Ese material es para uso académico y @cusive de tos alunos do a Universidad Peruana de Ciencias Aplcadas, ‘Su reproduccién yio distrbucin, més alla de estos fines, so! fencuentia prohibida; de acuerdo al Decrelo Legisaivo 822 - Ley| sabre ol Derocho de Autor, article 43, inci a4 CONCEPTO DE CADENA DE VALORES La primera clave para una gerencia de costos eficaz | primero y principal tema en la gerencia estratégica de costos tiene que ver con el enfoque de la gestién de la gerencia de costos. Como se anotéenel capitulo 2,en el marco de la GEC, para manejar eficazmente los costos se requiere un enfoque amplio, externoa Ia firma, que Porter (1985a) denomind cadena de valo- res. Cada negocio es parte, y sélo parte, de una cadena de valores que va desde la tabla periédica de los elementos, hasta la tltima particula de polvo, y en el mundo actual, quizas a través del reciclaje, hasta el principio de un nuevo ciclo de la cadena de valores. Cada compaiiia debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es sélo tna parte. Estecapitulo demuestra que las percepcionesestratégicas que proporciona el andlisis dela cadena de valores sonmuy diferentes y ms valiosas que las que indica el andlisis de valor agregado tradicional. Partes de este capt apareciern en dos publicaciones: onal of Cost Manage (19925), pigs. 5-2, y Journal of Management Accounting Ressarch 4 (19822), pag Reproducciones atovizadas 63GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS CONCEPTO DE CADENA DE VALORES. Segiin Porter (1980), una unidad de negocios puede desarrollar lina ventaja competitiva continua, baséndose en el costo, en la diferenciaci6n,oen ambascosas, tal comosemuestraenel cuadro 4A. El enfoque bésico de Ia estrategia de bajo costo es lograr un costo bajoen relacién con los competidores. Elliderazgode costos se puede lograr mediante sistemas tales como: Economias de escala en produccién. Bfectos de la curva de experiencia. Control estricto del costo. CUADRO 4-1 Desarrollo de ventaja competitiva Diferenciacién Venta de fa supetior | Yin en con benelcio an de costo Posicién elatva de a citerenclacién ‘ascada en Benelicio del Inferior | lamitad costo bajo Inferior Superior Posicia relativa del costo 64 Concepto de cadena de valores Minimizaci6n del costo en areas como investigacién y desa- rrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad. Algunos ejemplos de firmas que siguieron la estrategia de bajo costo son: Texas Instruments, en aparatos electrénicos; Emerson Electric, en motores eléctricos; Hyundai, en automévi- les; Briggs and Stratton, en motores a gasolina; Black and Decker, enherramientas para méquinas; Commodore, en maquinas para oficina; K-Mart, en ventas al por menor; BIC, en bolfgrafos y Timex en relojes de pulsera. Con una estrategia de diferenciacién, el enfoque primatio se hacediferenciandoel producto dela unidad denegocios,creando algo que el cliente perciba como exclusivo. Los planteamientos para la diferenciacién del producto incluyen lealtad a la marca (Coca-Cola en gaseosas), servicio de alta calidad al cliente (IBM en computadores), red de distribucién (tractores Caterpillar en equipos de construccién), disefo y caracteristicas del producto (Hewlett Packard en electronica) y/o tecnologia (Coleman en equipos de acampar). Otros ejemplos de firmas que siguen la estrategia de diferenciacién incluyen a Mercedes Benz.en auto- méviles; Stouffer en alimentos congelados; Neiman Marcus en ventas al por menor; Cross en boligrafos y Rolex en relojes de ulsera. Pe Que una compatila pueda ono pueda dessrrollary mantener tuna ventaja de diferenciacién, 0 de costo, 0 de diferenciacién y beneficio de costo (como lo han demostrado los japoneses) depende fundamentalmente de cmo maneje su cadena de va~ lores en relacién con las de los competicores. Tanto intuitiva como te6ricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de dare al cliente un mejor valor, por tun costo equivalente (es decir, diferenciacién), oun valor equiva- lente a menor costo (es decir, un costo més bajo). Por tanto, el andlisis de la cadena de valores es esencial para determinar dénde, exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, 0 rebajar los costos. Ignorar los eslabones de la empresa, tanto hacia arriba como hacia abajo, es tener una perspectiva muy estrecha.GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Concepto de cadena de valores Peligros de ignorar los eslabones de Ja cadena de valores Elesquema dela cadena de valores es un método para descompo- net la cadena, desde la materia prima hasta el usuario final, en actividades estratégicamente apropiadas, a fin de entender el comportamiento de costos y las fuentes de diferenciaci6n. Somos conscientes de que ninguna empresa abarca la cadena de valores completa en la cual opera. Una firma como Chevron en