial adequada ao processo. Ainda, segundo a autora, a qualidade gerencial uma
condio emergente para gerenciar o desempenho, no pela subservincia ou submisso
comportamental, mas para descobrir talentos e criar espaos para a ousadia, o desafio, a
participao e o comprometimento.

Dessa forma, se o avaliador no tiver condies de avaliar de maneira eficiente e

eficaz, poder gerar a insatisfao do avaliado e comprometer o clima organizacional da
empresa, a motivao, a produtividade, gerando, dessa forma, uma reao em cadeia.

Robbins (2002) trata dos erros mais freqentes cometidos pelos avaliadores como:
efeito de halo, quando um julgamento do avaliador ocorrido em uma determinada
caracterstica utilizado indevidamente pelo prprio avaliador, em seu julgamento de outra
caracterstica; erro de similaridade, quando o avaliador, inconscientemente, favorece aquelas
pessoas que tenham qualidades ou traos semelhantes aos seus; tendncia central, o avaliador
tende a atribuir notas medianas a todos os avaliados com receio de prejudicar os
subordinados; lenincia negativa quando o avaliador subestima o funcionrio e lenincia
positiva, quando o avaliador superestima a avaliao do funcionrio.

Castro, Lima e Veiga (1996) afirmam que essa ltima forma de avaliao muito
comum no setor pblico, predominando a tendncia a produzir super-avaliaes onde, sem
distino, todos so avaliados acima da mdia. Segundo os autores, essa situao apresenta
resultados extremamente negativos principalmente para aqueles trabalhadores mais
competentes e empenhados.

Assim, ao avaliar o empregado, o avaliador dever conhecer profundamente os cargos

e as pessoas que avaliaro; libertar-se de qualquer juzo de valor, para que a avaliao seja a
80

mais justa possvel; ser imparcial; e fornecer feedback de forma regular e cuidadosa,
ressaltando os pontos positivos, apresentando os negativos por meio de demonstrao de
dados e colocando-se disposio do avaliado para a soluo do problema.

Por outro lado, o prprio fenmeno avaliao, segundo Bergamini e Beraldo (2010),
implica subjetividade e, a aceitao natural dessa realidade permitir a convivncia pacfica
com o processo, ainda que se possa utilizar de alguns recursos e procedimentos tcnicos para
auxiliarem. Ainda, segundo os autores, a subjetividade deve ser at valorizada, deixando de
lado o ortodoxismo tcnico que, antes enviesa o processo de avaliao, do que o aprimora
(BERGAMINI e BERALDO, 2010).

3.2 Modelos de avaliao de desempenho

Existem vrios modelos de avaliao de desempenho que so utilizados pelas

organizaes. Ao longo dos anos, a avaliao de desempenho evoluiu de modelos unilaterais
nos quais o chefe realizava um diagnstico dos pontos fortes e fracos do subordinado para
modelos mais participativos, em que os chefes e subordinados discutem, em conjunto, at
mesmo, em alguns modelos com a participao de outras fontes de avaliao com clientes,
pares, auto-avaliao.

No entanto, Guimares, Leito e Loureno (1999) alertam que a escolha pelo modelo
de avaliao a ser adotado deve ser feita pelas organizaes em funo de suas
especificidades culturais, evitando a utilizao de modelos adotados por outras organizaes,
mesmo que sejam modelos de sucesso para aquela organizao.

Entre os modelos de avaliao de desempenho, podem ser exemplificados a auto-

avaliao, avaliao pelo gerente ou supervisor direto, avaliao entre subordinado e gerente,
comisso de avaliao de desempenho, avaliao pelo rgo de recursos humanos, avaliao
pela equipe de trabalho e avaliao 360.

Na auto-avaliao, o prprio funcionrio o responsvel pelo monitoramento do seu

desempenho, auxiliado pelo seu superior por meio de parmetros fornecidos sobre sua
performance, eficincia e eficcia. Esse modelo mais coerente em organizaes
participativas.
 81

A avaliao realizada pelo gerente ou supervisor direto define que o prprio gerente
estabelece os meios e critrios da avaliao, normalmente com a assessoria da rea de
recursos humanos. Essa forma de avaliar proporciona maior liberdade e flexibilidade para o
avaliador, no entanto apresenta maiores riscos de subjetividade por apoiar-se na percepo de
uma nica pessoa.

Na avaliao entre o subordinado e o gerente, h uma interao entre ambos, em que o

gerente fornece os recursos para os subordinados, cobrando resultados e esses fornecem o
desempenho e cobram recursos. um processo de retroalimentao. Esse modelo engloba
tambm a auto-avaliao do colaborador e o dilogo entre as partes para se chegar a um
consenso. Em caso de discordncia, o caso pode ser levado a uma comisso de avaliao ou
seguir a linha hierrquica direta.

A comisso de avaliao de desempenho consiste em uma comisso designada para

essa finalidade, formada por pessoas de diferentes unidades organizacionais e com membros
permanentes (presidente, diretores de RH) e transitrios (gerentes) que iro analisar e julgar o
desempenho de todos os funcionrios. A comisso um elemento externo ao relacionamento
funcionrio-gerente, causando estranheza aos avaliados e podendo prejudicar a predisposio
desses para a avaliao caso no venha a considerar os critrios de proximidade e
conhecimento dos gerentes sobre os avaliados, por esse motivo faz-se necessria a
participao ativa desses.

Na avaliao realizada pelo rgo de recursos humanos, a responsabilidade total pela

avaliao assumida por esse rgo. Assim como a comisso de avaliao de desempenho,
incorre no fato de estar externo ao cotidiano relacional funcionrio-gerente. Trabalha no
genrico, no tendo espao para a singularidade de cada indivduo, o que pode vir a provocar
reaes negativas.

Na avaliao realizada pela equipe de trabalho, cada um de seus membros avaliado

pela equipe, definindo metas e objetivos. a auto-avaliao em equipe. J a avaliao para
cima consiste numa nova viso que permite que a equipe avalie seu gerente dentro das
demandas esperadas desse, permitindo desse modo o intercmbio ao inverso, subordinado-
superior, alimentando uma relao mais participativa.

A avaliao 360 o modelo mais abrangente e participativo. Baseia-se na utilizao

de fontes mltiplas para fornecer feedback sobre as competncias de uma pessoa, envolvendo
suas habilidades, atributos pessoais, comportamentos e desempenho (LUCENA, 1992). O
82

desempenho avaliado por diversas fontes de avaliao que estejam diretamente relacionadas
ao empregado e interagem em seu trabalho (supervisor, colegas da equipe, clientes
(internos/externos), subordinados, pares e o prprio avaliado), produzindo-se assim, diferentes
informaes, enriquecendo de forma substancial o processo avaliativo ao vislumbrar as
variadas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho, alm do que possibilita
compartilhar a responsabilidade pelo processo e as eventuais distores na percepo de um
dos avaliadores se diluem nas avaliaes realizadas pelos demais. Siqueira (2002) atenta para
os pr-requisitos necessrios aplicao desse modelo: objetivos fixados de forma clara na
definio de papis, funes e resultados; instrumentos de feedback e avaliao de fcil uso;
clarificao dos resultados embutidos no processo; e total uso dos recursos de
desenvolvimento da organizao atrelados aos resultados da avaliao. Esse tipo de avaliao
apresenta vantagens e desvantagens em relao aos mtodos convencionais. Algumas dizem
respeito obteno de avaliaes mais ricas e precisas, bem como possibilidade de gerar
maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as desvantagens, possvel
mencionar a complexidade operacional do modelo (pela ampliao do nmero de avaliadores)
e a possibilidade de, na auto-avaliao, os funcionrios se superavaliarem em benefcio
prprio.

Entre os modelos apresentados, os mais eficientes so aqueles que possibilitam maior

interao entre as partes envolvidas no processo, proporcionando resultados mais positivos.
No entanto, a elaborao ou a escolha de um modelo especfico que seja eficiente e eficaz
para a conduo de um processo de avaliao de desempenho na organizao um ponto
crucial para seu sucesso, sendo importante um comprometimento da alta gerncia com sua
participao efetiva no processo.

Em funo dos modelos apresentados existem os mtodos que so utilizados para

efetivar a avaliao. Pontes (1989) apresenta os mtodos tradicionais que, em sua viso, so
burocratizados, rotineiros e repetitivos, funcionando a avaliao como um fim e no um meio.
So excludentes, provocando uma sensao de julgamento com o processo de avaliao por
minimizar a participao do avaliado e no proporcionar feedback. H tambm uma limitao
dos fatores de avaliao, no proporcionando uma viso global dos resultados. Os mtodos
tradicionais apresentados por Pontes (1989) so: Comparao Simples, Comparao aos Pares
ou Binria, Pesquisa de Campo, Incidentes Crticos, Escolha Forada e Escalas Grficas.

O mtodo de comparao simples constitui na construo de uma escala de graus

predeterminados de desempenho, variando de ruim a timo, no qual cada subordinado
 83

classificado de acordo o seu comportamento. Trata-se de um mtodo com grande grau de

subjetividade, pois no existem regras de avaliao, ficando a cargo do avaliador a criao
dos critrios de avaliao.

No mtodo de comparao aos pares ou binria o comportamento de um funcionrio

comparado com o de outro, e assim sucessivamente, recebendo pontos positivos os
funcionrios com melhor desempenho. Segundo Pontes (1989), esse mtodo possui os
mesmos problemas que o da comparao simples.

Na pesquisa de campo, a avaliao de desempenho realizada por um especialista em

avaliao que entrevista os supervisores para, juntamente com esses, avaliar os empregados.
Esse mtodo exige muito tempo e recursos humanos, o que limita o seu uso.

A tcnica de incidentes crticos baseia-se nas caractersticas extremas que representam

o desempenho, envolvendo uma lista de incidentes crticos de comportamentos efetivos e
inefetivos no trabalho, no se preocupando com o comportamento normal, e sim com
desempenhos excepcionalmente positivos ou negativos.

O mtodo de escolha forada consiste na distribuio forada dos empregados em

grupos predefinidos de desempenho. Esse modelo pressupe a existncia de uma curva
normal de desempenho em uma organizao existindo sempre aqueles que possuem
desempenhos baixos, regulares e excelentes. Baseia-se no princpio de que a organizao
possui obrigatoriamente uma certa quantidade de pessoas ineficazes. Esse sistema no
vislumbra o melhoramento e provoca distores avaliativas.

O mtodo de escalas grficas permite a avaliao do desempenho a partir de

caractersticas pr-determinadas que so graduadas desde pssimo a excepcional. So
escolhidos os fatores mais aplicveis a um conjunto de cargos. Pontes (1989) apresenta como
desvantagens desse sistema o fato desse no permitir flexibilidade por parte do avaliador,
apresentar distores de desempenho, se preocupar apenas com o passado no visando aes
de melhoria e por colocar o avaliador no papel de juiz.

Pontes (1989) acrescenta ainda, alm dos mtodos tradicionais, o mtodo de avaliao
de desempenho oriundo da Administrao por Objetivos. Nesse processo de avaliao os
supervisores juntamente com os subordinados definem seus objetivos comuns e suas reas de
responsabilidade individual, bem como os resultados esperados. Essa metodologia exige uma
cultura organizacional baseada na participao e diviso de responsabilidades, a liderana tem
que estar preparada para o dilogo e para compartilhar decises com seus subordinados.
84

3.3 Avaliao de desempenho e competncias

As inovaes tecnolgicas e as modificaes nas relaes de trabalho vm

impulsionando as organizaes a aumentarem seus padres de exigncia em relao ao seu
capital humano. nesse contexto que o conceito de competncia vem ganhando importncia
nas discusses gerenciais.

Santos e Ubeda (2008) destacam que a gesto de competncias objetiva ajustar s

pessoas s estratgias e metas organizacionais e, para isso, as empresas modernas visam
colocar as pessoas em atividades condizentes com suas competncias, aproveitando os
talentos existentes a fim de aumentar a competitividade.

Portanto, essas competncias individuais devem ser consideradas na perspectiva

estratgica da organizao e necessrias ao alcance dos resultados esperados tendo, a rea de
recursos humanos, um papel preponderante nesse processo, pois viabiliza a gesto de
competncias desde sua identificao, desenvolvimento, avaliao e recompensa
(RODRIGUES, 2006).

Ainda, segundo Rodrigues (2006), a gesto de competncias direciona a

transformaes nos processos de trabalho, principalmente em funo das inovaes
tecnolgicas de produo e da informao, e os fatores de competitividade que demandam
novas configuraes para as relaes que se estabelecem entre as pessoas e seu trabalho.

As diferenas entre os conceitos de qualificao e competncia vislumbram distines

entre o modo de pensar da administrao clssica e o pensamento administrativo mais
moderno. Segundo Fleury (2001), a qualificao restringe-se definio de requisitos
associados posio, ou ao cargo, ou aos estoques de conhecimento de uma pessoa, os quais
podem ser certificados pelo sistema educacional. J o conceito de competncia extrapola essa
viso e refere-se capacidade do indivduo de assumir iniciativas, ir alm das atividades
prescritas, sendo capaz de conhecer e dominar novas situaes de trabalho.

Como afirma Zarifian (2001), o conceito de competncia no se limita somente em

substituir o conceito de posto de trabalho mas tambm modific-lo em profundidade. O posto
de trabalho configura-se em uma atividade objetivada, formalizada e engessada em uma lista
de tarefas presas a um posto, s quais os indivduos devem se submeter, enquanto
competncia muda essa viso. Para o autor, o trabalho no seno a concretizao da ao
 85

humana, e sua dinmica estabelecida diretamente pelos indivduos humanos, medida que
so capazes de dominar e de aperfeioar suas aes profissionais.

O modelo de competncias est relacionado com o de gesto do conhecimento. As

organizaes que aprendem esto sendo consideradas como as que possuem um maior
potencial competitivo ao valorizarem a qualificao de seu capital humano para produzir
diferenciais. As competncias devem ser priorizadas para a otimizao do plano de
desenvolvimento e estar alinhadas com a estratgia e os objetivos do negcio, pois cada vez
mais o diferencial mercadolgico ser definido pela qualidade dos talentos humanos.

importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de competncia no

apenas a pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou a organizaes. Batalha et al. (2005)
definem que a soma das competncias representa o conhecimento das empresas (aes
estratgicas de longo prazo) e as habilidades, a capacidade do empregado em realizar as
atividades para as quais foi treinado (atividades tticas e operacionais).

A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos, conforme
explicam Brando et al. (2008). Segundo esses autores, a gesto por competncias constitui
um processo contnuo, que tem como etapa inicial a formulao da estratgia organizacional.

Gilbert (1978) esclarece que o desempenho humano expresso em funo dos

comportamentos (ou competncias) que a pessoa manifesta e das realizaes decorrentes
desses comportamentos. Em geral, as organizaes tm procurado utilizar modelos de gesto
do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar
somente o comportamento no garante a consecuo do resultado esperado, enquanto
mensurar s os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados
para alcanar a meta desejada.

Bergamini (1997, p.62) afirma que o comportamento das pessoas baseado em suas
percepes do que a realidade. Atravs da percepo, os indivduos organizam e
interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido a seu ambiente.

Fatores individuais interferem no processo de percepo. O indivduo avalia o que v a

partir de suas prprias expectativas, seu conhecimento sobre o objeto, as experincias
passadas, as atitudes, as motivaes, os interesses, a personalidade. Cada uma dessas variveis
age diferentemente a depender do alvo e da situao observada.
86

Fleury e Fleury (2001) ressaltam que a construo do conceito de competncias alm de

contemplar o valor econmico para a organizao, deve agregar valor social ao indivduo no
desenvolvimento de suas competncias essenciais para o sucesso organizacional criando,
tambm, competncias como cidados. Desta maneira, definem competncia como um saber
agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 188).

Bergamini (1997) apresenta dois tipos de variveis responsveis pelas diferenas

individuais de comportamento as consideradas inatas e as adquiridas ao longo da vida. As
variveis inatas so de ordem fsica tais como sexo, acuidade sensorial e psicolgica,
como inteligncias mltiplas, instinto, aptides. Outras caractersticas vo sendo adquiridas
medida que o indivduo vai incorporando aspectos vivenciados na sua estrutura psquica, isso
influenciado pelas experincias vividas por cada um.

O desempenho humano nas organizaes influenciado por elementos que interagem,

produzindo condies favorveis ou desfavorveis para o mesmo. Esses vo desde a
diversidade individual (personalidade, valores, atitudes), envolvendo a cultura organizacional,
competncia profissional, estilos de liderana e englobando tambm o ambiente externo. Cada
um desses aspectos, a seu modo, influencia o processo organizacional.

A administrao de desempenho constituda de derivadas estruturas sociais da

organizao estando tambm interligada aos valores culturais que permeiam suas relaes de
trabalho. Lucena (1992) coloca como dimenses influenciadoras do desempenho humano a
qualificao profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o ambiente externo.
Segundo Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho afetado por diferentes
fatores, como:

caractersticas organizacionais cultura e clima organizacionais, polticas e prticas de

treinamento e desenvolvimento de pessoal, polticas de administrao de pessoal, imagem
da organizao;

caractersticas do ambiente de tarefas qualidade e disponibilidade de equipamentos e

recursos, qualidade nas relaes interpessoais, clareza de objetivos, qualidade do
gerenciamento do desempenho, clareza na definio do escopo do trabalho, adequao de
prazos;
 87

caractersticas do indivduo conhecimentos e habilidades, atitudes, idade, sexo,

personalidade, motivaes; e

caractersticas extra-organizacionais situao econmica do pas, oferta de mo-de-obra,

oferta de empregos, legislao e outros itens similares.

A competncia profissional tambm um dos componentes da avaliao funcional,

onde se analisam aspectos que impactam no desempenho. Isso conseguido atravs de perfis
profissionais, nos quais ficam claras as atribuies e competncias exigidas por cada cargo: o
supervisor e o funcionrio podem assim avaliar concretamente essa questo e mensur-la
dentro do processo avaliativo.

O feedback oferecido aos funcionrios possibilita aos indivduos, continuamente, receber,

solicitar e usar o feedback formal e informal para melhorar seu desempenho profissional (Quadro
10). Isto pode estar relacionado a polticas e programas efetivos de gesto de desempenho,
aprendizagem contnua e desenvolvimento na carreira (LONDON e SMITHER, 2002).

Quadro 10 Prticas e intervenes organizacionais que criam uma cultura de

feedback de desempenho
1. Melhorar a qualidade do feedback de desempenho
Treinar os supervisores e outros envolvidos sobre como fornecer feedback til
Criar normas claras sobre comportamentos valorizados que so relevantes para os objetivos
organizacionais
Proporcionar medidas claras de desempenho
Fornecer relatrios associando o desempenho individual aos ndices departamentais ou
organizacionais (por exemplo, financeira ou operacional)
Fornecer tempo para revisar e esclarecer os resultados do feedback com os outros, tais como o
prprio supervisor
2. Enfatizar a importncia do feedback de desempenho na organizao
Contar com os gerentes de alto nvel para servir como modelos sobre como procurar, receber e
usar o feedback
Assegurar que todos recebam feedback (ou seja, no voluntria) e o utilizem para orientar o
desenvolvimento
Fomentar a importncia do feedback informal
Envolver os funcionrios no desenvolvimento de padres de comportamento e desempenho
Assegurar que as melhorias de desempenho oriundas do feedback sejam reconhecidas e recompensadas
3. Fornecer suporte para o uso do feedback de desempenho
Proporcionar facilitadores capacitados para ajudar os beneficirios a interpretarem o feedback
formal, definir metas e acompanhar o progresso
Treinar e remunerar supervisores responsveis pelo treinamento
Incentivar os destinatrios do feedback a discutirem suas opinies com os avaliadores e outros
colegas para ajudar a esclarecer os comentrios e chegar a um acordo comum sobre as
expectativas de comportamento e mudanas
Proporcionar aos destinatrios feedback liberdade sobre como iro agir o feedback (dar-lhes um
sentido de auto-controle)
Oferecer oportunidades para aprender
Fonte: London e Smither (2002).
88

Ubeda e Santos (2008) destacam que o feedback das avaliaes de desempenho

humano permitem, alm da identificao das competncias individuais necessrias a cada
atividade, a possibilidade de compartilhar o crescimento profissional com as inovaes e
estratgias competitivas da empresa. Aliado estratgia da empresa, o feedback possibilita
uma maior integrao entre todos os seus nveis organizacionais.

Com base na gesto estratgica de recursos humanos, Ubeda (2003) destaca a

importncia do monitoramento do desempenho como uma tecnologia importante para
identificar as competncias das empresas, tanto organizacionais como individuais.

Segundo Brando e Guimares (2001, p.14), mais que tecnologias independentes ou

distintas, a gesto de competncias e a de desempenho parecem complementar-se em um
contexto mais amplo de gesto organizacional.

A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas com o

desempenho ou as competncias da organizao como um todo faz com que as duas
tecnologias estejam inseridas em um contexto de gesto estratgica de recursos humanos,
entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio para atingir os
objetivos organizacionais (TAYLOR, BEECHLER e NAPIER, 1996), bem como integrar os
subsistemas de recursos humanos gesto de carreira, remunerao, recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, entre outros (BRANDO e GUIMARES, 2001) e a
estratgia organizacional.

Zarifian (2001) destaca que algumas condies so determinantes para garantir um

vnculo entre as implicaes estratgicas de um organizao e a mobilizao das
competncias:

visibilidade das implicaes estratgicas da empresa, para que se definam os grandes

campos de competncias e as competncias chaves que a empresa pretende privilegiar,
para que as atribuies e prioridades da chefia sejam planejadas e para que cada indivduo
possa dar sentido ao seu trabalho tendo pleno conhecimento de suas implicaes
estratgicas;

vnculo entre desempenho local e desempenho global, pois para ser competente
necessrio agir localmente tendo a preocupao e viso dos efeitos globais;

capacidade de julgar e decidir empiricamente em situao concreta e imediata; e

 89

melhoria contnua e procedimentos de progresso, tendo em vista que o dinamismo das

organizaes e as competncias existentes mudam, sendo demandadas novas
competncias, alm de melhoria contnua no desempenho.

No entanto, apesar de reconhecerem a importncia do gerenciamento das

competncias individuais de seus funcionrios, as empresas ainda no conseguem
operacionaliz-lo em suas rotinas (UBEDA e SANTOS, 2008). Rodrigues (2006), em suas
pesquisas, conclui que, na realidade, as empresas tm realmente recompensado o resultado
apresentado e no as competncias. E tambm ressalta a dificuldade da mensurao dos
aspectos intangveis relacionados s competncias.

Nesse sentido, para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras, Brando e

Guimares (2001) asseveram que a gesto de competncias e a de desempenho devem ter
como objetivo maior no somente a melhoria das performances profissional e organizacional,
mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente
assim a competncia e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econmico
para a organizao e um valor social para o indivduo.

3.4 Gesto de desempenho em empresas pblicas

Durante as ltimas dcadas, nossa sociedade passou por importantes mudanas que
impactaram diretamente no papel do Estado e, por conseqncia, nos servios por ele
oferecidos. Conforme salienta Chanlat (2002), a crise do Estado-Providncia, o
desmoronamento das experincias socialistas, a hegemonia da empresa privada como
modelo organizacional eficiente e como modelo de mercado como mecanismo de regulao
das trocas, tm influenciado profundamente no s a viso da ao pblica, mas tambm as
polticas, os programas, as estruturas e a cultura das organizaes estatais.

Essas inmeras transformaes, que impactam diretamente no modelo de gesto de

empresas estatais, requerem que essas instituies adotem estratgias que possibilitem
competirem no novo ambiente, enfatizando a valorizao e capacitao de seu quadro de
empregados, associadas aos recursos financeiros, tecnolgicos e modernizao dos
processos dessas instituies como um todo.
90

Hansen e Silva (2006) enfatizam que, alm os recursos financeiros e da modernizao

dos processos, a gesto pblica deve criar condies para o desenvolvimento profissional de
seus empregados como geradores de resultados.

Paula (2007) destaca que esse novo modelo de gesto adotado pelas empresas
pblicas, apresenta algumas caractersticas especficas como administrao profissional,
autnoma e organizada em carreiras; descentralizao administrativa; maior competio entre
as unidades administrativas; disciplina e parcimnia no uso dos recursos; indicadores de
desempenho transparentes; maior controle dos resultados; nfase no uso de prticas de gesto
originadas no setor privado.

De acordo com Hansen e Silva (2006), organizaes pblicas e privadas compartilham

os mesmos desafios e complexidades de organizao do trabalho e papel do administrador,
carregam a mesma responsabilidade social. Diferem em finalidade, valores, objetivos e na
prestao de contribuio para a sociedade. No entanto, essas diferenas no interferem no
fato de que as organizaes pblicas esto sendo cobradas e questionadas quanto qualidade
dos servios prestados.

Dessa forma, a empresa pblica aproxima-se da empresa privada adequando suas

formas de gesto para o aprimoramento de seu quadro funcional e gerao de resultados.

Embora diferentes em muitos aspectos, os problemas existentes na administrao

pblica podem ser resolvidos com o auxlio de conceitos, modelos e tcnicas em uso na
privada (HANSEN e SILVA, 2006).

Por conseqncia, para que as empresas pblicas consigam implantar uma gesto
eficiente e comprometida com os resultados esperados pela sociedade, so necessrias
transformaes em seus processos de recursos humanos, com a atuao mais ativa dessa rea
nos processos de tomada de deciso e na promoo da capacitao e valorizao de seus
empregados.

