LIDERAZGO

QUE ES LIDERAZGO?
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada
persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivndolos
para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de
manera eficiente ayudando de esta forma a la consecucin de los logros, utilizando
distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad
de socializar con los dems

No solo se debe generalizar este trmino a la forma de cambiar de parecer a las

personas, sino tambin a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas
innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el lder no solo debe
tener la capacidad de dar rdenes y tambin debe tener en cuenta las inquietudes y
opiniones que las personas que se encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que
genera seguridad en los subordinados y esto a su vez evita la discusin sobre su rol
dejando bien en claro la figura que ste representa, en alguna ocasiones el liderazgo es
ejercido utilizando tcticas autoritarias y de intimidacin, en cuyo caso la figura del lder
puede llegar a ser respetada pero de manera obligatoria y no voluntaria.

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del lder ya que se

cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de persona a la
consecucin de los objetivos de manera ms rpida y efectiva que si cada una de estas
lo hiciera por s sola. En la actualidad hay gran cantidad de personas que poseen las
cualidades de un lder y que ejercen este rol de diferentes maneras, es por eso que el
liderazgo se clasifica segn el tipo de mtodo que se utilice para dirigir a un determinado
grupo de persona.

ESTILOS DE LIDERAZGO.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del
liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo Autocrtico.

El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,

donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
 miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso
si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para
algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

Caractersticas.

Es quien marca todo dentro de la organizacin.

Obediencia.
Dogmatismo.
Asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones.
El lder autocrtico otorga recompensas o castigos a sus subordinados.
nfasis en el mando y el control.
Gran conocimiento de la organizacin.
Inicia las acciones, dirige y controla a los subordinados.
Sensible a los objetos organizacionales.
Motivacin por poder personal.

2. Liderazgo Burocrtico.

Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de dinero.

Caractersticas.
La principal caracterstica del liderazgo burocrtico es la desunin entre
dirigentes y subordinados.

Los lderes se divorcian de sus trabajadores y acatan las normas, ideas y

objetivos de la poltica de la empresa. Los lderes burocrticos son elegidos a
travs de elecciones internas o bien porque alguna figura de poder en la empresa
considera que su capacidad y experiencia es mucho mayor que la de los dems.
 El lder burocrtico es habitual en la poltica y en el mundo de la empresa
privada.

3. Liderazgo Carismtico.

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a
la presencia del lder carismtico.

Caractersticas.
Espontaneidad.
Amabilidad.
Actitud Proactiva.
Empata.
Abiertos al cambio.

4. Liderazgo Democrtico.

Apesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo
sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro,
ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo
puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ms importante que la velocidad o la productividad.

Caractersticas.

Ofrece diversas soluciones y deja elegir a sus empleados entre ellas

Fomenta la participacin y consulta a sus trabajadores
Busca soluciones compartidas
Orienta a sus empleados, pero no les ordena
 Agradece las sugerencias y opiniones de otros
Ofrece ayuda y orientacin a quien lo necesita
Est dispuesto a acatar lo que digan los dems
Motiva a sus empleados
No delega sus funciones (esto lo hace el lder liberal) sino que est dispuesto a
que otros opinen si es necesario
Potencia la discusin en el grupo
Fomenta el trabajo en equipo
Reconoce que varias personas piensan mejor que una
Es capaz de delegar tareas de forma efectiva
No se cree superior a los que se encuentran por debajo de s en la empresa
Puede dejar su puesto durante unas horas sin que la empresa se resienta

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo
si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente,
este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el
suficiente control.

Caractersticas.

Los lderes prefieren las normas claras.

Los lderes no tienen el papel protagonista, ms bien su papel es pasivo.
Los lderes son neutros en sus opiniones.
El lder influye muy poco en los logros y objetivos de la empresa.
El lder no tiene un papel importante en el clima laboral.
No se juzga las aportaciones y sugerencias de empleados, ya que tienen poder
de decisin.
Los trabajadores tienen libertad total para sus funciones.
Si falta el lder la empresa puede seguir funcionando perfectamente.
Los trabajadores pueden contar con el apoyo del lder, pero si lo requieren.
El poder est en manos del grupo, no del lder.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los
lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a
las personas.