petréleo, abarca amplios seg- mentos de la cadena de valores en la cual opera, desde la explora~ cién hasta las estaciones dle servicio, pero no abarca la cadena ‘completa. El cincuenta por ciento del petréleo crudo que refina proviene de otros productores, y més de un tercio del petrdleo refinado se vende a través de otros puntos minoristas. Ademas, Chevron no est en el negocio de los automéviles, que es el principal usuario de gasolina. Mas estrictamente, tna firma como Maxus Energy esta solamente en el negocio de exploracién y produccién del petréleo. Limited Stores tiene presencia hacia abajo en puntos de minorista, pero no posee instalaciones de produccion. Reebok es una famosa marca de zapatos, pero la firma posee muy pocos puntos de venta al por menor. Sin embar- g0, Reebok posee sus propias fabricas. Recapitulando: una empresa es s6lo una parte de un conjunto mayor de actividades en el sistema de entrega de bienes. Como dos firmas, aun en la misma industria, no compiten exactamente en el mismo conjunto de mercados, con exactamente los mismos proveedores, la cadena total de valores es exclusiva para cada compafia Los proveedores no sélo producenyy entregan productos que se utilizan en las actividades de valores de tna empresa sino que también ejercen tuna importante influencia en la posicién costo/ diferenciacién de esa empresa. Por ejemplo, losdesarrollosde una miniplanta deacero rebajan los costos operativos de productos de alambre para los usuarios, que son los clientes de los clientes de a miniplanta, en Ia segunda etapa de la cadena de valores. En forma similar, las acciones de los clentes pueden ejercer un impacto importanteen lasactividades de valor de laempresa, Por cjemplo, cuando un fabricante de impresoras crea una maquina 66 de tres metros de ancho, la rentabilidad de los productores de papel se afecta porque las anchos de las méquinas para fabricar papel deben coincidir con algtin mtiltiplo del ancho de las impresoras. La utilidad de la planta es afectada por las acciones del cliente, aunque el fabricante de papel esté dos etapas por ‘encima del impresor, quien escliente del fabricantedeimpresoras. ‘Como lo discutiremos mas ampliamente después, para ganar y mantener una ventaja competitiva se requiere que una empresa entienda completamente todo el sistema de la entrega de valores, no sélo la porci6n de la cadena de valores en la cual ella participa. Los proveedotes y los clientes, los proveedores de los proveedo- res y los clientes de los clientes tienen mérgenes de utilidad que son importantes de identificar, para entender el posicionamiento del costo/diferenciacién de una empresa porque, en fin de cuen- tas, el usuario final paga todos los margenes de utilidad de toda a cadena de valores. Elcuadro 4-2 presenta una cadena de valores conceptual para la industria del papel. Las diferentes actividades de valor, tales ‘como a tala, el corte y transporte de trozas, las plantas de pulpa, Jas plantas de papel y las de conversi6n son los bloques mediante Ios cuales esta industria crea un producto valioso pata los com- pradores. Es posible cuantificar el valor econémico creado en cada etapa, identificando los costos, los ingresos y los activos para cada actividad. Sostenemos que cada empresa del cuadro 4-2 (A, B,C, DE, Fy) debe consteuir una cadena de valores para la totalidad de la industria del papel, que descomponga el valor total de la cadena en sus fuentes fundamentales de valor econémico. Tal anilisis tiene implicaciones estratégicas potenciales para cada competidor en esta industria. Por ejemplo, consideremos tres firmas en la industria de productos de papel. Weyerhaeuser participa en la mayoria de las partes dela cadena de valores, con excepcidn del corte y transpor- te de trozas. James River tiene pocas tietras maderables, pero participa enel resto de la cadena de valores. Finalmente, TetraPak no posee arboles ni plantas de pulpa o de papel, pero hace cajas de cartones comprados en el mercado. Todas estas firmas pueden beneficiarse construyendo la cadena total de valores, aunque no participen en cada una de las etapas dle ella. oaGERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Cadena de valores en la Accel Competidor (A Competidor 8 CUADRO 4-2 silvicultura y tala en el campo Corte y wansporte ytrozas Fabricaclén de pulpa Icompetidor € Fabricacion de papel ‘Operaciones Distribucién Competidor F Usuario final 68 Competidor £ \dustria de productos de papel Competidor G | | Ideas de cadena de valores para varios competidores i el competidor A (una empresa totalmente integrada) en el cuadro 4-2 calcula el rendimiento sobre activos (RSA) en cada ‘etapa de la cadena, ajustando todos los precios de transferencia a niveles competitivos del mercado, podria detectar dreas potencia- lesen las cuales seria mas econémico comprar por