O processo de avaliao do desempenho, como uma das ferramentas da rea de

recursos humanos, pode ser considerado um tema de crescente importncia nas empresas
pblicas, em funo da reestruturao de suas prticas de gesto, podendo ajudar essas
organizaes a resolverem problemas, validarem programas de treinamento, salrios,
benefcios, movimentao interna e outros. Entretanto, sua utilizao nas empresas pblicas,
ainda carece de um entendimento por parte dessas organizaes sobre sua importncia como
instrumento de suporte a tomada de deciso.
 91

Uma pesquisa realizada por Barbosa (1996), concluiu que a avaliao de desempenho
no Brasil rejeitada e vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigvel,
homogneo e saudvel, no qual a competio, vista como um mecanismo social
profundamente negativo, encontra-se presente.

Na administrao pblica federal, durante os anos de 1980 e 1990, a avaliao de

desempenho esteve focada na avaliao do servidor e sua vinculao estrutura
remuneratria, desconectada dos demais processos de gesto de pessoas (GOMES e
FREITAS, 2008).

Em uma anlise realizada pelo governo federal sobre a poltica de recursos humanos
adotada no perodo 1995-2002 (BRASIL, 2002), conclui-se sobre a necessidade de aes de
aperfeioamento do processo de avaliao de desempenho, tais como:

realizao de um estudo mais estruturado para se avaliar o impacto das gratificaes no

desempenho dos rgos e na motivao dos servidores;

vinculao efetiva dos resultados da avaliao ao programa de capacitao;

aperfeioamento da metodologia para definio, ajustes e aferio das metas institucionais;

aperfeioamento da metodologia para definio, acompanhamento e aferio do

desempenho individual; e

desenvolvimento e capacitao dos responsveis por equipes em processos avaliativos.

Aspectos relacionados participao dos gerentes nos processos de avaliao de

desempenho foram identificados como restritivos. Algumas caractersticas contribuem para
essa avaliao: o volume e acmulo de atribuies e tarefas; imediatismo por resultados em
detrimento da gesto de pessoas; descontinuidade administrativa; pouca independncia no
processo de deciso; forte pendor poltico que age sobre as decises; ausncia de polticas de
sucesso; transformao de excelentes tcnicos em pssimos gerentes; e ausncia de diretrizes
claras para atuao.

Adicionalmente, constatou-se que a situao dos gerentes perante as equipes nem

sempre permite o desenvolvimento de programas de avaliao qualitativa dos processos de
trabalho. O paternalismo de alguns, o rigor diferenciado nas avaliaes (entre gerentes de uma
mesma organizao), o no-reconhecimento do sistema de avaliao como ferramenta de
92

gesto de pessoas, entre outros, deixam o avaliador em situao de refm da equipe

(ODELIUS e SANTOS, 2007).

Outro ponto argumentado por Marconi (2004) a situao em que a avaliao envolve
apenas o chefe e o subordinado, ocasionando uma inibio do processo efetivo de avaliao,
em funo da relao entre eles impedir a realizao de uma anlise isenta, decorrente da falta
de cultura avaliativa individual, a conseqente repercusso financeira da avaliao efetuada e
a possibilidade de o avaliador se transformar em avaliado no futuro.

Odelius e Santos (2007) ainda atribuem aos gerentes a responsabilidade de atuar como
gestores de pessoas a fim de obter os resultados esperados, utilizando o sistema de avaliao
como uma ferramenta para subsidiar a gesto dos desempenhos da equipe e fornecer feedback
adequado nos momentos apropriados.

Nesse contexto, Ferreira, Kanaane e Severino (2010) asseveram que cabe ao gestor
conhecer e estimular as pessoas que compem sua equipe no que tange aos seus objetivos
pessoais e profissionais, ter conhecimento terico bsico sobre motivao e possuir
habilidades especficas para propiciar um nvel desejvel de qualidade de vida.

Entretanto, na administrao pblica os resultados da avaliao de desempenho ainda

possuem uma forte vinculao ao sistema de remunerao. Coens e Jenkins (2000) alertam
que o foco em remunerao motiva as pessoas a ganharem dinheiro e no necessariamente a
gerarem melhoria. O poder motivacional do dinheiro de curto prazo, devendo a remunerao
ser elevada continuamente para gerar o mesmo impacto e a concesso de gratificaes
vinculadas ao desempenho pode resultar em grande desmotivao caso o profissional receba
menos do que considera que merece.

Lucena (1992) corrobora est associao da avaliao de desempenho recompensa

financeira, ressaltando que esta prtica vem sendo utilizada em algumas organizaes, de forma
que este processo, ao invs de ser trabalhado como uma ferramenta de gesto, acaba sendo
reduzido apenas a um formulrio, preenchido em determinada data, sem nenhuma referencia
ao desempenho e sem conseqncias para o desenvolvimento do negcio e das pessoas,
funcionando como um mecanismo precrio para concesso do mrito (Lucena, 1992, p. 12).

Ainda conforme Lucena (1992), a avaliao de desempenho representa um

instrumento bastante importante como ferramenta gerencial, mas que deve ser utilizada
corretamente sob risco de tornar-se um mero instrumento de controle burocrtico, no
atendendo ao aperfeioamento profissional e crescimento da empresa.
 93

Nesse sentido, Marconi (2004) destaca que a avaliao de desempenho dever ser mais
completa do que o foco em remunerao, incluindo no somente os resultados alcanados
pelo servidor em relao a metas de desempenho pr-estabelecidas, mas tambm uma anlise
sobre as competncias adquiridas e as suas potencialidades para absorver atribuies e
responsabilidades maiores.

No entanto, conforme apresentado por Ubeda e Santos (2008), a rotina da gesto de

competncias humanas em empresa pblicas enfrenta vrios desafios:

mudana na cultura organizacional historicamente estabelecida a fim de criar mecanismos

apropriados ao novo contexto voltil do mercado, foco nos clientes e na criao de
parcerias de trabalho e de financiamento;

incentivo de novos valores culturais a respeito da maior necessidade de ampliar e

diversificar as fontes de captao e gerao de recursos, criando maior cooperao com o
setor privado;

integrao entre os objetivos estratgicos e a profissionalizao gerencial dos empregados

em exerccio de funes administrativas a fim de melhorar o controle dos resultados
alcanados;

flexibilizao de estruturas centralizadas com o intuito de desvincular a gesto de recursos

humanos da viso baseada nos cargos e nas tarefas, e vinculando-a a uma viso baseada em
competncias humanas;

uso de sistemas de avaliao de desempenho consistentes e capazes de avaliar as

competncias de cada empregado, reconhecendo na avaliao do desempenho humano o
mbito das atitudes (querer fazer), alm do mbito das habilidades (saber como fazer), do
conhecimento (informaes e experincias) e da produo (resultados);

insero no sistema de avaliao de uma abordagem coletiva e social da gesto de

competncias, privilegiando o feedback dos dados levantados e a reciclagem dos processos
da organizao. A avaliao de desempenho no tem a dimenso de equipe nem o conceito
de feedback estruturado da avaliao 360 graus;

utilizao dos resultados da avaliao de desempenho na formulao do planejamento

estratgico. No h nenhum mecanismo de avaliao dos funcionrios em relao
empresa, aos seus superiores ou ao clima organizacional;
94

conscientizao da importncia dos sistemas de avaliao de desempenho a fim de amenizar

a grande resistncia e descrena cultural com o desenvolvimento de competncias humanas; e

reforo do papel da aprendizagem no processo de inovao e criao de vantagens

competitivas duradouras focando a clientela, ou seja, focando-se o que inovar e no s o
como inovar.

Leito (2006) ainda refora que uma das maiores dificuldades refere-se transferncia
ou compartilhamento dos conhecimentos existentes na organizao ou fora dela, que so
fundamentais para que as expectativas da era do conhecimento sejam alcanadas.

Neste sentido, a avaliao de desempenho tem um papel importante na gesto

estratgica de recursos humanos e no desenvolvimento de um modelo gerencial voltado para
resultados, considerando que o alinhamento de objetivos individuais e das equipes s metas da
organizao, implica o maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis, os quais
passam a se sentir pessoalmente responsveis pelo desempenho da organizao
(SCHIKMANN, 2010).

Desta forma, torna-se imperativo que o processo de avaliao de desempenho esteja

alinhado s metas organizacionais contribuindo, desta forma, para o alinhamento dessas metas
aos objetivos individuais e das equipes.

3.5 Consideraes finais

Este captulo apresentou a importncia da avaliao de desempenho para as

organizaes e para seus funcionrios, como ferramenta capaz de auxiliar no alcance dos
resultados propostos pelas organizaes.

A evoluo das abordagens de avaliao de desempenho, seus responsveis e crticas

atribudas ao processo, os modelos e tcnicas tambm foram discutidos neste Captulo.

Tambm foi discutida a importncia das competncias associadas gesto de

desempenho, sendo o Captulo 3 finalizado com o processo de avaliao de desempenho nas
empresas pblicas.
 95

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este captulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodolgicos utilizados

no trabalho com a contextualizao do ambiente estudado e da metodologia de pesquisa
adotada. Inicialmente, o Captulo apresenta a empresa alvo desta pesquisa, bem como sua
unidade descentralizada, que tambm foi objeto deste trabalho.

Aps a contextualizao do ambiente da pesquisa, o Captulo descreve a metodologia

de pesquisa adotada neste trabalho em funo do modelo conceitual resultante da reviso
bibliogrfica demonstrada nos Captulos 2 e 3, apresentando os procedimentos relacionados
fase quantitativa e fase qualitativa da pesquisa.

4.1 Ambiente de pesquisa

4.1.1 A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa uma instituio de

pesquisa e desenvolvimento vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento,
criada em 26 de abril de 1973, perodo de crescimento acelerado da populao e da renda per
capita, associado abertura do pas para o mercado externo, que mostrava a necessidade de
investimentos no desenvolvimento agrcola, principalmente na gerao de conhecimentos
tcnicos e cientficos que pudessem ser repassados aos agricultores (EMPRESA BRASILEIRA
DE PESQUISA AGROPECURIA, 2011).

A empresa est sob a coordenao do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria

SNPA, constitudo por instituies pblicas federais, estaduais, universidades, empresas
privadas e fundaes que, de forma cooperada, executam pesquisas nas diferentes reas
geogrficas e campos do conhecimento cientfico (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA
AGROPECURIA, 2011).
96

Presente em quase todos os Estados da Federao, a Embrapa dispe de 9.248

empregados, dos quais 2.215 so pesquisadores 18% com mestrado, 74% com doutorado e
7% com ps-doutorado. Seu oramento anual para 2011 foi de R$1 bilho e 829 mil reais
(EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2011).

Tem como misso viabilizar solues de pesquisa, desenvolvimento e inovao para

a sustentabilidade da agricultura, em benefcio da sociedade brasileira (EMPRESA
BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008).

Sua viso de ser um dos lderes mundiais na gerao de conhecimento, tecnologia e

inovao para a produo sustentvel de alimentos, fibras e agroenergia, pauta em valores que
balizam as prticas e os comportamentos da empresa e seus integrantes, quais sejam:

excelncia em pesquisa e gesto, no atendimentos das demandas de seus clientes e no

investimento em crescimento profissional, na criatividade e na inovao;

responsabilidade scio-ambiental, interagindo com a sociedade na antecipao das

conseqncias sociais, econmicas, culturais e ambientais da cincia e da tecnologia;

conduta tica e transparente, valorizando o ser humano com contnua prestao de contas
sociedade;

respeito diversidade e pluralidade;

comprometimento efetivo das pessoas e equipes no exerccio da misso e superao dos

desafios cientficos e tecnolgicos para a gerao de resultados para seu pblico-alvo; e

cooperao, com a construo de alianas institucionais e atuao em redes para

compartilhar competncias e ampliar a capacidade de inovao.

Para cumprir sua misso e gerar os benefcios propostos em seu Plano Diretor, a
Embrapa apresenta cinco grandes desafios tcnico-cientficos, que correspondem aos seus
objetivos estratgicos, e oito desafios organizacionais e institucionais para assegurar a atuao
sinrgica da organizao e de seus parceiros, que constituem a diretrizes estratgicas. Os
objetivos e diretrizes estratgicas esto apresentados no Quadro 11.
 97

Quadro 11 - Objetivos e diretrizes estratgicas da Embrapa

Objetivos Estratgicos Diretrizes Estratgicas

Garantir a competitividade e sustentabilidade da Consolidar um modelo institucional e

agricultura brasileira; organizacional de gesto gil e flexvel, com
autonomia para associaes e parcerias;
Atingir um novo patamar tecnolgico competitivo
Atrair, desenvolver e reter talentos tcnicos e
em agroenergia e biocombustveis;
gerenciais;
Intensificar o desenvolvimento de tecnologias para Ampliar a atuao em redes para aumentar a
o uso sustentvel dos biomas e integrao sinergia e a capacidade e velocidade da inovao e
produtiva das regies brasileiras; da transferncia de tecnologia;
Prospectar a biodiversidade para o Promover a gesto e proteo do conhecimento;
desenvolvimento de produtos diferenciados e com Expandir a atuao internacional em suporte ao
alto valor agregado para explorao de novos desenvolvimento da agricultura brasileira e
segmentos de mercado; transferncia de tecnologia;
Contribuir para o avano da fronteira do Ampliar e diversificar as fontes de financiamento
conhecimento e incorporar tecnologias para PD&I;
emergentes. Assegurar a atualizao contnua dos processos e da
infra-estrutura de PD&I;
Fortalecer a comunicao institucional e
mercadolgica para atuar estrategicamente diante
dos desafios da sociedade da informao.
Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (2008).

A Embrapa atua por intermdio de 47 Centros de Pesquisa distribudos nas diversas

regies do Brasil e 17 Unidades Centrais integrantes da administrao superior da Empresa,
localizadas no edifcio-sede da Embrapa, em Braslia, s quais compete planejar,
supervisionar, coordenar e controlar as atividades relacionadas execuo de pesquisa
agropecuria e formulao de polticas agrcolas.

As Unidades Centrais da Embrapa so denominadas: Assessoria de Auditoria Interna-

AUD; Assessoria de Inovao Tecnologia-AIT; Assessoria Jurdica-AJU; Assessoria
Parlamentar-ASP; Departamento de Administrao do Parque Estao Biolgica Embrapa-
DAP; Departamento de Administrao Financeira-DAF; Departamento de Gesto de Pessoas-
DGP; Departamento de Patrimnio e Suprimentos-DPS; Departamento de Pesquisa &
Desenvolvimento-DPD; Departamento de Tecnologia da Informao-DTI; Departamento de
Transferncia de Tecnologia-DTT; Gabinete do Diretor-Presidente-GRP; Ouvidoria-OUV;
Secretaria de Comunicao-Secom; Secretaria de Gesto e Estratgia-SGE; Secretaria de
Relaes Internacionais-SRI; Secretaria Executiva do PAC Embrapa-SEP.

Os Centros de Pesquisa da Embrapa so classificados em Unidades de servio,

Unidades de pesquisa de produtos, Unidades de pesquisa de temas bsicos e Unidades de
pesquisa agroflorestal ou agropecuria nas ecorregies brasileiras, distribudos conforme
Quadro 12, a seguir.
98

Quadro 12 Centros de pesquisa da Embrapa

Unidades de servio Embrapa Caf, em Braslia DF;
Embrapa Gesto Territorial, em Campinas SP;
Embrapa Informao Tecnolgica, em Braslia DF;
Embrapa Quarentena Vegetal, em Braslia DF;
Embrapa Transferncia de Tecnologia, em Braslia DF.
Unidades de pesquisa de Embrapa Algodo, em Campina Grande PB;
produtos
Embrapa Arroz e Feijo, em Santo Antonio de Gois GO;
Embrapa Caprinos e Ovinos, em Sobral CE;
Embrapa Florestas, em Colombo PR;
Embrapa Gado de Corte, em Campo Grande MS;
Embrapa Gado de Leite, em Juiz de Fora MG;
Embrapa Hortalias, em Braslia DF;
Embrapa Mandioca e Fruticultura, em Cruz da Almas BA;
Embrapa Milho e Sorgo, em Sete Lagoas MG;
Embrapa Pecuria Sudeste, em So Carlos SP;
Embrapa Pecuria Sul, em Bag RS;
Embrapa Pesca e Aquicultura, em Palmas TO;
Embrapa Soja, em Londrina PR;
Embrapa Sunos e Aves, em Concrdia SC;
Embrapa Trigo, em Passo Fundo RS;
Embrapa Uva e Vinho, em Bento Gonalves RS.
Unidades de pesquisa de Embrapa Agrobiologia, em Itagua RJ;
temas bsicos
Embrapa Agroenergia, em Braslia DF;
Embrapa Agroindstria de Alimentos, em Guaratiba RJ;
Embrapa Agroindstria Tropical, em Fortaleza CE;
Embrapa Estudos e Capacitao, em Braslia DF;
Embrapa Informtica Agropecuria, em Campinas SP;
Embrapa Instrumentao, em So Carlos SP;
Embrapa Meio Ambiente, em Jaguarina SP;
Embrapa Monitoramento por Satlite, em Campinas SP;
Embrapa Recursos Genticos e Biotecnologia, em Braslia DF;
Embrapa Solos, no Rio de Janeiro RJ.
Unidades de pesquisa Embrapa Acre, em Rio Branco AC;
ecorregionais
Embrapa Agropecuria Oeste, em Dourados MS;
Embrapa Agrossilvipastorial, em Sinop MT;
Embrapa Amap, em Macap AP;
Embrapa Amaznia Ocidental, em Manaus AM;
Embrapa Amaznia Oriental, em Belm PA;
Embrapa Cerrados, em Braslia DF;
Embrapa Clima Temperado, em Pelotas RS;
Embrapa Cocais, em So Luiz MA;
Embrapa Meio Norte, em Teresina PI;
Embrapa Pantanal, em Corumb MS;
Embrapa Rondnia, em Porto Velho RO;
Embrapa Roraima, em Boa Vista RR;
Embrapa Semirido, em Petrolina PE;
Embrapa Tabuleiros Costeiros, em Aracaju SE.
 99

Para coordenar as Unidades Centrais e Descentralizadas a Embrapa possui uma

estrutura organizacional composta por um Diretor Presidente e trs Diretorias Executivas
(Transferncia de Tecnologia, Administrao e Finanas, Pesquisa e Desenvolvimento)
(Figura 2).

Figura 2 Estrutura organizacional da Embrapa

Na rea internacional, a Embrapa possui laboratrios de pesquisas, denominados

Laboratrios no Exterior (LABEX), instalados nos Estados Unidos, na Europa (Frana,
Holanda e Inglaterra) e na Coria do Sul. Tambm possui projetos na rea de transferncia de
tecnologia no Continente Africano (Embrapa frica), Continente Sul-Americano (Embrapa
Venezuela) e Amrica Central e Caribe (Embrapa Amricas) (EMPRESA BRASILEIRA DE
PESQUISA AGROPECURIA, 2011).

4.1.2 A Embrapa Instrumentao

A Embrapa Instrumentao, um dos quarenta e sete Centros de Pesquisa da Embrapa,

est localizada na cidade de So Carlos, estado de So Paulo.

Criada em 1984, por um grupo de pesquisadores fsicos, engenheiros eletrnicos e

fsico-qumicos, inicialmente recebeu o nome de Unidade de Apoio Pesquisa e
Desenvolvimento de Instrumentao Agropecuria (UAPDIA).
100

As relevantes contribuies cientficas e tecnolgicas fizeram com que a unidade de

pesquisa, que era transitria, passasse a ser, em 1990, unidade permanente com o nome de Ncleo
de Pesquisa e Desenvolvimento de Instrumentao Agropecuria (NPDIA). Em 1 de maio de
1993, foi institudo o Centro Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Instrumentao
Agropecuria CNPDIA (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA,
2001). Sua assinatura sntese Embrapa Instrumentao.

Com 84 empregados, dos quais 30 so pesquisadores, a Embrapa Instrumentao atua

em sete linhas de pesquisa, sendo: agricultura de preciso, meio ambiente, biotecnologia,
automao de processos, novos materiais, agricultura e agroindstria familiar, qualidade de
produtos e matrias-primas.

A misso da Embrapa Instrumentao viabilizar solues sustentveis de pesquisa,

desenvolvimento e inovao em instrumentao1 para o benefcio da sociedade (EMPRESA
BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008).

Compete Embrapa Instrumentao:

gerar, desenvolver e adaptar metodologias avanadas e tecnologias para medir, controlar,

avaliar, processar, transferir e armazenar parmetros fsicos, qumicos e biolgicos
essenciais para a sustentabilidade do agronegcio brasileiro;

gerar, desenvolver e utilizar metodologias avanadas e tecnologias em instrumentao para

viabilizar produtos e processos do agronegcio;

sistematizar, disponibilizar e difundir conhecimentos em instrumentao para o

agronegcio; e

capacitar e assessorar as unidades da Embrapa na rea de instrumentao para o

agronegcio, incluindo atividades de manuteno com engenharia em equipamentos
laboratoriais.

A estrutura organizacional da Embrapa Instrumentao est sob a coordenao de uma

Chefia Geral e organizada em trs Chefias Adjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento,
Administrao e Transferncia de Tecnologia (Figura 3).

1
Entende-se por instrumentao a utilizao de tcnicas e conhecimentos avanados, mtodos, sistemas e
instrumentos para o desenvolvimento de equipamentos, metodologias, processos, novos materiais, sensores,
medidores, controladores, atuadores, transmissores e processadores de sinal e para gerao de novos
conhecimentos para essa rea, nos nveis das cincias bsica e aplicada.
 Comit Assessor Externo -
Chefia Geral
CAE

Ncleo de Tecnologia da
Comit Tcnico Interno - CTI
Informao - NTI

Ncleo de Comunicao Ncleo de Desenvolvimento

Organizacional - NCO Institucional - NDI

Chefia Adjunta de Chefia Adjunta de

Chefia Adjunta de
Pesquisa e Transferncia de
Administrao
Desenvolvimento Tecnologia

Ncleo de Apoio Comit Local de Comit Local de Propriedade

Programao - NAP Publicaes - CLP Intelectual - CLPI
Setor de Gesto Setor de Gesto de
Oramentria e Infraestrutura e
Financeira - SOF Logstica - SIL

Setor de Gesto da
Setor de Gesto Setor de Gesto da
Setor de Gesto Implementao da
dos Campos Prospeco e
dos Laboratrios - Programao de
Experimentais - Avaliao de
SGL Transferncia de
SCE Tecnologias - SPAT Setor de Gesto de
Tecnologia - SIPT Setor de Gesto de
Patrimnio e
Pessoas - SGP
Suprimentos - SPS

Figura 3 Estrutura organizacional da Embrapa Instrumentao

102

A Chefia Geral tem a atribuio de coordenar o processo de planejamento estratgico

da Unidade, analisando as demandas relacionadas aos ambientes externos e internos, por meio
da consolidao das agendas de pesquisa e desenvolvimento, transferncia de tecnologia e
desenvolvimento institucional.

As Chefias Adjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento, Transferncia de Tecnologia e

Administrao, com suas respectivas reas estruturadas em Setores de apoio gesto,
contribuem diretamente com a Chefia Geral da Unidade, na consecuo da estratgia definida
para a Embrapa Instrumentao.

De acordo com seu planejamento estratgico, a atuao da Unidade nas linhas de

pesquisa, alinhada aos seus objetivos e diretrizes estratgicas, possibilitaro Embrapa
Instrumentao solucionar problemas nas reas de agricultura de preciso, meio ambiente,
qualidade e rastreabilidade de produtos e matrias-primas oriundas do agronegcio
(EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2011).

4.1.3 A rea de recursos humanos na Embrapa

A rea de recursos humanos na Embrapa foi criada juntamente com a prpria criao
da empresa em 1973. No ano de 1993, a rea foi dividida em dois departamentos, sendo o
Departamento de Organizao e Desenvolvimento DOD responsvel pela funo de
desenvolvimento de recursos humanos, e o Departamento de Administrao de Pessoal
DAP, responsvel pelas funes de gesto de pessoal.

Em 2003, em funo da evoluo da rea de recursos humanos e de seu papel dentro

da organizao, os Departamentos DOD e DAP, novamente so fundidos, surgindo o
Departamento de Gesto de Pessoas DGP, responsvel por promover a gesto estratgica de
pessoas da Embrapa.

Atualmente, o Departamento de Gesto de Pessoas da Embrapa uma das dezessete

Unidades Centrais integrantes da administrao superior da empresa e est localizado na sede
da Embrapa, em Braslia DF.

No incio de 2010, em funo da necessidade dos processos de gesto de pessoas

estarem diretamente relacionados estratgia da organizao, foi criado um novo modelo de
gesto de pessoas sem, entretanto, alterar o nome do Departamento de Gesto de Pessoas.
 103

Este novo modelo de gesto de pessoas tem como base as competncias existentes e as
necessidades de capacitao das pessoas para atender s demandas estratgicas da
organizao e gerao de valor para a empresa e os indivduos. No Quadro 13, so
apresentadas as principais mudanas apresentadas neste novo modelo.

