Trabajo Final

GESTIN HUMANA
PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
ALCALDA MUNICIPIO DE PASTO

TRABAJO FINAL
DIANA VALERIA MORA BRAVO

Cdigo: 1.085.244.420
TUTOR:
GERMAN FERNANDO MEDINA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESPECIALIZACIN EN GESTIN PBLICA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE NEGOCIOS
PASTO, 30 DE NOVIEMBRE DE 2010
INTRODUCCIN
Popularmente es comentado que el lugar de trabajo se constituye en el segundo hogar
de la personas, pues diariamente conviven ocho horas en sus tareas laborales junto con sus
compaeros de trabajo. En relacin a este punto, el tema del Clima Organizacional refiere
precisamente al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de
nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores.
El clima organizacional forma parte de la cultura de cada institucin, es decir, es parte de
la personalidad propia de la organizacin, no encontraremos dos climas organizacionales iguales,
el comportamiento institucional es tan variable como el temperamento de cada persona que
trabaja dentro de su ambiente.
El tema de esta investigacin presenta el anlisis del clima organizacional de una
institucin pblica, logrando determinar el estado actual del clima laboral, y analizando las
dimensiones que requieren de atencin inmediata para corregir y mejorar el ambiente laboral a
futuro.
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PROPUESTA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA
INSTITUCIN PUBLICA ALCALDA MUNICIPIO DE PASTO
MARCO TERICO
De acuerdo a Aguado (2004), cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo
diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es
capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la institucin, y otros. Estos preconceptos
reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo
del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la organizacin, las
opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad
diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima Organizacional.
El Clima Organizacional, de acuerdo a Gonclves (1997), es un fenmeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.). De forma concreta, para Robbins (1993), el entorno o Clima
Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden
influir en el desempeo del colaborador.
De acuerdo a Robbins en 1993, el Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo
para el buen desempeo de la institucin, puede ser un factor de distincin e influencia en el
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comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Para Robbins incluye
el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe,
a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.
Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos et. al (2002), quien
con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relacin entre el personal de la
institucin e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando el Clima Organizacional.
Chiavenato (2001), indica que: el concepto de motivacin, aplicndolo en el nivel
individual, es el equivalente al concepto de clima organizacional en el nivel organizacional. 1 Por
otro lado, Aguilar (2003), manifiesta que los seres humanos estn obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no slo a
la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad sino tambin a la necesidad de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin. La imposibilidad de
satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptacin. Aguilar continua
indicando que puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas, en especial de
aquellas que tienen autoridad, es importante que la administracin comprenda la naturaleza de la
adaptacin o desadaptacin de las personas.
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Adminisracin de Recursos Humanos, Pag. 231
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Esto explica el nombre del clima organizacional dado al ambiente interno existente entre
los miembros de la organizacin, de acuerdo al artculo Un Acercamiento, publicado por el
Peridico virtual El Molino, en Colombia en 2005; el cual est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados. El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio
y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin.
Para Castro en 2004, el clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre
los miembros de una organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin e indica de
manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente,
es positivo cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de la
moral de los miembros, y negativo cuando no logra satisfacer esas necesidades.
A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunas de las principales
dimensiones que pueden encontrarse y evaluarse en el clima de una organizacin.
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Nombre en la Escala Descripcin

1. Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no
est vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

3. Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
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tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional"
entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva,
insensible a la retroalimentacin.
7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.

8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
trminos humanos.
9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
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promocin.
12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;
Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?
13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y
normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
estmulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e El grado en que las polticas, procedimientos, normas de
inconsecuencia ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
planeacin objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
capacidad y desempeo capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
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22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
De acuerdo a lo anteriormente descrito, el Clima Organizacional est conformado como el
conjunto de factores que influyen directa o indirectamente en el ambiente laboral del trabajador,
modificando de manera positiva y/o negativa el desempeo laboral a nivel de la organizacin, de
acuerdo a Bustos (2005) y Castro (2004).
Los factores o dimensiones que presenta Aguado (2005), pueden ser objetivados y
matematizados, pero la percepcin es una ecuacin personal de caractersticas cien por cien
subjetiva de acuerdo al autor. Las personas toman en cuenta una situacin de totalidad, sin tener
en claro o en la conciencia los aspectos parciales.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En todas las actividades que diariamente se realizan, se establece la existencia de un
ambiente determinado por distintas situaciones. Este ambiente conformado por diferentes
factores puede percibirse tanto en el aula de cualquier colegio, como en el hogar y de igual forma
en los lugares de trabajo. El ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma parte intrnseca
de la organizacin, y es variable desde cada departamento hasta la institucin en su totalidad.
Entre los factores que pueden afectar o modificar el ambiente laboral estn desde las alteraciones
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a la estructura fsica de la institucin, los planes de compensaciones y beneficios hasta la relacin
jefe-subordinado.
De acuerdo a lo anterior, se genera la siguiente interrogante: Cul es el estado actual del
clima organizacional de una institucin y cul es la propuesta para la mejora del ambiente
laboral?
Objetivo General:
Proponer un plan para mejorar el clima organizacional para la Alcalda Municipal de Pasto.
Objetivos Especficos:
Determinar cul es el clima organizacional de la Secretaria de Alcalda Municipal de Pasto
Conocer cules son los factores ms importantes que influyen en el clima organizacional la
Alcalda Municipal de Pasto
Sealar cul es la dimensin del clima organizacional que necesita atencin inmediata.
Clima Organizacional:
Conceptual: Gonclves (1997), indica: El Clima Organizacional es un fenmeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
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Operacional: Resultado obtenido despus de la aplicacin del cuestionario de Clima
Organizacional en las dimensiones de Logro y Reconocimiento, Motivacin Trabajo en Equipo,
Comunicacin, Relaciones con el jefe inmediato, Planes de carrera y desarrollo, Ambiente Fsico,
Seguridad, Riesgos, de los sujetos de este estudio.
Alcances, lmites y limitaciones.
Para la realizacin de este trabajo de investigacin se consider la aplicacin de un
cuestionario de clima organizacional que evala diez dimensiones previamente establecidas, con
el objetivo de analizar la situacin actual del clima laboral de una institucin de y realizar una
propuesta de intervenciones que mejoren aquellas variables deficientes. La informacin obtenida
con el cuestionario de clima fue utilizada nicamente para fines de realizar la propuesta de
intervenciones.
Se encontr como limitante el tiempo para la aplicacin del cuestionario de evaluacin del
clima, dado que este tipo de evaluacin fue efectuado a todos los niveles de la institucin, desde
niveles gerenciales hasta el nivel operario, estos ltimos quienes por los horarios de las jornadas
de trabajo presentaron la mayor dificultad.
Finalmente, este estudio abarc la aplicacin del cuestionario, el anlisis de los resultados
obtenidos y la presentacin de la propuesta de intervenciones. La aplicacin y/o ejecucin de la
propuesta presentada queda a criterio de la alta direccin de la institucin sujeta a esta
investigacin.
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Aporte.
Para la entidad, el presente trabajo de investigacin aporta informacin invaluable por
medio de la presentacin de un trabajo profesional de investigacin, un estudio terico y prctico
proyectado en un ambiente semicontrolado y comparable. La propuesta de intervenciones que
este trabajo presenta como producto final, provee a la comunidad laboral de una herramienta
vlida para adaptar ante las necesidades de otras propuestas de investigacin. Finalmente, la
institucin accedi a apoyar este estudio se ver beneficiada de forma directa, ya que los
resultados y las propuestas de solucin presentadas se cien estrictamente a las necesidades
propias de dicha institucin. Adicionalmente, se considera que la informacin obtenida a travs
de esta investigacin podr ser de gran ayuda no solamente para una sola institucin como la
sujeta a este estudio, sino puede ser aplicable para todas aquellas que deseen entender el
dinamismo en sus procedimientos, especialmente en la gestin del talento humano.
EL MTODO
Sujetos. Para la realizacin de la presente investigacin, se realiz la aplicacin del
cuestionario a la poblacin total de 219 sujetos.
Todos los sujetos eran trabajadores activos, de diferentes niveles jerrquicos, operativo,
supervisin, ejecutivo. La poblacin en general presenta las siguientes caractersticas:
Gnero:
MASCULINO FEMENINO
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121 personas (55%) 98 personas (45%)
Edad:
Menos de 20 aos 21 (10%)