7. Liderazgo Natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una
forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de
toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que
es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes
naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.

Caractersticas.

Dentro de una organizacin, no siempre los jefes poseen cualidades innatas para
liderar un grupo, sin embargo, s hay personas que aunque no sean jefes tienen
el don de guiar a un grupo de personas.

Lder es quien proyecta seguridad y contencin a un equipo, sabe reconocer y

potenciar las habilidades de cada individuo y es capaz de motivarlo elevando su
moral, su optimismo y entusiasmo, explica Eduardo Boizard socio y director
ejecutivo de Endo Personas. Para Carolina Varela, jefa de seleccin de la
Direccin Norte de Adecco, stos poseen creatividad, optimismo y autonoma.
Son personas que contagian y logran movilizar a otros, acompaando y
motivando con una actitud positiva.
8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo

se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar
de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.

9. Liderazgo Transaccional.

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

Caractersticas.

Hacer uso de incentivos para motivar a sus empleados. Esto es muy importante,
puesto que se les da una recompensa por la cual deben esforzarse en serio.
Est puede adentrarse dentro de opciones muy variadas, como un bono o alguna
especie de reconocimiento o ascenso. Con frecuencia, el incentivo es utilizado
por cientos de empresas en la actualidad que mantienen a los trabajadores
dando el 100%.

Empleo de castigos como contraparte a la recompensa. Esto se refiere a que si

bien hay una retribucin por el trabajo bien hecho, las faltas dentro del trabajo
tambin obtienen una accin para prevenirlas en el futuro. Si bien castigo es una
palabra fuerte, este generalmente se refiere a medidas como una retencin de
los incentivos o la prdida de un puesto en una compaa.

Se enfocan ms en el plan para alcanzar un objetivo, que en el entorno laboral.

Para un lder transaccional lo ms importante, es cumplir en tiempo y forma con
las metas planteadas, que revisar el tipo de ambiente que existe entre sus
empleados. Es por esto que le conceden ms importancia a las acciones que
 llevan a cabo para cumplir con un proyecto, que a las relaciones que se
presentan entre s.

Sabe como hablar con sus subordinados para infundirles motivacin. El uso de
las palabras es muy importante en este tipo de lder, pues debe saber como tiene
que comunicarse con quienes estn a su mando, para lograr que sean eficientes
y que comprendan la importancia de comprometerse con su trabajo. Adems,
esto es de gran utilidad cuando se toman decisiones respecto a su productividad.

10. Liderazgo Transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la

mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados slo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta
emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto
con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

Caractersticas.

Es un estilo de liderazgo motivacional y transformador

Producen cambios de visin en sus seguidores
Son lderes carismticos e inspiradores
Prestan atencin a los seguidores de manera individual y se muestran disponible
para ellos
Generan vnculos emocionales en sus seguidores
Son lderes autorregulados
Promueven la cooperacin
Promueven el efecto cascada o domin
Estimulan intelectualmente a sus seguidores
El liderazgo compartido es importante para ellos
Son roles simblicos de autoridad
Se definen segn valores morales
Tratan de reducir al mnimo los errores
Es creativo
 Es interactivo

Grandes Lderes.

Carlos Slim.

Hijo de Julin Slim Haddad y de Linda Hel, Carlos Slim Hel se titul como ingeniero
civil en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, donde present la
tesis Aplicaciones de la Programacin Lineal en Ingeniera Civil, adems
imparti lgebra y programacin lineal en la misma casa de estudios. Desde joven
comenz a invertir en la compra de negocios, los cuales haca prosperar, as como en
la compraventa de bienes races, en el centro de la Ciudad de Mxico.