Quadro 13 - Mudanas apresentadas no novo modelo de gesto de pessoas da Embrapa

Modelo anterior Novo modelo

Foco na perspectiva interna Foco na perspectiva da estratgia organizacional

Modelo de administrao de pessoal Modelo de gesto estratgico
Reativo Pr-ativo
Executor/ditador de regras Consultor interno
Foco em processos/atividades Foco em programas/resultados
Viso da empresa a partir da rea Viso de negcio
Desconfiana mtua Alianas e parcerias
Tamanho nico Competncia
Treinamento formal Aprendizagem contnua
Postura conservadora Informaes, resultados e decises compartilhadas
Gesto de pessoas controladora Quem faz administra
Quadro de pessoal reduzido Quadro de pessoal que atenda ao DGP e aos SGPs
Sistema informatizado de recursos humanos Sistema informatizado de recursos humanos interativo,
ultrapassado amigvel e facilitador de decises gerenciais
Processos e normas com perspectiva da rea Processos e normas como facilitador da atividade-fim
Regimento interno utilizao de verbos Planejar, Regimento interno utilizao de verbos Orientar,
Coordenar, Orientar, Executar, Acompanhar e Avaliar Estimular, Contribuir, Colaborar, Apoiar, Analisar,
Incentivar, Criar condies
Discurso e prtica desalinhados Alinhamento entre discurso e prtica
Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (2010).

De acordo com seu Regimento Interno, o DGP tem as seguintes finalidades bsicas:

criar ou apoiar a criao e/ou implantao de diretrizes, premissas, prticas, conceitos e

modelos de Gesto de Pessoas, considerando indicadores de gesto internos e parmetros
de mercado, que visem ao alcance das expectativas das pessoas, dos objetivos estratgicos
da Empresa e a prtica da inovao;

criar um conjunto de iniciativas estratgicas ou no, estruturadas para melhoria contnua no

processo de marketing e de comunicao em gesto de pessoas, visando criar tambm uma
104

modelagem que venha a contribuir com a motivao e satisfao, tanto na atrao quanto
na reteno das pessoas;

fomentar prticas de atrativos, perspectivas de crescimento profissional e ambiente

organizacional favorvel a fim de reter profissionais talentosos para a Empresa;

contribuir para a captao de profissionais com competncias adequadas, por meio da

combinao dos requisitos pessoais com as caractersticas do cargo, das reas e subreas e
direcionamento estratgico da Empresa;

criar condies para atuar com vistas a implementar iniciativas que visem o bem estar, o
bem comum, a obteno do desenvolvimento social, o estabelecimento de relaes
socialmente responsveis, o respeito aos interesses do empregado, sua famlia, comunidade
local e agentes externos e a preservao do meio ambiente;

criar condies para o compartilhamento e a perpetuao dos conhecimentos tcitos em

gesto de pessoas assegurando vantagem competitiva para a Empresa;

coordenar a reviso, atualizao e execuo das normas de premiao que fazem parte do
Sistema de Avaliao e Premiao por Resultados da Embrapa - SAPRE;

estimular a aprendizagem profissional do empregado, visando a qualificao para o trabalho

e o desenvolvimento de um estado permanente de resoluo de problemas, independncia,
crtica construtiva e capacidade criativa, por meio da educao formal;

estimular aes de aprendizagem diversificadas, coerentes com as necessidades da

Unidade, que resultem no aprimoramento de competncias, visando a melhoria do
desempenho e da atuao profissional do empregado;

favorecer um ambiente de aprendizagem que estimule constantemente o auto

desenvolvimento do empregado e a co-responsabilidade no crescimento profissional.

apoiar o processo de formao e qualificao dos estudantes e bolsistas, estimulando a

aprendizagem profissional por meio da oferta de oportunidades de atuao nos processos e
projetos da Embrapa;

criar as condies necessrias para a melhoria da gesto do quadro de pessoal, contratao

e direitos trabalhistas;

criar condies, por meio dos mais diferentes ambientes fornecidos pela tecnologia da
informao, relacionados entre si e coordenados de maneira articulada, com a finalidade de
 105

possibilitar a gesto da informao sobre as pessoas que compem o quadro de pessoal da

Embrapa;

criar condies para o gerenciamento, por meio de sistemas integrados, da mobilidade de

pessoas, buscando conciliar as necessidades da Embrapa com os interesses e competncia
dos empregados;

criar as condies necessrias para o desenvolvimento de competncias gerenciais e

tcnicas visando ao acompanhamento, anlise, execuo e o conhecimento das atividades
relacionadas s instituies consignatrias;

criar condies que favoream a melhoria da assistncia, dos benefcios, da sade, da

higiene e da medicina e segurana no trabalho;

criar as condies necessrias e apoiar o desenvolvimento de aes que visem orientar os

empregados sobre a preveno de desvios ticos e promoo da educao para a conduta
tica;

viabilizar a gesto do pagamento na Embrapa; e

atender as Unidades Centrais e Descentralizadas lotadas na Sede quanto aos processos de

Gesto de Pessoas.

O Departamento est estruturado com quatro coordenadorias, apresentadas a seguir:

A Coordenadoria de Apoio Estratgia e Desempenho CED tem as principais

atribuies associadas aos processos de avaliao do desempenho, individual e em equipe; gesto
do conhecimento em gesto de pessoas; qualidade de vida; reconhecimento dos empregados e das
equipes contribuindo para a reteno de pessoas e alcance dos objetivos estratgicos;
relacionamento sindical; implantao de normas, modelos de gesto, polticas e estrutura de
cargos, carreiras e salrios; recrutamento e seleo interna com o objetivo de alocar os
profissionais que possuem as competncias adequadas s atividades, projetos e processos da
empresa; e recrutamento e seleo externa visando atrair e contratar os melhores profissionais do
mercado para atuar na empresa.

A Coordenadoria de Apoio ao Desenvolvimento e Educao CDE tem as

atribuies de incentivar aes de aprendizagem formal em nveis de escolaridade
fundamental, mdio e superior e ps-graduao, relacionados s reas de atuao da Embrapa;
fomentar aes de aprendizagem voltadas para a aquisio e o aperfeioamento de
competncias administrativas, tcnico-cientficas e gerenciais, relacionadas construo de
106

solues adequadas s demandas da empresa; incentivar aes educativas, necessrias ao

compartilhamento dos valores da Embrapa e ao alcance das diretrizes e objetivos
institucionais, promovendo o sincronismo organizacional; e apoiar os processos de formao
e qualificao dos estagirios, dos nveis de escolaridade fundamental, mdio e graduao,
estudantes de ps-graduao e profissionais que possuem bolsa de estudos de instituies de
fomento ou fundaes.

A Coordenadoria de Apoio s Relaes Trabalhistas CRT possui as atribuies de

gesto e operacionalizao do sistema de informaes de pessoal da empresa, visando melhoria
na tomada de decises, o aperfeioamento dos processos e o atendimento de clientes internos e
externos, concernentes definio do quadro de pessoal, cadastro de empregados, direitos e
obrigaes trabalhistas, gesto de pagamento, implementao de benefcios, sade, higiene,
medicina e segurana no trabalho.

A Coordenadoria de Atendimento s Unidades da Sede - CAT tem as seguintes

atribuies no mbito das unidades centrais e descentralizadas localizadas na sede da empresa:

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar a coleta, a organizao, a

anlise, o compartilhamento e o monitoramento de informaes que ofeream suporte s
decises estratgicas em gesto de pessoas;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar o processo de gesto do desempenho

individual e em equipe;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar o reconhecimento individual

e das equipes, por meio dos processos de progresso e promoo;

planejar, coordenar, orientar, acompanhar e executar o processo de premiao;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar o conjunto de estratgias,

diretrizes e aes que visem promover a melhoria da qualidade de vida dos empregados
nas diversas reas pessoal, social e familiar;

monitorar, periodicamente, o clima organizacional desenvolvendo aes para melhoria da

qualidade de vida no trabalho dos empregados;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar aes que visem a equidade
de gnero no ambiente do trabalho;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar aes de aprendizagem

formal nos nveis de escolaridade Bsico e de Ps-graduao (Lato e Stricto Sensu);
 107

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar aes e solicitaes de

treinamento relacionadas as competncias administrativas, tcnico-cientficas e gerenciais
dos empregados;

planejar, coordenar, orientar, executar e acompanhar aes coletivas e solicitaes de

desenvolvimento profissional dos empregados;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar o processo de formao e

qualificao dos estagirios, estudantes de ps-graduao e bolsistas;

executar, acompanhar e avaliar a operacionalizao do sistema de informaes de pessoal,

visando melhoria na tomada de decises, o aperfeioamento dos processos e atendimento
de clientes internos e externos;

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar as atividades relacionadas

gesto da informao e movimentao dos empregados;

administrar o quadro de pessoal;

executar e controlar a concesso de frias e licenas dos empregados;

organizar e manter atualizado o cadastro de pessoal da Sede e a documentao funcional

dos empregados e estagirios;

registrar e controlar as designaes para as funes gratificadas e cargos de provimento em

comisso;

planejar e executar aes de assistncia, benefcios, sade, higiene, medicina e segurana

no trabalho; e

planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar as atividades relativas folha

de pagamento e encargos sociais de empregados e estagirios.

No mbito das unidades descentralizadas, cada unidade possui uma rea de recursos
humanos que executa as atividades inerentes rea. A evoluo da rea nas unidades sempre
esteve associada s diretrizes e polticas emanadas da rea de recursos humanos da empresa.

Atualmente, a rea denominada nas unidades como Setor de Gesto de Pessoas SGP
e suas atribuies so semelhantes s atribuies da Coordenadoria de Atendimento s
Unidades da Sede CAT, detalhadas acima. Em linhas gerais, esta Coordenadoria tem a
funo, na sede da empresa, semelhantes funo dos SGPs nas unidades.
108

4.1.4 Avaliao de desempenho na Embrapa

O V Plano Diretor da Embrapa (2008-2023) define as diretrizes estratgicas para a

gesto de pessoas da empresa (EMBRAPA, 2008):

aprimorar a poltica de gesto de pessoas;

criar mecanismos para atrao de talentos e assegurar as condies para seu

desenvolvimento e reteno;

ampliar e intensificar os esforos de formao e aperfeioamento de competncias

gerenciais e tcnicas;

orientar a avaliao de pessoas e equipes para valorizar a inovao organizacional, o trabalho

em rede e outros arranjos coletivos voltados para a obteno de resultados finalsticos;

implementar aes que criem um ambiente de inovao, criatividade e harmonia do clima

organizacional, por meio da promoo humana, qualidade de vida, valorizao e motivao
para o trabalho; e

estimular a cultura da cooperao e desenvolvimento de competncias organizacionais.

O Plano de Carreiras da Embrapa PCE, que um instrumento de gesto que

condensa as polticas e as diretrizes sobre as carreiras dos funcionrios, foi publicado em
agosto de 2006 e tem como polticas e princpios bsicos:

valorizar os empregados em todos os nveis funcionais;

estimular o desenvolvimento de suas competncias, habilidades e potencialidades;

valorizar e estimular o trabalho em equipe;

criar mecanismos de gesto de pessoas orientados por critrios claros e transparentes;

criar mecanismos que privilegiem a busca de pessoas qualificadas; e

desenvolver nos gestores a conscincia de que so responsveis pelo desenvolvimento dos

empregados.
 109

Nota-se claramente que os dois documentos citados acima, tanto o Plano Diretor em
suas diretrizes estratgicas para gesto de pessoas como o Plano de Carreiras da empresa, em
suas polticas e princpios bsicos, contemplam aes de avaliao de desempenho e reforam
a importncia desse processo para a efetividade e alcance das metas planejadas em termos
estratgicos.

Para atingir os objetivos propostos em seu planejamento estratgico, de modo a

identificar em que medida o desempenho de cada empregado contribui para alcance desses
objetivos, a Embrapa possui um sistema de gesto de desempenho, denominado Gesto de
Desempenho Profissional SAAD-RH, que tem por objetivo analisar e acompanhar,
sistematicamente, o desempenho dos empregados da empresa, em funo das atividades que
realizam, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento.

O SAAD-RH um ciclo composto por trs fases distintas: Planejamento,

Acompanhamento da Execuo e Avaliao.

A fase de Planejamento o incio do ciclo de gesto de desempenho, onde o supervisor,

juntamente com o empregado, prepara o Plano de Trabalho que ser executado durante o ano, em
funo da programao da Unidade e dos projetos/subprojetos que o empregado participa. Nesta
fase so estabelecidas, conjuntamente supervisor e empregado, as atividades que o empregado
dever desenvolver e os resultados a serem atingidos, bem como prazo e peso para cada atividade.

Ao gerente, cabe a responsabilidade de estipular metas e objetivos a serem alcanados

pelo empregado durante o ano, bem como, identificar as competncias que espera que o
empregado demonstre no desempenho das atividades. O empregado, por sua vez, deve acordar
um plano de desenvolvimento para o ano corrente e chegar a um consenso com o supervisor
sobre as competncias importantes para seu trabalho, responsabilidades do cargo e metas.

A segunda fase contempla o Acompanhamento da Execuo do que foi acordado na fase

de Planejamento e registrado no Plano de Trabalho do empregado. Essa fase deve ser realizada
tanto pelo supervisor quanto pelo empregado, objetivando verificar se o trabalho do empregado
est na direo dos resultados esperados, analisar o preparo e a competncia do empregado para
desempenhar suas funes, identificar a necessidade de treinamento e desenvolvimento do
empregado e antecipar e alterar as aes necessrias para atingir o objetivo.
110

As responsabilidades do gerente so:

criar condies que motivam os empregados a desempenharem suas funes com

excelncia;

eliminar problemas no desempenho;

manter registros do desempenho;

atualizar as metas medida que as condies mudam;

proporcionar feedback;

proporcionar oportunidades de desenvolvimento; e

elogiar o comportamento eficiente.

As responsabilidades do empregado so comunicar-se abertamente, a qualquer tempo,

com o avaliador, sobre o progresso e as dificuldades para alcanar as metas e cumprir o plano
de desenvolvimento.

A terceira e ltima fase a fase de Avaliao, quando ocorre a comparao entre o que
foi executado pelo empregado e o que foi planejado, com base nos critrios de desempenho
pr-estabelecidos, utilizando-se os registros de acompanhamento feitos ao longo do ano.

A avaliao do atendimento do resultado esperado para cada atividade feita pelo

supervisor, utilizando-se uma escala de 0 a 90, cujo resultado denominado Nvel de
Obteno dos Resultados (NOR). Para cada atividade tambm definido um peso (PPA)
utilizando-se a escala percentual. O resultado obtido, calculando-se a mdia ponderada do
NOR e do PPA.

Ao resultado obtido em funo das atividades planejadas, acrescentada uma Avaliao

Complementar (AC), definida pelo chefe do empregado, utilizando-se a escala de 0 a 10, que
representa os aspectos comportamentais do empregado na realizao de suas atividades.

Os principais aspectos considerados nessa avaliao dizem respeitos assiduidade ao

trabalho, relacionamento, atendimento s normas de atendimento a clientes internos e
externos, respeito ao ambiente de trabalho, contribuio ao bom clima organizacional,
comprometimento com a misso e objetivos, respeito superviso legalmente instituda,
participao nos eventos coletivos, proatividade na soluo de problemas e tica profissional.
 111

A nota final obtida pelo empregado a somatria do NOR e o AC, sendo denominado
Escore de Avaliao Final (EAF):

(1)

onde,

EAF = Escore de Avaliao Final

PPA = Peso por Atividade

NOR = Nvel de Obteno de Resultados

AC = Avaliao Complementar

Essa fase atribui a responsabilidade ao gerente de analisar a lista original de

competncias, metas e responsabilidades fundamentais do empregado, preparar a avaliao do
desempenho do empregado durante o ano; determinar revises nas metas, competncias,
responsabilidades do empregado e plano de desenvolvimento para o prximo ano, reunir-se
com o empregado para discutir o resultado da avaliao e lanar a avaliao oficial do
empregado no Sistema Informatizado.

Ao empregado, cabe a responsabilidade de avaliar seu desempenho e realizaes, estar

aberto e receptivo s avaliaes do gerente bem como a revises nas metas, competncias,
responsabilidades e plano de desenvolvimento para o prximo ano.

As trs fases descritas acima so compostas por etapas de realizao de algumas aes
que orientam a conduo do processo de avaliao de desempenho da Embrapa. Para cada
uma dessas etapas so definidas datas-limites anualmente, por meio de um boletim interno de
comunicaes administrativas. O Quadro 14 demonstra as etapas e responsabilidades de cada
fase do processo.
112

Quadro 14 - Etapas e responsabilidades de cada fase do SAAD-RH.

Fase Etapa Responsvel

Divulgao na Unidade das aes a serem
Chefe-Geral
executadas e o impacto de cada uma delas (NIA)
Elaborao de proposta preliminar de Plano de
Empregados e supervisores
Trabalho para negociao com o supervisor
Identificao das metas e desdobramento das
PLANEJAMENTO Empregados e supervisores
aes em atividades individuais
Empregados, supervisores e
Janeiro a Maro Formao dos Agrupamentos Funcionais
Comit local
do ano corrente
Anlise dos Planos de Trabalho Individuais e
orientaes quanto descrio de metas e Supervisores e Comit local
atividades
Reviso Final dos Planos de Trabalho
Individuais (PARTIs) para abranger as metas Empregados e supervisores
negociadas pela Unidade
Incio da Fase divulgar as aes relativas ao
Chefe-Geral e Comit Local
Acompanhamento da Execuo
Orientao e monitoramento das aes de
acompanhamento da execuo dos Planos de
ACOMPANHAMENTO Chefe-Geral e Comit Local
Trabalho pelos supervisores de reas funcionais
DA EXECUO e de equipes.
Superviso do trabalho da equipe e orientaes
Abril a para o bom desempenho do empregado na Supervisor
Dezembro realizao das tarefas
Encaminhamento de relatrios ao DGP,
contendo propostas de melhorias ao sistema,
Chefe-Geral e Comit Local
como decorrncia das observaes durante o
monitoramento
Chefe-Geral, Comit Local e
AVALIAO Incio da Fase de Avaliao dos empregados
Supervisores
Anlise e compatibilizao dos resultados das
Janeiro a Maro Supervisores e Comit local
avaliaes no agrupamento funcional
do ano seguinte
Divulgao dos resultados da avaliao. Supervisor e Chefe-Geral
Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (2008a).

Para viabilizar a execuo do processo de gesto de desempenho na Embrapa foi

desenvolvido um sistema informatizado, de maneira a proporcionar ao corpo gerencial e aos
prprios empregados uma ferramenta que oferea as informaes necessrias execuo das
trs fases do processo.

A Figura 4 apresenta a tela inicial do sistema informatizado com seus menus principais.
 113

Figura 4 Tela principal do sistema informatizado do SAAD-RH

Na Figura 5 pode ser visualizada a tela onde so inseridas as informaes referentes a

cada atividade planejada para o empregado.

Figura 5 Tela referente s informaes de cada atividade planejada para o empregado

Na viso da Embrapa, o processo de avaliao de desempenho (SAAD-RH) apresenta

vrios benefcios para o avaliador, para o avaliado e tambm para a prpria empresa, como
demonstrado no Quadro 15.
114

Quadro 15 - Benefcios do SAAD-RH

Empresa
Viso geral do perfil dos
profissionais avaliados e dos
aspectos que afetam diretamente
a vitalidade da organizao;
Informaes sobre o desempenho
humano e sua contribuio para o
desempenho empresarial e para o
alcance dos objetivos
organizacionais;
Agilidade nas aes de
recrutamento interno, permitindo
buscar as pessoas certas e
preparadas para uma nova funo
dentro da empresa e, dessa forma,
desenvolver carreiras e talentos.
Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (2008a).
Avaliador
Viso de planejamento de longo
prazo das necessidades de sua
rea em termos de competncias
e recursos humanos;
Discernimento para tomar
decises relacionadas com
promoes, treinamento e
desenvolvimento, e outros
assuntos relacionados gesto
de pessoas;
Melhoria do nvel de
comunicao e de
relacionamento com a equipe;
Melhoria do desempenho da
equipe.
Avaliado
Compreenso dos requisitos de
desempenho e de como melhor-
lo;
Autoconhecimento;
Avaliao dos resultados
alcanados;
Identificao de necessidades de
treinamento e reciclagem;
Autodesenvolvimento pessoal e
profissional;
Estmulo produtividade.

As informaes geradas pelo processo de gesto de desempenho da Embrapa (SAAD-

RH), em funo dos resultados alcanados pelos empregados e da prpria avaliao recebida,
servem de subsdios para alimentar o processo de pagamento de bnus por resultados
(Premiao), neste processo em sua totalidade.

Os processos de progresso salarial e promoo por mrito, bem como o

desenvolvimento dos empregados em termos de necessidade de capacitao, tambm so
alimentados em funo das informaes geradas pelo processo de gesto de desempenho.
Entretanto, esses dois processos so subsidiados com informaes geradas por outro processo
realizado na empresa. O processo de avaliao de competncias.

Esse processo tem por objetivo medir a aplicao das competncias corporativas pelo
empregado, no decorrer das atividades realizadas no ano base de avaliao.

As competncias corporativas definidas pela Embrapa constituem-se em um conjunto

de conhecimento, habilidade e atributos esperados de todos os empregados, em funo do
cargo ocupado pelo empregado, que representa os comportamentos alinhados aos valores e
misso da empresa.

O Quadro 16 apresenta a distribuio das competncias corporativas definidas pela

Embrapa em funo dos cargos existente na empresa, bem como, conceitua cada competncia
exigida para o cargo.
 115

Quadro 16 - Distribuio das competncias por cargos

Assistente Assistente Analista Analista Pesquisador Gerentes
Competncias Corporativas BeC A B A AeB

Trabalho em Equipe
Foco no Resultado
Flexibilidade

Gesto do Conhecimento

Viso Integrada de Processos

Gesto de Projetos, Prazos e Recursos

Orientao Estratgica

Articulao de Relacionamentos

Liderana/Gesto de Pessoas

Trabalho em Equipe: Capacidade de se integrar com os membros da equipe, profissionais e parceiros, para a
obteno de resultados, conforme o papel assumido para sua atuao, buscando a coeso da equipe que participa.
Viso Integrada de Processos: Viso sistmica dos processos para integrao com outras aes que ocorrem
na Embrapa.
Gesto de Projetos, Prazos e Recursos: Elaborao, negociao e administrao de projetos, recursos
materiais e financeiros, bem como estabelecimento e gesto de prazos para a obteno de resultados.
Orientao Estratgica: Capacidade de definir planos de ao, a partir da anlise das tendncias dos ambientes
interno e externo, levando-se em considerao os valores, a misso e a viso da Empresa.
Foco no Resultado: Capacidade de dirigir esforos para o alcance e a superao de padres de resultado
estabelecidos para a sua atuao, em termos de quantidade, qualidade, custos e prazos.
Articulao de Relacionamentos: Capacidade de utilizar redes de relacionamentos, visando maximizar
resultados e identificar oportunidades para a organizao e seus parceiros.
Flexibilidade: Capacidade de adaptao profissional a situaes variadas e/ou inesperadas, de forma a
contribuir efetivamente para a obteno de resultados.
Gesto do Conhecimento: Capacidade de internalizar e de usar o conhecimento, dentro de sua rea de
atuao, abrangendo: busca constante pelo seu desenvolvimento e das pessoas com quem interage, bem como
participar da gerao, do compartilhamento, da aplicao e da atualizao do conhecimento, referente sua
rea de atuao na organizao.
Liderana/Gesto de Pessoas: Capacidade de mobilizar os esforos das pessoas para atingir objetivos e
metas, estabelecendo um clima favorvel ao trabalho e ao desenvolvimento da equipe e criando na Empresa
um ambiente participativo.

Fonte: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (2008a).

A avaliao, propriamente dita, ocorre por meio de um instrumento prprio, onde

constar a descrio das competncias com seus indicadores e a escala de avaliao,
distribuda da seguinte forma: 1 = No apresenta; 2 = Apresenta parcialmente; 3 = Apresenta
plenamente; 4 = Destaca-se; X = No se aplica.

As fontes de avaliao das competncias corporativas so definidas pelo Comit de

Progresso Salarial que constitudo para cada processo e composto por membros
paritariamente indicados pela empresa e pelos empregados, representando cada cargo.
116

A avaliao do supervisor imediato uma fonte obrigatria e dever ter um peso

maior em relao s demais. Outras fontes que podero ser utilizadas em funo da definio
do Comit de Progresso Salarial, so auto-avaliao, pares e clientes.

O resultado desse processo de avaliao de competncias serve de base para o

processo de progresso salarial por mrito, juntamente com o resultado do processo de
avaliao de desempenho, na proporo de 80% para o SAAD-RH e 20% para a Avaliao de
Competncias, conforme apresentado na frmula a seguir:

(2)

onde,

EPP = Escore para Progresso Salarial por Mrito

EAF = Escore de Avaliao Final

ECom convertido = Escore de Competncias convertido para a mesma base

numrica do EAF

A Figura 6 apresenta as relaes existentes entre os processos de avaliao de

desempenho e avaliao de competncias, sendo utilizados como base para os processos de
progresso salarial e promoo por mrito, premiao (bnus) e capacitao (treinamento).

Avaliao de Desempenho

Progresso salarial e Capacitao

promoo por mrito Premiao (bnus) (Treinamento)

Avaliao de Competncias

Figura 6 - Relaes entre os processos de desenvolvimento na carreira da Embrapa

 117

4.2 Metodologia de pesquisa

Para alcanar os objetivos propostos neste estudo, foi delineada uma metodologia de
pesquisa, fundamentada em uma base terica, definindo-se o tipo de pesquisa a ser realizada,
a populao selecionada, os instrumentos e procedimentos de coleta e a forma de anlise dos
dados. A partir de uma fundamentao terica, objetivando a consolidao dos principais
conceitos a serem utilizados na pesquisa, foi realizada uma pesquisa de campo constituda de
fases quantitativa e qualitativa.

