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UNIVERSIDADE POLITCNICA

A POLITCNICA
Escola Superior de Gesto Cincia e Tecnologia
Administrao e Gesto de Empresas

GESTO DE RECURSOS HUMANOS II


DOCENTE: RITA MBEBE

GESTO DE RECURSOS HUMANOS II


RESUMO DAS 5 UNIDADES TEMTICAS

DISCENTE:
Juan Carlos Ganoza
Cdigo: 362798

Maputo, Agosto de 2017


ndice

Introduo .............................................................................................. 1
Unidade Temtica 1 ............................................................................... 2
Pesquisa de Mercado de RH (Indicadores, banco de dados) ................ 2
Mercado de Recursos Humanos ............................................................................................. 2
Planeamento de Recursos Humanos ...................................................... 3
Modelo de Planeamento de Recursos Humanos .................................................................... 3
Recrutamento e Seleco de Pessoas ..................................................................................... 4
Seleco .................................................................................................................................. 5
Socializao ............................................................................................................................ 5
Unidade Temtica 2 ............................................................................... 6
Treinamento, Formao Profissional e Desenvolvimento das Pessoas 6
Tipos de Treinamento............................................................................................................. 6
Diagnstico da Necessidade de Treinamento ......................................................................... 6
Unidade Temtica 3 ............................................................................... 8
Avaliao de Desempenho .................................................................... 8
Avaliao de Desempenho Humano - Gesto de Desempenho ............................................. 8
A Responsabilidade sobre a Avaliao de Desempenho ..................................................... 10
Erros no Processo de Avaliao ........................................................................................... 10
Aplicabilidade da Avaliao do Desempenho ..................................................................... 11
Objectivos da Avaliao do Desempenho ............................................................................ 12
Administrao de Salrios .................................................................................................... 12
Unidade Temtica 4 ............................................................................. 14
Responsabilidade Social ...................................................................... 14
Origem e Caracterstica de Responsabilidade Social. .......................................................... 14
O Balano Social .................................................................................................................. 15
A Profissionalizao da Responsabilidade Social e Corporativa. ........................................ 15
Unidade Temtica 5 ............................................................................. 16
Higiene e Segurana no Trabalho........................................................ 16
Sade e Segurana no Trabalho ........................................................................................... 16
Sade Ocupacional ............................................................................................................... 17
Concluso............................................................................................. 18
Introduo
O presente trabalho aborda as cinco unidades temticas da disciplina de Gesto de Recursos
Humanos II, e tem como objectivo identificar a importncia, prticas, mtodos e processos
dos recursos humanos como meio de atingir o sucesso nas organizaes
A rea de Recursos humanos surgiu com o crescimento e complexidade organizacional. Teve
origem no inicio do sculo XX, surge como mediadora entre a os objectivos organizacionais e
os objectivos das pessoas. Os recursos humanos comearam a ganhar peso a nvel empresarial
quando as empresas u organizaes comearam a ser vistas no s como uma estrutura fsica
e sim, como um organismo vivo, que a imagem da empresa so as pessoas e estas, estando
comprometidas com as necessidades e objectivos, criam valor a empresa perante o mundo.
O trabalho foi realizado a partir dos temas: Pesquisa de mercado de RH, O planeamento de
recursos humanos, treinamento, formao profissional e desenvolvimento de pessoas,
avaliao de desempenho, responsabilidade social e higiene e segurana no trabalho

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Unidade Temtica 1

Pesquisa de Mercado de RH (Indicadores, banco de dados)

Mercado de Recursos Humanos


O Mercado de Recursos Humanos o conjunto de pessoas que em idade laboral, possuem
conhecimentos e habilidades e se candidatam a um cargo de determinado emprego.
Em outras palavras, o Mercado de Recursos Humanos composto pela mo-de-obra
disponvel no mercado. No Mercado de Trabalho so considerados trs aspectos: dimenso do
tempo, dimenso do espao e dimenso da procura.
Dimenso do espao refere-se rea geogrfica, determinado lugar o regio; a dimenso
tempo refere-se ao tempo cronolgico, perodo, ms, semestre etc.; a terceira dimenso oferta
e procura onde o mercado caracteriza pela oferta disponibilidade de algo e demanda algo fcil
de ser obtido. na maioria das vezes no h equilbrio entre oferta e procura interferindo no
valor dos salrios, em maior ou menor exigncia em reao a qualificao profissional.