La actividad de Carlos Slim se ha venido diversificando en varios sectores.

En 1997 adquiri acciones de Apple Inc., justo antes del lanzamiento de la iMac, con lo
que logr multiplicar su fortuna.

En 1997 adquiri Prodigy, un proveedor estadounidense de Internet. Carlos Slim logr

hacer de esta empresa un poderoso servidor de diversos servicios de Internet hasta
lograr una alianza con MSN, lanzando un portal en espaol de la mano con Microsoft.
Este, al poco tiempo, se convertira en portal puntero en Mxico.

El 10 de septiembre de 2008 compr un 6,4 % del peridico estadounidense The New

York Times, es decir 9,1 millones de acciones, por un valor aproximado de
$123 millones de dlares. Segn Slim, este fue un movimiento estrictamente financiero.
Con esta participacin accionaria se convirti en el tercer accionista ms grande de la
compaa, despus de la familia Ochs-Sulzberger, quienes han mantenido el control
accionario del Times desde 1898, y del fondo de cobertura Harbinger Capital Partners.

En el 2012 su empresa Grupo Carso se hizo dueo del equipo de ftbol espaol Real
Oviedo y del 30 % de los equipos mexicanos de ftbol Club Len y Club de Ftbol
Pachuca.

De acuerdo con un anlisis financiero del portal de Internet "Sentido Comn, publicado
el 6 de enero de 2010, la fortuna de Carlos Slim aument en 15 500 millones de dlares
a 74 500 millones, un 26,3 % ms que el ao anterior.

Durante 2008, Carlos Slim se situaba como el segundo hombre ms rico del mundo,
despus de Bill Gates.1112 Sin embargo, el mismo artculo de la revista Forbes dice que
la fortuna de Slim est en controversia, ya que ha logrado amasarla en un pas donde
el ingreso per cpita es de 10,300 dlares por ao (USD) y adems el 46.2 por ciento
de la poblacin vive en pobreza en el ao 2015.

Reconocimientos.

En 1985 recibi la Medalla de Honor al Mrito Empresarial de la Cmara Nacional

de Comercio de la Ciudad de Mxico
En 2009 la Universidad George Washington le otorg la Medalla del Presidente.
En 2011 la institucin cultural Hispanic Society of America otorg a la Fundacin
Carlos Slim la "Medalla Sorolla" por sus aportes al arte y la cultura.
En 2011, la Copa Telmex organizada por Fundacin Telmex recibi por quinto
ao consecutivo el Rcord Guinness al torneo amateur con ms participantes en el
mundo.
En 2012 recibi el Doctorado Honoris Causa en Servicio Pblico de la Universidad
George Washington.
En 2014 fue galardonado con el Premio Humanitario Starlite 2014 en Espaa.
En 2014 recibi el Premio Mundial en Telecomunicaciones de parte de la Unin
Internacional de Telecomunicaciones.
En junio de 2017 (29) Ingresa en la Real Academia de la Ingeniera de Espaa.

Daniel Servitje Montull

Daniel Servitje Montull, hijo del fundador don Lorenzo y sobrino de Roberto Servitje,
naci el 1 de abril de 1959 en la ciudad de Mxico, es Licenciado y maestro en
Administracin de Empresas por la Universidad Iberoamericana y la Universidad de
Stanford, respectivamente.

Cuando apenas tena 17 aos, comenz a trabajar en Bimbo durante las vacaciones de
verano, bajo la gua y el ejemplo de su padre y de su to, fundadores de la empresa. De
quienes hered el profundo compromiso con Bimbo y con Mxico, as como una serie
de arraigados valores morales que han sido el pilar de la compaa a travs de los aos.
Por ejemplo el tema de integridad, el de la responsabilidad, el de darle un peso al valor
del trabajo, del trabajo fecundo y productivo.

Bajo la direccin de Daniel Servitje, Grupo Bimbo se convirti en la panificadora ms

grande del mundo. La compra del negocio de pan de la estadounidense Sara Lee, en
2011, fue la piedra angular para la firma nacida en 1945.