De 21 a 25 aos 63 (29%)
De 26 a 30 aos 45 (21%)
Ms de 31 aos 84 (38%)
No contest 6 (3%)
Puesto:
Gerencial 4 (2%)
Supervisin-Administrativo 28 (13%)
Operativo 187 (85%)
Estabilidad
Menos de 6 meses 56 (26%)

Menos de 1 ao 66 (30%)
De 1 a 2 aos 51 (23%)
De 3 a 5 aos 27 (12%)
Ms de 6 aos 29 (13%)
Promociones:
Ninguna vez 133 (61%)

Una vez 65 (30%)
Dos veces 8 (4%)
Ms de dos veces 11 (5%)
No respondi 2 (1%)
El cuestionario se aplic al total de la poblacin que formaba parte de la institucin a la fecha de
la aplicacin del instrumento.
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Instrumentos:
La primera parte del instrumento abarca las siguientes dimensiones:
Reconocimiento y logro de objetivos
Motivacin del puesto
Trabajo en equipo
Comunicacin
Relaciones con e jefe inmediato
Planes de carrera y desarrollo
Ambiente fsico
Seguridad
Riesgos
Servicio al cliente
Cada una de estas dimensiones se evala a travs de siete preguntas por cada dimensin.
La respuesta es de seleccin mltiple con seis opciones; un totalmente de acuerdo, muy de
acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo e indiferente. Cada respuesta es
identificada de forma escrita, adicionalmente con una numeracin del 1 al 6 y de forma grfica
con caras expresivas.
La segunda parte del instrumento presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera
subjetiva a las impresiones del personal con el puesto, la organizacin, las relaciones
interpersonales, etc.
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El cuestionario est considerado para tomarse en un tiempo aproximado de 45 a 60 minutos. Se
garantiza el anonimato como parte fundamental en la validacin de la informacin.
El evaluador debe tomar en cuenta las siguientes instrucciones generales:
Seguir los estndares de aplicacin de la evaluacin
Preparar adecuadamente el ambiente de su departamento; esto se lograr mediante la
explicacin a cada uno de los miembros del proceso que se llevar a cabo, as como del
objetivo principal, solicitando su cooperacin espontnea.
Observar que todos los trabajadores comprendan la evaluacin
Responder a todas las preguntas que los trabajadores le hagan
Apegarse al perodo dispuesto para las evaluaciones
Manejar la informacin obtenida en anonimato, discrecin y profesionalismo del caso.
Procedimiento:
a. Inicialmente se solicit la autorizacin ante la jefatura de talento humano de la institucin
sujeta a este estudio, para la realizacin del clima laboral.
b. Se eligi el instrumento para realizar el estudio, de acuerdo a su accesibilidad y facilidad de
comprensin para todo nivel educativo al que se le aplic el mismo.
c. Se realiz la aplicacin del instrumento de acuerdo a un cronograma.
d. Al finalizar la aplicacin del instrumento se discutieron los resultados, se estructur el
programa para la mejora del clima organizacional y se establecieron conclusiones y
recomendaciones.
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e. Se elabor el informe final y se present junto con el programa de mejora de acuerdo a los
resultados.
Diseo. La presente investigacin es de tipo DESCRIPTIVA, de acuerdo a Hernndez et. al.
(2003), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los
perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta
a un anlisis. Miden, evalan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno a investigar.
Metodologa Estadstica: En el presente trabajo, los resultados obtenidos a travs del cuestionario
fueron tabulados de acuerdo a los clculos matemticos correspondientes y se presentaron los
resultados por medio de grficas de barras para su comparacin.
PRESENTACIN DE RESULTADOS
GRFICAS
A continuacin se presentan los resultados obtenidos despus de la aplicacin del
instrumento en la institucin sujeta a este estudio. Se escogi la presentacin de grfica de barras
por su fcil comprensin visual. Al inicio se presentan las grficas que describen los sujetos del
estudio, posteriormente encontrar una grfica que presenta el clima organizacional de forma
global con las nueve dimensiones evaluadas y encabezando la presentacin de cada dimensin se
incluye una grfica propia del factor. Finalmente se incluye una grfica por cada interrogante del
cuestionario seguido de cada grfica, se presenta una pequea explicacin.
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Los sujetos de estudios a los cuales se le aplic el clima organizacional estuvieron
conformados en un 55% de personal masculino y un 45% de personal femenino. Esto evidencia
poca diferencia de gnero al momento de la contratacin
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Se establecieron cuatro rangos de edades entre los sujetos de estudio, entre los que
predomin con un 31% el personal mayor de 31 aos. Seguidamente se encuentra el personal
ubicado en el rango de 26 a 30 aos con un 21%. Esto muestra que un elevado porcentaje del
personal que labora en la institucin es joven, variable que puede ser aprovechada en la
formacin del personal.
En esta grfica se presenta la categorizacin de acuerdo a puestos de trabajo, divididos en
tres grandes rubros, rea gerencial con 4 personas equivalente al 2%, rea supervisin-
administrativo compuesto por 28 personas haciendo un 13% y finalmente rea operativa con el
85% del personal formado por 187.
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En relacin a la estabilidad del personal en la institucin sujeta a este estudio, se
determin que existe un importante ndice de rotacin, ya que existe un 30% del personal que
tiene menos de un ao de laborar en la institucin, as como un 26% que tiene menos de 6 meses
de haber ingresado. El personal de 3 a 5 aos presenta un 12% y el personal con ms de 6 aos
representan un 13%.
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En el aspecto de desarrollo de carrera se evaluaron las posibilidades que el personal actual
ha tenido de ascender, el cual presenta un 61% del personal sin alguna promocin, un 30% con
una promocin, un 4% con dos ascensos y un 5% con ms de dos ascensos. A pesar de que el
personal que ha sido promovido es poco, se muestra inters por obtener un desarrollo de carrera
dentro de la organizacin.
En esta grfica puede apreciarse la comparacin de las nueve dimensiones evaluadas con
el instrumento descrito anteriormente. Con esta representacin puede observarse que en su
mayora, exceptuado nicamente el rea de riesgos, las dimensiones se evaluaron en forma
positiva, aunque evidentemente baja y algunas con poca diferencia hacia la evaluacin negativa.
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Logros reconocimiento y logro de objetivos
Esta grfica muestra de forma global, el resultado obtenido en las siete preguntas
realizadas en esta dimensin. El promedio obtenido de las siete preguntas fue un 75% versus un
25%. Un 35% del personal se muestra totalmente de acuerdo considerando que sus jefes s
reconocen los logros obtenidos. Un 15% estn muy de acuerdo y un 23 % solamente de acuerdo.
Por el contrario, un 11% opinan en desacuerdo, 8% en total desacuerdo y un 7% se mostr
indiferente ante el cuestionamiento. Puede observarse que el empleado se ve beneficiado con el
reconocimiento de logros por parte de los jefes, quienes no se muestran indiferentes ante este
progreso.
Al considerar si los logros del empleado se relacionan con los logros de la institucin, la
opinin de los colaboradores fue en un 36% totalmente de acuerdo, un 26% muy de acuerdo, un
23% de acuerdo; mientras que solamente un 5% consideran estar en desacuerdo, un 4%
totalmente en desacuerdo y un 3% es indiferente. Es un hecho positivo que el colaborador
encuentre relacin entre los logros propios y los de la institucin en un porcentaje positivo.
Un 38% de los empleados consideran estar totalmente de acuerdo en que se habla de la
importancia de alcanzar las metas dentro de la institucin, un 18% est muy de acuerdo y un 20%
solamente de acuerdo. Sin embargo, un 8% est en desacuerdo al igual que un 8% se mostr
indiferente, y solamente un 5% est en total desacuerdo. Esta grfica evidencia que el empleado
est informado de las metas de la institucin y de la importancia de alcanzarlas.
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La igualdad del reconocimiento en todos los niveles es considerada nicamente en un
23% como totalmente de acuerdo. El 20% estn muy de acuerdo y el 22% de acuerdo. Por otro
lado, un 12% est en desacuerdo, un 5% en total desacuerdo, mientras que un 8% es indiferente
ante esta situacin. Es favorable el indicador, pues muestra equidad en el trato jefe-subordinado.
En esta pregunta se analizan la estabilidad y el logro de objetivos individuales, a lo que el
personal consider en un 31% estar totalmente de acuerdo, un 17% muy de acuerdo y un 25%
solamente de acuerdo. Por el contrario, un 10% est en desacuerdo, un 5% est totalmente en
desacuerdo y un 5% es indiferente. Es positivo observar que el menor porcentaje de
colaboradores considera que no ha logrado sus objetivos personales.
El 27% de los sujetos de estudio est totalmente de acuerdo en que existe planificacin de
objetivos en la institucin, un 16% est muy de acuerdo y encontramos un 27% que est de
acuerdo. Solamente un 11% est en desacuerdo con este planteamiento, mientras un 5% est en
total desacuerdo y un 5% es indiferente. Considerando que la planificacin de objetivos dentro
de la institucin es un importante pilar, esta interrogante se resuelve positivamente al observar
que los colaboradores si consideran que hay planificacin.
La oportunidad que la institucin provee a sus empleados para lograr sus objetivos es
considerada en un 40% de los empleados como totalmente de acuerdo, un 12% est muy de
acuerdo y un 19% est de acuerdo. Un 11% considera no tener esa oportunidad, un 5% est
totalmente en desacuerdo y el 6% fue indiferente ante este cuestionamiento. Es importante que el
empleado perciba la oportunidad que la institucin le de para lograr objetivos; por lo que es
positivo que un 40% est totalmente de acuerdo en este aspecto.
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MOTIVACIN DEL PUESTO
En esta grfica se presenta el resultado obtenido en la dimensin de Motivacin en el
Puesto. El promedio de esta dimensin fue de un 56% versus un 44%. El 24% de los empleados
est totalmente de acuerdo con la poltica de la institucin en cuanto a incentivos y motivacin, el
19% est muy de acuerdo y el 21% est de acuerdo. Por otro lado el 16% est en desacuerdo con
la poltica actual, el 7% est totalmente en desacuerdo y a un 6% le es indiferente. Esta
interrogante evidencia la satisfaccin del empleado en relacin a incentivos actuales.
Se considera que el aspecto salarial tiene bastante influencia en la motivacin de los
empleados. A este respecto, coinciden en 20% estar totalmente de acuerdo y un 20% solamente
de acuerdo, mientras un 15% estn de acuerdo con los salarios actuales. Un 18% est en