Indicadores de bases de dados

a realizao de autodiagnstico da base de dados disponvel para a melhoria dos indicadores


de recursos humanos da organizao. Este um dos recursos mais importantes da gesto
moderna.

Indicadores de desempenho

So variveis que permitem a quantificao e avaliao dos processos.

Rotatividade

A rotatividade mede o fluxo de entradas (admisses) e sadas (Desligamento) de empregados


num determinado perodo

Absentismo

a frao de tempo em que o empregado est ausente no trabalho, seja este voluntrio,
compulsrio, legal ou de patologia profissional .

ndice de reteno 90

o percentual de profissionais que ficam na empresa por mais de 90 dias.

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Planeamento de Recursos Humanos
Muitas empresa no se preocupam com planear o sector de recursos humanos. Este
fundamental porque compreende a gesto no identificada das necessidades da organizao, e
desenvolve polticas, programas, sistemas de actividades que satisfazem essas necessidades a
curto, medio e longo prazo, tendo como objectivo assegurar a realizao das estratgias do
negcio, dos objectivos da empresa e da sua continuidade sob condies de segurana.
O planeamento estratgico tem muitas fases e muito longo, precisa de pessoas competentes
e comprometidas na realizao dos objectivos da organizao. a tarefa no fcil, a relao
social e laboral entre seres humanos no nada fcil e a adaptao a mudanas demora um
certo tempo.
Num processo de planeamento tem duas opes para preencher os postos de trabalho, com
recursos internos ou de fora da organizao. Para utilizao do recurso interno, necessita fazer
investimento em capacitao antes de ocupar o cargo, mas ao fazer uso de pessoal externo
estes esto preparados para ocupar o posto e precisam de um tempo para a sua adaptao ao
sistema de trabalho, e para isto acontecer, o responsvel do sector ou uma pessoa preparada
para tal, tem que ser o guia para ajudar ao novo trabalhador na adaptao.
E, como saber quais so as necessidades de foras de Trabalho? esta dada atravs de
ferramentas como anlise de reao e anlise de tendncias que nos proporcionam o nmero
de empregados necessrios. de suma importncia ter conhecimento da demanda do produto
ou servio, com isto, faz-se o clculo da fora laboral requerida que possa satisfazer o volume
de vendas previsto.
O planeamento de recursos humanos analisa tambm, a quantidade de trabalhadores na
organizao e quantos podem precisar do mercado externo. Com o pronstico do mercado
interno pode programar o plano de sucesso que um processo complexo e integrado em que
a organizao prepara a um grupo de trabalhadores para uma possvel cargo superior.

Modelo de Planeamento de Recursos Humanos


O modelo estratgico ideal o modelo estratgico de RH integrado ao planeamento da
organizao onde este modelo se adapta aos objectivos da empresa.
Sendo assim, o modelo de planeamento integrado o mais amplo e abrangente que permite
um diagnstico adequado para a tomada de decises.

3
Recrutamento e Seleco de Pessoas
O recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair a potenciais
candidatos qualificados para um determinado cargo dentro de uma organizao. Uma das
principais funes dos recursos humanos consiste na seleco de pessoal capacitado para o
cargo disponvel seja na empresa privada, governamental ou prestadora de servios. Para
resultar eficaz o recrutamento deve atrais uma quantidade suficiente de candidatos para
proceder a uma adequada seleco. O recrutamento feito para suprir as necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organizao.