fuera que hacer (la seleccién estratégica entre hacer o comprar). Por ejemplo, la mayorfa de las empresas de productos forestales totalmente integradas (v. gr., Weyerhaeuser, International Paper) atin uti zan taladores independientes para cortar los drboles que estén en ‘el camino hacia sus plantas. Con una cadena completa de valores, los competidores B, C, D,E, Fy G del cuadro 4-2 podrian identificar posibilidades para integrarse, hacia adelante, o hacia atrés, en areas que mejorarian stt desempefio. Westvaco ha dejado de fabricar papel de sobre, aunque atin posee un gran convertidor para este tipo de papel. Champion International vendié su negocio de convertir papel en sobres, pero atin produce papel para sobres. Ambas decisiones, aunque aparentemente incongruentes, pueden ser factibles da- das las estrategias especificas dle Westvaco y de Champion, Cada actividad de valor tiene un conjunto de causales de costos exclusivos que implican las variaciones de costos en esa actividad (Shank, 1989). Luego cada actividad de valor tiene su fuente exclusiva de ventaja competitiva, Probablemente las em- presasenfrentan un grupo diferente de competidoresencadaeta- pa. Algunos de estos competidores podrian serempresas comple- tamenteintegradas, yotros podrian ser especialistas mas cerrados. Por ejemplo, la firma D del cuadro 4-2 encara la competencia de las firmas A, C y Gen la etapa de la fabricacién del papel. Pero las firmas A, Cy G tienen ventajas competitivas muy diferentes en esta etapa de la cadena de valores, frente ala firma D. La firma D tiene la posibilidad de competir eficazmente con las firmas A, C, G, solamente si entiende la cacena total de valores y las causales de costos que regulan cada actividad, Por ejemplo, sila extensién (integracidn vertical) es la causal clave estructural de loscostosde la planta de papel, la empresa A tiene una importante ventaja, y la empresa D, una importante desventaja en este mercado, 9GERENCIA ESTRATEGICA DE COsTOS Como cada firma ilustrada en el cuadro 4-2 es a la vez. compradot y vendedor en alguna parte de la cadena, calculat la utilidad (y el rendimiento sobre activos) obtenida en cada etapa puedeayudaracomprender el poder relativo de loscompradores sobre los vendedores en esa etapa. Por ejemplo, comparar los rendimientos de la empresa E contra los de la empresa F puede ayudar a identificar el poder relativo dentro de la cadena de la etapa de conversién, en la que la firma E es proveedora, pero la firma F es compradora. Esta comparacién les ayudaré entoncesa las firmasa identificar la manera de explotar sus vinculos con sus proveedores, e, igualmente, con sus clientes para reducir costos, o resaltar la diferenciacién, o ambas cosas. Entre paréntesis, notemos que el concepto de cadena de valores que hemos descrito, no sdlo incluye sino que va més alla del tradicional punto de vista deo que representa en la cadena de valores de una empresa el conjunto de actividades que ella lleva a cabo en las diferentes éreas funcioneles. Este tradicional punto de vista lo representé diagramaticamente Porter (1985a),comose muestra en el cuadro 43. La cadena de valores de una firma esta incrustada en un sistema mas grande, que incluye las cadenas de valores de pro- veedlores y clientes. Una firma puede aumentar su rentabilidad no s6locomprendiendo su propia cadenade valores, desdeel diseio hasta la distribucién sino, también, entendiendo cémo sus activi- dades de valor encajan en las cadenas de valores de los proveedo- res y los clientes. CUADRO 4-3 Actividades de valor dentro de una firma Concept de cadena de valores Cadena de valores versus valor agregado Eleoncepto de cadena de valor puede contrastarse con el enfoque interno caracteristico de la contabilidad gerencial. La contabilidad ¢gerencial habitualmente adopta una perspectiva de valor agrega- do, como se anoté antes. Desde una perspectiva estratégica, a diferencia del concepto de valor agregado, el concepto de cadena de valores destaca cuatro dreas de mejoramiento de la utilidad: 1. Vinculos con proveedores. 2. Vineulos con clientes. 3. Vinculosde proceso dentro de la cadena devaloresde una unidad de negocios. 