A pesquisa de campo caracterizada pela explorao de determinado tema fora do

laboratrio de pesquisa, sendo o pesquisador um ator que vai ao campo para coletar dados que
sero depois analisados (SPINK, 2003).

Thiollent (2003) destaca a importncia desse tipo de pesquisa, com a participao

direta dos pesquisadores e participantes representativos da situao ou problema e ressalta que
os mtodos experimentais comuns, vlidos em laboratrios, so inadequados pesquisa em
organizaes reais.

Por sua vez, Gil (2001) classifica as pesquisas em bibliogrficas, documentais,

levantamentos, estudos de casos, estudos de campo e experimentais. Para efeito deste trabalho
foi adotado o estudo de caso, aplicvel quando as fronteiras entre o fenmeno investigado e
seu contexto no so claramente definidas e quando so utilizadas vrias fontes de evidncia
(YIN, 1989). Esse mtodo tem sido utilizado com frequncia cada vez maior pelos
pesquisadores sociais (GIL, 2001).

Meredith (1998) alerta que os mtodos de pesquisa no so mutuamente exclusivos e,

se combinados, podem oferecer grande potencial para alavancar novos conhecimentos. No
estudo de caso o pesquisador um observador, considerando os aspectos contextuais do
fenmeno em estudo, sem controle ou manipulao experimental. Ainda, segundo Eisenhardt
e Graebner (2007), diferentemente dos experimentos laboratoriais, que isolam o fenmeno de
seu contexto, os estudos de caso enfatizam a riqueza e a realidade do contexto em que o
fenmeno ocorre.

Cunningham (1997) destaca que alguns estudos de casos tm sido usados para
desenvolver conhecimentos de eventos e prticas especificamente de uma pessoa, grupo ou
organizao, cujo objetivo fornecer uma histria, descrio ou interpretao de experincias
118

nicas e tpicas. Nessas situaes o pesquisador desenvolve um conhecimento da realidade e

ento busca uma srie de explanaes e interpretaes.

Quanto s tcnicas de investigao a serem utilizadas em uma pesquisa, essas variam

de acordo com as propostas selecionadas. Na nfase quantitativa so utilizados dados
primrios como levantamento de opinies por meio de questionrios, escalas, entrevistas etc.
Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao, tais como
documentos, relatrios, manuais e organogramas (ZANELLI, 2002; MARCONI e
LAKATOS, 2011).

Para atingir os objetivos propostos neste trabalho foi realizada uma pesquisa
qualitativa de natureza exploratria utilizando-se como instrumentos de coletas de dados,
questionrios e entrevistas semi-estruturadas aos funcionrios e gerentes da Embrapa para
diagnosticar seu grau de compreenso e envolvimento nas questes relativas s dimenses
competitivas de recursos humanos e o processo de gesto de desempenho da empresa.
Tambm foram utilizados os dados secundrios da Embrapa como documentos
disponibilizados pela empresa, relatrios de comisses, alm da experincia do prprio autor
no que diz respeito sua atuao na rea de recursos humanos e participao no processo de
gesto de desempenho da organizao.

A populao abrangida na pesquisa de campo deste estudo foi delimitada e definida de

forma a contemplar as fases qualitativa e quantitativa do trabalho, sendo constituda pelos
funcionrios da empresa e seus gerentes, utilizando-se amostras representativas dos cargos
constantes do Plano de Carreiras da Embrapa para validao da pesquisa, ou seja,
Pesquisadores, Analistas e Assistentes.

A pesquisa de campo, constituda da fase quantitativa e qualitativa, foi desenvolvida

em trs fases:

- na Embrapa Instrumentao, Centro de Pesquisa da Embrapa, localizada na cidade de So

Carlos, estado de So Paulo, composta por 84 (oitenta e quatro) funcionrios distribudos
entre os cargos de pesquisadores, analistas e assistentes;

- com os Setores de Gesto de Pessoas - SGP das unidades de pesquisa da Embrapa; e

- no Departamento de Gesto de Pessoas DGP, Unidade Central responsvel pela

promoo de polticas e solues inovadoras relacionadas rea de gesto de pessoas da
Embrapa.
 119

Zanelli (2002) destaca os desafios de uma pesquisa qualitativa em estudos da gesto

de pessoas e aponta os principais aspectos a serem considerados para sua prtica efetiva.
Gnther (2006) alerta que as vantagens e desvantagens apresentadas em uma pesquisa,
qualitativa ou quantitativa, esto diretamente ligadas qualidade dos dados obtidos, s
possibilidades da sua obteno e maneira de sua utilizao e anlise.

Na fase de planejamento da pesquisa e coleta de dados tem grande importncia a

competncia do pesquisador para reconhecer o que fundamental para a pesquisa, alm de
profundidade no entendimento, flexibilidade na interao e conduo tica para obteno de
credibilidade da pesquisa. Na fase de anlise e redao o pesquisador um elemento que
interpreta interpretaes (ZANELLI, 2002, p.85) devendo, por isso, ter discernimento e
habilidade para distinguir sua interpretao da interpretao daqueles que est estudando.

4.2.1. Modelo conceitual

Para o desenvolvimento da pesquisa nas fases quantitativas e qualitativas deste

trabalho, foi adotado o modelo conceitual construdo a partir da contextualizao terica
apresentada nos Captulos 2 e 3, nos quais evidenciam-se os relacionamentos esperados entre
os conceitos.

A fundamentao terica desta tese apresenta dois conceitos tericos definidos nos
Captulos 2 e 3, sendo respectivamente, Recursos Humanos e Avaliao de Desempenho.
Esses blocos tericos so denominados como Conceitos Gerais. Para cada um desses
conceitos gerais so desenvolvidos os Conceitos Amplos de Alinhamento Estratgico,
Trabalho em Equipe, Aprendizagem Organizacional e Cultura Organizacional.

Dentro de cada um dos conceitos amplos relacionados aos conceitos de Recursos

Humanos e Avaliao de Desempenho, foram definidos os conceitos especficos. Para os
conceitos de Recursos Humanos foram definidos 13 (treze) conceitos especficos e para os
conceitos de Avaliao de Desempenho foram atribudos 9 (nove) conceitos especficos,
conforme na Figura 7.
120

CONCEITOS
Treinamento
Recompensas

AVALIAO DE DESEMPENHO
Parceria estratgica ALINHAMENTO Competncias
Inovao e criatividade ESTRATGICO Definio de metas
Feedback
RECURSOS HUMANOS

Gerncia/avaliador

Composio
Objetivos TRABALHO EM
Estrutura
Treinamento EQUIPE
Organizao do trabalho

Ambiente
Estrutura
APRENDIZAGEM
Capacidade de Processo
aprendizagem ORGANIZACIONAL
Cultura

Estratgia
CULTURA
Comportamento Modelo de avaliao
Inovao ORGANIZACIONAL

CONCEITOS
Figura 7 Modelo conceitual da pesquisa

A partir do modelo terico evidenciado com a fundamentao terica apresentada nos

Captulos 2 e 3, associado aos objetivos apresentados neste trabalho, o desenvolvimento desta
pesquisa, em suas fases qualitativa e quantitativa, fundamentam-se na hiptese emergida
desse arcabouo terico, de que as dimenses estratgicas de recursos humanos trabalho
em equipe, aprendizagem organizacional e cultura organizacional influenciam no processo
de gesto de desempenho.

4.2.2 Fase quantitativa

A fase quantitativa desta pesquisa caracteriza-se pela coleta de dados por meio de uma
survey, procedimento utilizado para coletar dados primrios a partir de indivduos. Segundo
Simsek (1999), a utilizao de surveys permite aos pesquisadores coletarem os dados
necessrios para sua pesquisa de maneira rpida e eficiente e com custos menores.
 121

Os mtodos de administrao das surveys podem ser classificados em questionrios

auto-administrados e entrevistas (HAIR JR. et al., 2005; SYNODINOS, 2003; SINSEK, 1999).
Os questionrios so adotados para medir caractersticas importantes do fenmeno em estudo e
sua redao muito importante para a exatido das informaes coletadas (HAIR JR. et al, 2005).

Quanto s questes a serem elaboradas, Hair Jr. et al. (2005) ressaltam que, aps a
definio da lista preliminar das perguntas a serem includas no questionrio, o pesquisador
deve avali-las do ponto de vista do respondente. Primeiramente, importante diagnosticar se
os respondentes conseguem entender as perguntas. Outro fator importante a disposio dos
respondentes em responder s questes, o que pode influenciar no resultado geral do
questionrio, caso os respondentes deixem questes sem resposta ou no as responda com
exatido. Por parte do pesquisador, importante avaliar se as perguntas constantes no
questionrio podem ser respondidas utilizando-se a abordagem de auto-administrao, ou
seja, o respondente ter condies de responder ao questionrio sem a necessidade da
presena do pesquisador.

Nesta pesquisa foram utilizados questionrios auto-administrados, sendo respondidos

pelos respondentes sem a presena do pesquisador. Marconi e Lakatos (2011) apresentam
uma srie de vantagens para este tipo de coleta de dados: economia de tempo, maior nmero
de pessoas atingidas simultaneamente, abrangncia geogrfica mais ampla, economia de
pessoal tanto em adestramento quanto em economia de tempo, obteno de respostas mais
rpidas e precisas, maior liberdade nas respostas em razo do anonimato, maior segurana
pela no identificao do respondente, menor risco de distoro pela no influncia do
pesquisador, maior tempo para resposta e em horrio mais favorvel, maior uniformidade na
avaliao em virtude da natureza impessoal do instrumento e obteno de respostas que
materialmente seriam inacessveis.

A partir desta definio foi elaborado o instrumento para coleta de dados. O

questionrio foi dividido em dois blocos sendo um bloco com questes de caracterizao dos
respondentes e outro bloco com questes referentes ao modelo conceitual deste trabalho. As
questes contempladas no questionrio foram definidas para receberem respostas fechadas, ou
seja, os respondentes escolheram entre um nmero determinado de respostas previamente
definidas pelo pesquisador (HAIR JR. et al., 2005).

Para medir as respostas apresentadas ao questionrio foi utilizada a escala Likert de

sete pontos, distribuda em um extremo com a opo de resposta concordo plenamente e no
outro extremo a opo discordo totalmente.
122

De acordo com Hair Jr. et al. (2005), o nmero de categorias da escala deve ser
definido em funo do perfil dos respondentes e das exigncias feitas no questionrio.
Segundo os autores, quanto maior o nmero de categorias, maior ser a exatido da escala de
mensurao mas, por outro lado, proporciona aos respondentes maior dificuldade em
processar as informaes.

A partir das definies iniciais do instrumento de coleta de dados, foi elaborada a

primeira verso do questionrio e disponibilizada a um grupo restrito de pessoas para
avaliao e pr-teste (SYNODINOS, 2003; HAIR JR. et al., 2005; HILL e HILL, 2011;
MARCONI e LAKATOS, 2011). O pr-teste do questionrio objetiva eliminar possveis
falhas existentes, como inconsistncia ou complexidade das questes, ambigidade ou
linguagem inacessvel, perguntas suprfluas ou que causem embarao ao informante
(MARCONI e LAKATOS, 2011).

Forza (2002) sugere trs tipos de respondentes para o questionrio pr-teste.

Pesquisadores prximos para avaliarem se o questionrio atende aos objetivos do estudo. Os
especialistas da empresa devem contribuir para evitar que o questionrio contenha questes
incoerentes com a rea investigada. Por fim, um grupo restrito de respondentes, pblico-alvo
do estudo, para fornecerem um feedback sobre tudo que possa interferir no entendimento das
respostas.

Em relao ao tamanho da amostra de um pr-teste, para Hair Jr. et al. (2005), deve
variar de quatro a trinta indivduos, pois amostras maiores que trinta pessoas geralmente no
oferecem aumento substancial de informaes para uso na reviso dos questionrios. Nesta
pesquisa o questionrio piloto foi encaminhado para um grupo de vinte pessoas solicitando
que respondessem ao questionrio e fizessem comentrios e recomendaes sobre a clareza e
objetividade das questes, apontando melhorias que julgassem pertinentes.

Foram obtidas quinze respostas dos questionrios e alguns respondentes apresentaram

comentrios, principalmente, relacionados redao das questes, recomendando ajustes para
torn-las mais claras em seu entendimento. Das cinco pessoas que no responderam ao
questionrio consideradas pesquisadores doutores na rea de desenvolvimento desta
pesquisa quatro delas fizeram comentrios e recomendaes extremamente relevantes sobre
o instrumento de coleta.

A partir das respostas obtidas, procedeu-se a tabulao dos dados no software

Statistical Package for Social Science (SPSS) para verificar a confiabilidade dos dados pelo
 123

processamento do coeficiente Alpha de Cronbach. O resultado obtido do coeficiente, a partir

dos dados coletados, foi 0,9479 considerado excelente para avaliar a confiabilidade dos dados
apresentados (HILL e HILL, 2009; HAIR JR. et, 2005).

Desta forma, aps a validao do questionrio apresentado no pr-teste, considerando-

se as recomendaes propostas, bem como o alto grau de confiabilidade apresentado pelos
dados, obteve-se a verso final do questionrio, composta por cinco variveis, que enfatizam a
caracterizao dos respondentes, e cinqenta variveis que exploram os conceitos
apresentados nos Captulos 2 e 3 deste trabalho.

As variveis referentes caracterizao dos respondentes, apresentadas no Quadro 17,

identificam o perfil do respondente dentro da empresa com relao ao cargo previsto no plano
de carreiras (Pesquisador, Analista, Assistente), tempo de servio (com intervalos de 5 anos),
rea de atuao (Pesquisa e Desenvolvimento, Suporte P&D, Administrao e Comunicao
Organizacional/Transferncia de Tecnologia), lotao no setor de gesto de pessoas e
avaliador de desempenho.

Quadro 17 - Variveis referentes caracterizao dos respondentes

CONCEITOS GERAIS VARIVEIS

Caracterizao do respondente
Cargo
Tempo de servio
rea de atuao (Pesquisa e Desenvolvimento; Administrao;
Suporte P&D; Comunicao Organizacional/Transferncia
de Tecnologia)
Lotado no Setor de Gesto de Pessoas?
Avaliador de desempenho (chefe, supervisor etc)?

O Quadro 18 apresenta as variveis associadas aos conceitos gerais abordados no

Captulo 2 referentes ao alinhamento estratgico da rea de recursos humanos e suas
dimenses estratgicas trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura
organizacional. O Quadro 19 contempla as variveis referentes aos conceitos tericos
constantes no Captulo 3, concernentes avaliao de desempenho e seu alinhamento
estratgia da organizao e s dimenses estratgicas de recursos humanos.
Quadro 18 - Variveis, referncias bibliogrficas e conceitos explorados nos Captulos 2

Conceitos
Conceitos gerais
especficos/referncias
Parceria estratgica
Ulrich (1998); Soni (2004);
sther, Pao-Cunha e Machado
Alinhamento
(2006);
estratgico
Inovao e criatividade
Ahmed (1998); Mumford (2000)
Recursos Humanos
Pginas da
Variveis reviso terica
desta tese
A rea de recursos humanos sabe quais so suas contribuies e resultados esperados para
a estratgia da organizao
A rea de recursos humanos participa na formulao da estratgia da organizao
A rea de recursos humanos informada ou participa de programas em outras reas da
27, 30, 54
empresa
A rea de recursos humanos atua diretamente no atendimento s demandas e necessidades
dos empregados, fornecendo meios e condies necessrias para que contribuam para o
sucesso da organizao
A empresa possui uma cultura que incentiva a inovao e criatividade em todas as suas reas
Os empregados dispem de tempo oferecido pela empresa para pensar criativamente
58, 61, 62
A empresa oferece carreira com possibilidade de avano em remunerao e status, sem

aquisio de responsabilidade de gesto

Composio
Santos (1998); Hoegl e Gumenden
(2001); Rabechini Jr. e Carvalho As equipes de trabalho so compostas de forma heterognea, com representatividade em
37, 39, 40
(2003); Hoegl et at.(2004); experincias, conhecimentos, habilidades e capacidade
Hollenbeck, Derue e Guzzo
(2004); Schjoedt e Kraus (2009)
Objetivos
Trabalho em Os objetivos das equipes so claramente definidos 37, 40
Santos (1998); Frame (1999)
equipe
Treinamento
Beckahm (1998); Hollenbeck, As equipes so treinadas nos contextos organizacionais 40, 41
Derue e Guzzo (2004)
Organizao do trabalho
Maximiano (2002); Brito et al.
As equipes sabem exatamente qual seu papel no processo/projeto que executam 39, 41
(2002); Rabechini Jr. e Carvalho
(2003)
 Pginas da
Conceitos
Conceitos gerais Variveis reviso terica
especficos/referncias
desta tese
Ambiente
Santos (1998); Lopes e Fernandes O conhecimento adquirido pelos empregados absorvido pela organizao na sua ausncia
37, 38, 42, 53
(2002); Bitencourt (2004); A empresa oferece um ambiente que estimula o compartilhamento de conhecimentos
Marconi (2004); Casey (2005)

Estrutura
Argyris (1992); Kim (1993);
Morgan (1996); Uribe (2001); A estrutura organizacional oferece liberdade para os empregados agirem e pensarem 42, 43, 49
Souza (2004); Michael e
Aprendizagem Palandjian (2004)
organizacional
Capacidade de aprendizagem Os empregados trocam experincias e ideias para a melhoria da empresa
44
A empresa aproveita toda a capacidade oferecida pelos seus empregados
Recursos Humanos

Senge (1990)

Cultura
Argyris e Schn (1978); Schein
(1996); Nonaka (1994); Souza
(2004); Bastos, Gondim e Loiola
(2004); Perin et al. (2006)
Os empregados so incentivados a propor novas ideias para a melhoria das atividades
rotineiras e da gesto da empresa 38, 43, 44
Os empregados so incentivados a possurem uma viso sistmica da organizao

Estratgia
Hanashiro (1995); Santos (1998);
Os empregados sabem quais os objetivos, misso e valores da empresa 33, 37, 51, 52
Higgins e McAllaster (2002);
Paschini (2006)
Cultura Comportamento A empresa proporciona possibilidade de crescimento aos empregados
organizacional 51
Ahmed (1998) A empresa oferece autonomia aos empregados na resoluo de problemas
Inovao
Santos (1998); Mumford (2000); A empresa possibilita que o empregado foque suas aes em atividades realmente
37, 51, 52, 61
Jassawalla and Sashittal (2002); importantes para ele
Khazanchi, Lewis e Boyer (2007)
Quadro 19 - Variveis, referncias bibliogrficas e conceitos explorados nos Captulos 3
Conceitos
Conceitos gerais
especficos/referncias
Treinamento
Freitas e Borges-Andrade (2004);
El-Kouba et al. (2009)
Recompensas
Castro, Lima e Veiga (1996);
Krischke (1997); Coens e Jenkins
(2000), Lucena (2000); Robbins
(2002); Gomes e Freitas (2008)
Competncias
Avaliao de Desempenho
Brando e Guimares (2001);
Zarifian (2001); Marconi (2004);
Kaplan e Norton (2004);Rodrigues
Alinhamento (2006); Ubeda e Santos (2008)
estratgico Definio de metas
Taylor, Beechler e Napier (1996);
Mumford (2000); Gil (2001);
Robbins (2002)
Feedback
London e Smither (2002); Ubeda
e Santos (2008)
Gerncia/avaliador
Lucena (1992); Longnecker e
Mcginnis (1992); Castro, Lima e
Veiga (1996);Gil (2001); Robbins
(2002); Odelius e Santos (2007)
Pginas da
Variveis reviso terica
desta tese
Os treinamentos oferecidos pela empresa atendem s necessidades dos empregados
A avaliao de desempenho serve como orientadora para reteno de empregados de interesse
para a empresa 34
Um dos principais produtos da utilizao da avaliao de desempenho a traduo do resultado
em aes de desenvolvimento e capacitao
Os empregados so recompensados financeiramente pelo desempenho que alcanam
A utilizao da avaliao de desempenho para fins de recompensa um elemento motivador
40, 73, 74, 77,
para os empregados
91, 92
Os empregados focam seus esforos cada vez mais nos pontos das avaliaes e menos no
trabalho, em funo da utilizao da avaliao de desempenho para fins de recompensa
A avaliao de desempenho utilizada para analisar o comportamento do indivduo 72, 84, 87, 88, 93
A empresa estabelece claramente os objetivos que cada empregado deve atingir
H integrao entre as metas estabelecidas para o indivduo, para a equipe e para a
62, 74, 76, 88
organizao
A utilizao da avaliao de desempenho contribui para a melhoria dos resultados da organizao
O feedback recebido (no caso de avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) nas
avaliaes tm proporcionado ao empregado oportunidades de crescimento e aprimoramento 87, 88
profissional
Existe um acompanhamento sistemtico do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores
A alta administrao considera a avaliao de desempenho uma das aes gerenciais prioritrias
Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido transformados em informaes gerenciais
importantes para o processo de tomada de deciso
76, 78, 79, 91
Os gerentes esto preparados para conduzir o processo de avaliao de desempenho
H uniformidade quanto ao nvel de rigor das avaliaes efetuadas por diferentes gerentes na
organizao
Os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados
 Pginas da
Conceitos
Conceitos gerais Variveis reviso terica
especficos/referncias
desta tese

Estrutura
Trabalho em Beckahm (1998); Beersma et al. O sistema de avaliao de desempenho contempla a estrutura e o comportamento da equipe
39, 40, 41
equipe (2003); Hollenbeck, Derue e Os empregados so incentivados a pensar em equipe
Guzzo (2004)

O sistema de desempenho estimula os empregados a desenvolverem formas de atingimento

de metas e realizao de atividades
Avaliao de Desempenho

Os resultados da avaliao de desempenho so utilizados como insumos para outros

Aprendizagem Processo
organizacional Morgan (1996); Souza (2004)
Modelo de avaliao
Cultura Pontes (1989); Lucena (1992);
organizacional Guimares, Leito e Loureno
(1999); Leito (2006)
processos de gesto de recursos humanos
As avaliaes de desempenho efetuadas representam com preciso os desempenhos
43, 49
apresentados
A avaliao de desempenho decorre de um processo onde h dilogo entre avaliador e
avaliado
O sistema de avaliao de desempenho leva a utilizar melhor a capacidade produtiva dos
empregados
O sistema de avaliao de desempenho valorizado pelos avaliadores
O sistema de avaliao de desempenho valorizado pelos avaliados
O sistema de avaliao de desempenho permite ao avaliado saber quais os comportamentos
e aes que significam um desempenho adequado
80, 83, 86, 94
Os critrios de avaliao de desempenho permitem ao avaliador aferir objetivamente o
desempenho de seus subordinados
O sistema de avaliao de desempenho propicia a valorizao das atividades (trabalho) e de
seus resultados
128

Os questionrios foram elaborados e disponibilizados via Web por meio do software

eletrnico denominado Academic Survey System and Evaluation Tool ASSET, ferramenta
desenvolvida pela Seton Hall University, dos Estados Unidos, com cdigo aberto e licena
livre, disponibilizada pela Embrapa no endereo https://asset.sede.embrapa.br.

O software possibilita a implementao e aplicao de questionrios e anlises

estatsticas dos resultados. As respostas so encaminhadas diretamente a um banco de dados
e, aps a finalizao do processo, a ferramenta oferece a possibilidade de exportao dos
dados em arquivos para utilizao em software estatsticos.

Forza (2002) destaca que este mtodo de coleta de dados, no qual os respondentes
acessam um site onde o questionrio est disponibilizado para ser respondido
eletronicamente, recentemente, tem sido utilizado com frequncia pelos pesquisadores,
principalmente, pelos baixos custos comparados com outros mtodos de coleta de dados, alm
da rapidez na obteno das respostas e integrao aos bandos de dados (HAIR JR. et al.,
2005).

Os questionrios no foram identificados em termos nominais, constando apenas

dados que identificaram o perfil do respondente dentro da empresa, conforme descritos na
caracterizao dos respondentes, que foram teis na tabulao e anlise dos dados.

Aps a definio do questionrio final e sua formatao no software ASSET, iniciou-se

a fase de coleta de dados de acordo com a populao definida para a fase quantitativa da
pesquisa de campo deste estudo.

A Embrapa Instrumentao possui um quadro de 84 (oitenta e quatro) empregados

distribudos entre os cargos de pesquisadores, analistas e assistentes. Deste universo de oitenta
e quatro empregados, 14 (quatorze) empregados no participaram da pesquisa, sendo 13
(treze) deles pelo fato de possurem menos de um ano de contrato de trabalho com a empresa
e, desta forma ainda no participaram do processo de avaliao de desempenho, e um
empregado por afastamento da empresa em auxlio doena. Desta forma a amostra de
empregados da Embrapa Instrumentao foi composta de 69 (sessenta e nove) empregados.

Os Setores de Gesto de Pessoas - SGP das unidades de pesquisa da Embrapa tambm

foram consultados. Tendo em vista existncia de 47 (quarenta e sete) unidades de pesquisa da
Embrapa distribudas ao longo do territrio brasileiro, inicialmente, a amostra foi composta
pelos 47 (quarenta e sete) Setores de Gesto de Pessoas da Embrapa.
 129

O encaminhamento do link de acesso ao questionrio para os respondentes foi

realizado por meio de correio eletrnico aos endereos individuais dos empregados da
Embrapa Instrumentao e no endereo corporativo de cada Setor de Gesto de Pessoas das
unidades de pesquisa da Embrapa.