Meios de recrutamento

O mercado de trabalho constitudo por candidatos que podem estar empregados


(trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos disponveis
podem ser reais (que esto procurando emprego ou pretendem mudar de emprego) como
potenciais (que no esto interessados em procurar emprego).
O Recrutamento interno aborda candidatos reais ou potenciais dentro da prpria empresa, e
sua consequncia o processamento interno dos recursos humanos.
O recrutamento externo, podem ser reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras
empresas e tem como consequncia uma entrada no RH.

Vantagem do recrutamento interno

mais econmico;
mais rpido;
Apresenta maior ndice de validade de segurana;
uma fonte poderosa de motivao para os empregados;
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal.

Desvantagem de recrutamento interno

Exige que os novos funcionrios tenham potencial de desenvolvimento para serem


promovidos;
Pode gerar conflitos de interesses, pois ao oferecer oportunidades de crescimento, cria
uma atitude negativa nos funcionrios que no foram promovidos.

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Vantagem de recrutamento externo

Traz experiencias novas a organizao;


Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos em
outras empresas ou pelos prprios candidatos.

Desvantagens do recrutamento externo

geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;


mais caro e exige inverses e despesas imediatas;
Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno;
Pode provocar barreiras internas;
Geralmente afecta a poltica salarial da empresa.

Recrutamento Misto.

No recrutamento misto, se faz prtica do recrutamento interno em que o indivduo deslocasse


para a posio vaga e deixa uma vacante a ser substituda, esta vacante preenchida pelo
recrutamento externo, a menos que a vaga seja cancelada.

Seleco
A seleco procura entre o candidatos ao profissional qualificado acorde com as necessidades
da vaga a ser preenchida, visando a manter ou melhorar a eficincia e o desempenho do
pessoal assim tambm a eficcia da organizao. O processo de seleco basicamente
comparativa e restritiva.

Socializao
Uma vez realizada os processos de recrutamento e seleco, e a pessoas ingressarem nas
organizaes, a partir desse momento em que os novos funcionrios, para desenvolver seu
trabalho, precisam se sociabilizar com o ambiente, ser parte desta, por este motivo que as
organizaes procuram integrar aos novos integrantes organizao, criando cerimonias de
iniciao ou apresentao em cada rea, entrega das regras internas, de modo a que possam
comportar-se de forma adequada s expectativas da organizao.

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Unidade Temtica 2

Treinamento, Formao Profissional e Desenvolvimento das


Pessoas
O processo de treinamento um conjunto de actividades que so realizadas para o funcionrio
em funo com o objectivo de aperfeioar suas habilidades de forma a aprimorar a sua
produo na organizao.
O desenvolvimento o contnuo aprimoramento das pessoas, enquanto o treinamento so
aces especificas e diferenciadas para a funo a ser realizada.
O treinamento e desenvolvimento deve ser contnuo e no que acontece uma nica vez, pois
deste modo promove a evoluo e melhoria da organizao

Tipos de Treinamento
Treinamento no trabalho: aquele que ocorre no dia a dia, com a realizao de tarefas
rotineiras e orientao da chefia, atravs de feedbacks.
Treinamento formal interno: composto por cursos, palestras e seminrios para a
capacitao dos empregados e realizado fora do local de trabalho. Normalmente
ministrado para um grande nmero de pessoas, minimizando o risco de perda de
investimento. exclusivo para funcionrios.
Treinamento formal externo: aberto ao pblico, tendo como uma de suas vantagens o
contato com colegas de outras empresas e a troca de experincias.

Diagnstico da Necessidade de Treinamento


O primeiro passo para implementar um programa de treinamento analisar as necessidades de
capacitao e desenvolvimento de recursos humanos da empresa. O diagnstico dessas
necessidades podem ter trs nveis de anlise.
Anlise Organizacional: Envolve o estudo a organizao como um todo. Nela se analisa que
sector da empresa precisa de treinamento.
Anlise de Operaes e tarefas: Permite analisar as necessidades de treinamento
comparando os requisitos do cargo com a capacidade ou habilidade do seu ocupante.
Anlise individual e por equipa: Verifica se as pessoas ou equipas de trabalho so
adequadas para o cargo afim de corrigir possveis problemas no desempenho da suas funes.