desacuerdo y un 13% est totalmente en desacuerdo, mientras un 6% es indiferente ante este
motivador. El factor monetario siempre ser un motivador inmediato, aunque no necesariamente
para todos los empleados de la organizacin.
Un 25% de los empleados est de acuerdo, considerando que puede expresar sus
opiniones, un 15% est muy de acuerdo y un 16% est totalmente de acuerdo. Por el contrario, el
17% est en desacuerdo considerando no poder expresar su opinin, un 11% est totalmente en
desacuerdo y un 10% es indiferente. La confianza que el empleado tenga para expresar sus
opiniones proveer de un ambiente agradable y abierto, con libertad de comunicacin.
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En cuanto a la motivacin en creatividad y participacin, el 27% de los empleados
consideran estar totalmente de acuerdo, el 16% est muy de acuerdo y el 23% solamente de
acuerdo. En desacuerdo se muestra un 9%, el 13% est totalmente en desacuerdo y un 9% es
indiferente ante esta situacin.
Esta pregunta guarda relacin con la pregunta No.9, aunque los resultados obtenidos no
tienen mucha similitud, el 18% est totalmente de acuerdo, el 15% est muy de acuerdo y el 20%
est de acuerdo. En contraposicin, el 20% del personal est en desacuerdo, el 14% en total
desacuerdo y el 6 % se muestra indiferente.
Esta pregunta relaciona el deseo de superacin con un desarrollo de carrera, en el cual un
18% est totalmente de acuerdo en escoger otra posicin dentro de la institucin, un 8% muy de
acuerdo y un 23% est de acuerdo. Sin embargo, el 19% no buscara otra posicin, el 8% est en
total desacuerdo en buscar otro puesto y un 13% es indiferente ante este cuestionamiento.
TRABAJO EN EQUIPO
La dimensin de trabajo en equipo mostr una evaluacin positiva. El promedio obtenido
en este factor fue de 74% versus un 26%.Los empleados consideran que los departamentos
trabajan de forma independiente uno del otro, un 17% est totalmente de acuerdo con este
aspecto, un 16% est muy de acuerdo y un 22% est de acuerdo, mientras que un 19% est en
desacuerdo y un 11% est totalmente en desacuerdo, un 9% se mantiene indiferente.
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Los empleados de esta institucin estn de acuerdo en un 21% en que la relacin entre
departamentos es buena y afectiva, un 14% est muy de acuerdo y un 34% est totalmente de
acuerdo. El 15% de los empleados est en desacuerdo, el 8% est totalmente en desacuerdo,
mientras un 6% es indiferente ante este cuestionamiento.
El 10% de los empleados est en desacuerdo al considerar que se intercambian ideas para
realizar el trabajo en equipo, otro 10% est totalmente en desacuerdo y el 7% se mantuvo
indiferente. Sin embargo, el 34% est totalmente considerando que existe intercambio de ideas
entre departamentos, el 15% est muy de acuerdo y el 24% est solamente de acuerdo.
El 36% de los empleados est totalmente de acuerdo cuando se les cuestiona si los jefes
motivan para realizar el trabajo en equipo, el 16% est muy de acuerdo y coincide el 16% en uno
de acuerdo. Por otro lado, el 11% est en desacuerdo ante esta consideracin y un cercano 10%
est totalmente en desacuerdo, manteniendo un parejo 10% indiferente.
Respecto a la facilidad para trabajar en equipo dentro de la organizacin, el empleado est
totalmente de acuerdo en un alto ndice de 54%, un 18% est muy de acuerdo y un 13% est de
acuerdo. Una marcada diferencia cuando nicamente el 6% est en desacuerdo, el 4% en total
desacuerdo y un 4% es indiferente.
El 32% de los empleados considera que el nmero de colaboradores dentro de los
departamentos es adecuado, el 15% est muy de acuerdo y el 23% est nicamente de acuerdo.
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Sin embargo, el 15% est en desacuerdo con esta premisa, el 9% est totalmente en desacuerdo y
un 4% es indiferente.
Ante el cuestionamiento en la relacin entre trabajo en equipo y facilitacin de tareas, un alto
ndice del 60% est totalmente de acuerdo, el 17% est muy de acuerdo y el 16% est de acuerdo.
Es evidentemente ms bajo el ndice que se muestra en desacuerdo, siendo nicamente un 1%, el
3% est totalmente en desacuerdo y se mantiene un 1% en indiferencia.
COMUNICACIN
El aspecto que evala la comunicacin promedi un 70% versus un 30% hacia el rea
positiva. En esta grfica puede observarse la diferencia en cada interrogante. La apertura para
comentar los errores y fracasos y lograr un aprendizaje de ellos es juzgada en 30% como
totalmente de acuerdo, nicamente el 16% est muy de acuerdo y el 22% est de acuerdo. El
12% est en desacuerdo con esta aseveracin, el 10% est totalmente en desacuerdo y el 9% es
indiferente ante el cuestionamiento.
Un importante ndice de 28% est de acuerdo al considerar que existen los medios de
comunicacin interna, el ndice baja a un 11% en la medicin de muy de acuerdo y se eleva
nuevamente a un 26% a un totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11% est en desacuerdo, un
parecido 10% est en total desacuerdo y un cercano 8% es indiferente. El 25% de los empleados
estn de acuerdo al considerar que tienen la oportunidad de que sus ideas sean escuchadas, sigue
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un 16% muy de acuerdo y un 17% est totalmente de acuerdo. Por el contrario, el 19% est en
desacuerdo, mientras un 11% est en total desacuerdo y un equivalente 11% es indiferente.
Un 27% de los empleados est totalmente de acuerdo al cuestionrsele si es informado
claramente cuando su trabajo no es satisfactorio, siguiendo un 23% muy de acuerdo y un 20%
est de acuerdo. El 15% de los empleados est de en desacuerdo y un 11% esta totalmente en
desacuerdo. nicamente un 4% es indiferente.
Al cuestionarse a los empleados si se consideran soluciones diferentes para resolver los
problemas del departamento, el 28% est totalmente de acuerdo, y un ndice igual del 28% est
de acuerdo, a diferencia de un 20% que est muy de acuerdo. El 11% est en desacuerdo, es
decir que no consideran soluciones diferentes ante la resolucin de problemas, el 4% est
totalmente en desacuerdo y un ndice idntico del 4% es indiferente.
Los empleados consideran en un 36% estar totalmente de acuerdo cuando se les cuestiona
si el jefe escucha problemas personales, el 12% est muy de acuerdo y el 24% est de acuerdo.
El 5% no considera que el jefe escuche problemas personales, el 13% est totalmente en
desacuerdo y el 10% es indiferente.
La comunicacin de la institucin hacia el empleado es considerada por un 40% de los
empleados con un totalmente de acuerdo, el 10% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo.
Un ndice del 5% est en desacuerdo, un ndice igual del 5% est en total desacuerdo y
coincidentemente un 5% es indiferente.
26
RELACIONES CON EL JEFE INMEDIATO
La dimensin que evalu la relacin jefe-subordinado fue la que mejor resultado obtuvo.
En esta grfica pueden verse los resultados por cada pregunta, promediando un 63% versus un
37%. Para el empleado es importante considera que tiene cierto nivel de independencia. El 31%
de los empleados est de acuerdo al considerar que los jefes no dejan que tomen decisiones o
acciones, el 11% est muy de acuerdo y el 16% est totalmente de acuerdo. Sin embargo, el 12%
de los empleados est en desacuerdo, consideran tener cierta libertad de accin, y el 17% est
totalmente de acuerdo, mientras el 11% es indiferente.
Es importante que los jefes de unidad sean considerados lderes de equipo. Un 42% de
los empleados est totalmente de acuerdo al considerar que tendra ms xito su departamento si
el jefe fuera ms decidido, el 20% muy de acuerdo y el 19% estn de acuerdo. El 3% de los
empleados se mostr en desacuerdo y un 5% en total desacuerdo, mientras se encuentra en
indiferencia un ndice equivalente al 5%.
El 33% de los empleados est totalmente de acuerdo en que el jefe de unidad llena las
condiciones necesarias para el puesto de trabajo, solamente un 13% est muy de acuerdo y el
22% est de acuerdo. En desacuerdo con esta premisa est el 10% y un 11% en total desacuerdo,
manteniendo un 7% en estado indiferente.
En esta pregunta se evala la equidad en el trato de los superiores. El 28% de los
empleados se mostr totalmente de acuerdo ante la equidad de trato, el 11% muy de acuerdo y el
27
17% de acuerdo. Un cercano 16% est en desacuerdo, mientras un 15% est totalmente en
desacuerdo. El 11% de los empleados se muestra indiferente ante el cuestionamiento.
En relacin a la autoridad del jefe de unidad, el 29% est totalmente de acuerdo, un 19%
est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. Sin embargo, el 11% se muestra en desacuerdo
con la autoridad actual, y un porcentaje igual del 11% se pronuncia en total desacuerdo. Se
encuentra un 7% en indiferencia.
El 22% de los empleados est totalmente de acuerdo al considera que su desempeo es
evaluado frecuentemente. Un ndice igual del 22% est de acuerdo y solamente un 15% est muy
de acuerdo. Por otro lado, el 15% se muestra en desacuerdo con un cercano 16% que esta en total
desacuerdo. El 7% se mantiene indiferente.
Para el empleado es importante el contacto que pueda mantener con su jefe inmediato, un
24% est de acuerdo con esta premisa, un 11% muy de acuerdo y un 16% totalmente de acuerdo.
El 21% se manifiesta en desacuerdo, siguiendo un 15% en total desacuerdo y un 7% que se
mantiene indiferente.
PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
El promedio obtenido en la dimensin de Planes de Carrera y Desarrollo fue de un 63%
versus un 37%. En esta rea se apreci la opinin de los colaboradores en cuanto a la carencia de
planes de carrera dentro de la organizacin.
28
Un elevado ndice del 32% de los empleados est totalmente de acuerdo en considerar que
existen oportunidades de superacin en la institucin, un 17% est muy de acuerdo y el 19% de
acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 13%, y un 10% en total desacuerdo. Solamente se
encuentra un 5% en indiferencia.
En esta pregunta se ve una contradiccin en los resultados comparados con la pregunta
anterior, pues se observa un 21% de los empleados de acuerdo al considerar que la institucin no
da oportunidades de desarrollo de carrera, un 12% est muy de acuerdo y el 18% est totalmente
de acuerdo. Por otro lado, el 16% est en desacuerdo con esta aseveracin, el 17% est
totalmente de acuerdo y el 11% es indiferente.
El 23% del personal se manifiesta de acuerdo en que las personas capaces son
identificadas y preparadas para la superacin dentro de la institucin, un 16% est muy de
acuerdo y el 17% est totalmente de acuerdo. Sin embargo, un elevado ndice del 18% est en
desacuerdo, pues no considera que exista la identificacin de personas; el 10% est totalmente en
desacuerdo y un porcentaje equivalente al 10% es indiferente.
La relacin que existe entre lo que la institucin quiere lograr y lo que el empleado quiere
lograr es considerada baja por un 26% que manifiesta estar de acuerdo, un 24% est totalmente