Juntamente com o link de acesso ao questionrio, foi enviada uma mensagem

contextualizando a pesquisa e fornecendo algumas informaes sobre o site onde estava
hospedado o questionrio e a prpria operacionalizao do questionrio (Apndice I). O
contedo do questionrio final encaminhado aos respondentes est disponibilizado no
Apndice II deste trabalho.

Para os Setores de Gesto de Pessoas todas as mensagens foram enviadas em uma

nica vez (bloco nico) para todos os endereos eletrnicos corporativos. Os empregados da
Embrapa Instrumentao foram divididos em trs blocos, com encaminhamentos em perodos
diferentes para avaliar o comportamento das respostas em termos de tempo de cada bloco. A
diviso dos empregados em cada bloco foi realizada com a utilizao de uma macro no
software Excel que gerou nmeros aleatrios de 1 a 69 sem repetio para cada empregado
(Apndice III).

Desta forma, para cada bloco de empregado foi criado um link especfico de acesso ao
no site onde o questionrio estava hospedado (Apndice II).

Freitas, Janissek e Mascarola (2004) reforam este processo de coleta de dados via
Web com a dinmica que oferece ao pesquisador na disseminao da informao, permitindo
a utilizao de uma interface mais interativa e rica, seja na coleta ou na apresentao dos
resultados, associado aos baixos custos, rapidez e minimizao de distncias, com acesso
mundial praticamente instantneo. No entanto, alertam que, de acordo com as caractersticas
de pblico alvo da pesquisa, esta forma de coleta de dados deve ser avaliada, pois o nvel de
acesso internet pelo pblico especfico pode ser pequeno.

Neste trabalho, a deciso pela adoo da coleta de dados via Web ocorreu pelo fato de
todos os respondentes que compuseram a amostra possurem acesso internet, inclusive com
endereos eletrnicos individuais fornecidos pela empresa.

Com a distribuio dos respondentes em blocos, iniciou-se o processo de envio das

mensagens eletrnicas contendo o link para acesso ao questionrio. Os e-mails foram
enviados para cada bloco de respondentes em intervalos de uma semana, sendo que o primeiro
bloco foi encaminhado em 04/07/2011.
130

Na semana seguinte (11/07/2011) foram enviados e-mails para o segundo bloco de

respondentes. Tambm neste dia, foi enviado outro e-mail ao primeiro bloco reiterando o
primeiro e-mail encaminhado na semana anterior. Desta forma, no dia 18/07/2011, foi
repetido o processo anterior, incluindo-se outro e-mail ao primeiro bloco reiterando, mais uma
vez, os e-mails encaminhados anteriormente. Para todos os blocos foram adotados os mesmos
procedimentos e intervalos de tempo. O processo de coleta dos dados ocorreu no perodo de
04/07/2011 a 28/08/2011.

Durante este perodo de coleta dos dados verificou-se que os retornos das respostas
mantiveram os mesmos comportamentos em termos de recebimento das respostas. Observou-
se que no primeiro dia do envio do e-mail houve uma taxa de retorno mdia de 25% para os
blocos 1, 3 e SGP (denominao atribuda ao bloco de respondentes do Setor de Gesto de
Pessoas da Embrapa). O bloco 2 apresentou uma taxa de retorno de 16% no primeiro dia.

Na semana seguinte, verificou-se o mesmo fato. Aps o envio do e-mail reiterando a

pesquisa, no primeiro dia da semana seguinte ao primeiro envio, houve novo fluxo de
respostas, desta vez para todos os blocos. O mesmo fato foi constatado nas semanas seguintes,
demonstrando claramente a importncia do pesquisador incentivar os respondentes durante o
processo de coleta de dados. Outro fato constatado durante este perodo de coleta de dados
que corrobora a importncia deste incentivo a queda clara na taxa de retorno nos demais
dias da semana em que no houve induo aos respondentes. O Grfico 1 apresenta o fluxo de
resposta durante o perodo de coleta de dados.

Grfico 1 - Fluxo de resposta durante o perodo de coleta de dados

 131

Aps o perodo de coleta de dados, foram obtidos 63 (sessenta e trs) questionrios

respondidos juntos aos empregados da Embrapa Instrumentao, representando uma taxa de
retorno de 90%, percentual considerado expressivo. Marconi e Lakatos (2011) consideram
que, em mdia, os questionrios alcanam uma taxa de devoluo na mdia de 25%. Junto aos
empregados dos Setores de Gesto de Pessoas da Embrapa, a quantidade de questionrios
respondidos foi de 62 (sessenta e dois).

De posse dos dados coletados e verificado o comportamento das respostas em termos

de tempo de cada bloco, os dados foram agrupados em uma nica base de dados no software
SPSS, totalizando 125 (cento e vinte e cinco) respondentes. O software SPSS um pacote
estatstico recomendado para o processamento de dados quantitativos relativos a temas de
gesto (HAIR JR. et al., 2005) e possui compatibilidade para receber os dados obtidos por
meio do software ASSET, utilizado na coleta dos dados desta pesquisa.

A anlise estatstica dos dados tambm foi realizada no software SPSS, procedendo-se
a anlise descritiva em termos de percentuais de resposta das variveis de caracterizao,
mdia, desvio padro, varincia e anlise de distribuio da curva normal para as variveis
conceituais. Verificou-se o comportamento das variveis individualmente em funo de sua
frequncia, de acordo com os conceitos tericos. Tambm foi avaliado o coeficiente de
correlao de Spearman das variveis conceituais e, por fim, procedeu-se a anlise fatorial.

4.2.3 Fase qualitativa

A segunda fase deste trabalho concentra-se nas questes qualitativas de pesquisa.

Segundo Zanelli (2002), as pesquisas qualitativas objetivam desenvolver conceitos mais que
aplicar conceitos pr-existentes, estudar casos particulares mais que abarcar populaes
extensas e descrever os significados das aes para os atores mais que codificar eventos.

Vieira (2004) destaca que a pesquisa qualitativa oferece descries ricas e bem
fundamentadas, alm de explicaes sobre processos em estudo, auxiliando o pesquisador a
avanar em relao s concepes iniciais.

Shah e Corley (2006) argumentam que os mtodos qualitativos permitem ao

pesquisador descobrir novas variveis e relaes para revelar e compreender os processos
132

complexos e para a influncia do contexto social. Nesta pesquisa foi adotado como mtodo de
pesquisa o estudo de caso.

Segundo Yin (1989, p.23), estudo de caso um estudo emprico que investiga um
fenmeno dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidas, e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.

Gil (2000) destaca que o estudo de caso tem sido utilizado com freqncia cada vez
maior pelos pesquisadores sociais, uma vez que explora situaes da vida real cujos limites
no esto claramente definidos, descreve a situao do contexto da investigao e explica as
variveis causais de determinado fenmeno em situaes que no possibilitam a utilizao de
levantamentos e experimentos.

Eisenhardt e Graebner (2007) corroboram esta afirmao em contraponto s

experincias de laboratrio que isolam os fenmenos de seu contexto. Ainda, segundo os
autores, a utilizao de estudos de caso uma estratgia de pesquisa cada vez mais popular e
relevante que forma a base de um nmero grande de estudos influentes.

Na conduo de um estudo de caso, o pesquisador deve possuir algumas habilidades

para formular questes, habilidades para ouvir e interpretar, atitude autocorretiva, alm de
possuir amplo conhecimento do assunto (GIL, 2000).

Estudos de caso podem acomodar uma grande variedade de fontes de dados, incluindo
entrevistas, os dados de arquivo, dados da pesquisa, etnografias e observaes (ZANELLI,
2002).

Shah e Corley (2006) destacam que, para pesquisas de gesto, comum a realizao
de estudos combinando a utilizao de entrevistas, observao (direta e participante) e anlise
de informaes arquivsticas como tcnicas de coleta de dados.

Entrevistas so frequentemente usadas para coletar diferentes perspectivas sobre um

tema. Shah e Corley (2006) argumentam que deve haver flexibilidade na entrevista de
maneira que o entrevistado possa descrever suas prprias experincias em relao aos
principais aspectos relacionados ao fenmeno em estudo.

Marconi e Lakatos (2011) destacam que, sendo a entrevista um procedimento utilizado

na investigao social, o entrevistador deve estabelecer relao de confiana com o
entrevistado para, assim, conseguir obter as informaes necessrias. Zanelli (2002) corrobora
a importncia do aprofundamento deste relacionamento, sendo importante a ateno do
 133

pesquisador em relao ao entrevistado, a fim de detectar as possveis distores e o quanto o

entrevistado est disposto ou confiante em partilhar suas percepes.

A observao objetiva compreender como o contexto social influencia o

comportamento individual e como o comportamento individual influencia o contexto social
(SHAH e CORLEY, 2006). Segundo Marconi e Lakatos (2011), a observao ajuda o
pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivduos
no tm conscincia, mas que orientam seu comportamento. O pesquisador pode realizar a
observao de um determinado grupo simplesmente como observador fora do contexto social
em que o grupo est inserido ou ainda, pode participar diretamente do processo, interagindo
com os demais participantes, ou at mesmo fazendo parte do grupo.

A anlise de dados uma tcnica que inclui documentos, fotografias, trocas de e-mail,
gravaes de udio e vdeo e so mais frequentemente usados em conjunto com entrevistas e
observaes para desenvolver uma melhor compreenso do fenmeno de interesse e do
contexto em que esse fenmeno est ocorrendo. Em funo da necessidade de
aprofundamento no contexto em que o fenmeno est ocorrendo os arquivos de dados so
utilizados com apoio s entrevistas e observao em pesquisas de gesto (SHAH e CORLEY,
2006).

Nas trs fontes de dados apresentados, Zanelli (2001) alerta para o papel do
pesquisador nesses processos. Primeiramente, o pesquisador deve certificar-se que nenhum
dano a qualquer pessoa decorrer da conduo do estudo. Tambm, importante a
competncia do pesquisador em reconhecer o que importante para a pesquisa. Quando o
recurso de coleta a entrevista, o pesquisador est atento e facilita para que os contedos de
interesse na pesquisa venham tona. Quando o recurso a observao ou a anlise
documental, o pesquisador procede a um constante e minucioso exame dos elementos que
esto no contexto (ZANELLI, 2002).

Neste estudo de caso foram utilizadas as trs fontes de dados: entrevista, observao e
arquivo de dados.

A partir do modelo conceitual construdo em funo da contextualizao terica dos

Captulos 2 e 3 e, considerando as variveis apresentadas na fase quantitativa deste trabalho,
foi elaborado um roteiro composto por 12 (doze) questes que auxiliaram no processo de
entrevistas (Quadro 20).
134

Quadro 20 Questes utilizadas no levantamento de dados qualitativos

Conceitos
Geral Questes
amplos
1. Qual a participao da rea de recursos humanos na estratgia de negcios
Alinhamento da organizao? Ela participa na tomada de deciso, consultada durante a
estratgico tomada de deciso, informada sobre as decises ou no participa do
processo? Se possvel, comenta a opo escolhida.
Trabalho em 2. A empresa incentiva o trabalho em equipe? Qual a contribuio da rea de
equipe recursos humanos para o desenvolvimento dessas equipes?
Recursos
3. A empresa oferece um ambiente que estimula o compartilhamento de
Humanos
conhecimentos? Qual a participao da rea de recursos humanos na
Aprendizagem
viabilizao deste processo?
organizacional
4. O conhecimento adquirido pelos empregados absorvido pela organizao
na sua ausncia? Se positivo, de que maneira?
Cultura 5. Qual a influncia da rea de recursos humanos na formao da cultura
organizacional organizacional?
6. O processo de avaliao de desempenho contribui para a melhoria dos
resultados da organizao? Se positivo, de que maneira?
Alinhamento 7. Os dados fornecidos pelas avaliaes de desempenho so transformados em
estratgico informaes gerenciais importantes para o processo de tomada de deciso?
8. Os resultados da avaliao de desempenho so considerados nos processos
de desenvolvimento e capacitao dos empregados?
Avaliao de Trabalho em 9. O sistema de avaliao de desempenho contempla a estrutura e o
Desempenho equipe comportamento da equipe?
Aprendizagem 10. O sistema de avaliao de desempenho estimula os empregados a
organizacional desenvolverem formas de atingimento de metas e realizao de atividades?
11. Os critrios de avaliao de desempenho so claramente difundidos na
Cultura organizao?
organizacional 12. O sistema de avaliao de desempenho permite ao avaliado saber quais os
comportamentos e aes que significam um desempenho adequado?

As entrevistas foram realizadas no perodo de novembro de 2011 a janeiro de 2012,

com empregados lotados no Departamento de Gesto de Pessoas DGP da Embrapa,
Unidade Central responsvel pela definio das polticas e diretrizes relacionadas rea de
gesto de pessoas da empresa. Os empregados entrevistados tambm participam diretamente
no processo de avaliao de desempenho da empresa.

Como subsdio para a realizao do estudo de caso, a experincia do pesquisador,

envolvido diretamente na rea de recursos humanos e no processo de avaliao de
desempenho da empresa desde 2005 at a presente data, contribuiu sobremaneira para a
efetivao desta pesquisa.

A anlise documental da empresa realizada por meio de consulta aos seus sites,
documentos, relatrios e manuais institucionais tambm auxiliaram na conduo da pesquisa,
possibilitando a obteno de dados relativos rea de recursos humanos da Embrapa e ao
processo de gesto de desempenho adotado pela empresa.
 135

A realizao das trs etapas de coleta de dados desta pesquisa qualitativa possibilitou a
obteno de dados que auxiliaram na descrio e caracterizao da rea de recursos humanos
na empresa bem como o processo de gesto de desempenho. Adicionalmente, os resultados
obtidos com o estudo de caso possibilitaram a confrontao dos dados obtidos com referencial
terico deste trabalho.

4.3 Consideraes finais

Este captulo apresentou os procedimentos metodolgicos utilizados para a realizao

da pesquisa em sua fase quantitativa e qualitativa. Inicialmente foi contextualizado o ambiente
desta pesquisa, seguido pela descrio dos procedimentos metodolgicos adotados.

A pesquisa quantitativa foi realizada na Embrapa Instrumentao (unidade de pesquisa

da Embrapa) e nos Setores de Gesto de Pessoas das Unidades da Embrapa. Por meio da
realizao de uma survey, foi aplicado um questionrio disponibilizado via Web por meio do
software ASSET, com a obteno de 125 (cento e vinte e cinco) respostas. Os dados obtidos
foram analisados no software estatstico SPSS.

A pesquisa qualitativa ocorreu por meio de um estudo de caso realizado no

Departamento de Gesto de Pessoas da Embrapa, com a realizao de entrevistas, observao
com a prpria experincia do pesquisador no processo e anlise de documentos
disponibilizados pela empresa.
136

5. RESULTADOS

Este Captulo tem por objetivo apresentar a anlise dos resultados obtidos na fase
quantitativa e qualitativa desta pesquisa. Na fase quantitativa so apresentados os resultados
obtidos a partir da realizao da survey, em funo das questes relacionadas caracterizao
dos respondentes e aos conceitos de recursos humanos e avaliao de desempenho. Em
funo dos resultados obtidos com a coleta de dados, foram realizadas as anlise uni, bi e
multivariada.

Na fase qualitativa, so apresentadas as anlises do estudo de caso realizado na

Embrapa juntamente com a anlise da documentao oferecida pela empresa, oferecendo
algumas consideraes sobre a rea de recursos humanos e o processo de avaliao de
desempenho da Embrapa e quanto esto inseridos na estratgia da organizao.

5.1 Anlise dos resultados da fase quantitativa

Aps o agrupamento dos dados coletados em uma nica base de dados no software
SPSS procedeu-se a anlise dos resultados obtidos na fase quantitativa. Conforme Hair Jr. et
al. (2005), o objetivo, ao se analisar um conjunto de dados, transform-los em um resumo de
informaes que sintetizem e descrevam os nmeros que eles contm.

O primeiro bloco de variveis que constaram no questionrio objetivou identificar o

perfil do respondente dentro da empresa em relao ao cargo, tempo de servio, rea de
atuao, lotao do setor de gesto de pessoas e avaliador de desempenho.

Segundo Hill e Hill (2009) essas informaes ajudam a conhecer melhor os dados da
amostra indicando, muitas vezes, caractersticas inesperadas da amostra, bem como permitem
descrever as caractersticas bsicas da amostra, oferecendo ao leitor uma perspectiva til
sobre a natureza da amostra e da investigao.

Os empregados da Embrapa esto enquadrados em cargos previstos no plano de

carreiras da empresa, subdivididos em Pesquisador, Analista e Assistente. O Pesquisador o
empregado que executa atividades de pesquisa e desenvolvimento, atividade fim da empresa.
 137

Os empregados lotados da carreira de Analista e Assistente so considerados suporte

pesquisa, sendo que o cargo de Analista possui requisito mnimo de nvel superior e o cargo
de Assistente, nvel mdio e fundamental.

As respostas apresentaram um percentual de respondente de 15% para o cargo de

Pesquisador, 38% para Assistente e 47% para Analista, conforme Grfico 2, sendo que o
maior percentual de respostas para o cargo de Analistas e Assistentes caracteriza-se pela
presena de empregados ocupantes destes cargos nos setores de gesto de pessoas das
unidades da Embrapa.

Grfico 2 Percentual de respondentes por cargo da Embrapa

Com relao ao tempo de servio na empresa, o maior percentual de respondentes

(42%) possui entre 01 e 10 anos de atividade na empresa, caracterizando a renovao
existente na empresa, at mesmo em funo do ltimo plano de desligamento incentivado
promovido pela Embrapa e novos concursos realizados neste perodo (Grfico 3).

Grfico 3 Percentual de respondentes por tempo de servio na Embrapa

138

O Grfico 4 apresenta o percentual de respondentes de acordo com sua rea de atuao

dentro da empresa. Para este trabalho, como rea de atuao na Embrapa, foram consideradas
Pesquisa e Desenvolvimento, Administrao, Comunicao Organizacional (CO) e Transferncia
de Tecnologia (TT) e Suporte a P&D, neste ltimo sendo enquadrados os demais funcionrios
que no esto lotados nas trs reas anteriores, por fora de regimento interno da empresa.

O maior percentual de respostas (58%) foi oriundo da Administrao, como ocorrido

nos respondentes por cargo, todos os empregados lotados nos setores de gesto de pessoas da
Embrapa esto vinculados rea de Administrao da empresa.

Grfico 4 Percentual de respondentes por rea de atuao na Embrapa

Do total de respondentes ao questionrio 52% esto lotados no Setor de Gesto de

Pessoas das unidades de origem e 48% esto lotados em outras reas de atividades na
Embrapa, conforme Grfico 5.

Grfico 5 Percentual de respondentes lotados no Setor de Gesto de Pessoas da Embrapa

 139

A ltima varivel de identificao do perfil do respondente constante no questionrio,

identificou os empregados que participam do processo de gesto de desempenho da empresa
como avaliadores que apresentou um percentual de respondentes de 31% (Grfico 6).

Grfico 6 Percentual de respondentes avaliadores de desempenho na Embrapa

Finalizada a caracterizao da amostra em funo das variveis descritas no primeiro

bloco do questionrio, procedeu-se a anlise dos resultados obtidos no segundo bloco, composto
pelas variveis associadas aos conceitos abordados nos Captulos 2 e 3 deste trabalho.

5.1.1 Anlise univariada

Os dados coletados e ordenados foram analisados no SPSS em termos das distribuies

de freqncia, procedimento muito usado na pesquisa em gesto, que objetiva examinar cada
varivel e demonstrar o nmero de respostas associadas com cada valor da varivel e avaliar a
normalidade obtida com a curva normal desejada para uma distribuio (HAIR JR. et al.,
2005).

A verificao da distribuio de freqncia o ponto de partida para o entendimento

da natureza de qualquer varivel, visando facilitar o trabalho estatstico permitindo, com isso,
melhor compreenso dos fenmenos (MARCONI e LAKATOS, 2011; HAIR JR et al., 2009).
140

Segundo Hair Jr. et al. (2009), o diagnstico de normalidade mais simples a

verificao visual do histograma que compara os valores de dados observados com uma
distribuio aproximadamente normal. No entanto, segundo os autores uma abordagem mais
confivel o grfico de probabilidade normal, que compara a distribuio cumulativa de
valores de dados reais com a distribuio cumulativa de uma distribuio normal. Neste
trabalho o diagnstico de normalidade foi verificado pela visualizao grfica dos
histogramas e grficos de probabilidade normal de cada varivel.

Os grficos gerados para cada varivel foram analisados e verificou-se que algumas
variveis apresentaram distribuies diferentes da normalidade. Segundo Hair Jr. et al (2009),
para as variveis que apresentam distribuies no-normais, existem algumas aes corretivas
para transformaes dos dados, no entanto, as variveis que no apresentaram distribuies
normais foram descartadas em funo das situaes apresentadas a seguir:

nesta pesquisa foi realizada a anlise fatorial das variveis e, para que esta tcnica seja
executada necessrio que o tamanho da amostra seja, no mnimo cinco vezes maior que o
nmero de variveis a serem analisadas (HAIR JR., et al., 2009; HILL e HILL, 2009).
Como a amostra pesquisada foi composta por 125 respondentes e quantidade de variveis
iniciais do questionrio foi de 50 assertivas, a situao inviabilizaria a aplicao da anlise
fatorial;

verificou-se que algumas variveis apresentaram alto grau de correlao dentro do mesmo
conceito especfico, caracterizando, desta forma, que no haveria necessidade da
quantidade de variveis inicialmente apresentadas, pois essas variveis altamente
correlacionadas estariam explicando o mesmo conceito.

Desta maneira, a quantidade de variveis foi reduzida para 25 (vinte e cinco), sendo
eliminadas aquelas que no apresentaram distribuies normais, mantendo-se uma quantidade
mnima de variveis para medir os conceitos especficos apresentados no trabalho (Quadro 21).
Quadro 21 Variveis finais por conceito, analisadas no trabalho
Conceitos
Geral Conceitos especficos Questes
amplos
1) A rea de recursos humanos sabe quais so suas contribuies e resultados esperados para a estratgia de negcios da organizao.
Parceria estratgica
Alinhamento 2) A rea de recursos humanos participa na formulao da estratgia de negcios da organizao.
estratgico Inovao e
5) A empresa possui uma cultura que incentiva a inovao e criatividade em todas as suas reas.
criatividade
8) As equipes de trabalho so compostas de forma heterognea, com representatividade em experincias, conhecimentos,
Composio
habilidades e capacidade.
Trabalho em Objetivos 9) Os objetivos das equipes so claramente definidos.
equipe Treinamento 10) As equipes so treinadas nos contextos organizacionais.
Recursos Organizao do
11) As equipes sabem exatamente qual seu papel no processo/projeto que executam.
Humanos trabalho
Ambiente 13) A empresa oferece um ambiente que estimula o compartilhamento de conhecimentos.
Estrutura 14) A estrutura organizacional oferece liberdade para os empregados colocarem em prtica seus pensamentos.
Aprendizagem
organizacional Capacidade de
16) A empresa aproveita toda a capacidade oferecida pelos seus empregados.
aprendizagem
Cultura 18) Os empregados so incentivados a possuirem uma viso sistmica da organizao.
Estratgia 19) Os empregados sabem quais os objetivos, misso e valores da empresa.
Cultura
Comportamento 21) A empresa oferece autonomia aos empregados na resoluo de problemas.
organizacional
Inovao 22) A empresa possibilita que o empregado foque suas aes em atividades realmente importantes para ele.
Treinamento 24) A avaliao de desempenho serve como orientadora para reteno de empregados de interesse para a empresa.
Recompensas 27) A utilizao da avaliao de desempenho para fins de recompensa um elemento motivador para os empregados.
Competncias 29) A avaliao de desempenho utilizada para analisar o comportamento do indivduo.
Alinhamento 31) H integrao entre as metas estabelecidas para o indivduo, para a equipe e para a organizao.
Definio de metas
estratgico 32) A utilizao da avaliao de desempenho contribui para a melhoria dos resultados da organizao.
33) O feedback recebido (no caso de avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) nas avaliaes tm proporcionado ao
Feedback
empregado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional.
Avaliao de
Desempenho 36) Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido transformados em informaes gerenciais importantes para o processo de
Gerncia/avaliador
tomada de deciso.
Trabalho em
Estrutura 40) O sistema de avaliao de desempenho contempla a estrutura e o comportamento da equipe.
equipe
Aprendizagem 42) O sistema de desempenho estimula os empregados a desenvolverem formas de atingimento de metas e realizao de atividades.
Processo
organizacional 46) O sistema de avaliao de desempenho leva a utilizar melhor a capacidade produtiva dos empregados.
Cultura
Modelo de avaliao 50) Os critrios de avaliao de desempenho permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados.
organizacional
142

A partir das variveis finais utilizadas no trabalho, foi verificada a intensidade de

freqncia observada com a aplicao do questionrio para cada uma das questes
relacionadas aos conceitos de recursos humanos e avaliao de desempenho, conforme
apresentada nas Tabelas 1 e 2, respectivamente.