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Posteriormente ao anlise, se faz a Programao de Treinamento, onde teremos de planear as
necessidades diagnosticadas e que precisam ser atendidas, utilizando os recursos didcticos
mais adequados. Depreendendo-a dos objectivos e pblico alvo, as organizaes podem
adoptar diferentes formas de treinamento: treinamento presencial, treinamento a distncia ou
treinamento em servio.
Finalmente temos a Avaliao dos programas de treinamento onde se verifica como foi
executado o treinamento e os resultados obtidos, e existem trs formas de avaliao: avaliao
de aprendizado, avaliao de reao e avaliao de resultados de treinamento.

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Unidade Temtica 3

Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho uma das principais ferramentas de Recursos Humanos, ela visa
aumentar o desempenho e eficcia dos colaboradores e realizado atravs de uma serie de
feedbacks que envolve pessoas que fazem parte do crculo de actuao (viso dos superiores,
pares, subordinados, fornecedores e clientes).
Em algumas empresas esto sendo avaliadas atravs da intranet, onde o gestor precisa estar
atento para a previa instruo dos colaboradores que no lidam no dia-a-dia com o
computador e informar da importncia e benefcios da avaliao para cada colaborador e em
geral para a organizao.

Avaliao de Desempenho Humano - Gesto de Desempenho


A gesto de desempenho o processo mais completo de avaliao do colaborador, ela
abrange o planeamento, acompanhamento e avaliao do colaborador com a finalidade de
melhorar o seu desempenho na organiza.
A avaliao de desempenho realizado atravs de diversos mtodos que diferem de uma
organizao para outra, ou mesmo dentro da mesma organizao, dependendo dos nveis ou
departamentos a serem analisados. Por tanto, os mtodos mais usados a seguir:
Mtodo da Escala Grfica.: Este mtodo e uma avaliao muito utilizada e simples, porm a
sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados. Este mtodo utiliza um formulrio de
dupla entrada, no qual as linhas representam os factores de avaliao de desempenho e as
colunas representam os graus de avaliao dos factores.
Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Mtodo da Avaliao por Resultados: Mtodo utilizado que baseia-se numa comparao
peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados
efectivamente atingidos.
Mtodos Mistos: E uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de
desempenho por ter uma grande complexidade nos seus cargos que muitas empresas utilizam.
Pesquisa de Campo: E feita com base na realizao de reunies entre o especialista em
avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliar o

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desempenho de cada um dos colaboradores, verificando-se os motivos de tal desempenho por
meio de analise de factos e situaes.
Incidentes Crticos: Mtodo que esta focalizado nas atitudes que mostram desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos
(fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante.
Comparao de Pares: Tambm conhecido como comparao binria, compara o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e a sua equipa,
podendo fazer o uso de factores para isso.
Relatrio de Performance: uma descrio mais livre acerca das caractersticas do
avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento. A sua
desvantagem esta na dificuldade de se comparar as classificaes atribudas, e precisa de ser
complementado por um mtodo mais formal.
Avaliao por Objectivos: (APPO) baseia-se numa avaliao do alcance de objectivos
especficos, mensurveis, alinhados aos objectivos organizacionais e negociados previamente
entre cada colaborador e o seu superior.
Padres de Desempenho: Tambm chamada de padres de trabalho, neste mtodo ha
estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas
s pessoas que devero ser avaliadas.
Avaliao 360 graus: Este mtodo o avaliado recebe feedbacks de todas as pessoas com
quem ele tem relao, so chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, fornecedores, entre outros.
Avaliao de Competncias: Este mtodo esta fundamentado na identificao do
conhecimento terico, habilidades e atitudes necessrias para que o desempenho seja obtido.
Avaliao de Competncias e Resultados: a verificao da existncia ou no das
competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
Avaliao de Potencial: Baseia-se no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e actividades que lhe sero atribudas.
Identifica talentos que estejam trabalhando alm das suas capacidades, fornecendo base para a
recolocao dessas pessoas.
Balanced Scorecard: Avalia o desempenho na optica de quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. Os objetivos estratgicos
devem estar definidos para cada uma das perspectivas e tarefas para atingir a meta em cada
objectivo estratgico.