4, Vinculosa travésdelascadenasde valoresde las unidades de negocio dentro de la firma. Vinculos con proveedores Blconcepto de valor agregado se inicia demasiado tarde. Es decir, comenzando el andlisis de costos por las compras, se pierden todas las oportunidades de explotar los vinculos con los provee- dores dela firma. La palabra “explotar” no implica quela relacién con el proveedor sea tn juego cero a cero, Por el contrario, como Jo muestra el cuadro 4-4, el vinculo debe manejarse de modo que tanto la firma como su proveedor se puedan beneficiar. Tales oportunidades pueden ser tremendamente importantes para la firma, En el capitulo 2 presentamos un ejemplo de la industria de automéviles de los Estados Unidos, que demostré beneficios estratégicos considerando explicitamente los vinculos con los proveedores, Otro ejemplo, procedente de la industria del chocolate, de lo benéficos que pueden ser los vinculos con los proveedores (es decir, vinculos con proveedores que se manejan de modo que todas las partes se beneficien), puede ser rastreado con mayor exactituc con el anélisis de la cadena devalores que con el andlisis del valor agregado: mGERENCIA ESTRATEGICA DE CosTOs | g Concepto de cadena ie valores CUADRO 4-4 Desarrollo de ventaja competitiva mediante vinculos con proveedores CUADRO 4. Desarrollo de ventaja compel vinculos con los Proveedores de los proveedores Proveedores Empresa Empresa Clientes eee los proveedores Cuandoel chocolate en bruto comena6 aser entregadoen forma Tiquida, en carrotanques, en lugar de moldeado en barras de diez libras, una firma industrial de chocolate (es decit, el proveedor) liming el costo de moldear las barras y empacarlas, y el fabricante productor de caramelos se economiz6 el costo de desempacar y fundie (Hergert & Morris, 1989). Vinculos con clientes ‘Ademés de llegar demasiado tarde, el andlisis del valor agregado tiene otro defecto: se detiene demasiado pronto. Deteniendo el anélisisdecostosen ventas, se pierdentodas las oportunicladesde explotarlos vinculoscon los clientes de la firma, Como se muestra en el cuadro 4-5, los vinculos con los clientes pueden ser tan importantes como con los proveedores. Aqui de nuevo, no es necesario que la relacién con el cliente sea un juegoceroacero sino algo en lo cual ambas partes ganen. Hay muchos ejemplos en los cuales los vinculos entre una firma y su cliente estén diseftados para beneficio mutuo y en los cuales la relacién con el cliente no es vista como tn juego cero a cero sino como algo mutuamente benéfico. Por ejemplo: Algunos productores de contenedores han construido sus instala- ciones cerca de las cervecerias, y entregan los contenedores me~ dliante transportadores elevados, directamente a la linen de monta~ n jedelcliente. Estosignifica una reduecién decostos paraambos, por la agilizacién del transporte de contenecores vacios que son volt- minosos y pesados. (Hergert & Mortis, 1989.) El marco de la cadena de valores destaca cémo los productos de una empresa encajan en la cadena de valores del comprador. Por ejemplo, en este marco, es claramente visible qué porcentaje de los costos del producto de la empresa se incluyen en los costos totales del cliente. El hecho de que el papel constituya mas del ‘cuarenta por ciento del costo total de una revista es muy util para animar al fabricante del papel y al publicista a trabajar juntos en Jareduccién de costos. El San Francisco Chronicleadoptsel concep- to de “justo a tiempo” para la entrega del papel a su planta impresora, un programa solamente posible con una estrecha cooperacién del proveedor. Como el concepto de valor agregado pasa por alto las actividades una vez, que el producto sale de la firma, a menudo no destaca el grado de poder del comprador. Vinculos de proceso dentro de la cadena de valores de una unidad de negocios A diferencia del concepto de valor agtegado, el anélisis de la cadena de valores explicitamente reconoce el hecho de que las actividades individuales de valor dentro de una firma son 73——————— GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Concepto de cadena de valores interdependientes, en lugar de independientes (cuadro 4-6). Por ejemplo, en McDonald's, 1a programacién de campaitas ‘ptomocionales (una actividad de valor) influencia significativa- . ‘mente la utilizacin delacapacidad en produccién (otraactividad de valor). Estas actividades vinculadas deben ser coordinadas si ‘se quiere lograr el efecto total de la promocién. Otro ejemplo: Los productores japoneses de VCR pudieron reducir precios de ‘US$1 300 en 1977 a US$298 en 1984, enfatizando el impacto del CUADRO 4-6 Desarrollo de ventaja competitiva mediante vinculos de procesos dentro de la cadena de valores de una unidad de negocios tapas en el valor ayegatlg p> anid eval 00 Nisis ——KD—Maru- Make: = ist+ Servicio viras a primer paso de la cadena (disefio del producto), reduciendo drésticamente el niimero de partes en los VCRs (Hergert & Morris, 1989). El sistema de contabilidad gerencial tradicional tiende a enfatizar la generalizacién de reduccién de costos. Sin embargo, alreconocer el entrelazamiento, el anélisis de la cadena de valores admite la posibilidad de que aumentar deliberadamente los cos- tos de una actividad de valor puede traer una reduccién en el costo total. Los gastos en que incurrié Procter & Gamble pata colocarlos computadores de solicitud de compra directamenteen los almacenes Wal-Mart, redujo significativamente los costos de solicitudes de compra y de