Tabela 1 Intensidade de concordncia para os conceitos de recursos humanos

Intensidade de concordncia (%)

Conceitos Conceitos
amplos especficos Concordo Discordo
2 3 4 5 6
Totalmente Totalmente

Parceria estratgica 19,4 23,4 20,2 18,5 11,3 4 3,2

Alinhamento
estratgico Inovao e
7,3 26,8 23,6 18,7 13 4,1 6,5
criatividade
Composio 17,7 20,2 21,8 14,5 19,4 5,6 0,8

Objetivos 15,3 17 28,2 18,6 16,1 3,2 1,6

Trabalho em
equipe
Treinamento 4,9 17,9 27,6 22 13,8 11,4 2,4
Organizao do
12,9 23,4 19,3 22,6 13,7 8,1 0
trabalho
Ambiente 9,7 24,2 20,2 21,8 13,7 5,6 4,8

Estrutura 10,5 27,4 28,2 15,3 11,3 5,7 1,6

Aprendizagem
organizacional Capacidade de
3,3 22,8 15,4 24,4 17,9 13 3,2
aprendizagem
Cultura 7,2 24,2 23,4 21,8 12,9 8,9 1,6

Estratgia 17,1 36,6 17,9 13,8 10,6 3,2 0,8

Cultura
Comportamento 7,3 33,3 22,8 19,5 9,8 3,2 4,1
organizacional
Inovao 7,3 23,6 26 23,6 9,8 6,5 3,2

Todos os conceitos especficos constantes na Tabela 1 apresentam maior intensidade

de concordncia para as questes relacionadas aos conceitos de recursos humanos,
demonstrando a presena das dimenses estratgicas de recursos humanos que contribuem
para o alcance dos objetivos da rea, alinhada ao modelo estratgico de negcios da
organizao.

As questes relacionadas ao alinhamento estratgico da rea de recursos humanos

apresentaram predominncia de concordncia para ambos os conceitos de parceria estratgica
e inovao e criatividade, demonstrando que a rea de recursos humanos conhecedora de
 143

suas contribuies e resultados esperados para a estratgia de negcios da organizao, bem

como parte integrante desta estratgia, conforme preconizado por Fleury e Fleury (1995).

A predominncia de concordncia no conceito de inovao e criatividade corrobora a

prpria natureza da empresa pesquisada como uma organizao de pesquisa, desenvolvimento
e inovao, reforando o incentivo que a empresa oferece inovao e criatividade em todas
as suas reas (MARCONI, 2004).

Nas questes relativas dimenso de trabalho em equipe os conceitos que obtiveram

maior intensidade de concordncia foram referentes composio e objetivos das equipes,
seguidos da organizao do trabalho dessas equipes e o treinamento em contextos
organizacionais.

A frequncia de respostas referentes composio das equipes de trabalho, com

representatividade em experincias, conhecimentos, habilidade e capacidade corrobora a
literatura apresentada em termos de direcionador do desempenho de equipes empreendedoras
na realizao de tarefas inovadoras (SCHJOEDT e KRAUS, 2009; HOEGL e
GEMUENDEN, 2001; HOEGL et al., 2004).

A natureza da organizao na induo de pesquisas em reas de interesse da empresa e

da sociedade, com criao de carteiras de projetos com caractersticas especficas quanto
estrutura de suas equipes (interdisciplinar) e arranjos institucionais (multi-institucionais)
tambm corroboram a concordncia com a composio, objetivos e organizao do trabalho
das equipes na Embrapa. A literatura destaca que a constituio de redes de trabalho baseadas
em equipes, como uma das dimenses estratgicas de recursos humanos, caracteriza-se pela
formao de equipes com base em objetivos e propsitos estratgicos, interfuncionalidade,
agrupamento funcional e por mercado nas unidades organizacionais, equipes compostas para
competncias essenciais (SANTOS, 1998).

Na dimenso de Aprendizagem Organizacional o conceito de Estrutura apresentou

maior incidncia de concordncia por parte dos respondentes, seguido da Cultura, Ambiente e
Capacidade de Aprendizagem. Novamente, a natureza da Embrapa, voltada pesquisa,
desenvolvimento e inovao, possibilita aos empregados a aplicao de seus conhecimentos
oriundos de mltiplos processos de aprendizagem tanto individual como dentro dos grupos de
pesquisa, possibilitando uma maior compreenso do ambiente e da organizao, bem como a
cultura da empresa que proporciona aos empregados uma viso sistmica da organizao,
contemplando todas as reas funcionais (SANTOS, 1998).
144

O conceito de Cultura Organizacional apresentou maior incidncia de concordncia

para o conceito especfico de Estratgia. Aes realizadas pela empresa justificam esta
associao de seus empregados aos objetivos, misso e valores, com monitoramento da
cultura por meio das pesquisas de clima organizacional (SANTOS, 1998), exerccio de seu
planejamento estratgico, por meio de seus Planos Diretores, com o envolvimento dos
empregados na sua elaborao atuando, de forma participativa, como reforadores da cultura
e da consecuo da estratgia de negcios (PASCHINI, 2006). A literatura refora a
importncia da estratgia organizacional estar diretamente relacionada cultura (HIGGINS e
McALLASTER, 2002), devendo haver um sincronismo entre as duas de forma que a
organizao obtenha vantagem competitiva em seus produtos e servios (SANTOS, 1998).

A Tabela 2 apresenta a intensidade de concordncia para os conceitos de avaliao de

desempenho. Diferentemente das questes relacionadas aos conceitos de recursos humanos,
os conceitos referentes ao processo de gesto de desempenho apresentaram menores ndices
de concordncia em relao s questes apresentadas, principalmente nos conceitos de
Treinamento, Recompensas e Gerncia/Avaliador.

Tabela 2 Intensidade de concordncia para os conceitos de avaliao de desempenho

Intensidade de concordncia (%)
Conceitos Conceitos
amplos especficos Concordo Discordo
2 3 4 5 6
Totalmente Totalmente

Treinamento 5,6 12 16 19,2 21,6 12,8 12,8

Recompensas 12,8 16 12,8 13,6 10,4 16,8 17,6

Competncias 7,3 22,6 19,3 27,4 12,1 7,3 4

Alinhamento
estratgico
Definio de metas 6,4 24,8 7,2 21,6 20 11,2 8,8

Feedback 4,8 12,1 19,4 13,7 16,1 19,4 14,5

Gerncia/avaliador 4 9,7 8,1 19,4 17,7 21,8 19,3

Trabalho em
Estrutura 4,8 16,1 9,7 21 21 13,7 13,7
equipe
Aprendizagem
Processo 5,6 12 19,2 20 20,8 12 10,4
organizacional
Cultura Modelo de
5,6 13,6 11,2 23,2 12,8 17,6 16
organizacional avaliao

A varivel relacionada definio de metas apresentou maior incidncia de

concordncia dentre as variveis associadas ao alinhamento do processo de avaliao de
desempenho estratgia de negcios da empresa. A frequncia apresentada nesta varivel
 145

justifica-se pelo modelo de gesto de desempenho utilizado na Embrapa em que uma de suas
fases, o planejamento, ocorre de maneira sistemtica, onde supervisor e empregado preparam
o plano de trabalho que ser executado durante o ano em funo das metas definidas pela
Embrapa e dos projetos que o empregado participa.

A importncia da definio de metas no processo de gesto de desempenho citada na

literatura por Robbins (2002) e Gil (2001), alertando que a falta de objetivos claros a serem
atingidos levam o empregado a trabalhar em um nvel abaixo de seu potencial por acreditarem
que seus esforos no sero recompensados de forma satisfatria.

Os conceitos relacionados utilizao do processo de avaliao de desempenho como

subsidirio s aes de treinamento e o papel da gerncia/avaliador como atuante no processo
e a importncia os dados fornecidos pelo processo como fonte de informaes para a tomada
de deciso apresentaram maior ndice de discordncia por parte dos respondentes. Com menos
intensidade de discordncia, foram detectadas as variveis relacionadas utilizao da
avaliao de desempenho para fins de recompensa e o feedback proporcionado ao empregado
pelo processo de avaliao de desempenho como oportunidade de crescimento e
aprimoramento profissional.

A literatura destaca a importncia dos programas de treinamento e desenvolvimento

com ferramenta de tomada de deciso objetivando reter os profissionais e o conhecimento que
eles possuem, sendo que o sistema de avaliao oferece possibilidade de mensurar a
efetividade e fornecer informaes para melhorar cada vez mais esses programas de
treinamento e desenvolvimento (EL-KOUBA et al., 2009).

A participao da alta gerncia no processo e dos avaliadores nas diferentes fases do

processo tambm destacada como condicionante efetividade do processo de avaliao de
desempenho (GIL, 2001; ROBBINS, 2002), principalmente no setor pblico como destacado
por Castro, Lima e Veiga (1996) em que, a avaliao realizada de maneira distorcida
proporciona resultados negativos para os trabalhadores mais competentes e empenhados.

Outro ponto destacado pela literatura a preocupao com o direcionamento nico do

processo de avaliao de desempenho para um sistema de recompensas pelo desempenho
alcanado (CASTRO, LIMA e VEIGA, 1996; KRISCHKE, 1997) subutilizando os resultados
do processo de avaliao com indicadores para processos de treinamento, transferncias de
funo, ferramentas de preveno, identificao e resoluo de problemas, e tambm para
processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional. Conforme mencionado por
146

Coens e Jenkins (2000) esta vinculao ocorre fortemente na administrao pblica

motivando as pessoas a ganharem dinheiro e no gerarem melhoria, fato este corroborado por
Marconi (2004) que alerta para a necessidade de ampliar o foco do processo de avaliao de
desempenho para uma anlise de competncias e potencialidades para atribuio de novas
responsabilidades.

O processo de feedback destacado na literatura por London e Smither (2002) como

direcionador de desempenho dos empregados e Ubeda e Santos (2008) destacam que esta
interao entre empregado-supervisor permite a identificao de competncias individuais,
alm do compartilhamento e integrao entre os nveis organizacionais.

Desta forma, a frequncia de discordncia apresentada pelos respondentes nas quatro

variveis citadas demonstra a necessidade de aprimoramento no processo de avaliao de
desempenho da Embrapa para que possa atingir os objetivos propostos inerentes a essas sadas
do processo.

A associao das dimenses estratgicas de recursos humanos trabalho em equipe,

aprendizagem organizacional e cultura organizacional ao processo de avaliao de
desempenho apresentaram discretos nveis de discordncia por parte dos respondentes.

Dentre as trs dimenses estratgicas, aquela que apresentou maior frequncia de

concordncia foi a dimenso de aprendizagem organizacional, caracterizando que o processo
de avaliao desempenho da Embrapa estimula os empregados a desenvolverem formas de
atingimento de metas e realizao de atividades, at mesmo em funo de sua estrutura de
planejamento conjunto de atividades entre supervisor e empregado, seguida pela dimenso de
cultura organizacional e trabalho em equipe.

A caracterstica do processo de avaliao de desempenho da Embrapa, contemplando a

negociao individual entre empregado e supervisor, em todas as fases do processo, justifica a
frequncia de respostas com maior tendncia discordncia dos respondentes em relao
nfase na estrutura e comportamento da equipe como caracterstica importante no processo de
avaliao de desempenho da empresa.
 147

5.1.2 Anlise bivariada

Esta anlise objetivou avaliar a relao entre as variveis dos conceitos especficos de
recursos humanos e de avaliao de desempenho em funo do alinhamento estratgico e das
dimenses estratgicas de recursos humanos. Para realizar a anlise foi utilizado o coeficiente
de correlao de Spearman.

A Tabela 3 apresenta os coeficientes obtidos que atingiram nveis de significncia

estatisticamente vlidos, sendo que os coeficientes indicados com o sinal (*) apresentam
correlaes significativas para o nvel de p<0,05 e os coeficientes indicados com o sinal (**)
apresentam correlaes significativas para o nvel de p<0,01.

A partir da confirmao de que os coeficientes de correlao so estatisticamente

vlidos, o prximo passo verificar se a fora de associao aceitvel (HAIR JR. et al,
2005). Na Tabela 3 esto sombreados os coeficientes que apresentaram fora de associao
acima de 0,5, considerada como moderada (HAIR JR. et al., 2005; BOTH et al., 2006).

Observa-se na Tabela 3 que existem algumas correlaes entre a rea de recursos

humanos e o processo de avaliao de desempenho em termos de alinhamento estratgico e as
dimenses estratgicas de recursos humanos.

Nos conceitos relacionados ao alinhamento estratgico do processo de avaliao de

desempenho da Embrapa possvel observar algumas associaes ao alinhamento estratgico
da rea de recursos humanos e suas dimenses competitivas, no que diz respeito s questes
relacionadas ao treinamento, definio de metas e participao da gerncia/avaliador no
processo.

Especificamente, o conceito relacionado definio de metas apresentou maior

associao aos conceitos estratgicos de recursos humanos, novamente, destacando o modelo
de gesto de desempenho utilizado na Embrapa, que enfatiza a definio sistemtica entre
supervisor e empregado, das metas a serem atingidas no ano e dos projetos em que os
empregado participante.
Tabela 3 Coeficientes de correlao de Spearman relao entre os conceitos especficos de recursos humanos e de avaliao de
desempenho em funo do alinhamento estratgico e das dimenses estratgicas de recursos humanos

Recursos Humanos
Alinhamento
Trabalho em equipe Aprendizagem organizacional Cultura organizacional
estratgico

Parceria estratgica

Comportamento
Organizao do

Capacidade de
aprendizagem
Treinamento
Composio
criatividade
Inovao e

Estratgia
Ambiente
Objetivos

Inovao
Estrutura
trabalho

Cultura
Treinamento 0,544** 0,452** 0,397** 0,498** 0,602** 0,634** 0,419** 0,322** 0,627** 0,457** 0,481** 0,461** 0,510**

Recompensas 0,264** 0,253** 0,227* 0,319** 0,372** 0,372** 0,298** 0,206* 0,381** 0,229* 0,366** 0,341** 0,347**

Competncias 0,178* 0,309** 0,199* 0,279** 0,275** 0,192* 0,255** 0,246** 0,241** 0,252**
Alinhamento
Avaliao de Desempenho

estratgico Definio de
0,593** 0,420** 0,440** 0,557** 0,604** 0,616** 0,475** 0,377** 0,614** 0,549** 0,509** 0,441** 0,424**
metas

Feedback 0,365** 0,306** 0,281** 0,341** 0,460** 0,395** 0,358** 0,358** 0,459** 0,320** 0,242** 0,433** 0,453**

Gerncia/
0,505** 0,399** 0,368** 0,449** 0,566** 0,499** 0,430** 0,271** 0,507** 0,374** 0,343** 0,377** 0,448**
avaliador

Trabalho em
Estrutura 0,538** 0,422** 0,413** 0,425** 0,514** 0,469** 0,375** 0,401** 0,538** 0,433** 0,414** 0,293** 0,315**
equipe

Aprendizagem
Processo 0,506** 0,457** 0,368** 0,477** 0,659** 0,591** 0,412** 0,354** 0,647** 0,431** 0,402** 0,443** 0,494**
organizacional

Cultura Modelo de
0,471** 0,383** 0,395** 0,441** 0,484** 0,474** 0,329** 0,301** 0,488** 0,350** 0,327** 0,430** 0,417**
organizacional avaliao

* Correlao significativa para o nvel de p<0,05; ** Correlao significativa para o nvel de p<0,01
 149

Percebe-se que nos conceitos relacionados s recompensas, competncias e feedback

as associaes foram muito baixas em relao ao alinhamento estratgico e as dimenses de
recursos humanos, principalmente no conceito recompensas e competncias, demonstrando
mais uma vez a incidncia crtica da vinculao do processo de avaliao de desempenho ao
sistema de recompensas. Outro ponto observado foi a desvinculao do processo de avaliao
de desempenho como fornecedor de informaes para a identificao do comportamento e
competncias dos funcionrios.

Entre os conceitos relacionados s dimenses estratgicas de recursos humanos,

novamente a dimenso que apresentou maior associao no processo de gesto de
desempenho da Embrapa foi a aprendizagem organizacional seguida, desta vez, pelo trabalho
em equipe. A dimenso de cultura organizacional apresentou algumas evidncias de
associao do processo de avaliao de desempenho s dimenses estratgicas de recursos
humanos.

5.1.3 Anlise multivariada

A tcnica estatstica de anlise multivariada utilizada neste trabalho foi a anlise

fatorial que, segundo Hair Jr. et al. (2005) objetiva sintetizar as informaes de um grande
nmero de variveis em um nmero muito menor de variveis ou fatores, baseado na
suposio de que existe alguma estrutura subjacente no conjunto de variveis escolhidas.

Entretanto, ainda segundo Hair Jr. et al. (2009), responsabilidade do pesquisador

garantir que a matriz de dados tenha correlao suficiente para justificar a aplicao da anlise
fatorial. Para avaliar a adequao da anlise fatorial aos dados obtidos neste trabalho foi
verificada a medida de adequao da amostra Kaiser-Meyer-Olkin Measure (KMO), obtendo-
se o coeficiente de 0,920, considerado excelente (HAIR JR. et al, 2009; HILL e HILL, 2009).

Foi aplicado o teste de esfericidade de Bartlett para avaliar a significncia estatstica

obtendo-se um valor 0,000 indicando que h correlaes suficientes entre as variveis (HAIR
JR. et al., 2009). Tambm foi analisada a matriz anti-imagem, sendo verificada que todas as
variveis apresentaram coeficientes acima de 0,8, considerados por Hair Jr. et al. (2009) como
elevadas. Desta forma, em funo dos resultados obtidos nos testes KMO e de esfericidade e
150

na matriz anti-imagem verificou-se que os dados obtidos nesta pesquisa justificam a aplicao
da anlise fatorial.

Para obter os resultados da anlise fatorial foram adotados os seguintes

procedimentos:

O mtodo de extrao de fatores foi a anlise de componentes principais (GARSON, 2012;

CHEN e HUANG, 2007, REIO JR. e SUTTON, 2006), em funo da estabilidade de suas
solues fatoriais bem como seu amplo uso em pesquisas de gesto (HAIR JR. et al.,
2005).

O procedimento de anlise de componentes principais sofreu rotao ortogonal pelo

mtodo varimax (MONTEIRO e CARDOSO, 2008; GARSON, 2012, CHEN e HUANG,
2007, REIO JR. e SUTTON, 2006), uma vez que este mtodo fornece uma separao mais
clara dos fatores, alm de ser a abordagem mais usada na pesquisa em gesto (HAIR JR. et
al., 2005).

A definio do nmero de fatores a ser extrado constituiu-se na prxima etapa da

anlise fatorial dos dados coletados neste trabalho. Inicialmente, o procedimento de extrao
no limitou a quantidade de fatores sendo que o resultado obtido apresentou cinco fatores. No
entanto, o quarto fator foi composto por duas variveis e o quinto fator por uma varivel.

Hair Jr. et al. (2009) destacam que a quantidade de fatores depende dos objetivos da
pesquisa e da possibilidade interpretao dos resultados, mas sugerem que, para uma anlise
fatorial, importante que haja um esforo para que se tenha pelo menos cinco variveis para
cada fator proposto.

Desta forma, foi realizada nova extrao, desta vez, definindo-se o nmero de quatro
fatores a serem obtidos. Novamente o quarto fator foi composto por apenas uma varivel.
Outra extrao foi realizada com nmero definido de trs fatores, obtendo-se fatores com
quantidades representativas de variveis.

Adicionalmente, para a definio do nmero de fatores a serem extrados, foi utilizado

o critrio de autovalor e o percentual acumulado de varincia explicado por cada fator (HAIR
JR. et al., 2005). Para cada fator extrado, foi verificada a confiabilidade dos dados pelo
processamento do coeficiente Alpha de Conbrach. Os valores obtidos nestes trs critrios
(Tabela 4) auxiliaram na deciso pelo nmero de fatores extrados na pesquisa.
 151

Tabela 4 Valores obtidos como critrio de seleo de fatores

Valores obtidos
Critrios de seleo Valores de Referncia
de fatores (HAIR JR. et al., 2005)
Fator A Fator B Fator C
> 0,9 excelente
Alpha de Cronbrach 0,9385 0,9052 0,8717
0,8 a < 0,9 Muito boa
Autovalor 12,469 2,241 1,240 > 1,0
Percentual acumulado
49,875 58,837 63,797 60% ou mais
de varincia explicada

Definida a quantidade de fatores extrados, foram analisadas as variveis na estrutura

em relao sua carga fatorial. Os resultados da anlise fatorial evidenciaram algumas
variveis com cargas fatoriais inferiores a 0,55 (Tabela 5). Verificou-se tambm a
comunalidade das variveis, sendo que as variveis que apresentaram cargas fatoriais
inferiores a 0,55 tambm apresentaram comunalidades inferiores a 0,50 constatando que essas
variveis no atendem nveis aceitveis de explicao (HAIR JR et al., 2009), portanto, sendo
excludas da anlise fatorial.

Tabela 5 - Variveis excludas da anlise fatorial

Carga fatorial
Variveis Comunalidade
Fator A Fator B Fator C

A empresa aproveita toda a capacidade

0,490 0,481 0,445 0,493
oferecida pelos seus empregados.

A avaliao de desempenho utilizada para

0,293 0,037 0,195 0,125
analisar o comportamento do indivduo.
A rea de recursos humanos sabe quais so
suas contribuies e resultados esperados para 0,265 0,485 0,065 0,309
a estratgia de negcios da organizao.

Foram consideradas na estrutura fatorial as variveis que apresentaram cargas fatoriais

acima de 0,55, consideradas significantes em funo da amostra de respondentes desta
pesquisa (HAIR JR. et al., 2009),conforme Tabela 6.
 Tabela 6 - Cargas fatoriais das variveis consideradas na pesquisa

Conceito Componentes
Variveis Conceito amplo Conceito especfico
geral Fator A Fator B Fator C
Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido transformados em informaes gerenciais Gerncia/
Alinhamento 0,803
importantes para o processo de tomada de deciso. avaliador
estratgico
A utilizao da avaliao de desempenho contribui para a melhoria dos resultados da organizao. Definio de metas 0,801
O sistema de desempenho estimula os empregados a desenvolverem formas de atingimento de
Aprendizagem Processo 0,791
metas e realizao de atividades.
organizacional
O sistema de avaliao de desempenho leva a utilizar melhor a capacidade produtiva dos empregados. Processo 0,774
A avaliao de desempenho serve como orientadora para reteno de empregados de interesse Alinhamento
Treinamento 0,771
para a empresa. Avaliao de estratgico
Os critrios de avaliao de desempenho permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho
Cultura organizacional Modelo de avaliao 0,750
desempenho de seus subordinados.
H integrao entre as metas estabelecidas para o indivduo, para a equipe e para a organizao. Definio de metas 0,704
A utilizao da avaliao de desempenho para fins de recompensa um elemento motivador para
Alinhamento Recompensas 0,694
os empregados.
estratgico
O feedback recebido (no caso de avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) nas avaliaes
Feedback 0,678
tm proporcionado ao empregado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional.
O sistema de avaliao de desempenho contempla a estrutura e o comportamento da equipe. Trabalho em equipe Estrutura 0,600
Os objetivos das equipes so claramente definidos. Trabalho em equipe Objetivos 0,781
Aprendizagem
Os empregados so incentivados a possurem uma viso sistmica da organizao. Cultura 0,735
organizacional
As equipes de trabalho so compostas de forma heterognea, com representatividade em
Composio 0,733
experincias, conhecimentos, habilidades e capacidade.
Trabalho em equipe
Organizao do
As equipes sabem exatamente qual seu papel no processo/projeto que executam. 0,733
trabalho
As equipes so treinadas nos contextos organizacionais. Trabalho em equipe Treinamento 0,668
Os empregados sabem quais os objetivos, misso e valores da empresa. Recursos Cultura organizacional Estratgia 0,640
A rea de recursos humanos participa na formulao da estratgia de negcios da organizao. humanos Parceria estratgica 0,577
Alinhamento
A estrutura organizacional oferece liberdade para os empregados colocarem em prtica seus estratgico Estrutura 0,749
pensamentos.
A empresa possibilita que o empregado foque suas aes em atividades realmente importantes para ele. Inovao 0,747
Cultura organizacional
A empresa oferece autonomia aos empregados na resoluo de problemas. Comportamento 0,723
Alinhamento Inovao de
A empresa possui uma cultura que incentiva a inovao e criatividade em todas as suas reas. 0,645
estratgico criatividade
Aprendizagem
A empresa oferece um ambiente que estimula o compartilhamento de conhecimentos. Ambiente 0,568
organizacional
 153

A partir da distribuio das variveis nos fatores A, B e C, foram atribudos nomes aos
fatores extrados de acordo com o agrupamento das variveis. Segundo Hair Jr. et al. (2005),
esse processo subjetivo e combina lgica e intuio na avaliao das variveis com altas
cargas em cada fator, resultando em um nome ou rtulo que represente cada fator determinado
da melhor maneira possvel. Desta forma, em funo dos resultados obtidos, os fatores foram
nomeados como apresentado a seguir:

O Fator A foi denominado Dimenses estratgicas da avaliao de desempenho.

Todas as variveis referentes ao conceito de avaliao de desempenho convergiram para este
fator. Desta forma, constata-se o agrupamento das variveis associadas ao alinhamento
estratgico do processo de avaliao de desempenho (gerncia/avaliador, definio de metas,
treinamento, recompensas e feedback) com as dimenses estratgicas de recursos humanos
definidas para este processo (processo, modelo de avaliao e estrutura).