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A Responsabilidade sobre a Avaliao de Desempenho
Em algumas empresas o processo da avaliao atribudo a rea de RH, em outros a uma
comisso de avaliao e por ultimo em outras empresas fica a cargo do chefe direto do sector.

O Colaborador

Em algumas empresas o colaborador levado a uma auto avaliao, isto acontece quando os
colaboradores tem um alto nvel cultural e intelectual.

A Equipa de Trabalho

A prpria equipa de trabalho pode avaliar aos seus colaboradores e estas ficam responsveis
pela avaliao de desempenho de seus colaboradores abordar os objectivos e metas a alcanar.

Comisso de Avaliao de Desempenho

Algumas empresas atribuem a avaliao de desempenho a uma comisso especialmente


designado para tal, e formada por colaboradores das diversas reas. Neste caso colectiva e
cada um responsvel de avaliar.

Erros no Processo de Avaliao


1. Efeito de Halo/Horn

E a tendncia em estender uma avaliao positiva ou negativa de um colaborador para todos


os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos factores
separadamente. Se ele e bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o
contrrio.

2. Tendncia Central

Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar
o avaliado; ou muito altas, para no ter que justifica-la no futuro.

3. Efeito de Recenticidade

Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os factos mais recentes. O avaliador


dificilmente consegue-se lembrar de tudo o que aconteceu num perodo de um ou dois anos.
Nesse caso, seria importante adoptar a prtica de realizar anotaes frequentes.

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4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo)

Em geral, cada avaliador adopta o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que
alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Fazer
conjuntamente um padro de desempenho e essencial para reduzir essas caractersticas
pessoais.

5. Erro de "primeira impresso"

O avaliador tem que tentar se concentrar no perodo actual, e no em avaliaes passadas. Os


colaboradores mudam e merecem obter o crdito pelo seu desenvolvimento profissional.

6. Erro de Semelhana (Auto-identificacao)

O avaliador e favorvel queles que se identificam com ele mesmo, seja pelas caractersticas
profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer
ao mesmo grupo social.

7.Erro de Fadiga / rotina

Depois de preencher tantos questionrios, avaliador nenhum consegue mais distinguir as


diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra.

8-Incompreensao do significado dos factores de avaliao

Caso os factores de avaliao no estiverem definidos correctamente, h possibilidade de


ocorrem erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Alguns avaliadores
acham que ser pontual e estar no posto de trabalho exactamente no horrio determinado. Para
outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. At mesmo
distinguir o que e "atraso", seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para
todos.

Aplicabilidade da Avaliao do Desempenho


A avaliao de desempenho faz-se necessria ao exerccio de diferentes funes
administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados abaixo:
Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da
organizao; Identificao de diferenas individuais;
Estmulo a comunicao interpessoal;
Desenvolvimento do conceito equipa de dois, formada pelo chefe e subordinado;
Informao ao colaborador de como o seu desempenho e percebido;

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Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
Indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito;
Indicaes de necessidade de treinamento;
Gesto de crises nas equipas e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e
sociais);
Auxlio na verificao de aprendizagens;
Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-
equipa ou inter-equipas;
Registo histrico suplementar para aces administrativas de gesto, e
Apoio s pesquisas de clima organizacional.

Objectivos da Avaliao do Desempenho


Mapear resultados (pontos fortes + pontos a melhorar + plano de aco);
Factores crticos - colaborador + organizao;
Grau de contribuio;
Orientar aces e programas de desenvolvimento;
Cultura do feedback;
Levantamento de aces e recursos;
Identificao de obstculos;
Registo e acompanhamento de informaes;
Tomada de decises.