procesos para ambas firmas. Vinculos a través de las cadenas de valores de las unidades de negocios dentro de la firma En agudo contraste con la nocin de valor agregado, el andlisis de la cadena de valores también identifica el potencial de utilidad acumulado porlaexplotacién de vinculosentre las actividades de | valor, través ce unicades de negocio (cuadro 4-7). Por ejemplo, | en Procter & Gamble, la posiciGn de costo de la unidad denegocio | de los pafales desechables esté estimulada por su capacidad de CUADRO 4-7 Desarrollo de ventaja competitiva mediante vinculos a través de las caclenas de valores de las unidades de negocio dentro de la firma Unidad de negocios Unidad de negocios Unidad de negocios n 2 3 ” 18GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Concepto de cadena de valores compartir la distribucién con otras unidades de negocio cuyos productos (tales como jabones y toallas de papel) también tienen salida a través de los supermercados. METODOLOGIA DE LA CADENA DE VALORES La metodologia para construir y utilizar una cadena de valores involucra los siguientes pasos: 1, Identificarlacadena devaloresde la industria y asignarles costos, ingresos y activos a lasactividades de valor. 2. Diagnosticar las causales de costo que regulan cada acti- vidad de valor. 3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea controlando las causales de costo mejor que los competi- dores,o bien reconfigurando la cadena de valores. Estos pasos se consideran en detalle, a continuacién. Identificar Ia cadena de valores La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda st significacién a nivel de la industria como un todo. La cadena de valores descompone la industria en sus diferentes actividades estratégicas. Por consiguiente, el punto de partida para el andlisis de costo es definir una cadena de valores para la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Estas actividades son los bloques de construccién, mediante los cuales las firmas en la industria ctean un producto de valor para los compradores. Las actividades deberén aislarse y separarse sit Representan un porcentaje importante de los costos operati- vos. O si: Elcomportamiento de costo de las actividades (0 las causales le costo) son diferentes. O si: 76 Las ejecutan en forma diferente los competidores. O si: Tienen un alto potencial para crear diferenciaci6n. Cada actividad de valor incurre en costos, genera ingresos y esté ligada a activos en el proceso. Luego de identificar la cadena de valores, se les deben asignar costos de operacién, ingresos y activos a las actividades de valor, individualmente. Para las actividades de valor intermedias, los ingresos se asignarén ajus- tando los precios internos de transferencia a precios competitivos del mercaclo. Con esta informacién sera posible calculat el rendi- miento sobre activos para cada actividad de valor. Diagnosticar las causales de costo El paso siguiente es dentificarlas causales de costo queexpliquen variaciones de costoen cada actividad de valor. Enlacontabilidad gerencial tradicional, el costo es una funcién, principalmente, cle s6lo una causal de costo, el volumen de produccién, Aunque los conceptos dle costo relativos al volumen producido dominan la literatura de la gerencia tradicional de costos, en el marco de la cadena de valores el volumen de produccién, como tal, parece captar muy poco de la riqueza del comportamiento de costo. En lugarde esto, funcionan miiltiples causales de costo. Ademés, las causales cle costo difieren a través de las actividades de valor. El intento de Porter (1985a) de crear una lista comprensiva de causales de costos es mas importante que su lista en sf. En la literatura gerencial estratégica existen listados mejores (Riley, 1987). Segtin Riley, las causales de costo se dividen en dos catego- ras: 1. Causales de costo estructurales. 2. Causales de costo ejecucionales. Estas dos distincionesse explican y se ilustran en el capitulo 2. La operacionalizacién de causales individuales también involucra problemas de andlisis de costos especfficos. Como se ‘nots en el capitulo 2, el campo de Ia GEC se mueve muy ”GERENCIA ESTRATEGICA DE COsTOS répidamente hacia causales ejecucionales porque las considera- ciones del andlisis, basadas en causales estructurales, muy a menudo estin pasadas de moda. Cualquiera que sea la lista de causales de costo, las ideas claves son: + Elandlisis de la cadena de valores es el marco mas amplio; el concepto de causal de costos es una manera de entender el comportamiento del costo en cada actividad dela cadena de valores. De este modo, las ideas tales como el CBA son s6lo un subconjunto del marco de la cadena de valores. + Para el anélisis estratégico, el volumen es una forma poco interesante de explicar el comportamiento del costo. + Lo que es mas titil en un