de acuerdo y el 13% muy de acuerdo. El 16% considera que esta relacin existe, el 8% est
totalmente en desacuerdo y el 6% se mantiene indiferente.
29
La oportunidad que el empleado tiene de continuar sus estudios es considerada por un
27% como totalmente de acuerdo, el 11% est muy de acuerdo y el 17% est de acuerdo con las
oportunidades con las que cuenta. El porcentaje del 16%
El 26% de los empleados est de acuerdo al considerar que los conocimientos y
habilidades propios son aplicados en su rea de trabajo, y porcentajes iguales del 23% se
presentan con un muy de acuerdo y el totalmente de acuerdo. Un 12% est en desacuerdo con
esta aseveracin y un 8% est totalmente en desacuerdo. El 5% se encuentra indiferente.
En esta grfica se puede observar el 26% totalmente de acuerdo ante la consideracin de
que existen posibilidades de desarrollar carrera dentro de la institucin, siguiendo un 21% muy de
acuerdo y un 25% de acuerdo. Por el contrario, el 9% est en desacuerdo a esta premisa, y un
11% totalmente en desacuerdo. Siempre se mantiene un 5% indiferente.
AMBIENTE FSICO
El ambiente fsico fue una de las reas mejor evaluadas por el personal. Un 73% versus
un 27% consideraron de forma adecuada las instalaciones en las que se desempean. En una
institucin como la de este estudio es de suma importancia contar con el ambiente fsico ideal, al
respecto, el 25% manifest estar de acuerdo y el mismo porcentaje del 25% muy de acuerdo y
solamente hay una pequea diferencia con un 22% que manifiesta estar totalmente de acuerdo.
Sin embargo, el 11% est en desacuerdo, el 5% totalmente en desacuerdo y se encuentra siempre
un 4% indiferente.
30
El 36% est totalmente de acuerdo al considerar que la accesibilidad de la institucin es
buena, un 15% est muy de acuerdo y un 20% est de acuerdo. El 5% manifiesta estar en
desacuerdo, considerar que se dificulta la accesibilidad a la institucin y un 7% est en total
desacuerdo. Se encuentra un 11% de indiferencia.
La grfica evidencia que un 42% est totalmente de acuerdo al cuestionrseles si el
tamao de la institucin es acorde con la cantidad de empleados, el 13% est muy de acuerdo y el
24% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 6% y nicamente un 2% en total desacuerdo.
Sin embargo un ndice elevado del 11% vuelve a presentarse con indiferencia.
El 39% de los empleados est totalmente de acuerdo con el servicio de limpieza, el 13%
est muy de acuerdo y el 17% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 5%, y un 9% en total
desacuerdo. Se encuentra un 11% en indiferencia.
En relacin a la ventilacin en las reas de trabajo, el 35% est totalmente de acuerdo, el
15% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. El 10% est desacuerdo en relacin a la
ventilacin un 6% est en total desacuerdo y sigue manifestndose un 14% en indiferencia.
Los empleados estn totalmente de acuerdo en un 39% en que la iluminacin de las reas
de trabajo es adecuada, un 22% est muy de acuerdo y el 16% est de acuerdo; sin embargo, el
9% est en desacuerdo y el 4% est totalmente en desacuerdo. Se evidencia un 9% del personal
en indiferencia.
31
En relacin a las reas de parqueo un 40% est totalmente de acuerdo, el 22% est muy de
acuerdo y el 13% est de acuerdo. Por el contrario, el 8% considera escasa el rea de parqueo y
un 4% est totalmente en desacuerdo. Un alto ndice del 11% es indiferente.
SEGURIDAD
La dimensin de seguridad evalu diferentes aspectos, agentes de seguridad, salidas de
emergencia y otros. El promedio obtenido en esta grfica fue de 61% versus 39%.
El sistema de vigilancia de la institucin que se relaciona con la cantidad de agentes de
vigilancia es considerado en un 41% por los empleados como un totalmente de acuerdo, un 22%
est muy de acuerdo y el 13% est de acuerdo. El 5% est en desacuerdo y el 4% en total
desacuerdo posiblemente considerando escasez de agentes. Solamente se evidencia un 3% de
indiferencia.
El 20% de los empleados est totalmente de acuerdo en considerar que tiene conocimiento
de las acciones a tomar en casos de emergencia, el 22% est muy de acuerdo y el 13% est de
acuerdo. Coincidentemente, el 20% se pronuncia en desacuerdo y el 12% el total desacuerdo.
Un elevado ndice del 11% es indiferente. Aunque existe consenso entre los colaboradores al
considerar que tienen el conocimiento de reaccin ante emergencia, ser conveniente evaluar la
necesidad de capacitacin de refuerzo al respecto.
32
Los empleados manifiestan estar de acuerdo en las medidas de seguridad existentes en un
22%, el 16% est muy de acuerdo el 19% est totalmente de acuerdo; poca diferencia se
encuentra con el ndice del 15% del personal que est en desacuerdo, y el 13% est en total
desacuerdo. Se encuentra un 13% equivalente en indiferencia. Es satisfactorio el resultado
obtenido cuando el empleado evala la existencia de de medidas de seguridad ante asaltos en la
institucin.
Ante la pregunta especfica en relacin a los extinguidores, el 21% est totalmente de
acuerdo, el 18% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. Por otro lado, un ndice muy
prximo del 19% est en desacuerdo y solamente un 8% est totalmente de acuerdo. El 13% de
los empleados se manifest indiferente. Otro aspecto cubierto en el rea de seguridad refiere a
los extinguidores, que de acuerdo al resultado de esta interrogante est cubierto
satisfactoriamente.
Un 30% de los empleados se manifiesta totalmente de acuerdo en considerar que existen
suficientes puertas de salida, el 13% est muy de acuerdo y el 17% est de acuerdo. Un ndice
idntico del 17% est en desacuerdo y el 9% est en desacuerdo. El 13% se mantiene indiferente
ante este hecho. Es positivo que el empleado est informado sobre las salidas de emergencia, es
favorable que este aspecto se seguridad est cubierto.
Un 21% de los empleados se manifiesta totalmente de acuerdo cuando se cuestiona si el
personal de seguridad est atento ante las emergencias, un 16% est muy de acuerdo y otro 21%
est de acuerdo. En desacuerdo se revel un 15% y un 9% en total desacuerdo. El porcentaje de
33
indiferente se elev a un 12%. Ante esta interrogante, es positivo que el personal perciba
seguridad dentro de la organizacin, aunque es evidente que debe reforzarse este aspecto.
RIESGOS
Esta dimensin fue de las evaluadas de forma ms negativa. La percepcin del empleado
en cuanto a la proteccin de riesgos est muy dividida. El promedio obtenido en esta evaluacin
fue de 46% versus 54%.
El 23% del personal se pronunci totalmente de acuerdo, un 20% est muy de acuerdo y
el 21% est de acuerdo en que se toman las precauciones necesarias para efectuar cualquier
trmite. El 12% est en desacuerdo y un bajo ndice del 4% est en total desacuerdo. Aqu se
encontr un alto exponente del 14% en indiferencia. Es importante que el personal est
capacitado en relacin a los trmites que debe realizar dentro o fuera de la institucin.
La existencia de programas de capacitacin contra riesgos dentro de la institucin es
juzgada por un 20% del personal que est de acuerdo, un 11% est muy de acuerdo el 12% est
totalmente de acuerdo. Sin embargo, se evidencian elevados ndices del 21% en desacuerdo y un
21% en total desacuerdo en relacin a la existencia de los programas. Se encuentra nicamente
un 11% de indiferencia. Ante esta respuesta, la institucin debe considerar la implementacin de
capacitacin en seguridad.
En un 14% los empleados estn de acuerdo al considerar que tienen respaldo de la
institucin ante riesgos, un 13% est muy de acuerdo y otro 14% est totalmente de acuerdo. En
34
desacuerdo se manifiesta un 15% y el ndice ms elevado es el del 25% en total desacuerdo. El
porcentaje de indiferencia se sita en el 16%. Ante esta interrogante ser importante profundizar
entre el personal respecto a que tipo de respaldo esperan de la institucin, pues el rubro que se
muestra en desacuerdo es alto.
El empleado est de acuerdo en un 20% en que existe algn tipo de riesgo en el puesto
propio de trabajo, un 11% est muy de acuerdo y el 13% est totalmente de acuerdo. El
equivalente al 11% est en desacuerdo y un 13% en total desacuerdo, mientras el 15% se
mantiene indiferente. Tomando en cuenta que la mayora del personal de la institucin es de
nivel operativo, es posible que consideren el trabajo operario con riesgo considerable,
relacionado a los niveles de seguridad.
El 18% del personal est de acuerdo al considerar que existen riesgos en cuanto a la
movilizacin externa de cualquier informacin; el 12% est muy de acuerdo y el 17% est
totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11% se manifest en desacuerdo con esta premisa y un
menor 5% est en total desacuerdo. Es evidente un 14% de indiferencia. Considerando que la
mayor concentracin de personal en esta institucin es operario, es posible que sta sea la razn
de las respuestas indiferentes.
35
PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones
laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los
trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada
institucin, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin y es tan variable como
el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.
Despus de que se efecta la medicin del clima de una institucin y se realiza el anlisis
de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y
mantener resultados positivos en el ambiente laboral.
Durn (2005), en su artculo Mejores Institucins para trabajar: la importancia del clima
organizacional en el xito de las institucins; menciona como el clima organizacional es evaluado
para determinar si la institucin es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las
mejores institucins donde trabajar, son tambin las mejores institucins en donde invertir, en
atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, en conclusin a su
observacin seala que La alegra se contagia y es una buena inversin.
De acuerdo a la conclusin de Durn, a continuacin se presenta la propuesta de un
programa para mejorar el clima organizacional de una institucin nacional de giro en el mbito
de la produccin. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas despus de
36
realizar la medicin del clima, as como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente
positivo de la organizacin.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la institucin de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de
acuerdo a la ltima evaluacin realizada.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.
Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta.
Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a de acuerdo para la
prxima evaluacin de clima organizacional.
CAPITULO I
REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la institucin, a travs del
reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el
desempeo laboral sea motivado en continuidad.