A composio deste fator corrobora o modelo conceitual deste trabalho referente s

variveis de avaliao de desempenho, associada a uma discusso apresentada na literatura
sobre esses conceitos. A efetividade das fases de planejamento, acompanhamento e avaliao
do processo de gesto de desempenho, como um processo estratgico na organizao
(BERGAMINI e BERALDO, 2010), est diretamente associada ao papel da gerncia e do
avaliador como direcionadores dos resultados a serem alcanados.

A clara definio das metas e objetivos a serem atingidos pelos empregados, em sua
fase de planejamento, possibilita aos gestores e avaliadores identificar as competncias
individuais existentes na organizao que contribuiro para o atingimento dos objetivos
propostos (UBEDA e SANTOS, 2008) e, mesmo detectar a necessidade de treinamento e
desenvolvimento para o aprimoramento de determinada competncia necessria ao
atingimento do resultado.

Em suas fases de acompanhamento e avaliao, o processo de gesto de desempenho

tambm fornece subsdios para elaborao de programas de treinamento (ARAUJO e
GARCIA, 2009; BRANDO e GUIMARES, 2001) objetivando desenvolver as
competncias necessrias para atingir os objetivos organizacionais (TAYLOR, BEECHLER e
NAPIER, 1996).

A literatura tambm destaca a importncia do feedback como dimensionador do

processo de gesto de desempenho aliado estratgia da organizao (UBEDA e SANTOS,
2008; LONDON e SMITHER, 2002). A recompensa oferecida ao empregado pelo
154

atingimento dos resultados propostos configura-se como uma prtica de recursos humanos
(MUNFORD, 2000), diretamente relacionada ao processo de gesto de desempenho.

Para o Fator B foi atribudo o nome de Caractersticas das equipes no contexto

estratgico organizacional. Este fator concentrou todas as variveis da dimenso estratgica
de recursos humanos referentes constituio de equipes. A concentrao de variveis
estratgicas neste fator refora a associao da constituio de equipes para a efetividade
organizacional em seu contexto estratgico, principalmente em funo da caracterstica da
Embrapa, como uma empresa de pesquisa, desenvolvimento e inovao. O foco de atuao da
empresa destaca a composio de redes de pesquisa para a constituio de seus projetos, como
um de seus direcionadores para o atingimento dos objetivos propostos nos respectivos
projetos.

Desta forma, o agrupamento das variveis neste fator explica a importncia da

constituio de equipes para a efetividade de seus objetivos estratgicos. Fato este
corroborado na literatura, por Santos (1998), que ressalta a importncia do trabalho em equipe
como uma das dimenses estratgicas de recursos humanos que deve estar diretamente
associada aos critrios de desempenho.

Aspectos relacionados formao e organizao das equipes esto diretamente

relacionados estrutura organizacional (RABECHINI JR. e CARVALHO, 2003) e so
considerados como importantes direcionadores de seu desempenho na realizao de tarefas
inovadoras (HOEGL e GEMUENDEN, 2001; HOEGL et al., 2004).

O Fator C recebeu a denominao de Cultura de Inovao. A nfase deste fator est

caracterizada pela concentrao nas variveis de inovao proporcionada pelo ambiente
organizacional. Novamente, a caracterstica da Embrapa, como sendo uma empresa de
pesquisa, agrega em sua cultura, valores que possibilitem a criao de um ambiente
caracterstico e propcio inovao e criatividade em todas as reas, com liberdade para os
empregados colocarem em prtica seus pensamentos estimulando, desta forma o
compartilhamento de conhecimentos.

Ahmed (1998), nesta linha, refora que para fazer inovao necessrio que a
organizao possua uma cultura de inovao que oriente seus membros a se esforarem por
inovao e oferea um ambiente propcio para a criatividade.
 155

5.2 Anlise dos resultados da fase qualitativa

Nesta seo so apresentadas as anlises referentes aos resultados obtidos na segunda

fase deste trabalho, caracterizada pelas questes qualitativas de pesquisa.

O estudo de caso foi realizado na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria

Embrapa, por meio da anlise de documentos disponibilizados pela empresa, a prpria
observao do pesquisador em funo de seu envolvimento na rea de recursos humanos e
nos processos de avaliao de desempenho da empresa.

O contacto e a participao dos empregados lotados no Departamento de Gesto de

Pessoas da empresa durante as entrevistas tambm forneceram subsdios importantes para a
anlise dos dados coletados nesta fase.

Com a anlise dos documentos disponibilizados pela empresa por meio de relatrios e
manuais institucionais, bem como as informaes disponibilizadas em seus sites, foi possvel
a obteno de dados relativos rea de recursos humanos da Embrapa e a processo de gesto
de desempenho adotado pela empresa, bem como o papel da rea de recursos humanos em seu
contexto estratgico. Os dados obtidos contriburam para os resultados deste trabalho,
associados aos dados obtidos na fase quantitativa.

5.2.1 Alinhamento da administrao de recursos humanos gesto

estratgica da Embrapa

A realizao da fase qualitativa da pesquisa possibilitou a obteno de dados que

caracterizaram o contexto estratgico ao qual a Embrapa est inserida, bem como sua
evoluo em termos organizacionais, contemplando a rea de recursos humanos da Embrapa e
seu processo de avaliao de desempenho. A partir desta contextualizao, foi realizada uma
pesquisa junto ao Departamento de Gesto de Pessoas da Embrapa objetivando obter
subsdios para complementar os resultados obtidos na fase quantitativa da pesquisa.

Os resultados obtidos junto ao Departamento de Gesto de Pessoas da Embrapa,

associados aos dados documentais obtidos junto empresa, possibilitaram aferir algumas
consideraes quanto rea de recursos humanos e o processo de avaliao de desempenho
156

da Embrapa e quanto esto inseridos na estratgia da organizao. A evoluo do

planejamento estratgico da Embrapa, ao longo de sua histria, possibilitou empresa
detectar suas oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos e, a partir desse contexto,
propor e implementar aes que permitissem sua insero e desenvolvimento sustentvel
dentro do ambiente em que est inserida.

Na sua criao em 1973, com o objetivo de fortalecer e reestruturar o sistema de

pesquisa agropecuria brasileiro, a Embrapa concentrou seus esforos em programas de
capacitao de recursos humanos, criou seus centros nacionais e fortaleceu sua infra-estrutura
fsica de pesquisa, principalmente em termos laboratoriais.

Com o objetivo de modernizar sua gerncia e definir rumos e direcionamentos

institucionais de mdio e longo prazos como forma de acompanhamento das mudanas do
ambiente externo, desde 1988, a Embrapa passou a exercitar mais fortemente o planejamento
estratgico por meio da elaborao e implementao de seus Planos Diretores, para a Empresa
(PDE) e suas Unidades Descentralizadas (PDUs).

De acordo com Brito (2000), em uma entrevista realizada com um ex-presidente da

empresa, o objetivo central desse processo de reorientao estratgica por meio de seus planos
diretores foi fazer crescer, no interior da cultura organizacional, uma nova compreenso sobre
a sustentabilidade institucional que no fosse mais baseada em elos polticos frgeis, mas em
uma maior interao entre a organizao e seus clientes, beneficirios ou usurios.

A globalizao do mercado e as polticas impostas pelo Estado, com a diminuio da

participao no financiamento das atividades de pesquisa, obrigou as empresas pblicas a
buscarem novas fontes de recurso para o custeio de suas pesquisas. Para obter esses recursos,
as organizaes pblicas de pesquisa passam a concorrer entre si e, at mesmo, com empresas
do setor privado, sendo necessria a criao de estratgias que consolidassem parcerias com a
iniciativa privada e agncias de fomento, na busca de financiamentos para o desenvolvimento
das pesquisas, contexto esse em que a Embrapa esteve diretamente envolvida.

As organizaes pblicas de pesquisa e desenvolvimento, especificamente a Empresa

Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa tm formulado suas estratgias buscando
competitividade sustentvel, por meio de um processo estruturado de aprendizagem
organizacional que tem como referncia principal o planejamento e gesto estratgica
baseados em cenrios (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008).
 157

O Quadro 22, a seguir, apresenta os cenrios organizacionais pelos quais a Embrapa

vem passando, destacando-se a mudana ocorrida na empresa a partir de 1988, quando
iniciou-se o exerccio de planejamento estratgico como conseqncia das grandes mudanas
ocorridas no ambiente ao qual a empresa estava inserida.

Quadro 22 - Cenrios organizacionais da Embrapa.

Perodo Cenrios organizacionais da Embrapa

Formao e consolidao da empresa;
Dcada de

Criao e desenvolvimento de seus recursos humanos;
1970

Disponibilidade de recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos.

Elaborao e implementao do I Plano Diretor;

Modernizao da gesto empresarial;
1988 a 1992

Aplicao do planejamento estratgico;

Foco no resultado.

Elaborao e implantao do II Plano Diretor;

Anlise de cenrios globais;

Redefinio da misso e viso da empresa;
1994 a 1998

Implantao de projetos estratgicos para estruturar e dar consistncia ao modelo de gesto;

Definio de uma poltica global da Empresa composta por pesquisa e desenvolvimento,
negcios e comunicao empresarial.
Elaborao e implantao do III Plano Diretor;
1999 a 2003 Foco no cliente;
Estrutura por processos e projetos.
Elaborao e implantao do IV Plano Diretor;
Adoo de estratgias de transferncia de conhecimentos e tecnologias, utilizando
processos de incubao de empresas;
2004 a 2007 Construo de redes de transferncia de conhecimento e tecnologia, envolvendo
empresas pblicas e privadas de pesquisa e desenvolvimento;
Desenvolvimento profissional por meio de capacitaes tcnicas e estratgicas;
Criao e aprimoramento de mecanismos de captao de recursos junto a iniciativa privada
Elaborao e implantao do V Plano Diretor
Consolidao de um modelo institucional e organizacional de gesto gil e flexvel;
Atrao, desenvolvimento e reteno de talentos tcnicos e gerenciais
2008-2023
Ampliao da atuao em redes;
Expanso da atuao internacional
Fortalecimento da comunicao institucional e mercadolgica
Fonte: Complementao de Ubeda (2003).

Nesse cenrio de mudana, a rea de recursos humanos tambm tem sido afetada,
sendo necessrias mudanas tanto na estrutura organizacional da rea de recursos humanos
como no desenvolvimento de competncias alinhadas estratgia da organizao.

No decorrer de seu planejamento estratgico a Embrapa tem-se mostrado atenta

essas necessidades. Em seu IV Plano Diretor, elaborado em 2004 com vigncia at 2007, a
empresa definiu suas diretrizes estratgicas para a rea de recursos humanos buscando
valorizar e oferecer oportunidades de desenvolvimento educacional para que as pessoas
158

estivessem aptas a desempenhar, com iniciativa e inovao, seus papis ocupacionais na

Embrapa, enfatizando a necessidade de adequar o sistema de avaliao de desempenho das
pessoas para valorizar a inovao organizacional, o trabalho em rede e outros arranjos
coletivos (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2004).

O V Plano Diretor (2008-2023) define as estratgias de mdio e longo prazo que

guiaro a Embrapa na busca de seus objetivos. A empresa define os desafios organizacionais e
institucionais que precisam ser superados por meio de suas diretrizes estratgicas para
assegurar uma atuao sinrgica com seus parceiros, alicerada em um conjunto de
competncia e recursos internos e externos, que propiciem um desempenho organizacional
superior e, para superar esses desafios, define estratgias associadas a essas diretrizes
(EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008a).

Para uma de suas diretrizes estratgicas que atrair, desenvolver e reter talentos
tcnicos e gerenciais o V Plano Diretor da Embrapa define algumas estratgias e sub-
estratgias associadas, como:

criar mecanismos para atrao de talentos e assegurar as condies para seu

desenvolvimento e reteno;

mapear as competncias estratgicas necessrias ao alcance da misso da Embrapa

aprimorar, continuamente, a poltica de gesto de pessoas direcionando-a para o

reconhecimento e reteno de talentos;

orientar a avaliao de pessoas e equipes com foco em resultados e no desenvolvimento na

carreira;

incentivar o trabalho em rede e outros arranjos coletivos; e

assegurar a transferncia de conhecimento entre os pesquisadores em via de aposentadoria

e os recm-admitidos.

Essas diretrizes e estratgias definidas no V Plano Diretor foram resultados de vrias

anlises de cenrios, compreendendo a prpria anlise de seu ambiente interno, que
apresentou alguns aspectos que merecem ateno por parte da empresa no que diz respeito aos
aspectos relacionados rea de recursos humanos, tal como a necessidade de um sistema de
gesto de desempenho individual, reconhecimento e valorizao profissional que viabilize
participao mais consciente, motivada e produtiva de cada indivduo, tendo como base um
 159

sistema que contemple suas competncias e sua capacidade de trabalhar em equipe, em

consonncia com os objetivos estratgicos da organizao.

Em termos organizacionais, a Embrapa vem desenvolvendo aes voltadas a

maximizar o envolvimento e maior participao da rea de recursos humanos em sua
estratgia.

A alterao da denominao da rea de recursos humanos da Embrapa, ao longo de

seu tempo de existncia, com as reformulaes de seus modelos de gesto de pessoas,
demonstram a evoluo da rea na empresa, alinhando-se estratgia da organizao,
corroborando a tendncia evolutiva da rea de recursos humanos conforme apresentado na
literatura (STER, PAO-CUNHA e MACHADO, 2006; ULRICH, 1998).

No entanto, considerando-se a participao da rea de recursos humanos na estratgia

de negcios da Embrapa, os relatos apresentados na fase qualitativa demonstram a
necessidade de maior participao em alguns processos de tomada de deciso.

Verifica-se que h uma conscientizao da alta gerncia quanto importncia da rea

de recursos humanos para a estratgia da organizao e da necessidade de transformar as
reas de recursos humanos de suas unidades em agentes importantes na tomada de deciso.
Aes tm sido adotadas com o objetivo de potencializar essa insero, com capacitaes
peridicas de seus funcionrios envolvidos com a rea de recursos humanos, enfatizando o
papel estratgico que essa rea deve ter para a organizao, descentralizao de aes
decisrias, entre outras.

Essas aes adotadas pela Embrapa corroboram a literatura apresentada por Bergue
(2010), que destaca a importncia dos gestores das empresas pblicas buscarem aes que
melhorem o ambiente de trabalho e aumentem o desempenho de seus empregados.
relevante que essas aes sejam adotadas por todos os gestores das empresas, no resumindo-
se apenas aos gestores da rea de recursos humanos.

No entanto, apesar do reconhecimento sobre a importncia da rea de recursos

humanos para a elaborao de estratgias constata-se que, na prtica, a rea de recursos
humanos das unidades descentralizadas da Embrapa, ainda est muito voltada para atividades
burocrticas e rotineiras, necessitando, com isso, de aes internas que valorizem e
transformem a rea em participante ativa nas decises estratgicas da Embrapa, evoluindo,
desta forma, de um estgio operacional para um cenrio estratgico.
160

Algumas causas podem ser citadas com relao a essa situao. A prpria constituio
da Embrapa como empresa pblica, sujeita s normas e diretrizes governamentais e o nmero
de funcionrios aqum das necessidades para a rea de recursos humanos, inviabilizando
aes mais estratgicas, uma vez que as atividades rotineiras no podem ser desconsideradas
em funo de responsabilidades trabalhistas e legais da empresa. Outro ponto a ser destacado
a falta de autonomia das unidades em relao s polticas de recursos humanos. H um
esforo grande da empresa no sentido de descentralizar aes e oferecer maior autonomia s
unidades, mas ainda h uma forte dependncia das demandas e diretrizes emanadas do
Departamento de Gesto de Pessoas, que a unidade centralizada da Embrapa responsvel
pelas polticas e diretrizes de recursos humanos da organizao.

Essas atividades desenvolvidas pela rea de recursos humanos da Embrapa, com aes
voltadas a um perfil operacional, tambm so verificadas na literatura. Schikmann (2010)
destaca que, em muitas das organizaes pblicas brasileiras, a rea de recursos humanos
executa atividades relacionadas ao antigo departamento de pessoal, desenvolvendo algumas
aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao, relegando a segundo plano o
planejamento de aes e a definio de metas para a rea alinhadas aos objetivos estratgicos
da organizao.

5.2.2 Dimenses estratgicas de recursos humanos na Embrapa

Quanto s dimenses estratgicas de recursos humanos apresentadas por Santos

(1998), constatou-se que a rea de recursos humanos da Embrapa possui aes voltadas ao
desenvolvimento desses conceitos, ou seja, a empresa est ciente da importncia desses
propsitos como alavancadores de vantagens competitivas.

Com a implementao de aes voltadas a implantao de uma gesto por processos

de negcios (SENTANIN, 2004) um modelo organizacional que privilegia a flexibilidade, o
fluxo de informaes, a busca de parcerias, a confiana e o compartilhamento de informaes
a Embrapa busca fortalecer a integrao entre atividades e a constituio de rede de trabalho
baseada em equipe, enfatizando a interfuncionalidade e a horizontalizao organizacional,
conforme apresentada por Santos (1998).
 161

Em seus editais de chamada para apresentao de projetos de pesquisa a Embrapa

tambm enfatiza a constituio de redes de pesquisas, integrando suas unidades de pesquisa
entre si, participao de outras instituies de pesquisa e iniciativa privada, objetivando, desta
maneira, a integrao de competncias no desenvolvimento dos projetos de pesquisa
estruturados pela empresa.

A constituio de redes de trabalho tambm ficou evidenciada na fase quantitativa

deste trabalho com o agrupamento, em um dos fatores na anlise fatorial, das variveis
caractersticas das equipes no contexto estratgico, reforando, mais uma vez, a importncia
da constituio de redes de trabalho em equipe para a efetividade organizacional,
principalmente, em funo da caracterstica da Embrapa e seu foco de atuao.

Como destacado por Sentanin (2004), essas aes implementadas pela Embrapa
demonstram tambm que a empresa vm passando por um momento de transio e
aprendizagem organizacional, com a implantao de um novo modelo de estrutura
organizacional. A reestruturao dos regimentos internos das unidades da empresa, que vem
ocorrendo desde 2011, refora este momento de readequao da Embrapa ao novo modelo de
gesto.

Aes organizacionais como a elaborao e implementao dos Planos Diretores a

partir de 1988, anlise dos cenrios globais, definio de polticas de pesquisa e
desenvolvimento, transferncia de tecnologia e comunicao empresarial, foco em resultado e
no cliente, construo de rede de conhecimentos demonstram a preocupao da Embrapa com
a evoluo do ambiente ao qual a organizao est inserida e, como conseqncia demonstra
uma aprendizagem da organizao, forando seus funcionrios e gestores a se adaptarem
nova realidade apresentada pela empresa.

De acordo com relatos apresentados na pesquisa qualitativa, verifica-se que a Embrapa

est atenta a essas mudanas e busca implementar uma poltica de gesto do conhecimento na
empresa mas, ainda no h uma participao efetiva da rea de recursos humanos, por
exemplo, na reteno do conhecimento adquirido pelo empregado em sua ausncia,
procurando apenas considerar essa temtica em seus processos.

Com a implantao do plano de desligamento incentivado (PDI) ocorrido na empresa

no perodo de 2005 a 2009, muitos funcionrios da Embrapa desligaram-se da empresa.
Aliado s novas contrataes realizadas, verificou-se uma renovao do quadro de
funcionrios com novas mentalidades e vises organizacionais. A empresa buscou criar
162

mecanismos para absorver os conhecimentos adquiridos pelos empregados que se desligavam,

mas, conforme relatos apresentados na pesquisa qualitativa, encontrou dificuldades no
compartilhamento de informao desses empregados.

Como conseqncia dessa renovao a prpria cultura organizacional tambm est se

adaptando nova realidade. Como exemplo, destaca-se que nos ltimos concursos realizados
a empresa tem buscado contratar funcionrios capacitados, ao contrrio do que ocorreu em
sua criao, quando os funcionrios foram formados dentro da empresa.

Pesquisas peridicas de clima organizacional so realizadas pela Embrapa objetivando

monitorar a cultura da empresa e a influncia de seus empregados e corpo gerencial nessa
cultura, corroborando um dos fatores destacados por Santos (1998) na gesto efetiva da
cultura organizacional como dimenso estratgica de recursos humanos.

Na dcada de 90 foram realizados trs estudos sobre clima organizacional (1996, 1998
e 1999). Em 2005 foi realizada nova pesquisa de clima organizacional e, como conseqncia
dessa pesquisa, a empresa implantou aes corporativas relacionadas rea de recursos
humanos objetivando aumentar o ndice de favorabilidade aos itens avaliados, como
(EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA, 2008):

reestruturao do processo de avaliao de desempenho SGD;

aprovao do Plano de Carreiras da Embrapa PCE;

reestruturao da rea de comunicao interna;

capacitao de chefes e supervisores;

atualizao do treinamento introdutrio aos recm-contratados;

implantao da Comisso de tica;

criao de um box com informativos sobre os diversos produtos desenvolvidos pelo

Departamento de Gesto de Pessoas.

Os resultados dessas aes so percebidos em funo do aumento do ndice de

favorabilidade apresentado com a aplicao da pesquisa de clima organizacional em 2011 em
relao s pesquisa anteriores.

Outra questo destacada na pesquisa qualitativa foi a realizao de uma pesquisa sobre
cultura organizacional na empresa, ocorrida em 2010, objetivando avaliar em que medida os
 163

valores institudos no Plano Diretor da Embrapa so praticados na organizao, corroborando

tambm os fatores destacados por Santos (1998) na gesto da cultura organizacional como
dimenso estratgica de recursos humanos.

No entanto, ainda no que diz respeito aos resultados obtidos com a realizao das
pesquisas de clima organizacional pela Embrapa em 2009 e 2011, aos pontos relacionados aos
processos de recompensas, reconhecimento e valorizao profissional, apresentaram ndices
relativamente baixos de aceitao entre os fatores avaliados pela empresa, demonstrando a
necessidade de aes da empresa em termos de melhorias nos referidos processos.

5.2.3 Relaes entre a gesto de desempenho e dimenses estratgicas de

recursos humanos na Embrapa

Os resultados obtidos neste trabalho, tanto na fase quantitativa quanto qualitativa,

tambm demonstram algumas questes relacionadas ao processo de avaliao de desempenho
da Embrapa.

Nas questes relacionadas ao alinhamento estratgico da gesto de desempenho, os

relatos apresentados na pesquisa qualitativa demonstram a necessidade de uma maior
contribuio do processo de avaliao de desempenho para a melhoria dos resultados da
organizao.

Indiretamente, o modelo de gesto de desempenho utilizado pela empresa busca

moldar o comportamento dos empregados para o aumento da produtividade e do
comprometimento para o atingimento dos resultados. No entanto, os dados fornecidos pelas
avaliaes de desempenho no oferecem informaes sistemticas que contribuam
diretamente para o processo de tomada de deciso em nvel estratgico na organizao.

Outra questo apresentada na fase qualitativa diz respeito utilizao dos resultados
da avaliao de desempenho como subsidirios aos processos de desenvolvimento e
capacitao dos empregados.

O modelo de gesto de desempenho utilizado pela Embrapa, juntamente com o

processo de avaliao de competncia adotado pela empresa, contemplam em seus objetivos,
o fornecimento de informaes gerenciais que viabilizem o desenvolvimento dos empregados
em termos de necessidade de capacitao. Porm, os relatos apresentados na fase qualitativa
164

demonstram que a empresa ainda no conseguiu criar mecanismos para transformar os

resultados obtidos no processo de avaliao de desempenho em informaes gerenciais
importantes para o processo de desenvolvimento e capacitao dos empregados.

Essa questo tambm ficou evidente nos resultados da fase quantitativa que
apresentaram alto ndice de discordncia por parte dos respondentes, nas questes
relacionadas utilizao do processo de avaliao de desempenho como subsidirio s aes
de treinamento e aprimoramento profissional.

Desta forma, em funo dos resultados obtidos na fase quantitativa, aliados

percepo do pesquisador pela sua participao direta no processo de avaliao de
desempenho da empresa, constata-se que o processo de avaliao de desempenho da Embrapa
basicamente subsidirio do processo de recompensas da empresa.

Essa utilizao do processo de avaliao de desempenho como ferramenta para

recompensas financeiras, desvinculado das estratgias da organizao e no utilizado como
oportunidade de desenvolvimento dos empregados destacada na literatura. Bergamini e
Beraldo (2010) alertam que a associao direta e nica ao processo de recompensas
financeiras, direciona as pessoas a motivarem-se pelo prmio desvirtuando, com isso, a
verdadeira motivao pelo trabalho em si mas, ao mesmo tempo, considera que as pessoas
devem ser remuneradas pelo desempenho que alcanam. Desta forma alertam que as
recompensas financeiras no podem ser a nica fonte de satisfao para o trabalho.

A participao do pesquisador nos processos de avaliao de desempenho realizados

na Embrapa tambm corrobora esta preocupao com o direcionamento nico do processo de
avaliao de desempenho como subsidirio do processo de recompensa. Esta situao
claramente verificada nos perodos de realizao dos referidos processos, quando ocorrem
situaes que geram desmotivao nos empregados. As avaliaes so consideradas como
punitivas com alguns comentrios como foi tirado ponto da minha avaliao, o resultado
da minha avaliao exclui-me do processo de premiao, no serei premiado e promovido
em funo da minha avaliao. Percebe-se desta forma que o processo tambm visto pelos
empregados como fonte exclusiva de recompensas financeiras e no como oportunidade de
melhoria, desenvolvimento de competncias e oportunidade de treinamento.