sentido estratégico es explicar la posicién det costo en funcidn de ias eleccionesestructurales y de las habilidades de ejecucién que integran la posicién competitiva de la empresa. Por ejemplo, Porter (1986b) analiza el clasico enfrentamientoen turbinasde vapor entre General Electricy Westinghouseen 1962,en cuantoacausa- les de costos estructurales y ejecucionales para cada firma, + No todas las causales estratégicas son igualmente impor- tantes siempre, pero algunas (mas de una) probablemente sean muy importantes en cada caso. Por ejemplo, Porter (1986a) desarroll6 una evaluacicn estratégica dela posicién dle DuPont con respecto al bidxiso de titanio, basada, prin- cipalmente, en la utilizacién de la escala y la capacidad. + Paracadacausal de costoes decisivo tun marco particular de andlisis de costo, a fin de entender el posicionamiento de la firma. + Las diferentes actividades de valor en la cadena de valores habitualmente son influenciadas por diferentes causalesde costo. Por ejemplo, para la publicidad, la causal de costo més importante habitualmente es la participacién en el mercado, mientras que los costos promocionales normal- ‘mente son variables. Coca-Cola, por ejemplo, puede reali- zar economias de escala en publicidad, por su enorme participacidn en el mercado. En cambio, una rebaja en el precio ( ejemplo de tna actividad de promocién de ventas) cs eotrictamente un costo variable por uniclad. 78 Concept de cadena de valores Las determinantes del costo se discutirén con mayor profun- didad en el capitulo 10. a Desarrollar una ventaja competitiva sostenible Una vez quela firma haya identificadolacadena devaloresy haya diagnosticado las determinantes del costo de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible en una de dos formas: 1. Controlando las causales de costo mejor que los competi dores. 2. Reconfigurando la cadena de valores. Controtar los causales de costo mejor que los competidores Para cada actividad de valor las preguntas claves son: @Podemos reducir costos en esta actividad manteniendo el precio de venta (ingresos) constante? ePodemos aumentar el precio (utilidad) en esta actividad ‘manteniendo los costos constantes? zPodemos reducit activos en esta actividad manteniendo los ccostos y los ingresos constantes? Analizando sistematicamente los costos, los ingresos y los activos de cada actividad, laempresa puede lograr diferenciacién en ventajas de costo, algo que los fabricantes japoneses han podido hacer. Una manera eficaz de lograr diferenciacién con ventajas de costo es comparar la cadena de valores dela firma con la de uno o dos de sus principales competidores e identificar las acciones necesarias para manejar Ia cadena de valores de la empresa mejor quela desus competidores. En resumen, la ventaja competitiva es netamente relativa. Lo que importa no es cudn répido vaya la firma sino que vaya mas répido que sus competi- ores. La dindmica de los competidores automaticamentecondu- nm—o”—h™—™™—rrh hh GERENCIA ESTRATEGICA DE.COSTOS ce al cambio continuo de metas. La fizma puede estar segura de que sus competidores promedio mafiana serén mis listos que hoy. De lo que se decluce que el desarrolto del anslisis de costos ‘del competidor es crucial para desarrollar y mantener una ventaja ‘competitiva. Reconfigurar la cadena de valores Mientras se contintie el enfoque de manejar la cadena de valores delaempresa mejor que la competencia, habré que hacer mayores cesfuierzos por recefinirla en lossitios en donde los ajustes son més importantes. Por ejemplo, en la macura y rigida industria del ‘empaque de carne, lowa Beef Processorsha funcionado excepcio- nalmente bien, controlando sus costos de proceso, distribucién y mano de obra. Han Ilevado a cabo estas reducciones de costos redefiniendo la tradicional cadena de valor de esta industria, Citamos a Stuart (1981, pags. 67-73): Lasutilidades poraceién [de lowa Beef Processors} hanaumentadlo, ‘a una tasa compuesta anual de mésdel 23 por cientodesde 1973. La tempresa ha logrado este importante nivel por no apartarse nunca cle su estrategia ni de su obsesién de ser el productor de carne de ids bajo costo. ‘Con este fin, reestructuré las reglas para malar y para congelar yy despachaecarne. Construyé plantas en gran escala, las automati- 26 al maximo, y ahora gasta US§20 millones al aio en renovacién, para mantenerlas operando eficientemente, En el sistema antigo losempacadoresembarcaban losanimales vivosalosmataderosen centros ferroviarioscomoChicago, perolowa Beefllevosus plantas 1 los pastizales de ganado en High Plains y ol suroeste. Esto economizé transporte y evité Ia péntida de peso que ocurre, normalmente,cuandoseembarcan animales vivos. También lider el sector en la conversién de esqueletos de animales en chuletas, costillas y otros cortes, empacando las piezas en la