Otras operaciones que encabez Daniel Servitje con miras a convertir a Bimbo en la
lder de la panadera global fueron la compra de la estadounidense Weston Foods, en
2008, por 2 mil 380 millones de dlares y la de Canada Bread, el presente ao, por mil
830 millones de dlares.

Daniel Servitje Montull, director general de Grupo Bimbo, recibi el Premio a la

Excelencia Empresarial Forbes 2014.
Me siento muy honrado con esta distincin. Junto con esta recepcin viene siempre el
reto de estar a la altura de estos premios, dijo el presidente del Consejo de
Administracin de Bimbo durante el Foro Forbes 2014.

El reconocimiento fue entregado por Andrs Tapia, editor en jefe y Jonathn Torres,
editor adjunto de Forbes Mxico.

Daniel enarbola muchas de las causas que defiende la revista; competencia,

innovacin, disrupcin y le gusta nuevos mercados, expres el editor adjunto
de Forbes Mxico durante el evento.

El directivo record que Mxico se debe pensar en la competitividad digital para

enfrentarse al mercado internacional.

Si queremos competir con el mundo, tenemos que meterle el acelerador a todo lo

digital coment.

Sobre su trayectoria en Bimbo, Servitje Montull dijo que no ha sido un proceso fcil, ha
requerido sudor, lgrimas frecuentes, recursos muy considerables y una constancia en
este esfuerzo a lo largo del tiempo.

Adems, el directivo comparti 4 aprendizajes en Grupo Bimbo durante la entrega del

reconocimiento a su excelencia empresarial:

Visin a largo plazo.

Fuerte compromiso de inversin.
Aprender y aportar.
Estar preparado para paradas frecuentes y adaptacin al entorno.

ANGELA MERKEL

Nacida en Hamburgo (RFA) en 1954, es hija del pastor luterano Horst Kasner (1926-
2011) y de Herlind Jentzsch, nacida en 1928 en Danzig (ahora Gdask, Polonia),
profesora de latn e ingls. Angela Merkel tiene dos hermanos ms jvenes, Marcus
(nacido el 7 de julio de 1957) e Irene (n. el 19 de agosto de 1964). Al poco de nacer, su
padre recibi un pastorado en la iglesia de Quitzow, en la Repblica Democrtica
Alemana, por lo que la familia se mud a la ciudad de Templin, unos 80 km al norte de
Berln, aunque durante aos el rgimen permiti a la familia cruzar libremente la frontera.
Angela fue militante de la Juventud Libre Alemana, las Juventudes Comunistas de la
RDA. En 1977 se cas con el fsico Ulrich Merkel, de quien se divorci en 1982 y de
quien toma su apellido actual, que no solo mantuvo tras el divorcio, sino tras haberse
casado en segundas nupcias en 1998 con Joachim Sauer, catedrtico de qumica en
Berln. La pareja no tiene hijos.

Fue estudiante de Fsica en la Universidad de Leipzig entre 1973 y 1978, en la que se

doctor en 1986 con una tesis sobre qumica cuntica titulada Influencia de la
correlacin espacial de la velocidad de reaccin bimolecular de reacciones elementales
en los medios densos,8 donde obtuvo una calificacin de sobresaliente.

Merkel es presidenta de la Unin Demcrata Cristiana de Alemania (CDU por sus siglas
en alemn) desde 2000, ejerciendo a la vez como diputada del Bundestag, cmara
baja del parlamento alemn, donde representa a un grupo de distritos que incluye los
de Pomerania Occidental y Rgen, as como la ciudad de Greifswald.