No que diz respeito composio de equipes como dimenso estratgica de recursos

humanos, constata-se que o processo de avaliao de desempenho no considera de forma
efetiva esta estrutura em seu modelo.
 165

Apesar da empresa incentivar a composio de redes de trabalho na induo de

pesquisas em reas de interesse da empresa e da sociedade, com criao de carteiras de
projetos de pesquisa com caractersticas especficas quanto estrutura de suas equipes
(interdisciplinar) e arranjos institucionais (multi-institucionais), conforme evidenciado na fase
quantitativa, os relatos obtidos na fase qualitativa demonstram que o modelo de gesto de
desempenho adotado pela Embrapa prioriza a estrutura e o comportamento do indivduo, no
apresentando de forma efetiva a composio de equipes no processo de avaliao de
desempenho.

Esta constatao corrobora os resultados obtidos na fase quantitativa, onde verificou-

se uma frequncia de respostas com maior tendncia discordncia dos respondentes em
relao nfase na estrutura e comportamento da equipe como caracterstica importante no
processo de avaliao de desempenho da empresa, fato este justificado pela prpria
caracterstica do processo de avaliao de desempenho da Embrapa que contempla a
negociao individual entre empregado e supervisor, em todas as suas fases processo.

As questes relacionadas aprendizagem organizacional com dimenso estratgica de

recursos humanos apresentaram relatos corroborando os resultados obtidos na fase
quantitativa, onde as questes relativas ao desenvolvimento de formas de atingimento de
metas e realizao de atividades apresentaram maior incidncia de concordncia dentre as
variveis associadas ao alinhamento do processo de avaliao de desempenho, em funo da
participao sistemtica do supervisor e empregado na etapa de planejamento das atividades.
Entretanto, novamente destacado que os empregados so estimulados, individualmente, a
desenvolverem formas de atingimento das metas programadas na etapa inicial do processo,
no havendo a caracterizao de equipes no processo.

A nfase da empresa na melhoria constante de seus processos de negcios, na

renovao das competncias profissionais de seu corpo de empregados com a realizao dos
concursos, a busca da compreenso do ambiente competitivo com base no raciocnio
sistmico por meio do exerccio de seu planejamento estratgico, corroboram os fatores
apresentados por Santos (1998) relativos aprendizagem organizacional.

Com relao s questes relacionadas gesto da cultura organizacional, os relatos

apresentados na fase qualitativa desta pesquisa, demonstram que o sistema de avaliao de
desempenho utilizado na Embrapa, focado na avaliao das atividades executadas, dificulta
aos avaliados e tambm aos avaliadores visualizar claramente quais os comportamentos e
aes que significam um desempenho adequado. A percepo quanto internalizao dos
166

critrios de avaliao de desempenho na organizao tambm dificulta o ajustamento da

coordenao do trabalho baseado nos valores organizacionais, conforme proposto por Santos
(1998).

Os resultados obtidos na fase quantitativa levam atribuio de um fator relacionado

cultura de inovao da empresa, proporcionada pelo ambiente organizacional. Esse fato
demonstra a caracterstica da Embrapa, como uma empresa de pesquisa e desenvolvimento
que agrega em sua cultura, valores que possibilitam a criao de um ambiente caracterstico e
propcio inovao e criatividade em todas as reas, com liberdade para os empregados
colocarem em prtica seus pensamentos estimulando, desta forma o compartilhamento de
conhecimentos.

Em decorrncia, o modelo de avaliao de desempenho deve contemplar, em suas

premissas, critrios que possibilitem uma viso compartilhada da realidade com a definio
clara dos valores essenciais esperados, proporcionando, desta forma, um quadro global de
referncia, cujo comportamento apresentado pelos empregados esteja alinhado aos objetivos
organizacionais, conforme destacado por Jassawalla and Sashittal (2002).

5.3 Consideraes finais

Este captulo apresentou a anlise dos resultados obtidos na fase quantitativa e

qualitativa desta pesquisa. Na fase quantitativa foram realizadas as anlises uni, bi e
multivariada, a partir dos resultados obtidos com a coleta dos dados.

Na fase qualitativa, foram apresentadas as anlises do estudo de caso realizado na

Embrapa juntamente com a anlise da documentao oferecida pela empresa, oferecendo
algumas consideraes sobre a rea de recursos humanos e o processo de avaliao de
desempenho da Embrapa e quanto esto inseridos na estratgia da organizao.
 167

6. CONCLUSES

Este captulo apresenta as principais concluses do estudo, apresentando

consideraes sobre a consecuo dos objetivos propostos, as contribuies da pesquisa ao
estado da arte em que este trabalho est inserido e as limitaes e possibilidades de trabalhos
futuros associados a esta pesquisa.

6.1 Quanto aos objetivos de pesquisa

Este trabalho avaliou a contribuio das dimenses estratgicas de recursos humanos

trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura organizacional no processo de
gesto de desempenho da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa e,
principalmente, qual a intensidade que essas dimenses esto presentes nesse processo,
considerando-se as especificidades de uma empresa pblica de pesquisa, desenvolvimento e
inovao.

Em termos de objetivos especficos, houve uma sistematizao terica dos temas

abordados concernentes gesto de recursos humanos e gesto de desempenho, que
subsidiaram a pesquisa, em suas fases quantitativas e qualitativas. As variveis definidas em
funo da fundamentao terica foram utilizadas para anlise dos resultados obtidos com a
aplicao de uma survey junto aos empregados da Embrapa Instrumentao e aos Setores de
Gesto de Pessoas SGP das unidades de pesquisa da Embrapa. A fase qualitativa constitui-
se de um estudo de caso na prpria Embrapa com a participao do Departamento de Gesto
de Pessoas da empresa.

Com a aplicao da pesquisa foi possvel avaliar a importncia do processo de gesto

de desempenho na Embrapa, tambm em termos de competncias individuais e recompensas,
e como esse processo impacta no desenvolvimento de seus empregados em termos de
aprimoramento profissional e desenvolvimento pessoal e qual sua efetiva utilizao, pela
prpria instituio, como uma ferramenta de diagnstico e mapeamento de competncias para
168

a efetividade organizacional em funo do cumprimento das metas planejadas pelos

funcionrios e equipes para obteno de resultados.

Considerando-se os objetivos propostos para este trabalho considera-se que os mesmos

foram atingidos com a execuo da pesquisa em sua totalidade.

As anlises dos dados quantitativos, associada ao estudo de caso realizado na fase

qualitativa, evidenciaram a insero da rea de recursos humanos da Embrapa no processo
estratgico da organizao, bem como qual seu papel e resultados esperados para a estratgia
de negcios da organizao frente ao ambiente em que est inserida.

No entanto sua participao efetiva neste processo no est totalmente caracterizada

em termos das contribuies e resultados que a rea apresenta para a estratgia de negcios,
conforme resultados obtidos nesta pesquisa.

Especificamente, com relao s dimenses estratgicas de recursos humanos

definidas por Santos (1998), conclui-se que o trabalho em equipe a dimenso mais
consolidada e formalizada na Embrapa, com a integrao das competncias existentes nas
diversas unidades de pesquisa da Embrapa, corroborando a prpria natureza da organizao,
na realizao de pesquisas de interesse da empresa e da sociedade por meio de carteiras de
projetos com caractersticas especficas quanto estrutura de suas equipes e arranjos
institucionais.

A dimenso da aprendizagem organizacional ocupa um nvel mdio de implantao e

formalizao. Apesar da compreenso do ambiente competitivo em que est inserida, como
parte de um sistema amplo de pesquisa e desenvolvimento, juntamente com outras instituies
de pesquisa, iniciativa privada e agncias de fomento, e tambm, da sua preocupao com a
melhoria dos processos de negcios, a Embrapa necessita de estratgias que possibilitem o
aumento da capacidade decisria de seus funcionrios, principalmente de suas reas de apoio,
para que possam participar ativamente das equipes gestoras de negcios e, como
conseqncia das experincias concretas e da vivncia ativa nos processos, possam repensar o
modo como colaborar mais efetivamente para a estratgia da organizao.

A participao das reas funcionais na estratgia da organizao implicar um

nivelamento da importncia dessas reas, possibilitando uma maior integrao com as reas
de pesquisa e desenvolvimento e comunicao na elaborao e anlise de viabilidade de seus
projetos de pesquisa.
 169

A cultura organizacional, como dimenso competitiva da gesto de recursos humanos,

necessita melhor formalizao dentro da organizao. Os valores esto presentes no
planejamento estratgico mas no so formalmente pensados em termos de cultura
organizacional. A formalizao da cultura possibilitar empresa oferecer oportunidades de
compartilhamento na definio e acompanhamento de seus processos e projetos de pesquisa.

Os novos formatos de edital de seleo de concursos pblicos, aliados implantao

do programa de desligamento incentivado, esto transformando a cultura organizacional da
Embrapa. Os funcionrios recm-contratados esto trazendo para a empresa novos modelos
mentais e valores essenciais, forando a organizao a adaptar-se essa realidade. Por outro
lado, esses novos funcionrios tambm necessitam se ajustarem a esse cenrio e ambiente
organizacional, obrigando, com isso, a empresa e seus funcionrios a se ajustarem
mutuamente na busca de valores essencias efetivos para a cultura da organizao.

As pesquisas de clima organizacional realizadas pela empresa demonstram a

preocupao no monitoramento da cultura organizacional e tm apresentado resultados que
possibilitam a tomada de deciso e a definio de polticas e diretrizes na busca da efetividade
organizacional.

Quanto ao modelo de gesto de desempenho adotado pela Embrapa, os resultados

obtidos com esta pesquisa tambm demonstram que o modelo no contempla, de forma
sistematizada e efetiva, a contribuio das dimenses estratgicas da gesto de recursos
humanos. Aes pontuais so vislumbradas no processo em termos de seu alinhamento
estratgia de negcios da empresa.

A definio de metas em seu processo de planejamento de atividades demonstra uma

associao do modelo de gesto de desempenho aos propsitos estratgicos da empresa. No
entanto, esta vinculao do desempenho do empregado aos objetivos estratgicos da empresa
para o perodo de avaliao no ocorre de forma sistematizada. O planejamento estratgico
definido pela Embrapa e suas unidades, em seus respectivos planos diretores, no so
traduzidos de forma efetiva e sistemtica nos planos de trabalhos dos empregados.

Dentre os conceitos relacionados s dimenses estratgicas de recursos humanos,

aquela que apresentou maior contribuio para o processo de gesto de desempenho da
Embrapa foi a dimenso de aprendizagem organizacional, caracterizando-se pelo estmulo aos
empregados no desenvolvimento de formas de atingimento de metas e realizao de
atividades. As caractersticas referentes a esta dimenso estratgica, apresentadas na literatura
170

(SANTOS, 1998), demonstram a contextualizao ao modelo de gesto de desempenho pela

natureza da Embrapa, como empresa de pesquisa e desenvolvimento e seu propsito de
inovao.

A dimenso estratgica que apresentou menor contribuio para o processo de gesto

de desempenho da Embrapa foi o trabalho em equipe. Apesar da pesquisa constatar a
contribuio do trabalho em equipe para a rea de recursos humanos da Embrapa, com a
integrao das competncias existentes em suas diversas unidades de pesquisa por meio dos
projetos de pesquisa e, tambm considerado com uma de suas competncias corporativas para
todos os empregados da empresa, esta dimenso no claramente contemplada no modelo de
gesto de desempenho da empresa, que prioriza a participao individual em sua avaliao.

Constatou-se, tambm, com a realizao desta pesquisa, que a principal sada do

processo de gesto de desempenho da Embrapa o processo de promoo e premiao
(processo de recompensa). Outros processos importantes como treinamento, transferncias de
funo e mapeamento de competncias no recebem de forma sistemtica os resultados do
processo de avaliao de desempenho da Embrapa como indicadores para melhorias nesses
processos.

Desta forma, os resultados apresentados neste trabalho, do ponto de vista estratgico e

organizacional, contribuem para que a Embrapa consiga viabilizar de forma efetiva aspectos
diagnosticados em seu Plano Diretor que sugerem suas fragilidades no que diz respeito
necessidade de um sistema de gesto de desempenho, reconhecimento e valorizao
profissional, bem como fornecer subsdios para que a empresa realize aes que impactem
diretamente na gesto do clima organizacional alm de propiciar um ambiente que possibilite
empresa mapear e reter seus talentos.

6.2 Quanto s contribuies ao estado da arte do tema de pesquisa

Os resultados obtidos nesta pesquisa apresentam contribuies para o estudo do tema,

demonstrando como a gesto de recursos humanos, por meio de suas dimenses estratgicas,
contribui para o processo de gesto de desempenho de uma empresa pblica de pesquisa e
desenvolvimento.
 171

Conforme apresentado na reviso de literatura, a rea de recursos humanos representa

uma rea importante para organizaes na formulao das estratgias e definio de seus
objetivos estratgicos. No entanto, em muitas organizaes e, principalmente, nas
organizaes pblicas, a rea de recursos humanos no est estruturada de maneira a
contribuir efetivamente nos processos estratgicos, principalmente na proposio de aes e
implementao de ferramentas que proporcionem melhoria da qualidade e impactem
diretamente em seus processos organizacionais.

Com relao aos processos de avaliao de desempenho que ocorrem nas

organizaes, a maioria desses processos no est associada s suas estratgias e no
contribuem para o desenvolvimento de seus funcionrios. Um dos principais fatores
diagnosticados foi a forte associao desses processos como ferramentas para recompensas
financeiras e no como oportunidade de desenvolvimento (MARCONI, 2004), fato este muito
comum no setor pblico (CASTRO, LIMA e VEIGA, 1996).

No entanto, neste contexto de remunerao de desempenho, Santos (1998) alerta que

os critrios de desempenho devem ser compatveis com as dimenses competitivas da
estratgia de recursos humanos, ou seja, o trabalho em equipe, a aprendizagem organizacional
e os valores organizacionais, principalmente objetivando equacionar o problema de utilizao
do sistema de remunerao como ferramenta de gerenciamento de curto prazo que, na viso
do autor, dificulta a motivao dos funcionrios a despenderem seus esforos em objetivos de
longo prazo, tal como a criao de processos de aprendizagem organizacional.

Especificamente, apesar da quantidade de trabalhos realizados que relatam a importncia

da gesto de desempenho para as organizaes, conforme apresentado por Thoenig (2007),
especificamente nas organizaes pblicas, a quantidade de teses de doutorado e publicaes
em revistas especializadas que analisam este processo muito baixa.

Do ponto de vista organizacional, os processos de gesto de desempenho das empresas

pblicas possuem algumas particularidades que o diferem das empresas privadas (HAREL e
TZAFIR (2001). Na Embrapa, os resultados da anlise interna realizada em seu processo de
elaborao do planejamento estratgico, apresentaram a fragilidade da empresa em relao ao
seu sistema de gesto de desempenho individual, reconhecimento e valorizao profissional

Desta forma, considerando-se a carncia de estudos empricos, necessidade de

pesquisas acadmicas e o diagnstico apresentado no Plano Diretor da Embrapa com relao
172

ao processo de gesto de desempenho na Embrapa e nas organizaes pblicas, este trabalho

apresenta contribuies relevantes para o estado da arte no tema proposto.

A partir da reviso da literatura, associada aos resultados obtidos com a aplicao da

survey e o estudo de caso, esta pesquisa apresenta um construto terico que demonstra as
principais variveis que caracterizam as dimenses estratgicas de recursos humanos ao
processo de avaliao de desempenho em seu contexto de alinhamento estratgia da
organizao.

Os resultados possibilitam constatar a importncia da contribuio das dimenses

estratgicas de recursos humanos para a efetividade do processo de avaliao de desempenho
como ferramenta que auxilia na consecuo da estratgia organizacional.

O papel do gerncia/avaliador, associado definio clara das metas a serem

atingidas, o diagnstico da necessidade de treinamento e a sua efetivao, e o feedback
oferecido sobre o desempenho, apresentam-se como principais direcionadores do processo de
gesto de desempenho para a estratgia da organizao.

Alm disso, constatou-se tambm que a associao dessas variveis possibilita que o
processo de avaliao de desempenho seja utilizado como ferramenta subsidiria no somente
para os processos de recompensa, como enfatizado na literatura, mas tambm para a
identificao do comportamento e mapeamento de competncias dos empregados envolvidos
no processo. Desta forma, busca-se preencher uma lacuna apresentada na literatura no que diz
respeito dificuldade das organizaes em gerenciarem as competncias individuais de seus
empregados (UBEDA e SANTOS, 2008), evitando que o processo de avaliao de
desempenho seja utilizado para recompensar somente o resultado apresentado e no as
competncias, conforme apresentado por Rodrigues (2006).

No que diz respeito s organizaes pblicas que realizam processos de inovao e

gesto do conhecimento, em funo de sua natureza e estrutura de pesquisa e
desenvolvimento, os resultados desta pesquisa constatam que a efetividade do processo de
avaliao de desempenho consiste na integrao das trs dimenses estratgicas de recursos
humanos, confirmando a hiptese apresentada neste trabalho.

No entanto, na empresa pesquisada, as dimenses de Aprendizagem Organizacional e

Cultura Organizacional esto mais presentes no modelo de gesto de desempenho adotado.
Com relao dimenso de Trabalho em Equipe, verificou-se que, apesar de estar claramente
difundida na organizao em funo de sua estrutura de pesquisa que contempla a composio
 173

de equipes de projetos com caractersticas interdisciplinares e multi-institucionais, seu modelo

de gesto de desempenho no apresenta clara integrao desta dimenso como
dimensionadora do processo.

Desta forma, em termos organizacionais, este trabalho apresenta contribuies para

que a Embrapa aprimore seu modelo de gesto de desempenho objetivando eliminar as
fragilidades apresentadas na anlise do ambiente interno de seu V Plano Diretor, com a
integrao das dimenses estratgicas de recursos humanos definidas por Santos (1998)
trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura organizacional ao modelo de
gesto de desempenho, para efetividade organizacional na busca de atingir seus objetivos
estratgicos e manter-se competitiva no ambiente em que est inserida.

6.3 Quanto s limitaes e possibilidades de continuidade

Esta tese teve a proposta de abordar parte de um assunto muito vasto, que oferece
diversas oportunidades para novos estudos nessa rea.

Em continuidade a esta linha de pesquisa, futuros trabalhos podero auxiliar no

desenvolvimento de alternativas e solues para equacionar os problemas enfrentados pelas
organizaes quanto ao processo de gesto de desempenho.

Este estudo tambm privilegiou a investigao em uma empresa pblica de pesquisa,

desenvolvimento e inovao. Outros trabalhos podero ser realizados em empresas da
iniciativa privada, buscando-se, por exemplo, comparar os resultados obtidos nesta pesquisa
com possveis resultados obtidos em pesquisas semelhantes, de forma a avaliar as principais
diferenas entre as organizaes pblicas e privadas.

Do ponto de vista da rea de recursos humanos, tambm considera-se importante para

o processo de pesquisa, a realizao de uma investigao do atual papel desta rea nas
empresas privadas e, por conseqncia, realizar um paralelo com os enfoques da rea nas
empresas pblicas.

Enfim, os resultados desta pesquisa, podero orientar trabalhos futuros na consecuo

de novas pesquisas em temas relacionados ao assunto abordado neste trabalho.
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 185

APNDICE I

Mensagem encaminhada aos empregados da Embrapa Instrumentao e

Setores de Gesto de Pessoas da Embrapa apresentando a pesquisa
186

Prezado(a) senhor(a),

Estou realizando uma pesquisa de doutorado na Universidade de So Paulo (USP), Escola de

Engenharia de So Carlos (EESC), intitulada "Dimenses estratgicas de recursos humanos
associadas a um sistema de gesto de desempenho em uma empresa pblica de pesquisa,
desenvolvimento e inovao".
Uma das etapas da pesquisa compreende a aplicao de um questionrio na Embrapa
Instrumentao. Neste sentido, solicito sua valiosa colaborao na resposta de algumas
questes que demandar, em mdia, 10 minutos de sua ateno.
O formulrio foi construdo no software livre ASSET, amplamente utilizado na Embrapa, e
para acesso ao questionrio, basta clicar no link abaixo:

https://asset.sede.embrapa.br/Asset/asset.AssetSurvey?surveyid=541

Um alerta sobre certificado de segurana pode aparecer antes que o programa seja aberto. O
programa altamente seguro. Aceite continuar no site. Ao acessar, aparecer o campo
"login". Entre com qualquer nome ou nmero que desejar, ressaltando que os resultados so
confidenciais. Para enviar as respostas, clique no campo "SUBMIT SURVEY".

Mais uma vez solicito valiosa colaborao, respondendo todas as questes, que muito
contribuir para o sucesso da pesquisa.

Atenciosamente,

Odemilson Fernando Sentanin

Embrapa Instrumentao
 187

APNDICE II

Questionrio utilizado na pesquisa

Bloco 1: https://asset.sede.embrapa.br/Asset/asset.AssetSurvey?surveyid=434
Bloco 2: https://asset.sede.embrapa.br/Asset/asset.AssetSurvey?surveyid=539
Bloco 3: https://asset.sede.embrapa.br/Asset/asset.AssetSurvey?surveyid=540
SGP: https://asset.sede.embrapa.br/Asset/asset.AssetSurvey?surveyid=541
188
189
190
191
192
193
194

APNDICE III

Diviso de blocos para aplicao do questionrio

 195

Nmeros sorteados
Ordem Nome utilizando-se a macro Respondentes por bloco Bloco
do Excell
1 Empregado 1 5 Empregado 5
2 Empregado 2 35 Empregado 35
3 Empregado 3 20 Empregado 20
4 Empregado 4 26 Empregado 26
5 Empregado 5 21 Empregado 21
6 Empregado 6 13 Empregado 13
7 Empregado 7 65 Empregado 65
8 Empregado 8 10 Empregado 10
9 Empregado 9 38 Empregado 38
10 Empregado 10 42 Empregado 42
11 Empregado 11 7 Empregado 7
12 Empregado 12 36 Empregado 36
Bloco 1
13 Empregado 13 9 Empregado 9
25 respondentes
14 Empregado 14 69 Empregado 69
15 Empregado 15 54 Empregado 54
16 Empregado 16 43 Empregado 43
17 Empregado 17 23 Empregado 23
18 Empregado 18 52 Empregado 52
19 Empregado 19 63 Empregado 63
20 Empregado 20 29 Empregado 29
21 Empregado 21 27 Empregado 27
22 Empregado 22 41 Empregado 41
23 Empregado 23 67 Empregado 67
24 Empregado 24 19 Empregado 19
25 Empregado 25 22 Empregado 22
26 Empregado 26 25 Empregado 25
27 Empregado 27 53 Empregado 53
28 Empregado 28 17 Empregado 17
29 Empregado 29 3 Empregado 3
30 Empregado 30 45 Empregado 45
31 Empregado 31 66 Empregado 66
32 Empregado 32 59 Empregado 59
33 Empregado 33 12 Empregado 12
34 Empregado 34 61 Empregado 61
35 Empregado 35 60 Empregado 60
36 Empregado 36 62 Empregado 62
37 Empregado 37 57 Empregado 57
Bloco 2
38 Empregado 38 16 Empregado 16
25 respondentes
39 Empregado 39 51 Empregado 51
40 Empregado 40 2 Empregado 2
41 Empregado 41 6 Empregado 6
42 Empregado 42 39 Empregado 39
43 Empregado 43 37 Empregado 37
44 Empregado 44 50 Empregado 50
45 Empregado 45 58 Empregado 58
46 Empregado 46 46 Empregado 46
47 Empregado 47 18 Empregado 18
48 Empregado 48 14 Empregado 14
49 Empregado 49 44 Empregado 44
50 Empregado 50 11 Empregado 11
196

Nmeros sorteados
Ordem Nome utilizando-se a macro Respondentes por bloco Bloco
do Excell
51 Empregado 51 64 Empregado 64
52 Empregado 52 55 Empregado 55
53 Empregado 53 40 Empregado 40
54 Empregado 54 32 Empregado 32
55 Empregado 55 49 Empregado 49
56 Empregado 56 30 Empregado 30
57 Empregado 57 24 Empregado 24
58 Empregado 58 4 Empregado 4
59 Empregado 59 33 Empregado 33
Bloco 3
60 Empregado 60 48 Empregado 48
19 respondentes
61 Empregado 61 1 Empregado 1
62 Empregado 62 56 Empregado 56
63 Empregado 63 8 Empregado 8
64 Empregado 64 28 Empregado 28
65 Empregado 65 15 Empregado 15
66 Empregado 66 31 Empregado 31
67 Empregado 67 47 Empregado 47
68 Empregado 68 34 Empregado 34
69 Empregado 69 68 Empregado 68

Macro do Excel para gerar nmeros aleatrios de 1 a 69 sem repetio

Sub GerarAleatriosnicos()
'Suponha que os nomes esto no intervalo A1:A11
Const nMnimo As Long = 1
Const nMximo As Long = 69
Const strDestino As String = "B1:B69"

Dim n As Long
Dim r As Long
Dim col As Collection

Randomize Timer

Set col = New Collection

On Error Resume Next
Do
n = Int(Rnd * nMximo) + nMnimo
col.Add n, CStr(n)
Loop Until col.Count = nMximo
For n = 1 To nMximo
Range(strDestino).Cells(n) = col(n)
Next n
On Error GoTo 0

End Sub