planta, lo cual redo los gastos de transporte al quitar excesos cle peso. La empresa ha luchado tenazmente por mantener bajos los ccostos de mano de obra. Aunque algunas de sus plantas estén sindicalizadas, ehus6 pagar los salarios olicitadosen los onerosos sacuerdos del inlicato United Food & Commercial Workers,al cual 80 Concepta de cadena de valores etn ligados los mds viejos en la industria desde hace cuarenta aos. Los salarios y Is prestaciones sociales de lowa Beef son, en. promedio, la mitad de los ce competiciores menos practices, Dificultades de célculo No pretendemos insinuar que construir una cadena de valores para una empresa sea facil. Hay que enfrentar varios problemas espinosos: calcular el precio (ingresos) para productos interme dios, aislar causales de costos claves, identificar eslabonesa través de actividades, computar margenes de proveedores y clientes y construir estructuras de costo de los competidores. El anélisis comienza por la segmentacién de la cadena en los componentes para los cuales alguna empresa hace su mercado, aunque otras no lo hagan. Este sistema toma los segmentos esbozados en el cuadro 4-2 para la industria de papel, por ejem- plo. Se podria iniciar el proceso icentificando cada punto en la cadena en el cual exista un mercado externo y logrando, por consiguiente, un buen primer paso al identificarlossegmentos de Ja cadena de valor. Siempre se puede encontrar alguna etapa lo suficientemente estrecha como para que no haya mercado exter- no. Un ejemplo seria el paso de un rollo de papel de la altima seccién de prensado de una maquina de papel. la primera seccin de secado de la misma maquina. Obviamente, no hay mercado extetno para papel en la mitad del proceso de una maquina de fujocontinuo. Por tanto, considerar la seccién de prensadoy lade secadlo de la maquina como etapas separadas en la cadena de valor, probablemente no sea operacional. Parte del arte del analisis estratégico es decidir cuéles etapas en la cadena de valores pueden, en forma significativa, ser sepa- radas conceptualmente y cudles no. A menos que alguna firma haya desacoplado una etapa para hacer mercado en ella, no se puede calcular independientemente Ia utilidad ganada en esa etapa. Pero a menudo son importantes las oportunidades para hacer un andlisis representativo a través de un conjunto de ‘empresas que han definido diferentemente lo que hacen versus lo que compran y venden. ‘A pesar de los problemas de célculo, sostenemos que cada 81GERENCIA ESTRATEGICA DE COsTOS ‘empresa debiera intentar calcular stcadena de valores. Incluso el proceso de efectuar el anilisis de la cadena dle valores puede set ‘ensfmuy instructivo. Este ejercicio fuerza los gerentesa pregun- tarse de qué manera sus actividades agregan valor ala cadena de clientes que usan sus productos (0 servicios) y cémo se compara su estructura de costos con la de sus competidores. PODER ESTRATEGICO DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALORES: ESTUDIO DE CASOS Enlas préximas dos secciones presentamos ejemplos para ilustrar mésla perspectiva dela cadena de valores y mostrar cémo difiere del anélisis tradicional de la contabilidad gerencial, El primer ejemplo esta extractado de la industria de telecomunicaciones; este ejemplo describe la cadena devalores detres competidoresen esta industria en términos cuantitatiyos. El segundo ejemplo es extractado de la industria aérea; aqui se contrasta el posicionamientocosto/diferenciacién de United Airlinesy People Express, comparandoelcosto porsilla-milladeestas dos aerolineas en los diferentes componentes de sus cadenas cle valores. La industria de las telecomunicaciones El cuadro 4-8 contiene las cadenas de valor de AT&T, NYNEX € IBM en [a industria de las telecomunicaciones. Citamos a Hax y Majluf (1991, pags. 80-81): [AT&Tees una empresa predominante en las telecomunicaciones de los Estados Unidos; NYNEX es una delhsprincipalesempresasque Bell opera, y sirve las dreas de Nueva York y Nueva Inglaterra, e TBM es una fuerza creciente en esta industria, La industria de las telecomunicaciones se halla en estado de ‘permanente fusién,a causa del progreso ripido en tecnologia y de Jos cambios producidos en el ambiente de reglamentacién y com- petencia. La creciente sofisticacién tecrol6gica en muchas redes de telecomunicaciones ha aumentado las clases de productos que se ofrecen, Tambics hut aunentado las presiones sobrels prineipa- 82 Concepto de cadena de vatores CUADRO 4-8 Configuraciones de la cadena de valores: La industria de las telecomunicaciones Hlementos de iferencias estratégi sede Diferencias estratégicas devalor AT&T. NYNEX 6M AAbastecimiento — Manufactura propia Libertad de aprovl- Duefa de Rol, fa- (Western Electric). sionamiento. bricante de equi: pos sobre pedido, Desarrollo Liderazgo tecnolé- Enfoqueen produc- Fuerte ISD en tec tecnolégico ico, através de tosde programas. nologla de compur| Bell Labs tadotesy progr Operaciones __Presencia nacional. Monopolio regio Presencia global Ata alidad deal Lidera tecnologia de| fequipos mediante Equipo innovado _computadores. fuerte inversion de de proveedores _Asoclada con MCI capital texters [Norma ee comuni- Red regional de cacién similares alta calidad por entodalanacién, fuerte inversion Lamésfuerered de capital nacional de comu- teacones Mavketingy Nuevo fais en _Uso de logotpo Marea reputacion ventas marketing ain de Bll de exclecla en di Lefega aching Alta econocimien: 1/000 clientes Le vende am ode nombre." _corporatvos..