Tras su eleccin como Canciller de Alemania en 2005, Merkel lider una coalicin
poltica constituida por la Unin Demcrata Cristiana de Alemania, su partido hermano,
la Unin Social Cristiana de Baviera y el Partido Socialdemcrata de Alemania, la cual
perdur hasta 2009, ao en que la CDU constituye una nueva coalicin, formada por
la Unin Social Cristiana de Baviera y el Partido Democrtico Liberal (FDP por sus
siglas en alemn). En las elecciones federales de 2013, Merkel lider por tercera vez a
la CDU/CSU, obteniendo una aplastante victoria con cerca del 42 % de los votos. Volvi
a formar coalicin con el Partido Socialdemcrata de Alemania.

Desde el comienzo su gobierno se ha enfocado en mantener la productividad alemana y

continuar con su fortalecimiento econmico y poltico en el continente europeo, con un
notorio acercamiento a Rusia y una clara predominancia sobre la Unin Europea.
Igualmente ha destacado Merkel por el manejo que le ha dado a la Crisis econmica de
2008-2013, ejecutando una frrea poltica de austeridad y disciplina en Europa, adems
de lograr mantener los efectos de la misma al margen de la economa alemana, lo cual
le ha permitido gozar de una notoria popularidad en su nacin.

En mi criterio elegir un solo estilo de Liderazgo sera muy pobre, creo que el do
dinmico o estable seria dos estilos.
Liderazgo Democrtico.

Liderazgo Natural.

El lder democrtico es que siempre est visible para poder escuchar opiniones de
cualquier esquina para poder elegir un hacer un consolidado de ideas y poder elegir una
sola eso conlleva a que el resto de integrantes se sientan potencialmente importantes
porque son de ayuda al tener opiniones.

El lder Natural no siempre es que tiene un fotochek que dice lder, es la persona que
los dems saben que puede liderar un grupo que le tienen confianza para poder
comandar y llevar a cabo reuniones donde se puedan exponer sin ningn tipo de
oposicin.

Con este do de lderes se puede llegar muy lejos, este do en una empresa llegara
muy lejos es mi opinin dado que lo he gozado en mis trabajos.

Comparativos.

Liderazgo Autocrtico

Ventajas.

Alto desempeo con el lder presente.-

Uno de los primeros estudios acerca del liderazgo se realiz por Kurt Lewin en
la Universidad de Iowa y compar lderes autocrticos con otros
ms democrticos.

Este experimento mostr que aquellos grupos con lderes autocrticos tuvieron
un alto desempeo cuando el lder estaba presente.

Desventajas.

Absentismo laboral o rotacin del personal

Se puede encontrar grandes niveles de absentismo laboral, de rotacin del
personal en la empresa dado que los trabajadores no estn cmodos en este
tipo de liderazgo.
 Adems, se debe manejar adecuadamente el clima, porque si no los
trabajadores pueden cansarse del autoritarismo de la organizacin y marcharse,
llevndose el conocimiento adquirido a otra empresa.

Liderazgo Democrtico

Ventajas

Los trabajadores se integran mejor en la empresa y el grupo

Los trabajadores se sienten ms a gusto con su trabajo
Se crean mayores vnculos corporativos
Se promueve la iniciativa

Desventajas

El proceso es, inicialmente, lento porque requiere de muchas reuniones y

acuerdos
Si el lder no es capaz de llevar bien la situacin puede fracasar
No es fcil tener a todos contentos
Se deposita demasiada confianza en el grupo, y en ocasiones esto puede ser
un error

Considerarme un buen lder an no lo podra asegurar pero si puedo dar fe que me

asemejo a dos estilos de liderazgo al democrtico y al natural en los trabajos que he
laborado he manejado personal y siempre cuando se hacan reuniones, lo primero era
saber cmo estaban ellos, como estaba su entorno familiar eso da ms soltura a los
trabajadores dar a entender que el jefe, supervisor o encargado tambin se preocupa
por ellos y su entorno, tal concepto brinda ms confianza y ya de ah comenzamos con
los puntos que se van a tratar en la reunin y comenzamos a escuchar opiniones
dudas cualquier tipo de inquietud. Con estos detalles y puntos clave creo que un grupo
de trabajo puede dar mucho a futuro.