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DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%.
Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIN:
Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.
Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer
objetivos claros, concretos y factibles.
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser
propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.
Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso
tengan parmetros de medicin.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de
competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades
individuales.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la institucin, seccionado
de acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el
ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada
departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala
de sesiones anexa.
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Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas
importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio.
Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe
proverseles all.
Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional.
Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90
minutos.
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y
departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De
igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al
cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.
CAPITULO II
REA: MOTIVACIN EN EL PUESTO
OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el
ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar
ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir.
DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un
55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en
el puesto de trabajo, la mayora relacionndolo con el aspecto salarial.
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INTERVENCIN:
Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades
no cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios
innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por
medio del programa del empleado del mes; o publicando los xitos en las carteleras
internas o en el peridico interno.
No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una
persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su
trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su
participacin y desempeo diario.
Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las
actividades de los mismos.
Contactar una consultora en Talento humanoque provea de un estudio de sueldos y
salarios, para compararlo con el mercado salarial de la institucin.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la institucin,
seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.
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RECURSOS:
Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de
las instalaciones de la institucin, tachuelas, material de desecho para publicaciones internas.
Personal: El rea de Talento humasnodebe hacerse presente en la intervencin relacionada a
prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de corcho.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18
meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de
acuerdo a las necesidades presentadas.
RESPONSABLE: El area de talento humanofigura como principal ejecutor en el rea de
motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual
forma, debe integrarse a los lderes de departamento.
CAPTULO III
REA: TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la institucin, de manera que las
tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el
desempeo individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la
organizacin.
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DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que
existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente
el trabajo en equipo.
INTERVENCIN PROPUESTA:
Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo
partcipe de cada actividad o tarea.
Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de
trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se
conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.
Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para
lograr un ambiente de confianza y equipo.
Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.
Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el area de talento
humanopuede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el
compaerismo.
RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la institucin.
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Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
Personal: El rea de talento humano apoyar en la planificacin y realizacin de actividades
recreativas adicionales a las tareas laborales.
Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como
mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los
eventos o actividades de compartimiento general en la institucin podrn tener un ciclo de 12
meses.
RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena
relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de
un buen compartimiento entre lderes. El area de talento humanotendr la responsabilidad de
iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la
interaccin del personal.
CAPTULO IV
REA: COMUNICACIN
OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que
el empleado est enterado de las actividades que la institucin est realizando. Al mantener
informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su
participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede
lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores.
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DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran
que la institucin tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las
opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en
cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
INTERVENCIN:
Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de
comunicacin, en donde Talento humano ser el medio de enlace entre trabajadores e
institucin.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de
comentarios annimos.
Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que
se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as
como actividades que la institucin est planificando o realizando.
Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la
recepcin de los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de
igual forma, la actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en
marcha las buenas ideas.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la institucin, seccionado de
acuerdo a cada unidad y departamento.
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RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la institucin.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de
las instalaciones de la institucin, tachuelas, material de desecho para publicaciones internas.
Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Talento humano
para proveer la informacin a publicar en el boletn informativo.
Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La
actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del
buzn de sugerencias deber hacerse al menos cada quince das.
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la
responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado. El rea de talento humano
ser responsable de la informacin que de l provenga para se publicada en los medios internos, y
con la anuencia de la Gerencia General de aquella informacin relacionada con los planes de la
institucin.
CAPTULO V
REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO
OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al
mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas.
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DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los
empleados, la relacin con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores est en
desacuerdo con esa opinin y manifiesta que la libertad de accin y toma de decisin es pobre.
INTERVENCIN:
Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que
genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas
proporcionadas por ellos mismos.
Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren
iniciativa.
Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-
colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado,
al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.
Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de
unidad lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en
la resolucin de problemas.
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RECURSOS:
Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la institucin, sta
debe contar con el rea apropiada.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la institucin.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Talento humano
para proveer o subcontratar a la institucin que provea la capacitacin. Todas las gerencias
tendrn participacin en el establecimiento de la poltica de puertas abiertas.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la
responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las
sugerencias de su personal. El rea de talento humano ser responsable de la administracin de la
capacitacin necesaria para el xito de esta intervencin.
CAPTULO VI
REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la institucin ofrece, a travs de la
formacin de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee.
DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar
carrera dentro de la institucin, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de
carrera.
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INTERVENCIN:
Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin.
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin,
considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.
Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes
puestos en la institucin.
Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al
empleado operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este
aspecto y evaluar las posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la institucin un incentivo que motive al empleado a
continuar sus estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien,
la promocin interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.
Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.
RECURSOS:
Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la
necesidad de nuevos puestos, deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas
internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los