__ rade la princip- Viejasrelaciones Centos de dstbu- les compornionts. Conlonclenes. cidny vena cer. Fuerza de vera ex Recta eects eadelosclenes. pevimenta, delaras Fuente: Exracado de Hax y Maju (1991), pig. 79-82 les actores para que mantengan su ventaja teenolégica como una herramienta competitiva. Hay tres clases de productos: redes pii- blicas (por ejemplo, lineas telefénicas, satélites), equipos sobre pediclo especifico del cliente (que van desde contestadores hasta, sofisticados PBX) y redes de servicio de valor agregado (como correo electr6nico, videotexto, recibo de mensajes orales). Las cadenas de valores comparalivas de las enypresey AT&T, 83GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Goncepto de cadena de valores NYNEX e IBM [cuadro 4-8}, destacan las diferentes estrategias 3. Prestindoles servicio a los pasajeros antes del vuelo, competitivas decada una deellasenestaindustria. AT&T tiene una durante éste y después del arribo. presencia nacional, un fuerte liderazgo ‘ecnol6gico y de abasteci- toa través de Bell Labs y Western Eectrc, posee la mais fuerte Cada elemento en la cadena de valores utiliza activos especi- red de telecomunicacionesy gozade gran reputacién de servicio de ficos y tiene funciones de costo especificas. El rendimiento total alta calidad. NYNEX disfruta de un monopolio regional, de la sobre la inversi6n es el resultado de las tres etapas unidas. libertad de emplear cualquier proveedor, de la proximidad al Sin embargo, los informes financieros tradicionales no reve- cliente, e, gualmente, de una imagen leservicio. IBMesté tratando Jan nada acerca de actividades separadas creadoras de valor, en de posicionarse en esta industri indo su propia reputacion las cuales esta comprometida la aerolinea. El cuadro 4-9 es una mundial de excelencia en computadores, lo que le permite facil versién disfrazaca y condensada de losestados financieros publi ‘acceso a la mayoria de las principales compaiias. Su alianza con cados por uno de los principales grupos de aerolineas, al cual ROLMy MCLy sus fuertescapacidadese: teenologia de programa~ amaremos Ajax Airlines. Estos estados revelan claramente mu- xrness 1 AIRLINES Wao couples t Uss4 900 Floss 46 700 ———_T S811 600 oes UsS15 600 I : Servic ssi 500 sae ssa 700 uss26 400 Ussat 500 caseen las cinco reas enumeradas en la columna “Elementos dela cadena de valores” del cuadro 4-14 explican la diferencia de US$13 100 en el costo por 100 000 sillas-milla entre estas dos acrolineas. onInferen ements de Inendem de ‘lores Propaganda y publicidad Biller y Cost oa Operaiones develo operaciones ‘neabine CUADRO 4-14 8 estratégicas de las cadenas de valores de People Express y United Airlines People Express menos que United ‘Airis (costo ‘por 100-000 Silas ss300 uses 200 Usst 400 ss4 000 sss 200 Diterencias estratégeas People Express ‘Na promocién precios super ralcidos on nro contr, No hay ofcnas de billets sistema cepecial de esa¥05 00 comput ‘reper y terminals scundaios No hay despachopara billets to par regis Compr de ills 2 ‘oto del avi oem ina dpe dors, Soha ietereambo de bile cas opciones do wos. No hay vsenacones de sil Nohay billets ex pt de sali Fei para erp Calva por equipae regia. olay itrcambio de suiaje aves ade ones scenic) Sls erechar Pots no sais Tripulacones pequas y Ison develo poe a Pago supestaosa ‘ipulacdn “apulacn enter con ‘debe abajo Araiatns 0 ‘inane ala de seldos ts baja No tiene pra clase Nose come Cola por bebidesy bev United Adines ‘Alta promocién de service completo Oficina on lento de Ia cudades Reservas en computador con ampli Senco completo, Servic completo Reco del equi a feta al serpuero Pots snes Trpulciones mie ganes Tpulacones mejor ‘gadas Servicio completo Concepto de cadena de valores En este ejemplo, la técnica de cadena de valores confirma lo que ya sabemos de estas dos aerolineas. En el capitulo siguiente -veremos un estudio que ilustra cémo se preparan y se wtilizan las cadenas de valores. Aqui, las ideas que surgieron eran descono- cidas. Bl verdadero poder de la técnica de la cadena de valores es, ‘el de localizar temas de costo, con objeto de generar ideas estraté- gicas. 93