Administrao de Salrios
o conjunto de normas e procedimentos utilizados para manter estruturas de salrios
equitativas e justas na organizao, este processo envolve a organizao como um todo e que
repercute em todos os seus nveis e sectores. Para estabelecer e manter estruturas salariais
equitativas e justas torna-se necessrio estabelecer duas formas de equilbrio, a saber:
Equilbrio interno: salrio justo e bem doseada.
Equilbrio externo: salrios compatvel com o mercado.
Com o processo de globalizao, as organizaes migraram a dinmica de salrio por cargos
para ter foco no salrio por competncias

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Remunerao Varivel

A remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente


trimestral, semestral ou anualmente a favor do colaborador.

Remunerao Total

Remunerao e o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu


trabalho. Inclui 3 componentes:
Remunerao bsica: salrio mensal ou por hora;
Incentivos salariais: bnus, participao nos resultados, etc.
Remunerao Indirecta/benefcios: seguro de vida, seguro de sade, refeies, etc.

Vantagens da remunerao varivel

A remunerao varivel apresenta vantagens no sentido de que ajusta a remunerao s


diferenas individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados.
Funciona como motivao intrnseca, ou seja, como factor motivacional, dando nfase a auto-
realizao pessoal. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
Focaliza os resultados e o alcance de objectivos. Permite uma auto- avaliao de cada pessoa,
pois funciona como retroaccao . Estabelece uma remunerao adicional e contingencial. No
produz impacto sobre os custos fixos da organizao.

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Unidade Temtica 4

Responsabilidade Social
comprovado de que a empresa que actua com responsabilidade social aumenta seus lucros,
deste modo, so valorizadas as suas aces e a sua marca reconhecida e permanece na mente
da comunidade, logrando assim ter defensores da marca no contratados.
A gesto ambiental, assim como a responsabilidade social, tambm de grande preocupao
das grandes empresas em que implementam recursos que tenham menos impacto de agresso
a natureza. Por tanto para isto ser factvel, as organizaes, fazem cortes de produo
procurando novas descobertas de oportunidades de negcios.
A relao organizao comunidade e meio ambiente no est s ligada numa doao de certa
quantia a fim de colaborar com o seu entorno, e sim, na sua postura que faz com que o seus
valor e misso sejam reconhecidos atravs do seu comportamento tico que vai fortalecer a
sua posio no mercado. Envolvendo a qualidade de vida e bem estar do pblico interno da
empresa, mas tambm a reduo de impactos negativos de sua actividade na comunidade e
meio ambiente.

Origem e Caracterstica de Responsabilidade Social.


A responsabilidade Social teve origem nos pases de lngua alem, pelos anos de 1960, depois
teve a sua expanso por toda Europa e os Estados Unidos. O conceito de responsabilidade
Social foi entendido em duas perspectivas:
Ao entendimento de que consiste de qualquer deciso organizacional em favor de
aspectos sociais no directamente relacionados s expectativas empresariais clssicas
de retorno imediato;
conotao utilitarista de uma maior aceitao das marcas e respectivos produtos de
empresas que investem no social, em funo da existncia de um amplo segmento de
consumidores cada vez melhor informados acerca dos seus direitos e prerrogativas.
No entanto, constituem impactos da Responsabilidade Social:
Expresso de poder da empresa sobre a comunidade em que actua;
Investimento em filantropia como um diferencial de competitividade;
Nicho de mercado para empresas mediadoras;
Factor de desenvolvimento global da empresa, atravs de grupos de produo de
textos, de desenvolvimento, de Recursos Humanos, etc.;

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Dificuldades metodolgicas para medida de impacto pela ausncia de controlo social
das actividades desenvolvidas;
Substituio da aco cidad do Estado pela gesto eficaz de recursos sociais.
Formao da conscincia neoliberal da populao;
Reforo do corporativismo empresarial;
Contraposio a aco dos sindicatos e centrais sindicais.