planes de carrera, definicin de objetivos, etc.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la institucin.
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Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Talento humanocomo
unidad de anlisis para los requerimientos de la organizacin en cada puesto y la
estructuracin de carrera dentro de la institucin.
RESPONSABLE: La Gerencia de Talento humanos ser responsable de la ejecucin de esta
intervencin, bajo la aprobacin de la gerencia general.
CAPTULO VII
REA: AMBIENTE FSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus
labores.
DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la institucin satisface a un 73% de los
colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del
11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.
INTERVENCIN:
Revisar peridicamente la infraestructura de la institucin (iluminacin, ventilacin, etc. )
a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.
Contratar los servicios de una institucin de Seguridad que evale profesionalmente las
reas concernientes.
49
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y
considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin,
aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la institucin.
Crear y publicar un manual de seguridad de acuerdo al giro de la institucin.
PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede
central de la institucin como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:
Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los
empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se
recomienda realizar una evaluacin propia de sta rea.
Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del
ambiente fsico y ambiental.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y
Mantenimiento quien tendr injerencia directa en esta intervencin.
RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y
supervisar esta intervencin.
50
CAPTULO VIII
REA: SEGURIDAD
OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades
laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un
porcentaje mnimo.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen
aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de
respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea
de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad que la institucin debe cumplir, sobre
todo por el giro de (produccin) que la institucin tiene.
INTERVENCIN:
reas concernientes.
Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente
para la cobertura de la demanda.
Contratar los servicios de una institucin de seguridad que provea de los servicios de
alarma, guardias y transporte de valores.
Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos
los empleados estn informados de como actuar en caso de emergencia.
51
RECURSOS:
Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad,
deber contarse con la infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por
medio de una institucin de seguridad.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene deber ser considerado, como guantes,
redecillas, gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y
Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
RESPONSABLE: La Gerencia de Talento humano ser responsable de la direccin de esta
intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.
52
CAPTULO IX
REA: RIESGOS
OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo
el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas
de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la institucin ante
los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con
opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.
INTERVENCIN:
reas concernientes.
Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de
trabajo.
Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la
institucin.
Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y
considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin,
aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la institucin.
53
PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la institucin, con la finalidad
de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la
estructura de la sede central de la institucin como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:
Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la
institucin de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la
institucin de seguridad.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene deber ser considerado, como guantes,
redecillas, gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y
Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
RESPONSABLE: La Gerencia de Talento humano ser responsable de la direccin de esta
intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.
54
V DISCUSIN DE RESULTADOS Y EXPOSICIN DE MOTIVOS
Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del presente
estudio posiblemente no es del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del
clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen una propuesta o programa para mejorar el
clima, como es el objetivo del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relacin de la variable
comunicacin con el clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relacin de la variable
contrato psicolgico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos
estudios, Aspuru (2004) realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un
clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de medicin y
control. Uno de los estudios que ms se relacion con esta investigacin es el estudio de Chuy
(2003), que aporta adems de la medicin del clima la sugerencia de un programa de mejora para
el mismo.
En este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en esta
investigacin, evidencia que existen determinadas reas que requieren mayor atencin que otras,
no obstante todas mostraron alguna debilidad, razn que justifica la propuesta de acciones
correctivas.
En el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los
empleados s perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, as como
una estructura de objetivos institucin riales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y
profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeo del empleado
55
influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy
concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del xito
de la institucin har que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de
que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional que
idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirmide de
necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sita en la segunda
escala antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto.
Molina tambin expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras
necesidades (psicolgicas), un puesto en la institucin puede ser ms importante que la
remuneracin econmica. Es importante considerar que el lder de cada unidad figura con la
responsabilidad de observar y evidenciar el reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a
su cargo, y que este debe ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas
organizaciones se utilizan los incentivos econmicos o bonos para el reconocimiento de los
logros, no obstante, el empleado no siempre ser motivado a lograr las metas a travs del rea
econmica, muchas veces tendr mejor aceptacin recibir la felicitacin por parte del jefe
inmediato. Los resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un reconocimiento,
pero no puede determinarse si ste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es
positivo y la organizacin deber velar por mantener la buena imagen ante el colaborador.
La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel aceptable. Se
observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado s encuentra
incentivos que motivan un buen desempeo, mientras que considera que el salario no
56
necesariamente es un motivante en su puesto de trabajo. Este dato puede relacionarse con el
resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991)
hace referencia al indicar en trminos generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites,
ya no es un factor significativo en este aspecto.
Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de empleados que
consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo contrario. Velsquez y Balam (2004)
en su estudio mencionan como la inconformidad en la retribucin econmica afecta el ambiente
de trabajo, al igual que el involucramiento y la identificacin del empleado con la institucin.
Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el sueldo o
las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores.
De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfaccin e identificacin del
empleado por medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusin de
Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan revisar los planes de prestaciones
que cubran las necesidades reales del personal. Considerando los resultados encontrados en esta
investigacin, el salario puede constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se
establece como un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede
considerarse que la intervencin en proyectos de satisfaccin para el empleado refuerce la
motivacin.
La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones, creatividad y
sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe
evidentemente opinin divida en los resultados. En este aspecto, el empleado considera que su
57
opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la
institucin. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus
opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solucin a problemas
cotidianos que muchas veces son obviados.
Por el giro de la institucin sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene un rango
de marcado inters. Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo
interno en los departamentos; es decir que la relacin entre los departamentos es buena pero el
trabajo en equipo entre los departamentos sufre cierto deterioro.
La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable para
cualquier tipo de organizacin. Es ms evidente cuando la organizacin es de produccin
masiva, como el caso de la institucin de este estudio, en donde las actividades de cada
departamento dependen del xito y colaboracin de las dems unidades. Robbins en 1999
menciona como el trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como del ambiente laboral
se obtiene ms que dinero o logros tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar
actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con
interaccin social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos
informales en la institucin, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel
de camaradera.
La comunicacin fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados, dentro de
la organizacin existe apertura para la correccin de errores, as como diferentes canales de
58
comunicacin. Sin embargo, un porcentaje significativo de colaboradores consideran que muy
pocos empleados tienen oportunidad de que sus ideas sean escuchadas. Este resultado se
relaciona con el reflejado en el rea de motivacin, donde se menciona que existe la posibilidad
que el empleado considere que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma
de decisiones importantes en la institucin.
De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana comunicacin interna en las
organizaciones beneficiar directamente el clima organizacional. Considerando lo anterior, debe
tomarse ventaja de que el empleado valora una buena comunicacin y reforzarse esta opinin.
Aunque la comunicacin se considere abierta, si el empleado percibe poco inters por parte de la
direccin en escuchar sus ideas, repercutir en la motivacin y esta a su vez en el clima
organizacional.
Otro aspecto evaluado refiere a la relacin subordinado-jefe inmediato. En sta rea los
empleados contemplan que no cuentan con suficiente libertad de accin o toma de decisiones.
Es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia
sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando. No obstante el
empleado manifiesta que por la cantidad de trabajo del jefe inmediato se dificulta la interaccin
con todos los empleados del departamento. Este aspecto resalta su importancia cuando Robbins
en 1999 menciona como el comportamiento del jefe superior es uno de los principales
determinantes en la satisfaccin del empleado. No debe considerarse necesario que la interaccin
del jefe con los empleados sea tan cercana que d lugar a perder la lnea de mando, pero debe de
ser lo suficientemente cordial que genere una relacin armoniosa y agradable.
59
En los resultados obtenidos en el rea de desarrollo y planes de carrera, la percepcin de
los empleados es que la institucin provee la oportunidad de superarse de acuerdo a las aptitudes
del empleado, aunque no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado. El empleado
considera que las metas individuales (personales) no se relacionan con las metas de la institucin
y este contraste entorpece su crecimiento. Este resultado puede ser derivado de la percepcin de
que existe poca oportunidad para continuar estudios. En relacin a este aspecto, Robbins en 1999
hace mencin de la preferencia de los empleados a escoger trabajos que les de oportunidad de
usar sus habilidades y que ofrezca variedad de tareas, buscando un desafo. Considerando lo
anterior, la institucin tendr mejor oportunidad de mejorar esta percepcin evaluando la
posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuacin de la
formacin acadmica de su personal, como un valor agregado, ya que en un plan futuro puede ser
fuente de reclutamiento interno beneficindose ambas partes.
Siguiendo con el anlisis de resultados, la evaluacin del ambiente fsico en la institucin
de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las
opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin,
accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo anterior concuerda con la conclusin de Robbins (1999)
cuando indica que el empleado preferir ambientes fsicos que no sean incmodos o peligrosos.
No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en parte por el
personal de reciente ingreso que no considera emitir opinin al respecto o bien, por el personal
que no labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin. Es decir, existen reas de
produccin que estn distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es difcil que
60
opinen en referencia a diferentes ambientes fsicos. Ser recomendable no obviar la opinin
indiferente de estos colaboradores.
En relacin al aspecto de la seguridad la evaluacin muestra que, en opinin del
empleado, existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la
capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. No debe dejar de considerarse la
necesidad de capacitar o bien reforzar a los empleados en los aspectos de seguridad que la
institucin debe cumplir, sobre todo por el giro de (produccin) que la institucin tiene. De
acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad forma parte de la pirmide para
la autorrealizacin, por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para la proteccin
del personal como de los bienes de la compaa.
Lo anterior se relaciona tambin con los riesgos que el empleado corre en su puesto de
trabajo, donde la evaluacin evidencia que el empleado considera necesario contar con programas
de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la institucin ante
los riesgos propios de su puesto. La percepcin de poco respaldo por parte de la institucin ante
los riesgos de su puesto de trabajo se relaciona con la falta de seguro mdico, de vida, y otros. o
bien, un plan de respaldo en caso de algn incidente en el lugar de trabajo propiamente. Para el
empleado es importante saber que, de ser necesario, podr obtener algn apoyo por parte de su
empleador ante las emergencias que pudieran suceder. Este aspecto puede relacionarse con la
sugerencia que hace Riera (2003) de considerar planes de prestaciones que cubran las
necesidades reales de los colaboradores. De esta forma la organizacin tendr oportunidad de
intervenir en aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma simultnea.
61
Al igual que la evaluacin del ambiente fsico, se marca un alto porcentaje de indiferencia, en
donde pueden considerarse las mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal
de reciente ingreso y al personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la
organizacin.
Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluacin del Clima
Organizacional muestra que los colaboradores estn de acuerdo con el ambiente actual. Esto
indica que la situacin encontrada no es desagradable, pero s existen reas que pueden ser mejor
atendidas. De acuerdo a la evaluacin, los aspectos que necesitan ms atencin son los planes de
desarrollo de carrera, el rea salarial, beneficios y prestaciones.
Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como variables
independientes sobre el clima laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman
desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el
nivel del clima laboral presente en la institucin.
62
CONCLUSIONES
El clima organizacional de una institucin de evaluado a travs del instrumento utilizado en esta
investigacin, revela que el 64% de los empleados valan el clima de forma aceptable. Las
dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional de una institucin de son
la motivacin (incluyendo rea salarial, beneficios y prestaciones), planes de desarrollo de carrera
y riesgos.
De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, la dimensin del
clima organizacional de una institucin de que necesita atencin inmediata es la
motivacin.
El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a
los empleados, estos logros guardan relacin con sus objetivos personales.
En opinin de los colaboradores, la institucin cuenta con incentivo para un buen
desempeo, aunque el salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el
empleado, se percibe que la institucin da ms castigo que premio por desempeo y esto
influye de forma directa en la evaluacin obtenida de la motivacin.
Los empleados de la organizacin estn de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los
departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unin
e interrelacin entre dos o ms departamentos.
La evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los colaboradores perciben
apertura en los canales de comunicacin, aunque no consideran que sus impresiones sean
tomadas en cuenta con regularidad.
63
La dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio favorable por
parte de los empleados, es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe
desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace
respetar la lnea de mando.
Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado,
aunque si existe la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes.
La evaluacin del ambiente fsico en la institucin de este estudio muestra que el
empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados
coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son
adecuadas.
De acuerdo a la percepcin de los empleados, existen aspectos de seguridad y perimetral,
pero estn principalmente enfocados a sealizacin y agentes de seguridad. Sin embargo,
el empleado no est capacitado en estas reas. Lo anterior implica un alto riesgo ya que
pese a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su ambiente de
trabajo; no sabr como utilizarlas de la manera ms eficiente ante alguna emergencia.
64
RECOMENDACIONES
Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el
clima organizacional, presentado en el presente estudio.
Considerar la implementacin de programas alternos al presente, (evaluacin del
desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin) para los cuales ser necesario un
estudio especfico al tema.
Considerar un programa de capacitacin peridico para los empleados, en donde se les
provea de los conocimientos de seguridad que su puesto necesita.
Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica con el fin
de mantener un ambiente sano.
65
ASESOR JURDICO
CARACTERSTICAS GENERALES
Realiza trabajos de dificultad considerable, siendo responsable de asesorar y velar por las
actividades legales respectivas de la Institucin.
REQUISITOS MNIMOS EXIGIDOS
Persona altamente capacitada, egresada de una Universidad reconocida, de profesin
abogado especialista en el rea laboral y en derecho administrativo. Experiencia en el rea de
contratos y convenios de cooperacin y financiamiento.
CONOCIMIENTOS
Conocimiento en derecho procesal.
Conocimiento del marco legal normativo y sector publico
Conocimientos en derecho laboral y administrativo.
HABILIDADES
Integracin (visin sistmica).
Coordinacin, organizacin y supervisin.
Trabajo en equipo.
Comunicacin.
66
Manejo de conflictos.
FUNCIONES ESPECFICAS
Asesorar y velar por las actividades legales.
Elaborar contratos colectivos e individuales.
Presentar informes tcnicos y otros documentos de carcter legal sobre aspectos
requeridos por las autoridades de la institucin.
Realizar documentos de convenios entre instituciones.
Elaborar los convenios entre instituciones y dar seguimiento al mismo.
Ser miembro de la comisin de compras, servicios generales y seguros.
RECURSOS QUE MANEJA
Materiales.
Informacin legal.
SUPERIOR INMEDIATO: Jefe Jurdico
SUBORDINADOS INMEDIATOS: No posee personal a su cargo.
67
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GESTIN HUMANA

PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

ALCALDA MUNICIPIO DE PASTO

DIANA VALERIA MORA BRAVO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Popularmente es comentado que el lugar de trabajo se constituye en el segundo hogar

nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores.

El clima organizacional forma parte de la cultura de cada institucin, es decir, es parte de

la personalidad propia de la organizacin, no encontraremos dos climas organizacionales iguales,

el comportamiento institucional es tan variable como el temperamento de cada persona que

trabaja dentro de su ambiente.

El tema de esta investigacin presenta el anlisis del clima organizacional de una

INSTITUCIN PUBLICA ALCALDA MUNICIPIO DE PASTO

laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional, de acuerdo a Gonclves (1997), es un fenmeno interviniente

traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,

Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden

influir en el desempeo del colaborador.

De acuerdo a Robbins en 1993, el Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo

para el buen desempeo de la institucin, puede ser un factor de distincin e influencia en el

trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Para Robbins incluye

el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe,

a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de

autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.

conformando el Clima Organizacional.

Chiavenato (2001), indica que: el concepto de motivacin, aplicndolo en el nivel

individual, es el equivalente al concepto de clima organizacional en el nivel organizacional. 1 Por

la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad sino tambin a la necesidad de

pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin. La imposibilidad de

aquellas que tienen autoridad, es importante que la administracin comprenda la naturaleza de la

adaptacin o desadaptacin de las personas.

los miembros de la organizacin, de acuerdo al artculo Un Acercamiento, publicado por el

motivacin de los empleados. El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio

y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin.

es positivo cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de la

moral de los miembros, y negativo cuando no logra satisfacer esas necesidades.

A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunas de las principales

dimensiones que pueden encontrarse y evaluarse en el clima de una organizacin.

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre en la Escala Descripcin

est vinculado" con la tarea que realiza.

agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se

consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo

una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no

necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional"

entre el jefe y sus colaboradores.

supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva,

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar

con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les

merece a los miembros una opinin favorable.

los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en

hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y

procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto

regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que

hacer, saber que es su trabajo.

trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en

sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y

Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada

uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.