O Balano Social
O Balano Social o instrumento que mede o grau de compromisso da empresa com o seu
interior (empresa - empregados) e como o seu meio ambiente (empresa - sociedade) atravs
da sua proposta de Responsabilidade Social. Para os consumidores, d uma ideia de qual a
postura dos dirigentes e a qualidade do produto ou servio oferecido, demonstrando o
caminho que a empresa escolheu para construir sua marca.

A Profissionalizao da Responsabilidade Social e Corporativa.


Para dar caminho a realizao das aces da Responsabilidade Social e Corporativa
necessrio contar com profissionais especializados para a sua execuo. Hoje em dia, todo
gestor deve ter habilidades e capacidades de criao de procedimentos que favoream a
imagem corporativa perante o seu meio ambiente

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Unidade Temtica 5

Higiene e Segurana no Trabalho

Sade e Segurana no Trabalho


As pessoas passam a maior parte do seu dia nas organizaes dai a preocupao destes por
criarem um local de trabalho livre de riscos e de condies ambientais inadequadas que
possam causas danos fsicos e mentais das pessoas.
Para evitar estas situaes as empresas, ao amparo da legislao pertinente, determinam um
sector que vela pela higiene e trabalho, em aspectos ligados a agentes externos como ar, rudo,
temperatura, humidade, luminosidade e equipamentos de trabalho.
Condies Fsicas: Um ambiente saudvel de trabalho para todos os sentidos humanos:
viso, tacto olfato e paladar.
Condies psicolgicas e sociolgicas: sade mental no ambiente de trabalho actuando no
comportamento das pessoas de modo a evitar impactos emocionais como o estrese

Ambiente Fsico de trabalho saudvel

Iluminao: luminosidade adequada a cada tipo de actividade;


Ventilao: remoo de gases, fumaa e odores desagradveis, bem como
afastamento de possveis fumantes ou utilizao de mscaras;
Temperatura: manuteno de nveis adequados de temperatura;
Rudos: remoo de rudos ou utilizao de protectores auriculares;
Conforto: ambiente agradvel, repousante e aconchegante.

Ambiente psicolgico de trabalho saudvel

Relacionamentos humanos agradveis;


Tipo de actividade agradvel e motivadora;
Estilo de gesto democrtico e participativo;
Eliminao de possveis fontes de estrese;
Envolvimento pessoal e emocional.

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Aplicao de princpios de ergonomia

Mquinas e equipamentos adequados as caractersticas humanas; b) Mesas e


instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas;
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano.

Ambiente de trabalho agradvel

Facilita o relacionamento interpessoal; Melhora a produtividade; Reduz acidentes, doenas,


absentismo e rotatividade do pessoal (turn-over); Satisfaz e motiva os empregados; Menor
nvel de estrese; Mais satisfao no trabalho; Melhor qualidade de vida.

Sade Ocupacional
Um trabalhador pode se ver prejudicado num ambiente de trabalho no apropriado, por este
motivo os gestores precisam assumir a responsabilidade de velar pelo estado geral da sade
dos seus colaboradores porque um bom colaborador, em estado de depresso e baixa estima
deixa de ser produtivo.

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Concluso
O desenvolvimento do presente trabalho possibilitou uma anlise da importncia da Gesto de
Recursos Humanos nas organizaes. Hoje em dia as organizaes precisam de valorizar os
seus integrantes e t-los como aliados, as empresas podem ter sucesso ou fracasso
dependendo de como segam regidas, e uma boa seleco e programas de treinamentos so
indispensveis. Alm disso, permitiu conhecer seus processos e os meios que permitem
alinhar as experincias e capacidades aos objectivos planejados.
De um modo geral, as organizaes se devem preocupar com o seu grupo humano, criando
planos e benefcios para garantir a motivao de todos, assim tambm dispor de recursos e
actividades a rea de Recursos Humanos.
Em concluso, a boa utilizao dos procedimentos de RH permite aos entes vivos da
organizao realizarem as suas actividades de com noo, rpido, e eficiente. Alm disso,
garante a criao de uma boa imagem organizacional perante os seus clientes, permitindo um
sucesso eficaz.

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